Aplicación de Capacity WORKS en la asesoría de estrategias

Sistematización de las experiencias del componente 1

“Políticas y condiciones marco” del programa MASRENACE

Johanna Kirchner

Asesora programa MASRENACE/ Nicaragua

Componente 1, “Políticas y condiciones marco”

johanna.kirchner@giz.de

Managua, 2 de marzo del 2012

1
Índice

I. Introducción

II. Objetivos de la sistematización

III. Metodología

IV. Objeto de la sistematización: La asesoría de estrategias en el marco del

Componente 1 del programa MASRENACE

IV. a) Introducción breve al modelo de gestión de proyectos Capacity WORKS

IV. b) La aplicación de Capacity WORKS en la asesoría de cuatro estrategias

 Plan de Manejo Bosawas

 Estrategia de Cambio Climático RAAN
 EDFOR
 Sistema de monitoreo FONADEFO

V. Análisis de las intervenciones

 Plan de Manejo Bosawas
 Estrategia de Cambio Climático RAAN
 EDFOR
 Sistema de monitoreo FONADEFO

VI. Lecciones aprendidas:

Factores de éxito y desafíos en la aplicación de Capacity WORKS

2
 I. Introducción

El componente 1 (C1) Políticas y condiciones marco del programa Manejo Sostenible de

Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales (MASRENACE) apoya al
Gobierno de Nicaragua en fortalecer un marco político-legal que favorezca la protección y
el manejo sostenible de los ecosistemas forestales y en mejorar la calidad de los servicios
públicos al sector forestal nicaragüense.

En el año 2011 el equipo del C1 aplicó el modelo de gestión y planificación de proyectos

de la GIZ, Capacity WORKS (CW) en el marco de cuatro líneas de asesoría: La
actualización del Plan de Manejo BOSAWAS, el diseño de un sistema de monitoreo del
Fondo Nacional de Desarrollo Forestal (FONADEFO), la formulación de la Estrategia de
Cambio Climático de la Región Autónoma Atlántico Norte (RAAN) y la actualización de la
Estrategia de Desarrollo Forestal (EDFOR) de la RAAN.

Capacity WORKS es un modelo de gestión y planificación de proyectos diseñado por la

GIZ para su aplicación interna, es decir, para aplicarlo en la gestión de los propios
proyectos y programas de la GIZ. Todos los programas y proyectos de la GIZ están
incitados a aplicar la metodología.

Para el C1 la aplicación de elementos de CW en el marco de talleres con las contrapartes

significaba la introducción de una nueva metodología con el fin de generar un “valor
agregado” en la formulación de las estrategias.

II. Objetivos de la sistematización

El programa MASRENACE se encuentra en su tercera y última fase. Un enfoque de esta

última fase consiste en la sistematización de los procesos realizados. La aplicación de
CW en la asesoría de estrategias representa una experiencia bastante nueva para
todos/todas los/las integrantes del equipo por lo cual se decidió analizar los logros y
desafíos en ese proceso. Los resultados de esta sistematización deben servir tanto a
los/las colaboradores/as del programa MASRENACE como a otros/as programas de la
GIZ como insumo para futuras intervenciones en esa metodología.

El objetivo principal de la sistematización es entonces:

Documentar y analizar las opiniones de los asesores y asesorados sobre logros, desafíos
y lecciones aprendidas en el proceso de aplicación del modelo de gestión Capacity
WORKS como base para tomar decisiones sobre futuros pasos de asesoría en el tema.

Los objetivos específicos que se derivan de eso son:

3
 a) Presentar de forma sistematizada la intervención del C1 en el tema CW en el
marco de asesoría de 4 estrategias
b) Analizar objetivos de la GIZ y expectativas de contrapartes respecto a la
capacitación en CW, analizar su (no) cumplimiento y encontrar causas.
c) Analizar el grado de satisfacción de asesores y asesorados con la metodología de
los talleres y su diseño.
d) Dar recomendaciones generales en cuanto a futuras intervenciones en el tema
CW en el marco de la asesoría de estrategias

III. Metodología

La presente sistematización se realizó

en el período del enero a febrero del
2012 y comprendió los siguientes
pasos:

Paso 1:

23.01.- 03.02.2012: Elaboración de una

propuesta de metodología y de un
borrador del cuestionario por la
facilitadora de la sistematización. Participantes del Taller Estrategia Cambio Climático
RAAN.
Paso 2:

06.02.2012: Reunión entre los cuatro responsables de las asesorías1 para a) validar la
metodología y el cuestionario y b) recoger insumos y opiniones de parte de los cuatro
responsables de las asesorías a través de la respuesta de cuestionarios.

Paso 3:

07.02.-13.02.2012: Entrevistas con cada uno\a de los\las responsables de las líneas de

asesoría para validar las informaciones obtenidas a través de los cuestionarios para
asesores. Validación de las preguntas que se incluirán en los cuestionarios para las
contrapartes (véase paso 4).

1
Los/las responsables de las líneas de asesoría son: a) Actualización del Plan de Manejo Bosawas: Johanna
Kirchner y Edith Mendez, b) diseño de un sistema de monitoreo para el FONADEFO: Marvin Centeno, c)
Elaboración de la estrategia de Cambio Climático de la RAAN: Idalia Lau, d) Actualización de la Estrategia de
desarrollo forestal RAAN: Edith Mendez.

4
Paso 4:

13.-17.02.2012: Reuniones con representantes de instituciones contrapartes de las cuatro

líneas de asesoría con el fin de obtener sus opiniones sobre los objetivos, metodologías
aplicadas y apropiación del modelo de gestión CW, a través de la repuesta del respectivo
cuestionario2. Las preguntas del cuestionario se contestaron en una discusión abierta con
los respectivos participantes, buscando consenso en las respuestas.

Las reuniones que se realizaron eran:

Línea de Asesoría Fecha/Hora Lugar de la Participantes de la Reunión

de la Reunión Reunión
Actualización del 13.02.2012/ Sala de Yadira Meza, Alberto Mercado
Plan de Manejo 10:30-11:30 Reuniones (SETAB), Georgina Orozco,
Bosawas (PM-RBB) MARENA- Martha Verónica Lopez, Bayardo
SETAB, Tathum (Proyecto Corazón)
Managua
Elaboración de la 15.02.2012/ Sala de Patricia Martínez (SERENA),
Estrategia de 9:00-10:00 Reuniones de Hanzel Zuniga (SEPROD)
Cambio Climático SERENA,
RAAN Puerto Cabezas
Actualización de la 15.02.2012/ Sala de Ali Waters, German Lopez
Estrategia de 11:00-12:00 Reuniones de (CCF-A)
Desarrolllo Forestal SERENA,
RAAN (EDFOR) Puerto Cabezas
Diseño del sistema 17.02.2012/ Sala de Magaly Urbina, Manuel Esquivel
de monitoreo para el 11:00-12:00 Reuniones (FONADEFO)
FONADEFO FONADEFO,
Managua

Paso 5:

20.02.-01.03.2012: Análisis de los resultados obtenidos y redacción del presente informe.

Paso 6:

02.03.2012: Presentación y discusión de los resultados de la sistematización en el marco

de una reunión del equipo C1.

2
Los cuestionarios con los resultados se encuentran en el anexo.

5
 IV. Objeto de la sistematización: La asesoría de estrategias en el marco del
Componente 1 del programa MASRENACE

IV. a) Introducción breve al modelo de gestión de proyectos Capacity WORKS

Capacity WORKS es el modelo de gestión de la Deutsche Gesellschaft für Internationale

Zusammenarbeit (GIZ) para el desarrollo sostenible. Capacity WORKS apoya la
operacionalización de nuestro enfoque de desarrollo de capacidades. El modelo ofrece un
conjunto de instrumentos de gestión que se configura con los socios de cooperación, en el
contexto de redes ampliadas.

Los parámetros centrales de Capacity WORKS son los objetivos y resultados acordados
conjuntamente con las contrapartes. Capacity WORKS trabaja con cinco factores de éxito,
los cuales deben servir de orientación metodológica para el responsable del contrato y la
cooperación. Conforman el núcleo del modo de proceder estructurado del modelo, en
cuyo marco y con los que se decide el tipo de diseño del proyecto o programa. El proyecto
o programa se negocia con las contrapartes en el marco de estos factores de éxito, los
cuales a la vez sirven de base para desarrollar y determinar los aportes de la GIZ.

En la práctica ha quedado demostrado que la eficacia y eficiencia de las intervenciones

aumenta notablemente cuando la gestión se basa en forma consecuente en los cinco
factores de éxito.

Para tener éxito, todo proyecto o programa necesita:

6
Los instrumentos de la caja de herramientas se relacionan con los cinco factores de éxito
y apoyan su examen. Algunos instrumentos pueden aplicarse en el contexto de varios
factores de éxito.

La caja de herramientas de Capacity WORKS comprende métodos e instrumentos que

han resultado eficaces en la práctica de la cooperación técnica. Los instrumentos pueden
aplicarse como herramienta de reflexión individual o en talleres con actores
seleccionados. Los instrumentos se deben adaptar al contexto y a los actores
involucrados, y no pueden utilizarse automáticamente como recetas listas para el uso.

IV.b) La aplicación de Capacity WORKS en la asesoría de cuatro estrategias

Las asesorías de las cuatro estrategias se encontraron en distintas fases del ciclo de
políticas al momento de la aplicación de CW. A continuación se describen los momentos y
objetivos de la aplicación de CW, las metodologías aplicadas y los diseños de los talleres
para cada una de las asesorías. Esas informaciones se basan en los insumos obtenidos
por los/las asesores/as de las estrategias.

Actualización del Plan de Manejo Bosawas3

Momento de la aplicación de Capacity WORKS
La aplicación de CW se realizó en dos talleres, los días 23.02. y 17.03. 2011.

En este momento ya se habían realizado las consultas territoriales y entrevistas a actores

claves de la zona y para el manejo de la reserva. El próximo paso a realizar era la
redacción de los programas del PM-RBB en base de las informaciones obtenidas en la
fase anterior.

Los dos talleres fueron los primeros en el marco del C1 en los cuales se aplicó
(elementos de) CW.

Objetivos de la aplicación de Capacity WORKS

Objetivo principal de los talleres era definir los pilares estratégicos claves del manejo de
la reserva de biósfera y elaborar insumos para los programas del PM, con la ayuda del
modelo de planificación Capacity WORKS.

Cómo pilares estratégicos del PM se consideró la definición de los modelos de

3
La Ayuda Memoria de los talleres se encuentra en el anexo.

7
cooperación y conducción para el manejo de la reserva.

Sin embargo el primer taller fue también anunciado como una “capacitación” para una
futura aplicación de los instrumentos de CW en el proceso de implementación del PM-
RBB.

Metodología de los talleres

El taller del 23 de febrero del 2011 comenzó con una breve introducción teórica al
modelo de gestión CW y a los cinco factores de éxito (aprox. 30 minutos).
A continuación se aplicó cada uno de los factores de éxito de CW en la definición de
elementos estratégicos del PM-RBB, enfocándose en los factores “cooperación” y
“conducción”. Los participantes definieron también “procesos” calves, de conducción y de
soporte para el PM-RBB.
El trabajo de cada FE se inició con una dinámica relacionada al tema.
Los instrumentos que se aplicaron para tal fin fueron:
- Mapa de actores (factor de éxito cooperación)
- Modelo de conducción (factor de éxito conducción)
- Ámbito de procesos (factor de éxito procesos)
El FE “aprendizaje” se trabajó a través de la aplicación del instrumento “Autoevaluación”
que no forma parte de la caja de herramientas de CW. El ejercicio sirvió más bien para la
comprensión del FE, pero no se aplicó relacionado al PM-RBB.
El taller del 17 de marzo del 2011 sirvió para profundizar el factor de éxito “procesos”
enfocando en la construcción, el análisis y el monitoreo de los procesos de conducción y
soporte para la implementación del PM-RBB.
Los instrumentos que se aplicaron para tal fin fueron:
- Árbol de Problemas
- Cadenas de Resultados
En este segundo taller se aplicaron instrumentos, que no forman parte de la caja de
herramientas de CW!
En el siguiente proceso de asesoría ya no se aplicó de forma explícita elementos de CW.

Duración y participación en los talleres

Los dos talleres duraron un día cada uno.
En el taller participaron los integrantes del Equipo Asesor del PM-RBB de
MARENA-SETAB, Proyecto Corazón y GIZ y el consultor del PM-RBB.
Las asesoras del PM-RBB de parte de la GIZ, Johanna Kirchner y Edith Mendez, fueron
apoyadas por Richard Modley, quién dispuso de conocimientos amplios de CW y quién
facilitó gran parte de los talleres. (lista de asistencia véase anexo)

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Actualización de la EDFOR
Momento de la aplicación de Capacity WORKS
La aplicación de CW se realizó durante un taller de dos días el 11 y 12 de mayo del 2011
en el marco de la asesoría “Actualización de la Estrategia de Desarrollo Forestal”
brindada por la GIZ.
La aplicación de CW se inició justo al comienzo del proceso/ ciclo de políticas. Después
del taller se aplicó el modelo más bien de forma implícita.

Objetivos de la aplicación de Capacity WORKS

Objetivo principal del taller era el desarrollo metodológico de la actualización de la
estrategia EDFOR. Con la ayuda de los instrumentos de CW se buscaba sacar productos
concretos que serían insumos para la actualización de la estrategia

Metodología de los talleres

El taller comenzó con una breve introducción teórica al modelo de gestión CW y a los
cinco factores de éxito (aprox. 30 minutos).
Sin embargo no se pudo mucho énfasis en el factor Aprendizaje porque se lo consideró
un aspecto transversal y había que optimizar el tiempo del taller.
El FE que más se trabajó era Estrategia (1 día entero). Con un poco menos de énfasis se
aplicaron también los FE Cooperación, Conducción y Procesos (2do día).
Los instrumentos que se aplicaron para tal fin fueron:
1er día:
- Escenarios (FE Estrategia)
2do dia:
- Mapa de actores externos e internos (FE cooperación) (0 mezcla de instrumentos
1 y 7)
- Modelo de conducción (FE conducción)
- Ámbito de procesos (FE procesos)
En el siguiente proceso de asesoría se aplicó CW más bien de forma implícita y ya no de
forma explícita.

Duración y participación en los talleres

El taller duró dos días.
En el taller participaron 20-25 personas, todas personas claves que conducirían el
proceso de actualización de la EDFOR y todas miembros del CCF-A. Todos habían
participado en la formulación de la primera estrategia.
El taller fue facilitado por Edith Mendez, asesora del proceso de parte de
GIZ-MASRENACE.

9
Elaboración de la Estrategia de Cambio Climático de la RAAN
Momento de la aplicación de Capacity WORKS
La aplicación de CW se realizó durante un taller el 18 de agosto del 2011 en el marco de
la asesoría “Desarrollo de la estrategia ante el Cambio Climático en la RAAN” brindada
por la GIZ.
El proceso de asesoría se encontraba en la fase de desarrollo de una agenda. Ya existió
una propuesta de la estrategia y como próximo paso siguió un taller de expertos.

Objetivos de la aplicación de Capacity WORKS

Objetivo principal del taller era revisar el proceso de formulación de la estrategia y el
desarrollo de insumos para la estrategia, enfocando en la definición de sistemas de
cooperación y conducción. Para tal fin se aplicó elementos de CW.
Sin embargo, el taller fue también anunciado como una “capacitación” en la aplicación de
CW.

Metodología de los talleres

El taller comenzó con una breve introducción teórica al modelo de gestión CW y a los
cinco factores de éxito (aprox. 30 minutos).
A continuación se profundizó y aplicó dos de los FE: Cooperación y Estructura de
Conducción.
Los instrumentos que se aplicaron para tal fin fueron:
- Mapa de actores (FE cooperación)
- Modelo de conducción (FE conducción)
En el siguiente proceso de asesoría ya no se aplicó de forma explícita elementos de CW.

Duración y participación en los talleres

El taller duró un día.
En el taller participaron 15 personas, todos miembros del Comité Técnico de Cambio
Climático de la RAAN. (lista de asistencia véase anexo)
La asesora de la estrategia CC-RAAN, Idalia Lau, fue apoyada por Edith Mendez, quién
facilitó el taller ya que había hecho experiencias en la aplicación de CW antes en el
marco de la asesoría del PM-RBB y de la EDFOR.

10
Elaboración del sistema de monitoreo del FONADEFO
Momento de la aplicación de Capacity WORKS
La aplicación de CW se realizó en la fase de arranque del proceso de elaboración del
sistema de monitoreo en el marco de dos talleres, los días 22. y 31. de marzo del 2011.

Fue una aplicación bastante puntual al principio del proceso, en el momento de

conceptualizar el sistema.

Objetivos de la aplicación de Capacity WORKS

Objetivo principal de los dos talleres era elaborar un marco conceptual para el sistema de
monitoreo. Para ese objetivo, la aplicación de CW pareció provechoso para sacar buenos
productos.

También era la intención validar el modelo CW y, de cierta forma, cumplir con las pautas
de la GIZ.
Metodología de los talleres

El primer taller comenzó con una breve introducción teórica al modelo de gestión CW y a
los cinco factores de éxito (aprox. 45 minutos).
A continuación se aplicó algunos instrumentos de CW en el proceso de diseño del
sistema de monitoreo, enfocando en los Factores de Éxito “Cooperación”, “Estructura de
Conducción” y “Procesos”, los cuales fueron identificados como claves para ese fin.
Instrumentos específicos que se aplicaron durante los talleres fueron:
- FE Cooperación: “Mapa de actores internos y externos”
- FE Conducción: “Modelo de conducción”
- FE Procesos: “Ámbito de procesos”
Durante el segundo taller se trabajó en base de los resultados obtenidos, realizando un
análisis de los procesos y del sistema de cliente (cooperación y conducción).

Duración y participación en los talleres

Ambos talleres duraron medio día.
En el primer taller participaron 6 personas: 2 de GIZ, 4 de FONADEFO. En el segundo
taller participaron 7 personas: 3 de GIZ, 4 de FONADEFO (lista de asistencia anexo)
Los talleres fueron facilitados por Richard Modley (AP del programa), Marvin Centeno y
Petra Barquero.

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Cuadro: La aplicación de Capacity WORKS en el ciclo de políticas

01.03.2012

Aplicación de Capacity WORKS en el ciclo de políticas

22.3. y 11. y 12.05.2011
31.3.2011: Actualización de la
diseño de un EDFOR
sistema de
monitoreo

Definición Desarrollo
del problema de una agenda

Evaluación y 23.2. y
Reformulación/actualización 17.3.2011:
Actualización
de la política del PM-RBB

Desarrollo del
Implementación intrumento (Doc)
estratégico
18.08.2011:
Formulación de la
Estrategia CC-RAAN
Introducción a Capacity WORKS pág. 2

12
 V. Análisis de las intervenciones

A continuación se presentan las opiniones de los asesores y asesorados (contrapartes) acerca de a) los objetivos de los talleres,
b) las metodologías aplicadas, c) la duración y participación en los talleres y d) otros aspectos relevantes. Esas opiniones se
obtuvieron en las reuniones de trabajo con los asesores y asesorados en febrero del 2012, a través de las respuestas de los
cuestionarios.

También se realiza una primera interpretación de lo mencionado.

Actualización del Plan de Manejo Bosawas

Asesores Asesorados
Objetivos
¿Se cumplieron los objetivos de los talleres?
¿En qué forma la aplicación de CW aportó a que se cumplieron?
¿Cuáles son las ventajas/desventajas de la aplicación de CW?
+ Para el cumplimiento del Objetivo principal del taller, la revisión del + La aplicación de la lógica de los cinco factores de éxito de CW
proceso de formulación de la estrategia y el desarrollo de insumos aportó a que se sacaron buenos productos en los talleres.
para la estrategia, enfocando en la definición de sistemas de
+ En comparación con el marco lógico y ZOPP,
cooperación y conducción, la aplicación de instrumentos de CW
metodologías/modelos que las contrapartes aplicaron antes en la
resultó bastante provechoso.
gestión de proyectos, CW tiene la ventaja de ser un modelo más
- En la convocatoria del taller se “vendió” el taller como una flexible y dinámico. Además sirvió para visibilizar de forma gráfica
capacitación en CW. Al final el taller no cumplió con ese objetivo y en los desafíos de la RBB.
realidad tampoco no era la intención de ese ejercicio, de crear las
+ CW es una metodología que quisieran aplicar en futuros procesos
capacidades en las contrapartes para una aplicación independiente de
del manejo de la RBB.
la asesoría de la GIZ.
- Después de los talleres no se dio más seguimiento al tema, a
- El anuncio del taller como “capacitación” creó expectativas en los/las
pesar de que los participantes habían expresado su interés en
participantes que no se lograron cumplir.
seguir aplicando la metodología y profundizar sus conocimientos
teóricos acerca de CW.
El “capacitar” a los/las participantes en la aplicación de CW, no se

13

Metodología
¿Qué adecuado era el enfoque en respectivos factores de éxito?
¿Qué fácil/difícil era la aplicación de la lógica de los cinco FE y los instrumentos?
+ La selección de los FE en los cuales se enfocó (Cooperación,
conducción y procesos) correspondió a los aspectos del PM-RBB que
se necesitaban definir para la gobernanza de la reserva.
Momento, duración y participación
¿Qué adecuado era la selección del momento en el cual se realizaron los talleres?
¿Qué adecuado era la selección de los participantes de los talleres?
¿Qué adecuado era la duración de los talleres?
+ La duración de los talleres era suficiente para sacar los productos
específicos que se querían obtener en las sesiones de trabajo.
+ En el taller participaron los actores claves para la definición de
modelos de cooperación y conducción y procesos de la Gobernanza
Bosawas.
+ La participación de Richard Modley (ex AP) era necesario ya que él
dispuso de conocimientos más amplios de CW, ya que había
participado en una capacitación de una semana.
logró, ya que el tiempo era demasiado corto para conocer CW
con profundidad.
+ El enfoque en los tres FE Cooperación, conducción y procesos
correspondió a las necesidades del momento en el cual se
encontró el proceso de actualización del PM-RBB. En general se
considera esos tres aspectos claves en la gobernanza de la RBB.
+ La aplicación de de la lógica de los cinco FE y los instrumentos
en el marco de los talleres era fácil.
- Para una futura aplicación de CW y sus instrumentos se
necesitaría una mayor lectura del manual y mayor capacitación.
Se solicita mayor información de trasfondo acerca de CW (el
manual completo, envío de información ya antes del taller)
+ La duración de los talleres era adecuada para sacar los productos
específicos los talleres
- La duración era demasiado corto para apropiarse de del modelo
de gestión CW y poder aplicarlo independientemente de la
asesoría de la GIZ.
+ La participación era adecuada para sacar los productos
específicos en los talleres.
- Sin embargo hace falta capacitar a técnicos de los niveles
14

Observaciones generales
+ Se comenzó con la aplicación de CW en una fase en la cual la
asesoría del PM-RBB había pasado por una fase de atasco. A través
de la introducción de una nueva metodología se dio un nuevo impulso
decisivo al proceso!
- El nivel de conocimiento de CW al momento de realizar los talleres era
muy diferente entre los/las integrantes del equipo GIZ: Las dos
asesoras del proceso de actualización del PM-RBB habían participado
solo en una capacitación en CW muy corta de un día. Disponían de
conocimientos muy básicos, no suficientes para poder dar el
seguimiento adecuado al tema durante el futuro proceso.
territoriales y municipales, responsables para la implementación
del PM-RBB (especialmente los coordinadores de las sedes)
Para cumplir con su compromiso de fortalecer la gobernanza
Bosawas la GIZ debe invertir más en el desarrollo de
capacidades, especialmente a nivel de las sedes departamentales
de la SETAB, capacitarlos en la aplicación de CW y acompañar en
la implementación.
- En futuros talleres se deben enviar documentos de trasfondo
sobre CW ya antes de los talleres a los participantes.
- MARENA-SETAB considera el tema Gobernanza como el mayor
desafío del manejo de la RBB y qué sobre todo hace falta un
mayor desarrollo de capacidades. Considera CW como un modelo
de gestión que pueda ser de gran utilidad en el proceso de
implementación del PM-RBB por lo cual tiene gran interés en
ampliar la “capacitación” en CW!
.
15
 Actualización de la EDFOR
Asesores Asesorados
Objetivos
¿Se cumplieron los objetivos de los talleres?
¿En qué forma la aplicación de CW aportó a que se cumplieron?
¿Cuáles son las ventajas/desventajas de la aplicación de CW?
+ Hubo una mezcla de dos objetivos de aplicar CW: a) cumplir con + La aplicación de la lógica de los cinco factores de éxito de CW
las pautas de la GIZ de aplicar el modelo de gestión, b) se quería aportó a que se sacaron buenos productos en los talleres.
aprovechar las ventajas que brinda ese modelo para la pensar y
- Sin embargo, comparando CW con Marco Lógico,- la metodología
planificar de forma estratégica el proceso de actualización de la
que normalmente se aplica, no se ve grandes ventajas. La decisión
EDFOR y sacar insumos concretos. En eso, la aplicación de CW
para uno de los modelos depende del “gusto” de la persona que lo
aportó de forma significativa.
aplica, es decir, con cual modelo se siente mejor.
- A las contrapartes se les “vendió” el taller un poco como una
- Una desventaja de CW es que, su aplicación requiere muchos
“capacitación” lo cual generó ciertas expectativas en los
recursos, sobre todo tiempo (Ojo, los entrevistados se refieren al
participantes que después no se lograron cumplir ya que no se dio
instrumento “escenarios”, no a CW en general).
un seguimiento “explícito” al taller.
Si uno dispone de los recursos, es una metodología que ayuda
- Los objetivos del taller no eran claramente definidos dentro del
mucho (Ojo, los entrevistados se refieren al instrumento
equipo. Richard Modley, AP en ese entonces, tenía una visión más
“escenarios”, no a CW en general).
amplia de la aplicación de CW.
+ Antes de aplicar CW trabajó sobre todo con instrumentos sueltos
que correspondían a la demanda del momento. Las ventajas de
CW son:
o Te permite ver el “todo” (visión más amplia)
o Te permite estructurar toda la ruta de una asesoría en el
tiempo (desde el principio y al mismo tiempo facilita
instrumentos útiles.
Metodología
¿Qué adecuado era el enfoque en respectivos factores de éxito?
¿Qué fácil/difícil era la aplicación de la lógica de los cinco FE y los instrumentos?

16
+ El enfoque en el FE “Estrategia” era muy conveniente ya que se
había que encontrar una ruta completamente nueva para el sector
forestal por todos los cambios que habían acontecido a nivel
nacional, regional e internacional desde la elaboración de la
estrategia antigua. (en realidad se trató más bien de una
“reformulación” que de una “actualización” de la estrategia)
- La aplicación del instrumento es bastante compleja y requiere
mucho tiempo. Para desarrollar escenarios hace falta tener muy
buenos conocimientos técnicos (contrapartes).
- El FE “procesos” se hubiera podido trabajar en otro momento para
hacer el taller menos cargado.
Duración y participación
¿Qué adecuado era la selección de los participantes de los talleres?
¿Qué adecuado era la duración de los talleres?
+ La duración (2 días) del taller era más o menos adecuada.
- Cómo siempre es difícil sacar a la gente más de un día de sus
trabajos, tal vez hubiera sido mejor realizar una seria de talleres de
un día, trabajando cada FE durante un día.
- La selección de los participantes era más o menos adecuada. Eran
muchos pero al mismo tiempo eso permitió tener una mayor
diversidad de opiniones y expertis técnica en los grupos de trabajo.
+ El enfoque en el FE “Estrategia” era adecuado. Era el FE clave
porque en base de eso surge la EDFOR. Sirvió para reflexionar
sobre la estrategia antigua y para ponerse en el contexto.
- El instrumento “escenarios” requiere mucho tiempo y recursos. Por
eso no es un instrumento útil para aplicarlo con las comunidades o
territorios.
- El trabajo con el FE “conducción” es bastante sugestivo ya que los
actores “vienen y van” en el proceso.
+ lo más efectivo del taller eran los ejercicios/ el trabajo concreto con
los FE/instrumentos. Cuando uno hace los ejercicios, entiende el
modelo mejor. Entonces tampoco no es necesario prolongar la
parte teórica.
En general, la aplicación de los FE era más o menos fácil, porque,
como se trataba de una actualización de la estrategia, ya hubo
muchos elementos definidos. Eso hizo el trabajo más rápido.
+ La duración del taller y de las introducciones teóricas eran
suficientes.
- Sin embargo, el tiempo no era suficiente para conocer el modelo en
su integralidad. Solamente dio pautas y dio una idea general de
CW.
La composición del grupo era adecuada para los objetivos que se
querían lograr. Sin embargo hay otros actores (p.ej. sector privado)
que hubieran podido participar en ese taller!
17
Observaciones generales

+ Aunque no es la idea original de CW, puede ser interesante y útil - Nunca se mandó la versión resumida del manual que se había
replicar CW a ciertas contrapartes (p.ej. SERENA). Para otras prometido a las contrapartes durante el taller.
contrapartes CW es una metodología menos interesante para
Las asesorados “tal vez” aplicarían CW nuevamente en otros
aplicar (p.ej. URACCAN) porque es demasiado complejo.
contextos, pero modificándolo dependiendo del contexto.
+ De parte de algunos asesorados (p.ej. Melvin Miranda) hubo fuerte
demanda de aplicar CW, pues en su calidad de responsable de
SERENA y de varios procesos, insistió en que se usara la
metodología también en otros procesos.
+ Hasta hoy se sigue en los talleres la lógica de los FE, pero ya no
de forma explícita. Con la aplicación explícita al principio se
crearon las condiciones para los pasos siguientes (monitoreo, etc.)

18
 Formulación de la Estrategia de Cambio Climático RAAN
Asesores Asesorados

Objetivos
¿Se cumplieron los objetivos de los talleres?
¿En qué forma la aplicación de CW aportó a que se cumplieron?
¿Cuáles son las ventajas/desventajas de la aplicación de CW en comparación con otros modelos de gestión?
+ El objetivo principal de revisar el proceso de formulación de la + La aplicación de la lógica de los cinco factores de éxito de CW aportó
estrategia y el desarrollo de insumos para la estrategia, enfocando en significativamente a que se sacaron buenos productos durante el
la definición de sistemas de cooperación y conducción del proceso, se taller.
logró. La aplicación de CW aportó a la calidad de los productos.
+ En comparación con el Marco Lógico, metodología que las
+ En comparación con el Marco Lógico, CW tiene la gran ventaja de que contrapartes aplicaron antes en la gestión de proyectos, CW tiene
facilita herramientas muy prácticas de forma muy ordenada y varias ventajas:
sistematizada.
o Es un modelo fácil de aplicar (se puede manejar fácilmente sus
- En la convocatoria del taller se lo “vendió” como una capacitación en instrumentos
CW. Eso sugerió a los participantes que se crearan capacidades para
o Es un modelo que se puede aplicar en corto tiempo > da
la aplicación de CW, independientemente de la GIZ. Sin embargo, eso
buenos resultados en poco tiempo
no era la intención del taller! La asesora del proceso, Idalia Lau, no
había recibido una capacitación en CW antes del taller y solo estaba o Es un modelo más dinámico y accesible
familiarizada con los pilares básicos de CW. Eso impidió que se de
seguimiento al tema después del taller. + “CW es un modelo que se podría incluir en la gestión del SERENA”

- Para la asesora de la estrategia la decisión de aplicar CW significó en

primer plano el cumplimiento con pautas empresariales. En segundo
plano esperaba que la metodología tenga un valor agregado en la
definición de insumos para la Estrategia de CC.

Metodología
¿Qué adecuado era el enfoque en respectivos factores de éxito?
¿Qué fácil/difícil era la aplicación de la lógica de los cinco FE y los instrumentos?
+ Como la asesoría de la estrategia CC-RAAN ya se encontró en una + El enfoque en los dos FE Cooperación y conducción y procesos

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 fase avanzada, muchos aspectos ya estaban definidos (p.ej. la
estrategia). Por eso se enfocó el taller solamente en los FE qué aún
faltaban definirse: cooperación y conducción. Sobre todo la aplicación
- Con un poco más de tiempo les hubiera gustado aplicar también los
del instrumento “Mapa de actores” apoyo bastante en este sentido.
+ En el Comité Técnico hubo poca concientización de cual debería de
ser la estructura de conducción del proceso. Por eso era conveniente
enfocarse en el FE conducción.
correspondió absolutamente a las necesidades del momento en el
cual se encontró el proceso.
otros tres FE, aunque no tenían prioridad en ese momento, ya que
consideran CW un modelo integral cuyos cinco FE tienen todos
importancia para su trabajo.
La aplicación de la lógica de los dos FE que se trabajaron y de los
dos instrumentos aplicados les pareció fácil a los participantes.
(Los/las participantes no pueden opinar sobre los demás FE ya que
no fueron aplicados durante el taller)

Momento, duración y participación

¿Qué adecuado era la selección de los participantes de los talleres?
¿Qué adecuado era la duración de los talleres?
¿Qué adecuado era la elección del momento en el cual se realizó el taller?
- El tiempo disponible (1 día) era demasiado corto para la cantidad de + La duración de los talleres era adecuada para sacar los productos
información. Aunque se hicieron pocos ejercicios prácticos. Es específicos los talleres.
necesario tomarse el tiempo con las contrapartes para trabajar cada
- La introducción teórica era demasiado corta. Se logró solamente
factor de éxito.
conocer der forma superficial los cinco factores de éxito, pero
- La elección del momento no era adecuado porque, con la mirada de supieran aplicar el modelo independientemente.
hoy, hubiera sido recomendable que el proceso inicie desde la primera
La composición del grupo de participantes era adecuada ya que
fase del ciclo de políticas, ya que esto apoya a que el proceso se
todos/as forman parte del comité técnico.
realice con una secuencia más lógica.
+ La selección de los participantes fue adecuada. Participaron todos los
miembros del comité técnico de Cambio Climático de la RAAN.
Algunos de ellos ya habían participado en talleres de CW facilitados
por el C1 (Melvin Miranda, Ali Water, Germán López)

Observaciones generales

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+ Se comenzó con la aplicación de CW en una fase en la cual la + El modelo CW les parece un modelo de gestión muy interesante para
asesoría del PM-RBB había pasado por una fase de atasco. A través aplicarlo también en el futuro en otros procesos del SERENA.
de la introducción de una nueva metodología se dio un nuevo impulso
+ Ya se hizo una “réplica” de la aplicación de los dos FE en el proceso
decisivo al proceso!
de “regionalización forestal” con la comisión municipal ambiental
- La asesora del proceso, Idalia Lau, no facilitó el taller ya que aún no
Para poder aplicar el modelo CW en su integralidad hace falta más
había recibido suficiente capacitación en CW para poder aplicarlo
capacitación. Por eso las contrapartes solicitan una capacitación más
después del taller con la contraparte y tampoco no recibió más
profunda para poder completar sus conocimientos de CW.
capacitación en CW hasta el día de hoy. Por esa razón Edith Mendez
facilitó el taller. Eso tenía como consecuencia que, una vez terminado
el taller, no se aplicó más la lógica de los 5 FE. El proceso de
aplicación de CW quedó inciso.
- No se acordó un mecanismo de seguimiento a este proceso.

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 Elaboración del sistema de Monitoreo del FONADEFO
Asesores Asesorados

Objetivos
¿Se cumplieron los objetivos de los talleres?
¿En qué forma la aplicación de CW aportó a que se cumplieron?
¿Cuáles son las ventajas/desventajas de la aplicación de CW en comparación con otros modelos de gestión?
+ Hubo una mezcla de dos objetivos de aplicar CW: a) cumplir con la + La aplicación de la lógica de los cinco factores de éxito de CW aportó
demanda de la GIZ de aplicar el modelo de gestión, b) se quería significativamente a que se sacaron buenos productos durante el
aprovechar las ventajas que brinda ese modelo para cumplir con taller.
desafíos claves del proceso de la asesoría. La aplicación de CW
+ En comparación con el Marco Lógico, CW tiene varias ventajas:
aportó al alcance de esos objetivos.
o Es un modelo que aporta más a valorar las tareas dentro y fuera
+ En comparación con el Marco Lógico y otros modelos de gestión, CW
del proyecto y considerar todo el entorno en el cual se mueve el
tiene las siguientes ventajas:
proyecto/programa (sobre todo el instrumento “mapa de
o Es un modelo que facilita herramientas claras y “te lleva de la actores”)
mano”
o Es un modelo que visibilizó “donde estamos”
o Es un modelo que muestra todos los elementos que hay que
o Es una metodología que permite definiciones y sacar
considerar durante el proceso de asesoría
informaciones en menos tiempo y permite análisis fáciles
- Los conocimientos del asesor del proceso, Marvin Centeno, al
o Permite una mejor visualización, es más dinámico y da una
momento de los talleres aún no era suficiente para poder garantizar
visión amplia
un seguimiento y aplicación integral de CW.

Metodología
¿Qué adecuado era el enfoque en respectivos factores de éxito?
¿Qué fácil/difícil era la aplicación de la lógica de los cinco FE y los instrumentos?
+ La duración de los talleres era adecuada para lograr los objetivos del + El enfoque en los dos FE Cooperación y conducción y procesos
taller correspondió a las necesidades del momento.
+ El enfoque en los FE cooperación, conducción y procesos era + La lógica de los 5 FE es fácil de aplicar ya que “la metodología tiene

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 adecuado, ya que eran exactamente los elementos que se necesitaba
especificar para diseñar el sistema de monitoreo
Momento, duración y participación
¿Qué adecuado era la selección de los participantes de los talleres?
¿Qué adecuado era la duración de los talleres?
¿Qué adecuado era la elección del momento en el cual se realizó el taller?
+ El tiempo disponible (2 sesiones de medio día) era más o menos
adecuado, ya que era suficiente para definir los productos claves
+ La composición del grupo de participantes era adecuada ya que
participaron las personas del equipo de dirección de la CP que tenían
las informaciones necesarias para esos talleres.
Observaciones generales
- Después del taller no se dio más seguimiento a la aplicación de CW
ya que después de la construcción del sistema de monitoreo ya no
hubo necesidad explícita.
integralidad”
+ La aplicación de los instrumentos seleccionados era fácil. Son
instrumentos que se podría aplicar muy bien en el trabajo con
campesinos/ en zonas rurales (especialmente por la buena
visualización de los resultados)
+ La duración de los talleres era adecuada para sacar los productos
específicos los talleres.
- La introducción teórica fue demasiado corta: sirvió para poder aplicar
los instrumentos en este momento pero fue un poco superficial. Los
participantes no se sienten capaz de aplicar CW ahora en otro
contexto.
- La composición del grupo de participantes era más o menos
adecuada: hubiera sido provechoso la participación de dos
representantes de niveles territoriales en los talleres.
+ CW es una metodología que se podría aplicar muy bien en la
educación ambiental
+ FONADEFO pronuncia su fuerte interés en que otros
colaboradores/as del FONADEFO reciban capacitaciones en CW
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 VI. Lecciones Aprendidas:
Aspectos positivos
1. La introducción de CW en las asesorías tenía tanto éxito
en su aplicación muy puntual dentro del siglo de políticas,
es decir, para sacar productos muy concretos, como para
su aplicación más amplia durante varias fases del siglo
de políticas. En todo caso, la aplicación de CW durante
un ciclo de políticas entero será siempre una excepción y
las ventajas de la metodología se encuentran más en su
aplicación puntual.
2. Los momentos en los cuales se aplicó CW en las cuatro
asesorías, eran distintas: CW es un modelo de gestión
cuyo aplicación puede ser de gran utilidad en cualquier
momento del ciclo de políticas, tanto en su fase de
arranque (EDFOR), como en su fase final (CC-RAAN)
3. El éxito de la aplicación de CW se debe sobre todo a) a
la flexibilidad del modelo y de los instrumentos de CW
que permitió el ajuste del modelo a los respectivos
objetivos de asesoría (EDFOR: enfoque fuerte en el FE
“Estrategia”) , b) la capacidad de CW de permitir una
buena visualización gráfica de los resultados y c) porque
es un modelo muy dinámico (p.ej. PM-RBB y Estrategia
CC-RAAN, FONADEFO)
4. Una breve introducción teórica al modelo (ca. 30 min.) es
suficiente, siempre que el objetivo de la aplicación es
solamente usar el modelo para sacar productos
Aspectos negativos y desafíos
1. Los objetivos y el alcance de la aplicación de CW no
estaban siempre claramente definidos dentro del mismo
equipo del C1 (el AP del programa, Richard Modley, tenía
visión más amplia de la aplicación) y en algunos casos
no se comunicaron claramente los objetivos a las
contrapartes Eso creó en algunos casos expectativas de
parte de las contrapartes que no se lograron cumplir.
2. La aplicación de CW aportó a objetivos muy puntuales
del momento pero muchas veces no era integral y
sistemática, aunque se creó con la convocatoria la
expectativa de aplicar el modelo en procesos futuros
(PM-RBB). Una vez aplicado en los talleres, ya no se
hizo regularmente referencia a los FE (PM-RBB,
FONADEFO, Estrategia CC-RAAN) o más bien de forma
implícita (EDFOR).
3. La selección de un instrumento siempre depende del
grupo de personas con el cual se aplica. Por ejemplo:
o aplicación del instrumento “escenarios” (EDFOR)
resultó complicado ya que requiere muchos recursos
(sobre todo tiempo). Es un instrumento que
solamente se puede aplicar con contrapartes a nivel
institucional y no en los territorios.
o FONADEFO: Los instrumentos aplicados (Mapa de
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 específicos durante el taller
5. La caja de herramientas es bastante flexible. Si no se
encuentra un instrumento adecuado también se puede
buscar otro instrumento en la internet y combinarlo con
CW. (PM-RBB) También se pueden combinar diferentes
instrumentos de la caja de herramientas. (EDFOR)
6. Los talleres generaron gran interés en las contrapartes
de seguir aplicando el modelo: Todas las contrapartes
expresaron su gran interés en recibir más capacitación
(PM-RBB, CC-RAAN, EDFOR, FONADEFO). El gran
interés y convicción de la utilidad de CW se expresa en
que las contrapartes ya hicieron primeras “réplicas” de
los talleres (regionalización forestal).
actores, modelo de conducción, ámbito de procesos)
eran muy fáciles de aplicar. Por su buena
visualización se puede aplicarlos fácilmente en el
campo.
Por eso, la persona que elige los instrumentos debe estar
muy clara de su grupo meta.
4. En general, la duración de los talleres fue percibida como
suficiente para aplicar los instrumentos en los talleres,
pero insuficiente para entender el modelo en su
integralidad y poder aplicarlo independientemente de la
asesoría de la GIZ (si eso es un objetivo).
5. Para garantizar la sostenibilidad de lo aprendido, valdría
la pena no hacer talleres de un día, aplicando todos los 5
factores de éxito (PM-RBB), sino pensar en sesiones
más pequeñas.
6. Participación: Algunas contrapartes solicitan que se
“capacite” a más personal de la contraparte en la
aplicación de CW (p.ej. PM-RBB, FONADEFO).
7. El equipo del C1 aún no estaba capacitado
suficientemente para realizar una aplicación integral de
CW. Por eso, con la ida de Richard Modley (ex AP), el
proceso de aplicación de CW quedó de cierta forma
“suelta”.
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