MÓDULO 1 1

GERENCIAMENTO DE
ESCOPO EM PROJETOS
L954 Lukosevicius, Alessandro Prudêncio

Gerenciamento do escopo em projetos / Alessandro Prudêncio

Lukosevicius; atualizado por Marcelio Fonseca – 2. ed. ver. atual. e
ampl. – Rio de Janeiro: Grupo Ibmec Educacional, 2018.

97 p.; 20x26 cm
Inclui bibliografia

1. Planejar o Gerenciamento de Escopo 2. Definir o Escopo

3. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 4. Controlar e Validar
o Escopo I. Lukosevicius, Alessandro Prudêncio II. Fonseca, Marcelio
III. Ibmec Online IV. Título.

CDD: 658.404
SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE ESCOPO 8

Unidade 1 Principais conceitos do gerenciamento de escopo em projetos 11

Unidade 2 Planejamento do gerenciamento de escopo 16

Unidade 3 Planejamento e coleta de requisitos 23

Unidade 4 Elaboração da matriz de rastreabilidade dos requisitos 30

CAPÍTULO 2 DEFINIR O ESCOPO 34

Unidade 1 Definição de escopo, de produto e de projeto 37

Unidade 2 Definição e elaboração da declaração de escopo 42

Unidade 3 Critérios de aceitação do escopo 49

CAPÍTULO 3 CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 55

Unidade 1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 58

Unidade 2 Decomposição e detalhamento dos níveis 62

Unidade 3 Os 10 mandamentos da EAP 71

Unidade 4 Dicionário da EAP e Linha de base do escopo 75

CAPÍTULO 4 CONTROLAR E VALIDAR O ESCOPO 81

Unidade 1 Controle do escopo 84

Unidade 2 Validação do escopo 89

Unidade 3 Atualização do plano de gerenciamento do escopo 92

4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO
O escopo é preocupação constante
daqueles que gerenciam projetos, pois
serve de base para o planejamento e
as definições futuras relacionadas ao
empreendimento. Mesmo os que não
participam diretamente da gerência do
projeto sabem que é importante manter o
escopo sob rígido controle para obtenção
de resultados significativos. Afinal, ao
lado do tempo e do custo, ele é uma das
variáveis que compõem a “restrição tripla”
dos projetos. Esse conceito surgiu na
terceira edição do Guia Project Management
Body of Knowledge (PMBOK®) . A restrição
tripla era vista como uma parte importante
da definição do gerenciamento de projeto.
O PMI (Project Management Institute)
a definia como “Uma estrutura para
avaliar demandas que competem entre
si”. Em outras palavras, uma alteração
em qualquer uma das três variáveis
acarretaria também em alterações em
uma ou nas duas outras variáveis da
restrição tripla. A quarta edição do Guia
deixou de mencioná-la, mas o conceito
ainda permanece, mesmo adicionado de
outras variáveis, tais como a qualidade e a
satisfação do cliente.
O escopo tem sua importância
reconhecida por representar tudo aquilo
que deve ser realizado para se atingir
o objetivo do projeto. Para realizá-
lo, portanto, torna-se necessário um
esforço coletivo que, por meio do uso da
reunião de processos, garanta que todo
o trabalho para atingir a expectativa das
partes interessadas, e somente ele, seja
coletado, definido, estruturado, controlado
e devidamente validado. Esses processos
estão reunidos na área de conhecimento
do Gerenciamento de Escopo em Projetos.
Assim, para dar início à disciplina e
atender aos objetivos abaixo descritos,
estudaremos os conceitos, as técnicas e
as ferramentas que permitem gerenciar
adequadamente o escopo em um projeto.
 MÓDULO 1 5

OBJETIVOS DA DISCIPLINA

Após concluir o estudo da disciplina Gerenciamento de Escopo em Projetos, você será capaz de:

■■ entender o processo de planejamento e gerenciamento de escopo em projetos;

■■ aplicar ferramentas e técnicas para definir e estruturar o escopo do projeto;

■■ lidar com as mudanças que podem afetar o escopo planejado;

■■ analisar se o escopo planejado foi efetivamente alcançado, entregue e aceito pelo cliente.
MENSAGEM DO PROFESSOR

Caro(a) aluno(a),

Cada vez mais, os indivíduos se defrontam com novos desafios impostos pelo dinamismo
dos dias atuais. A velocidade com que a informação viaja supera, muitas vezes, a velocida-
de com que as pessoas conseguem processá-la. Acompanhar esse ritmo não é nada fácil e
exige o uso de ferramentas de gestão que sejam capazes de auxiliar e facilitar esse proces-
samento da informação, pois qualquer decisão errada – fruto de ruídos na comunicação ou
de interpretações equivocadas – pode levar a consequências desagradáveis.

No mundo dos projetos, a situação não é muito diferente. A velocidade para concluir um
empreendimento pode resultar em uma vantagem competitiva importante em relação a um
concorrente, mas também pode representar um revés caso as decisões tomadas durante
o processo não tenham sido substancialmente fundamentadas. Nesse sentido, o gerencia-
mento de projetos, por meio da formalização de processos e da sistematização das ativida-
des relacionadas, tem ganhado espaço, seja como ferramenta de gestão ou como apoio ao
processo decisório. Isso o transformou em um assunto bastante difundido, uma vez que
um dos grandes desafios da atualidade é atingir objetivos com prazos, custos e recursos
limitados.

A formalização dos processos e a sistematização das atividades têm contribuído bastante

para o aprimoramento dos aspectos relacionados ao gerenciamento de um projeto, e o
seu escopo ganha destaque por ser a referência para o planejamento das demais variáveis.
Afinal, o gerenciamento inadequado do escopo, conforme levantamentos realizados por en-
tidades vinculadas ao gerenciamento de projetos, está na origem de diversos problemas do
mundo corporativo e dos projetos. Portanto, o desafio de atingir melhores resultados no
gerenciamento de projetos passa pelo uso correto da ferramenta certa e isso envolve dire-
tamente o processo de gerenciamento do escopo.

O objetivo deste curso é fornecer ao aluno uma ferramenta que o ajude a entender melhor
como gerenciar o escopo de um projeto, fazendo o uso correto das ferramentas de gestão
apoiadas pela revolução tecnológica das últimas décadas. Aproveite ao máximo os recursos
e o material didático disponibilizados, bem como as interações que terá com seu professor
on-line. Discuta com seus colegas os conceitos tratados em cada assunto e tente conectá-los
à sua realidade. Seu envolvimento é fundamental para o seu sucesso nesta jornada.

Bons estudos!
Equipe Ibmec online
DIRETRIZES PEDAGÓGICAS

Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem!

Para um estudo eficaz, siga estas dicas:

■■ organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para você estudar;

■■ consulte a bibliografia e o material de apoio caso tenha alguma dúvida;

■■ releia o conteúdo sempre que achar necessário;

■■ leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático

e participe dos fóruns com o seu professor e colegas de turma.

Para o sucesso nessa disciplina e o total aproveitamento do conteúdo, é imprescindível que

você reflita sobre os conceitos teóricos tentando aplicá-los na prática.

Não deixe de participar das discussões encadeadas no ambiente virtual de cada capítulo.
Elas são indispensáveis para um melhor aproveitamento do curso.

Bons estudos!
8 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Capítulo 1

PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DE ESCOPO

INTRODUÇÃO
Um projeto é definido pelo PMI (2017) como
um esforço temporário para criar um produto,
serviço ou resultado único. Para a realização da
maioria dos projetos, são empregadas áreas de
especialização em gerenciamento de projetos,
a saber: integração, escopo, cronograma,
custos, qualidade, recursos, comunicações,
riscos, aquisições e partes interessadas. Essas
áreas reúnem um conjunto de processos
associados à cada uma delas. Esses processos
estão relacionados com as fases do projeto, as
quais podem ser assim segmentadas: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle
e encerramento (PMI, 2017). Nesse sentido, o
Planejamento do Gerenciamento do Escopo
(PGE) é, portanto, o processo inserido dentro da
área de Gerenciamento do Escopo do Projeto,
na fase de planejamento, que documenta como
o escopo será coletado, definido, estruturado,
controlado e validado. Assim como os demais
planos, derivados das diversas outras áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, o
PGE faz parte de um conjunto de planos auxiliares
pertencente ao Plano de Gerenciamento do
Projeto. Adicionalmente, o PGE traz consigo um
conjunto de benefícios, pois fornece as diretrizes
necessárias para que o gerenciamento do
CAPÍTULO 1 9
escopo seja eficiente e eficaz, não permitindo
que ocorram desvios no escopo e, caso haja, que
sejam devidamente documentados por meio
do processo responsável por essa atividade, ou
seja, o processo “Controlar o Escopo” que será
apresentado no capítulo 4.
Para fornecer o alicerce necessário ao
entendimento e à elaboração do PGE, este
capítulo contempla os principais conceitos
do gerenciamento de escopo, enfatizando os
essenciais para o bom aproveitamento dos
demais capítulos.
Além do PGE, o capítulo contempla também
outros importantes processos relacionados ao
gerenciamento de escopo: o planejamento, a
coleta de requisitos e a elaboração da matriz de
rastreabilidade dos requisitos. Tais requisitos são
unidades de texto, nas quais cada uma representa
um atributo, uma condição ou uma capacidade
que o produto, o serviço ou o resultado do projeto
deve possuir. O processo que captura e organiza
os requisitos é chamado de “coletar os requisitos”.
Para o PMI (2017), coletar os requisitos significa
definir e documentar as características ou
as funções do produto que irão satisfazer às
necessidades e às expectativas das partes
interessadas. Os requisitos serão a referência
para a definição do escopo que, por sua vez,
será a referência para os demais elementos do
planejamento do projeto: tempo, custo, qualidade,
pessoas, comunicação, riscos e aquisições.
O capítulo é concluído com orientações sobre
como registrar os requisitos coletados em uma
matriz importante para o planejamento futuro do
escopo, a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
10 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após concluir o estudo deste capítulo, você será capaz de:

■ entender os fundamentos do gerenciamento de escopo em projetos;

■ aplicar os fundamentos de forma adequada;
■ desenvolver o plano de gerenciamento de escopo;
■ entender o conceito de requisito e sua importância no gerenciamento de escopo em
projetos;
■ conhecer as técnicas e as ferramentas para coleta de requisitos;
■ desenvolver uma matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Para melhor compreensão das questões que envolvem os gerenciamento de projetos, este
capítulo está dividido em:

Unidade 1 – Principais conceitos do gerenciamento de escopo

Unidade 2 – Planejamento do gerenciamento de escopo

Unidade 3 – Planejamento e coleta de requisitos

Unidade 4 – Elaboração da matriz de rastreabilidade dos requisitos

 CAPÍTULO 1 11

UNIDADE 1
PRINCIPAIS CONCEITOS DO GERENCIAMENTO DE
ESCOPO EM PROJETOS
Gerenciar projetos envolve administrar os diversos aspectos que o compõem e que devem
interagir de forma harmoniosa, para que o resultado alcançado seja bem-sucedido. Escopo,
ao lado de tempo, custo, qualidade e risco, forma o conjunto das principais variáveis que
devem ser observadas e acompanhadas durante o andamento de um projeto (LUKOSEVI-
CIUS, 2013). Por essa razão, torna-se imperativo conhecer os principais conceitos envolvidos
nessa importante fase do projeto.

Principais conceitos
Escopo pode ser entendido como os limites do trabalho a ser realizado pelo projeto. Por sua
vez, o gerenciamento de escopo em projetos é a forma de definir e controlar esses limites,
para garantir que todo o trabalho necessário para o projeto seja executado e o produto final
alcance os seus objetivos (LUKOSEVICIUS, 2013).

Nesse sentido, o plano de gerenciamento de escopo do projeto tem como meta descre-
ver como a equipe irá definir esse escopo, desenvolver a declaração de escopo detalhada,
desenvolver a estrutura analítica do projeto, verificar, controlar e validar o escopo do pro-
jeto. Cada um desses processos atua como uma importante ferramenta que busca docu-
mentar e registrar o que está incluso no projeto e o que não está, definindo, assim, as devi-
das responsabilidades e a correta forma de condução. O desenvolvimento desses processos
será apresentado ao longo dos capítulos seguintes.

Fonte: Shutterstock.
12 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Para o PMI (2017), projeto é um empreendimento temporário, dotado de um ciclo de vida

que visa criar um produto, serviço ou resultado único. Ele existe para atender as expectati-
vas, as demandas e as necessidades das chamadas Partes Interessadas1, o que se materializa
por meio das chamadas entregas. Uma entrega pode ser definida como qualquer produto,
resultado ou capacidade, únicos e verificáveis, que devem ser produzidos para concluir o
processo e devem ocorrer de forma planejada. Elas podem ser tangíveis ou intangíveis (PMI,
2017, p. 4). Assim, são consideradas entregas:
■■ um produto único que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento ou
uma correção de um item e, ainda, um novo item final;

■■ um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço;

■■ um resultado único, como um produto ou documento; e uma combinação única de um

ou mais produtos, serviços ou resultados.

Para o PMI (2017), um projeto é realizado para cumprir objetivos, e seu ciclo de vida pode
variar de abordagens preditivas a adaptativas ou ágeis. Em um ciclo de vida preditivo, as
entregas são definidas no início do projeto, enquanto as alterações no escopo são gerenciá-
veis progressivamente. Já em um ciclo de vida adaptativo, as entregas são desenvolvidas em
várias interações e o escopo é detalhado e aprovado para cada interação. Ainda segundo o
PMI (2017, p. 548):

O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelos aspectos exclusivos da organização,
do setor, do método de desenvolvimento ou da tecnologia utilizada. Embora todos os pro-
jetos tenham um início e um fim, as entregas e atividades especificas que ocorrem podem
variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.

Como exemplo de um projeto com ciclo de vida preditivo, pode ser citada a construção de um
prédio, cujas entregas são definidas no início do projeto e qualquer mudança no escopo deve
ser gerenciada progressivamente. Nesses casos, o controle do escopo tem a obrigação de ser
realizado concomitantemente com o andamento do projeto. Em uma abordagem adaptativa
ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, nas quais um escopo detalhado
é definido e aprovado para cada iteração em seu início. Um exemplo para essa abordagem
pode ser a implantação de um sistema de gestão integrada (ERP) em uma empresa.

1 Todo indivíduo ou organização que tem os interesses afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto. Por
exemplo: cliente, patrocinador, fornecedores, gerente do projeto, membros da equipe do projeto e outros.
 CAPÍTULO 1 13

Fonte: Billion Photos, Shutterstock, 2018.

O que deveria estar ou não incluso no escopo do projeto, porém, é uma das principais causas
de conflitos entre as partes interessadas, especialmente entre o “cliente” e o “fornecedor” de
um determinado projeto. Em muitos casos, tais disputas resultam no cancelamento do pro-
jeto e até em ações na esfera jurídica, além de outros desdobramentos. Um dos objetivos
do gerenciamento do escopo do projeto é justamente impedir que essas situações venham
a ocorrer, trazendo sérios prejuízos.

Dessa forma, para validar o escopo, as partes interessadas precisam perceber que o projeto
irá promover o retorno de um valor igual ou superior ao que se espera dele. Isso significa
dizer que, numericamente, a satisfação assume valor igual ou superior a 100%. Contudo,
segundo Lukosevicius (2013), em algumas situações, o cliente não tem uma definição da
sua real necessidade, ou seja, não sabe do que realmente precisa. Em outros casos, o que o
cliente diz querer não se alinha com a solução que ele realmente necessita. Por isso, é muito
importante envolver outras partes interessadas e, possivelmente, a opinião de especialistas
no levantamento do escopo, com o intuito de chegar com mais confiança ao escopo neces-
sário para o projeto.
14 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Lukosevicius (2013) também alerta para dois cuidados que é preciso ter em relação ao
gerenciamento do escopo do projeto: as ações apelidadas de banhar a ouro (gold plating) e
deslizar no escopo (scope creep). Pequenas alterações informais do escopo (banhar a ouro),
oferecidas ao cliente sem que ele tenha solicitado, podem levar a uma significativa alteração
no escopo (deslizar no escopo) inicialmente definido, acarretando em desvio nos prazos, na
qualidade e no aumento do nível dos riscos, além de outras consequências negativas ao pro-
jeto. Por essas e outras razões, ressalta-se a importância da organização e do planejamento
na condução das atividades de gerenciamento de escopo do projeto.

Há obras que trazem mais informações sobre os conceitos de

gerenciamento de escopo do projeto, como o livro Gerenciamento de
projetos: como definir e controlar o escopo do projeto, de Carlos Xavier e
Ana Laura Gomes.

Este livro apresenta aos leitores os principais aspectos envolvidos no

gerenciamento do escopo de projetos, com base nos conceitos do
Project Management Institute (PMI). Por meio de uma metodologia
prática, com exemplos, casos e exercícios, a obra analisa todos os
processos necessários para administrar com sucesso o gerenciamento
de escopo em um projeto. Possui três capítulos iniciais que abordam
conceitos importantes para o gerenciamento de projetos, além de

INFORMAÇÃO apresentar exemplos de Estruturas Analíticas de Projeto (EAPs) de

diversos segmentos. Na terceira edição, houve acréscimo de um capítulo
EXTRA com o processo de planejamento do gerenciamento do escopo, além da
atualização de exemplos e dados estatísticos.

Fonte: XAVIER, C. M. S.; GOMES, A. L. Gerenciamento de Projetos: como

definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006.

Organização do gerenciamento de escopo em projetos

Para garantir o alcance dos resultados de um projeto, o PMI (2017, p. 129) divide o gerencia-
mento do escopo em seis processos. A Figura 1, a seguir, apresenta esses processos com os
respectivos produtos gerados.
 CAPÍTULO 1 15

Figura 1: Fluxo dos processos de gerenciamento de escopo.

Planejar o gerenciamento Criar um plano de

do escopo gerenciamento do escopo

Coletar os requisitos Documentação das

necessidades das
partes interessadas

Definir o escopo Declaração do escopo

Criar a EAP Estrutura Analítica

do Projeto (EAP)

Validar escopo Entregas aceitas

Controlar o escopo. Atualizações da EAP

Fonte: Adaptada de PMI (2017, p. 130)

Conforme a figura demonstra, a preocupação básica do gerenciamento de escopo do pro-

jeto é a busca da definição e do controle do que está e do que não está coberto pelo escopo.
Veja a descrição de cada etapa abaixo:
■■ planejar o gerenciamento do escopo: criar um plano de gerenciamento de escopo
para documentar como ele será definido, validado e controlado;

■■ coletar os requisitos: planejar, definir, documentar e gerenciar as necessidades e os

requisitos das partes interessadas, a fim de satisfazer as respectivas expectativas e aten-
der aos objetivos do projeto;

■■ definir o escopo: desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto;

■■ criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): subdividir o trabalho do projeto em com-

ponentes menores e mais facilmente gerenciáveis;

■■ validar o escopo: formalizar a aceitação das entregas do projeto;

■■ controlar o escopo: monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar

as mudanças.
16 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Personalização dos processos

Como cada projeto é único, é possível que alguns processos necessitem de algum tipo de
personalização, em função do ambiente no qual o projeto está sendo ou será conduzido
e também em função dos ativos organizacionais da empresa. O PMI (2017, p. 133) sugere
algumas situações nas quais as adaptações dos processos podem ocorrer:
■■ gerenciamento de conhecimento e requisitos: se a organização tem sistemas formais
ou informais para o gerenciamento do conhecimento e dos requisitos;

■■ validação e controle: se a organização tem políticas e procedimentos formais ou infor-

mais para validação e controle do escopo;

■■ abordagem e desenvolvimento: se a organização usa abordagem ágil, preditiva, inte-

rativa, incremental ou híbrida;

■■ estabilidade dos requisitos: se existem áreas do projeto com requisitos instáveis, os

quais deverão ser tratados com técnicas adaptativas até que se tornem estáveis;

■■ governança: se a organização tem políticas e procedimentos formais ou informais para

auditoria e governança.

Finalizando, podemos concluir que um projeto é um esforço temporário que visa atender uma
necessidade demandada por uma ou mais partes interessadas e, para tal, requer a realização
de um trabalho que cumpra seu objetivo, efetuando as entregas contratadas dentro de pre-
missas previamente estabelecidas, tais como prazo, custo, qualidade, riscos envolvidos, escopo
entre outras. O escopo é entendido como a referência para as demais áreas de um projeto
e, diante desta importância, o estudo do seu adequado gerenciamento é o foco deste curso.
Nesta primeira unidade, o objetivo foi apresentar os principais conceitos envolvidos para faci-
litar o entendimento e a aplicação futura das ferramentas de gerenciamento. Portanto, faça
uma boa revisão do conteúdo desta unidade, pois será muito importante para você.

UNIDADE 2
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO

O Project Management Institute (PMI) realiza anualmente uma pesquisa, o PMSURVEY.ORG,

com a participação de mais de 800 organizações na Argentina, Brasil, Chile, EUA, França e
Uruguai, sendo organizada pelo PMI Global em conjunto com seus escritórios nesses países.
No Brasil, os resultados da pesquisa em 2013 revelaram que os quatro maiores problemas
citados pelas organizações participantes foram: não cumprimento de prazos, 60%; mudan-
ças de escopo constantes, 43%; problemas de comunicação, 40%; e escopo não definido
 CAPÍTULO 1 17

adequadamente, 40%. Com base nesses valores, é possível concluir que, para as organi-
zações, o planejamento aparece como uma das principais causas desses problemas que,
muitas vezes, são inadequados às características específicas do projeto.

Fonte: 13Imagery, Shutterstock, 2018.

Como a própria definição diz, projeto é uma entidade única, com objetivos e características
próprias e que, portanto, exige um planejamento também específico e voltado ao atendi-
mento dos requisitos pré-definidos, especialmente no que diz respeito ao escopo. Então,
o correto planejamento do gerenciamento de escopo é peça fundamental na engrenagem
que move a gestão do projeto, pois o nível de detalhe do escopo do projeto está intrinsica-
mente ligado a cada objetivo.

Planejar o gerenciamento do escopo

Conforme já mencionado, o ciclo de vida do projeto é gerenciado por meio de uma série
de atividades conhecidas como processos de gerenciamento de projetos. Cada um desses
processos produz uma ou mais saídas de uma ou mais entradas, usando, para tal, técnicas
e ferramentas de gerenciamento de projetos apropriadas. A saída pode ser uma entrega
ou um resultado. O PMI (2017) prevê que o processo “Planejar o Gerenciamento de Escopo”
gera um plano que objetiva documentar a forma como o escopo do projeto e do produto
será definido, validado e controlado. Assim, ao considerar a especificidade de cada projeto,
ele irá fornecer as orientações e as instruções necessárias para o correto gerenciamento do
escopo ao longo de toda a vida do projeto. A Figura 2 mostra as entradas, as ferramentas e
técnicas e as saídas desse processo, não se restringindo a elas.
18 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Figura 2: Planejar o gerenciamento do escopo: entradas, ferramentas, técnicas e saídas

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE ESCOPO

Entradas Ferramentas e Saídas

1. Termo de abertura do técnicas 1. Plano do gerenciamento
projeto; 1. Opinião especializada; de escopo;
2. plano de gerenciamento 2. análise de dados 2. plano de gerenciamento
do projeto; • análise de alternativas; dos requisitos.
• plano de gerenciamento 3. reuniões.
da qualidade;
• descrição do ciclo de
vida do projeto;
• abordagem de
desenvolvimento;
3. fatores ambientais da
empresa;
4. ativos de processos
organizacionais.

Fonte: PMI (2017, p. 134).

É possível perceber na Figura 2 que o Plano de Gerenciamento do Escopo (PGE) tem como
insumos necessários à sua elaboração (entradas) as informações contidas no Termo de Aber-
tura do Projeto (TAP), no Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), nos fatores ambientais
da empresa – como a cultura organizacional e as condições de mercado – e nos ativos orga-
nizacionais da empresa, como as políticas e os procedimentos. Estes dois últimos fatores
são determinantes para garantir a especificidade na elaboração de cada PGE.

Reunidos esses componentes (entradas) e associados às ferramentas e às técnicas normal-

mente utilizadas para a elaboração do PGE, ao background2 da empresa com projetos simila-
res (lições aprendidas), à opinião especializada de consultores e/ou de empresas de consul-
toria, às reuniões com as partes interessadas (patrocinador, gerente do projeto, membros
selecionados da equipe, clientes etc.) e às análises de dados do ambiente e das tecnolo-
gias disponíveis, elabora-se, então, o Plano do Gerenciamento do Escopo (PGE) e, adicio-
nalmente, o Plano do Gerenciamento dos Requisitos (PGReq), ambos considerados peças
fundamentais para a futura definição do escopo do projeto e do produto. Esses dois planos
representam as saídas (entregas) do processo “Planejar o Gerenciamento do Escopo”.

A forma como o PGE e o PGReq serão apresentados está diretamente ligada à cultura, aos ati-
vos organizacionais da empresa, ao tipo, ao tamanho e às necessidades do projeto, podendo
ser formais ou não, amplamente estruturados ou não e altamente detalhados ou não (PMI,
2017, p. 137). O PGE detalha como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, contro-

2 Background - circunstâncias ou antecedentes de uma situação, acontecimento ou fenômeno. No contexto,

assume o significado de experiência, expertise, na condução de projetos que, muitas vezes, são registrados em
um documento denominado “lições aprendidas”.
 CAPÍTULO 1 19

lado e validado e, junto aos demais planos, integra o PGP. O PGReq será visto em detalhes na
Unidade 3 deste capítulo, mas pode ser antecipado que os requisitos reproduzem a demanda
das partes interessadas e o plano de gerenciamento dos requisitos define como esses requisi-
tos serão levantados, registrados e acompanhados ao logo do ciclo de vida do projeto.

Segundo o PMI (2017, p. 137), o plano de gerenciamento de escopo é composto pelos

seguintes processos:
■■ preparar a declaração de escopo;
■■ criar a EAP com base na declaração do escopo do projeto detalhada;
■■ definir como a EAP e a declaração de escopo serão aprovadas e mantidas;
■■ definir como a linha de base do escopo será aprovada e mantida; e
■■ estabelecer como serão aceitas formalmente as entregas concluídas do projeto.

A seguir, veja alguns aspectos que devem ser levados em consideração nos processos acima
descritos.

1. Declaração de escopo do projeto

A declaração de escopo deve seguir o modelo homologado pela metodologia de geren-
ciamento de projetos da organização. Caso não exista, recomenda-se a elaboração em
conjunto com as principais partes interessadas do projeto. Existem diversos modelos
sugeridos na literatura disponível sobre o assunto. A declaração de escopo será vista com
maiores detalhes no capítulo 2, unidade 2.

2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Deve-se verificar se existe um modelo de EAP pronto para o tipo de projeto que será
desenvolvido. Caso não exista, a EAP deve ser criada pela equipe de gerenciamento do
projeto e revisada pelas principais partes interessadas. A EAP será vista com mais detalhes
no capítulo 3.

3. Entregas do projeto
Todas as entregas do projeto deverão estar definidas na EAP. Ao ser concluída, a entrega
deverá ser aprovada pelo cliente por meio da assinatura de uma declaração de aceite,
normalmente denominada de “Termo de Aceite Provisório ou Definitivo”, dependendo
da fase do projeto e das condições subjacentes à entrega, ou seja, o aceite provisório
ocorre quando o gerente do projeto realiza uma entrega parcial, muitas vezes prevista
em um marco contratual. Outro exemplo é quando a entrega final é parcialmente aceita,
pois ainda existem pendências que deverão ser resolvidas em um prazo determinado.
O termo de aceite definitivo ocorre quando a entrega é final e sem pendências, pois o
produto, o serviço ou o resultado atendeu aos requisitos e critérios de aceitação previa-
mente acordados. A validação do escopo será vista com maiores detalhes no capítulo 4,
unidades 1 e 2.
20 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

No site <https://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-
do-escopo> você encontrará exemplos e modelos de planos de
gerenciamento do escopo da reforma de uma residência e da construção
de uma academia.

INFORMAÇÃO
EXTRA

Plano de Gerenciamento do Escopo (PGE)

Conforme descrito acima, o PGE define as “regras do jogo” para o gerenciamento de escopo.
Para um melhor entendimento, segue um exemplo de como o conteúdo do PGE pode ser
construído, utilizando as boas práticas da sexta edição do PMBOK® e tomando como base
um projeto de reformulação do site de uma instituição de ensino. Nesse exemplo, conside-
ra-se que a EAP encontra-se elaborada preliminarmente, que o valor total do projeto é de
R$ 500.000,00, o novo site deverá estar disponível em seis meses e que ele será totalmente
montado pela equipe própria da instituição (10 horas semanais disponíveis).

O plano do gerenciamento de escopo do projeto (PGE) é composto de:

1. Coleta de requisitos do escopo do projeto

Aqui deverá ser descrito como os requisitos serão coletados junto às partes interessadas
e como serão resolvidos possíveis conflitos. Poderá apresentar uma matriz de coleta de
requisitos, a qual deverá ficar disponível para consulta dos interessados. Os requisitos
poderão ser revisados à medida que o projeto avança, e os respectivos impactos deverão
ser avaliados segundo o critério definido para alteração de escopo.

2. Declaração de escopo

A declaração de escopo deverá ser composta de:

■ Justificativa do projeto
R: necessidade de a instituição aumentar sua visibilidade frente aos concorrentes e
reforçar sua posição no mercado.

■ Objetivos SMARTC do projeto

R: realizar o lançamento de um novo site em seis meses, com um custo máximo de
R$ 500 mil visando à ampliação da participação no mercado em X %.
 CAPÍTULO 1 21

■■ Premissas finais do projeto

R: projeto será realizado pela equipe da própria instituição.

■■ Restrições finais do projeto

R: de valor: R$ 500.000,00; de tempo: seis meses; de equipe: 10 horas semanais de
equipe própria, sem disponibilidade de recursos externos.

■■ Descrição do escopo
R: levantar as necessidades para atendimento do público-alvo (requisitos de conte-
údo, software, hardware, documentação, treinamento, relatórios); elaborar as espe-
cificações técnicas (funcional, técnica, plano de migração, plano de testes); desen-
volvimento (elaborar layout, desenvolver banco de dados, desenvolver protótipo e
realizar testes preliminares); preparar conteúdo (migrar dados, prepara novos tex-
tos e figuras, elaborar manuais de usuários, operador e do sistema, realizar testes
em carga); lançamento (obter aprovação do cliente, preparar divulgação, preparar
equipe de operação e suporte); acompanhamento (operação assistida, realizar cor-
reções, help desk).

■■ Habilidades requeridas
R: conhecimento do desenvolvimento de sites na internet (webdesigner); conheci-
mento de infraestrutura de rede, conhecimento de aplicativos voltados para inter-
net etc.

■■ Exclusões do escopo
R: contratação de infraestrutura e demais itens não claramente indicados como
pertencentes ao escopo.

■■ Partes interessadas e seus papéis

PARTE INTERESSADA PAPÉIS

Conselho de administração Patrocinador

Diretor Financeiro Fornecedor de recursos

Diretor de Marketing Cliente

Responsável pelo PMO Apoiador e indica GP

Profissional do PMO e/ou TIC Gerente do projeto

Gerente de TIC Fornecedor de RH

Equipe de TIC Realizador

Equipe da Instituição Apoiador e participante dos treinamentos

22 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

3. Elaboração da EAP

A EAP encontra-se pronta. Será necessário definir como a EAP será atualizada, por quem,
com qual frequência e por qual motivo.

4. Entregas do projeto (validação do escopo)

O cliente deverá verificar se as entregas ocorreram conforme estabelecido. As entregas

estão definidas na EAP e deverão ser homologadas conforme emissão do termo de aceite
definitivo pelo cliente, devidamente datado e assinado.

5. Controle de mudanças no escopo

As mudanças de escopo devem transitar conforme procedimento previamente aprovado

pelas partes interessadas. De forma geral, um sistema de controle de mudança é com-
posto por:
■■ Solicitação: toda solicitação deverá ser formal.

■■ Avaliação: a viabilidade e os impactos no projeto (custo, prazo, qualidade, viabi-

lidade técnica e econômica etc.) devem ser avaliados pelas áreas envolvidas no
projeto e pela gerência do projeto.

■■ Aprovação: as aprovações ou rejeições devem ser realizadas pela autoridade, con-

forme previamente escolhida pelas partes interessadas. Poderão ser criados níveis
de competência conforme valor e demais impactos.

■■ Comunicação: a equipe de projeto, as partes interessadas, o patrocinador e o

cliente devem ser continuamente informados sobre o andamento das solicitações
de mudança.

■■ Implementação: as solicitações aprovadas devem ser implementadas nos docu-

mentos de planejamento afetados, ou seja, na linha de base do escopo.

O planejamento muitas vezes é relegado ao segundo plano por gerentes que não dedicam
tempo e dinheiro suficientes para fazê-lo de forma adequada e quando devido. No entanto,
quando o retrabalho e outras consequências negativas aparecem, são obrigados a encon-
trar tempo e dinheiro para fazer tudo novamente. Portanto, um princípio importante do
gerenciamento de projetos, e do gerenciamento do escopo, é planejar antes de executar
(LUKOSEVICIUS, 2013),
 CAPÍTULO 1 23

UNIDADE 3
PLANEJAMENTO E COLETA DE REQUISITOS

Conforme mencionado na unidade 2 deste capítulo, segundo os resultados apurados no

PMSURVEY.ORG realizada em 2013, vários projetos fracassaram por não terem atingidos
seus objetivos, tanto em termos de escopo quanto em termos de prazo, custos, qualidade,
expectativas dos clientes, entre outras razões. Um caso clássico é o do aeroporto internacio-
nal da cidade de Denver (DIA), no estado do Colorado/EUA. Em 1991, em razão do grande
movimento, o DIA buscou remodelar o seu sistema de despacho de bagagem, para diminuir
o tempo de check in e de transferência de bagagem, integrando os vários terminais do aero-
porto e reduzindo o tempo de manobra das aeronaves. Por determinação do DIA, houve
redução no prazo e no escopo do projeto em comparação ao que foi inicialmente proposto
pelo principal fornecedor. Por conta dessas reduções, o projeto não previu o equipamento
adequado para o transporte de bagagens especiais, de grande volume, o que causou um
atraso de 100% no prazo contratado. Em consequência, grande parte das obras já concluí-
das tiveram que ser refeitas, acarretando prejuízos de bilhões de dólares.

O que poderia ter provocado um erro de tamanha magnitude? Existem diversas razões possí-
veis que podem ser enquadradas em diferentes áreas de conhecimento do gerenciamento de
projetos. Porém, uma das que mais pesaram para justificar o erro na seleção do equipamento
para transporte de bagagem é o fato de o DIA não ter incluído as companhias aéreas nas dis-
cussões do planejamento. A omissão das principais partes interessadas no projeto [da fase
de coleta de requisitos], que detinham o conhecimento das características de catering3 para
bagagens de grandes dimensões, colaborou – e muito -, para que os sistemas de transporte
não fossem projetados adequadamente.

Plano de gerenciamento dos requisitos

Segundo o PMI (2017), requisito é uma condição, atributo ou capacidade que um produto,
serviço ou resultado deve ter para cumprir um acordo ou outra especificação imposta for-
malmente. Em outras palavras, isso significa suprir as necessidades e as expectativas das
partes interessadas.

Os requisitos representam textualmente essas expectativas e necessidades e devem ser

acompanhados e medidos por meio de dispositivos que mantenham as partes interessa-
das informadas sobre a evolução de cada um. É a visão que as partes interessadas têm do
escopo do projeto, principalmente o cliente. Por essas e outras razões, o correto planeja-
mento do processo de coleta e de gerenciamento dos requisitos pode contribuir para que
omissões, como a descrita no caso DIA, não ocorram, o que contribuirá para o sucesso do

3 To cater: fornecer, servir, atender ou providenciar.

24 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

projeto. Em outras palavras, a não elaboração e/ou a não inclusão de uma das principais
partes interessadas no PGReq do projeto de remodelação do sistema de despacho de baga-
gem do DIA causou uma falha na definição do escopo que resultou em um enorme prejuízo
ao cliente, conforme informado acima.

Fonte: Tashatuvango, Shutterstock, 2018.

Segundo Lukosevicius (2013), os requisitos podem ser categorizados em:

■■ requisitos do produto4: requisitos técnicos, de segurança e de desempenho;

■■ requisitos do projeto: requisitos de negócios, de gerenciamento do projeto e de entrega.

Os requisitos são a referência para o restante do planejamento de escopo e para a definição

da linha de base do escopo, composta pela Declaração de Escopo, EAP e Dicionário da EAP;
temas que serão apresentados no capítulo 2.

Segundo o PMI (2017), os requisitos podem ser classificados da seguinte forma:

■■ requisitos de negócio: descrevem as necessidades de nível mais alto da organização
como um todo, tais como as questões ou as oportunidades de negócio, além das razões
porque um projeto foi empreendido.

4 O Guia PMBOK® 6ª edição não aborda especificamente os requisitos de produto, porque são específicos de
cada setor.
 CAPÍTULO 1 25

■■ Requisitos das partes interessadas: descrevem as necessidades de uma parte interes-

sada ou de um grupo de partes interessadas.

■■ Requisitos de solução: descrevem os atributos, as funções e as características do pro-

duto, serviço ou resultado, que atenderão aos requisitos do negócio e das partes inte-
ressadas. Os requisitos de solução são ainda agrupados em requisitos funcionais e não
funcionais:

■■ requisitos funcionais: os requisitos funcionais descrevem os comportamentos do

produto. Os exemplos incluem ações, processos, dados e interações que o produto
deve executar.

■■ requisitos não funcionais: os requisitos não funcionais complementam os requi-

sitos funcionais e descrevem as condições ou as qualidades ambientais requeri-
das para que o produto seja eficaz. Os exemplos incluem confiabilidade, proteção,
desempenho, segurança, nível de serviço, suportabilidade, retenção/descarte etc.

■■ Requisitos de transição e prontidão: descrevem as capacidades temporárias, tais

como os requisitos de conversão de dados e de treinamento, necessários à transição do
estado atual para o estado futuro desejado.

■■ Requisitos de projeto: descrevem ações, processos ou outras condições que devem ser
cumpridas pelo projeto. Os exemplos incluem datas de marcos, obrigações contratuais,
restrições etc.

■■ Requisitos da qualidade: capturam quaisquer condições ou critérios necessários para

validar a conclusão bem-sucedida de uma entrega de projeto ou o cumprimento de
outros requisitos do projeto. Exemplos incluem testes, certificações, validações etc.

Na modelagem do PMI (2017), o Plano do Gerenciamento dos Requisitos (PGReq) é um dos

componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). É nele que são descritos como
os requisitos do projeto e do produto serão analisados, documentados e gerenciados e
podem, por exemplo, conter os seguintes processos:
■■ planejar, acompanhar e reportar as atividades dos requisitos;

■■ coletar e priorizar os requisitos;

■■ gerenciar as solicitações de mudança, tais como iniciação, análise de impactos, rastre-

abilidade, monitoramento, reportes e níveis de autorização para aprovar as mudanças;

■■ definir as métricas a serem utilizadas; e

■■ definir a estrutura de rastreabilidade para compor a matriz.

26 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Coletar os requisitos

A figura 3 apresenta as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas do processo “coletar

requisitos”:

Figura 3: Coletar os requisitos: entradas, ferramentas, técnicas e saídas

COLETAR OS REQUISITOS

Entradas Ferramentas e Saídas

1. Termo de abertura do
técnicas 1. Documentação dos
projeto; 1. Opinião especializada; requisitos.
2. Plano de gerenciamento 2. Coleta de dados 2. Matriz de rastreabilidade
do projeto; • brainstorming; dos requisitos.
• plano de gerenciamento • entrevistas;
do escopo; • grupo de discussão;
• plano de gerenciamento • questionários e
dos requisitos; pesquisas;
• plano de engajamento • benchmarking.
das partes interessadas; 3. Análise de dados.
3. Documentos do projeto • Análise de documentos
• registro de promissas; 4. Tomada de decisões.
• registro das lições • votação;
aprendidas; • análise de decisão;
• registro das partes envolvendo critérios
interessadas. múltiplos.
4. Documentos de negócios 5. Representação de dados.
• business case • diagramas de afinidades;
5. Acordos • mapeamento mental.
6. Fatores ambientais da 6. Habilidades interpessoais
empresa e de equipe
7. Ativos de processos • técnica de grupo
organizacionais nominal;
• observação/ conversação;
7. Diagramas de contexto.
8. Protótipos.

Fonte: PMI (2017, p. 146)

Segundo Lukosevicius (2013), estudos mostram que uma das principais causas do fracasso
no gerenciamento de projetos é a comunicação malfeita ou a falta de comunicação, exata-
mente como ocorreu no caso DIA. Portanto, deve-se ter um cuidado especial na captura e
na escrita do requisito. Eles devem exprimir o que é necessário fazer, não a solução de como
fazer. Além disso, palavras que gerem dúvidas de interpretação ou demandem juízos de
valor não devem ser utilizadas. É o caso, por exemplo, de rápido, confiável, fácil etc.

Existem várias técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para coletar os requisitos
do projeto como:
 CAPÍTULO 1 27

■ entrevista: é uma aproximação formal ou informal para descobrir o(s) interesse(s) das
partes interessadas no projeto;

■ grupo de foco: reúnem-se as partes interessadas, pré-qualificadas, com a finalidade de

descobrir suas expectativas sobre um produto, um serviço ou uma entrega do projeto;

■ workshop: reunião com as partes interessadas, em que o principal foco é definir os

requisitos principais;

■ técnicas de grupo: técnicas de criatividade envolvendo grupos. Por exemplo: brainstor-

ming, técnica Delphi e mapas mentais;

■ questionários e pesquisas: aplicação de questionários e técnicas de pesquisa em um

grande número de respondentes para coletar os requisitos;

■ observação: fornece uma maneira direta de ver indivíduos em seu ambiente e como
executam seus trabalhos e realizam processos;

■ protótipos: é um método para obter as respostas necessárias originadas de um modelo

de trabalho. Exemplos: maquetes e simulações por computador.

■ Benchmarking: envolve a comparação de produtos, processos e práticas com os de

organizações semelhantes, para identificar as melhores ações, gerar ideias para melho-
rias e fornecer uma base para medir o desempenho.

Segundo o PMI (2017, p. 133),

Muitos ambientes com requisitos emergentes descobrem que, com frequência, há uma
lacuna entre os verdadeiros requisitos de negócio e os [...] que foram declarados origi-
nalmente. [Para preencher essa lacuna] os métodos ágeis desenvolvem e revisam protó-
tipos e versões para refinar os requisitos.

Nas indústrias de processamento (alimentos, química, petroquímica,

papel, celulose etc.) é muito comum o uso de “plantas-piloto” como
protótipos para o dimensionamento de plantas em escala industrial. As
plantas-piloto reproduzem, com boa precisão, os processos produtivos e
permitem identificar requisitos não conhecidos na escolha inicial da rota
de produção. Dessa forma, uma rota inicialmente concebida poderá sofrer
alterações significativas nos requisitos iniciais após a realização dos testes

NA PRÁTICA na planta piloto.

28 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Os requisitos coletados, por meio das diversas técnicas empregadas, precisam ser todos
ordenados, analisados, compatibilizados e priorizados diante da possibilidade da existên-
cia de requisitos conflitantes e/ou incompatíveis com os motivos pelos quais o projeto foi
iniciado. A ideia é selecionar os requisitos que são compatíveis com o objetivo do projeto e
descartar os que conflitam entre si, que existem diante de interesses divergentes entre as
partes interessadas e os que são incompatíveis. Para exemplificar, vamos supor que o obje-
tivo é a compra de um veículo para transporte de alunos. Uma parte interessada quer na cor
azul e outra quer na cor vermelha. São conflitantes, embora não haja impacto no objetivo do
projeto. Por outro lado, veículos escolares devem obedecer a determinados requisitos legais
(normas, leis). Logo, veículos que não obedeçam serão incompatíveis com o objetivo do pro-
jeto. É importante ressaltar que, muitas vezes, a parte interessada desconhece a existência
desses requisitos legais.

Fonte: ImageFlow, Shutterstock, 2018.

Para equilibrar os requisitos conflitantes, Mulcahy, R. et al (2013) sugere que o gerente do

projeto faça uso dos seguintes passos:

1. verificar a compatibilidade do requisito com o motivo da iniciação do projeto: se é uma

exigência legal, se é parte do planejamento estratégico, etc.;

2. verificar a compatibilidade do requisito com o Termo de Abertura do Projeto;

3. verificar a compatibilidade do requisito com a Declaração de Escopo, se disponível; e

4. verificar a compatibilidade do requisito com as restrições do projeto, inclusive legais.

 CAPÍTULO 1 29

O filme “11 homens e um segredo” traz um exemplo de coleta de

requisitos do escopo. No caso do filme, são coletados requisitos para o
projeto do assalto a três cassinos de Las Vegas. Observe como o processo
se desenvolve.

VOCÊ SABIA?

Em muitos casos, a solução para os conflitos é tão complexa que há necessidade de um

maior envolvimento da administração da empresa. Para tal, podem ser utilizadas, entre
outras, técnicas e ferramentas que possibilitem a tomada de decisão por meio de (PMI 2017):
■ votação: utilizada para gerar, classificar e priorizar requisitos de produto;
■ decisão autocrática: a decisão cabe a uma pessoa que assume a responsabilidade pelo
grupo;
■ Análise de decisão via critérios múltiplos: utiliza uma matriz de decisão, fazendo uso
de critérios como níveis de risco, incertezas, custos etc.

Veja mais detalhes sobre o processo “coletar requisitos” no item 5.2 do

Guia PMBOK®, 6ª Edição. Lá, você será apresentado(a) ao “diagrama de
contexto”, exemplo de um sistema de gerenciamento de talentos de RH da
empresa ABC. Os diagramas de contexto descrevem visualmente o escopo
e são utilizados como ferramenta para coletar os requisitos do projeto.
INFORMAÇÃO
EXTRA

Uma vez coletados, analisados, priorizados e selecionados, os requisitos devem ser devida-
mente documentados, pois servirão de base para a definição do escopo, para a elaboração
da EAP, para a qualidade e para as aquisições. Segundo o PMI (2017), os requisitos devem
ser mensuráveis, passíveis de serem testados, rastreáveis, completos, consistentes e acei-
táveis para as principais partes interessadas. Como resultado, é gerada a “Documentação
dos Requisitos”, que pode variar de uma lista por categorias e prioridades até formas mais
elaboradas contendo descrições detalhadas e anexos.

Um outro documento gerado como saída do processo “Coletar Requisitos” é a “Matriz de

Rastreabilidade de Requisitos”, a qual será abordada na Unidade 4 a seguir.
30 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

UNIDADE 4
ELABORAÇÃO DA MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS

Segundo o PMI (2017), a matriz de rastreabilidade dos requisitos do projeto possui as seguin-
tes funções:
■■ ligar os requisitos do projeto/produto às respectivas entregas, desde a origem à satisfa-
ção final;

■■ ajudar a garantir que cada requisito adicione valor ao projeto/negócio, por meio da sua
vinculação aos objetivos do projeto;

■■ fornecer meios para rastrear os requisitos do início ao fim do ciclo de vida do projeto;

■■ ajudar a garantir que os requisitos aprovados da documentação sejam entregues no

final do projeto; e

■■ fornecer uma estrutura para o gerenciamento das mudanças do escopo do produto/

projeto.

Não existe um formato único para essa matriz de rastreabilidade dos requisitos do pro-
jeto, que pode ter os argumentos para sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão,
objetivos, status atual (se está ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado, designado,
concluído), número do requisito, parte interessada, requisito, status, responsabilidade, data
da inclusão, data da conclusão etc. A Figura 4, a seguir, apresenta o exemplo de uma matriz
conforme PMI (2017, p. 149).

Figura 4: Exemplo de uma matriz de rastreabilidade dos requisitos

MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS

Nome do projeto:

Centro de custos:

Descrição do projeto:

Descrição Necessidades, opor-

ID do Objetivos Entregas Design do Desenvolvimento Casos de
ID dos tunidades, metas e
Associado do projeto de EAP produto do produto teste
requisitos objetivos de negócio

1.0

1.1
001
1.2

1.2.1
 CAPÍTULO 1 31

Descrição Necessidades, opor-

ID do Objetivos Entregas Design do Desenvolvimento Casos de
ID dos tunidades, metas e
Associado do projeto de EAP produto do produto teste
requisitos objetivos de negócio

2.0

002 2.1

2.1.1

3.0

003 3.1

3.2

004 4.0

005 5.0

Fonte: PMI (2017, p. 149).

Na prática, a matriz de rastreabilidade dos requisitos pode se tornar

complexa e difícil de usar em grandes projetos. Para esses casos, Mulcahy,
R. et al (2013) recomenda armazenar os dados em um repositório
separado, preservando a matriz como uma ferramenta de referência mais
fácil e vinculando os requisitos aos objetivos e/ou a outros requisitos do
projeto.

NA PRÁTICA

Uma matriz complementar poderá ser montada com atributos adicionais para garantir que o
requisito satisfaça às partes interessadas, contendo dados tal como demonstrado na figura 5.

Figura 5 – Exemplo de uma matriz complementar dos requisitos do projeto

ID Parte Data da Data da
Requisito Status Responsabilidade
Nº interessada inclusão conclusão

[Informe [Informe se [Insira a data

[Descreva os [Informe o responsá- [Insira a data
o nome ativo, adiado, de inclusão
1 requisitos vel em acompanhar de término
da parte cancelado, do requisito
do projeto] o requisito] do requisito]
interessada] terminado] na matriz]

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 29).

32 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Segundo o PMI (2017), a matriz de rastreabilidade dos requisitos:

■■ pode ser atualizada para refletir atualizações na documentação dos mesmos;

■■ contém informações sobre requisitos, incluindo como serão validados;

■■ é atualizada com os resultados da validação, incluindo o método usado e o resultado;

■■ ajuda a detectar o impacto de qualquer mudança ou desvio da linha de base do escopo,

em relação aos objetivos do projeto. Também poderá fornecer status dos requisitos que
estão sendo controlados;

■■ quando os requisitos da qualidade são especificados por esse processo, são registrados
na matriz de rastreabilidade dos requisitos;

■■ vincula os requisitos de produto desde as origens até as entregas que os satisfazem;

■■ é atualizada com informações sobre requisitos que foram cumpridos.

Finalizando, o que se viu nesta unidade foi a construção de um importante documento no

gerenciamento do escopo de projetos que tem por objetivo:
■■ ligar os requisitos do projeto/produto às respectivas entregas;

■■ garantir que cada requisito adicione valor ao projeto/negócio;

■■ facilitar o rastreamento dos requisitos do início ao fim do ciclo de vida do projeto;

■■ garantir que os requisitos aprovados sejam entregues no final do projeto; e

■■ ajudar no gerenciamento das mudanças do escopo do produto/projeto.

 CAPÍTULO 1 33

Resumo
Neste primeiro capítulo do assunto Gerenciamento de Escopo em Projetos, você pôde
conhecer os fundamentos do gerenciamento de escopo e viu que o escopo será referência
para o restante de todo o planejamento do projeto. O escopo mal definido é uma das causas
mais relevantes de fracasso em gerenciamento de projetos, como foi possível perceber no
caso do aeroporto de Denver, nos Estados Unidos.

Também foi visto que é necessário planejar a abordagem para o gerenciamento do escopo,
pois é isso que irá formar as “regras do jogo” para que esse gerenciamento ocorra. Trata-se
de definições que influenciarão os demais processos de gerenciamento do escopo. O con-
junto dessas definições está escrito no plano de gerenciamento de escopo.

Você também teve acesso ao conceito de requisito, como coletá-lo e escrevê-lo. Os requisi-
tos são a base para a definição do escopo do projeto, pois reúnem em texto as necessida-
des, os desejos e as expectativas das partes interessadas. Devem refletir a visão das partes
interessadas para o produto, o serviço ou o resultado que deverá ser entregue pelo projeto
e são escritos na forma de condições, atributos ou capacidades que o produto, o serviço ou
o resultado deve possuir.

Um leque de ferramentas pode ser usado para coletar os requisitos junto às partes interes-
sadas. As ferramentas apresentadas foram: entrevistas, grupos de foco, workshops, técnicas
de grupo, questionários e pesquisas, observação, protótipos e benchmarking.

Finalmente, chegou-se à elaboração da Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos, um verda-

deiro banco de dados para a elaboração futura da declaração de escopo.
34 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Capítulo 2

DEFINIR O ESCOPO

INTRODUÇÃO
Em posse dos requisitos do projeto,
coletados e mapeados na matriz de
rastreabilidade, chega-se no momento em
que o escopo do projeto deve ser definido,
ou seja, devem ser escolhidas as atividades
e definidos os entregáveis necessários para
se atingir o objetivo do projeto. A definição
do escopo independe do tipo, do tamanho e
da natureza do projeto, e deve ser realizada
de modo que não falte e não sobre escopo.
É preciso encontrar a justa medida, buscar o
equilíbrio entre o detalhamento do escopo
e a complexidade no seu gerenciamento,
definir bem as linhas de contorno e os limites
do fornecimento. É um dos principais passos
na fase inicial do projeto e, por essa razão,
CAPÍTULO 2 35
é muito importante entender o que significam
o escopo e suas subdivisões em escopo do
projeto e escopo do produto. Isso será
apresentado na unidade 1.
Conforme descrito na unidade 2 do capítulo
1, o PMI realiza regularmente a pesquisa
PMSURVEY.ORG, tendo revelado em 2013 que,
no Brasil, diversos projetos fracassaram e, em
grande parte, a razão repousou sobre falhas
no planejamento, na definição e/ou na gestão
do escopo. Portanto, após compreendido o
seu significado no ambiente de projetos, o
passo seguinte é definir bem o que está e o
que não está contemplado. Para o PMI (2017),
definir o escopo significa desenvolver uma
descrição detalhada do escopo do produto
e do projeto. Essa descrição deve ser formal,
baseada nas principais entregas, nas premissas,
nas restrições e, ainda, em consenso entre
as principais partes interessadas. Como
desenvolvê-la será visto neste capítulo, na
unidade 2.
Em gerenciamento de projetos, o escopo
escrito permite críticas, orienta as decisões
da equipe de projeto e, principalmente, serve
de referência para as partes interessadas no
projeto e para a definição dos critérios de
aceitação. Isso será apresentado na unidade 3.
36 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após concluir o estudo deste capítulo, você será capaz de:

■ entender o significado de escopo do projeto e de produto;

■ aplicar as técnicas e as ferramentas para definição de escopo;
■ entender a importância da declaração de escopo para o sucesso do projeto;
■ desenvolver uma declaração de escopo;
■ entender a aplicação e a importância dos critérios de aceitação do escopo.

Para melhor compreensão das questões que envolvem gerenciamento de projetos, este
capítulo está dividido em:

Unidade 1 – Definição de escopo, de produto e de projeto

Unidade 2 – Definição e elaboração da declaração de escopo

Unidade 3 – Critérios de aceitação do escopo

 CAPÍTULO 2 37

UNIDADE 1
DEFINIÇÃO DE ESCOPO, DE PRODUTO E DE PROJETO

Segundo o dicionário Aurélio, a definição para o vocábulo escopo é: “local bem determinado
a que se aponta para atingir; objetivo que se pretende atingir; limite ou abrangência de uma
operação.” Essa definição permite que a palavra seja utilizada em um sentido mais amplo,
como ocorre quando entramos no contexto do gerenciamento de projetos. Nesse caso, a
palavra escopo assume o sentido de contorno, limite, fronteira.

Fonte: © Olivier Le Moal, Shutterstock, 2018.

Para Vargas (2005, págs. 59-60), “o escopo de um projeto é definido como o trabalho que
precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de
todas as suas especificações e funções.” O referido autor classifica o escopo nas seguintes
categorias:
■■ escopo funcional: conjunto de características funcionais do produto, ou serviço, a ser
desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado, filosofia etc.;

■■ escopo técnico: características técnicas do projeto, destacando os padrões e as especi-

ficações a serem utilizadas, as normas legais a serem obedecidas, os procedimentos de
qualidade etc.;
38 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

■ escopo de atividades: trabalho a ser realizado para prover o escopo técnico e funcional
do produto ou dos serviços do projeto, normalmente evidenciado pela EAP.

O substantivo masculino escopo, registrado em português desde 1677,

tinha a princípio apenas dois sentidos: o literal, de “meta, alvo, mira” e o
figurado, de “intuito, objetivo, desígnio”. Vindo do grego “skopós”, por meio
do latim “scopus”, estava ligado à ideia de ponto de vista, observação,
mirada. Etimologicamente, o escopo é parente do telescópio, do
microscópio e de outros vocábulos com a mesma terminação. Ocorre
que o inglês, que já no início do século 16 foi buscar a palavra “scope” no
italiano “scopo” (mais uma vez, “meta”), conferiu-lhe de saída um sentido
VOCÊ SABIA? diferente: o de alcance, extensão, abrangência. (RODRIGUES. S., on-line).

Vargas (2005) alerta para o equilíbrio entre o nível de detalhamento do escopo e a comple-
xidade para gerenciá-lo. Ele recomenda trabalhar com um detalhamento de escopo que
garanta o produto, ou serviço, sem ser demasiadamente detalhado. A figura 1, a seguir,
indica o ponto de equilíbrio que deve ser perseguido, para que o gerenciamento do projeto
não se torne demasiadamente complexo.

Figura 1: Detalhamento do escopo X complexidade do gerenciamento

Escopo

Objetivo do projeto

Complexidade

Fonte: Vargas (2005, p. 60).

 CAPÍTULO 2 39

Gonçalves (2007) define escopo como a soma dos produtos e serviços a serem fornecidos
em um projeto, enquanto que para Corazzin (2013), o escopo do projeto tem como finali-
dade atingir o objetivo que é descrito no escopo do produto, trazendo para o contexto os
requisitos do produto e do projeto. Observa-se nessas definições uma subdivisão do escopo
em escopo do projeto e escopo do produto. Seguindo essa tendência, Sotille et al (2014)
define o escopo como o objetivo do projeto. O escopo do projeto determina o que é neces-
sário para se alcançar o produto e o escopo do produto determina quais recursos (qualida-
des) do produto estão sendo desenvolvidos.

Para o PMI (2013, p. 105; 2017, p. 131) no contexto do projeto, o termo escopo assume os
seguintes significados:
■ escopo do produto: as características e as funções que descrevem um produto, serviço
ou resultado;

■ escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço
ou resultado com as características e as funções especificadas. O termo “escopo do pro-
jeto”, às vezes, é visto como incluindo o escopo do produto.

Veja no filme “A máquina de guerra” como o projeto do tanque de guerra

Bradley sofre as consequências de um escopo mal definido.

INFORMAÇÃO
EXTRA

Para ilustrar a diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto, considere um

projeto para a implantação de uma Estação de Tratamento de Água (ETA). O escopo do
produto se refere às características físicas das instalações de tratamento, tais como: capa-
cidade, tamanho, material de fabricação, padrão de acabamento, espaço físico ocupado,
entre outras. A figura 2, a seguir, apresenta uma ETA que, a princípio, pode ser utilizada
tanto para a produção de água no padrão potável quanto para a produção de água no
padrão de consumo industrial.
40 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Figura 2: equipamentos para tratamento de água

Fonte: © nostal6ie, Shutterstock, 2018.

O que diferenciará a ETA de uma aplicação para outra será a legislação a qual ela deve
obedecer que, por sua vez, está inserida no escopo do projeto, assim como as normas de
fabricação dos equipamentos. Para o caso da água padrão potável, a principal norma aplicá-
vel é a portaria 2914/2011 do Ministério da Saúde. Essa portaria define os padrões a serem
obedecidos para que a água seja considerada própria para o consumo humano (potável).

Resumindo, o escopo do produto representa a visão técnica do trabalho, já o escopo do pro-

jeto a visão gerencial da organização do trabalho. Esta será a definição de escopo adotada
nesta apostila.

Interessante observar que “produtos diferenciados ocasionam projetos

diferenciados, ou seja, para cada produto um projeto, um objetivo
e, principalmente, um escopo. As metodologias para definição e
planejamento de escopo podem até ser as mesmas, mas o conteúdo
de cada escopo, a lista de atividades a serem desenvolvidas e,
principalmente, onde se quer chegar, são diferentes de projeto para
PARE PARA projeto” (DEFINIÇÃO ..., on line, sd).

PENSAR
 CAPÍTULO 2 41

Conforme definido acima, o escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e as funções especifica-
das. Portanto, pressupõe-se a existência de “entregáveis” (em inglês deliverables).

Dependendo do ciclo de vida do projeto e de suas características singulares, as entregas

podem ser divididas entre as fases do projeto. Nessa situação, o escopo pode ser fracio-
nado, assumindo uma configuração conforme apresentado na figura 3 a seguir.

Figura 3: Distribuição das entregas pelas fases do ciclo de vida do projeto

Entregas

Entregas Entregas

Entregas
RECURSOS

I II III IV TEMPO

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 33).

Como exemplo de entregas parciais, podemos citar um projeto de

treinamento em uma empresa. As entregas poderiam ser: apostilas,
estudos de caso, vídeos, sala de aula, certificados etc. Veja que cada
entrega (produto) deve possuir suas características individuais definidas
previamente, visando atender às expectativas das partes interessadas.

NA PRÁTICA
42 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

UNIDADE 2
DEFINIÇÃO E ELABORAÇÃO DA DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Segundo o PMI (2017, p. 150), o processo de definição do escopo é descrito como “o desen-
volvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. O principal benefício desse
processo é que ele descreve os limites do produto, serviço ou resultado e os critérios para
aceitação”. As entradas, as ferramentas, as técnicas e as saídas desse processo estão ilustra-
das na figura 4 a seguir:

Figura 4: Definir o escopo: entradas, ferramenta, técnicas e saídas

DEFINIR O ESCOPO

Ferramentas e
Entradas Saídas
técnicas
1. Termo de abertura do projeto; 1. Especificação do escopo do
1. Opinião especializada;
2. plano de gerenciamento do projeto;
2. análise de daos;
projeto; 2. atualização de documentos do
• análise de alternativas;
• plano de gerenciamento do projeto;
3. tomada de decisão;
escopo; • registro de premissas;
• análise de decisão envolvendo
3. documentos do projeto; • documentação dos requisitos;
critérios múltiplos;
• registro de premissas; • matriz de rastreabilidade dos
4. habilidades interpessoais e de
• documentação dos requisitos; requisitos;
equipe;
• registro dos riscos; • registro das partes interessadas.
• facilitação;
4. fatores ambientais da empresa;
5. análise do produto.
5. ativos de processos
organizacionais.

Fonte: PMI (2017, p. 150).

Para Medeiros (2011, p. 1):

Definir o escopo do projeto é essencial para a tomada de decisões futuras e necessárias

dentro do projeto. Segundo o PMI, um escopo bem definido é essencial para a realização
satisfatória do projeto. Um estudo recente, realizado pelo Standish Group International1,
apresentou números preocupantes com relação à quantidade de projetos que não cum-
prem seus objetivos: somente 32% dos projetos iniciados são entregues no prazo estipu-
lado, dentro do orçamento previsto e com recursos e funções planejadas; 44% apresen-
tam atrasos, orçamento estourado e poucas funcionalidades requeridas inicialmente; e
que cerca de 20% são cancelados antes de sua conclusão ou quando entregues não são
implementados pelas empresas.

1 O Standish Group International, Inc. ou Standish Group é uma empresa internacional e independente de con-
sultoria em pesquisa de TI fundada em 1985, conhecida por seus relatórios sobre projetos de implementação
de sistemas de informação nos setores público e privado. A empresa se concentra em aplicativos de software de
missão crítica, especialmente focando em falhas e possíveis melhorias em projetos de TI.
 CAPÍTULO 2 43

Diante dos números apresentados, é possível perceber a importância dessa fase para o
projeto e o cuidado necessário na condução do processo “definir o escopo”. A preparação
detalhada da declaração de escopo tem por base as entregas principais, as premissas e as
restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto (PMI, 2017, p. 151). Por-
tanto, o conhecimento das etapas prévias é fator preponderante para a definição de um
escopo que espelhe as reais demandas das partes interessadas e determine até que ponto
elas poderão ser plenamente atendidas.

Fonte: © Shawn Hempel, Shutterstock, 2018.

Neste momento, compreenda melhor sobre a composição de cada etapa desse processo:

1. Entradas
As entradas significam os documentos, as informações e os registros de projeto que ser-
vem de base para o processo. Veja quais são as principais entradas:

■■ Termo de abertura do projeto

Esse documento fornece a descrição condensada do projeto e uma visão em alto
nível do escopo, contendo as características do produto e os critérios básicos de
aceitação. Pode ser considerado o ponto de partida para a elaboração da declara-
ção, a qual será complementada com informações adicionais derivadas dos avan-
ços nas interações ocorridas até essa fase.
44 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

■■ Plano de Gerenciamento do Projeto

O PGP reúne os diversos planos e, em especial, o Plano de Gerenciamento do
Escopo (PGE). Neste, localizam-se informações relevantes sobre como o escopo
será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado;

■■ Premissas
Premissas são fatores que se assumem como verdade para fins de planejamento.
São as hipóteses ou as suposições que a equipe de gerenciamento do projeto
sugere para as partes interessadas, no sentido de definir algum elemento impor-
tante para o restante do planejamento.

■■ Restrições
Restrições são fatores que limitam as opções de escolha da equipe de gerencia-
mento do projeto. As restrições são impostas ao projeto por entidades ou pes-
soas externas à equipe de gerenciamento do projeto, como governo, patrocinador,
cliente, empresa etc.

■■ Documentação dos requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos

Local no qual estão descritos os requisitos finais do projeto e do produto que serão
incorporados ao escopo. Informação indispensável para a elaboração da declara-
ção de escopo, uma vez que os requisitos são o espelho das demandas/necessida-
des das partes interessadas e a base para a EAP que, por sua vez, deve conter todas
as entregas do projeto.

■■ Registro dos riscos

O registro dos riscos captura detalhes dos riscos individuais identificados no pro-
jeto. O conteúdo pode incluir, mas não se limitar, à lista dos riscos identificados; aos
possíveis responsáveis pelos riscos; e à lista de possíveis respostas aos riscos. Esse
assunto não é coberto nesta apostila e será tratado em outro capítulo, muito embora
seja importante mencioná-lo aqui pela relevância que tem na definição do escopo.

■■ Fatores ambientais e ativos organizacionais da empresa

Conforme já mencionado, os fatores ambientais e os ativos organizacionais da
empresa podem exercer forte influência nos processos relacionados ao gerencia-
mento de projetos. Empresas pouco amadurecidas para o gerenciamento de proje-
tos podem encontrar, na cultura organizacional, uma barreira quase que impenetrá-
vel para uma gestão de projetos eficiente. Por outro lado, empresas “projetizadas”
encontram um campo fértil para uma condução bem-sucedida do projeto. Nesses
casos, a organização, os procedimentos, as políticas e os modelos estão alinhados
com ferramentas de gestão mais ágeis, facilitando o processo decisório.

Segundo o PMI (2017), o processo “Definir o Escopo” pode ser altamente interativo, fazendo
com que seja desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em geral, mas o escopo
detalhado para a interação seguinte é executado à medida que o trabalho no escopo do
projeto e as entregas atuais avançam.
 CAPÍTULO 2 45

Fonte: © docstockmedia, Shutterstock, 2018.

2. Entradas complementares
A fase de definição do escopo é um complexo processo do planejamento, no qual as
ideias precisam ser alinhadas e, consequentemente, no qual muitas interações e altera-
ções podem e devem ocorrer. O uso de fontes adicionais pode contribuir decisivamente
no processo para a tomada de decisão. Não se limitando a elas, essas fontes podem ser:
■■ justificativa do projeto: lista as razões que motivam a existência do projeto;

■■ objetivo do projeto: representa o alvo a ser atingido e inclui critérios mensuráveis

do sucesso;

■■ limites do projeto: indica as fronteiras de responsabilidades de forma clara;

■■ cronograma macro: no qual são indicados os principais marcos contratuais.

3. Técnicas e ferramentas para a definição do escopo

Algumas técnicas e ferramentas podem ser utilizadas para definir o escopo, a saber:
■■ Análise de produtos: utilizada pela área técnica para melhorar o entendimento
sobre o produto do projeto. Visa transformar as descrições de alto nível do produto
em entregas tangíveis. Exemplos: análise de sistemas, decomposição do produto,
engenharia de valor e análise funcional.

■■ Habilidades interpessoais e de equipe: técnicas de grupo que visam alcançar um

entendimento multifuncional e comum das entregas do projeto e dos limites do
projeto e do produto.
46 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

■■ Identificação de alternativas: técnica usada para identificar diferentes abor-

dagens para se realizar o produto do projeto. As abordagens mais comuns são:
brainstorming, pensamento lateral e comparações em pares.

■■ Opinião especializada: técnica que convoca especialistas para auxiliar na escolha

das alternativas mais viáveis para se construir o escopo do projeto.

4. Saídas
As saídas representam os documentos, as informações e os registros de projeto gerados
na execução do processo. Nesse caso, no processo “Definir Escopo” é gerada a “Declara-
ção de Escopo”, conforme descrita a seguir.

Declaração de escopo

Embora o termo de abertura do projeto e a declaração do escopo do projeto possam pare-

cer redundantes, eles diferem no nível de detalhes em cada um. O termo de abertura do
projeto contém informações de alto nível e a declaração do escopo do projeto contém uma
descrição detalhada dos elementos do escopo. Esses elementos são elaborados progressi-
vamente ao longo de todo o projeto. (PMI, 2017, p. 154)

A declaração de escopo serve de referência para a resolução de conflitos e para a tomada

de decisões futuras, pois representa a reunião dos requisitos coletados e acordados junto às
partes interessadas, reproduzindo o entendimento comum do escopo do projeto. Pode ter
diferentes modelos, mas, geralmente, inclui diretamente ou por referência:
■■ Justificativa do projeto: como visto anteriormente, são as razões, o porquê, os argu-
mentos de venda do projeto. Os dados numéricos devem ter sua fonte citada.

■■ Objetivo do projeto: é o ponto em que o projeto quer chegar. Para uma melhor defi-
nição dos objetivos, vide teste S.M.A.R.T.C. em “Informação extra” no final da Unidade.

■■ Premissas finais do projeto: é a lista de todas as premissas do projeto.

■■ Restrições finais do projeto: são listas de todas as restrições do projeto.

■■ Descrição detalhada do produto do projeto: trata-se da descrição do escopo do pro-

duto. Muitas vezes, funciona como um índice para uma série de documentos que, soma-
dos, formam a especificação do produto do projeto.

■■ Habilidades requeridas para o desenvolvimento do produto: são as habilidades neces-

sárias e/ou específicas que a equipe do projeto deve ter para desenvolver o produto.
 CAPÍTULO 2 47

■■ Exclusões do escopo do projeto: a comunicação com transparência é muito importante

para evitar a quebra de expectativas das partes interessadas. Assim, qualquer entrega
que possa estar em uma “área cinzenta” de entendimento, ou seja, que não tenha um
ponto de acordo entre as partes interessadas, deve ser explicitamente mencionada.
Fazer exclusões do escopo é listar o que não faz parte do escopo do projeto.

■■ Partes interessadas no projeto e seus papéis: são listas do nome e das funções das
partes interessadas no projeto.

■■ Entregas: qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido
obrigatoriamente para a conclusão do projeto ou de parte dele. Segundo o PMI (2017),
uma entrega aprovada é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um
serviço exclusivo e verificável e que deve ser produzido para concluir um processo, uma
fase ou um projeto.

■■ Critérios de aceitação da(s) entrega(s) do projeto: tratam-se da lista que, a cada

entrega, associa os critérios de aceitação, os métodos de verificação desses critérios, o
responsável em verificar os critérios e a tolerância de qualidade aceita em cada critério.
Para maiores detalhes, vide unidade 3.

Fonte: © Constantin Stanciu, Shutterstock, 2018.

48 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Para uma boa definição dos objetivos, utilize o teste S.M.A.R.T.C. Trata-se
de um mnemônico em inglês com as iniciais dos conceitos que devem
estar presentes na descrição de um objetivo.

S.M.A.R.T.C. significa:
S: Specific (específico);
M: Measurable (mensurável);
A: Agreed upon (acordado com as partes interessadas);
INFORMAÇÃO R: Realistic (realista);

EXTRA T: Time constrained (possuir um componente tempo);

C: Cost constrained (possuir um componente custo).

Cuidados na definição do escopo

Xavier (2009) alerta para o perigo do óbvio na definição do escopo. No entanto, o óbvio só
é óbvio para o olho preparado. O especialista enxerga, mas o leigo talvez não. Supor que
determinado escopo é óbvio e que não é necessário escrever, aumenta o risco geral do
projeto e é uma prática não aconselhada. Por exemplo: está implícito que todo casamento
tem lua de mel? Está implícito que todo treinamento tem coffee break? Está implícito que
todo equipamento é fornecido com manual de operação? Na dúvida, escreva. Para quem já
conhece, fica como reforço. Para quem não conhece, fica a definição.

Fonte: © Odua Images, Shutterstock, 2018.

 CAPÍTULO 2 49

UNIDADE 3
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO ESCOPO
Os critérios de aceitação do escopo estão intrinsicamente ligados ao processo de gerencia-
mento da qualidade do projeto. Nesse ambiente, são definidas as políticas da qualidade
da organização, os métodos e os padrões para o gerenciamento e o controle dos requisitos
de aceitação do projeto e do produto, os quais devem estar alinhados com os padrões esta-
belecidos nos ativos organizacionais da empresa. Trata-se, portanto, de um tema extenso
que permeia todo o processo de gerenciamento do projeto e a estrutura organizacional da
empresa, impossível de ser esgotado em uma unidade nesta apostila, até mesmo pela sua
especificidade em relação ao que deve ser aceito.

Segundo o PMI (2017), os critérios de aceitação são definidos como “um conjunto de con-
dições que precisam ser atendidas antes que as entregas sejam aceitas”. Isso significa que
tais condições precisam estar explícitas, definidas e acordadas com as principais partes inte-
ressadas antes da contratação, pois podem impactar especialmente no custo e no prazo de
conclusão do projeto e/ou do produto. Os quadros 1 e 2, a seguir, apresentam dois exem-
plos de critérios de inspeção para equipamentos sujeitos a condições críticas de trabalho.

Quadro 1. Critério de Aceitação para Trocador de Calor

PLANO DE INSPEÇÃO E TESTE PÁG.

PROJETO: 2/2
FASE: FABRICAÇÃO CLIENTE: REV.
EQUIPAMENTO: TROCADOR DE CALOR 0
INSPEÇÃO TAG Nº: JOB Nº:

ACEITAÇÃO DE RESULTADOS DA INSPEÇÃO INTERVENÇÃO

SEQUENCIA OBSERVAÇÕES
OPERAÇÕES DE CONSTRUÇÃO E INSPEÇÃO
Nº CONTRATADA CONTRATANTE CLIENTE
FORN CTRTE CTRTA
DATA & Assin. Data & Assin. Data & Assin.
1 Plano de inspeção e testes R

2 Plano de montagem R

3 Plano de soldagem R

4 Identificação do material W
Conf. definido nos Requisitos
5 Especificação dos procedimentos de soldagem (EPS) R para o Sistema da Qualidade
Registros dos testes de qualificação dos Conf. definido nos Requisitos
6 procedimentos de soldagem (RQPS) H para o Sistema da Qualidade
Certificados de qualificação dos operadores de Conf. definido nos Requisitos
7 soldagem ou soldadores (CQOS ou CQS) R para o Sistema da Qualidade

8 Verificação dimensional e visual H

Conf. definido nos Requisitos
9 Ensaio não destrutivo W para o Sistema da Qualidade

10 Pintura H

11 Teste hidrostático H
Documentação técnica envolvida nas fases de Liberação do HOLD com a
12 fabricação e teste do equipamento
H
aprovação do Data-Book

NOTA 1: Este plano de inspeção e teste é indicativo e está sujeito a modificações para CONTRATANTE baseadas em desenho aprovados ou especificações técnicas.
O Fornecedor deverá adicionalmente enviar seu Plano de Qualidade para avaliação.
LEGENDA: - H = Ponto de Parada Obrigatória Data de emissão Preparado por Verificado por Aprovado por
(Legend:) (H = Hold Point)
- W = Testemunhado por inspetor
(W = Witness Point for inspection)
- R = Análise de Documentação
(R = Document Review)

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

50 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Quadro 2. Critério de Aceitação para Vasos de Pressão

PLANO DE INSPEÇÃO E TESTE PÁG.

PROJETO: 1/1
FASE: FABRICAÇÃO CLIENTE: REV.
EQUIPAMENTO: VASOS DE PRESSÃO 0
INSPEÇÃO TAG Nº: JOB Nº:

ACEITAÇÃO DE RESULTADOS DA INSPEÇÃO INTERVENÇÃO

SEQUENCIA OBSERVAÇÕES
OPERAÇÕES DE CONSTRUÇÃO E INSPEÇÃO
Nº CONTRATADA CONTRATANTE CLIENTE
FORN CTRTE CTRTA
DATA & Assin. Data & Assin. Data & Assin.
1 Plano de Qualidade do fabricante R

2 Certificado do Material R

3 Especificação dos procedimentos de soldagem R

Registros dos testes de qualificação dos
4 procedimentos de soldagem R
Certificados de Qualificação dos Operadores de
5 Soldagem ou Soldadores (CQOS ou CQS) H
válido somente se
6 Verificação dimensional e visual H presenciado por inspetor
conforme plano de qualidade
7 Ensaio não destrutivo R do fabricante
válido somente se
8 Teste de pressão H presenciado por inspetor

9 Documentação do fabricante R

10 Pintura H

Liberação do HOLD com a

aprovação do Data-Book

NOTA : Este plano de inspeção e teste é indicativo e está sujeito a modificações pela Contratante baseadas em desenho aprovados ou especificações técnicas.

LEGENDA: - H = Ponto de Parada Obrigatória Data de emissão Preparado por Verificado por Aprovado por
(Legend:) (H = Hold Point)
- W = Testemunhado por inspetor
(W = Witness Point for inspection)
- R = Análise de Documentação
(R = Document Review)

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

Esses quadros, com as devidas adaptações, são aplicáveis para produtos ou serviços e
contêm um resumo de quem é o responsável pela intervenção e aceitação do critério. Os
quadros indicam quais as normas e os procedimentos aplicáveis, os documentos a serem
analisados, as inspeções a serem realizadas, se o cliente (ou entidade inspetora) pode ou
deve intervir ou acompanhar, quais os registros a serem gerados no decorrer dos eventos
e os critérios de aceitação com as devidas formalizações dos responsáveis. Atente-se para o
fato de que os referidos quadros foram desenvolvidos para equipamentos especiais e não
correspondem, portanto, a um padrão e sim podem ser utilizados como um guia para equi-
pamentos similares.

É de fundamental importância uma definição equilibrada do quão exigente deve ser o crité-
rio. Para ilustrar, imagine qual deve ser o custo relacionado com os critérios de aceitação de
uma central nuclear vs os custos relacionados com uma central hidroelétrica. Sem diminuir
a importância dessa última, que também tem um elevado nível de exigência e alto impacto,
em termos de aceitação parece óbvio que o custo da primeira será maior, se comparado
nas mesmas bases. O maior rigor está relacionado a uma outra área do conhecimento em
projetos: a área de gerenciamento de riscos. No caso da central nuclear, a lógica aponta
para consequências maiores, caso ocorram negligências no projeto.
 CAPÍTULO 2 51

Os critérios de aceitação também estão intimamente ligados ao nível das empresas e/ou aos
parceiros fornecedores. Empresas dotadas de certificações em sistemas de gestão são normal-
mente dispensadas de requisitos mais rigorosos, muito em razão da adoção de procedimentos
da garantia da qualidade, certificados por entidades autônomas (acreditadas). Isso reduz os
gastos com inspeções constantes durante os processos de fabricação/produção de um compo-
nente e/ou de um item principal. Nesses casos, os critérios poderão ser reduzidos aos de ins-
peção de recebimento e de performance, quando recebidos e instalados os itens adquiridos,
muito embora alguns testes possam ser executados nas dependências do fornecedor.

O que é acreditação?

Acreditação é o reconhecimento formal por um organismo de acreditação,

de que um organismo de Avaliação da Conformidade - OAC (laboratório,
organismo de certificação ou organismo de inspeção) atende a requisitos
previamente definidos e demonstra ser competente para realizar suas
atividades com confiança. (http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/
INFORMAÇÃO oqe_acre.asp)

EXTRA

Algumas empresas adotam uma lista de verificação padronizada, a qual se aplica aos itens
também dotados de um certo grau de padronização, embora possam existir algumas dife-
renças menores. Nesses casos, uma lista completa poderá ser utilizada desconsiderando os
itens não aplicáveis. Um exemplo dessa situação pode ser ilustrado na aquisição de moto-
res elétricos de mesma potência, mas que se diferenciam pelo local onde serão instalados.
Motores instalados em locais onde existe a presença constante de gases explosivos (maior
risco) obedecem a requisitos mais exigentes (área classificada) do que os motores instala-
dos onde os referidos gases não estão presentes (área não classificada), portanto requerem
inspeções com critérios mais rigorosos.

Em determinadas situações, considerando a singularidade do projeto, os critérios de aceita-

ção também deverão ser igualmente singulares. Nesses casos, é recomendável a participa-
ção de especialistas para a definição dos critérios de aceitação e das tolerâncias admissíveis,
dadas as respectivas especificidades, mesmo quando os critérios gerais possam ser adota-
dos como verificações prévias.
52 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Fonte: © ImageFlow, Shutterstock, 2018.

Segue uma sugestão para uma matriz de acompanhamento dos testes de aceitação.

Tabela 1 – Critérios de aceitação da(s) entrega(s) do projeto

Critérios de
Nº Entrega Método Responsabilidade Tolerância
aceitação

[Descreva os [Descreva os métodos [Informe o respon- [Informe a tolerância

[Informe o
critérios de para verificar e con- sável em verificar os de qualidade para os
1 nome da
aceitação do firmar os critérios de critérios de aceitação critérios de aceitação
entrega.]
produto] qualidade do produto] do produto] do produto]

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 38).

Tomando por base o exemplo do projeto de treinamento em uma empresa mencionado na

unidade 1, a tabela 2 toma a seguinte forma:
 CAPÍTULO 2 53

Tabela 2 – Critérios de aceitação da(s) entrega(s) do projeto de treinamento

Nº Entrega Critérios de Método Responsabilidade Tolerância

aceitação

Verificar se as aulas se Gerente do projeto

Aulas exposi- Conteúdo das
1 alinham com o objeti- e Gerente de TI da Nenhuma
tivas aulas expositivas
vo do projeto Gaia

Quantidade de
Quantidade de computadores = 25 Sala com pelo
Gerente do projeto
Sala de aula computadores menos um
e responsável pela
2 e computa- Tamanho da sala computador
logística das salas da
dores Tamanho da sala de aula suficiente para dois
Gaia
de aula para atender aos 25 participantes
participantes

De acordo com o A falta de até

Itens do coffee Gerente de projetos
3 Coffee break padrão da empresa um dos itens
break da Gaia
Gaia da lista

Cinco estudos de caso,

No mínimo
Quantidade e sendo um deles sobre
Estudos de Gerente de projetos quatro estudos
4 tipos dos estudos o desenvolvimento de
caso da Gaia de caso no
de caso aplicativos para a área
treinamento
de cosméticos

1 projetor, 1 sistema
Tipos dos recur-
de som, 2 microfones
Recursos sos multimídia Ter pelo
Gerente de projetos
5 multimídia e menos um
Duração dos vídeos da Gaia
Vídeos Duração dos microfone
menor ou igual a 5
vídeos
minutos

A programação do
Programação do treinamento deve Gerente de projetos
6 Agenda Nenhuma
treinamento conter todos os itens da Gaia
contratados

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 40).

Em qualquer situação, as listas de verificação, os procedimentos gerais e específicos devem

incorporar os critérios de aceitação incluídos na linha de base do escopo. O controle e a
verificação das entregas deve ser realizado ao longo de todo o projeto, para formalizar tanto
as entregas parciais quanto a entrega final. Trata-se, portanto, de uma lista em que cada
entrega está associada aos critérios e à tolerância de qualidade aceita em cada critério.
54 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Resumo
Neste segundo capítulo do assunto Gerenciamento de Escopo em Projetos você foi apre-
sentado à definição de escopo de projeto e escopo de produto, lembrando que escopo de
produto é algo específico e requer, muitas vezes, o conhecimento de especialistas para ela-
boração de uma declaração de escopo detalhada.

De posse do conhecimento da definição, aprendeu a aplicar as técnicas e ferramentas para

a elaboração de uma declaração de escopo. Viu que o documento se refere ao escopo por
escrito e deve refletir todo o trabalho necessário para atingir o objetivo do projeto, mas
não mais do que isso. Ainda em relação à declaração de escopo, viu também que um docu-
mento muito detalhado pode tornar complexo o processo relacionado ao gerenciamento
do escopo.

Esclareceu ainda conceitos importantes para o entendimento do significado da declaração

de escopo, assim como as principais ferramentas e técnicas que podem ser usadas para
definir o escopo do projeto, ou seja, análise de produtos, habilidades interpessoais e de
equipe, identificação de alternativas e opinião especializada.

Foi apresentado aos critérios de aceitação do escopo, como estes estão relacionados ao
projeto/produto e ao processo gerenciar a qualidade; que devem ser definidos durante a
fase de planejamento do projeto e que devem ser do conhecimento das partes interessa-
das antes das respectivas entregas. Viu também como podem impactar no projeto gerando
mudanças de escopo.

Para finalizar, você foi apresentado à matriz com critérios de aceitação para aplicação de um
curso de treinamento em uma empresa.
 CAPÍTULO 3 55

Capítulo 3

CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA

DO PROJETO (EAP)
56 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS
INTRODUÇÃO
Informações apresentadas de forma sucinta
e com o apoio de gráficos, desenhos, fotos
e demais recursos visuais são sempre
mais amigáveis ao cérebro humano. Nesse
sentido, os estudiosos e os praticantes
do gerenciamento de projetos sugeriram
a representação do escopo em formato
conciso, de preferência gráfico, de tal forma
que todo o escopo pudesse ser visualizado
em um único quadro. Assim, surgiu a
Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A unidade
1 deste capítulo apresenta a definição, o
significado, o fluxo do processo “Criar a EAP”,
as suas vantagens para o projeto e a sua
estrutura em níveis, permitindo um maior
entendimento da sua relevância.
Para o PMI (2017), criar a EAP significa “[...]
decompor as entregas e o trabalho do
projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis [...]”. Assim, a EAP
passa a protagonizar o gerenciamento de
escopo, sendo a principal referência para o
restante do planejamento, fornecendo uma
visão estruturada do que deve ser entregue.
A unidade 2 apresenta algumas abordagens
para a elaboração, os tipos e os formatos mais
aceitos, já a unidade 3 descreve as regras
estabelecidas para a construção de uma
EAP. Regras essas conhecidas como “os 10
mandamentos da EAP”, segundo Xavier (2009).
Não menos importante que a EAP é o seu
respectivo dicionário. Segundo PMI (2017, p.
162), “[...] o dicionário da EAP é um documento
que fornece informações detalhadas sobre
entregas, atividades e agendamento de cada
componente da EAP [...]”. Importante pelo
suporte que fornece à EAP e pela qualidade
de informação escrita disponibilizada às partes
interessadas, visto que traduz o conteúdo
de cada elemento da EAP que, por sua vez,
reproduz o escopo do projeto. O dicionário da
EAP em conjunto com a declaração de escopo
e a própria EAP formam a linha de base do
escopo, a qual deve ser acompanhada ao longo
de todo o ciclo do projeto. Esses assuntos estão
inseridos na unidade 4.
 CAPÍTULO 3 57

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após concluir o estudo deste capítulo, você será capaz de:

■ conceituar e entender a importância da EAP para o sucesso do projeto;

■ compreender as abordagens para elaboração e os níveis de uma EAP;
■ familiarizar-se com os requisitos de uma EAP via os “10 mandamentos”;
■ conceituar e entender o significado do dicionário da EAP; e
■ entender o significado e a importância de “Linha de Base do Escopo”.

Para melhor compreensão das questões que envolvem gerenciamento de projetos, este
capítulo está dividido em:

Unidade 1 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Unidade 2 – Decomposição e detalhamento dos níveis da EAP

Unidade 3 – Os “10 mandamentos” da EAP

Unidade 4 – Dicionário da EAP e linha de base do escopo

58 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

UNIDADE 1
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
EAP significa Estrutura Analítica do Projeto1 e representa uma estrutura hierárquica do
escopo do projeto que o decompõe em partes menores e, portanto, melhor gerenciáveis.
Representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada (PMI,
2017, p. 157). Ela proporciona uma visão clara das entregas e do escopo, visando o melhor
gerenciamento do projeto e também mostra “o que fazer” no projeto. Se não está na EAP,
não está no escopo do projeto. É a referência para todo o planejamento, sendo base para as
estimativas de tempo, custos, qualidade, recursos, riscos e aquisições, por exemplo.

Nesse sentido, a representação provida pela EAP é de grande importância, pois simplifica a
definição das estimativas dos demais elementos do planejamento. A EAP também propor-
ciona a demonstração do andamento do projeto, identificando as entregas finalizadas, as
em execução, ou ainda as que não começaram. As entradas, as ferramentas, as técnicas e as
saídas do processo “Criar a EAP” estão representadas na figura 1 a seguir.

Figura 1: Criar a EAP

CRIAR A EAP

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do .1 Opinião especializada .1 Linha de base do escopo
projeto .2 Decomposição .2 Atualizações de documentos
Plano de gerenciamento do projeto
do escopo Registro de premissas
.2 Documentos do projeto Documentação dos requisitos
Especificação do escopo
do projeto
Documentação dos
requisitos
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais

Fonte: PMI (2017, p. 156).

Comumente são utilizados para a elaboração da EAP, sem se limitar a eles:

■■ o plano de gerenciamento do escopo, o qual documenta como a EAP será criada;
■■ a declaração do escopo, que determina o que está e o que não está inserido no trabalho;
■■ a matriz de requisitos, que descreve como as necessidades do projeto serão atendidas;
■■ os fatores ambientais, tais como os padrões de EAP, relevantes para a natureza do pro-
jeto, e os ativos organizacionais, que podem influenciar na organização da EAP.

1 Work Breakdown Structure (WBS) em inglês.

 CAPÍTULO 3 59

A experiência anterior em projetos associada à técnica de decomposição (que será vista na

unidade 2) fornecem as ferramentas necessárias para elaboração da EAP de projetos simi-
lares e o resultado deste processo é a criação da linha de base do projeto, composta pela
declaração de escopo, a EAP e o seu dicionário. Os documentos relacionados aos requisitos
podem ser atualizados como produto do processo de criação da EAP, uma vez que novos
requisitos podem ter sido gerados.

Essa ferramenta aplica o princípio que permitiu que Alexandre, imperador

na Antiguidade, conquistasse a maior parte do mundo em sua época,
ou seja, dividir a complexidade em partes menores e mais simples para
facilitar a conquista.

VOCÊ SABIA?

Fonte: © Sideways Design, Shutterstock, 2018.

60 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Vantagens da EAP

Alguns aspectos vantajosos da utilização da EAP são:

■ Comunicação: a capacidade de síntese do escopo e a representação gráfica tornam a
EAP uma das melhores ferramentas de comunicação com as partes interessadas, pois
permite uma visão clara do trabalho do projeto.

■ Nível de detalhe: a representação em níveis da EAP, sendo que o primeiro nível repre-
senta o mais geral e os níveis mais baixos o mais específicos do escopo, auxilia na detec-
ção de omissões do escopo, diminuindo os erros durante o planejamento.

■ Estimativa: a EAP auxilia na estimativa do tempo, do custo, da qualidade, dos riscos e

dos recursos, pois permite visualizar todo o escopo em uma figura.

■ Controle do projeto: a EAP pode servir de referência para o monitoramento e o con-

trole do desempenho e progresso do projeto.

■ Formação de equipe: facilita a integração da equipe e seu foco no projeto.

■ Atribuição de responsabilidades: a EAP é base para a distribuição das responsabilida-

des do escopo entre as partes interessadas. Essa distribuição é representada na matriz
de responsabilidades.2

O conceito da EAP pode ser aplicado também a programas e portfólios,

além da aplicação tradicional em projetos. Assim, pode-se criar a EAP do
projeto, do programa e do portfólio1.

INFORMAÇÃO
EXTRA

2 Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados

em grupo para alcançar objetivos estratégicos.
 CAPÍTULO 3 61

A figura a seguir apresenta um exemplo de EAP para um projeto de treinamento em empresa.

Figura 2: Exemplo de EAP para um projeto de treinamento

Projeto
Treinamento

Material Didático Infra-estrutura Agenda Gerenciamento

do projeto

Aulas expositivas Vídeos Estudos de caso Sala de aula Recursos Sala de Coffe-break
multimídeo computadores

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 49).

As caixas são chamadas de elementos da EAP, ou seja, são componentes em qualquer nível
da EAP. Caixas alinhadas na horizontal formam um nível da EAP. O trabalho planejado é
contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são denominados pacotes
de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades nas quais
o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o traba-
lho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a
atividade propriamente dita. Por essa razão, os elementos da EAP devem ser referenciados
com substantivos e não verbos (ações) (PMI, 2017, p. 157). O gerente do projeto atua no nível
dos pacotes de trabalho. No exemplo da EAP do projeto de treinamento (figura 2), os itens
marcados com uma estrela verde são pacotes de trabalho.

A EAP deve respeitar a regra dos 100%, na qual a soma dos escopos dos elementos “filhos”
é igual ao escopo do elemento “pai” para qualquer nível da EAP. No exemplo da EAP do
projeto treinamento, aulas expositivas, vídeos e estudos de caso somados resultam no ele-
mento da EAP denominado material didático.

Vale observar que nem todos os elementos da EAP necessitam estar no mesmo nível. O
número de níveis depende e varia de projeto para projeto. O detalhamento da EAP depen-
derá do tamanho e da complexidade do projeto, além do nível de controle que se deseja ter.
Um elemento da EAP pode exigir um detalhamento maior. Assim, esse ramo da EAP terá
uma quantidade maior de níveis.

Neste exemplo do projeto de treinamento (figura 2), os níveis da EAP são:

■■ Nível 1: Projeto Treinamento.

■■ Nível 2: Material didático, infraestrutura, agenda e gerenciamento do projeto.

■■ Nível 3: Aulas expositivas, vídeos, estudos de caso, sala de aula, recursos multimídia,
sala de computadores e coffee break.
62 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

UNIDADE 2
DECOMPOSIÇÃO E DETALHAMENTO DOS NÍVEIS

Segundo o PMI (2017, p. 158), “[...] a decomposição do trabalho total do projeto em pacotes
de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades:
■■ identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado;

■■ estruturação e organização da EAP;

■■ decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;

■■ desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP; e

■■ verificação se o grau de decomposição das entregas e apropriado [...]”.

Figura 3: Níveis e subníveis de uma EAP

Projeto

Fase Entrega Entrega Subprojeto

Entrega Pacote de trabalho Entrega Entrega

Entrega Pacote de trabalho Entrega Pacote de trabalho

Pacote de trabalho Pacote de trabalho Pacote de trabalho Pacote de trabalho

Pacote de trabalho Pacote de trabalho Entrega

Entrega Entrega Pacote de trabalho

Subprojeto Pacote de trabalho Pacote de trabalho

Pacote de trabalho Pacote de trabalho

Pacote de trabalho Entrega

Subprojeto Pacote de trabalho

Pacote de trabalho Pacote de trabalho

Pacote de trabalho

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 51).

A figura 3 mostra algumas abordagens para a elaboração da EAP. Por exemplo, no nível 1,
a EAP pode ser decomposta por: fases, entregas, subprojetos, regiões geográficas, departa-
mentos da empresa e outros.
 CAPÍTULO 3 63

Passo a passo para a elaboração da EAP

Um grande número de ferramentas e métodos pode ser utilizado para criar a EAP. Os prin-
cipais são:

■■ Método top-down (de cima para baixo)

O termo top-down, significa “de cima para baixo”, ou seja, no contexto da elaboração de
uma EAP, significa dividir processos, etapas, fases e pacotes de trabalho necessários à
realização de um escopo de projeto, fazendo uso da fragmentação ou compartimenta-
ção e visando tornar o entendimento de cada parte que compõe o todo mais simples e
fácil de ser executado.

Passo 1: Identificar o produto final do projeto e colocar o nome do produto no nível 1

da EAP.

Figura 4: EAP nível 1

Nome do
Projeto

Fonte: Elaborada pelo autor (2018).

Passo 2: Listar as principais entregas do projeto. No nível 2, pode ser colocado um item
para o gerenciamento do projeto e a organização escolhida para o trabalho, por exemplo:
■■ fases do ciclo de vida do projeto;

■■ subprojetos do projeto;

■■ entregas do projeto;

■■ funcionalidades do produto;

■■ regiões geográficas onde o trabalho ocorrerá;

■■ departamentos da empresa onde o projeto ocorrerá.

64 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Figura 5: EAP níveis 1 e 2 – Projeto X

Nome do
Projeto

Gerenciamento
Encerramento
do Projeto

Fonte: Elaborada pelo autor (2018).

Passo 3: Acrescentar as fases (entregas) do ciclo de vida do projeto:

Figura 6: EAP níveis 1 e 2 – Projeto Y

Nome do
Projeto

Gerenciamento
Fase A Fase N Encerramento
do Projeto

Fonte: Elaborada pelo autor (2018).

Verificar se todas as fases do projeto foram colocadas na EAP.

Passo 4: Decompor as entregas em subprojetos (entregas parciais):

Figura 7: EAP níveis 1, 2 e 3

Nome do
Projeto

Gerenciamento
Fase A Fase N Encerramento
do Projeto

PGP Administração Entrega N.1

Entrega N.2

Fonte: Elaborada pelo autor (2018).

 CAPÍTULO 3 65

Passo 5: Verificar se o nível de detalhe está adequado ao gerenciamento do projeto, ou

seja, verificar se as estimativas de tempo e custos, assim como a atribuição de responsa-
bilidades, podem ser desenvolvidas nesse nível de detalhe. Se o nível de detalhe estiver
adequado, chegou-se ao nível dos pacotes de trabalho.

Figura 8: EAP níveis 1, 2, 3 e 4

Nome do
Projeto

Gerenciamento
Fase A Fase N Encerramento
do Projeto

PGP Administração Entrega N.1

PGE Entrega N.2

Pacote de
PGReq
trabalho N.2.1

Pacote de
trabalho N.2.2

Fonte: Elaborada pelo autor (2018).

EAP e Cronograma não são a mesma coisa.

A EAP e o cronograma possuem funções diferentes, muito embora

estejam diretamente relacionadas. A EAP serve de base para a
montagem do cronograma, que detalha as atividades no tempo, as
interdependências entre as atividades, os recursos alocados, os pesos
relativos de cada atividade e o consequente avanço físico. Em projetos
menores existe a possibilidade de controle via EAP, o que não se aplica
em grandes projetos, diante das dificuldades de um acompanhamento
INFORMAÇÃO mais próximo. Além disso, o cronograma sofre constantes ajustes,

EXTRA conforme as dificuldades encontradas no campo, sendo, portanto, um

documento dinâmico e de uso diário.
66 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

■■ Método bottom-up (de baixo para cima)

O termo bottom-up, significa “de baixo para cima” e consiste em uma análise de infor-
mações subdivididas do assunto, objetivando uma visão mais completa e reunindo os
elementos mais básicos para formar um resultado maior. Em outras palavras, significa
reunir as informações dos pacotes de trabalho (entregáveis) com características afins
para a formatação de um projeto.

Passo 1: Identificar todas as entregas ou os pacotes de trabalho do projeto.

Passo 2: Agrupar as entregas ou os pacotes de trabalho.

Passo 3: Agregar as entregas ou os pacotes de trabalho para definir o nível “pai” acima.
O nível “pai” deve respeitar a regra dos 100%.

Passo 4: Verificar se todas as entregas foram colocadas na EAP e se o escopo do projeto

está completo.

Guias e padrões da organização para a EAP

As organizações podem definir padrões e guias para orientar a construção das EAPs. Por exem-
plo: formato, componentes obrigatórios, convenções de nome e esquema de numeração.

Fonte: © astephan, Shutterstock, 2018.

 CAPÍTULO 3 67

Modelos de EAP

Modelos de EAP são exemplos genéricos de EAP criados para adaptação, de acordo com as
informações específicas de cada projeto. A ideia é aumentar a produtividade na criação de
EAPs, pois parte dos elementos da EAP de projetos semelhantes podem ser reaproveitados
em novos projetos. Ressaltando que os modelos podem otimizar a criação da EAP, mas não
dispensam a análise caso a caso, pois cada projeto é único. Na relação cliente e fornecedor,
um elemento da EAP do cliente deverá aparecer na EAP do fornecedor.

Representações da EAP

A EAP é uma estrutura hierárquica do escopo e pode ser representada de diversas formas,
incluindo os formatos: lista, tabela e gráfico. Para ilustrar os formatos, veja as figuras 9 a 13.

■■ Formato lista
Nesta visão, a hierarquia do escopo é dada pelos recuos na lista.

1 Bicicleta
1.1 Sistema do quadro
1.1.1 Quadro
1.1.2 Guidão
1.1.3 Garfo
1.1.4 Banco
1.2 Sistema da manivela
1.3 Rodas
1.3.1 Roda dianteira
1.3.2 Roda traseira
1.4 Sistema de freios
1.5 Sistema de mudança
1.6 Integração
1.6.1 Conceito
1.6.2 Projeto
1.6.3 Montagem
1.6.4 Teste
1.6.4.1 Teste dos componentes
1.6.4.2 Teste do produto
1.6.4.3 Teste do cliente
1.7 Gerenciamento do projeto
68 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

■■ Formato tabular
Figura 9: Exemplo de EAP no formato tabular

NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4

1.1.1 Quadro
1.1.2 Guidão
1.1 Sistema do quadro
1.1.3 Garfo
1.1.4 Banco

1.2 Sistema da manivela

1.3.1 Roda dianteira

1.3 Rodas
1.3.2 Roda traseira
1 Bicicleta
1.4 Sistema de freios

1.5 Sistema de mudanças

1.6.1 Conceito 1.6.4.1 Teste dos

1.6.2 Projeto componentes
1.6 Integração
1.6.3 Montagem 1.6.4.2 Teste do produto
1.6.4 Teste 1.6.4.3 Teste do cliente

1.7 Gerenciamento do projeto

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 55).

Na visão tabular, cada coluna da tabela corresponde a um nível hierárquico da EAP.

■■ Formato gráfico
Figura 10: Exemplo de representação da EAP na forma gráfica e horizontal

Nova casa

Projeto Licitação Mobilização Construção Desmobilização Ocupação GP

Definição de Definição de Preparação do Retirada de Instalação de Planejamento

Fundações
Requisitos Critérios Canteiro de Materiais Móveis e Financeiro
Obras Equipamentos

Projeto de Solicitação de Instalação de Edificações Retirada de Ativação de Entrosamento

Arquitetura Propostas Equipamentos Laje Equipamentos Serviços Familiar
Alvenaria
Projeto de Análise de Instalações Limpeza Instalação de Gerenciamento
Engenharia Propostas Utensílios de Contratos

Instalação de Aquisição de
Aprovação e Seleção da Acabamentos Pertences Móveis e
Licenciamento Construtora Pessoais Equipamentos

Projeto de Estabelecimento Instalação de Gerenciamento

Telhados
Decoração de Contrato Moradores de Mudanças

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 58).

 CAPÍTULO 3 69

O formato gráfico, mostrado na figura 10, é a forma mais comum de representação da EAP.
Se a declaração de escopo do projeto é o escopo retratado textualmente, a EAP geralmente
retrata o escopo graficamente. Conforme descrito na introdução deste capítulo, é mais
amigável ao cérebro humano a representação de informações de forma gráfica no lugar das
informações de texto.

Figura 11: Exemplo de representação da EAP na forma gráfica e vertical

1 Bicicleta

1.1 Sistema do quadro

1.1.1 Quadro
1.1.2 Guidão
1.1.3 Garfo
1.1.4 Banco

1.2 Sistema da manivela

1.3 Rodas

1.3.1 Roda dianteira

1.3.2 Roda traseira

1.4 Sistema de freios

1.5 Sistema de mudança

1.6 Integração

1.6.1 Conceito

1.6.2 Projeto

1.6.3 Montagem

1.6.4 Teste

1.6.4.1 Teste dos componentes

1.6.4.2 Teste do produto

1.6.4.3 Teste do cliente

1.7 Gerenciamento do projeto

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 56).

O formato gráfico, mostrado na figura 11, representa uma variação da forma mais comum
de representação da EAP demonstrada na figura 10.
70 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Elaboração da EAP com o apoio da técnica dos mapas mentais

Uma variação importante da representação gráfica é o uso da técnica dos mapas mentais
para representar a EAP. Os mapas mentais foram criados nos anos 70 pelo neurocientista
britânico Tony Buzan. No estudo do cérebro, Tony percebeu que a forma linear (texto corrido)
com a qual representamos as informações não favorece o aprendizado e o planejamento.

Um mapa mental é uma poderosa técnica gráfica que ajuda a liberar o potencial cerebral.
Promove a integração dos hemisférios cerebrais utilizando palavras, imagens, números,
lógica, ritmo e cores. A partir de uma ideia central localizada no centro do mapa, ramificam-
-se ideias secundárias que podem se derivar em ideias terciárias e assim sucessivamente.
Essa estrutura imita a estruturação dos neurônios no cérebro humano e é chamada de
raciocínio radiante. A figura a seguir mostra a estrutura genérica básica de um mapa mental.

Figura 12: Estrutura básica de um mapa mental

Ideia terciária Ideia terciária

Ideia terciária Ideia secundária Ideia secundária Ideia terciária

Ideia terciária Ideia terciária

Ideia Central

Ideia terciária Ideia terciária

Ideia terciária Ideia secundária Ideia secundária Ideia terciária

Ideia terciária Ideia terciária

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 57).

Os mapas mentais incrementam o desempenho humano, pois aceleram a aprendizagem

e melhoram a clareza dos pensamentos. São aplicáveis a vários aspectos da vida pessoal e
profissional.

Por exemplo, a Boeing utilizou os mapas mentais para catalisar o aprendizado dos enge-
nheiros. O manual de engenharia da Boeing foi condensado em um mapa mental de 25 pés
(cerca de 8m) de comprimento, para permitir que uma equipe de 100 engenheiros aeronáu-
ticos aprendesse em poucas semanas o que normalmente levaria anos. O resultado foi uma
economia estimada em 11 milhões de dólares.
 CAPÍTULO 3 71

Figura 13: Exemplo de EAP genérica na forma de mapa mental

Pacote de trabalho
Entrega
Pacote de trabalho Pacote de trabalho
Entrega
Pacote de trabalho
Entrega Pacote de trabalho
Subprojeto Fase Subprojeto
Pacote de trabalho
Pacote de trabalho Entrega
Entrega
Pacote de trabalho Pacote de trabalho
Subprojeto
Pacote de trabalho

Projeto
Pacote de trabalho
Entrega
Pacote de trabalho
Entrega
Pacote de trabalho
Pacote de trabalho
Entrega
Pacote de trabalho
Entrega Entrega Pacote de trabalho

Pacote de trabalho
Pacote de trabalho
Entrega
Pacote de trabalho

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 57).

A semelhança entre a estrutura genérica básica de um mapa mental, mostrado na figura 12,
e a estrutura genérica de uma EAP, conforme figura 13, é gritante. A ideia central é o escopo
geral do projeto, que depois é decomposto em partes menores, como as fases, por exemplo.
Estas seriam as ideias secundárias que, por sua vez, derivam-se em ideias terciárias, como
as entregas, até atingir o nível dos pacotes de trabalho.

UNIDADE 3
OS 10 MANDAMENTOS DA EAP

Segundo Haugan (2013), a EAP não é um novo conceito no gerenciamento de projetos. Uma
parte de uma EAP foi incluída em um artigo publicado em 1961 pela General Eletric Corpora-
tion. Tal artigo explicava a importância da EAP para o desenvolvimento de sistemas eficazes
de controle do gerenciamento. Portanto, a EAP é uma ferramenta que vem sendo utilizada
por mais de 60 anos e traz consigo uma importante disciplina na estruturação de projetos
e contratos.
72 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Fonte: © pedrosek, Shutterstock, 2018.

Visto sua importância, há algumas boas práticas a serem aplicadas na elaboração da EAP.
Estas foram elencadas por Xavier (2009) como os “10 mandamentos da EAP”.

I. Cobiçarás a EAP do próximo: 

Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique como foi estruturado o
escopo de projetos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e
converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que tive-
ram como objetivo a geração de produtos e serviços similares. Aprender com o passado
é uma habilidade importante e valorizada.

II. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto:

O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto. Assim, não deixe
nenhum de fora. Se durante a execução do projeto, algum membro estiver trabalhando
em uma atividade que não esteja contribuindo para algum subproduto da EAP, ele estará
trabalhando fora do escopo do projeto. Se esse trabalho for necessário ao projeto, devem
ser utilizados os procedimentos para a sua inclusão no escopo, referentes ao controle de
alterações do escopo. É importante lembrar que o conceito de subproduto do projeto
 CAPÍTULO 3 73

também inclui os serviços (Ex: teste, alinhamento, treinamento, instalação etc.). O impor-
tante é que, tanto os produtos como os serviços, sejam tangíveis e verificáveis. A EAP não
deve conter insumos / recursos físicos a serem utilizados na geração dos subprodutos. Os
custos de viagens, material, pessoal e outros insumos devem ser alocados ao elemento
da EAP para o qual eles contribuem. Devemos verificar se os subprodutos necessários ao
gerenciamento do projeto foram acrescentados à EAP.

III. Não usarás os nomes em vão:

Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que gerem dúvidas
semânticas acerca de que subproduto está sendo representado. Utilize substantivos para
representar os produtos e os serviços. Não indique o processo de geração, mas sim o
resultado desse processo. Dessa forma, em vez de “Testar o equipamento” (um serviço),
utilize “Teste do equipamento”; em vez de “Elaborar o Manual do Equipamento”, utilize
“Manual do Equipamento”.

IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP: 

Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionário da EAP, para que
fique bem explícito o trabalho a ser realizado. O “Dicionário da EAP” é o documento que
define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da EAP.
74 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e o

controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto:
O planejamento e o controle incluem: escopo (verificação e controle de mudanças); tempo
(definição das atividades); custo (planejamento de recursos, estimativa de custo e orça-
mento); e risco (planejamento do risco).

VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo/tempo de planejamento e con-

trole não traga o benefício correspondente:
Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessário a esse trabalho. Assim, decompo-
nha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como exemplo, não adianta decompor
o escopo em subprodutos que durem uma hora para serem gerados se o controle será
realizado semanalmente. Por outro lado, foi citado anteriormente que os fatores “riscos”
e “custos” associados são determinantes do rigor a ser aplicado nos controles. Dessa
forma, caso um projeto tenha deliverables com altos níveis de incerteza (que implicam em
altos riscos) e custos elevados, os controles necessários demandarão uma decomposição
extremamente detalhada. Como exemplo, a EAP de um projeto de construção de um veí-
culo lançador de satélites (que custa algumas centenas de milhões de dólares) será muito
mais detalhada do que a EAP da construção de uma casa pré-fabricada de dois quartos
(que custa alguns milhares de reais).

VII. Honrarás o pai:

Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do elemento pai ao qual
está subordinado. Verifique se os elementos filhos na EAP são realmente componentes
dos elementos pais. Por exemplo, o fato de um treinamento depender de um manual do
equipamento não quer dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual.

VIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes
(filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%): 
Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. Lembre-se que a
soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decom-
posto. Por exemplo, ao decompor um Estudo de Viabilidade da fase de Concepção, não
poderíamos nos esquecer do Relatório conclusivo do estudo.

IX. Não decomporás em somente um subproduto: 

Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De acordo com o
mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele é igual ao pai.
Se for, porque representá-lo duas vezes? Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade,
não esqueceu algum componente. Caso não tenha esquecido, é desnecessária a repre-
sentação do elemento filho.
 CAPÍTULO 3 75

X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto: 

Não podemos ter um elemento como (filho) componente de mais um subproduto (pai).
Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos a mesma apostila, não
devemos colocá-la como subproduto dos dois treinamentos a elaboração da mesma.
É importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo
subprodutos diferentes, mas cada um com um significado diferente.

Em agosto de 1987, o PMI publicou a primeira versão do que viria a ser

o Guia PMBOK®, sendo posteriormente revisado em 1996 e atualmente
disponível na 6ª edição. O guia original refletiu a experiência adquirida
pelo Departamento de Defesa dos EUA, NASA, indústria aeroespacial e
outros órgãos governamentais em gerenciamento de projetos nos anos
1960 (HAUGAN, 2013). Adicionalmente ao conteúdo do Guia PMBOK®, o
PMI publicou o The Practice Standard for Work Breakdown Structures, 2nd
INFORMAÇÃO edition, usado para definir os entregáveis e a estrutura de gerenciamento

EXTRA do trabalho até a conclusão.

Os fundamentos do desenvolvimento de uma EAP podem ser aplicados a qualquer projeto

cujos entregáveis sejam um produto, serviço ou resultado.

UNIDADE 4
DICIONÁRIO DA EAP E LINHA DE BASE DO ESCOPO

Uma vez que o título do elemento da EAP pode não retratar claramente o escopo que deve
ser implantado, esse papel deve ser desempenhado por um segundo documento de projeto
denominado de Dicionário da EAP que, juntamente a EAP e a Declaração de Escopo, apre-
sentados anteriormente, formam a Linha de Base do Projeto.

Dicionário da EAP

Segundo PMI (2017, p. 162), “[...] o dicionário da EAP é um documento que fornece informa-
ções detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP. O
dicionário da EAP é um documento que dá suporte à mesma. A maioria das informações inclu-
ídas no dicionário da EAP é criada por outros processos e adicionadas a este documento em
um estágio posterior. As informações no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas a:
76 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

■■ Identificador de código de contas,

■■ Descrição do trabalho,
■■ Premissas e restrições,
■■ Organização responsável,
■■ Marcos do cronograma,
■■ Atividades do cronograma associadas,
■■ Recursos necessários,
■■ Estimativa de custos,
■■ Requisitos da qualidade,
■■ Critérios de aceitação,
■■ Referencias técnicas, e
■■ Informações sobre acordos [...]”.

O dicionário também pode servir como parte de um sistema de autorização de trabalho,

descrevendo para os integrantes da equipe cada componente da Estrutura Analítica do Pro-
jeto (EAP) e pode ser usado para controlar quando um trabalho específico é realizado, de
modo a evitar o aumento do escopo e o aumento da compreensão das partes interessadas
sobre o esforço necessário para cada pacote de trabalho. Em resumo, o dicionário da EAP
define limites do que está incluído no pacote de trabalho (RODRIGUES, D. M., 2016).
 CAPÍTULO 3 77

A figura 14, a seguir, apresenta um exemplo de um formulário para descrição do dicionário

da EAP.

Figura 14: Exemplo de formulário para o dicionário da EAP

NOME DO PROJETO

ID CÓD. CONTAS VERSÃO DATA DE EMISSÃO DATA DE REVISÃO RESPONSÁVEL

Descrição do trabalho

Premissas e Restrições

Marcos do cronograma

Atividades do cronograma e riscos associadas

Recursos necessários

Estimativa de custos

Requisitos de qualidade/Critérios de aceitação

Duração/Prazo

Referências técnicas

Informações sobre acordos

Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador
Gerente do
Projeto
Cliente

Fonte: Elaboração do autor, com base no PMI (2017).

78 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Existem diversos modelos possíveis de dicionários que podem ser ajustados para as carac-
terísticas de cada projeto. O primeiro passo é verificar se há disponível um formulário para
esse fim nos ativos organizacionais da empresa. A formalização em um documento é funda-
mental em razão, principalmente, da etapa de validação do escopo, que será abordada no
próximo capítulo 4.

Linha de base do escopo

Segundo o PMI (2017, p. 161), “[...] a linha de base do escopo é a versão aprovada de uma
declaração do escopo do projeto, da EAP e de seu dicionário da EAP associado, que só pode
ser mudada através de procedimentos de controle formais, e é usada como uma base de
comparação. É um componente do plano de gerenciamento do projeto [...]”. Os componen-
tes da linha de base do escopo incluem:
■■ “Declaração do escopo do projeto: essencial para o sucesso do projeto, pois, descreve
as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las. Ela é desenvolvida a partir
das principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos, premissas e restrições.
Descreve o escopo do produto, a lista de entregas e seus critérios de aceitação, além das
restrições técnicas como datas requeridas, materiais, tecnologia e políticas.

■■ EAP: define as entregas do projeto e sua decomposição em pacotes de trabalho.

■■ Pacote de trabalho: o nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um iden-
tificador único. Esses identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hie-
rárquica de custos, cronograma e informações sobre recursos, e constituem um código
de contas. Cada pacote de trabalho e parte de uma conta de controle. Uma conta de
controle é um ponto de controle do gerenciamento onde o escopo, o orçamento e cro-
nograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma medição do desem-
penho. Uma conta de controle pode ter dois ou mais pacotes de trabalho, embora cada
pacote de trabalho seja associado a uma única conta de controle.

■■ Pacote de planejamento: uma conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de

planejamento. Um pacote de planejamento é um componente da estrutura de decom-
posição do trabalho abaixo da conta de controle e acima do pacote de trabalho, com
conteúdo de trabalho conhecido, mas sem atividades detalhadas do cronograma.

■■ Dicionário da EAP: traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo
a orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho será reali-
zado, questões técnicas, critérios de aceite, dentre outras informações”.
 CAPÍTULO 3 79

A linha de base do escopo contém a especificação do escopo. Os

elementos do escopo conhecidos são usados para desenvolver a
Especificação do Trabalho (ET) e os Termos de Referência (TR). A
Especificação do Trabalho (ET) de cada aquisição define apenas a parte
do escopo do projeto que deve ser incluída no contrato correspondente.
Havendo uma mudança substancial no escopo do projeto, a linha de base
deve ser alterada, gerando um novo plano de gerenciamento do projeto
INFORMAÇÃO (PMI, 2017).
EXTRA

Conforme mencionado no início do nosso estudo, o escopo ganha destaque por ser referên-
cia para o planejamento das demais variáveis.

Figura 15: Influência da linha de base do escopo nas áreas de conhecimento

Gerenciamento
da Integração
do Projeto

Gerenciamento
do Escopo

Gerenciamento
do Cronograma
Declaração
de escopo
Entradas

Gerenciemento
dos Custos
Processo: Saída Linha de base
Criar a EAP do escopo
Gerencimento
da Qualidade

Dicionário
da EAP Gerenciamento
dos Recursos

Gerenciamento
dos Riscos

Gerenciamento
das Aquisições

Fonte: Elaboração do autor, com base no PMI (2017).

80 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

A figura 15 mostra as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos diretamente

impactadas por alterações na linha de base do escopo, o que ratifica a importância do geren-
ciamento do escopo para o efetivo sucesso do projeto.

Resumo
Neste terceiro capítulo do assunto Gerenciamento de Escopo em Projetos, você estudou o
conceito de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e como desenvolvê-la. Viu que a EAP é uma
visão sumarizada do escopo do projeto, preferencialmente apresentada de forma gráfica e
que permite planejar com mais segurança as demais variáveis do projeto, ou seja, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. A EAP é uma das
principais referências para o gerente de projeto.

Também foram apresentadas as vantagens da EAP, deixando clara a sua importância para
o sucesso do projeto, bem como o conceito de níveis da EAP e a base para o processo de
elaboração da EAP, complementados pelos conceitos de pacote de trabalho, dicionário da
EAP e a aplicação da regra dos 100%.

Destacaram-se ainda as abordagens para a elaboração da EAP, incluindo o passo a passo

e os métodos de elaboração: top-down, bottom-up, guias e padrões para organização e os
modelos de EAP. Foram apresentados alguns fatores que devem ser considerados para afir-
mar que a EAP está bem elaborada (os 10 mandamentos da EAP), além dos formatos de
representação da EAP.

Na unidade 4 foram abordados os conceitos e a importância do Dicionário da EAP que,

segundo o PMI (2017), “[...] é o documento que fornece informações detalhadas sobre entre-
gas, atividades agendamento de cada componente da EAP [...]”. O dicionário complementa
e suporta a EAP, dada a sua forma gráfica resumida.

Já para a Linha de Base do Escopo, o último item abordado neste capítulo, foram apresenta-
dos os elementos que a compõem, sob a visão do PMI (2017), além das suas interfaces com
outros processos que integram o Gerenciamento de Projetos, proporcionando uma análise
integrada da evolução do projeto.
 CAPÍTULO 4 81

Capítulo 4

CONTROLAR E VALIDAR
O ESCOPO
82 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS
INTRODUÇÃO
Depois de conhecer os itens que compõem a
fase de planejamento do projeto referentes
ao escopo (planejamento do gerenciamento
de escopo, coleta de requisitos, definição
do escopo, criação da EAP, descrição do
dicionário da EAP e formação da linha de base
do escopo), é hora de falar sobre os itens
de controle do projeto, também referentes
ao escopo, e como eles atuam para
retroalimentar o planejamento do projeto.
Conforme já mencionado anteriormente,
a linha de base do escopo (declaração de
escopo, EAP e dicionário da EAP) serve
de referência (entrada) para o restante
do planejamento e condução do projeto.
Portanto, monitorar o escopo do projeto de
perto poderá mitigar possíveis riscos não
previstos inicialmente e impedir, por exemplo,
que os clientes recebam uma entrega incorreta
para ser avaliada e aprovada. Isso também
evitará o retrabalho e o desgaste da imagem da
equipe do projeto junto às partes interessadas.
Sendo assim, todas as entregas devem passar
por um processo interno de validação do
escopo e controle de qualidade para garantir
que tudo o que foi combinado com as partes
interessadas seja produzido corretamente
e validado de acordo com os critérios pré-
definidos.
É isso que iremos estudar nesta unidade.
Vamos conhecer o processo “controlar o
escopo”, aprender como ocorre a sua validação
e, por fim, também descobrir como “atualizar
o plano de gerenciamento do escopo (PGE)”.
Todos esses processos são responsáveis por
monitorar, atualizar e garantir que todas as
entregas sejam concluídas de forma satisfatória.
 CAPÍTULO 4 83

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Após concluir o estudo deste capítulo, você será capaz de:

■ compreender o papel do controle do escopo e a forma de condução de uma mudança

de escopo;
■ entender a importância da validação do escopo e o respectivo processo de verificação;
■ entender a aplicação e a importância dos critérios de aceitação do escopo na conclusão
das entregas e o ciclo de realimentação do plano de gerenciamento do escopo.

Para melhor compreensão das questões que envolvem gerenciamento de projetos, este
capítulo está dividido em:

Unidade 1 – Controle do escopo

Unidade 2 – Validação do escopo

Unidade 3 – Atualização do plano de gerenciamento do escopo

84 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

UNIDADE 1
CONTROLE DO ESCOPO

Conforme visto anteriormente, alterações no escopo durante o percurso do projeto podem

causar diversos efeitos indesejáveis (dilatações no prazo, aumento nos custos, incompatibi-
lidades com premissas e restrições do projeto, conflitos com requisitos definidos, compro-
metimento da qualidade, etc.) e evitá-las, através de um planejamento bem estruturado, ou
gerenciá-las, atuando proativamente sobre os possíveis impactos dessas mudanças, fazem
parte do processo “controlar o escopo”.

Para o PMI (2017), controlar o escopo significa monitorar o progresso do escopo do projeto
e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo. Este acompanha-
mento é realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto como forma de manter o
plano de gerenciamento do escopo (PGE) e a linha de base do escopo atualizados, além de
outros planos de gerenciamento do projeto e respectivos processos impactados por essas
mudanças.

Assim sendo, o controle do escopo preocupa-se em:

■■ identificar os fatores que criam mudanças no escopo e evitar que mudanças não viáveis
sejam submetidas à aprovação da autoridade competente definida no PGE;

■■ controlar as mudanças no escopo do projeto assegurando que essas sejam processadas

por meio de um processo chamado Realizar o Controle Integrado de Mudanças1;

■■ monitorar o andamento do escopo do produto e do projeto, no que diz respeito ao

tempo, aos custos e aos recursos.

A figura a seguir indica os componentes do plano de gerenciamento do projeto que devem

ser monitorados durante o escopo e também os documentos necessários para tal, que
podem variar conforme as características e necessidades de cada projeto.

1 O processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças” analisa todas as solicitações de mudança e, a partir
disso, gerencia as alterações aprovadas nas entregas, nos ativos de processo organizacionais, nos documentos
de projeto e no Plano de Gerenciamento do Projeto. Está mencionado pelo PMI (2017) na seção 4.6.
 CAPÍTULO 4 85

Figura 1: Controlar o escopo

CONTROLAR O ESCOPO

Entradas Ferramentas e Saídas

1. Plano de gerenciamentodo
projeto;
• Plano de gerenciamento do
escopo;
• Plano de gerenciamento dos
requisitos;
• Plano de gerenciamento de
mudanças;
• Plano de gerenciamento de
configuração;
• Linha de base do escopo;
• Linha de base da medição do
desempenho.
2. Documentos do projeto:
• Registro de lições aprendidas;
• Documento dos requisitos;
• Matriz de rastreabilidade dos
requisitos.
3. Dados de desempenho do
trabalho;
4. Ativos de processos
organizacionais.
técnicas 1. Informações sobre o
desempenho do trabalho;
1. Análise de dados 2. Solicitações de mudanças;
• Análise de variação; 3. Atualização do plano de
• Análise de tendência. gerenciamento de projeto:
• Plano de gerenciamento do
escopo;
• Linha de base do escopo;
• Linha de base da medição do
desempenho.
• Linha de base do cronograma;
• Linha de base de custos;
4. Atualização de documentos de
projeto:
• Registro de lições aprendidas;
• Documentação dos requisitos;
• Matriz de rastreabilidade dos
requisitos.

Fonte: PMI (2017, p. 167).

É importante reforçar que uma mudança de escopo pode desencadear alterações em outras
áreas do projeto, como tempo, custo, qualidade, recursos, riscos e aquisições. Por isso, as
solicitações de tais alterações devem:
■■ seguir o sistema de controle de mudanças estabelecido no plano de gerenciamento do
escopo;

■■ ser registradas (inclusive aquelas que aparentemente não terão impacto no projeto).
Lembre-se das regras banhar a ouro (gold plating) e/ou deslizar no escopo (scope creep);

■■ ser feitas de maneira formal, por meio de um formulário (apresentado mais adiante).

O sistema de controle de mudanças no escopo, mencionado acima, mostra o trâmite das

solicitações de mudança no projeto. Ele rege desde o envio pelo solicitante até a aprovação
ou rejeição da mudança. É geralmente representado por um fluxograma conforme figura 2
a seguir:
86 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Figura 2: Exemplo de fluxo do controle de mudança no escopo do projeto

Solicitação
de mudança

Análise de
viabilidade

Não
Mudança
viável?

Sim

Análise de
impacto Comunicação
das partes
interessadas

Mudança Não
aprovada?

Sim

Atualização
do plano
do projeto

Implementação
da mudança

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 20)

As mudanças no escopo do projeto devem tramitar de acordo com os níveis de aprovação

e etapas definidas no fluxograma de controle integrado de mudanças da metodologia do
projeto. Caso a mudança provoque alteração significativa no escopo do projeto, a linha de
base do escopo deve ser alterada, gerando um novo plano de gerenciamento do projeto.

De forma geral, um sistema de controle de mudanças no escopo é formado por cinco fases:

1. Solicitação da mudança: conforme já mencionado, é recomendável que toda solicitação

seja feita por meio de um documento ou sistema formal (figura 3) de tal forma que seja
registrada e possa ser acompanhada e controlada.
 CAPÍTULO 4 87

2. Avaliação da viabilidade da mudança: a viabilidade e o impacto da mudança devem ser

avaliados em todas as áreas de gerenciamento do projeto.

3. Deliberação: as solicitações devem ser aprovadas ou rejeitadas por alguma autoridade

competente ao projeto.

4. Comunicação: a equipe do projeto, as partes interessadas, o patrocinador e o cliente

devem ser continuamente informados sobre o andamento das solicitações de mudanças.

5. Implementação da mudança (se aprovada): as solicitações aprovadas devem ser imple-

mentadas nos documentos de planejamento afetados (revisão da linha de base).

O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças

solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam
processadas por meio do processo “Realizar o Controle Integrado de
Mudanças”. O processo Controlar o Escopo do projeto é usado também
para gerenciar as mudanças reais, quando essas ocorrem, e é integrado
aos outros processos de controle. O aumento sem controle do escopo do
produto ou do projeto sem ajustes de tempo, custo e recursos é chamado
de distorção de escopo. Se a mudança é inevitável, algum tipo de
VOCÊ SABIA? processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.

A figura a seguir apresenta o exemplo de um formulário para solicitar avaliação de uma

mudança no escopo do projeto ou do produto. Após avaliação dos impactos, o formulário e
os anexos gerados no processo de avaliação são encaminhados para a autoridade compe-
tente definida anteriormente, no planejamento, para que a mudança seja aprovada, adiada
ou rejeitada.

Os critérios técnicos de aprovação estão diretamente ligados ao objeto da mudança. Porém,

em qualquer situação, o tempo/prazo de implantação deve ser revisto, o custo deve ser
recalculado e verificado se supre a demanda que deu origem à mudança, os riscos devem
ser revistos para não prejudicar ou prejudicar o projeto da menor maneira possível, a quali-
dade do produto e/ou o serviço deve ser implantado. A partir disso, todos os setores poten-
cialmente impactados pela mudança deverão ser comunicados para que não sejam lesados
ou afetados de forma negativa e, até mesmo, para evitar que possíveis implicações acabem
sendo ignoradas.
88 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Assim, dependendo de como tiver sido previsto anteriormente pelo planejamento, a apro-
vação das mudanças pode ser realizada apenas pelo gerente do projeto ou, então, por ele e
pelo patrocinador, em conjunto, ou, ainda, pelo próprio patrocinador de forma isolada ou,
por fim, por um comitê de aprovação de mudanças, composto por todos os responsáveis
em rever eventuais mudanças previstas no projeto e que se reúne periodicamente com o
propósito de aprovar os projetos/alterações inseridos(as) na pauta das reuniões.

Figura 3: Exemplo de formulário de requisição de mudanças em projetos

FORMULÁRIO DE REQUISIÇÃO DE MUDANÇA EM PROJETO

Nome do projeto: Submetido por: Mudança número:

Requisitado por: Nome atividade: Data solicitação:

Impacto Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( )

Descrição da mudança

Motivação da mudança

Descrição do impacto

Escopo do projeto

Orçamento

Cronograma

Plano de qualidade

Assinatura e aprovações

Assinatura cliente Assinatura gerente de projeto

Data: / / Data: / /

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 66).

Controlar as alterações do escopo deve ser uma preocupação constante do gerente do pro-
jeto, e de sua equipe, devido à suscetibilidade e sensibilidade que o projeto está sujeito às
mudanças que ocorrem ao longo do ciclo de vida do projeto. Portanto, deve-se controlar e
gerir de perto as mudanças do escopo objetivando mitigar riscos e evitar prejuízos à quali-
dade, aos recursos, aos prazos, aos riscos, aos custos e aos orçamentos.
 CAPÍTULO 4 89

UNIDADE 2
VALIDAÇÃO DO ESCOPO

Para o PMI (2017), validar o escopo significa formalizar a aceitação pelo cliente das entregas
concluídas do projeto e, com isso, aumentar a probabilidade de aceitação final do produto,
serviço ou resultado por meio da validação de cada entrega pelas partes interessadas. Em
outras palavras, a validação do escopo ocorre no fim de cada fase e/ou no fim do projeto.
Requer a revisão das entregas e dos resultados do trabalho para garantir que tudo foi com-
pletado correta e satisfatoriamente.

A figura a seguir mostra o diagrama de fluxo de dados do processo. É importante lembrar

que o escopo do projeto e a linha de base do escopo, previamente aprovados nos planos
de gerenciamento do escopo, devem sempre ser consultados em conjunto com a matriz de
rastreabilidade e os documentos de projeto ligados aos requisitos, os quais representam as
necessidades do cliente, auxiliam durante a identificação de origem dos requisitos e servem
de suporte para a validação. Por fim, após tomada a decisão de aprovação ou não, os docu-
mentos de aceitação (termos de aceitação das entregas) devem ser emitidos e, caso sejam
necessários ajustes para a aceitação final, solicitações de mudanças devem ser emitidas e
os demais documentos ajustados conforme as alterações forem incorporadas ao projeto.

Figura 4: Validar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas

CONTROLAR O ESCOPO

Entradas Ferramentas e Saídas

1. Plano gerenciamento do projeto;
• Plano de gerenciamento do
escopo;
• Plano de gerenciamento dos
requisitos;
• Linha de base do escopo;
2. Documentos do projeto:
• Registro de lições aprendidas;
• Registros de qualidade
• Documento dos requisitos;
• Matriz de rastreabilidade dos
requisitos.
3. Entregas verificadas;
4. Dados de desempenho do
trabalho.
técnicas 1. Entrega aceitas;
2. Informação sobre desempenho
1. Inspeção; do trabalho;
2. Tomada de decisões: 3. Solicitações de mudança;
• Votação. 4. Atualização de documentos de
projeto:
• Registro de lições aprendidas;
• Documentação dos requisitos;
• Matriz de rastreabilidade dos
requisitos.

Fonte: PMI (2017, p. 163).

90 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Esse processo de validação do escopo é realizado periodicamente ao longo do projeto. Em

muitos casos, as entregas parciais estão pré-definidas em contrato (marcos contratuais)
com seus respectivos critérios de aceitação.

Assim, quando uma entrega ficar pronta, deve-se verificar primeiro se o escopo que foi com-
binado com as partes interessadas está presente na entrega. Em seguida, deve-se verificar
se a qualidade definida para a entrega foi atingida de acordo com o processo controlar a
qualidade. Esses procedimentos servem para verificar a conformidade da entrega produ-
zida antes dela ser enviada para a aprovação do cliente do projeto ou do patrocinador. Após
a aprovação, o cliente deve emitir uma declaração de aceite da entrega. Assim, o projeto tem
o seu escopo validado por meio das entregas aceitas. A figura a seguir representa grafica-
mente este ciclo.

Figura 5: Relacionamento entre Validar o Escopo e Controlar a Qualidade

Entregas terminadas.

As solicitações de mudanças
Realizar inspeção de controle são avaliadas por meio do
As mudanças são controle integrado de
de qualidade
Solicitadas. mudanças e as mudanças
(verificar entregas).
aprovadas podem levar ao
replanejamento.

Reunir-se com o cliente Cliente aceita as

(processo validar escopo). entregas.

Fonte: Mulcahy (2013, p. 184)

A documentação gerada no processo é a base para realizar a validação das entregas e a

aceitação final. São exemplos os termos de aceite provisório e definitivo, parcial ou total;
os relatórios dos testes efetuados; os relatórios de não conformidade; a documentação de
requisitos, as alterações no escopo, as prorrogações de prazo e demais documentos de
dados de desempenho do trabalho obtidos do processo de execução em outras áreas de
conhecimento. Tais documentos também servem de base para retroalimentação do PGE
por meio do respectivo processo de atualização.
 CAPÍTULO 4 91

O processo validar o escopo difere do processo controlar a qualidade,

pois o primeiro está interessado na aceitação das entregas, enquanto
que o segundo tem foco na precisão das entregas e no cumprimento
dos requisitos de qualidade especificados para as mesmas. Monitora e
registra os resultados da execução de atividades de gerenciamento da
qualidade objetivando avaliar o desempenho e garantir que as saídas do
projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente. O
controle de qualidade é normalmente feito antes da validação do escopo,
VOCÊ SABIA? embora os dois processos possam ser executados paralelamente.

Uma entrega não concluída, por não apresentar os padrões de aceitação previamente esta-
belecidos, pode resultar em uma alteração de escopo, conforme visto anteriormente. As
entregas formalmente aceitas têm os respectivos documentos enviados para o processo
Encerrar o Projeto.

Fonte: © fizkes, Shutterstock, 2018.

92 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Dessa forma, é possível afirmar que validar o escopo significa atender aos requisitos das
partes interessadas via formalização do aceite dos entregáveis (produto, serviço ou resul-
tado) durante o projeto e também ao fim dele.

UNIDADE 3
ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Conforme já visto anteriormente, os projetos podem ser dotados de um ciclo de vida que
pode variar de abordagens preditivas a adaptativas. No primeiro caso, as entregas são defi-
nidas no início do projeto e as alterações no escopo são gerenciáveis de maneira progres-
siva. Já no segundo caso, as entregas são desenvolvidas em várias interações e o escopo é
detalhado e aprovado em cada uma delas. Portanto, a depender do ciclo de vida do projeto,
as alterações no escopo podem variar em maior ou menor número, exigindo um controle
apurado e um acompanhamento constante.

Além disso, como o processo Controlar o Escopo é o responsável pelo acompanhamento da

realização do escopo ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, mantendo o PGE e a linha
de base do escopo atualizados, ele também se preocupa em identificar os fatores que criam
mudanças nesse escopo, controlando as mudanças no projeto e monitorando o andamento
do escopo do produto e do projeto em termos de tempo, custos e recursos (PMI, 2017).

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute

- PMI) é a uma das maiores e principais associações do mundo que
envolvem os profissionais que atuam nessa área nos quatro cantos do
planeta. Sua função é ajuda-los a aumentar as probabilidades de sucesso
das empresas que gerenciam, evoluir na carreira e tornar a profissão mais

INFORMAÇÃO madura. Conheça mais a instituição no site <https://brasil.pmi.org/>.

EXTRA

Uma mudança de escopo pode desencadear mudanças em outras áreas do projeto, como
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes inte-
ressadas. Havendo qualquer necessidade de alteração no escopo, seja pelo tipo de ciclo de
 CAPÍTULO 4 93

vida do projeto, seja por solicitação do cliente, seja por necessidade do projeto em atingir os
requisitos estabelecidos, seja por rejeição em função de não atendimento aos critérios de
aceitação ou por outra razão não mencionada, uma solicitação de mudança de escopo deve
ser emitida seguindo o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças (PMI, 2017)2.

As solicitações de mudanças são processadas de acordo com o plano de gerenciamento de

mudanças. Como resultado, as mudanças podem ser aprovadas, adiadas ou rejeitadas. As
solicitações de mudanças aprovadas serão implementadas pelo processo Orientar e Geren-
ciar o Trabalho do Projeto3 e as solicitações de mudanças adiadas ou rejeitadas são comuni-
cadas à pessoa ou ao grupo solicitante.

O PMBOK não é uma norma, mas sim um conjunto de “boas práticas”

que podem aumentar as chances de sucesso de cada projeto. Logo, os
processos utilizados podem variar de projeto para projeto, dependendo
do tamanho e complexidade, podendo ser influenciado pelos ativos de
processos organizacionais, estrutura de PMO, entre outros fatores.
PARE PARA
PENSAR

Qualquer mudança no escopo pode gerar alteração na linha de base do escopo que, por sua
vez, poderá adicionar atividades especificas no gerenciamento do escopo. O dicionário da
EAP também registra as atualizações que podem resultar na atualização do plano de geren-
ciamento do projeto, já que a linha de base do escopo foi alterada.

A figura a seguir apresenta um diagrama de fluxo que resume o relacionamento entre todos
os processos já estudados nesta aula sobre Gerenciamento do Escopo. Dessa forma, é pos-
sível perceber a interdependência entre eles e os impactos que uma alteração no escopo
pode provocar no projeto.

2 Realizar o Controle Integrado de Mudanças significa revisar todas as solicitações de mudança, aprova-las e
gerenciá-las nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerencia-
mento do projeto, além de comunicar a decisão sobre os mesmos.

3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto significa liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerencia-
mento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
94 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

Figura 6: Fluxo dos processos de gerenciamento de escopo

Termo de Mudanças
Linha de base
abertura do aprovadas
Controlar ajustada
projeto
o escopo
Planejar o
gerenciamento EAP
+
do escopo Dicionário da EAP
Declaração
de escopo
Plano de
gerenciamento
de requisitos

Requisitos Declaração
Coletar os do projeto Definir o de escopo
Criar a EAP
requisitos escopo

Declaração
de escopo EAP
+
Dicionário da EAP

Entregas
Entregas Validar o aceitas
escopo

Fonte: Lukosevicius (2013, p. 12).

Portanto, uma atualização no registro de mudanças indica que algumas alterações foram
aprovadas e outras não. As solicitações de mudanças aprovadas podem incluir modificações
como reparos de defeitos, revisão dos métodos de trabalho e revisão dos cronogramas, que
poderão impactar sobremaneira a linha de base do escopo que, por sua vez, provocará a
necessidade de uma atualização no plano de gerenciamento de escopo do projeto.
 CAPÍTULO 4 95

Resumo
O capítulo abordou os processos controlar o escopo, validar o escopo e atualizar o plano de
gerenciamento do escopo. Vimos o diagrama fluxo do processo com suas entradas, ferra-
mentas e técnicas e saídas, que o processo “Controlar o Escopo” significa monitorar o pro-
gresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças ocorridas na linha de
base do escopo. Vimos o quão importante é o acompanhamento realizado ao longo de todo
o ciclo de vida do projeto, quais os benefícios em realizá-lo e quais prejuízos em ignorá-lo.
Vimos também como realizar uma mudança de escopo, momento em que foi apresentada
uma sugestão de fluxo de processo, e quais os seus impactos para o plano de gerenciamento
do escopo (PGE) e para a linha de base do escopo, os quais devem ser atualizados junta-
mente com demais processos impactados pelas alterações. Como exemplo foi apresentado
um modelo para o sistema de controle de mudanças no escopo, o qual tem por função
avaliar, aprovar ou rejeitar solicitações de mudanças submetidas pelas partes interessadas.

Para o processo “Validar o Escopo”, foi demonstrado o conceito de validação do escopo, o

diagrama fluxo do processo com suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que todas
as entregas devem ser internamente validadas em termos de escopo e qualidade antes
de serem enviadas para aprovação pelo cliente do projeto, conforme demonstrado no dia-
grama de fluxo “Relacionamento entre validar o escopo e controlar a qualidade. Por fim,
o cliente deve emitir uma declaração de aceite da entrega. Assim, o projeto tem o escopo
validado, entrega por entrega.

Para finalizar, mostrou-se como o encadeamento lógico que rege as atualizações do PGE
que, por sua vez, gera a necessidade de uma atualização no PGP.
96 GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS

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