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HUMANA, SOSTENIBLE E
INNOVADORA
Carrera 13 No. 11-51 Tel. (092) 2565290-2572083-2572420
VIGENCIAFax:
ENERO
2565290DE – DICIEMBRE 31 DE 2019
2017hsanrafael1913@gmail.com
e-mails:
PLAN DE GESTION GERENCIAL
DEL HOSPITAL SAN RAFAEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO EL CERRITO - VALLE
EL CERRITO
AREA DE DIRECCION
GERENCIA- PLANEACION
2017 - 2019
DOCUMENTO Y
Gerencia y oficina de planeación
ELABORÓ:
REVISÓ: Gerencia
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION. 2
COLABORADORES ORGANIZACIONALES 3
1. MARCO LEGAL. 4
2. IDENTIFICACION 9
1. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA INSTITUCION. 9
Misión 9
Visión 9
Valores Corporativos 9
Principios Institucionales 9
Slogan. 9
Objetivos Estratégicos 9
4. PLAN DE GESTION GERENCIAL 2017 - 2019 10
Fase de preparación 13
Fase de formulación y diagnostico 13
Matriz DOFA 15
Fase de aprobación 17
Fase de Ejecución 17
Fase de Evaluación 17
Instructivo para Calificación (ANEXO 3 Resol. 408-2018) 18
Matriz de Calificación (ANEXO 4 Resol. 408-2018) 21
Escala de Resultados (ANEXO 5 Resol. 408-2018) 22
5. CONCLUSIONES 22
MATRIZ PLAN DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y DE GESTION ANUAL 24
INTRODUCCION
De conformidad con el acuerdo 013 de junio de 1994 La Empresa Social del Estado Hospital
San Rafael municipio de El Cerrito es una entidad con categoría especial de entidad pública,
descentralizada, del orden municipal, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y
autonomía administrativa, sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, Articulo 194,
195 y 196 de la Ley 100 del 23 de diciembre de 1993 y teniendo en cuenta las modificaciones
que dictan leyes como la 1122 de 2007, ley 1438 del 2011 y ley estatutaria en salud.
Con el fin de contribuir al cumplimiento del Plan de Gobierno para el desarrollo del Municipio de
El Cerrito – Valle, El Hospital San Rafael Empresa Social del Estado, hace un gran esfuerzo
para darle cumplimiento a las Políticas Nacionales en salud basadas en la Oportunidad,
Accesibilidad, Calidad y Eficiencia en la prestación de los servicios de salud, el Dr. Carlos
Martin Reyes Reyes, gerente reelegido, presenta ante la Junta Directiva del Hospital San
Rafael ESE, el plan de gestión del periodo 2016-2019.
El cual además de servir como referente institucional, permitirá mejorar y fortalecer la gestión
de la Institución, dirigiéndola hacia la sostenibilidad, el crecimiento y hacia el Sistema de
certificación en salud.
COLABORADORES ORGANIZACIONALES
Junta Directiva
Dr. SEVERO REYES MILLAN
Alcalde Municipal - Presidente de la Junta Directiva
Dra. DIANA CAROLINA IDARRAGA RAIGOZA
Secretaria de Salud Municipal
LIC. ROSA ELVIRA PAYAN ACEVEDO
Enfermera – Representante de los profesionales de la Disciplina en Salud de la ESE.
Sr. CARLOS HUMBERTO ORTEGA
Veedor – Representante de las alianzas y asociaciones conformadas en la localidad
Dr. DIEGO FERNANDO RESTREPO ROMERO
Representante de los Profesionales de Disciplina Administrativa de la ESE.
GRUPO DIRECTIVO
Dr. CARLOS MARTIN REYES REYES
Gerente
Médico Especialista en Gerencia en Salud
Dra. MARTHA LILIANA CIFUENTES
Sub Gerente Administrativo y Financiero
Abogada.
Dr. BAYRO MONTOYA
Asesor Control Interno
Administrador de Empresas
Dra. JENNA MARA REYES ROSERO
Jefe Oficina Asesora de Calidad
Odontóloga – Especialista en Auditoria en S. Salud
Dr. DIEGO FERNANDO RESTREPO ROMERO
Jefe de la oficina Asesora de Planeación
Especialista en Derecho Administrativo
Dr. ANTONIO JARAMILLO CABEZAS
Asesor Jurídico - Externa
Abogado – Especialista en Derecho Administrativo
Dr. JHON JAIRO REYES
Contador - Externo
1. MARCO LEGAL
Para la elaboración del Plan de Gestión 2016-2019 del Hospital San Rafael E.S.E es
importante reconocer el papel que juega el estado, en la red hospitalaria pública, además es
importante hacer un recuento de las diferentes normas, que han tenido importante eco en el
sector salud y que cimentan este instrumento de gestión.
Constitución Política: artículo 49 (acto legislativo 002 del 21 de Diciembre del 2009):
La ley 100 del 23 de Diciembre de 1993: Por la cual se crea el sistema general de seguridad
social en salud y se adoptan otras disposiciones y establece los regímenes jurídicos para los
afiliados y no afiliados a dicho sistema.
Ley 715 del 2001 del 21 de Diciembre del 2001. Por la cual se dictan normas orgánicas en
materia de recursos y competencias de conformidad con los artículos 151, 288, 356 y 357 (Acto
Legislativo 01 de 2001) de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones.
Resolución 793 de 2003 (DAFP): Por la cual se establecen los estándares mínimos para el
desarrollo de los procesos públicos abiertos para la conformación de las ternas de las cuales se
designarán los gerentes o directores de las Empresas Sociales del Estado del nivel territorial.
Ley 1122 de 2007: Por medio de la cual se modifica parcialmente la Ley 100 de 1993 y se
dictan otras disposiciones.
Decreto 313 de febrero 6 de 2008. Por medio del cual se reglamentan parcialmente las Leyes
715 de 2001, 1122 de 2007 y 1176 de 2007.
Resolución 473 de 2008 y su anexo técnico: Por medio del cual se define la metodología
para el diseñó, elaboración y Evaluación del plan de gestión de los gerentes de las ESE.
Ley 1438 de 2011: Por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad social en
salud y se dictan otras disposiciones.
Resolución 710 del 2012: por medio de la cual se adoptan las condiciones y metodología para
la elaboración y presentación del plan de gestión por parte de los Gerentes o Directores de las
Empresas Sociales del Estado del orden territorial, su evaluación por parte de la Junta
Directiva, y se dictan otras disposiciones.
Resolución 743 del 2013. Por la cual se modifica la Resolución número 710 de 2012 y se
dictan otras disposiciones.
Decreto 052 del 15 de Enero del 2016. Por el cual se reglamenta la reelección por evaluación
de los Gerentes de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial.
Resolución No. 408 de 2018. Por la cual se Modifica la Resolución 710 de 2012, modificada
por la Resolución 743 de 2013 y se dictan otras disposiciones
2. IDENTIFICACION
1. RESEÑA
El Cerrito fundado en 1825 por el presbítero Manuel José Guzmán, fue declarado municipio en
1846. Su territorio está dividido en dos regiones: una plana a orillas del río Cauca y otra
montañosa en la cordillera central. El Cerrito es región Agrícola e industrial.
El Hospital san Rafael fue fundado por el Padre Francisco Antonio Campo el trece de octubre
de 1913, quien con la ayuda de la comunidad, dio inicio a un hospedero y casa de
beneficencia, dando paso así, a lo que se llegó a conocer como la Fundación Hospital San
Rafael, a la cual nombra como heredera universal de sus bienes en su testamento final. En
1975 con el Doctor Rodrigo Vallecilla Becerra como Secretario Departamental de Salud, se
inicia la construcción del Hospital, posteriormente mediante el acuerdo No. 013 de junio 14 de
1994 del Concejo Municipal crea el Hospital San Rafael como Empresa Social del Estado del
orden municipal, dotada de Personería Jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa,
del primer nivel de atención y adscrito a la Alcaldía Municipal. En el año 2003 se construyó el
área administrativa y se habilitó en el año 2004. En el año 2005 se inició la construcción del
bloque de Atención Primaria, y en la actualidad funcionan allí todos los programas de
Promoción y prevención. En el 2013 el Hospital cumplió 100 años de brindarle servicios de
salud a los Cerriteños, hoy día requiere de la intervención Territorial y Nacional para mejorar su
infraestructura, sus áreas locativas para la prestación de los servicios urgentes, son limitados e
insuficientes frente a la demanda de los servicios de su área de influencia.
2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
El Hospital San Rafael se encuentra ubicado en la Carrera 13 No 11-51 Del barrio San Rafael
Municipio El Cerrito Valle.
Temperatura media: 23 º C
Puesto de salud de Santa Helena (excelente estado). Permite dar cobertura a la población del
corregimiento de Santa Helena y Veredas como: Campo alegré, Zabaletas, El Florido,
Palosecal, La Novillera, San Isidro, Pajonales, Amaimito.
Puesto de salud de El Placer (excelente estado). Permite dar cobertura a la población del
corregimiento de El Placer.
Puesto de salud de San Antonio (Regular Estado) Permite dar cobertura a la población
Corregimiento de San Antonio y de Veredas como: Guacanal.
Puesto de salud de El Pomo, permite dar cobertura a la población del corregimiento de El
Pomo y de Veredas como: Cerrito adentro, El Rosario.
Puesto de salud de El Castillo (Regular Estado) permite dar cobertura a la población del
corregimiento de El Castillo y Veredas como: La Honda, La Reina, El paraíso.
Puesto de salud de Aují (Regular Estado) permite dar cobertura a la población del
corregimiento de Aují y Veredas como: Regaderos.
Puesto de salud de Tenerife (El más grande - Regular Estado) permite dar cobertura a la
población del corregimiento de Tenerife y del Corregimiento de Los Andes.
Los Puesto de salud de Carrizal, Santa Luisa y el Moral, permiten dar cobertura a la población
de dichos corregimientos: Corregimiento de Carrizal, Corregimiento de Santa Luisa,,
Corregimiento de El Moral
4. ÁREA DE INFLUENCIA.
El área de influencia más predominante son las circunscritas a las zonas correspondientes a
las vías en el casco urbano de El Cerrito, y de los corregimientos de El Placer y Santa Elena,
sin embargo existe una considerable influencia en las vías rurales del Municipio, entre las
cuales están, la vía principal, que atraviesa el Municipio y corresponde a la Vía Panamericana,
también está la Variante a Rozo, las vías secundarias que unen los corregimientos y las
terciarias que conducen a las veredas.
5. ZONAS DE ACTIVIDADES.
Las zonas de actividades o usos de suelo de mayor predominio en las áreas de influencia
directa de las vías del Municipio urbanas y rurales son:
1. Zona Residencial General
2. Zona Comercial
3. Zona de Actividad Múltiple
4. Zona Institucional
5. Zona Turística
La mayoría de las vías del casco urbano atraviesan barrios cuya dedicación principal es
Residencial generalmente; mientras las vías rurales del Municipio conforman corredores viales
de importante movimiento vehicular y por tal motivo se han generado en sus márgenes una
actividad comercial influyente.
1. NUESTRO SLOGAN:
“Humana, Sostenible e Innovadora”.
2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1. La esperanza de vida y el bienestar de la Comunidad Cerriteña.
2. Tener equipos básicos de atención en salud, privilegiando la promoción de la salud y la prevención de la
enfermedad.
3. La participación comunitaria.
4. La Humanización de la atención de los servicios de salud.
5. La Atención integral y seguridad del paciente.
6. El desarrollo integral del talento humano y seguridad en el trabajo.
7. Viabilidad o equilibrio financiero.
8. Modernización tecnológica y organizacional.
9. Crecimiento Social y Económico.
Con la entrada en vigencia de la Resolución No. 408 del 15 de Febrero del 2018 la cual
modifica resolución 710 Resolución de 2012 modificada por la resolución 743 de 2013, todas
expedidas por el Ministerio de Salud y Protección Social; se adoptaron y afianzaron las
condiciones y metodología para la elaboración y presentación del Plan de Gestión de los
Gerentes de la Empresas Sociales del Estado; quienes debemos presentar a más tardar dentro
de los 10 días hábiles siguientes los ajustes a los planes de Gestión ya aprobados
anteriormente por la Junta Directiva, El plan ajustado se constituye en el Nuevo documento que
refleja los compromisos de la Gerencia ante la Junta Directiva; dando a conocer las metas de
gestión y resultados relacionados con la viabilidad financiera, la calidad y eficiencia en la
prestación de los servicios; a través de las siguientes áreas de gestión.
1. Dirección y gerencia.
Dentro de esta área de gestión, la competitividad global plantea retos estratégicos y
gerenciales que exigen desarrollar altos niveles de pensamiento, imaginación y creatividad,
para lograr la adaptación al cambio y alcanzar la satisfacción de los clientes, eficiencia,
posicionamiento, fortalecimiento y crecimiento de la entidad. Anexo 2 Resol 408/18.
Número del Indicador Indicador Formula del Indicador
Promedio de la calificación de la
Mejoramiento continuo de calidad aplicable a
autoevaluación en la vigencia evaluada /
1 entidades no acreditadas con autoevaluación en
Promedio de la calificación de la
la vigencia anterior.
autoevaluación de la vigencia anterior.
Relación del número de acciones de mejora
ejecutadas derivadas de las auditorías
Efectividad en la auditoría para el mejoramiento realizadas / número de acciones de
2 continuo de la calidad de la Atención en salud. mejoramiento programadas para la vigencia
derivadas de los planes de mejora del
1 componente de auditoria registrados en el
PAMEC.
2. Financiera y administrativa.
La modernización de las instituciones implica la transformación de la gestión administrativa y
financiera así como cambios en las relaciones internas y con el entorno, con el objeto de darle
un manejo óptimo a los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de la
organización a través de las áreas administrativas y de apoyo logístico.
3. Clínica o asistencial.
La gestión clínica o Asistencial, es el área de gestión misional de la Institución, que permite
mejorar la calidad de vida de la población, mediante acciones coordinadas orientadas al logro
de sus objetivos institucionales, incrementado la eficiencia y calidad en la prestación de
servicios de salud; razón por la cual , se debe de enmarcar dentro de un modelo organizativo
basado en un liderazgo que sea capaz de impulsar a los miembros del equipo hacia la
búsqueda de la mejora continua, incorporando las mejores evidencias científicas en cuanto a
eficacia y eficiencia de las intervenciones y que promueva cambios en la organización en
beneficio del paciente dentro de un marco legal y unos recursos definidos.
1. Fase de preparación:
Clínica o asistencial, y serán tomados como referentes los resultados de los indicadores del
último año evaluado.
2. Fase de Formulación:
Diagnóstico inicial de la situación del Hospital San Rafael Empresa Social del Estado para cada
uno de los indicadores que serán evaluados. Este diagnóstico debe reflejar con evidencias
suficientes, las condiciones en las cuales se encuentra cada indicador, tanto cuantitativa como
cualitativamente de tal manera que permita conocer desde dónde se está partiendo y cuáles
son los retos implicados para cambiar la situación del Hospital San Rafael Empresa Social del
Estado. A partir de la información contenida en el Diagnóstico inicial, se diseña un escenario
en el cual, con la resolución de los problemas y/o el desarrollo de las prioridades establecidas,
se obtiene una nueva situación o proyección de referencia. Es decir, que, atendiendo a los
estándares específicos de cada indicador, se describirán los logros a alcanzar por Área de
Gestión, de tal manera que se refleje en esta descripción cualitativa, los cambios que se
evidenciarán al final del período del Director o Gerente. La fase de formulación finaliza al ser
presentado el proyecto de plan de Gestión para estudio, análisis y aprobación por la Junta
Directiva de la Empresa Social del Estado.
Para la formulación del Plan de Gestión se tuvo en cuenta, la información generada para el
Plan Estratégico, para lo cual se realizó un diagnóstico con el apoyo de la firma Comfandi, se
conformó un equipo de trabajo representado por los líderes de las áreas asistencial y
administrativa y asesores de la entidad, con la participación de los coordinadores de los
diferentes procesos y servicios, para la aplicación colectiva de un instrumento de análisis que
permitió consolidar un diagnóstico, identificando las amenazas-oportunidades-debilidades-
fortalezas, las cuales podemos observar en la siguiente matriz DOFA:
Fortalezas Debilidades
1. Incertidumbre del Talento Humano.
1. Talento Humano Calificado, capacitado y comprometido. 2. Deficiencias de infraestructura en servicios de atención.
2. Imagen y experiencia Institucional. 3. Algunos Procesos administrativos y de apoyo con falencias.
3. Contratación existente.
DOFA
4. Dificultades financieras, glosas y cartera por recaudar.
4. Cumplimiento normativo de P y P y Salud Pública. 5. Carece de integralidad del software financiero y software de
5. Implementación de Estrategias en actividades locales en facturación.
salud. 6. Clima Laboral y seguridad del cliente interno.
6. Sistematización de los Procesos de atención. 7. La tercerización de servicios..
7. En Proceso de documentación y estandarización. 8. Insatisfacción del usuario en urgencias y consulta externa.
8. Implementación del sistema de Gestión de la Calidad. 9. Deficiencia de procesos de Inducción, Re inducción y
9. Habilitación de los servicios ofertados. evaluación de todo el personal.
10. Suministros y equipos suficientes. 10. No se ha Culminado la Formalización.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Establecer contratos estratégicos para incrementar ingresos 1. Formular proyectos para la consecución de recursos en el SGR.
1. Poca competencia local. vs gastos. 2. Realizar los estudios técnicos para ajustar el talento humano
2. Ubicación geoestratégica. 2. Mejorar la atención y calidad de los servicios para fidelizar al conforme a las normas y los procesos que defina el gobierno.
3. Convenios de práctica con entidades usuario. 3. Conformar equipos de trabajo para ajustar los procesos
educativas. 3. Buscar el apoyo territorial para la consecución de recursos administrativos y de apoyo que están presentando falencias.
para la atención de la población pobre y vulnerable. 4. Tramitar la legalización del terreno de la Institución.
4. Nuevas EPSS, EPS Aseguradoras que
4. Ajustar procesos y hacer trazabilidad de los procesos de 5. Contratar un proceso de mantenimiento de equipos médicos y
requieren servicios. facturación, glosas, recaudo y cartera. hospitalarios eficiente y acorde a las necesidades del Hospital.
5. Falta oportunidad suministro de 5. Presentar proyectos al ente territorial para prestar servicios 6. Reactivar los servicios quirúrgicos costo vs beneficio.
medicamentos por las EPSS. que permitan mejorar el bienestar y calidad de vida de la 7. Mejorar la infraestructura a través de los proyectos
6. Reformas normativas a la Salud. comunidad. presentados.
7. Políticas de desarrollo nueva gerencia. 6. Planificar la contratación y el presupuesto para las futuras 8. Buscar alternativas para optimizar al máximo el software SQL
8. Sistema de Regalías territoriales. vigencias. SIMENS.
9. Mejoramiento de la Infraestructura y 7. Dotar hardware y legalizar software de la entidad. 9. Realizar el diagnóstico del clima y adoptar medidas de mejora.
capacidad instalada. 8. Legalizar convenios de especialidades y de diagnóstico. 10. Garantizar el equilibrio económico y presupuestal, sostener el
10. Humanización de la atención. 9. Contar con convenios con instituciones educativas para Hospital.
apoyar la gestión en diferentes áreas de atención. 11. Culminar el proceso de formalización.
10. Adelantar el proyecto de certificación institucional.
Fortalezas Debilidades
1. Incertidumbre del Talento Humano.
1. Talento Humano Calificado, capacitado y comprometido. 2. Deficiencias de infraestructura en servicios de atención.
2. Imagen y experiencia Institucional. 3. Procesos administrativos y de apoyo con falencias.
3. Contratación existente.
DOFA
4. Dificultades financieras, glosas y cartera por recaudar.
4. Cumplimiento normativo de P y P y Salud Pública. 5. Carece de integralidad del software financiero y software de
5. Implementación de Estrategias en actividades locales en facturación.
salud. 6. Clima Laboral y seguridad del cliente interno.
6. Sistematización de los Procesos de atención. 7. La tercerización de servicios..
7. En Proceso de documentación y estandarización. 8. Insatisfacción del usuario en urgencias y consulta externa.
8. Implementación del sistema de Gestión de la Calidad. 9. Deficiencia de procesos de Inducción, Re inducción y
9. Habilitación de los servicios ofertados. evaluación de todo el personal.
10. Suministros y equipos suficientes. 10. No se ha Culminado la Formalización.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Inscribir al Hospital en giro Directo.
1. Buscar con la junta Directiva apoyo para ajustar talento
2. Participar en las actividades locales para fortalecer vínculos y
1. Crisis del Sector Hospitalario. humano asistencial y poder prepararse para futuras
permitir mejores procesos contractuales de prestación de
2. Mora en el pago de recursos de EPSS, EPS y reglamentación (8 horas médicas y rurales).
servicios para la comunidad
Municipio. 2. Coordinar información de contra referencia para instaurar
3. Apoyarse jurídicamente y provisionar recursos para
3. Influencia Política Local. procedimiento que permita eficiente seguimiento.
prepararse legalmente en defensa y económicamente frente a
4. Violencia Local. 3. Adquirir módulos que permitan la integralidad de los procesos
demandas que están próximas a ser falladas.
5. Demandas por fallas en el servicio o de gestión.
4. Contratar los servicios de auditoría para afrontar problemas
laborales. 4. Liderar procesos de cambio internos que permitan ofertar
de glosa y garantizar mayor recursos.
6. Glosas y devoluciones. servicios eficientes y de calidad.
5. Prepararse con buenos estudios técnicos para el momento de
7. Contratación de personal de manera externa. 5. Mayor acercamiento a la comunidad fortaleciendo la oficina
que se legalmente las modalidades de contratar el personal
8. Surgimiento de Nuevas IPS en la Localidad del SIAU.
asistencial y de apoyo.
9. Quejas e insatisfacción de la comunidad. 6. Reorganización e implementación de procesos internos
6. Ofertar servicios eficientes y prepararnos para la
10. La volatilidad del Marco normativo de las administrativos para una mejor gestión de todos los recursos.
competitividad local futura.
ESE. 7. Contar con la comunidad para que el hospital adquiera
7. Contar con las herramientas tecnológicas suficientes para
imagen y reconocimiento producto de trabajo a conciencia
apoyar la gestión de los colaboradores internos.
con la comunidad.
8. Mejorar el clima organizacional.
1. Fase de aprobación:
En esta fase, el Gerente del Hospital San Rafael Empresa Social del Estado, presenta el
proyecto de Plan de Gestión a la Junta Directiva de la entidad, dentro de los términos
contenidos en los artículos 72 y 73 de la Ley 1438 de 2.011. La fase de aprobación estará
terminada cuando se haya aprobado el Plan de Gestión mediante Acuerdo de la Junta
Directiva, dejando constancia en la respectiva acta de la sesión en la cual fue aprobado dicho
plan.
2. Fase de Ejecución:
Aprobado el plan de gestión, este debe ser ejecutado por el Gerente del Hospital San Rafael
Empresa Social del Estado, esta fase comprende:
El despliegue del mismo a las áreas y unidades de gestión de la entidad, en forma de planes
de acción, con la asignación de responsabilidades.
La presentación a la Junta Directiva del Informe anual de evaluación sobre el cumplimiento del
plan de gestión.
3. Fase de Evaluación:
El informe anual de gestión del gerente o director del Hospital San Rafael Empresa Social del
Estado deberá contener los logros de los indicadores de gestión y de resultados de la empresa
y un análisis comparativo con los indicadores de cumplimiento de las metas de gestión y de
resultados, incluidos en el plan de gestión aprobado por la Junta Directiva, junto con un informe
motivado de las causas de las desviaciones en los indicadores establecidos en el plan, cuando
haya lugar, y de los efectos de estas en la gestión de la entidad.
Para las sesiones de evaluación de la gestión y resultados del Gerente de la Empresa Social
del Estrado, deberá designarse un secretario ad hoc para la Junta Directiva ya que
ordinariamente el Gerente de la Empresa Social del Estado actúa como tal.
La calificación del informe anual del plan de gestión gerencial se realizará teniendo en cuenta
el Anexo N° 3 “Instructivo para la calificación” aplicado a los datos diligenciados en el Anexo N°
4 “Matriz de Calificación” y los lineamientos establecidos en esta Fase de Evaluación conforme
al Anexo 2, todos anexos de la Resolución 408 de 2018.
vigencia evaluada de
todos los estándares acreditadora y dicha
de acreditación que le postulación se
aplican. formalizó con la firma
del contrato entre la
ESE y la entidad
acreditadora durante
la vigencia evaluada.
Si el resultado de la
comparación arrojó Si el resultado de la Si el resultado de la Si el resultado de la
un valor menor o comparación está comparación está comparación es
Efectividad en la Auditoria para el igual a 0,50, o entre 0,51 y 0,70. entre 0.71 y 0.89. mayor o igual a 0,90.
Nivel I, II
2 Y III
Mejoramiento Continuo de la Calidad de
Si la ESE no ha
la Atención en Salud.
iniciado la aplicación
de metodologías de
mejoramiento
continuo.
Área de Tipo de
No. Indicador Calificación del resultado o variación observada en el período Evaluado
Gestión E.S.E. h
Califique con
a b c d Califique con Cero Califique con Uno Califique con Tres
Cinco
(0) (1) (3)
(5)
Si de la vigencia Si de la vigencia
evaluada el Gerente evaluada el Gerente
de la ESE NO de la ESE SÍ
Financiera y Administrativa 40%
presentó presentó
oportunamente la oportunamente la
información en información en
Oportunidad en el reporte de información
cumplimiento del cumplimiento del
en cumplimiento del Decreto 2193 de
Decreto número Decreto número 2193
2004, compilando en la Sección 2,
2193 de 2004, de 2004 compilando
Nivel I, II capitulo 8, Titulo 3, Parte 5 del Libro 2del compilando en la
11 N.A. N.A. en la Sección 2,
Y III Decreto 780 de 2016 – Decreto único
Sección 2, capitulo capitulo 8, Titulo 3,
reglamentario del Sector Salud y
8, Titulo 3, Parte 5 Parte 5 del Libro 2del
Protección Social, o la norma que la
del Libro 2del Decreto 780 de 2016
sustituya.
Decreto 780 de 2016 – Decreto único
– Decreto único reglamentario del
reglamentario del Sector Salud y
Sector Salud y Protección Social, o
Protección Social, o la norma que la
la norma que la sustituya.
sustituya.
Si en la vigencia se Si en la vigencia
presentó uno o más evaluada NO se
Incidencia de Sífilis Congénita en partos registró ningún caso
22 Nivel I casos de Sífilis N.A. N.A.
atendidos en la ESE. de Sífilis Congénita
Congénita en la
Gestión Clínica o Asistencial 40%
en la población
población atendida atendida.
Si en la vigencia Si en la vigencia
Si en la vigencia Si en la vigencia
Tiempo promedio de espera para la evaluada el indicador evaluada el indicador
evaluada el indicador evaluada el indicador
26 Nivel I asignación de la cita de medicina arrojó un resultado arrojó un resultado
arrojó un resultado arrojó un resultado
general. mayor o igual a 6 menor o igual a 3
igual a 5 días. igual a 4 días.
días. días.
Resultado
Área de Tipo de Línea de del Resultado
No. Indicador Calificación Ponderación
Gestión E.S.E. Base Período Ponderado
Evaluado
a b c d i j k l m=k X l
Mejoramiento continuo de calidad aplicable a
Nivel I, II
Gerencia 20%
Y III
en la vigencia anterior.
Efectividad en la Auditoria para el
Nivel I, II
2 Y III Mejoramiento Continuo de la Calidad de la 0,05
Atención en Salud.
Nivel I, II Gestión de ejecución del Plan de Desarrollo
3 Y III Institucional. 0,10
Nivel I, II
4 Y III
Riesgo fiscal y financiero. 0,05
Nivel I, II Evolución del gasto por Unidad de valor
5 Y III relativo producida (1)
0,05
Nivel I, II
9 Y III
Resultado equilibrio presupuestal con recaudo. 0,05
Oportunidad en la entrega del reporte de
Nivel I, II información en cumplimiento de la Circular
10
Y III Única expedida por la Superintendencia
0,05
Nacional de Salud o la norma que la sustituya.
Oportunidad en el reporte de información en
Nivel I, II
11
Y III
cumplimiento del Decreto 2193 de 2004 o la 0,05
norma que la sustituya.
Proporción de gestantes captadas antes de la
Gestión Clínica o Asistencial
21 Nivel I
semana 12 de gestación.
0,08
Resultado
Área de Tipo de Línea de del Resultado
No. Indicador Calificación Ponderación
Gestión E.S.E. Base Período Ponderado
Evaluado
a b c d i j k l m=k X l
Gestión Clínica o
Asistencial 40%
11. CONCLUSIONES
En el Desarrollo de este Plan de Gestión Gerencial, en especial las fases de Preparación y
Formulación ya han sido adelantadas al tenor de la Resolución Nº 408 de 2018, expedida por
el Ministerio de Salud y Protección Social, podemos obtener el proyecto del PLAN DE
GESTIÓN 2016-2019, El cual con la aplicación de la precitada norma, se deberá someter a la
Fase Aprobación. Para lo cual la Junta Directiva tendrá un término de diez (10) días hábiles a
partir del 1ª de marzo de 2018.
Presentado y superado el termino final y con el Plan aprobado, procederé a continuar con
la Fase de Ejecución, para lo cual incluiré dichos compromisos dentro de los Planes de
Acción, donde se asignarán los responsables, así será más sencillo hacer seguimiento
progresivo a los avances del mismo, como también podrán tener oportunidad ajustes
debidamente motivados. Para que al finalizar cada año calendario o fiscal, se proceda a la
realización del Informe de Gestión, que se presentara más tardar cada 1º de abril del año
siguiente, para que la Junta con base en los anexos 3, 4 y 5 conforme a las Resoluciones
respectivas, proceda a realizar la Evaluación, en cumplimiento de la denominada Fase de
Evaluación, concerniente a cada año, evento para el cual se realizará una reunión en la que es
El anterior Plan de Gestión ha sido presentado siguiendo una metodología establecida por el
Ministerio de Salud y Protección Social, y a la vez teniendo en cuenta las necesidades
sentidas y ya establecidas en la institución, con el fin de impactarlas y lograr un buen desarrollo
institucional tanto como Empresa Social del Estado, como también considerando que el
principal capital de la misma es el talento humano y con la visión que la prestación de los
servicios de salud se brinden con calidad, optimizando recursos y siendo eficientes, para
mejorar la situación de salud de la población Cerriteña y de su área de Influencia. .
Anexos:
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CARLOS MARTIN REYES REYES
GERENTE
Hospital San Rafael ESE
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CARLOS MARTIN REYES REYES
GERENTE
HOSPITAL SAN RAFAEL ESE