Capitulo Nº3

PLANEACIÓN DEL PRODUCTO

El plan de producto identifica la cartera de productos que se va a desarrollar en una

organización, y la programación de tiempos para su introducción al mercado.
El proceso de planeación considera oportunidades de desarrollo de producto, identificadas
por diversas fuentes: investigación, clientes, equipos de desarrollo de producción y
benchmarking.
Los planes se desarrollan teniendo en mente las metas, las capacidades, limitaciones y
competencia. Las decisiones de planeación pueden tener lugar solo algunas veces al año o
anualmente e involucran a la alta dirección.

Las empresas que no planean de manera cuidadosa la cartera de proyectos de desarrollo

presentan ineficiencias tales como:
o Inadecuada cobertura del mercado objetivo
o Mala programación en tiempo de la introducción de productos en el mercado
o Desajuste entre capacidad de desarrollo y proyectos perseguidos
o Distribución deficiente de recursos
o Iniciación y cancelación de proyectos mal concebidos
o Cambios frecuentes en las instrucciones de proyectos

Tipos de proyectos de desarrollo de producto:

o Nuevas plataformas de producto: implica crear una familia de productos basados en una
nueva plataforma común. Abordaría mercados y categorías de productos ya conocidos.
o Derivados de plataformas de productos existentes: extienden una plataforma existente para
dirigirse de manera más adecuada a los mercados conocidos con uno o más productos nuevos.
o Mejoras incrementales de productos existentes: implican agregar algunas funciones a los
productos ya existentes para mantener la línea de prod. actualizada y competitiva.
o Productos fundamentalmente nuevos: involucran productos o tecnologías radicalmente
nuevas y pueden ayudar a abordar mercados nuevos y desconocidos.

Desarrollar un plan de producto:

1. Identificar oportunidades
2. Evaluar y clasificar por prioridad a los proyectos
3. Distribuir recursos y planear tiempos
4. Completar la planeación del anteproyecto
5. Reflexionar en los resultados y el proceso (proceso de desarrollo de producto)

1) Identificar oportunidades: este paso se puede considerar como un “embudo de

oportunidades” porque reúne entradas de toda la empresa y capta posibilidades para nuevas
plataformas de productos, mejoras y productos nuevos.

Las ideas pueden surgir de diversas fuentes:

- Personal de marketing y ventas

- Organizaciones de investigación y desarrollo de tecnología
- Organizaciones de manufactura y operaciones
- Clientes actuales y potenciales
- Proveedores, inventores, socios (terceros)

También está relacionada con la identificación de las necesidades del cliente.

2) Evaluar y clasificar los proyectos por prioridades: se deben seleccionar los proyectos más
prometedores.
Cuatro perspectivas básicas son útiles al evaluar y dar prioridad a oportunidades para nuevos
productos en categorías ya existentes de productos:

o Estrategia competitiva: define un enfoque básico de abordar mercados y productos con

respecto a los competidores. La selección de las oportunidades puede ser guiada por esta
estrategia.
- Liderazgo en tecnología: la empresa enfatiza en la investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías y la aplicación de estas en el desarrollo de producto.
- Liderazgo en costos: la empresa debe competir en eficiencia de producción por medio de
economías de escala, mejores métodos de manufactura, mano de obra de bajo costo o mejor
administración de la producción.
- Enfoque hacia el cliente: la compañía trabaja con clientes nuevos y existentes para evaluar sus
necesidades y preferencias.
- Imitativa: implica seguir las tendencias en el mercado. Una vez identificadas las oportunidades
viables, la empresa lanza de inmediato nuevos productos para imitar a los competidores.
o Segmentación de mercado: permite que la empresa considere las acciones de los
competidores y la fuerza de los productos existentes propios con respecto a cada grupo bien
definido de clientes.
o Trayectorias tecnológicas: en negocios que utilizan de manera intensiva la tecnología, una
decisión fundamental en la planeación del producto es cuándo adoptar una nueva tecnología
básica en una línea de producto.
o Planeación de la plataforma del producto: la plataforma de producto es el conjunto de activos
compartidos en un conjunto de productos. Los componentes y los subensambles son con
frecuencia son los activos más importantes. Una plataforma efectiva puede permitir una
variedad de productos derivados creados con mayor rapidez y facilidad.

3) Asignación de recursos y planeación de tiempos

- Distribución de recursos: la planeación agregada ayuda a una organización a hacer un uso
eficiente de los recursos, dedicándose solo a los proyectos que pueden concluirse razonables.
En el proceso de planeación la organización debe decidir cuáles son los proyectos más
importantes para el éxito de la empresa, y dedicarse a ellos con los recursos adecuados.
El plan de producto es el conjunto de proyectos aprobados por el proceso de planeación,
programados en secuencia de tiempos. Puede incluir una mezcla de productos nuevos.
4) Concluir la planeación del anteproyecto: actividad que comprende un pequeño grupo de
empleados interfuncionales conocidos como el “equipo principal”, que formula una definición
más detallada del mercado objetivo y suposiciones bajo las cuales operara el equipo de
desarrollo. El objetivo definido por una visión de producto puede ser muy general.
Declaración de la misión: especifica hacia que dirección hay que encaminarse. Para cada
producto de desarrollo documenta la descripción de producto, propuesta de valor, objetivos
de negocio, mercado objetivo.
Puede incluir:
o Breve descripción del producto: identifica la función básica del producto.
o Metas comerciales clave: incluyen metas del proyecto asi como metas para tiempo, costo y
calidad.
o Mercados objetivo para el producto: se identifican los mercados primario y secundario ue
deberían ser considerados.
o Suposición y restricciones que guían la tarea de desarrollo
o Personas interesadas: una forma de asegurar que se contemplen muchos de los problemas de
desarrollo es listar, todos los grupos que pueden verse afectados por el éxito o fracaso del
producto.

5) Reflexionar en los resultados y en el proceso: el equipo debe hacerse varias preguntas para
evaluar la calidad tanto del proceso como de los resultados.
- ¿El embudo de oportunidades está captando un estimulante y diverso conjunto de
oportunidades del producto?
- ¿El plan del producto apoya la estrategia competitiva de la empresa?
- ¿El plan del producto aborda las oportunidades actuales más importantes a las que se
enfrenta la empresa?
- ¿Son suficientes los recursos totales asignados al desarrollo del producto para seguir la
estrategia competitiva de la empresa?
- ¿Han sido consideradas formas creativas de influir en recursos finitos, por ejemplo el uso de
plataformas de productos, inversiones conjuntas y sociedades con proveedores?
- ¿El equipo principal acepta los desafíos de la declaración de la misión resultante?
- ¿Son consistentes los elementos de la declaración de la misión?
- ¿Cómo puede ser mejorado el proceso de planeación del producto?

Como la declaración de la misión es la transferencia al equipo de desarrollo, se debe realizar

una verificación de la realidad antes de proceder al desarrollo.

Capitulo Nº4

IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

Parte integral en el desarrollo del proceso de desarrollo del producto. Se utilizan para guiar al
equipo para establecer especificaciones, generar conceptos y seleccionar un concepto de
producción para su desarrollo.
 La identificación de las necesidades es un proceso de 5 pasos:
1. Recopilar datos (sin procesar) de los clientes.
2. Interpretar los datos sin procesar en términos de las necesidades del cliente
3. Organizar las necesidades en una jerarquía de necesidades primarias, secundarias, si es
necesario, terciarias.
4. Establecer la importancia relativa de las necesidades
5. Reflejarla en los resultados y en el proceso.

1) Recopilar datos sin procesar: involucra la recopilación de datos, contacto con los clientes y con
su experiencia, y con el ambiente de uso del producto. Se utilizan tres métodos:
- Entrevistas: uno o más miembros del quipo analizan las necesidades con un solo cliente. Duran
de 1 a 2 horas, y se realizan en el ambiente del cliente.
- Grupos de enfoque: un moderador (investigador prof. De mercado o un miembro del equipo),
facilita un análisis con un grupo de 8 a 12 clientes.
- Observar el producto en uso: observar a los clientes usando el nuevo producto o la
observación activa dentro del ambiente real de uso.
Algunos confían en entrevistas escritas pero estas no se recomiendan debido a que no ofrecen
demasiada información sobre el ambiente de uso del producto. Se pueden identificar
necesidades con más eficiencia entrevistando a usuarios líder, que son clientes que
experimentan sus necesidades meses o años antes que la mayoría y expresan sus necesidades
de manera más clara que los clientes típicos.
Estos clientes son fuentes útiles porque 1) con frecuencia pueden expresar sus necesidades
más emergentes 2) quizás han inventado soluciones para satisfacer sus necesidades.

2) Interpretar datos sin procesar en términos de necesidades de clientes

Lineamientos para los enunciados escritos de las necesidades del cliente:
o Exprese la necesidad en términos de lo que el producto tiene que hacer, no en términos de
c6mo puede hacerlo.
o Exprese la necesidad tan específicamente como la información sin procesar, se debe expresar
la necesidad al mismo nivel de detalle que la inf. sin procesar.
o Use fraseos positivos, no negativos.
o Exprese la necesidad como atributo del producto.
o Evite las palabras debe y debería.

Las necesidades de los clientes de expresan como enunciados escritos y son el resultado de
interpretar la necesidad que hay bajo los datos reunidos de los usuarios sin procesar.

3) Organizar las necesidades en una jerarquía: es intuitivo. L resultado de las etapas 1 y 2 debe
ser una lista de 50 a 300 enunciados de las necesidades. En esta etapa se organizan las
necesidades en una lista de jerarquías formas por un conjunto de necesidades primarias,
necesidades más generales, y necesidades secundarias y terciarias, necesidades más
específicas.
El procedimiento para organizar las necesidades:

1. Escribir cada frase de necesidad en una tarjeta separada o nota autoadhesiva.

2. Elimine frases redundantes.
3. Agrupe las tarjetas de acuerdo con la similitud de las necesidades que expresen.
4. Para cada grupo, escoja una etiqueta.
5. Considere crear súper grupos formados por dos a cinco grupos.
6. Revisar y editar los enunciados organizados de necesidades.

4) Establecer la importancia relativa de las necesidades: el resultado de esta etapa es una

valoración numérica de importancia para un subconjunto de necesidades. Hay dos métodos
básicos para el trabajo 1)confiar en el consenso del grupo con base a su experiencia con los
clientes 2) basar la evaluación de la importancia en mas encuestas con los clientes.

5) Reflexionar en los resultados y el proceso

Algunas preguntas a realizar son:
- ¿Hemos interactuado con todos los tipos importantes de clientes en nuestro mercado
objetivo?
- ¿Somos capaces de ver más allá de las necesidades relacionadas sólo con productos
existentes para captar las necesidades latentes de nuestros clientes objetivo?
- ¿Hay aspectos no definidos que exploraríamos en entrevistas de seguimiento o en encuestas?
- ¿Cuáles de los clientes con quienes hablamos serían buenos participantes en nuestro trabajo
actual de desarrollo?
- ¿Qué sabemos ahora que no sabíamos cuando empezamos? ¿Estamos sorprendidos por
cualquiera de las necesidades?
- ¿Involucramos a todo aquél dentro de nuestra organización que necesite entender a fondo las
necesidades del cliente?
- ¿Cómo podríamos mejorar el proceso en futuros trabajos?

Capitulo Nº5

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

Base sobre lo que el grupo deberá hacer para satisfacer las necesidades del cliente.
Una especificación consta de un valor y una medida.
Inmediatamente después de identificar las necesidades del cliente, se establecen las
especificaciones objetivo, representan las esperanzas y aspiraciones del equipo.
Las herramientas como la lista de medidas, la matriz de necesidades- medidas, tablas de
benchmarking de la competencia, así como mapas competitivos, apoyan la toma de decisiones
del equipo proporcionando una forma para representar y analizar las especificaciones.

Establecer especificaciones objetivo: son las metas del equipo de trabajo que describen un
producto que el equipo piensa que tendrá éxito en el mercado.
Ayudan al equipo a seleccionar un concepto, saber cuándo es comercialmente viable.

El proceso de establecer las especificaciones objetivo consiste en cuatro pasos:

l. Elaborar la lista de métricas.
2. Recabar información de comparaciones con la competencia.
3. Establecer valores objetivos ideales y marginalmente aceptables.
 4. Reflexionar en los resultados y el proceso.

1) Preparar la lista de medidas: las medidas más útiles son aquellas que reflejan de la manera
más directa posible el grado al que el producto satisface la necesidad del cliente.
Una matriz simple entre nec-medidas representa la relación entre las necesidades y las
medidas. Las filas corresponden a las necesidades y las columnas a las medidas.
Una buena forma de generar la lista de métricas es contemplar cada necesidad por tumo. En
el caso ideal, hay una y sólo una métrica para cada necesidad. En la práctica, frecuentemente
esto no es posible.
2) Recopilar información de Benchmarking: la información sobre los productos de la
competencia deben ser recopilados para respaldar las decisiones de posicionamiento.
En una tabla de comparaciones las columnas de la tabla corresponden a productos de la
competencia y las filas son las métricas establecidas en el paso 1.
Una tabla alternativa de benchmarking (comparación) con la competencia se puede construir
con las filas correspondientes a las necesidades del cliente y columnas correspondientes a
productos de la competencia. Esta tabla se usa para comparar las percepciones de los clientes
respecto al grado que los productos satisfacen las necesidades.

3) Establecer valores objetivo ideales y marginalmente aceptables

El equipo resume la información disponible para establecer en la realidad los valores objetivos
para las medidas. Dos tipos de valor objetivo son útiles:
- El valor ideal es el mejor resultado que puede esperar el equipo.
- El valor marginalmente aceptable es el valor de la métrica que apenas haría viable el producto
desde el punto de vista comercial.
Estos dos objetivos son útiles para guiar las subsiguientes etapas de generación de conceptos
y elección del concepto, y para refinar las especificaciones después que se haya seleccionado
el concepto del producto.
Hay cinco formas de expresar los valores de las métricas: al menos X, máximo X, entre x e y,
exactamente x, un conjunto de valores discretos.

4) Reflexionar en los resultados y el proceso

Establecer las especificaciones finales: cuando el equipo finalice la selección de un concepto y

elabore el diseño y desarrollo, las especificaciones se revisan. Aquellos que originalmente
fueron solo objetivo, ahora pueden refinarse y expresarse de manera más precisa.
Paso para refinar las especificaciones:
1. Desarrollar modelos técnicos del producto: un modelo técnico es una herramienta para
predecir los valores de las medidas para un conjunto de decisiones de diseño. Lo ideal es que
el equipo pueda de manera precisa modelar el producto analíticamente. Dicho modelo
permite predecir el desempeño que se puede esperar del producto, sin experimentar
físicamente el producto. Con estos modelos el equipo puede predecir si cualquier conjunto de
especificaciones es técnicamente factible.
2. Desarrollar un modelo de costo de producto: se debe asegurar que el producto se pueda
producir al costo objetivo, que es el costo de manufactura al que la compañía y sus socios
pueden obtener ganancia ofreciendo un producto competitivo en precio.
3. Refinar las especificaciones: Una vez elaborados los modelos técnicos y modelos de costos,
estas herramientas se pueden usar para desarrollar especificaciones finales estas pueden
lograrse en una sesión de grupo en la que en la que se det. combinaciones factibles de valores.
4. Bajar de nivel las especificaciones según sea necesario: se deben bajar las especificaciones
globales a especificaciones para cada subsistema.
5. Reflexionar en los resultados y en el proceso
Algunas preguntas que el equipo puede considerar son:
• ¿El producto es ganador?
• ¿Cuánta incertidumbre hay en los modelos técnicos y de costos?
• ¿El concepto elegido por el equipo se adapta mejor al mercado objetivo, o podría aplicarse
mejor en otro mercado?

Inmediatamente después de identificar las necesidades del cliente, el equipo establece

especificaciones objetivo. Después de la selección y prueba de concepto el equipo desarrolla
las especificaciones finales desarrollados al evaluar las restricciones técnicas reales y los
costos esperados de producción.

Capitulo Nº6

GENERACIÓN DE CONCEPTO
Un concepto de producto es una descripción aproximada de la tecnología, principios de
trabajo y forma del producto. Es una descripción concisa sobre cómo va a satisfacer el
producto la necesidad. La elección del mejor concepto de producto es vital para encaminar el
proceso de lanzamiento del mismo al mercado.
El proceso de generación de concepto comienza con un conjunto de necesidades del cliente y
especificaciones objetivo, lo que da como resultado un conjunto de conceptos de los que el
equipo hará la selección final.
Método de 5 paso para la generación de conceptos:

1. Aclarar el problema: consiste en entender el problema y descomponerlo en subproblemas

más sencillos.
La declaración de la misión, la lista de necesidades del cliente y las especificaciones del
producto, son las entradas iníciales para el proceso de generación de concepto.
 Esquemas para descomponer el problema:
Desarticulación funcional: cuyo objetivo es describir los elementos funcionales del producto.
El primer paso es representar el problema como una caja negra, el siguiente paso es dividir la
caja negra en subfunciones para crear una descripción mas especifica de lo que deberían hacer
los elementos del producto para implementar su función global. El proceso de división se
repite hasta que los miembros del equipo que cada subfunción es lo suficientemente simple
para trabajar con ella.
Desarticulación por secuencia de las acciones de los usuarios: método útil para productos
con funciones técnicas muy sencillas que comprenden mucha interacción por parte del
usuario.
Desarticulación por necesidades de cliente clave: útil para productos en los que la forma es
el principal problema.
2. Buscar externamente: va dirigida a encontrar soluciones existentes, esta búsqueda ocurre de
manera continua en todo el proceso de desarrollo. Es un proceso de captación de información.
Incluye una evaluación detallada de productos competitivos y de tecnologías utilizadas en
productos con subfunciones relacionadas.
Formas de captar información a través de fuentes externas:
a) Entrevista con usuario líder: Es frecuente que estos usuarios líderes ya hayan inventado
soluciones para satisfacer sus necesidades Los usuarios líderes pueden seleccionarse en el
mercado para el cual el equipo está desarrollando el nuevo producto, o en mercados que
implementen algunas de las subfunciones del producto.
b) Consultar a expertos: pueden proporcionar conceptos de manera directa y puede redirigir la
búsqueda hacia un área más provechosa.
c) Buscar patentes: incluyen dibujos detallados y explicaciones sobre cómo funcionan muchos
productos. La desventaja es que los conceptos encontrados en patentes recientes están
protegidos.
d) Buscar literatura publicada: La literatura publicada incluye revistas, memorias de
conferencias, revistas industriales, informes gubernamentales, información de mercado,
consumidores y productos. La búsqueda electrónica es a veces la forma mas eficiente de
recolección de información.
e) Benchmarking de productos relacionados: benchmarking es el estudio de productos
existentes con funcionalidad similar a. la del producto en desarrollo o a los subproblemas en
los que está concentrado el equipo. El benchmarking puede revelar conceptos existentes que
se han puesto en práctica para resolver un problema particular, así como información sobre
puntos fuertes y débiles de la competencia.

3. Buscar internamente: es el uso del conocimiento y creatividad personal y del equipo para
generar conceptos de solución. Las ideas son creadas a partir de los conocimientos que poseen
los miembros del grupo.
Ésta actividad puede ser la mas abierta, extensa y creativa.
Cuatro directrices son útiles para mejorar la búsqueda interna Individual y de grupo:
o Suspender juicio
o Generar muchas ideas
o Dar la bienvenida a ideas que parecían no viables
o Usar medios gráficos y físicos
 Como resultado de la búsqueda externa e interna, el equipo habrá recopilado muchos
fragmentos de conceptos, es decir, soluciones para cada subproblema.

4. Explorar de manera sistemática: va dirigida a la navegación del espacio de posibilidades,

organizando y sintetizando los fragmentos de solución
Para esto existen dos herramientas (formas sencillas de organizar el pensamiento y guiar la
energía creativa del equipo)
• Árbol de clasificación de conceptos: divide todas las posibles soluciones en categorías
independientes que facilitan la comparación y eliminación.
Proporciona cuatro beneficios importantes:

- Eliminar las ramas menos prometedoras: si el equipo identifica un método de solución que no
parece tener mucho merito, puede eliminarse, y centrar la atención en las ramas más
prometedoras del árbol.
- Identificación de enfoques independientes para el problema: cada rama del árbol se puede
considerar un enfoque diferente para resolver el problema global. Cuando dos enfoques
parecen prometedores, el equipo puede dividir sus esfuerzos para reducir la complejidad.
- Exposición de énfasis inapropiado en ciertas ramas: una vez construido el árbol el equipo
puede ver de manera rápida si el esfuerzo asignado a cada rama fue el apropiado.
- Refinamiento de la descomposición del problema para una rama particular.

• Tabla de combinación de conceptos: es una manera sistemática de considerar combinaciones

de fragmentos de solución. Las columnas corresponden a subproblemas identificados en la
desarticulación de un problema. Las entradas de cada columna corresponden a los fragmentos
de solución para cada uno de los subproblemas. Combinando un fragmento de cada columna
se pueden observar las soluciones para el problema. La tabla pierde su uso práctico cuando se
exceden las tres o cuatro columnas.

5. Reflexionar sobre las soluciones y el proceso.

• ¿El equipo esta desarrollando confianza en que el espacio de solución se ha explorado en su
totalidad?
• ¿Hay diagramas funcionales alternativos?
• ¿Hay formas alternativas de descomponer el problema?
• ¿Se han trabajado en su totalidad las fuentes externas?
• ¿Las ideas de todos han sido aceptadas e integradas en el proceso?

Capitulo Nº7

Selección de concepto
 Es el proceso de evaluar los conceptos con respecto a las necesidades de los clientes,
comparando los puntos fuertes y débiles de los conceptos, y seleccionando uno o más de ellos
para investigar, prueba o desarrollo adicional.
Métodos para elegir un concepto:
• Decisión externa: los conceptos giran en torno al cliente o a una entidad externa.
• Dirigente del producto: un miembro influyente del equipo elige un concepto con base a una
preferencia personal
• Intuición: se escoge el concepto que se percibe como mejor.
• Votación múltiple: cada uno de los miembros vota por varios conceptos y se elige el concepto
con más votos.
• Pros y contras: se listan los puntos fuertes y débiles de cada concepto y se hace la selección
en base a la opinión del grupo.
• Prototipo y prueba: la organización construye y prueba prototipos de cada concepto, haciendo
una selección con base a los datos de las pruebas.
• Matrices de decisión

Un método estructurado ofrece varios beneficios: ayuda a mantener la objetividad del

concepto en todas las fases del proceso de desarrollo y guía al equipo.
o Un producto enfocado en el cliente: debido a que los conceptos son explícitamente evaluados
contra criterios orientados al cliente.
o Diseño competitivo: se comparan (benchmark) conceptos con respecto a diseños existentes
para igualar o superar el rendimiento del producto de sus competidores en dimensiones clave
o Mejor coordinación del proceso de un producto: una evaluación explicita del producto con
respecto al proceso de manufactura mejora la capacidad de fabricación del producto.
o Reducir el tiempo para la introducción del producto
o Efectiva toma de decisiones grupal
o Documentación del proceso de decisión

Perspectiva general de la metodología

Presentamos una metodología de dos etapas para selección del concepto, cada una se apoya
en una matriz de decisiones que utiliza el equipo para filtrar, ordenar y seleccionar los mejores
conceptos.
1. Filtrado de conceptos: evaluación aproximada y rápida, dirigida a producir algunas alternativas
viables. Se evalúan conceptos iniciales, respecto a un concepto de referencia utilizando una
matriz de filtrado. Aquí se utiliza un sistema de evaluación comparativo, luego se eliminan
algunas alternativas, y se continúa con un análisis mas detallado y una evaluación cuantitativa
mas certera de los conceptos, utilizando una matriz de evaluación.
2. Evaluación de conceptos: análisis cuidadoso de los pocos conceptos con el fin de obtener el
concepto que tenga mas probabilidad de llevar le producto al éxito.

Ambas etapas siguen un proceso de seis pasos que llevan al equipo por la actividad de
selección del concepto:
1. Elaborar la matriz de selección.
2. Evaluar los conceptos.
3. Ordenar los conceptos.
4. Combinar y mejorar los conceptos.
 5. Seleccionar uno o más conceptos.
6. Reflexionar sobre los resultados y el proceso.

Filtrado de conceptos

1. Elaborar la matriz de selección: los conceptos se ingresan en la parte superior de la matriz, los
criterios de selección se listan en el lado izquierdo. Estos criterios se eligen con base en las
necesidades de los clientes y de la empresa. El equipo elige un concepto de comparación o de
referencia contra el cual se evalúan todos los demás conceptos
2. Evaluar los conceptos (calificarlos):evaluación relativa de “mejor que” (+), “igual a” (0), “peor
que”(-). Se pone en cada celda para representar como se evalua cada concepto en relación al
concepto de referencia
3. Ordenar los conceptos(calificar por rango) se suman las evaluaciones (+,0,-) y se calcula la
puntuación neta y luego se ordenan los conceptos por rangos.
4. Combinar y mejorar conceptos: se debe verificar que los resultados sean lógicos y luego ver si
hay formas de combinar y mejorar ciertos conceptos.
5. Seleccionar uno o mas conceptos: decide que concepto ah de seleccionarse para mas
refinamiento
6. Reflexionar sobre los resultados y el proceso: Todos los miembros del equipo deben sentirse
cómodos con el resultado

Capitulo Nº8

Prueba de concepto

En una prueba de concepto, el equipo de desarrollo solicita una respuesta a una descripción
del concepto del producto, que provenga de clientes potenciales del mercado objetivo. Este
tipo de prueba puede usarse para seleccionar cuál de dos o más conceptos debe realizarse,
para captar información de clientes potenciales sobre cómo mejorar un concepto y para
estimar el potencial de ventas del producto.

Presenta un método de siete pasos para probar conceptos del producto:

1. Definir el propósito de la prueba de concepto.
2. Escoger una población a encuestar.
3. Seleccionar un formato de encuesta.
4. Comunicar el concepto.
S. Medir respuesta del cliente.
6. Interpretar los resultados.
7. Reflexionar sobre los resultados del proceso

1. Definir el propósito de la prueba de concepto: el equipo debe anotar las preguntas que el
equipo desea contestar con la prueba. La prueba de concepto es en esencia una actividad
experimental y conocer el propósito del experimento es esencial para diseñar un método
experimental efectivo. Las preguntas principales que se manejan son:
o ¿Cuál de varios conceptos alternativos debe perseguirse?
o ¿Cómo puede mejorarse el concepto para satisfacer mejor las necesidades del cliente?
o ¿Cuántas unidades es probable que se vendan, aproximadamente?
o ¿Debe continuarse el desarrollo?

2. Escoger una población a encuestar: el equipo debe escoger una población a encuestar que
refleje el mercado objetivo en tantas formas como sea posible. En la encuesta real, las
primeras preguntas (preguntas de filtrado) se usan para verificar que quien responda a ellas
se ajuste a la definición del mercado objetivo para el producto. El tamaño muestral de la
encuesta debe ser lo suficientemente grande para que la confianza del equipo en los
resultados sea bastante alta para guiar la toma de decisiones.

3. Seleccionar un formato de encuesta:

Los formatos siguientes se usan por lo común en prueba del concepto:

o Interacción personal: un entrevistador interactúa directamente con quien responda sus

preguntas.
o Teléfono: Las entrevistas pueden ser concertadas o dirigidas previamente a personas
específicas o pueden ser "llamadas frías" de consumidores de una población objetivo.
o Correo postal: encuestas por correo, se envían los materiales y a quienes decidan responder
se les pide completar un formato.
o Correo electrónico: encuestas por correo electrónico
o Internet: Con el uso de Internet un equipo puede crear una página virtual de prueba del
concepto en la que los participantes pueden observar conceptos y dar respuestas.

4. Comunicar el concepto
Los conceptos pueden ser comunicados en cualquiera de las siguientes formas:
• Descripción verbal: Una descripción verbal es generalmente un párrafo corto o un conjunto
de viñetas que resume el concepto del producto.
• Bosquejo: Los bosquejos suelen ser dibujos que muestran el producto en perspectiva, quizá
con anotaciones de las funciones clave.
• Fotos e ilustraciones:
• Secuencia de imágenes
• Videos
• Simulación: se pone en práctica como un software que imita la función o características
interactivas del producto.
• Modelos de aspecto físico: o modelos de apariencia, muestran en vivo la forma y aspecto de
un producto.

5. Medir respuesta del cliente:

Las pruebas del concepto suelen tratar de medir la intención de compra. La escala que se
emplea para intención de compra tiene cinco categorías de respuesta:
• Definitivamente compraría.
• Probablemente compraría.
• Podría o no comprar.
• Probablemente no compraría.
• Definitivamente no compraría.
6. Interpretar los resultados
Si el equipo está simplemente interesado en comparar dos o más conceptos, la interpretación
de los resultados es clara. Si un concepto domina a los otros y el equipo confía en que los
encuestados entienden las diferencias clave entre los conceptos, entonces el equipo
Simplemente puede escoger el concepto preferido. Si los resultados no son concluyentes, el
equipo puede determinar escoger un concepto basado en costo u otras consideraciones, o
puede decidir ofrecer múltiples versiones del producto.

7. Reflexionar sobre los resultados del proceso

El equipo se beneficia por considerar el impacto de las tres variables claves: (1) el tamaño total
del mercado, (2) la disponibilidad e información del producto y (3) la fracción de clientes que
sea probable que compren. El equipo debe hacer dos preguntas clave. Primero, ¿el concepto
se comunicó en forma tal que sea posible obtener una respuesta del cliente que refleje su
verdadera intención? En segundo término, ¿el pronóstico resultante es consistente con
porcentajes observados de ventas de productos similares?

PRODUCTO: resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles e

intangibles los cuales son percibidos por sus compradores como capaces de satisfacer sus
necesidades o deseos. Puede ser un bien, un servicio, una idea, etc. Y existe para:
• Propósito de intercambio
• La satisfacción de necesidades o deseos
• Para contribuir al logro de objetivos de una organización

CREATIVIDAD: conjunto de técnicas y métodos que permiten y facilitan la producción de un

concepto nuevo.
Proceso de presentar un problema a la mente con claridad y luego originar o inventar una
idea, concepto, nación o esquema.

ENCUESTA: técnica de investigación que consiste en una interrogación verbal o escrita que se
le realiza a un individuo con el fin de obtener información necesaria para una investigación,
mediante un cuestionario.
Cuyos objetivos son el de hallar la causa o solución de un problema, hallar la oportunidad de
negocio, evaluar la factibilidad de creación de un nuevo negocio o lanzamiento de un nuevo
producto al mercado y conocer las preferencias y gustos de los consumidores.