Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia: un estudio empírico en pequeñas y medianas empresas

Rodríguez, Emilio * Resumen En esta investigación se pretende descubrir si los estilos de liderazgo tienen
o no influencia en la cultura organizativa. Subsecuentemente, se procura dilucidar si la cultura organizativa
impacta o no sobre la eficacia. Para este efecto se trabaja en un estudio explicativo, empleando una muestra
de 68 altos directivos de pequeñas y medianas empresas chilenas. Los resultados de la investigación
muestran que existe una relación entre estilos de liderazgo y cultura organizativa, ya que el estilo de
liderazgo explica el 46,2% de la cultura de innovación y un 73,1% de la cultura competitiva. Asimismo,
existe una relación entre cultura organizativa y eficacia, ya que en la muestra analizada la eficacia es
explicada en un 69,9% por la cultura. Palabras clave: Estilos de liderazgo; cultura organizativa; eficacia;
pequeñas y medianas empresas. Leadership Styles, Organizational Culture and Effectiveness: An Empirical
Study in Small and Medium Firms Abstract This study aims to determine whether or not leadership styles
influence organizational culture. Subsequently, it seeks to discover whether organizational culture impacts
organizational performance, using a sample of 68 top executives from SMEs in Chile. Research results
show that a relationship exists between leadership styles and the organizational culture; in this context,
leadership style explains 46.2% of the innovative culture and 73.1% of the competitive culture. Likewise,
there is also a relationship between organizational culture and effectiveness, since, in the analyzed sample,
69.9% of the effectiveness is explained by culture. Key words: Leadership styles, organizational culture,
effectiveness, small and medium enterprises. 629 * Ingeniero Comercial - Universidad de Tarapacá;
Magíster en Administración mención finanzas - Universidad de Chile; Doctor en Dirección de Empresas -
Universidad Complutense de Madrid. Profesor Titular de la Universidad de Tarapacá (Chile). Presidente de
la Comisión Nacional de Acreditación de Chile. E-mail: erodrigu@uta.cl. Recibido: 09-10-06 Aceptado:
10-04-06 Introducción En el artículo se pretende dilucidar si los estilos de liderazgo tienen o no influencia
en la cultura organizativa y, subsecuentemente, se procura descubrir si la cultura impacta o no sobre la
eficacia en una muestra de pequeñas y medianas empresas. El campo de la cultura organizacional y los
estilos de liderazgo son dos áreas de la economía de empresa y del comportamiento organizativo, que se
han vinculado en forma directa e independiente con la eficacia de las organizaciones. En efecto, la relación
directa entre estilos de liderazgo y eficacia está ampliamente demostrada en el estado del arte (por ejemplo,
Howell y Avolio, 1993; Bycio et al., 1995; Pedraja Rejas et al., 2008a). Asimismo, existe amplia evidencia
de la relación directa entre cultura organizacional y eficacia organizativa (por ejemplo, Denison, 1990;
Kotter y Heskett, 1992; Denison et al., 2004). Sin embargo, la literatura sobre cultura organizativa ha
sugerido que el estilo de liderazgo desempeña un papel fundamental para crear y mantener determinados
tipos de cultura (por ejemplo, Schein, 1992; Ogbonna y Harris, 2000; Steyrera et al. 2008). Ahora bien, la
relación entre cultura organizativa y estilos de liderazgo no ha sido suficientemente estudiada, lo que
constituye una falencia existente en el estado del arte, ya que salvo escasas excepciones (por ejemplo,
Ogbonna y Harris, 2000; Xenikou y Simosi, 2006; Giberson et al., 2009), existen muy pocos estudios que
comprueben y demuestren la relación entre estilos de liderazgo, cultura organizacional y, sus posteriores,
efectos sobre la eficacia de las organizaciones. Se requieren, por tanto, estudios empíricos que permitan
descubrir cómo determinados estilos de liderazgo impactan sobre los diferentes tipos de cultura, y cómo la
cultura puede influir sobre la eficacia de las organizaciones. En este contexto, y bajo la perspectiva de
contribuir al acervo de conocimiento, el objetivo de esta investigación es describir las relaciones que
existen entre los estilos de liderazgo, la cultura organizativa y la eficacia en las pequeñas y medianas
empresas, PYMES. De este modo, se trabaja con un diseño explicativo, empleando una muestra de 68
organizaciones de un país emergente como lo es Chile. Ciertamente, este estudio es una contribución al
campo de las ciencias sociales, específicamente, a las áreas de la economía de empresa y del
comportamiento organizativo, en tanto que la investigación desarrollada permite: 1) descubrir las relaciones
entre diferentes estilos de liderazgo, tipos de cultura, y su impacto posterior sobre la eficacia organizativa;
2) proporcionar evidencia empírica en un campo disciplinario de exigencia creciente para las PYMES; 3)
generar buenas prácticas para mejorar las posibilidades de éxito en la dirección de las PYMES. 1. Marco
teórico e hipótesis El liderazgo puede ser conceptualizado como la influencia interpersonal ejercida por un
líder frente a sus seguidores en una situación determinada, dirigida a través del proceso de comunicación
humana hacia la consecución de uno o diversos objetivos (Chiavenato, 2001). Por su parte, la cultura
organizativa se configura a partir de las creencias, valores y normas que son tanto aceptadas, como
compartidas por personas y grupos en una institución. La cultura influye en la interacción de unos
miembros con otros al interior de la organización; así como también en la interacción de los miembros con
el entorno de la empresa. De esta manera, a partir de la cultura, surgen normas, guías y expectativas que
determinan los comportamientos socialmente aceptables 630 Estilos de liderazgo, cultura organizativa y
eficacia... Rodríguez, Emilio _____________________________________________________________
de los trabajadores en el desarrollo de su labor, así como las bases para el control social entre los miembros
de una organización (Hofstede, 1980). Los estilos de liderazgo y la cultura organizativa son dimensiones
relevantes del quehacer organizativo que se influencian mutuamente (Schein, 1992; Bass y Avolio, 1993;
Frontiera, 2010). En este contexto, Smircich (1983), sostiene que la cultura no sólo puede entenderse como
una variable predefinida en una organización, sino que la cultura puede ser moldeada, construida y
mantenida por las habilidades del líder. Bass (1985) plantea que el liderazgo transaccional tiende a
mantener la cultura dominante en una organización, mientras que el estilo de liderazgo transformacional
puede impactar sobre el tipo de cultura que se construye en las empresas. Sin embargo, pocos trabajos
revisan la relación entre cultura y liderazgo en la perspectiva de evaluar el impacto de la primera sobre la
eficacia de la organización (por ejemplo, Brown, 1992; Hennessey, 1998; Ogbonna y Harris, 2000). La
mirada para evaluar la relación entre estilos de liderazgo y cultura organizativa y su posterior impacto sobre
la eficacia de las organizaciones, es esencial para generar buenas prácticas en los estilos de liderazgo y en
la administración de la cultura organizativa. Es posible plantear que existen distintos tipos o estilos de
liderazgo, y diferentes perspectivas de clasificación; sin embargo, en los últimos años la teoría de Bass
(1990) es la que tiene mayor aceptación en la literatura académica. En efecto, en dicha teoría se distingue
tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional y el “laissez faire”. Esta teoría establece que
el líder transformacional guía a sus seguidores, los inspira, estableciendo desafíos así como una motivación
basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. Precisamente, el líder transformacional conduce al
logro de estándares de excelencia, individuales y colectivos, a través del establecimiento de una visión y
una misión compartidas. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se
motivan con base en los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas.
Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de negociación entre el líder y los seguidores.
Finalmente, en el estilo “laissez faire” el líder renuncia al control con lo cual permite que sean los
subordinados quienes tomen las decisiones. Por su parte, Deshpande et al. (1993) y Ogbonna y Harris
(2000), identifican cuatro tipos de cultura: cultura de innovación; cultura competitiva; cultura burocrática; y
cultura comunitaria. La cultura de innovación se caracteriza por cuanto las personas asumen riesgos, así
como desafíos nuevos y significativos, existiendo un marcado énfasis en ser los primeros, es decir, los
innovadores y emprendedores del sector industrial en el que la empresa opera. Por su parte, la cultura
competitiva se caracteriza por un énfasis en el cumplimiento de las tareas y las metas, así como por la
realización de acciones que tiendan al logro de metas medibles que generen valor estratégico o económico
para la firma. Asimismo, la cultura burocrática enfatiza tanto en políticas como en reglas, caracterizándose
por un alto nivel de formalización y estructuración; así como por una focalización en la eficiencia
operativa. Finalmente, la cultura comunitaria enfatiza en el compromiso de los miembros de la
organización, en la cohesión del grupo, y en la importancia de las personas en la empresa. Así, el desafío a
resolver en el artículo, según lo sugieren recientes investigaciones 631
__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVI, No. 4, 2010 (Kee y Kee
Wei, 2008; Sarros et al., 2010; Benevene y Cortini, 2010), consiste en dilucidar si los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional impactan o no, específicamente, sobre la cultura. Por lo tanto, la primera
hipótesis a contrastar en este estudio es: H-1: Los estilos de liderazgo impactan sobre la cultura
organizativa en las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, la cultura organizativa es un elemento
central en una empresa. Sin embargo, no hay consenso del significado e impacto que la cultura puede
generar sobre la eficacia de las instituciones (por ejemplo, Alvesson, 1990; Ogbonna y Harris, 1998a;
1998b). Algunos trabajos han tratado a la cultura como un concepto único (por ejemplo Pettigrew, 1979),
sin considerar el conjunto de dimensiones que la configuran. Sin embargo, dicho enfoque hace muy difícil
descubrir implicancias normativas para la alta dirección. Otros trabajos han centrado los aspectos políticos
y de poder de la cultura (por ejemplo, Riley, 1983; Schein, 1986; Denison, 1996), ignorando la relevancia
de una perspectiva integradora. La perspectiva que subyace en esta investigación es integradora, puesto que
considera a la cultura como la configuración de un conjunto de dimensiones con características propias
(cultura de innovación, cultura competitiva, cultura burocrática, cultura comunitaria), y en consecuencia,
este enfoque permite evaluar el grado de acercamiento que las empresas tienen a cada una de estas
dimensiones. Múltiples investigaciones han propuesto la existencia de una relación entre cultura
organizacional y eficacia de las empresas. Algunas de estas investigaciones han sugerido que la cultura
organizativa es una fuente de ventaja competitiva (Por ejemplo, Scholz, 1987; Ogbonna, 1993; Gregory et
al., 2009) puesto que generan un saber hacer intangible e inimitable por la competencia (Prahalad y Bettis,
1986; Johnson, 1992; Fawcett et al., 2008). Otras investigaciones académicas (por ejemplo, Denison, 1990;
Kotter and Heskett, 1992) y proposiciones de pensadores del campo de la economía y dirección de
empresas (por ejemplo, Ouchi, 1981; Peters y Waterman, 1982), han planteado que la cultura organizativa
puede impactar sobre la eficacia de las organizaciones. Recientes investigaciones sugieren una relación
causal entre cultura organizacional y eficacia (por ejemplo, Tseng, 2010; Ye, 2010; Katou y Budhwar,
2010). En este contexto, es importante destacar que la eficacia organizativa se refiere al grado de
cumplimiento de los objetivos de una institución (por ejemplo, Hannan y Freeman, 1977; Chiavenato,
2004; Koontz y Wierich, 2004). En muchos trabajos de naturaleza empírica se ha reducido el concepto de
eficacia al logro de ciertos indicadores económicos y financieros (por ejemplo, Fredrickson e Iaquinto,
1989; Haleblian y Finkelstein, 1993; Simerly y Li, 2000). Sin embargo, los objetivos de una organización
se refieren a múltiples ámbitos; por lo que la eficacia es un constructo multidimensional (Chakravathy,
1986; Rogers y Whright, 1998; Richards et al., 2009). Por lo tanto, en este estudio se tiene especial
preocupación por emplear no sólo indicadores económicos, sino que un prisma más amplio de eficacia
organizativa. Bajo esta perspectiva, en la investigación, se genera una medición subjetiva de eficacia,
enfatizando en el empleo de variables validadas en investigaciones previas, cuyos resultados han mostrado
índices de fiabilidad altos (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Rodríguez-Ponce, 2007; Pedraja Rejas
et al., 2009). Así, la segunda hipótesis a contrastar en este estudio es: H-2: La cultura organizati632 Estilos
de liderazgo, cultura organizativa y eficacia... Rodríguez, Emilio
_____________________________________________________________ va impacta sobre la eficacia en
las pequeñas y medianas empresas. La Figura 1, sintetiza el marco de análisis de la investigación: 2.
Metodología La investigación demanda la realización de un estudio de tipo explicativo, cuantitativo, según
se detalla seguidamente: Muestra: Se seleccionó una muestra de 318 firmas pequeñas y medianas que
operan en el norte de Chile. Específicamente se solicita al máximo directivo o a su representante que
responda un cuestionario diseñado para el efecto. Se emplea un solo informante clave en cada empresa
para, según lo sugiere Malhotra (1993), Dholakia et al., 1993, Slater (1995): evitar dispersión en las
respuestas; minimizar dificultades en la administración del cuestionario, obtener una tasa de respuesta más
alta y una mayor fiabilidad de las variables. Transcurrido 6 meses desde la aplicación del cuestionario y
considerando hasta 3 insistencias (siguiendo lo sugerido por Dillman, 1978; Conant et al., 1990), se
obtuvieron 68 respuestas. Estas respuestas corresponden a una tasa del 21,38%, tasa que está en el
promedio de respuestas de estudios equivalentes en países emergentes (por ejemplo, Rodríguez Ponce y
Pedraja Rejas, 2009; Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2008a; 2008b; Pedraja Rejas et al. 2009). Variables
y medidas: Se empleó un conjunto de variables y medidas validadas en investigaciones previas, y se usó la
escala de Likert (1-7). Para cada caso se midió la fiabilidad de acuerdo con el cálculo del Alpha de
Cronbach. Los índices de fiabilidad se presentan en la Tabla I. Métodos: Las relaciones establecidas en la
Figura 1 son verificadas mediante la aplicación de modelos de regresión lineal múltiples, considerando el
método de pasos sucesivos, para seleccionar las variables independientes estadísticamente relevantes. De
este modo, para evaluar el impacto de los estilos de liderazgo sobre la cultura organizativa, se emplearon
las siguientes ecuaciones de regresión: Cultura de innovación = A + 1Liderazgo transformacional +
2Liderazgo transaccional + Ei (1) Cultura competitiva = A + 1Liderazgo transformacional + 2Liderazgo
transaccional + Ei (2) Cultura burocrática = A + 1Liderazgo transformacional + 2Liderazgo transaccional +
Ei (3) Cultura comunitaria = A + 1Liderazgo transformacional + 2Liderazgo transaccional + Ei (4) Donde,
A es la constante del modelo; 1y 2 es el factor de ponderación de los estilos de liderazgo y Ei: error residual
del modelo. Para evaluar el impacto de la cultura organizativa sobre la eficacia, se empleó la siguiente
ecuación de regresión: Eficacia organizativa = A + 1Cultura de innovación + 2Cultura competitiva +
3Cultura burocrática + 4Cultura comunitaria + Ei (5). 633 __________________________________
Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVI, No. 4, 2010 Estilos de Liderazgo Cultura Organizativa Eficacia
Organizacional Figura 1 Modelo general de análisis Fuente: Elaboración propia (2010). 634 Estilos de
liderazgo, cultura organizativa y eficacia... Rodríguez, Emilio
_____________________________________________________________ Tabla I Variables y Medidas
Variables Ítems Basado en Alpha de Cronbach Estilo de liderazgo transformacional El líder comparte la
misión y la visión con sus seguidores. Los seguidores comparten y siguen con entusiasmo los objetivos del
líder. Los seguidores comparten y siguen con entusiasmo la visión de largo plazo del líder. Los seguidores
aceptan con entusiasmo los desafíos profesionales que les plantea el líder. Los seguidores comparten y
aceptan con entusiasmo el papel que les corresponde jugar en la organización. Bass (1990); Bass y Avolio
(1993) 0,80 Estilo de liderazgo transaccional El seguidor comprende y está de acuerdo con el sistema de
recompensas en la organización. Los seguidores comprenden y comparten el sistema de poder en la
organización. El líder promueve procesos de negociación individuales y colectivos con su equipo de
trabajo. Los términos de intercambio son determinantes para las relaciones y el desarrollo del trabajo de
largo y corto plazo. Bass (1990); Bass y Avolio (1993) 0,66 Cultura de innovación Los miembros de la
empresa asumen riesgos, frecuentemente, en la perspectiva de generar innovaciones para el mercado. Los
miembros de la organización asumen el desafío de la innovación como una tarea permanente e
ininterrumpida. La empresa tiene como su foco estratégico la innovación. Los miembros de la organización
despliegan esfuerzos significativos y apuestan a ser más innovadores que la competencia. Deshpande et al.
(1993) y Ogbonna y Harris (2000) 0,70 Cultura competitiva El cumplimiento de las tareas encomendadas
es un foco central del accionar de los miembros de la organización. Los miembros de la organización
despliegan sus mayores esfuerzos para cumplir las metas asignadas. La creación de valor estratégico y
económico da un sentido esencial al quehacer de la empresa. La empresa y sus miembros apuestan a ser
exitosos y mejores que la competencia en el mercado. Deshpande et al. (1993) y Ogbonna y Harris (2000)
0,73 Cultura burocrática El diseño y la aplicación de políticas y directrices generales son esenciales para el
funcionamiento de la empresa. El diseño y aplicación de reglas y normas es una labor esencial de la
dirección de la firma. La formalización y estructuración del quehacer de la empresa es una fuente esencial
de ventaja competitiva en la firma. La búsqueda de la eficiencia operativa es un objetivo estratégico
fundamental de la empresa. Deshpande et al. (1993) y Ogbonna y Harris (2000) 0,67 Donde, A es la
constante del modelo; 1, 2, 3, y 4, es el factor de ponderación de los tipos de cultura organizativa y Ei: error
residual del modelo. 3. Hallazgos Las variables de la investigación tienen promedios diferentes de los
ideales o teóricos y una desviación mayor que cero, lo cual demuestra que las respuestas de los altos
directivos no sólo fueron consistentes entre sí ( Cronbach 0,60, como lo sugieren Peterson, 1994; y
Slater, 1995), sino que además tuvieron la suficiente autocrítica para ponderar debidamente sus respuestas.
Las estadísticas descriptivas muestran los siguientes resultados (Tabla II). Al aplicar las ecuaciones de
regresión, empleando el método de pasos sucesivos, se descubre que la eficacia de las pequeñas y medianas
empresas que conforman la muestra es explicada básicamente por la cultura de innovación y la cultura
competitiva. Tanto la cultura burocrática como la cultura comunitaria son irrelevantes estadísticamente para
explicar la eficacia en las empresas analizadas. A su vez, la cultura de innovación y la cultura competitiva,
son explicadas por el estilo de liderazgo transformacional. Sin embargo, el estilo de liderazgo
transformacional no impacta de manera significativa sobre la cultura burocrática y la cultura comunitaria.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional no resulta estadísticamente relevante para incidir sobre
ningún tipo de cultura. La Tabla III, sintetiza estos resultados, y los efectos totales de las variables
independientes. 635 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVI,
No. 4, 2010 Variables Ítems Basado en Alpha de Cronbach Cultura comunitaria La lealtad entre los
miembros del grupo es una característica que representa a la empresa. Los miembros de la empresa asumen
su trabajo con altos niveles de compromiso. La búsqueda de la cohesión entre los miembros del equipo es
una tarea fundamental de la dirección. Las personas y su bienestar es una consideración esencial en la
estrategia de la empresa. Deshpande et al. (1993); Ogbonna y Harris (2000) 0,66 Eficacia La empresa tiene
una rentabilidad económica superior al promedio del mercado. La empresa logra altos niveles de
satisfacción para sus clientes o usuarios. La empresa tiene un sólido y destacado posicionamiento en el
mercado en que opera. La empresa tiene una sólida solvencia y financiamiento suficiente para llevar a cabo
sus proyectos de inversión. La empresa muestra índices de crecimiento superiores al mercado. Rogers y
Whright, (1998); Rodríguez Ponce (2007) 0,74 Fuente: Elaboración propia (2010). Tabla I Variables y
Medidas (Continuación) La Figura 2 muestra los hallazgos de la investigación: Por lo tanto, en esta
investigación, la eficacia organizativa se explica por los efectos directos de la cultura de innovación y la
cultura de competitiva, y por los efectos indirectos del estilo de liderazgo transformacional. La siguiente
tabla muestra los efectos directos e indirectos de las variables que impactan sobre la eficacia de las
pequeñas y medianas empresas analizadas (Tabla IV). 4. Conclusiones En esta sección se discuten las
principales implicancias teóricas y empíricas de la investigación. Del mismo modo, se proponen futuras
direcciones para investigaciones y nuevas contribuciones al estado del arte que se pueden desprender de
este estudio. 636 Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia... Rodríguez, Emilio
_____________________________________________________________ Tabla II Estadísticos
descriptivos Variables Promedio Desviación Típica Liderazgo transformacional 4,094 1,165 Liderazgo
transaccional 4,221 1,166 Cultura de innovación 4,169 0,830 Cultura competitiva 3,967 0,972 Cultura
burocrática 3,989 0,712 Cultura comunitaria 3,805 0,639 Eficacia Organizacional 4,135 1,011 Tabla III
Resultados de las regresiones, método de pasos sucesivos Variable dependiente Variable independiente
Beta R2 Significancia de F Eficacia organizativa Cultura de innovación 0,244 0,699 0,000 Cultura
competitiva 0,674 Cultura de innovación Liderazgo transformacional 0,685 0,462 0,000 Cultura
competitiva Liderazgo transformacional 0,857 0,731 0,000 Liderazgo Transformacional Cultura de
innovación Eficacia organizativa Cultura competitiva 0,685 0,857 0,244 0,679 Figura 2 Hallazgos de la
investigación Tabla IV Efectos directos e indirectos de la cultura y el liderazgo sobre la eficacia Variables
independientes Efecto directo Efecto indirecto Efecto total Cultura de innovación 0,244 0.244 Cultura
competitiva 0,674 0.674 Liderazgo transformacional 0.744 0.744 Implicanciasteóricasdelainvestigación
Una primera conclusión que se deriva de la investigación es que la cultura organizativa, específicamente la
cultura de innovación y la cultura competitiva pueden impactar sobre la eficacia de las empresas pequeñas
y medianas. Este hallazgo es consistente con el estado del arte que indica que la cultura puede generar una
ventaja competitiva (por ejemplo, Scholz, 1987; Ogbonna, 1993) puesto que los diferentes tipos de cultura
generan un saber hacer intangible e inimitable por la competencia (por ejemplo, Prahalad y Bettis, 1986;
Johnson, 1992). Una segunda conclusión es que el estilo de liderazgo transformacional impacta
significativamente sobre la cultura de innovación y sobre la cultura competitiva. Este es un resultado
consistente con el acervo de conocimientos; en efecto, la literatura sobre cultura organizativa ha sugerido
que el estilo de liderazgo desempeña un papel fundamental para crear y mantener determinados tipos de
cultura (por ejemplo, Schein, 1992; Ogbonna y Harris, 2000; Steyrera et al., 2008). Sin embargo, los
resultados de la investigación sugieren que sólo el estilo de liderazgo transformacional es relevante para
incidir sobre la cultura organizativa de innovación y competitiva. Una tercera conclusión es que la variable
más relevante que impacta sobre la eficacia, es el estilo de liderazgo transformacional. Ciertamente, desde
el punto de vista estadístico, los efectos indirectos del estilo de liderazgo transformacional son mayores que
los efectos directos de la cultura de innovación y de la cultura competitiva sobre la eficacia de las pequeñas
y medianas empresas. Los resultados de esta investigación son consistentes con la teoría de los escalafones
superiores (Hambrick y Mason, 1984), ya que la eficacia de las organizaciones analizadas está determinada
de manera parcial por el equipo de alta dirección. En este caso concreto, la evidencia de esta investigación
muestra que el estilo de liderazgo transformacional es esencial para construir y mantener una cultura que
genera ventaja competitiva y eficacia para las empresas. Implicancias prácticas de la investigación Desde el
punto de vista práctico, es posible sugerir que para las pequeñas y medianas empresas analizadas, es
fundamental crear y sostener una cultura orientada a la innovación. Ello implica que: Los miembros de la
empresa asuman riesgos, frecuentemente, en la perspectiva de generar innovaciones para el mercado. Los
miembros de la organización asuman el desafío de la innovación como una tarea permanente e
ininterrumpida. La empresa focalice su quehacer en la generación de innovaciones para introducir o
comercializar en el mercado. Los miembros de la organización desplieguen esfuerzos significativos en
procura de lograr mayores y mejores innovaciones que la competencia. También es posible sugerir que para
las pequeñas y medianas empresas analizadas, es fundamental crear y sostener una cultura competitiva.
Ello implica que: Los miembros de la organización orienten sus esfuerzos al desarrollo exitoso de las tareas
que les han sido encomendadas. Los miembros de la organización desplieguen sus mayores esfuerzos para
cumplir las metas asignadas. La creación de valor estratégico y económico sea una dirección esencial para
el quehacer de la empresa. La empresa y sus miembros apuesten a ser exitosos y mejores que la
competencia en el mercado. 637 __________________________________ Revista de Ciencias Sociales,
Vol. XVI, No. 4, 2010 Finalmente, para lograr desarrollar una cultura de innovación y una cultura
competitiva, es imprescindible emplear un estilo de liderazgo transformacional, lo que implica que: El líder
comparta la misión y la visión con sus seguidores. Los seguidores compartan y sigan con entusiasmo los
objetivos del líder. Los seguidores compartan y sigan con entusiasmo la visión de largo plazo del líder. Los
seguidores acepten con entusiasmo los desafíos profesionales que les plantea el líder. Los seguidores
compartan y acepten con entusiasmo el papel que les corresponde jugar en la organización. Futuras
contribuciones e investigaciones A partir de la presente investigación se abren nuevas opciones de
contribución al estado del arte. En efecto, es posible investigar los grados de relación e interacción entre
distintos tipos de culturas organizativas, para evaluar el impacto conjunto de la cultura sobre la eficacia de
las pequeñas y medianas empresas. De igual manera, resulta esencial analizar cómo otros aspectos del
equipo de alta dirección, tales como su diversidad demográfica, su diversidad funcional, su diversidad de
conocimientos, y su congruencia de valores impactan sobre la cultura organizativa. Ampliar la
investigación a otros países, o comparar los resultados entre distinto tipo de tamaño de empresas, o entre
empresas de países desarrollados y países emergentes es una alternativa de investigación o contribución
futura. Finalmente, sería deseable evaluar cuán consistentes son las conclusiones obtenidas en otros tipos
de instituciones, como por ejemplo las organizaciones sin fines de lucro. Bibliografía citada Alvesson, Mats
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Unidad 1. Concepto y tipologías: liderazgo y negociación Definición de Líder y sus cualidades. Diferencia
entre autoridad y poder. Significado de negociación, sus principios, liderazgo y el proceso de negociación.
Definición de Líder y sus cualidades Líder, es una palabra sajona. En Ingles se dice leader. Viene del verbo
to lead = guiar, dirigir (Rodríguez Estrada M, 2005). En una definición más amplia podemos hacer
referencia que los líderes son: Las personas capaces de guiar e influir a otras personas o grupos de
personas, que además es reconocido como tal. Concepto de PORTAL EDUCATIVO. (2014). Existe una
gran variedad de clasificaciones de líderes, algunos autores los clasifican por las características que poseen,
dentro de esta clasificación están los llamados líderes naturales y los institucionalizados. Los primeros son
aquellos que surgen de los grupos de personas de manera natural y el resto decide reconocer su función de
líder y respetarlo como tal. Por otro lado se encuentran los institucionalizados, ellos poseen su cargo de
manera legítima. Este puede cubrir distintos cargos, sean políticos, espirituales, como educadores, entre
otros. Otra manera de clasificar a los líderes es en positivos y negativos. Un ejemplo de los segundos son
los líderes autoritarios. Los mismos se caracterizan por ser dominantes y abusar de su poder. Además
imponen cuales son las cuestiones a tratar. Tampoco permiten la libre expresión del resto de sus
compañeros. El caso contrario a este tipo de líderes son los que permiten que el resto del grupo opine y
permite que haya mejores relaciones entre los distintos miembros del grupo. Concepto de PORTAL
EDUCATIVO. (2014). Liderazgo y negociación 2 Dávalos Osorio V (2011) nos explica para abundar en el
tema: Las recientes décadas se han caracterizado por la preocupación y estudio de las complejas relaciones
interpersonales y el desarrollo humano, debido a la dinámica de vida que se experimenta tanto en las
grandes como en las pequeñas ciudades, cuyos habitantes enfrentan, cada vez más retos y obstáculos para
salir adelante. A raíz de esto han surgido diversas y controvertidas teorías sobre las características y
habilidades idóneas para que una persona (líder) que pretenda ejercer un liderazgo eficaz, trascendente y
propositivo. Se presentan de manera enunciativa tres: Teorías de los rasgos: basada en las características -
estereotipos sociales tales como la sensibilidad perceptiva (captación del entorno), flexibilidad conductual
(adaptación), habilidad comunicativa (hacerse entender), la apariencia física (ser atractivo), entre otras.
Para identificar a un líder, propone, se deben utilizar test o pruebas. La gran dificultad de aplicar esta teoría
tiene que ver con las subjetivas y, a veces falsas interpretaciones que pueda realizar el evaluador. Teoría del
comportamiento: En esta teoría, se estudian los comportamientos existentes de los aspirantes a líderes y se
les somete a pruebas operativas (de trabajo) y de relaciones personales. Aquí nacieron los grados de
participación de dirigentes y colaboradores que ahora conocemos como tipos de líderes (tema que se
abordó en el punto 1.2). Teoría situacional: plantea que un líder eficaz depende de muc Liderazgo y
negociación 3 En cuanto a las Características del líder (Dávalos et al., 2011) nos explica de una manera
sintetizada: El líder, es ejemplo muchas veces para los demás, por lo que debe cubrir cualidades tales como:
• Buena comunicación. Implica la expresión clara de ideas e instrucciones: saber hablar. Lograr que los
seguidores escuchen y entiendan: saber escuchar. • Orientación hacia la realidad y acción. Obliga a la
objetividad (poner los pies en la tierra) rapidez --evitar detenerse a pensarlo--, actuar, actuar, actuar.... Líder
Carisma Preparación y Conocimiento Sentido del humor Visión Buena comunicación Orientación hacia la
realidad Optimismo Ambición y espíritu de logro Ánimo y valentía Responsabilid ad y compromiso
Creatividad e innovación Liderazgo y negociación 4 • Optimismo, entusiasmo y seguridad en la búsqueda
y alcance de metas, atreverse sin miedo al fracaso o al qué dirán. • Buen colaborador e institucional con un
pensamiento constante de "nosotros". • Ambición y espíritu de logro constante y continuo. • Ánimo y
valentía al tomar decisiones, asumir riesgos, errores y consecuencias. • Respeto y aceptación hacia las
necesidades de sus colaboradores. • Responsabilidad y compromiso, vivir sus actividades como un
privilegio y beneficio de todos y para todos. • Motivación hacia sus seguidores por que los conoce, dialoga
y confía en ellos, está seguro de sus capacidades. • Autocritica constante Reconocer fortalezas, emociones
y altibajos propios, sin caer en los mecanismos de defensa. esto le permitirá identificar a los ajenos. •
Creatividad e innovación personal y de trabajo, siempre en busca de lo novedosos y mejor. Esta
característica es importante ante un mundo que avanza a paso veloz mediante la ciencia y la tecnología
cambiantes que obligan a la competitividad. • Honestidad y sinceridad, ya que se habla de con la verdad y
asertividad. • Organización y orden en todo lo que se plantea. • Recepción y empatía al escuchar quejas u
observaciones. • Conciencia de las necesidades y realidades tanto de los individuos como de los contextos.
• Alerta siempre para no confundir hechos con situaciones engorrosas. Liderazgo y negociación 5 • Digno
de confiar La seguridad en una persona genera credibilidad y ésta es tomada como modelo a seguir: "La
puerta más confiable es aquella que se puede dejar abierta". • Confianza en los colaboradores, así como en
las capacidades creativas, sin llegar al paternalismo. • Visión. Adelantarse al futuro, a las necesidades, a las
modas, a los cambios, inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía " Si eres
capaz de imaginarlo eres capaz de hacerlo realidad pensar en el éxito como si ya lo hubieras logrado" •
Intuición y comprensión. Capacidad para captar las emociones de los otros. • Buen sentido del humor crea
un clima o ambiente agradable, reír es un grado mayor de inteligencia, conocimiento y control de uno
mismo y es una manera fácil de atraer personas. • Preparación y conocimiento. Estar informado teórica,
técnica y estratégicamente es sinónimo de independencia, modernidad, creatividad y, obvio, inteligencia. •
Carisma, promovido por la empatía, honestidad e interés en los demás sin egoísmos, resultado: atrae, cae
bien, llama la atención y es agradable a los ojos de las personas (p. 50-51). Diferencia entre autoridad y
poder Los humanos somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos reunimos y coordinamos para el
logro de nuestros objetivos, ya sean de sobrevivencia, desarrollo y/o evolución. Siendo indispensable sean
delimitadas actividades y funciones dentro de las diferentes organizaciones en las cuales participamos. Esa
misma dinámica social obliga a realizar una diferencia entre autoridad y poder, a fin de poder
comprenderla. Definiremos al Poder según lo planteado por Prado S. Fernando, Seleme Antelo Susana,
Peña C. Claudia. Liderazgo y negociación 6 Según el Diccionario de la Lengua Española, Mijail Bulgakov
(1891- 1940) señalaba que “Todo poder es una violencia ejercida sobre la gente”, y no parece que ésta sea
una definición que rechace una gran mayoría, entre ellos, Joaquín Estefanía (El Poder en el Mundo. Plaza
& Janes: Barcelona, España. 2000).para quien poder significa dominio, imperio, facultad y jurisdicción que
se tiene para mandar o ejecutar una cosa, imponer una voluntad sobre otras; pero ante todo superioridad, ya
que todo poder sería una conspiración contra el débil, aunque si los más fuertes se imponen en un periodo,
pueden llegar a estar entre los más débiles en el siguiente. Lo que cambia, según el escritor y periodista,
son los poderes fácticos, es decir aquellos que cambian con el tiempo, entre los que se encuentran: la
política, los hombres de las finanzas, los medios masivos de comunicación, los sindicatos, los patrones, los
militares, la iglesia y, al final de la lista, los ciudadanos, cuando castigan con su voto o su abstención. La
dinámica del poder se asienta en la capacidad de controlar las emociones, al igual que Jano, la deidad
etrusco-romana con dos caras, quien custodia ambivalentemente las puertas de la tierra y del cielo,
símbolos del principio y el fin; una cara hacia al atardecer, y otra al amanecer: las dos caras contrapuestas,
lo que permite una evaluación ambivalente, positiva y negativa. Para ejercer esta estrategia “bifronte” como
la de Jano, el poder requiere de la capacidad de jugar con las apariencias y con las emociones; es decir,
contar con la habilidad para controlar las emociones internas. El poder es ante todo “parecer” justos y
decentes; agradables y sutiles pero as- tutos, democráticos pero arteros. En el juego del poder no se mide al
hombre por sus intenciones, sino por el efecto de sus acciones. (Prado S. Fernando, Seleme Antelo Susana,
Peña C. Claudia, 2007, 16). Max Weber (1864-1920) considerado como uno de los más grandes filósofos
del siglo pasado, define al poder como "la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una
relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad"(Weber
Max, 1977 p.43). Weber distingue en la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la
coerción, entre el ejercicio del poder y la relación de dominación. Según el Liderazgo y negociación 7
autor, el concepto de dominación tiende a ser más exacto, ya que sólo puede significar la probabilidad de
que un mandato sea obedecido de cualquier manera. Weber distingue tres tipos básicos de dominación
legítima: 1) La dominación tradicional fundada en la fuerza de la costumbre que conduce a aceptar el
mando de quienes la costumbre señala; 2) La dominación carismática que descansa más bien en el
reconocimiento o la atribución de condiciones o cualidades extraordinarias a algunos individuos a quienes
se está dispuesto a seguir u obedecer y 3) La dominación legal que se fundamenta en las regulaciones y
reglamentaciones formalmente instituidas y en los derechos a ejercer el mando que esas regulaciones
establecen (1967, 84). El ejercicio del poder La palabra poder tiene varias acepciones, el uso más común
del término refiere al control, imperio, dominio. Al estudiar este apartado nos referiremos a Prado que nos
indica: Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o un grupo pueden apelar a los temores, a
sanciones físicas, al ejercicio de la persuasión, a la manipulación o al compromiso (2007). Por tanto
podemos definir al poder como la capacidad o facultad de hacer, de imponerse en una relación entre dos
personas o varias. Considerando la anterior definición se utiliza de manera coloquial, poder económico,
absoluto, ideológico, adquisitivo, político, legislativo, militar, judicial, social, religioso, entre otros, desde
los cuales se manipula para obtener prerrogativas o ventajas en cualquiera de esos campos de poder. Cabe
hacer mención que el poder es susceptible de ser concertado y acordado mediante la persuasión. Debemos
entender por persuasión a la capacidad o habilidad para convencer a una persona mediante razones o
argumentos para que piense de una determinada manera o haga cierta cosa. Liderazgo y negociación 8
Como guía para entender la diferencia entre autoridad y poder se presenta la siguiente tabla: AUTORIDAD
PODER Se fundamenta en el respeto mutuo Se fundamenta en la dominación Debidamente ejercida se
fortalece con el tiempo Se acaba cuando la fortaleza del dominador es igualada o superada por el dominado
Genera el aprendizaje de los límites No enseña el establecimiento de límites Es asertiva No es asertivo Se
fundamenta en criterios y normas claras y previamente establecidas Se muestra confuso e inconsistente
Utiliza sanciones disciplinarias Se basa en el castigo de tipo físico, psicológico, moral y social Se ejerce en
función de la libertad Se ejerce en función del dominio Es detonador de seres humanos autónomos y
seguros con alta autoestima Es responsable de seres inseguros con pobre autoconcepto Referencias
Concepto de PORTAL EDUCATIVO. (2014). Concepto de líder. Recuperado de
http://concepto.de/concepto-de-lider/ Covey, Stephen R. (1993). El liderazgo centrado en principios. Paidós
Dávalos Osorio V. (2011). Comunicación y liderazgo Una propuesta juvenil. Mcgraw-Hill Interamericana
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de habilidades. Cengage Learning Prado S. Fernando, Seleme Antelo Susana, Peña C. Claudia (2007).
Primer ensayo: Marco Teórico sobre Poder y Elites, Poder y Elites en Santa Cruz: Tres visiones sobre un
mismo tema. Recuperado de http://cedure.org/files/poderyelitesenscz.pdf Rodríguez Estrada, M. (2005).
Liderazgo (desarrollo de habilidades directivas), México, D.F; Editorial El Manual Moderno, S.A de C.V.,
11a.reimpresión. Weber, Max (1967). El político y el científico. Madrid. Alianza Editorial. Liderazgo y
negociación 9 Weber, Max (1977). Economía y Sociedad. México. Fondo de Cultura Económica.

Unidad 1. Concepto y tipologías: liderazgo y negociación Técnicas de autocontrol emocional Antonio

Pablo. Agosto - 30 - 2011 En este artículo voy a hablar de las habilidades intrapersonales de la inteligencia
emocional como son la autoconciencia y el autocontrol y de las claves para llevarlas a cabo. La pérdida de
control y la presión son continuas en el día a día en cualquier actividad, ya sea personal o profesional y es
fundamental realizar una adecuada gestión de nuestras emociones si deseamos tener una vida satisfactoria.
Gran parte del tiempo las situaciones y las personas son distintas a lo que deseamos que fueran. Nuestras
emociones son maneras de responder ante ciertas situaciones. No elegimos nuestras emociones pero si
podemos dirigir nuestras reacciones emocionales, regular, controlar o eventualmente modificar nuestros
estados anímicos y sentimientos. Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren
algún tipo de respuesta, entonces, ninguna situación en sí misma es un problema. Lo que las convierte en
problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Todas las emociones que sentimos traen un mensaje,
positivo o negativo, y mientras que no se descubre y se hace algo al respecto esa emoción se repetirá. Hay
veces, que nos llega un enfado o tristeza que se nos repite. Si tiramos del hilo descubrimos que hay un
malestar en nosotros, que hay alguna actuación en nuestra vida que no deseamos… Liderazgo y
negociación 2 Nuestra respuesta a las diferentes situaciones se manifiestan a tres niveles: pensamiento,
emoción y conducta. Debemos desechar la reacción habitual de buscar sus causas de nuestra conducta fuera
de nosotros, centrándonos en lo que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra área de influencia.
Para tomar el control de nuestros comportamientos y acciones, lo primero tenemos que ser capaces de
reconocerlos. Para esto se recomienda realizar un ejercicio de autoconciencia haciendo seguimiento de
nuestros comportamientos, buscar pautas y, de ser necesario, pedir opiniones a otros. Todo esto nos
permitirá desactivar los comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las técnicas que se
recomiendan para esto están la respiración profunda y el desarrollo de un diálogo interno constructivo. La
clave de la autoconciencia está en saber sintonizar con la abundante información que tenemos acerca de
nosotros mismos: sensaciones, sentimientos, pensamientos, valoraciones. Es muy importante ser siempre
conscientes del propio cuerpo y de las señales de excitación: respiración, transpiración, desasosiego,
ansiedad. Esta información Liderazgo y negociación 3 A continuación presento una lista de posibles
acciones a la hora de realizar la toma de conciencia y controlar nuestras emociones. Autoconciencia:
Reflexiona sobre tus puntos fuertes y débiles Utiliza las evaluaciones de desempeño para averiguar más
sobre lo que los otros piensan de ti. Realiza un diario sobre lo que has aprendido cada día. En una situación
problemática, enumera las acciones que puedes tomar para aprovechar tus puntos fuertes y minimizar los
débiles. Cuando tengas un encuentro con alguien, reflexiona sobre lo que sientes y por qué te sientes de esa
manera. Enumera los momentos en los que te has beneficiado al haber modificado la forma de expresar tus
emociones negativas. En una situación incómoda. ¿Qué efectos tienen tus sentimientos sobre tus acciones,
palabras, el tono de voz y tu lenguaje corporal? En situaciones importantes, reflexiona como tus
sentimientos te están afectando a la actividad que estas realizando. Autocontrol: Ensaya mentalmente como
mantenerte calmado durante una crisis. Enumera diez situaciones en las que podrías haberte beneficiado
expresando emociones positivas. Liderazgo y negociación 4 Dada tu personalidad piensa en diferentes
maneras en las que podrías expresar emociones positivas con autenticidad. Practica expresar de forma
positiva tus emociones. Pregúntate ¿esta situación es verdaderamente tan terrible? Practica las técnicas que
aparecen en el artículo “Una forma personal de gestionar el estrés” cuando te sientas estresado. Ante las
críticas averigua cuál es su motivo, separa la crítica de la persona que la hace, mírala desde diferentes
perspectivas e identifica las suposiciones sobre las que se basa. Elabora un registro en el que indiques por
cada situación importante como se manifiesta en ti a nivel de pensamiento, emoción y conducta y que
alternativas de solución se te ocurren. Referencia Project Coaching (s. f.). Técnicas de autocontrol
emocional. Artículo en línea. Recuperado de: http://www.projectcoaching.es/autoconciencia-autocontrol-
claves-inteligenciaemocional/

Unidad 1. Concepto y tipologías: liderazgo y negociación Conciencia social Conciencia social. Es el reflejo
de las relaciones entre los hombres. La vida social es la esfera más compleja del mundo material, y
conjuntamente con los fenómenos de orden económico-material y político-social, incluye los fenómenos
espirituales definidos por el marxismo-leninismo en el concepto de conciencia social. Papel del ser social
La conciencia social es el reflejo del proceso vital del hombre, de su existencia social, que surge de su
actividad histórico-social, de la práctica, y en la medida en que es reflejo del ser social, la conciencia del
hombre es, en su esencia, también social y será de la misma manera mientras el hombre exista. La
conciencia social guarda, en relación con la conciencia, la misma relación que el ser social con el ser; es un
aspecto, una parte esencial de la conciencia y al igual que la conciencia es un reflejo del ser, se halla
determinado por el ser social. Efecto activo sobre el ser social En la conciencia social existe la herencia o la
sucesión en el desarrollo. Toda tendencia, una vez que nace, se desarrolla en conexión con las ideas su
Liderazgo y negociación 2 corresponden a los intereses de la clase dada, cuyo contenido concreto será
determinado por las condiciones materiales de vida de la sociedad. La conciencia social se adelanta o se
atrasa con respecto al desarrollo social. El desarrollo de la ideología transcurre no solo sobre la base de las
leyes generales de la historia, según la cual la conciencia social es producto del ser social y se debe a él,
sino también sobre la base de las demás leyes objetivas específicas, inherentes al propio desarrollo
económico, a su capacidad para desarrollarse según las leyes específicas, en virtud de su lógica interna.
Carácter de clase En las sociedades clasistas, las relaciones sociales son contradictorias, y estas
contradicciones se manifiestan en la conciencia social como contradicciones de clases. La historia de la
humanidad demuestra la tesis sobre el carácter clasista de la conciencia social. Todas las sociedades
posteriores a la comunidad primitiva han sido sociedades divididas en clases antagónicas, y, durante mucho
tiempo, la humanidad conoció solamente formaciones socioeconómicas de explotación del hombre por el
hombre; por lo tanto, la conciencia social independientemente de toda variedad y diversidad, debe
necesariamente moverse dentro de esas formaciones socioeconómicas de explotación. Formas de la
conciencia social Distintas formas del reflejo, en la conciencia del hombre, del mundo objetivo y del ser
social; ese reflejo constituye la base apoyándose en la cual dichas formas surgen en el proceso de la
actividad práctica. Liderazgo y negociación 3 La conciencia social existe y se manifiesta en las formas, de
la ideología política, de la conciencia jurídica, de la moral, de la religión, de la ciencia, del arte y de la
filosofía. La diversidad de las formas de la cenciencia social está determinada por la riqueza y diversidad
del mundo objetivo mismo: la naturaleza y la sociedad. Las distintas formas de la conciencia reflejan los
distintos dominios y aspectos de la realidad (por ejemplo, las ideas políticas reflejan las relaciones entre las
clases, naciones y Estados, sirven de base a los programas políticos que se plasman en la actuación de las
clases y grupos sociales; en la ciencia, se entra en conocimiento de las leyes de la naturaleza y de la
sociedad, etc.). Cada forma de la conciencia posee un objeto peculiar de reflejo y se caracteriza, asimismo,
por su forma especial de reflejar (por ejemplo, concepto científico, norma moral, imagen artística, dogma
religioso). Pero la riqueza y la complejidad del mundo objetivo sólo crea la posibilidad de que aparezcan
distintas formas de conciencia social. Tal posibilidad se convierte en realidad sobre la base de la necesidad
social concreta. Así, la ciencia nace únicamente cuando la simple acumulación de experiencia y de
conocimientos empíricos resulta insuficiente para el avance de la producción social; las concepciones e
ideas políticas y jurídicas surgieron, al aparecer las clases y el Estado, para fundamentar y consolidar las
relaciones de dominio y subordinación, etc. En cada formación económico-social, todas las formas de la
conciencia están concatenadas entre sí, y en su conjunto constituyen la vida espiritual de una sociedad
determinada. La peculiaridad de las necesidades sociales que dan origen a tales o cuales formas de
conciencia social, determina asimismo el papel histórico concreto que tales formas desempeñan en la vida y
desarrollo de la sociedad. Por ejemplo, la formación comunista surge, existe y se desarrolla sobre la base
del conocimiento y de la aplicación consciente de las leyes objetivas. Por esto ya en su fase inferior, bajo el
socialismo, empieza a desaparecer la religión; en la fase superior, las supervivencias religiosas Liderazgo y
negociación 4 quedarán plenamente superadas. Al mismo tiempo, ocurren transformaciones esenciales en
la vida espiritual de la sociedad en su conjunto. Con la victoria del comunismo, dejará de existir la
necesidad de una ideología política y jurídica, y tales ideologías desaparecerán. En cambio alcanzarán su
florecimiento formas de la conciencia social como la ética, la ciencia, el arte y la filosofía, las cuales no
sólo permitirán satisfacer las múltiples necesidades sociales, sino que además, al formar la imagen
espiritual de cada persona, serán la condición necesaria para que el hombre pueda desarrollarse plenamente,
para que pueda aplicarse en su actividad creadora, para que cada ser humano pueda desplegar toda la
riqueza de las aptitudes, inclinaciones y hábitos individuales, una vida plena. La formación del nuevo
hombre incluye la concepción científica del mundo, la educación moral, cultural, técnica y estética, lo cual
atestigua el inmenso papel que desempeñan las correspondientes formas de la conciencia social. Referencia
ECURED (s. f.). Conciencia Social. Artículo en línea. Recuperado de:
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Leninismo.Editorial Libros para la educación, 1980. Artículo "Formas de la conciencia social" en:
Diccionario soviético de filosofía.


Unidad 1. Concepto y tipologías: liderazgo y negociación Las 13 conductas de un líder confiable Hay una
cosa que es común a todos los individuos, relaciones interpersonales, equipo, familia, organización, nación
o civilización en cualquier lugar del mundo. Un elemento que si se remueve puede destruir el gobierno más
poderoso, el negocio más exitoso, la amistad más grande o el amor más profundo. Por otra parte, eso que se
llama confianza, si se desarrolla y potencia es lo único que puede crear un éxito sin precedentes y generar
prosperidad en todas las dimensiones de la vida. Sin embargo es uno de los menos comprendidos y más
subestimados valores del mundo actual. Pero, los managements modernos saben que la confianza debe
dejar de ser subvalorada. Pues, se ha transformado en la competencia de liderazgo clave en la nueva
economía global. Todo Líder que quiere recibir respeto y lealtad por parte de sus subalternos, debe tener
autoridad en sus palabras. Las palabras de un líder estimulan o desalientan, y esto hace que sea
primordialmente importante que toda palabra de un líder sea segura, confiable, y digna de ser atesorada.
Palabras que deben ser consecuentes con sus actos y conductas en el liderazgo diario. Aquí te enseñamos
13 acciones que te ayudarán a cosechar esa c Liderazgo y negociación 2 2. Arregla lo que está mal: Cuando
te equivoques arregla las cosas. Pide perdón. Demuestra humildad personal. 3. Obtén resultados: Haz que
las cosas sucedan. Haz las cosas en tiempo y en forma. No hagas promesas exageradas. No des excusas por
los resultados que no obtuviste. 4. Confronta la realidad: Enfrenta las cosas difíciles en forma directa. No
escondas la cabeza. Conduce las conversaciones con coraje. 5. Practica accountability: Asume la
responsabilidad por los resultados. Se claro cuando comuniques lo que estás haciendo y lo que los demás
están haciendo. No acuses a los demás ni busques culpables cuando las cosas no estén bien. 6. Mantén los
compromisos: Se prudente al comprometerte y cumple con lo que haz comprometido. No reveles las
confidencias. 7. Habla en forma directa: Se honesto. Di la verdad. Usa un lenguaje simple. Demuestra
integridad. No manipules a la gente ni distorsiones los hechos. 8. Crea transparencia: Di la verdad de forma
tal que la gente pueda verificarla. Se abierto y auténtico. No tengas agendas ocultas. No ocultes
información. Liderazgo y negociación 3 9. Demuestra lealtad: Aprende a reconocer las contribuciones de
los demás. Habla sobre la gente como si esas personas estuvieran presentes. No hables mal de la gente a sus
espaldas. Representa a aquellos que no están presentes en un momento para poder hablar por sí mismos. 10.
Mejora: Aprenda constantemente. Desarrolla sistemas de feedback formal e informal. Actúa en función del
feedback que recibes. Agradece a la gente por el feedback que brindaron. No des por sentado que los
conocimientos y habilidades de hoy serán suficientes para afrontar los desafíos del futuro. 11. Aclara las
expectativas: Discute las expectativas. Valídalas. Renegocia con ellos si fuera necesario y posible. No des
por supuesto que las expectativas son claras y compartidas. 12. Escucha primero: Escucha antes de hablar.
Comprende. Diagnostica. Escucha con tus oídos, tus ojos y tu corazón. 13. Expande la confianza:
Demuestra propensión a confiar. Confía más en aquellos que se han ganado tu confianza. Referencia
SoyEntrepreneur (s. f.). Las 13 conductas de un líder confiable. Artículo online. Recuperado de:
http://www.soyentrepreneur.com/las-13-conductas-de-un-lider-confiable.html

RELACIONES DIÁDICAS, SEGUIDORES Y
DELEGACIÓN.
Los lideres forman intercambios sociales de alta calidad en base a confianza y agrado, este
afecta la ética laboral, productividad, satisfacción y percepciones del empleado.

Efecto de Pigmalión.
 • La percepción de semejanza de los miembros del grupo con el líder.
• La opinión de los seguidores acerca del líder y miembro.
• .La expectativa del líder respecto del miembro.
• El agrado del líder por el seguidor.
• El punto de vista del líder sobre la relación de intercambio entre líder y miembro.

Manejo de imagen.
etapas para desarrollar el ILM

Formación de equipos.
OBJETIVOS
El prejuicio está arraigado en el proceso mismo del ILM.
Los líderes no solo manifiestan actitudes positivas como confianza y respecto hacia estos
seguidores, sino además un deseo de influencia reciproca con ellos y, a cambio, esperan un alto
nivel de apoyo y real mutuos.
El liderazgo de equipo engloba un interés principal por motivar a un grupo de individuos para
trabajar juntos y lograr un objetivo común, al tiempo que solucionan cualquier conflicto u
obstáculo que pueda surgir mientras se esfuerzan por lograrlo.
El énfasis esta en formar relaciones con todos los miembros del grupo, no solo con algunos
individuos especiales.
Un líder efectivo sabe que aunque las relaciones con todos los miembros del equipo no será
exactamente igual, es importante que cada persona perciba que es miembro importante y
respetado del equipo y no una nulidad.
Diádica: Grupo de 2.
Diádico:Relación del Líder con cada seguidor.
Teoría Diádica: Explica la variación de comportamiento con distintos seguidores.

2.
Líder y miembro redefinen funciones, se consolida una confianza, lealtad y respeto mutuo.

• Buena relación.
• Desempeño alto.
• Apoyo a tareas exigentes.
• Menor rotación.

Si la calidad de ILM es grande, según seguidores y las percepciones de estos y del líder son
reciprocas, hay una gran probabilidad de que los líderes les agraden los seguidores y por ello
califiquen bien su desempeño y no por su desempeño real.
Basados en un interés propio se alcanza un compromiso mutuo con la misión y objetivos de la
unidad.
Desarrollo de la relación Líder-Miembro.
 • Los atributos del seguidor.
• Las percepciones del líder o seguidor de la otra parte.
• Los factores situacionales.

MODELO VITAL
Vinculación Diádica Vertical (VDV)
Calidad Alta

Factores que influyen en la calidad de la relación.

El VDV describe una situación en la cual un líder forma relaciones diádicas de un grupo de
incluidos con algunos seguidores. y vínculos diádicos de grupo de excluidos con otros
seguidores.
Esta teoría busca la forma en que el líder crea camarillas y grupos excluidos.
proyección de forma favorable a fin de beneficios inmediatos y buena relación a largo plazo.

1. Extraños
antecedentes.
El efecto Pigmalión ocurre cuando determinados miembros de un grupo demuestran lealtad,
compromiso, dedicación y confianza y, en consecuencia, se ganan el aprecio de los líderes que
posteriormente les otorgan calificaciones de desempeño elevadas.
Líder y Miembro se prueba e identifican comportamientos.
Calidad Baja
se fijaron 3 ETAPAS:
Conceptos:

• Frecuencia de comunicación.
• Rotación personal.
• Satisfacción de trabajo.
• Desempeño.
• Clima laboral.
• Nivel de compromiso.

la relación Líder-Miembro difiere en términos de calidad con cada uno, la diferencia se sitúa en
un continuo que va de calidad baja a calidad alta.
Aspectos de la primera impresión:
MODELO DE INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBRO (ILM)

intercambio entre Líder y Miembro. (ILM)

Prejuicio en las relaciones ILM

Sistemas y redes.
 • Las 4 etapas de aproximación diádica.
• Las 2 clases de relación Líder-Seguidor.
• Formación de equipos en el enfoque diádico.
• describir el IML-7, su uso y antecedentes.
• El ciclo que conduce al Efecto Pigmalión.
• 3 características de influencia de los seguidores.
• Que delegar.
• Conceptos como: Diádica, VDV, auto promoción, locus de control, entre otros.

Camarillas: Seguidores con fuertes lazos sociales hacia el líder. caracterizada por un grado
elevado de confianza, intercambio , lealtad e influencia mutua.
Excluidos: Lazos sociales menores hacia el lider o nulos. Relación estrictamente a tareas.
Caracterizada por falta de confianza, lealtad e influencia descendiente.
Concepto:

• Excluido.
• Mala relación.
• Menor trabajo equipo.
• Mayor rotación.

La teoría se centra, más que en líderes y seguidores, en una red mayor que puede trascender
los limites funcionales, divisionales e incluso organizacionales. El líder no se limita a los
seguidores, sino que comprende a compañeros, clientes, proveedores y otros participantes
importantes de la comunidad.
En el mundo globalizado y de rápidos cambios, es el momento para que los líderes de todos los
niveles se comprometan en lo que es mejor para todos los trabajadores y que creen
organizaciones que valoren la creatividad, la contribución y la compasión en un sentido colectivo.

Etapas del desarrollo del enfoque.

investigaciones sobre la calidad de las relaciones
Etapa 1:
En esta etapa el empleado busca agraciar al líder
siempre pidiendo retroalimentación, congraciamiento o auto promoción.
Etapa 2:
En estas etapa ya se muestras respeto, lealtad
y confianza mutua.
Etapa 3:
Aquí el interés personal se transforma en un
compromiso mutuo para la misión y objetivos de la unidad de trabajo.

3.