Guia de Gestao de Processos - VF

Universidade Politécnica
A POLITÉCNICA
Escola Superior Aberta
GUIA DE ESTUDO
GESTÃO POR PROCESSOS
Curso de Administração Pública
(7º Semestre)
Moçambique
FICHA TÉCNICA
Maputo, Janeiro de 2016
© Série de Guias de Estudo para o Curso de Administração Pública (Educação à Distância).
Todos os direitos reservados à Universidade Politécnica
Título: Guia de Estudo de Gestão por Processos

Edição: 1ª
Organização e Edição
Escola Superior Aberta (ESA)
Elaboração
Teodósio Júlio Bule (Conteúdo)
Teodósio Júlio Bule (Revisão Textual)
UNIDADES TEMÁTICAS
TEMA PÁGINA
INTRODUÇÃO À GESTÃO POR PROCESSOS ........................................ 2
GESTÃO POR PROCESSOS E CONTEXTO ORGANIZACIONAL .......... 11
CICLO DA GESTÃO POR PROCESSOS ................................................ 20
GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............. 30
MATURIDADE E TENDÊNCIAS EM GESTÃO POR PROCESSOS ........ 41
CHAVE DE CORRECÇÃO DAS ACTIVIDADES ...................................... 50

Administração Pública – Gestão por Processos – Semestre 7
APRESENTAÇÃO
Caro(a) estudante
Está nas suas mãos o Guia de Estudo da disciplina de Gestão por

Processos, que integra a grelha curricular do Curso de Licenciatura em
Administração Pública, curso este oferecido pela Universidade Politécnica,
na modalidade de Educação à Distância.
Este Guia tem por finalidade orientar os seus estudos individuais neste
semestre do curso. Ao estudar a disciplina de Gestão por Processos, você
irá obter um conjunto de noções e conceitos básicos sobre os principais
aspectos técnicos e teóricos da gestão por processos, através do qual
você será capaz de transpor a visão de funcionamento dos processos de
uma óptica estanque, focada em estruturas funcionais, para uma óptica de
gestão dinâmica e sistémica, com foco em resultados e alinhada com as
estratégias organizacionais.
Este seu Guia de Estudo contempla textos introdutórios para situar o

assunto que será estudado; os objectivos específicos a serem alcançados
no fim de cada unidade temática, a indicação de textos de leitura
obrigatória, que você deve realizar; as diversas actividades que favorecem
a compreensão dos textos lidos e a chave de correcção das actividades
que lhe permite verificar se você está a compreender o que está a estudar.
Vai, também, encontrar no Guia a indicação de leituras complementares,

isto é, indicação de outros textos, livros e materiais relacionados com o
tema em estudo, para ampliar o seu campo de reflexão, investigação e
diálogo sobre aspectos do seu interesse.
Esta é a nossa proposta para o estudo de cada disciplina deste curso. Ao

recebê-la, sinta-se como um actor que se apropria de um texto para
expressar a sua inteligência, sensibilidade e emoção, pois você é também
o(a) autor(a) neste processo de formação em Administração Pública. Os
seus estudos individuais, orientados por estes guias, conduzir-nos-ão a
muitos diálogos e a novos encontros.
A equipa de professores que se dedicou à elaboração, adaptação e

organização deste guia, sente-se honrada em tê-lo(a) como interlocutor(a)
nos constantes diálogos, motivados por um interesse comum pela
educação de pessoas e pela melhoria contínua do atendimento das
necessidades dos utentes das instituições públicas, ou seja dos cidadãos,
base para o desenvolvimento social do nosso país.
Seja muito bemvindo(a) ao nosso convívio!
A Equipa da ESA
Escola Superior Aberta/A Politécnica – Educação à Distância 1

UNIDADE TEMÁTICA 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO POR PROCESSOS

Elaborado por Teodósio Júlio Bule
Objectivos
No fim desta unidade temática, você deverá ser capaz de:
 Enquadrar historicamente o conceito de gestão por processos;
 Dominar o percurso histórico dos conceitos de processos de

negócios nas organizações até ao actual movimento de Gestão por
Processos de Negócio (BPM).
Caro(a) estudante, antes de mais, gostaríamos de lhe felicitar pelo facto de

estar a iniciar os seus estudos nesta importante e interessante disciplina
de Gestão por Processos, e em particular nesta unidade temática 1,
dedicada aos conceitos introdutórios da gestão por processos.
Nesta unidade temática 1, você tomará contacto com várias definições

introdutórias, que lhe acompanharão ao longo do Guia, até à última
unidade temática. Assim, é importante assimilá-las adequadamente aqui, e
isso só será possível e mais fácil se estudar os textos obrigatórios e
complementares que recomendamos.
Esta unidade temática é composta por duas secções interligadas,

nomeadamente o enquadramento histórico da abordagem administrativa
da gestão por processos, e os principais conceitos e fundamentação
teórica.
Vamos a isso!

1.1 Enquadramento histórico da Abordagem Administrativa

da Gestão por Processos
Os conceitos de processos de negócios nas organizações não são

recentes. Remontam ao movimento da administração científica, que
apregoava a especialização das atividades e dos profissionais das
organizações. Em sequência, vieram os movimentos da gestão pela
qualidade total, da reengenharia, dos sistemas integrados de gestão e,
mais recentemente, do Business Process Management (BPM) – todos com
o intuito de implementar o modelo de empresa integrada e promover a
mudança da visão departamental para a de processos. (Netto, F. S., 2008).
Para um melhor enquadramento dos conceitos de gestão de processos

vale a pena estudar a introdução e a contextualização histórica que o autor
faz na obra citada. Lá você irá tomar conhecimento de que os conceitos de
processos de negócios nas organizações começaram a ganhar visibilidade
com as propostas de Taylor que, em paralelo com o movimento da
administração científica, introduziram os conceitos de eficiência,
especialização, e medição do processo nas organizações. Isso aconteceu
no início do século passado, o século XX, como sabe. (Netto, F. S., 2008).
Depois surgiu o conceito de TQM (gestão de qualidade total), um conceito

que encorajava as organizações a concentrarem-se na análise crítica dos
seus processos, produtos, e serviços, para a identificação de possíveis
pequenos pontos de melhoria. Isso aconteceu na década de 1980. (idem).
Continuando, surgiu o BPR (reengenharia total de processos), um

movimento que se propunha a primordialmente recriar um processo de
maneira mais simples e implementá-lo de uma só vez por meio de um
programa de mudança organizacional. Isso aconteceu nos finais da
década de 1980. (ibidem).
Mais tarde, surgiu o movimento dos sistemas integrados de gestão

empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning), com o intuito de
implementar o modelo de empresa integrada e promover a mudança da
visão departamental para a visão de processos nas empresas, conforme
referimos anteriormente. (Netto, F. S., 2008).

Na década de 1990, a última do século passado, verificou-se uma grande
atenção na utilização dos sistemas de Fluxos de Trabalho (Workflows),
mas muito pouca atenção foi dada à sua gestão. Foi neste contexto que
surgiu o conceito de Gestão de Negócios por Processos (BPM – Business
Process Management, em Inglês), em decorrência da evolução dos
sistemas anteriormente mencionados, ou para suprir as deficiências
entretanto identificadas nos mesmos. (idem).
1.2 Principais Conceitos e Fundamentação Teórica
Business Process Management (BPM) é uma prática holística de gestão

empresarial que requer, nomeadamente, o entendimento e o envolvimento
da alta administração, a definição clara de papéis, a existência de
processos de decisão como parte da governação de BPM, metodologias
apropriadas, sistemas de informação de processos, colaboradores
capacitados e bem treinados e cultura receptiva da gestão por processos.
(Rosemann, M., 2009).
Business Process Management (BPM) é uma abordagem de gestão que

se refere à gestão completa do ciclo de vida dos processos de negócio,
que inclui a análise, desenho, implementação, execução e melhoria
contínua dos processos de uma organização. Assim, BPM é uma
abordagem multidisciplinar, que integra os conhecimentos e práticas
provenientes da administração, engenharia de produção e tecnologia da
informação. (Santos, M. et al., 2011).
Assim, o BPM procura criar uma definição simples de um processo de tal

maneira que profissionais de diferentes áreas de uma organização possam
ver e manipular o mesmo processo por meio de uma representação
adequada, e agir nele segundo suas competências e responsabilidades.
(Netto, F. S., 2008).
Neste contexto, o que diferencia o BPM dos demais movimentos é o

desenvolvimento de uma capacidade que permite a área de negócio ter
controlo das suas necessidades presentes e futuras, gozando de uma

visibilidade do processo de ponta a ponta, e de uma agilidade e
comunicação para a inovação dos processos. (idem).
A fundamentação teórica da abordagem administrativa da gestão por A fundamentação

teórica do BPM é
processos (BPM), também conhecida como abordagem sistémica para a a teoria geral dos
sistemas (TGS)
gestão das organizações, é a teoria geral dos sistemas (TGS), teoria esta
que direcciona a análise do pesquisador para o todo, ou seja para as
relações entre as partes que se interconectam e interagem orgânica e
estatisticamente. (Sordi, J.O., 2015).
A partir da aplicação dos conceitos da TGS na gestão das organizações,

passou-se a considerar a complexidade crescente das organizações.
(idem). Passou-se a assumir que os administradores deveriam considerar
a empresa como um todo, não apenas seus indivíduos e grupos mas,
inclusivê, os factores ambientais como política, economia e biologia.
(ibidem).
A abordagem sistémica da administração está fundamentada em dois dos

principais conceitos da TGS, nomeadamente a interdependência das A abordagem sistémica
da administração está
partes e o tratamento complexo da realidade complexa. (Sordi, J.O., 2015). fundamentada na
interdependência das
partes e o tratamento
O conceito de interdependência das partes refere-se àcomposição das complexo da realidade
complexa, dois dos
entidades; o todo de uma entidade é composto por partes de outras principais conceitos da
TGS.
entidades, e estas são interdependentes com relação ao todo. Já o
tratamento complexo da realidade complexa é a afirmação da grande
dificuldade da sociedade moderna que exige técnicas específicas para
lidar com este tipo de pensamento. (idem).
Para os gestores empresariais, a organização auto-gerida é o estágio ideal,

por implementar um sistema auto-regulado cujo funcionamento é
independente da substância concreta dos elementos que a formam, pois
estes podem ser substituidos sem dano ao todo, em que o todo assume as
tarefas da parte que falhou. (ibidem).

Exercício 1.1: Justificando adequadamente a sua escolha, dê um exemplo

de interdependência das partes de um todo.
Caro(a) estudante, repare que o seu exemplo não tem que ser
necessariamente um exemplo retirado da gestão. Pode ser qualquer coisa
ou entidade, desde que você consiga ver nessa coisa um todo, e seja
capaz de estabelecer a interdependência das respectivas partes. Bom
trabalho!
Depois de fazer o exercício acima, assim como confrontar a sua opção Um sistema é um
conjunto de elementos
com a proposta na chave de correcção deste seu Guia de estudo, você vai interconectados, cuja
transformação numa das
compreender que a complexidade das partes que compõem um sistema suas partes influencia
todas as demais. Pode-se
deve ser conhecida, e este conhecimento é fundamental para a definição e afirmar que há uma
relação de causa-efeito
divisão das partes. (Sordi, J.O., 2015). entre as partes que
compõem um sistema.
(Sordi, J. O., 2015)
Entre os principais aspectos a serem considerados quando da definição
das partes de um sistema estão a continuidade da operação do sistema e
a facilidade de substituição de partes defeituosas ou problemáticas do
mesmo sistema. (idem).
Numa organização, há diversos sistemas em operação, nomeadamente o

planeamento e controlo da produção; gestão dos materiais; gestão dos
recursos humanos; gestão das finanças; entre outros. (ibidem).
Ora um sistema deve responder a estímulos (ou seja, eventos de

negócio, tais como o recebimento de uma encomenda, recebimento de
uma reclamação do utente, alongamento de uma fila de espera numa
repartição do Estado, entre outros eventos de negócio). No ambiente
organizacional, existem várias fontes de estímulos para os sistemas de
informação (SI). Para a análise e identificação de tais estímulos, é
importante considerar o macroambiente, ponderando toda a grande
complexidade dos actuais sistemas. (Sordi, J.O., 2015).

Os eventos de negócio requerem acções por parte da organização, sendo
SI refere-se àqueles
estes, na sua grande maioria, percebidos e tratados por intermédio de SI. sistemas de informação
habilitados pelos uso
existem diversas categorias de SI, algumas direccionadas para a intensivo de recursos de
tecnologias de informação:
realização de transacções de negócios, e outras voltadas para a análise software, processadores,
meios de armazenamento,
das operações, ou seja, alguns tipos de SI lidam quase exclusivamente rede de dados, e
profissionais de
com dados enquanto outros são exclusivamente voltados para a geração
informática. (Sordi, J. O.,
de informação. (idem). 2015)
Geração de informação é o acto de trabalhar, interpretar e contextualizar

um conjunto de dados com um propósito específico. (ibidem).
É interessante observar que o SI acaba por tratar dados, seja criando,

alterando, excluindo ou simplesmente lendo-os. Da análise dos dados,
pode-se gerar a informação que apresenta o maior potencial de agregação
de valor às organizações. (Sordi, J.O., 2015).
Só para lembrar, para efeitos da nossa disciplina, o termo “gestão por

processos” é sinónimo de “abordagem administrativa da gestão por
processos”, assim como do termo “abordagem sistémica para a gestão das
organizações”. (idem).
O objecto de interesse da abordagem administrativa de gestão por

processos é, como facilmente podemos deduzir, o processo de negócio.
Processo (criação de
(ibidem). valor) diz respeito às
operações que qualquer
empresa deve executar
O termo “processo de negócio” é, na verdade, um termo abstracto que, para assegurar o produto
objecto da sua actividade
assim como o processo de processo produtivo, é composto por diversas principal. Essas
operações estão,
etapas de produção ou actividades a serem executadas. Por exemplo, o geralmente, divididas
processo de vendas é a sequência de actividades para vender um produto. numa série de
actividades, com os
(ibidem). É através do desempenho dessas actividades que a empresa cria tecnólogos nos
laboratórios projectando
valor para os seus clientes e, consequentemente, um excedente de os produtos, os técnicos
fabris materializando a
remuneração dos recursos investidos. (Carvalho, J. E., 2014). produção, os comerciais
garantindo as vendas no
mercado, e os
Na definição do conceito de “processo de negócio” está subjacente o administrativos
assegurando a cobrança
conceito de divisão do trabalho em tarefas. Ou seja processo de negócio
dessas vendas.
são fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objectivos da (Carvalho, J. E., 2014)
organização e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do

cliente final. (Sordi, J.O., 2015).

Repare que, para nós, no contexto da Administração Pública, cliente final é
o utente dos serviços públicos, tal como o utente de um centro de saúde,
ou ainda um utente dos serviços de registo civil.
1.2.1 Características peculiares dos processos de negócio
Os processos de negócio têm as seguintes características peculiares

(Sordi, J.O., 2015):
 são extensos e complexos. Envolvem uma grande diversidade e

quantidade de fluxos de informação entre empresas. Exemplos:
pagamentos, autorizações, movimentações de materiais,
solicitações, notificações de recebimentos, e por aí adiante;
 são extremamente dinâmicos. Requerem grande agilidade para

responder às solicitações dos clientes e à evolução do mercado;
 são distribuidos e segmentados. São executados dentro dos limites

de uma ou mais empresas, por meio de diversas aplicações, ou
sistemas de informação, operando em diferentes plataformas
tecnológicas e com diferentes configurações e especificações;
 são duradouros. A execução de uma simples transacção, por

exemplo uma solicitação de dinheiro, pode levar meses a ser
efectivada;
 são automatizados. Pelo menos em parte. Actividades routineiras

são executadas por computadores, quando possível, com vista a
obter maior velocidade e fiabilidade;
 são dependentes de pessoas. O julgamento e a inteligência das

pessoas são constantemente requeridos, devido ao facto de as
actividades não serem estruturadas o suficiente para se delegar a
um SI, ou por requererem a interacção dos clientes;
 são de difícil compreensão. Em muitas empresas, os processos não

são mentalmente apreendidos e explícitos; são organizações que
trabalham sem documentação dos processos.

Exercício 1.2: Comente as características do processo de negócio que

permitem caracterizá-lo com sistema.
Como é facilmente perceptível, caro(a) estudante, pede-se que você

comente apenas aquelas características que reforçam a ideia de que o
processo de negócio é, de facto, um sistema. Confronte a sua opção com
a nossa proposta de resposta na chave de correcção.
E, desta forma, caro(a) estudante, terminamos a nossa unidade temática 1.

Esperamos, sinceramente, que tenha sido do seu agrado, e que lhe tenha
criado mais vontade de prosseguir nesta interessante aventura académica,
que é a disciplina de Gestão por Processos.
Bom estudo!
Leituras Complementares
A leitura dos textos indicados a seguir é de fundamental importância para a

compreensão da matéria que estudamos nesta unidade temática 1, assim
como para realizar as actividades propostas a seguir. Portanto, não deixe
de ler os materiais recomendados. Lembre-se: o que fizemos atrás é
somente uma orientação do estudo que deverá efectuar, utilizando os
manuais recomendados.
Texto 1
NETTO, F. S.: “Gerenciamento de Processos de Negócio: um estudo teórico-
comparativo sob as óticas da Gestão Empresarial e da Tecnologia da Informação”.
Disponível em:
http://www.economia.aedb.br/seget/artigos08/254_254_SEGeT_BPM_2008_fina
l.pdf . Acesso em 15/02/2016 (páginas 1 e 2)

Texto 2
SORDI, J. O. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. 4ª
edição. São Paulo: Saraiva, 2015, páginas 3-56.
Texto 3
CARVALHO, José Eduardo. Gestão de Empresas – Princípios Fundamentais – O
futuro da gestão é a gestão do futuro, Edições Sílabo, 3ª edição, 2014, páginas 54-
55.
Actividades
Caro(a) estudante, a seguir estão ao seu dispor as actividades

correspondentes a esta unidade temática 1. Resolva os exercícios
propostos em cada uma, e verifique se acertou, confrontando as suas
respostas com as apresentadas na Chave de Correcção no final do
presente Guia de Estudo. Bom trabalho!
Actividade 1
1.1. Em que se fundamenta a abordagem sistémica da administração?

Justifique.
1.2. O que é um sistema?
1.3. Que aspectos deverão ser considerados quando da definição das

partes de um sistema? Partilhe connosco um exemplo de sistema em
que tais aspectos não são observados.
1.4. Explique por que os empregados dos bancos dizem, em termos

genéricos, que “não há sistema”, quando ocorre não terem acesso à
rede informática que lhes permita efectuar transacções com os
clientes?

Actividade 2
2.1 Conforme sabe, estimado(a) estudante, no ambiente de negócios um

estímulo é denominado evento de negócio. Um dos exemplos de
evento de negócio é o alongamento de uma fila de espera numa
repartição pública. Apresente dois exemplos do evento de negócio
mencionado, que você tenha presenciado, e indique as medidas
tomadas pela organização em causa.
2.2 Você sabe, caro(a) estudante, que o termo “processo de negócio” é, na

verdade, um termo abstracto que assim como o processo produtivo, é
composto por diversas etapas de produção ou actividades a serem
executadas. Portanto, na definição do conceito de “processo de
negócio” está subjacente o conceito de divisão do trabalho em tarefas.
Neste sentido, pede-se que você defina adequadamente o conceito de
processo de negócio, ou seja, o que é processo de negócio?
UNIDADE TEMÁTICA 2
GESTÃO POR PROCESSOS E CONTEXTO

ORGANIZACIONAL
Objectivos
No fim desta unidade temática 2, você deverá ser capaz de:
 Analisar o sincronismo entre a importância atribuida à abordagem

administrativa da gestão por processos e a evolução do ambiente
de negócios;

 Utilizar a abordagem administrativa da gestão por processos para

reduzir as interferências e perdas decorrentes das interfaces entre
organizações, áreas funcionais, e entre níveis hierárquicos;
 Identificar e caracterizar as fases e recursos organizacionais

associados à gestão de negócios por processos.
Caro(a) estudante, é chegado o momento de estudarmos, de uma forma

muito breve, a questão do contexto organizacional e a abordagem
administrativa de gestão por processos.
A essência do BPM como abordagem administrativa de gestão por

Uma estrutura de gestão
processos passa por definir a gestão por processos como uma “estrutura orientada para os
processos é aquela na
de gestão orientada para os processos, na qual o gestor, a sua equipa e qual o gestor, a sua
executores dos processos são todos executores e pensadores enquanto equipa e executores dos
processos são todos
projectam o seu trabalho, inspeccionam os seus resultados e redesenham executores e
pensadores ao mesmo
os seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados”. tempo.
Esta é a definição de De Toro e McCabe, citados em Sordi, J.O., 2015.
De acordo com os mesmos autores, as equipas de trabalho são agora

responsáveis por atender as necessidades dos clientes, reduzindo tempo e
custos, e aprimorando a consistência dos resultados. (Sordi, J.O., 2015).
Lee e Dale sugerem que “gestão por processos pode ser considerada uma
metodologia para a gestão sistémica centrada no cliente, com o objectivo
de medir e melhorar todos os processos da organização, por meio de
equipas multifuncionais e com delegação de autonomia aos funcionários
(empowerment)”. (idem).
O desafio da abordagem administrativa da gestão por processos é ser uma O desafio da abordagem
administrativa da gestão
alternativa às limitações da abordagem científica no contexto das por processos é ser uma
alternativa às limitações
modernas organizações. (Sordi, J.O., 2015). da abordagem científica
no contexto das
modernas organizações.
A forte redução do tempo entre transacções de negócios, verificada a partir
da última década do século XX, provocou uma sensível diminuição do
tempo e espaço entre a gestão das empresas e os consumidores, entre a
gestão das empresas e respectivos parceiros e fornecedores, expondo as
fragilidades dos modelos de gestão empresarial praticados até então,

todos dotados de um forte direccionamento e especialização nas áreas
funcionais das organizações. (idem)
A evolução dos mercados de consumo e a aplicação das tecnologias de

produção provocaram um crescimento acirrado das organizações
industriais, após a Segunda Grande Guerra, constituindo gigantescos
conglomerados, estruturados verticalmente e suportados por amplas
divisões funcionais, que operavam independentemente umas das outras.
(ibidem).
A verticalização, seguindo os princípios da Administração Científica,

provocou a proliferação das estruturas organizacionais, nas quais a
especialização dividiu o trabalho em funções, criando canais verticais de
gestão, que culminaram no distanciamento das empresas dos seus
objectivos de negócio. (Sordi, J.O., 2015).
Grandes estruturas organizacionais eram conduzidas por um número muito

elevado de níveis hierárquicos, prevalecendo a especialização e o trabalho
individual, com foco intenso na busca da eficiência funcional e a perda da
visão ampla e holística do negócio. (idem).
A principal característica observada nessas organizações é a quebra das

vias de comunicação entre os departamentos, com a criação de barreiras
funcionais, que isolam áreas multidisciplinares que actuam nos mesmos
processos. (ibidem).
A proliferação de níveis hierárquicos de gestão, por seu turno, estimula a

A abordagem
criação de barreiras hierárquicas, em que suporvisores só falam com
administrativa
supervisores, gerentes com gerentes, e directores com os seus pares. funcional é
(Sordi, J.O., 2015). reducionista. Ela
direcciona os
Dito isto, fácil será assimilar que, afinal, a abordagem administrativa gestores das
funcional é reducionista, na medida em que acaba por direccionar os organizações para
gestores das organizações para segmentos da organização, assim como segmentos da

organização, assim
para indivíduos e actividades que estão agrupados em áreas funcionais.
como para indivíduos
(idem).
e actividades que
estão agrupados em
A inadequação da gestão funcional ao modelo de organização do trabalho
áreas funcionais
das organizações, é um problema que tende a agravar-se, considerando

que cada vez mais organizações estão a direccionar-se para o modelo de
trabalho organizado de forma intensiva, um modelo em expansão, em
detrimento dos demais modelos, e que se caracteriza por uma elevada
complexidade das actividades, um ambiente de trabalho dinâmico, e um
forte acoplamento com entidades externas e/ou internas. (ibidem).
A introdução da abordagem administrativa de gestão por processos nas

organizações insere-se na busca de soluções eficazes, o que as levou a
reverem as suas estruturas organizacionais, arquitectando-as não mais a
partir dos agrupamentos de actividades em torno das suas áreas
funcionais, mas antes sob a perspectiva do cliente. (Sordi, J.O., 2015).
Assim, ocorreu uma alteração do foco administrativo do fluxo de trabalho

das áreas funcionais para processos de negócio da organização. (idem).
A resposta da academia à introdução de processos de negócio nas

organizações é o BPM, na medida em que passou a ser necessário saber
como administrar organizações orientadas por processos de negócio.
(ibidem).
A abordagem administrativa da gestão por processos (Sordi, J.O., 2015):
 requer que as actividades principais sejam mapeadas e

documentadas;
 focaliza-se no cliente, por intermédio de ligações horizontais das

actividades-chave;
 emprega SI e documenta procedimentos para assegurar disciplina,

consistência e continuidade de resultados com qualidade;
 utiliza a mensuração das actividades para avaliar o desempenho de

cada processo individualmente, estabelece objectivos e níveis de
entrega que podem incorporar objectivos corporativos;
 emprega o método de melhoria contínua para resolução de

problemas e da geração de benefícios adicionais;
 utiliza as melhores práticas para assegurar o alcance de altos

níveis de competitividade;

 emprega a mudança cultural, não se limitando apenas aos

melhores SI e à estrutura organizacional mais adequada.
As empresas organizadas e geridas por meio de processos de negócios

priorizam o cliente final, ou seja o utente, no caso dos serviços públicos,
por meio da valorização do trabalho em equipa, da cooperação e da
responsabilização individual, ao contrário das empresas convencionais,
que são projectadas em função de uma visão voltada para a própria
realidade interna, ou seja centradas em si mesmas. (Sordi, J.O., 2015).
Para tal, a gestão por processos actua principalmente sobre a redução de

interferências e de perdas decorrentes de interfaces entre organizações,
áreas funcionais, e entre níveis hierárquicos, principais problemas da
gestão funcional. (idem).
Deste modo, podemos considerar os seguintes doze princípios

fundamentais de Ostroff, para caracterizar a abordagem administrativa da
gestão por processos, nomeadamente (ibidem):
1º. a entidade está organizada em torno de processos-chave

multifuncionais, em vez de tarefas ou funções;
2º. opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de

responsabilidade integral sobre os processos-chave;
3º. faz com que equipas, não indivíduos, representem o alicerce da

estrutura organizacional e do seu desempenho;
4º. reduz níveis hierárquicos pela eliminação dos trabalhos que não
agregam valor e pela transferência das responsabilidades de
gestão aos operadores dos processos, os quais têm completa
autonomia de decisão sobre as suas actividades nos processos
como um todo;
5º. opera de forma integrada com clientes e fornecedores;
6º. fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando

ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações,
além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos

operadores dos processos para que as decisões essenciais ao
desempenho do grupo sejam tomadas ao nível operacional;
7º. utiliza as tecnologias da informação e comunicação (TICs) como

ferramenta auxiliar para alcançar os objectivos de desempenho e
promover a entrega da proposição de valor ao cliente final ou
utente dos serviços públicos;
8º. incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências, de forma

que os operadores dos processos possam trabalhar
produtivamente ao longo das áreas multifuncionais;
9º. promove a multifuncionalidade, ou seja a habilidade de pensar

criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios
impostos pela organização;
10º. redesenha as funções dos departamentos ou áreas funcionais, de

forma a trabalhar em parceria com os grupos de processos;
11º. desenvolve métricas para a avaliação dos objectivos de

desempenho no final dos processos, as quais são direccionadas
pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a
satisfação dos clientes, dos empregados e avaliar a contribuição
financeira do processo como um todo;
12º. promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de

cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento
do desempenho e fortalecimento dos valores dos claboradores,
promovendo a responsabilidade e o bem-estar na organização.
A análise das abordagens administrativas não decorre exclusivamente da

necessidade de ajustamentos do modelo organizacional vigente para
atender às melhores práticas de negócio em exercício, pois embora o
processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização
de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu reflexo no
desempenho das organizações. (Sordi, J.O., 2015, citando Maximiano,
A.C.A., 1997).

Como quase todas as necessidades humanas são supridas por algum tipo
de organização, o contexto em que vivemos constitui-se, assim, numa
sociedade organizacional, em contraste com as organizações comunitárias
do passado. (idem).
Exercício 2.1: Será que o parágrafo anterior descreve fielmente a

sociedade moçambicana? Argumente.
Exercício 2.2: Algum dos doze princípios fundamenatais acima descritos

é-lhe familiar? Em que sentido? Argumente.
Caro(a) estudante, vamos agora proceder à consideração das fases e

recursos organizacionais associados à gestão de negócios por processos, O acto de praticar a
nos seguintes termos: as fases e recursos organizacionais associados à gestão implica um

compromentimento da
prática da abordagem administrativa de gestão por processos estão
empresa com a evolução
relacionados com a ideia de que praticar a gestão implica um dos recursos importantes
compromentimento da empresa com a evolução dos recursos importantes para o sucesso da
para o sucesso da organização. (Sordi, J.O., 2015). organização.
Deste modo, o exercício de gestão, no caso da abordagem da gestão por

processos, implica a atenção para com os seus processos de negócio.
(idem). Conforme retrata a Figura 1.1., uma gestão eficaz implica
interessar-se por todas as fases do ciclo de vida do processo de negócio,
nomeadamente o planeamento da sua utilização; projecto da sua estrutura
operacional e de gestão; construção; disponibilização; utilização; monitoria;
identificação de oportunidades de melhoria; e condução de ajustes para
efectivar a melhoria. (ibidem).

Figura 1.1 – Fases e recursos organizacionais associados à gestão de
negócios por processos.
Conforme pode constatar, a Figura 1.1. retrata a o ciclo da gestão no

contexto da abordagem da gestão por processos. Nela se destaca o foco
central no processo de negócio, suportado pelos demais recursos
organizacionais. (ibidem).
Para mais detalhes, aconselhamos a leitura das páginas 21 a 23 da obra

citada, onde tomará conhecimento da descrição dos sete activos
organizacionais representados na Figura 1.1. acima, nomeadamente
recursos humanos; papéis e responsabilidades (empowerment); estrutura
organizacional; políticas e regras; tecnologias da informação e
comunicação (TICs); facilidades (instalações e equipamentos); e
conhecimento. (Sordi, J.O., 2015).
Caro(a) estudante, repare que no que diz respeito particularmente ao

recurso “conhecimento”, importa referir que a capacidade da organização
gerir os conhecimentos relativos a cada um dos outros 6 recursos do
processo acima mencionados, habilita-a para uma evolução positiva e
aprimoramento dos próprios processos de negócios. (idem). A operação
diária do processo, envolvendo os restantes 6 recursos considerados

proporciona um acumulado de conhecimentos sobre os mesmos que, se
captados e compartilhados com a organização, proporciona o
aprimoramento de todos os demais activos do processo de negócio.
(ibidem).
E assim, caro(a) estudante, fechamos esta nossa unidade temática 2.
Bom estudo!

como para realizarmos as actividades propostas a seguir. Portanto, não
deixe de ler os materiais recomendados. Lembre-se: o que fizemos atrás é
somente uma orientação do estudo que deverá fazer, usando os manuais
recomendados.
Texto 1
Actividades
Caro(a) estudante, a seguir estão algumas actividades correspondentes a

esta segunda unidade temática. Resolva os exercícios propostos e
verifique se acertou, confrontando as suas respostas com as apresentadas
na Chave de Correcção no final do presente Guia de Estudo.
Bom trabalho!

Actividade 1
1.1 Analise o sincronismo entre a importância atribuída à abordagem

administrativa da gestão por processos e a evolução do ambiente
de negócios.
1.2 Diga como reduz a abordagem da gestão por processos as

interferências e perdas decorrentes das interfaces entre
organizações, áreas funcionais, e entre níveis hierárquicos.
UNIDADE TEMÁTICA 3
CICLO DA GESTÃO POR PROCESSOS

Objectivos
No fim desta unidade, você deverá ser capaz de:
 Explicar o raciocínio por detrás da ideia dos ciclos de BPM;
 Conceber e explicar uma estrutura de trabalho para BPM;
 Identificar e caracterizar as fases do ciclo de BPM Unificado;
 Identificar e caracterizar os factores críticos de sucess das

iniciativas de implantação de BPM.
Caro(a) estudante, nesta unidade temática 3, vamos proceder ao estudo

dos ciclos de BPM (Business Process Management). Como deve
compreender, é imperioso que uma organização tenha uma estrutura
básica de actividades de trabalho, estrutura essa apoiada num Ciclo de
Gestão, que possa fornecer elementos ou subsídios para permitir aos
tomadores de decisão saber por onde começar e como conduzir os
trabalhos contínuos de BPM. (Baldam, R. et al., 2014).

Pretende-se que a estrutura seja a base de referência para definir planos
de acção voltados para o trabalho de BPM, e possibilite a adaptação de
processos em curso na organização, num contexto de gestão comum a
outros processos futuros ou em fase de planeamento. (idem).
A figura 3.1 a seguir, representando o modelo de estrutura de trabalho

para BPM, é composta por 8 fases, sendo a primeira (contexto do negócio)
aquela que corresponde ao esforço de assegurar que demais membros da
organização compartilhem da visão que a equipa de gestão de topo possui,
e que determinará o sucesso futuro da organização. (ibidem).
Figura 3.1 – Modelo de estrutura de trabalho para BPM
Fonte: Baldam, R. et al., 2014
Como rsultado da primeira fase (a fase do contexto do negócio), espera-

se um relatório com os resumos do estado corrente e futuro das relações
durante a implantação do plano. É uma fase que inicia com os
direccionadores dos negócios e finaliza com os critérios de avaliação a
serem utilizados. (Baldam, R. et al., 2014).
A fase da Arquitectura dos processos e Alinhamento das estratégias

de negócio destina-se a conceber e alinhar as relações entre os
processos de negócio, tecnologia, facilitadores disponíveis, recursos
humanos e estratégia de negócio. O resultado esperado desta fase é a
produção de prioridades para um programa de mudança na organização.
(idem).

A fase da Criação da visão para a mudança tem como objectivo
determinar e confirmar os requisitos de desempenho do estado futuro do
processo a ser renovado, definir o seu propósito e outras variáveis
características a serem analisadas como parte do projecto. Espera-se
desta fase uma clara definição de inclusões e exclusões no propósito do
processo e um plano de estratégias de Comunicação e Mudanças.
(ibidem).
A fase da Compreensão do processo existente tem como propósito

obter um entendimento suficiente do processo existente, que criará uma
base para mudanças futuras. Não se pretende, com esta fase, obter um
conhecimento perfeitamente detalhado, mas sim confiável, para permitir
mover-se no sentido da criação duma solução duma solução futura. O
resultado será uma compreensão comum do processo no estado actual,
seus indicadores de desempenho e documentos que funcionam bem ou
não hoje. Com base nisto, determinar algumas mudanças que requeiram
acções imediatas quando possível. (Baldam, R. et al., 2014).
A fase da Renovação do modelo do processo tem como objectivo

desenhar ou redesenhar o processo, suas dierctrizes e habilitadores, para
alinhar com os requisitos dos envolvidos-chave. Como resultado, permite
um processo actualizado e aprovado que seja mais confiável e de menor
risco que o previamente existente. (idem).
A fase do Desenvolvimento dos habilitadores e mecanismos de

suporte tem o propósito de detalhar todos os componentes para a entrega
da solução de processos de negócio. Durante esta fase, a organização irá
construir ou alterar os mecanismos de suporte requeridos pelo novo
processo. Como resultado desta fase, tem-se as definições de
desenvolvimentos, de infraestrutura, de tecnologias associadas e de
competências necessárias. São também definidas acções, regras, papéis
funcionais, estrutura organizacional e realinhamento dos incentivos aos
trabalhadores. É ainda nesta fase que se desenvolve e testa todas as
tecnologias, equipamentos, programas e redes, assim como execução de
treinamentos e capacitação. (ibidem).

A fase de implantação, utilizando os dados do design, consiste em
desenvolver as ferramentas de programas ou para trabalho manual, treinar
equipas, gerir a mudança e outros que consistam no início da operação
contínua do processo desejado e monitoria das instâncias em uso do
processo. (Baldam, R. et al., 2014).
Por fim, a fase de controlo consiste em verificar se o processo em

questão está a funcionar de acordo com as metas estabelecidas para o
seu funcionamento perfeito. Para isso, esta fase socorre-se dos dados da
operação do processo. Os dados da fase de controlo poderão ser
utilizados para permitir um realinhamento do design do processo. (idem).
Caro(a) estudante, após discorrermos sobre as oito fases do modelo de

estrutura de trabalho para BPM, vamos de seguida discorrer sobre as
fases do ciclo de BPM Unificado, para fecharmos esta sua unidade
temática 3. Para o efeito, considere a seguinte figura 3.2:
Figura 3.2 – Ciclo de BPM Unificado
Fonte: Baldam, R. et al., 2014

Da figura 3.2 constatamos que são quatro as fases do Ciclo do BPM
Unificado. A primeira fase diz respeito ao planeamento do BPM, e tem
como objectivo definir as actividades de BPM que contribuirão para o
alcance das metas da organização (das estratégicas às operacionais) e
criar condições para a condução do BPM, tais como (Baldam, R. et al.,
2014):
 entender o ambiente externo e interno, e a estratégia da

organização;
 manter a governação dos processos, estabelecer a estratégia,

objectivos, e a abordagem da promoção de mudanças;
 criar ou actualizar a organização do Manual do Sistema de Gestão

de BPM;
 preparar, no todo ou em parte, a estrutura de classificação de

actividades ou processos;
 definir a gestão de projectos para implantação;
 seleccionar, entender os elementos básicos, e priorizar processos;
 indicar recursos necessários para a análise, modelagem e

optimização dos processos;
 formar equipas de trabalho para processos específicos;
 estar atento às armadilhas comuns que geram problemas ao

planeamento do BPM;
 realimentar o planeamento.
A segunda fase diz respeito à Análise, modelagem, e optimização dos

processos, que engloba actividades que permitem entender a
organização como um todo, onde estão inseridos os processos que são o
foco do trabalho, verificar se há lacunas de compreensão e desempenho,
gerar informações sobre o processo actual (as-is) e/ou a proposta de
processo futuro (to-be). O tamanho conjunto dado às duas fases (as-is e
to-be) indica que mesmo ao se executar simplesmente um as-is, cria-se

uma oportunidade de pensar sobre o processo, que pode levar de
imediato a melhorias possíveis sobre o processo em questão, por
pequenas que sejam. (Baldam, R. et al., 2014).
As actividades principais que compõem esta fase são as seguintes (idem):
 analisar o negócio onde o processo está inserido;
 modelar os processos na situação actual;
 quando necessário e possível, comparar o modelo com as

melhores práticas e benchmarking;
 optimizar os processos, gerando modelos para a situação futura (to-

be);
 gerir a mudança;
 detalhar a Gestão do Projecto de implantação dos processos;
 realimentar o planeamento do BPM.
A terceira fase diz respeito à Implantação dos processos. Trata-se da

fase que engloba as actividades que garantirão a implantação e execução
dos processos, nomeadamente (Baldam, R. et al., 2014):
 detalhar e executar a Gestão do Projecto de implantação;
 montar a equipa que fará a implantação;
 coordenar o ajustamento das instalações, equipamentos e software

(se necessário);
 coordenar os testes e/ou piloto da solução;
 gerir o plano de transferência de tecnologia;
 treinar e dar apoio à equipa de execução;
 desenvolver e executar os programas de marketing da solução;
 transferir para os executores o controlo da execução e a monitoria

das instâncias do processo implantado;

 verificar se é necessária a melhoria dos processos em execução, e

implantá-la (se for o caso);
 cuidar da gestão da mudança na fase de implantação.
A quarta e última fase do ciclo de BPM unificado é a fase da Monitoria do

desempenho dos processos. Esta fase engloba as actividades
relacionadas com o controlo geral do processo (por meio da utilização de
indicadores adequados de desempenho), gerando informações que
posteriormente realimentarão as demais fases do ciclo unificado de BPM.
(Baldam, R. et al., 2014).
São as seguintes, as actividades desta fase (Baldam, R. et al., 2014):
 apoiar o registo do desempenho dos processos ao longo do tempo;
 realizar benchmarking com referenciais externos e internos;
 realizar auditorias do processo em uso;
 realizar a análise da maturidade da organização ou unidade de

negócio;
 planear e distribuir os dados da monitoria do desempenho.
Note, caro(a) estudante, que para implantar o BPM nem sempre é preciso
seguir todas as fases do ciclo para todos os processos. Cada processo,
cada unidade de negócio, cada actividade executada pode estar num
determinado estado de maturidade que não requeira a observância de
todas as fases do ciclo. (Baldam, R. et al., 2014).
Na verdade, partes da organização precisarão ter processos plenamente

modelados, outras não terão esta necessidade, mas terão antes que
entender o ambiente organizacional. (idem).
Se, por exemplo, o baixo desempenho dever-se ao próprio ambiente

organizacional, ou a baixos salários, então será preciso utilizar outros tipos
de abordagens, não o BPM. (ibidem).
Pode acontecer que o processo já esteja em execução de modo

satisfatório, e só nos interesse, em princípio, o seu controlo. Noutras

situações, pode existir um processo já modelado ou assumido como
melhor prática, pelo que a nossa função será apoiar a sua implantação.
Compreende, então, caro(a) estudante, que o ciclo apresentado é apenas

uma estrutura de trabalho que não pretende ser rígida. Serve apenas para
situar as fases do ciclo em que se enquadra, no momento actual, um
determinado processo. (idem).
3.1 Factores críticos de sucesso e barreiras à implantação de

BPM
Por vezes, pode-se não atingir por completo os objectivos almejados com
as iniciativas de implantação de BPM. (Baldam, R. et al., 2014). Assim,
podemos enumerar os seguintes factores críticos de sucesso (idem):
 apoio da direcção de topo, incluindo a presidência da organização;
 alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização;
 gestor de BPM com experiência e competências necessárias;
 uma estrutura clara e objectiva de orientação ao BPM, que inclui o

Manual de Processos;
 estratégias para tratar a gestão da mudança;
 capacitação das pessoas envolvidas;
 cultura de padronização de processos;
 informatização, automação e nível de investimento em Tecnologias

de Informação (TI);
 definição clara de equipa responsável pelo desempenho do

processo;
 conclusão dos projectos de processos, para não deixar a percepção

de que não adiantou o esforço aplicado;

 percepção de que nenhum processo é estático. Para se manter

bem sucedida, uma organização deve ter habilidade para montar,
desmontar e montar de novo suas actividades, adaptando-se às
diversas variações de mercado e ambientais;
 ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem

interrupções que caracterizam o trabalho como sendo pontual e
eventual;
 mostrar, de preferência com dados concretos e indicadores de

desempenho, os benefícios alcançados, a agregação de valor
alcançada, e o alinhamento obtido com a estratégia.
Dentre outras, as seguintes barreiras podem impedir (ou prejudicar) a

implanatação do BPM (Baldam, R. et al., 2014):
 incerteza de custos de gestão;
 falta de informação;
 metodologias inadequadas;
 não definição de métricas de sucesso;
 desinformação quanto às ferramentas a utilizar.
E assim, prezado(a) estudante, terminamos esta sua unidade temática 3,

relacionada com o ciclo da gestão por processos. Acreditamos que foi do
seu inteiro agrado. Você está, agora, preparado para resolver todos os
exercícios a seguir propostos.
Bom estudo!

compreensão da matéria que estudamos nesta unidade temática, assim

somente uma orientação do estudo que deverá fazer usando os manuais
recomendados.
Texto 1
Baldam, R. et al. Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM – Uma
referência para implantação prática, Elsevier Editora, 2014, capítulo 5.
(páginas 60-79).
Actividades
Caro(a) estudante, a seguir estão as actividades correspondentes a esta

terceira unidade temática. Resolva os exercícios propostos em cada uma e
na Chave de Correcção no final do presente Guia de Estudo. Bom trabalho!
Actividade 1
1.1 Que raciocínio está por detrás da ideia dos ciclos de BPM? Justifique.
1.2 É verdade que na fase da compreensão do processo existente tem

que se obter um conhecimento perfeitamente detalhado do processo
existente? Justifique.
1.3 Caracterize as 4 fases do ciclo de BPM unificado.
1.4 Para implantar o BPM, é preciso seguir sempre todas as fases do

ciclo para todos os processos?
1.5 Um dos factores críticos de sucesso das iniciativas de implantação

de BPM é o alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da
organização. Indique, pelo menos, mais dois.

UNIDADE TEMÁTICA 4
GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA
Objectivos
No fim desta unidade você deverá ser capaz de:
 Explicar por que o sector da administração pública também é um

campo propício para a implantação de BPM, apesar das limitações
inerentes;
 Aferir das necessidades de esforço de pesquisas específicas para

lidar com as especificidades do sector público, no âmbito da
implantação de iniciativas de BPM;
 Emitir opinião cientificamente informada sobre as abordagens

metodológicas das iniciativas de BPM.
Caro(a) estudante, nesta unidade temática 4, dedicada ao estudo da

gestão por processos na administração pública, vamos começar por
apresentar, de forma resumida, aquilo que se pode encontrar na literatura
sobre as organizações públicas.
De seguida, iremos falar das diferenças de abordagem entre organizações

públicas e privadas, para aferir da forma como cada tipo de organização
reage às diferentes situações. Em terceiro lugar, vamos ver as vantagens
do BPM nas organizações públicas, como habilitador de melhorias de
processos na gestão pública. Em quarto e último lugar, vamos identificar
os cinco objectivos específicos das iniciativas de BPM na administração
pública.
Vamos a isso!

4.1 O que diz a literatura sobre as organizações públicas
A introdução de novos programas, políticas e reformas, bem como a A Nova Gestão Pública
implementação de programas e políticas resultante de práticas, processos
e técnicas inovadoras têm sido muitas vezes remetidos ao termo “Nova
Gestão Pública”. (Baldam, R. et al., 2014, citando Hood, 1995).
Assim, a Nova Gestão Pública baseia-se em reformas destinadas a

melhorar a qualidade dos serviços públicos, a reduzir a despesa pública
(aumentando a eficiência das operações governamentais), e a fazer a
introdução de políticas mais eficazes. (Baldam, R. et al., 2014).
A Nova Gestão Pública enfatiza a necessidade de modernizar o sector

público, promovendo conceitos como responsabilidade, desempenho de
rede, eficiência e eficácia. (idem).
A Motivação do Serviço Público (Public Service Motivation – PSM) é

definida como a “predisposição de um indivíduo para responder a motivos
fundamentados principalmente ou exclusivamente em organizações
públicas”. (ibidem).
Como se espera que o PSM atraia pessoas em início de carreira para

instituições do sector público, o principal objectivo dos estudos foi o de
compreender se os indivíduos com altos níveis de PSM demonstram maior
interesse num emprego do sector público. (Baldam, R. et al., 2014).
Quando falamos de instituições públicas, um dos aspectos mais relevantes

é a administração dos gastos. Constatamos, no entanto, que a literatura
existente sobre eficiência da despesa pública é deficiente. (idem).
A medida do desempenho é fundamental para o controlo e

acompanhamento dos resultados das instituições, e deve servir para
enriquecer a disponibilidade de informações e agregar valor para os
envolvidos. (ibidem). Como o sector público é multidimensional e a sua
medida é dispendiosa, os envolvidos têm muitas vezes dificuldades em
obter e processar informações sobre seus serviços. (Baldam, R. et al.,
2014).

Muitos autores destacam os efeitos da inexistência da pressão exercida
pelas forças do mercado quando analisam o desempenho das
organizações públicas (Baldam, R. et al., 2014):
 falta de urgêcia para melhorar. Decorrente da falta de

concorrência, a maioria das organizações públicas não está
disposta a adoptar mudanças e tende à estagnação. A burocracia
e a falta de colaboração são alguns problemas difíceis de resolver.
Os funcionários estão geralmente satisfeitos em trabalhar
conforme um padrão com considerável compromisso de normas,
regulamentos e precedentes.
 gestão não estruturada da qualidade do serviço. A maioria das

práticas de gestão na área de serviços no sector público são
baseadas em experiências dos líderes e gestores, ou em
estratégias políticas. Este facto também está relacionado com a
resistência à mudança por parte dos colaboradores. Não se
consegue alterar facilmente processos que não acrescentam valor.
 falta de reconhecimento do valor do cliente. Neste caso,

Valor do cliente é a
estamos a falar, na verdade, do valor do utente. Em organizações diferença entre os
benefícios que o cliente
sem foco na qualidade, os colaboradores não são flexíveis, retira da utilização de
geralmente. Isso prejudica a prestação de serviços e o foco na um determinado bem ou
serviço e o custo que ele
criação de valor. incorre para obter esse
mesmo bem ou serviço.
O novo desafio para a administração pública é a exploração das suas (Kotler, at al., 2005)
fontes de conhecimento, para aperfeiçoar os seus processos internos e

prestar melhores serviços. (Baldam, R. et al., 2014).
4.2 Diferenças de abordagem entre organizações públicas e

privadas
Como sabe, caro(a) estudante, há diferenças de abordagem entre

organizações públicas e privadas, nomeadmente no seguinte (Baldam, R.
et al., 2014):
 propósito da organização;

 tipo de controlo;
 indicadores de desempenho;
 formas de medir a eficácia e a eficiência;
 características do serviço prestado;
 estrutura organizacional;
 visibilidade dos processos (procedimentos) para os colaboradores;
 acesso aos processos (procedimentos) pelos clientes ou utentes

dos serviços públicos;
 acções que implicam o conhecimento e discussão dos processos;
 pressão do mercado;
 aquisição de ferramentas e serviços que permitem melhorar o

desempenho;
 controlo burocrático.
Para mais pormenores sobre as diferenças de abordagem nos dois

sectores acima referidos, aconselhamo-lo a ler as páginas 52 a 54 de
Baldam, R. et al., 2014.
No entanto, note, caro(a) estudante, que há, porém, diferenças mais

míticas do que reais (Baldam, R. et al., 2014):
 a falta de visibilidade dos processos pode ocorrer tanto nas

organizações públicas quanto nas privadas, não há como dizer que
na iniciativa privada os colaboradores têm sempre uma melhor
consciência de como o processo ocorre. Isso só é conseguido com
um esforço considerável.
 as formas de gerir e os padrões de conformidade a que as

indústrias estão submetidas obrigam os colaboradores a pensarem
em processos. Mas isso não ocorre nem no sector público nem
numa parte considerável da iniciativa privada que não tenha sido
atingida por padrões de conformidade. A alegação mais frequente

para a não realização de todo o serviço proposto – “precisamos de
mais gente”, ao invés de “precisamos de melhorar os nossos
processos” – ocorre em ambos os casos, público e privado.
 a maior parte dos padrões de conformidade e técnicas de controlo

de qualidade já estão melhor consolidadas para bens físicos, nos
países mais desenvolvidos. Assim sendo, o sector de servoiços,
seja ele público ou privado, caminha no sentido de obter
semelhante nível de controlo, mas como as características dos
serviços são mais complexas é, portanto, mais difícil de aferir
plenamente dos itens de qualidade de um serviço.
4.3 Vantagens do BPM nas organizações públicas, como

habilitador de melhorias de processos na gestão pública
O BPM traz inúmeras vantagens nas instituições públicas. Perante

algumas particularidades da gestão pública, o BPM pode ser um
habilitador útil nas seguintes situações (Baldam, R. et al., 2014):
 implantação do e-GOV. O desenvolvimento de programas de

Governo Electrónico tem como princípio a utilização das modernas
TIC, para democratizar o acesso à informação, ampliar discussões
e dinamizar a prestação de serviços públicos com foco na
eficiência e efectividade das funções governamentais. O BPM pode
ser usado como um grande faciliador na construção dos sistemas
de apoio ao e-GOV, bem como na estruturação das informações
necessárias e alimentadas pelo cidadão.
 necessidade de simplificar o atendimento ao cidadão. O BPM

pode contribuir na partilha de informação; actuação integrada e
sistémica na expedição de atestados, certidões e documentos
comprobatórios de regularidade; racionalização de métodos e
procedimentos de controlo; eliminação de formalidades e
exigências cujo custo económico e social seja superior ao risco
envolvido; aplicação de soluções tecnológicas que visem
simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidadão
e a propiciar melhores condições para a partilha da informação;

utilização de uma linguagem simples e compreensível; e
articulação com as Províncias, Distritos, Municípios, Localidades, e
outros poderes para a integração, racionalização, disponibilização
e simplificação dos serviços públicos prestados ao cidadão. Estas
necessidades implicam obviamente uma análise de procedimentos
de atendimento aos quesitos impostos por lei.
 obrigatoriedade de garantir ao cidadão o acesso à informação.

É obrigação dos órgãos governamentais disponibilizar informação
precisa sobre as suas actividades, uma vez observadas as
restrições já previstas, como as do sector do pessoal, pesquisa e
segurança. Para prover esta informação, é necessário, entre outros
aspectos, que haja uma razoável organização da informação,
utilização intensiva da tecnologia e estabelecimento de
procedimentos padronizados, para facilitar a organização dos
dados.
 responsabilidade fiscal e restrição de gastos com pessoal. A

rsponsabilidade na gestão fiscal pressupõe uma acção planeada e
transparente, na qual se previnem riscos e corrigem-se desvios
capazes de afectar o equilíbrio das contas públicas, mediante o
cumprimento de metas e resultados entre receitas e despesas e a
obediência aos limites e condições no que diz respeito à renúncia
de receita, geração de despesas com pessoal, da segurança social
e outras, dívidas consolidada e mobiliária, operações de crédito,
inclusivê por antecipação da receita, concessão de garantia e
inscrição em remanescentes a pagar. Implica, por restrições
financeiras, a impossibilidade de se contratar continuamente
pessoas para executar os novos serviços gerados pelo governo,
obrigando a pensar numa melhor forma de executar serviços,
reduzir o tempo de execução, e padronizar procedimentos. O BPM
pode ser muito útil no apoio à implantação de procedimentos que
impliquem uma maior eficiência na produção dos diversos serviços
exigidos.
 aumento da produtividade do factor trabalho, imposto pela

sociedade. O facto de a sociedade ter cada dia uma maior

consciência dos seus direitos, implica que cada vez mais os
servidores públicos tenham um serviço adicional, precisando cada
vez mais produzir mais serviços, com informação cada vez mais
padronizada e em quantidade maior. Programas de apoio,
procedimentos padronizados, serviços automatizados, entre outros
favorecem que esta meta de atendimento seja alcançada. O BPM
pode contribuir muito neste contexto.
4.4 Objectivos específicos das iniciativas de BPM
No contexto das organizações públicas, podem ser identificados cinco

objetivos específicos das iniciativas de BPM, nomeadamente a
padronização, transparência, controlo, automação de processos e
alinhamento estratégico. (Santos, M. et al., 2011). A Tabela 1 apresenta
esses objetivos, com algumas evidências.
Tabela 1. Objetivos da iniciativa de BPM

Objectivo Evidência
Padronização Em virtude da rotatividade, surgiu a

procura da modelagem dos processos do
cliente.
Transparência Uma vez que actualmente temos a

necessidade e a possibilidade de ajudar o
cliente a perceber o processo.
Monitoria Particularmente para o cliente interno da

organização, a ideia do processo é no
fundo a possibilidade de ter uma espécie
de acompanhamento, ou seja uma
ordenação em cima das actividades.
Automação de Processos (BPM) Para fazer com que haja a maximização

da governação de TI e os processos
automatizados, com indicadores, e com
alertas.

Alinhamento Estratégico A gestão por competência visa que as

pessoas atinjam os objectivos de negócio
das organizações. E elas atingem os seus
objectivos através de entregas (deliveries,
em Inglês)
Fonte: adaptado de (Santos, M. et al., 2011).
4.5 Abordagens Metodológicas das Iniciativas de BPM
Na concepção e condução da iniciativa de gestão de processos de negócio,

é possível identificar três categorias, nomeadamente: mercado, governo, e
academia. (Santos, M. et al., 2011).
É possível utilizar as seguintes abordagens de mercado: ITIL, PMBOK e

Zachman Framework. (idem).
O Guia ITIL descreve uma ampla gama de processos e procedimentos de

gestão, e oferce uma compilação das melhores práticas para
infraestruturas, operações e manutenção dos serviços de TI. (ibidem).
O PMBOK oferece um conjunto de práticas de gestão de projectos com

base em processos e subprocessos, com foco na descrição do trabalho a
ser realizado durante um projecto. (Santos, M. et al., 2011).
O Zachman Framework actua como um dispositivo formal e estruturado

para a definição de uma arquitectura corporativa, e oferece uma visão
holística do negócio. (idem).
É possível ainda as organizações se basearem em referências

governamentais, onde elas existam, como no Brasil, em que se destacam
as seguintes ferramentas: Guia de Gestão de Processos e Guia ‘d’
Simplificação. (ibidem). Estes guias são parte da “GesPública”, uma
iniciativa do governo brasileiro e não só, que desenvolve ferramentas de
gestão para dar suporte à gestão do conhecimento, estimulando o
mapeamento, disseminação e incorporação das melhores práticas de
gestão. (Santos, M. et al., 2011).

O Guia de Gestão de Processos discute o mapeamento e gestão de
processos que visem a obtenção de resultados. (idem). Paralelamente, o
Guia ‘d’ Simplificação foi projectado para auxiliar as organizações públicas
interessadas na modernização dos seus processos e padrões. (ibidem).
Podemos, ainda, mencionar pelo menos uma referência académica,

empregue na gestão de processos: PRIMEMEthod. Trata-se de uma
abordagem que pressupõe que os processos e sistemas são dinámicos,
mutantes e evolutivos. (Santos, M. et al., 2011). É constituida por quatro
etapas: “a caracterização e identificação”, “simulação”, “emulação” e
“encenação”. (idem).
As organizações podem ainda desenvolver metodologias próprias de

gestão de processos. (Santos, M. et al., 2011). Uma possível sequência
dessas metodologias é a seguinte: treinamento, modelagem dos
resultados individuais, modelagem das sincronias entre os serviços e
determinação de critérios de qualidade, planos de acção e actividades,
verificação dos efeitos colaterais, e os cenários simulação. (idem).
Uma outra possível sequência é a seguinte: consultoria e treinamento em

modelagem e simulação de processos de negócio, consultoria em
treinamento em emulação e automação de processos de negócio,
consultoria e treinamento no desenvolvimento experimental do processo
automatizado. (ibidem).
Neste contexto, os mecanismos subsequentes são utilizados para

associar a estratégia organizacional à gestão de processos:
concepção de documentos técnicos, reuniões de divulgação dos
resultados, implantação experimental de processos automatizados e
disseminação da cultura dos mesmos. (Santos, M. et al., 2011).
4.6 Resultados e Benefícios das Iniciativas de BPM
Em geral, as iniciativas de BPM ainda apresentam resultados limitados a

certas unidades das organizações. (Santos, M. et al., 2011). Registam-se
resultados importantes como: melhor integração entre as áreas funcionais,
cultura crescente de BPM na organização, melhor acompanhamento do
processo, entre outros. (idem).

Algumas características que podem ser consideradas particularidades das
iniciativas de BPM no sector público são a rigidez dos aspectos legais,
influências políticas e estruturas organizacionais fortemente hierarquizadas.
(Santos, M. et al., 2011).
De uma maneira geral, estas características tendem a tornar mais difícil a

condução das iniciativas de BPM no sector público, em comparação com o
sector privado. (idem).
Isto acontece porque no sector privado há uma maior flexibilidade para

adaptações organizacionais, inclusivê na sua estrutura, tendo em vista que
a legislação é menos restritiva e, geralmente, há menos influências
políticas directas externas à organização. (ibidem).
Todavia, estas dificuldades não implicam que o sector público seja um

campo menos apropriado que o privado para a aplicação do BPM, mas
reforçam a necessidade de pesquisas específicas de como lidar com as
especificidades do sector público. (Santos, M. et al., 2011).
Deste modo, estimado(a) estudante, fechamos esta sua unidade temática

4, que esperamos tenha sido do seu inteiro agrado. Convidamo-lo(a) a
resolver os exercícios que se seguem, de modo a consolidar os seus
conhecimentos sobre esta matéria.
Bom estudo!

como para você realizar as actividades propostas a seguir. Portanto, não
recomendados.

Texto 1
BALDAM, R. et al. Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM – Uma
referência para implantação prática, Elsevier Editora Lda, 2014, capítulo 4
(páginas 51 - 56).
Texto 2
SANTOS, M. et al. Um Estudo Exploratório sobre adoção de BPM em Organizações
Públicas, VII Simpósio Brasileiro de Sistemas de Informação, 2011.
Actividades

quarta unidade temática. Resolva os exercícios propostos em cada uma e
Actividade 1
1.1 É verdade que o sector público não é um campo de acção propício

para a implementação de BPM? Justifique a sua resposta.
1.2 Tendo em conta a resposta que deu à pergunta anterior, o esforço de

pesquisa será maior ou menor no caso concreto de Moçambique?
1.3 Se você tivesse que aconselhar algum gestor público preocupado com
o desempenho da sua instituição, por onde é que acha que ele deveria
começar? Justifique a sua opção.
Actividade 2
2.1 Que lhe sugere o termo “Nova Gestão Pública”?

2.2 Tendo como base a resposta que deu à questão anterior, como
enquadra a realidade da administração pública de Moçambique?
2.3 Certamente que você já ouviu queixas dos cidadãos por causa do
fraco ou mau desempenho das instituições públicas. Há quem afirme
que é, na verdade, péssimo o desempenho da maior parte das
instituições públicas. Na sua opinião, por que as organizações
parecem ser pouco sensíveis a tais queixas ou percepções dos
cidadãos? Justifique a sua resposta.
2.4 Nesta fase da evolução da sua carreira acdémica, e quiçá profissional,

que diria a um gestor público que lhe dissesse a si que o que ele
precisa é de mais gente para melhorar o dsempenho da sua
organização?
2.5 Em face das particularidades da gestão pública, o BPM pode ser um

habilitador útil, por exemplo, na obrigatoriedade de garantir ao cidadão
o acesso à informação. Que condições devem ser satisfeitas para o
cumprimento desta obrigatoriedade?
UNIDADE TEMÁTICA 5
MATURIDADE E TENDÊNCIAS EM GESTÃO POR

PROCESSOS
Objectivos
No fim desta unidade temática 5, você deverá ser capaz de:
 utilizar a análise de maturidade de uso de processos para auxiliar

os responsáveis pelo BPM a ajustar as suas acções na
organização;
 aplicar alguns modelos de maturidade directamente ao BPM;

 consolidar modelos para avaliar a maturidade de BPM.
Caro(a) estudante, a maturidade de um item de gestão (seja uma técnica,

um método, tecnologia ou prática de gestão) é entendida como sendo o
quanto uma organização absorveu e incorporou à sua prática diária esse
item de gestão, bem como promove comparações com padrões e
melhorias baseado nesta incorporação, o que normalmente se faz com
base em indicadores próprios. (Baldam, R. et al., 2014).
A noção de maturidade tem sido proposta por diversas abordagens como

forma de avaliar “o esado de completude, perfeito, ou pronto” ou a
“plenitude ou perfeição do seu cescimento ou desenvolvimento”.
(Rosemann, M. & ELO Group, 2009).
A maturidade define-se como um processo específico de determinar, gerir,

medir e controlar o crescimento evolutivo de uma entidade, o que conduz
não só a um potencial de crescimento da capacidade, mas também a uma
incidência sobre a riqueza e coerência no que diz respeito à execução.
Pode-se definir também como sendo a qualidade ou estado de ser maduro.

(ibidem). Esse conceito deve estar realcionado com um estado no qual as
organizações estão em perfeitas condições para atingir os seus objectivos,
sendo associado a organizações cujos processos são capazes de produzir
melhores resultados. (Baldam, R. et al., 2014).
O número de modelos de maturidade para as organizações está a

aumentar directa e indirectamente, para avaliar o grau de maturidade de
uma organização de negócios. (Baldam, R. et al., 2014). Parte-se do
princípio de que a melhoria dos processos de negócio e capacidade
pessoal irá aperfeiçoar a produtividade dos factores produtivos da
organização. (idem).
É importante notar que a maturidade não é uniforme dentro das

organizações. (ibidem). Cada organização, unidade de negócios ou sector
poderá estar num estágio diferenciado de evolução de BPM. (Baldam, R.
et al., 2014).

Os Modelos de Maturidade são usados como meio de avaliação e
comparação para melhoria, de modo a gerar informações para o
incremento de capacidade e competência de uma área específica dentro
da organização. (idem). Em particular, um Modelo de Maturidade poderá
ser usado com os seguintes propósitos (ibidem):
 como uma ferramenta descritiva, que cria a capacidade de

identificar forças e fraquezas da organização;
 como ferramenta prescritiva, que cria a capacidade de desenvolver

melhorias;
 como ferramenta comparativa, que permite o “benchmarking”;
 um ponto de partida para um programa de qualidade, que permite

acompanhar o andamento das melhorias alcançadas;
 benefícios de aprender com experiências passadas, reutilizando o

conhecimento dos indivíduos e organizações;
 um vocabulário comum e uma visão compartilhada, o que

possibilita o desenvolvimento de melhores práticas;
 uma estrutura para priorizar as acções, reduzindo custos e

aumentando a eficácia do trabalho;
 uma maneira de definir melhorias significativas para uma

organização, criando uma visão abstracta do que deve ser feito.
Caro(a) estudante, é importante que perceba que os modelos de

maturidade são usados como base de avaliação e comparação de
melhorias, a fim de realizar uma abordagem informativa para aumentar
uma área de capacitação específica dentro da organização. (Rosemann, M.
& ELO Group, 2009).
O modelo de maturidade de BPM é uma ferramenta que pode auxiliar as

organizações a tornarem-se mais bem sucedidas com a utilização do BPM,
resultando na activação de melhores benefícios tanto operacionais quanto
de negócio. (idem).

O aumento do sucesso da adopção do BPM contribuirá para posicioná-lo
como uma prática duradoura de gestão. (ibidem).
5.1 TIPOLOGIA DOS ESTÁGIOS DE MATURIDADE DE BPM
A base comum dos diversos modelos de avaliação de maturidade de

processos é o CMM (Capacity Maturity Model), no qual a forma mais
popular de avaliar a maturidade é a escala de cinco pontos de Likert, com
5 representando o maior nível de maturidade. (Rosemann, M. & ELO
Group, 2009).
A comparação entre baixa e alta maturidade, na figura 5.1 ajuda a

esclarecer a abrangência e a faixa de maturidade de BPM. (idem). A ideia
de comparar alta e baixa maturidade facilita a compreensão dos conceitos
de maturidade de processos. (ibidem).
O modelo de maturidade proposto adopta 5 estágios de maturidade do

CMM, na tentativa de diferenciar vários níveis de sofisticação da iniciativa
de BPM. (Rosemann, M. & ELO Group, 2009).
Figura 5.1 – comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios

de maturidade.
Fonte: Rosemann, M. & ELO Group, 2009
Caro(a) estudante, passaremos de seguida a caracterizar cada um dos 5

estágios constantes da figura 5.1 acima.
Uma organização que se encontre no estágio inicial de maturidade de

BPM não irá tomar nenhuma iniciativa, ou terá tentativas de BPM muito

descoordenadas e desestruturadas. (Rosemann, M. & ELO Group, 2009).
Tipicamente, tal organização demonstra uma combinação das seguintes
características (idem):
 abordagens pontuais;
 esforços individuais (TI ou negócios);
 variadas abordagens metodológicas, ferramentas e técnicas não

consolidadas;
 escopo limitado de iniciativas de BPM;
 mínimo envolvimento dos colaboradores;
 baixa dependência de assessoria externa de BPM;
 alto nível de intervenção manual e prática de “apagar incêndios”.
Uma organização que se encontre no estágio repetitivo de maturidade de

BPM, terá progredido, passando pelas primeiras experiências de BPM e
começará a construir a capacidade de BPM, aumentando o número de
pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos.
(Rosemann, M. & ELO Group, 2009). Tipicamente, tal organização
mostrará uma combinação das seguintes características (idem):
 primeiros processos documentados;
 reconhecimento da importância de BPM;
 aumento do envolvimento dos executivos e da gestão de topo;
 um propósito principal para explorar o BPM;
 utilização extensiva de processos de modelagem simples com

repositórios simples;
 primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões

comuns;
 dependência crescente de assessoria externa.

Uma organização que se encontre no estágio 3, o estágio definido de
maturidade de BPM, terá progredido, passando pelas primeiras
experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM,
aumentando o número de pessoas que avaliam a organização sob a
perspectiva de processos. (Rosemann, M. & ELO Group, 2009).
Tipicamente, tal organização mostrará uma combinação das seguintes
características (idem):
 foco na gestão das fases iniciais do estilo de vida do processo;
 utilização de ferramentas elaboradas (por exemplo: modelagem

dinâmica, base de aplicativos, utilizadores múltimplos e variados);
 combinação de diferentes métodos de gestão de processos e

ferramentas (por exemplo: redesenho de processos, gestão de
fluxos de trabalho [workflows], processos baseados em gestão de
riscos);
 maior utilização das teconologias de entrega e comunicação de

BPM (por exemplo: disponibilização na internet dos processos
desenhados);
 treinamento abrangente e formal de BPM;
 menor dependência de assessoria externa.
Uma organização com maturidade de BPM no estágio 4, o estágio

gerenciado, irá aproveitar os benefícios de ter o BPM fortemente
enraizado na sua estratégia de melhoria, ou seja na estratégia de melhoria
da organização. (Rosemann, M. & ELO Group, 2009). Tipicamente, tal
organização mostrará combinações das seguinte características (idem):
 estabilizado o Centro de Excelência da Gestão de Processos, e que

mantêm os padrões;
 exploração de métodos de controlo e tecnologias nos processos de

negócio;

 fusão das perspectivas de TI e do negócio na gestão de processos

(por exemplo: gestão de fluxos de trabalho e custeio baseado em
actividades);
 processo formal de gestão de posições;
 métodos e tecnologias amplamente aceites;
 efeitos integrados de gestão de processos;
 orientação por processos como componente mandatório;
 continuação e consolidação das iniciativas de processo;
 mínima dependência de apoio externo.
Uma organização com maturidade de BPM no estágio 5, o estágio

optimizado, irá aproveitar os benefícios de ter o BPM fortemente
implantado como uma importante parte tanto da gestão estratégica quanto
da operacional. (Rosemann, M. & ELO Group, 2009). Tipicamente, tal
organizção mostrará combinações das seguintes características:
 a gestão de processos é parte das actividades de gestão, das

responsabilidades e das medidas de desempenho;
 ampla aceitação e utilização de métodos e tecnologias

padronizados;
 ampla abordagem organizacional para a gestão de processos;
 estabelecida a gestão de ciclos de vida de processos;
 redução da dimensão do Centro de Excelência da Gestão de

Prcessos, à medida que a gestão por processos se torna uma
simples forma de como o negócio é gerido.
E assim, caro(a) estudante, fechamos esta sua unidade temática 5.

Convidamo-lo, no entanto, a estender o seu estudo sobre esta matéria, por
via da realização das actividades a seguir propostas, para consolidar os
conhecimentos adquiridos.
Bom estudo!


recomendados.
Texto 1
(páginas 285 - 291).
Texto 2
ROSEMANN, Michael & ELO Group, 2009. Maturidade de BPM. Disponível em
www.bpm360.co.br
Actividades

quinta unidade temática. Resolva os exercícios propostos em cada uma e
Actividade 1
1.1 Diga o que entende por maturidade de um item de gestão.
1.2 O que é maturidade?
1.3 Constata-se, nos países mais desenvolvidos, que o número de

modelos de maturidade tem estado a aumentar. Explique porquê.

1.4 É a maturidade uniforme dentro das organizações? Justifique a

sua resposta.
1.5 Para que servem os modelos de maturidade?
1.6 Caracterize a importância da assessoria externa nos cinco

estágios de maturidade de BPM.
Actividade 2
2.1 Um dos resultados esperados desta unidade temática é que você seja
capaz de aplicar alguns modelos de maturidade directamente ao BPM.
Neste sentido, aconselhamo-lo a analisar o modelo proposto por
Rosemann, na obra citada, e apresentar os principais resultados,
justificando adequadamente as suas opções.
REFERÊNCIAS

(páginas 285 - 291).
CARVALHO, José Eduardo. Gestão de Empresas – Princípios Fundamentais – O

futuro da gestão é a gestão do futuro, Edições Sílabo, 3ª edição, 2014, páginas 54-
55.
NETTO, F. S.: “Gerenciamento de Processos de Negócio: um estudo teórico-

comparativo sob as óticas da Gestão Empresarial e da Tecnologia da Informação”.
Disponível em:
http://www.economia.aedb.br/seget/artigos08/254_254_SEGeT_BPM_2008_fina
l.pdf . Acesso em 15/02/2016 (páginas 1 e 2)
ROSEMANN, Michael & ELO Group, 2009. Maturidade de BPM. Disponível em

www.bpm360.co.br
SANTOS, M. et al. Um Estudo Exploratório sobre adoção de BPM em Organizações

Públicas, VII Simpósio Brasileiro de Sistemas de Informação, 2011.

CHAVE DE CORRECÇÃO DAS ACTIVIDADES
UNIDADE TEMÁTICA 1
Exercício 1.1
Sordi, 2005, propõe um exemplo que ilustra alguma das muitas inter-
relações entre algumas das partes que compõem o sistema globo ocular
humano, nos seguintes termos:
Na retina encontram-se dois tipos de células fotossensíveis,

nomeadamente os cones e os bastonetes. Quando excitados pela energia
luminosa, estimulam as células nervosas adjacentes, gerando um impulso
nervoso que se propaga pelo nervo óptico.
As pálpebras são duas dobras de pele revestidas internamente por uma

membrana chamada conjuntiva. Servem para proteger os olhos e espalhar
sobre eles o líquido que conhecemos como lágrimas. Os cílios ou pestanas
impedem a entrada de poeira e de excesso de luz nos olhos, e as
sobrancelhas impedem que o suor da testa entre neles.
As glândulas lacrimais produzem lágrimas continuamente. Esse líquido,

espalhado pelos movimentos das pálpebras, lava e lubrifica o olho.
Conforme descrição acima, compreende agora que no sistema globo

ocular podemos identificar várias partes do mesmo, nomeadamente a íris,
córnea, cristalino, nervo óptico, esclera, coróide, entre outras.
Exercício 1.2
Neste exercício, pretende-se consolidar os seu domínio sobre o conceito

de processo de negócio, assim como sobre as suas características, em
particular aquelas que, de facto, permitem caracterizar o processo de
negócio como sistema. Assim, as nossas escolhas vão para o facto de os
processos de negócio serem extensos e complexos, distribuidos e
segmentados, duradouros, assim como o facto de serem automatizados.

Actividade 1
1.1 A abordagem sistémica da administração fundamenta-se nos conceitos

da interdependência das partes e no tratamento complexo da realidade
complexa. Traat-se de dois dos principais conceitos da teoria geral dos
sistemas (TGS), que é a base teórica da abordagem administrativa da
gestão por processos, também conhecida como abordagem sistémica
para gestão das organizações.
Repare, caro(a) estudante, que a TGS direcciona a análise do

pesquisador para o todo, ou seja para as relações entre as partes que
se interconectam e interagme orgânica e estatisticamente.
1.2 Um sistema é um conjunto de elementos interconectados, cuja

transformação numa das suas partes influencia todas as demais. Na
verdade, há uma relação de causa-efeito entre as partes que compõem
um sistema.
1.3 São vários os aspectos a ser considerados, mas entre os principais

podemos destacar o da continuidade da operação do sistema e o da
facilidade de substituição de partes defeituosas ou problemáticas do
sistema.
Salvo melhor opinião, um bom exemplo de sistemas que não observam

os aspectos acima referidos são os sistemas das entidades bancárias a
operar no nosso país. quando, por algum motivo, o equipamento de
transmissão de dados fica fora de serviço, o atendimento aos clientes é
interrompido, até que as funcionalidades do equipamento sejam
restabelecidas. Ironicamente, os empregados dessas entidades
chamam de “sistema” a essa parte do todo...
1.4 É porque confundem o conceito de sistema, ou seja o todo com a parte.

Eles confundem o todo com o conceito de Sistema de Informação (SI),
que é uma parte do sistema. Quando dizem que não há sistema, eles
querem dizer, na verdade, que o SI está fora de serviço.

Como sabe, um SI refere-se àqueles sistemas específicos habilitados
pelo uso intensivo de recursos tecnológicos da informação,
nomeadamente software, processadores, meios de armazenamento de
dados, rede de dados e profissionais de informática. Das diversas
categorias de SI, uma delas está direccionada para a realização de
transacções de negócio.
Actividade 2
2.1 Espera-se que você partilhe as tais duas experiências solicitadas, e

indique as medidas que foram tomadas pelos funcionários ou diga que
medidas deveriam ter sido tomadas. Lembre-se, caro(a) estudante,
que os eventos de negócio requerem acções por parte das
organizações, sejam elas privadas ou públicas.
2.2 Repare, prezado(a) estudante, que no preâmbulo da questão, não é

dito o que é processo de negócio. Lá é dito apenas o que compõe o
processo de negócio. Ora a questão é: o que é processo de negócio?
A resposta também é simples: processo de negócio são fluxos de
trabalhos que atendem a um ou mais objectivos da organização e que
proporcionam uma agregação de valor sob a óptica do cliente final
e/ou utente dos serviços públicos.
UNIDADE TEMÁTICA 2
Exercício 2.1
Claramente, o parágrafo em questão não se refere à sociedade

moçambicana, pois cá ainda somos uma economia mais comunitária do
que organizacional. Neste sentido, é importante ter cautela quando
tomamos decisões de política com base no citado parágrafo.
Exercício 2.2
Neste exercício, espera-se, de facto, que você identifique alguns dos

princípios apresentados, e que seja capaz de os caracterizar de acordo
com a sua experiência.

Actividade 1
2.1 A evolução do ambiente de negócios tem-se caracterizado por uma

forte redução do tempo entre transacções de negócios, que provoca
uma sensível diminuição do tempo e espaço na relação entre a gestão
das empresas e os consumidores, entre a gestão das empresas e
respectivos parceiros e fornecedores, expondo, deste modo, as
fragilidades dos outros modelos de gestão empresarial praticados.
Ademais, cada vez mais organizações estão a direccionar-se para o

modelo de trabalho organizado de forma intensiva, um modelo em
franca expansão, em detrimento dos demais modelos, como sejam o
modelo em pool, o sequencial, e o recíproco.
O modelo intensivo caracteriza-se por uma alta complexidade das

actividades, um ambiente de trabalho dinâmico e um forte
acoplamento com entidades externas e/ou internas.
2.2 Através do mapeamento e documentação das principais actividades;

ligações horizontais das actividades-chave; emprego de SI e
documentação de procedimentos; utilização da mensuração das
actividades para avaliar o desempenho de cada processo
individualmente; emprego do método de melhoria contínua; utilização
das melhores práticas; e emprego da mudança cultural.
UNIDADE TEMÁTICA 3
Actividade 1
1.1 Os ciclos de BPM permitem a construção de estruturas de actividades

de trabalho, apoiadas em Ciclos de Gestão, que fornecem subsídios
para permitir aos tomadores de decisão saber por onde começar e
como conduzir os trabalhos contínuos de BPM. Pretende-se que a
estrutura seja a base de referência para definir planos de acção
voltados para o trabalho de BPM e possibilite adaptar processos em
andamento na organização, num contexto de gestão comum a outros
processos em planeamento ou futuros.

1.2 Não. Nessa fase, bastará um conhecimento confiável, para permitir um
movimento no sentido da criação duma solução futura. O resultado
será uma compreensão comum do processo no estado actual, seus
indicadores de desempenho e documentos que funcionam bem ou não
hoje. Com base nisto, determinar algumas mudanças que requeiram
acções imediatas quando possível.
1.3 São, de facto, 4 as fases do ciclo de BPM unificado, nomeadamente:

planeamento do BPM; análise, modelagem e optimização dos
processos; implantação dos processos; e monitoria do desempenho
dos processos. Naturalmente que se espera que você, prezado(a)
estudante, caracterize cada uma das fases acima apresentadas.
1.4 Não. Nem sempre. Cada processo, cada unidade de negócio, cada
actividade executada pode estar num determinado estágio de
maturidade diferente. Na verdade, partes da organização precisarão ter
processos plenamente modelados, outras não terão esta necessidade,
mas terão antes que entender o ambiente organizacional. O ciclo
apresentado é apenas uma estrutura não rígida de trabalho para situar
as fases do ciclo em que se enquadre, no momento actual, um
determinado processo.
1.5 Dependendo da sua escolha, estimado(a) estudante, você tem pelo

menos mais 12 factores à sua disposição, incluindo, por exemplo, a
percepção de que nenhum processo é estático e mostrar, de
preferência com dados concretos e indicadores de desempenho, os
benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada, e o
alinhamento à estratégia obtido.
UNIDADE TEMÁTICA 4
Actividade 1
1.1 Não. Não é verdade. Embora o sector público esteja sujeito a algumas
particularidades como a rigidez dos aspectos legais, influências
políticas e estruturas organizacionais fortemente hierarquizadas, tal
não significa que o sector público seja um campo de acção menos

apropriado à aplicação do BPM. As dificuladads referidas apenas
reforçam a necessidade de pesquisas específicas de como lidar com
as especificidades do sector público.
1.2 Salvo melhor opinião, é de esperar que seja maior o esforço de

pesquisa em Moçambique, pois não só a implementação de BPM é
praticamente nula no nosso país, como as dificuldades referidas são
ainda mais prementes, talvez por razões culturais ou por razões
associadas ao sistema político em vigor. Na verdade, em Moçambique
as influências políticas na administração pública são extremamente
fortes e as estruturas organizacionais são fortemente hierarquizadas.
Basta lembrar o triste mote: “decisão tomada, decisão cumprida!”...
1.3 Dir-lhe-ia que deve, antes de mais, procurar familiarizar-se com as

diferentes abordagens metodológicas de iniciativas de BPM,
nomeadamente o mercado, governo, e academia.
Nas abordagens de mercado irá tomar contacto, por exemplo, com o

Guia ITIL, que descreve uma ampla gama de processos e
procedimentos de gestão, e oferece uma compilação das melhores
práticas para a infraestrutura, operação e manutenção dos serviços de
TI.
Tomará igualmente contacto com o PMBOK que, como vimos, oferece

um conjunto de práticas de gestão de projectos com base em
processos e sub-processos, com foco na descrição do trabalho a ser
realizado durante um projecto.
Por fim, irá tomar contacto com o Zachman Framework, que actua
como um dispositivo formal e estruturado para a definição de uma
arquitectura corporativa, e oferece uma visão holística do negócio.
Actividade 2
2.1 O termo “Nova Gestão Pública” sugere a introdução de novos

programas, políticas e reformas na Administração Pública, bem como
a implementação resultante de práticas, processos e técnicas
inovadoras. Ela baseia-se em reformas destinadas a melhorar a

qualidade dos serviços públicos, a reduzir a despesa pública (por via
do aumento da eficiência das operações governamentais), e a fazer a
introdução de políticas mais eficazes.
A Nova Gestão Pública enfatiza a necessidade de modernizar o secor

público, promovendo conceitos como responsabilidade, desempenho
de rede, eficiência e eficácia.
2.2 Salvo melhor opinião, os princípios da Nova Gestão Pública ainda

estão muito longe da realidade moçambicana. Na verdade, embora
esteja documentada a intenção de descentralizar o poder, tal reforma
ainda está a ser implementada a um ritmo pouco satisfatório e, dentro
das próprias instituições da administração pública, as actividades
continuam a ser desenvolvidas de forma tradicional, em ambientes de
grande influência política e altamente hierarquizados.
2.3 A literatura sobre o assunto destaca os efeitos da inexistência de

pressão exercida pelas forças do mercado, nomeadamente a falta de
urgência para melhorar, como resultado da falta de concorrência;
gestão não estruturada da qualidade do serviço; e falta de
reconhecimento do valor do cliente (no caso concreto do sector
público, seria a falta de reconhecimento do valor do utente).
2.4 Dir-lhe-ia que se calhar ele precisa melhorar os seus processos e não
necessariamente de mais gente. Isso porque as formas actuais de
gerir e os padrões de conformidade a que as organizações estão
sujeitas obrigam os colaboradores a pensar em processos.
2.5 É necessário, entre outros aspectos, uma razoável organização da

informação, utilização intensiva da tecnologia e estabelecimento de
procedimentos padronizados para facilitar a organização dos dados.
UNIDADE TEMÁTICA 5
Actividade 1
1.1 Maturidade de um item de gestão é o quanto uma organização

absorveu e incorporou à sua prática diária esse item de gestão, bem

como o quanto promove comparações com padrões e melhorias tendo
como base a tal incorporação. Note que um item de gestão pode ser
simplesmente uma técnica, um método, uma tecnologia ou prática de
gestão.
Recomendação: Efectue uma pesquisa adicional, para consolidar os

conceitos de “técnica”, “método”, “tecnologia” e “prática de gestão”.
Bom trabalho!
1.2 Maturidade é um processo específico de definir, gerir, medir (mensurar)

e controlar o crescimento evolutivo de uma entidade, que conduz não
só a um potencial de crescimento da capacidade mas também à
incidência sobre a riqueza e coerência no que diz respeito à execução.
O conceito de maturidade deve estar relacionado com um estado no

qual as organizações estão em perfeitas condições para alcançar os
seus objectivos, sendo, portanto, associado a organizações cujos
processos são capazes de produzir melhores resultados.
1.3 Sabendo que um modelo de maturidade serve para avaliar do grau de

maturidade de uma organização de negócios, a razão do aumento dos
modelos de maturidade tem como premissa a de que a melhoria dos
processos de negócio e capacidade pessoal irá aperfeiçoar a
produtividade dos factores produtivos utilizados na organização.
1.4 Não. Cada organização, unidade de negócios ou sector poderá estar

num estágio diferenciado de evolução de BPM, como é fácil de deduzir.
1.5 Os Modelos de Maturidade são usados como meios de avaliação e

comparação para melhoria, de modo a gerar informações para
incremento de capacidade e competência de uma área específica
dentro da organização. Em particular, um modelo de maturidade
poderá ser usado com pelo menos um dos seguintes propósitos:
 como uma ferramenta descritiva, habilitando a capacidade de

identificar forças e fraquezas na organização;
 como ferramenta prescritiva, permitindo a capacidade de

desenvolver melhorias;

 como ferramenta comparativa, habilitando o “benchmarking”.
1.6 Enquanto no estágio 1 a dependência de assessoria externa é baixa,

como resultado das quase inexistentes iniciativas de BPM na
organização, no estágio 2 essa dependência revela-se crescente, mas
começa a decrescer logo no estágio 3, atingindo o seu mínimo no
estágio 4, e praticamente desnecessária no estágio 5.
Actividade 2
2.1 Caro(a) estudante, para efeitos de resolução deste exercício,

recomendamo-lo a proceder à leitura e análise do modelo proposto
por ROSEMANN, Michael & ELO Group, 2009. Maturidade de BPM.
Disponível em www.bpm360.co.br. Bom trabalho!

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Universidade Politécnica

Escola Superior Aberta

Maputo, Janeiro de 2016

© Série de Guias de Estudo para o Curso de Administração Pública (Educação à Distância).

Todos os direitos reservados à Universidade Politécnica

Título: Guia de Estudo de Gestão por Processos

GESTÃO POR PROCESSOS E CONTEXTO ORGANIZACIONAL .......... 11

CICLO DA GESTÃO POR PROCESSOS ................................................ 20

GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............. 30

MATURIDADE E TENDÊNCIAS EM GESTÃO POR PROCESSOS ........ 41

CHAVE DE CORRECÇÃO DAS ACTIVIDADES ...................................... 50

Está nas suas mãos o Guia de Estudo da disciplina de Gestão por

Este seu Guia de Estudo contempla textos introdutórios para situar o

Vai, também, encontrar no Guia a indicação de leituras complementares,

Esta é a nossa proposta para o estudo de cada disciplina deste curso. Ao

A equipa de professores que se dedicou à elaboração, adaptação e

Seja muito bemvindo(a) ao nosso convívio!

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Educação à Distância 1

INTRODUÇÃO À GESTÃO POR PROCESSOS

No fim desta unidade temática, você deverá ser capaz de:

 Enquadrar historicamente o conceito de gestão por processos;

 Dominar o percurso histórico dos conceitos de processos de

Caro(a) estudante, antes de mais, gostaríamos de lhe felicitar pelo facto de

Nesta unidade temática 1, você tomará contacto com várias definições

Esta unidade temática é composta por duas secções interligadas,

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Educação à Distância 2

1.1 Enquadramento histórico da Abordagem Administrativa

Os conceitos de processos de negócios nas organizações não são

Para um melhor enquadramento dos conceitos de gestão de processos

Depois surgiu o conceito de TQM (gestão de qualidade total), um conceito

Continuando, surgiu o BPR (reengenharia total de processos), um

Mais tarde, surgiu o movimento dos sistemas integrados de gestão

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Educação à Distância 3

1.2 Principais Conceitos e Fundamentação Teórica

Business Process Management (BPM) é uma prática holística de gestão

Business Process Management (BPM) é uma abordagem de gestão que

Assim, o BPM procura criar uma definição simples de um processo de tal

Neste contexto, o que diferencia o BPM dos demais movimentos é o

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Educação à Distância 4

A fundamentação teórica da abordagem administrativa da gestão por A fundamentação

A partir da aplicação dos conceitos da TGS na gestão das organizações,

A abordagem sistémica da administração está fundamentada em dois dos

Para os gestores empresariais, a organização auto-gerida é o estágio ideal,

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Exercício 1.1: Justificando adequadamente a sua escolha, dê um exemplo

Numa organização, há diversos sistemas em operação, nomeadamente o

Ora um sistema deve responder a estímulos (ou seja, eventos de

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Geração de informação é o acto de trabalhar, interpretar e contextualizar

É interessante observar que o SI acaba por tratar dados, seja criando,

Só para lembrar, para efeitos da nossa disciplina, o termo “gestão por

O objecto de interesse da abordagem administrativa de gestão por

organização e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do

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1.2.1 Características peculiares dos processos de negócio

Os processos de negócio têm as seguintes características peculiares

 são extensos e complexos. Envolvem uma grande diversidade e

 são extremamente dinâmicos. Requerem grande agilidade para

 são distribuidos e segmentados. São executados dentro dos limites

 são duradouros. A execução de uma simples transacção, por

 são automatizados. Pelo menos em parte. Actividades routineiras

 são dependentes de pessoas. O julgamento e a inteligência das

 são de difícil compreensão. Em muitas empresas, os processos não