TCCJUNICAMP

B278r 1290000597
IE/597 é'\t. IE
~
TCC/UNICAMP 8278r

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

INSTITUTO DE ECONOMIA

A REENGENHARIA COMO UMA NOVA FORMA DE

GESTÃO NA PRODUÇÃO INDUSTRIAL

AUTOR: LEANNE CRESTADEBARROS

ORIENTADOR: PROF. PEDRO LUIZ BARROS ·, ' i '·1 '

BANCA: JOSÉ NEWTON CARPINTERO

DEZEMBRO DE 1997 /

TCCJUNICAMP
B278r
IE/597
AGRADECIMENTOS

AQUELE que mais me ajudou.

ÍNDICE

APRESENT;JÇÃO PÁG.Ol

INTRODUÇÃO PÁG.04

C!lPÍTULQI
P!lNORIIM!l D!l PRODUÇÃO JNDUSTRMLAOLONGO DO SÉC XX PÁG,06

C!lPÍTULO li
O PROCESSO DE REENGENHARfA PÁG.l3

CAPÍTULO lll
O PROCESSO DE CQT PÁG.29

C!lPÍTULQ IV
CASOS REAIS DE REENGENHARfA PÁG.45

CAPÍTULO V
C!lSOS REAIS DE CQT PÁG.58

CAPÍTULO VI
CONCLUS0ES FINAIS PÁG.72

BIBLIOGRAFIA PÁG.75
APRESENTAüfO

O presente trabalho aborda duas técnicas: o Controle de Qualidade Totaf ~ a

Reengenharia de Processo do Negócio. Tais abord(!gens têm suas bases no _gerenciamento
dos processos, utilizando a visão processual para a análise do negócio. O destaque é da;do
para a fonna radical que a Reengenharia de Processos de Negócio é implantada: as
empresas que a adotam tentam superar as demais empresas que vêm sendo dinamiza<fas
com processos de melhoria contínua.
Enquanto o Controle de Qualidade Total é um modelo de gestão administrativa
com uma ampla base teórica que o suporta , a Reen_genharia do Processo do Negócio
resume-se a uma simples técnica que busca redução de custos com aumento de qualid<~rde

e produtividade através de uma forma radical Esta técnica assemelha-se ao Controle de

Qualidade Total quanto aos objetivos porém não apresenta a mesma complexidade de
idéias para poder ser considerada também um modelo de gestão.
O modelo de Controle de Qualidade Total utiliza-se do "Saber Profundo" o qu'!l é
baseado na Teoria do Conhecimento, da Psicologia e da Variabilidade - e, também~ na
interdependência destes elementos. A condição inicial para o funcionamento do model9 é
que se deve trabalhar como em um sistema onde há o trabalho em$fUpo para que se atinja
um objetivo em comum. É como se trabalha em uma orquestra cujo desempenho
individual só é levado em consideração para a melhoria da harmonia do grupo. O objetivo
da atividade tem que ser buscado por todos.
A Teoria da Variabilidade fundamenta-se, primeiramente, nas diferenças existentes
entre pessoas, produtos, serviços, processos, etc. Para compreensão de toda e$ta
variabilidade usa-se as técnicas de controle estatistico dos processos que é fortalecido por
questionamentos que buscam averiguar as origens dos dados, as dificuldades de obtenção
destes, etc. O modelo evita cometer erros que seriam extremamente custosos para a
companhia: tratar como causa especial qualquer falha ou atribuir a causas comuns
qualquer falha ou eventuais problemas - daí o empenho em usar o controle estatístico. A
Teoria da Variabilidade reconhece que não só os estudos e obtenção de dados é
 2

importante como também a interpretação destes. A análise é que determinará

procedimentos futuros.
A Teoria da Psicologia volta-se para o entendimento das pessoas e a interação
entre estas. No modelo de Controle de Qualidade Total existe a preocupação em entender
as diferenças entre as pessoas e usar estas diferenças da melhor maneira possível
maximizando assim suas habilidades. O trabalhador é a peça central em uma empresa e por
isso ele recebe tanta importância. É considerado que todas as pessoas nascem com
dignidade e auto-estima. Em um companhia que trabalhe com o modelo de CQT estas
qualidades vão ser aperfeiçoadas e não apagadas por algum método fàlho de
desenvolvimento. Considera-se que estimular a aprendizagem e a performance de cada um
obtem melhores resultados do que estimular os trabalhadores através de premiações pu
maiores pagamentos. Assim não se apaga a motivação intríseca das pessoas.
Por fim, a Teoria do Conhecimento ajuda a compreender que o gerenciamento, em
todas as suas formas, consiste em fazer previsões. Estas previsões são baseadas em teorias
- teorias que implicam em explicações dos eventos passados e previsões dos eventos
futuros. Somente análises da fatos e casos passados não bastam para se fazer previsões. O
apoio em uma teoria é fundamental para que tal estude dê resultados favoráveis.
Estes princípios são a base do modelo de Controle de Qualidade Total. A
Reengenharia não apresenta estes princípios nem nenhum outro. Sua técnica está apeoas
baseada em usar ferramentas que a pennitam reduzir custos, aumentar qualidade e
produtividade em curto período de tempo e com resultados máximos. Por isso não será
realizada agui uma comparação entre estes dois processos. Serão apresentadas as técnicas
de ambos os processos e casos reais de implantação destes em empresas nacionais. A
partir daí poderemos perceber gue os resultados da Reengenharia são alcançados dentro
de sua proposta mas que, por não ser um modelo com fundações teóricas, acaba
deparando-se que muitas barreiras.
No capítulo I será apresentada a evolução das técnicas administrativas desde o
Fordismo até o aparecimento da Reengenharia, mais especificamente, a forma como os
norte-americanos foram perdendo a liderança mundial para os japoneses e, nesta década
 3

de 1990., tiveram que implementar mudanças estrníllr.ais drásticas .para reduzir este "lag"
fonna~o.

Posteriormente, cada um dos processos será descrito individualmente (capítulos li

e Ill), ressaltando-se suas .origens., ..BWlS causas, .suas principais características~ suas etapas
de desenvolvimento e a maneira como cada um analisa as organizações. Serão então
colocados o_s _pontos conver_gentes _e as ..div.ex_gentes .de .ambos os processas e .sustentar-.se-
á teoricamente como a Reengenharia de Processos do Negócio pode ser usada para que
as empresas .consideradas .atrasadas .possam .ser djnamjzadas
Finalmente, através da descrição de estudos de casos reais será demonstrado como
a Reengenharin de Processos .do Negócio .favnr.ece empresas _a .se manterem .oomp.etitiv.as
no mercado a't4al.
 4

Com a gfobalização da economia a partir da década de 80, os mercados passar~

de regionais ou nacionais para internacionais ou mundiais. Para poder enfrentar a forte
competição no mercado mundial, as empresas precisaram adaptar-se rapidamente às
demandas de qualidade, produtividade, confiahilidade ru entre_ga, preçll, mar~

flexibilidade e baixo ciclo de produção e de criação e desenvolvimento de novos produtos

e serviços. Obviament~ .as empresas .que cons~guiram realizar ao ~ do .tempo as
mudanças necessárias e reduzir continuamente suas discrepâncias com o ambiente externo
tiveram a feliz oportunidade .de utilizar técnicas de mudança or_ganizacianal.suaves, lentas,
graduais, contínuas. São mudanças caracterizadas por um estilo participativo <fos
trabalhapores.
O Japão é um caso típico. Desde a li Guerra Mundial vem aperfeiçoando sq.as
empresas para inte_grarem o mercado .inremacional A principio desenvolveram o processo
de produção enxuta e, em seguida, aperfeiçoaram o método de Controle de Qua/ida,de
Total criado pelos americanos.. Os reruJltados furam .extremamente favoráveis: o J.apão
incrementou sua pauta de exportações e passou a ter os produtos de maior qualidade no
mundo. As indústrias ~ perto .das japonesas, .encilll1ravam-..se extremamente
deficitárias.
Para as empresas que não passaram por tais mudanças precisam, agora, correr e
recuperar o tempo perdido. Precisam mudar .rapidamente o negócio, os processos e a
cabeça das pessoas. Os trabalhadores são peça importantíssima neste processo. Eles
passam a ser tratados como profissionais. Não .há mais aquele treinamento onde se
aprende a obedecer regras. O trabalhador agora passa a ter mais responsabilidade& e
autonomia. São necessárias técnicas de mudança o.Iganizacional totais, drásticas,
revolucionárias e radicais. Essas técnicas envolvem mudanças que vêm de cima para baixo,
impostas pela direção da empresa Este é o resultado esperado por empresas que se
dispõem a implantar o processo de Reengenharia. Esta técnica, porém, só apresenta as
ferramentas para que ocorra um .salto de qualidade e produtividade com ampla redução
 5

dos custos. Outros elementos como., _por exeruplo_,_preoclJ.Pa_ção com os trabalhadores que
passam a exercer diferentes funções e a ter mais responsabilidades, são deixados de lado, o
que provoca__graves _JJroblemas _para .a im_p1ant;wão da &e11genharia passando a existir
uma forte barreira formada pelos funcionários. A Reengenharia é simplesmente baseada
nas ferramentas que usa para reduzir custos.
Como já pode ser notado, há dois extremos para o modo de gerenciamento de
processos: Melhoria Contbzua xReengenharia. As técnicas de interv~o e de mudan_ça
organizacional mais suaves de Melhoria Contínua (TQM) estão centradas na atividade ~m
grupo de _pessoas e visam basicamente _à qua1jdade .dos _.produtos e .serviços dentro de
programas de longo prazo, que privilegiam a melhoria passo a passo . Já a Reengenharü;z é
representada sinwiesmente "cOJDD o rq>ensar fimdamental e a reestrutur~ radical dos
processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desenw~ .tais como ~ -Qualidade, atendimento e velocidade"
(Idalberto,Chiavenato- 1995).
Nesta nova dinâmica industrial, segundo a Reengenharia, o foco passa a ser os
processos e não mais as tarefas. A excessiva .egJeciali.z.a&ão não_w~a valor ao cliente e,
nesta nova fase, o cliente é o elemento fundamental. Para ele só interessa o trabalho que
agrega valor ao _produto final AReelJlJenhari~ ao ter .seu foco nos _processo.s, coloca em
primeiro plano o cliente. São três os seus elementos fundamentais: clientes, pesso~ e
processos.
Neste novo quadro empresarial, a Reengenharia é um dos instrumen~os

apresentados no sentido .de favorecer as empresas a sobreviverem aos _padrões de

competitividade, num cenário de mudanças transformacionais pennanentes.
 6

CAPÍTULO/

PANORAMA DA PROOUÇÃO INDUSTRIAL AO L{)NGO DO SÉCULO XX

Estamos vivendo o que denominamos a era das reinvenções. Nossas empre:j;:as

precisam ser reestruturadas e, sobretudo, reinventadas para sobreviver. A empresa que
não satisfizer plenamente seus clientes, obtiver vantagens competitivas como forma de
superação de seus concorrentes, _preparar-se _p.ara as novas mudanças e adequar-se a elas
através de processos de reestruturação corretos, integrar-se com seus fomecedore~ e
clientes ~erenciar seu n~ócio de forma eficiente e eficaz vai _p(!gar um alto preço pela
'
sua omissão, incompetência ou imobilismo. Estas são as características ou necessidades do
mercado neste final de século. Ao longo de todos este.s anos~ sur_giram processos
industriais que revolucionaram a maneira de se produzir. O objetivo deste capítutQ é
justamente @Tesentar tais "inven_ções" e os fatores _gue foram fundamentais ._para serem
criadas, chegando até aos atuais processos de Teoria de Qualidade Total e de
Reengenharia.
Uma das maiores invenções no inicio do século, o Taylorismo, baseado em maior
especialização e conse.guente aumento da _._produtividade_,. foi ªJ)erfeiçoado _por Heruy
Ford, em 1914, em sua fábrica de automóveis nos EUA. O Sistema Ford simboliz~ a
produção em massa na América.
Trata-se de um sistema de produção baseado no fluxo de trabalho, por ve~es

denominado sistema de automação. A chave de tal sistema de produção em massa é fazer

grandes lotes de uma única peça. E para isso a Ford não se preocupou em desenvolver
mais que um modelo de carro. Isto só foi__possível_pois o _periodo de implantação do
sistema ocorreu durante a I Guerra Mundial. Nesta época, os consumídores não possuí~

exigências _guanto à gualidade ou à diversidade de_produtos- principalmente diversidade.

O principa1 objetivo deste sistema era a redução de custos. Considerava-se qu~ a
troca de ferramentas era desfavorável - reduzia a eficiência e aumentava os custos. Foi
criada, então, a platafonna móvel ou Modelo T, como posteriormente ficou conhecido.
 7

Nele, a matéria bruta era usinada e transpOdada em correias .tran.Spruíadoras para ser
transfonnada em peças de montagem. Os componentes de vários tipos eram então
fornecidos a cada um dos processos de montagem finai~ sendo que a própria linha de
montagem se movimentava a uma velocidade regular enquanto as peças eram montaQas
para finalmente tomarem-_se ..carros to~ montados na Jinha. _A _plataforma .de
montagem era construída também visando uma maior divisão do trabalho: maior
especialização e consequente aumento da .produtividade - estes são os princípios básicos
do Taylorismo aperfeiçoados pelo Fordismo.
A difusão deste padrão só .ocorreu 1lOB anos 50. ~ós li Guerra Mundial, numa
época de alto crescimento. E em um periodo de crescimento lento? A tendência de fazer e
estocar ainda seria válida? Para os _japoneses, a resposta era não. Para os orientais~ em
uma fase de crescimento lento, os méritos da produção em massa seriam minimizados já
que um sistema gue buscav.a o aumento .Do tamanho dos lotes não .era prático e, além
disso, produzia todo tipo de desperdício.
O Sistema Toyota de produção evoluiu da necessidade de se produzir com maior
diversidade de produtos e melhor qualidade. Certas restrições do mercado exigiram a
produção de pequenas guanti.d.ades .de muitas v.ariedades .de produtos _sob .co~ões .de
baixa demanda, principalmente no pós-guerra. Tal sistema também ficou conhecido como
Produção Enxuta. Além disso, acreditava-.se .,gue, se o J.apão não desenvolvesse nenhuma
''técnica" especial para produzir certamente seria destruído pelos EUA Foi em meados de
1945 que "Toyoda Küchiró (1894-1952), .enlão _presidente da Toyoda Motor Company,
disse, "Alcancemos os Estados Unidos em três anos. Caso contrário, a indústria
automobilistica do Japão não sobreviverá." ".(Ohno, Taiichi - 1997).
O objetivo mais importante do Sistema Toyota foi aumentar a eficiência da
produção pela elimina.Ção consistente e .completa dos desperdícios. Swmdo tal sistema,
todos os tipos de desperdícios ocorrem quando se tenta produzir um mesmo produto fí'ill
quantidades grandes, homogêneas. No fim, os custos se elevam. É muito mais econômico
produzir um item de cada vez.
Na indústria automobilística japonesa foi implantado um sistema produtivo no qpal
eram necessárias poucas prensas par.a moldar o carro, executando as trocas de moldes
 8

através dos _próprios operários. Descobriu-se que o custo por peça prensada era menor na
produção de pequenos lotes, isto devido a um menor estoque e ao surgimento instantâneo
dos erros. A idéia de que a troca de ferramentas e de prensas era prejudicial foi derrubada
com o treinamento intensivo dos funcionários. Os tempos de trocas foram reduzidos de
dias e horas para minutos e se_gundos.
A produção enxuta é um processo produtivo resultante de um conjunto de
transformações, não só de inovações tecnológicas~ mas também de modificações na forma
de gestão, que permitem aproveitar as economias de escala e de escopo ao mesmo tempo.
Quanto ao processo de montagem, a estrutura produtiva é baseada na
flexibilização da produção de maneira rápida e com custos mínimos. A produção se dá ~

pequenos lotes com o mínimo de estoque necessário. É necessária a diferenciação _do

produto _para se atin_gir as exi_gências do mercado. Desta forma, é fundamental que a
produção seja em lotes diferenciados visando atingir segmentos específicos do mercadq, e
que, diante de mudanças imPrevistas na demanda, a produção possa se readaptar sem
maiores custos e num espaço de tempo menor.
Nesta nova fonna de _produção~ os trabalhadores passam a constituir eguipes de
trabalho com várias tarefas, implicando em um maior conhecimento do processo por parte
do trabalhador e_. assim, uma maior capacidade em lidar com problemas da linha de
produção. Alcança-se maior produtividade e maibr qualidade já que os defeitos s_ão
detectados na hora e~ uma vez detectados, são eliminados. Não é o que se nota no sistema
fordista de produção onde os defeitos só são detectados ao final da linha de produção,
contribuindo para incremento do desperdício.
No que diz respeito à relação montadora-fornecedor, as transformações ~ão

impressionantes. Procura-se, através de uma maior cooperação entre fornecedor e

montador, uma melhoria na qualidade e uma redução de custos para ambas as partes. Os
revendedores são tratados como .Parte da _produção. Se considerarmos a _produção em
massa, temos que esta nunca irá abrir mão do seu poder de barganha. É com esta melhoria
que se consegue uma nova maneira de se coordenar o fluxo de _pe_ças, permitindo uma
redução no nível de estoques e, portanto, dos custos: é o just-in-time.
 9

Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias

à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessária~ e
somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo integralmente
pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gestão da produção, esse é um est~do
ideal. O método de transferência de materiais é invertido. Para fornecer os componentes
usados na montagem, um processo final vai para um processo inicial para retirar apenas o
número de peças necessárias, quando elas são necessárias. Nesta forma reversa, o
processo de fabricação vai do produto acabado de volta para o departamento onde tf;:ve
início a montagem dos materiais. Para tal sistema ser viável, foi criado o Kanban que
significa "cartão". Ele é usado para transmitir infonnações sobre apanhar e receber a
ordem de produção, controlando assim a quantidade produzida, isto é, a quantidade
necessária.
Nesta fase do pós-guerra, tem-se claramente as diferenças entre as formas de se
produzir de americanos e japoneses. Enquanto o sistema fordista já se apresentava
difundido por todo o mundo, a produção enxuta só vai ter seu mérito reconhecido com a
primeira crise do petróleo. A crise. seguida de recessão, afetou empresas e sociedades em
todo o mundo. A Toyoda Motor Company, apesar disso, permaneceu «em pé".
A forma de se produzir mudava não só em busca de redução de custos. O papel do
cliente começava a ser significativo. Passávamos de uma situação onde o cliente não tinha
escolha guanto a gue ti_po de _produto comprar (produção de Ford era baseada em apenas
um único modelo de cor preta} para outra onde ele tinha diversidade de ítens à sua frente.
Na década de 60, o Japão adotou novas estrat~ para alcançar a máxima
qualidade possível. Acreditava que, para se tomar verdadeiro concorrente no mercado
mundial, precisava apresentar produtos de gualidade .superior e, até então, os seus eram
tidos como de qualidade ruim. Adotou, assim, o Controle de Qualidade To/a/
desenvolvido nos EUA _por Dr. W. E. Demin_g e por Dr. J. M. Duran_para completar os
Círculos de Controle de Qualidade que já eram realizados no próprio país desde a década
anterior.( Os CQT eram reuniões dos trabalhadores, realizadas antes ou após o expediente,
para se discutir os processos industriais e sugerir melhorias aos gerentes.) Diferentemente
dos gerentes norte-americanos os altos _gerentes japoneses prestaram atenção à
 lO

necessidade de im_plantação de tal método. Sabiam gue tinham que reconstruir sua base
industrial se desejassem que o Japão prosperasse nos anos vindouros.
O CQT é, conceitualment~ um sistema de meios para produzir .economicamente
bens ou serviços que satisfaçam as exigêncfas dos clientes ou ainda "PratiCar um bÇ)m
controle de qualidade é desenvolver_, _projetar_, ..._nmduzjr__e comercializar lil1l produto de
qualidade que é mais econômico, mafs útit e sempre satisfatóriO para o
consumidor."(Ishikawa,K- 1986} Como v~ens,_pmlemos <lestacar:" CQI oferece
garantia de qualidade verdadeira; abre canais de comunicação dentro da empresa; toma
possível j)ata as divisões _de _._nrojeto_e fabric::wão____de ,produtos acompanhar _de forma
eficiente e precisa as constantes mudanças nos gostos e nas atitudes dos clientes para q,ue
os produtos _possam ser fabricados _para atender _ronsistentemente _à _preferência .do
consumidor. O CQT foi de tal forma aprimorado no Japão que acabou sendo exportado
novamente para o ocidente. Utilizando amplamente .as características .do Controle de
Qualidade japonês, os produtos japoneses podem vangloriar-se de ter a mais ~ta

qualidade no mundo e de serem exportados..paraíodo o continente.

Através dos novos métodos de produção, as empresas japonesas tornaram-se
muito mais _preparadas e competitivas _que _as Dcidentais_, .daí sua _grande expansão no
mercado internacional. No setor automobilístico, a Importação de carros japoneses p~lo

mercado americano cresceu o bastante_, .durante .a década de 80, para _gue o _governo dos
EUA tomassem medidas restritivas. Tais medidas simplesmente estimularam o
investimento direto jªPonês no .mer.cado americano~ .Naguele momento~ _qu.a.ndo as
montadoras japonesas se instalaram no mercado norte-americano, tornou-se visível o hi~to
tecnoló~co e organizacional gue existia .entre oJ@ão .e os EUA Tomava-se necessária a
realização de transformações na indústria automobilística americana. Acabou havendo
somente a absorção de alta tecnoJQgia aplicada .na automa~ão, sem realizar qualquer
transformação na estrutura organizacional da empresa. V ale salientar que o sistema de
produção enxuto envolve muito mais gu.e .a utilização de alta tecnolo~ consiste na
adoção de uma nova concepção de gestão de firma. Para isso, vale observar a tab~la

abaixo:
 li

Defeitos de montagem por 100 carro& 1J5 45 45

Espaço de montagem por carro 0_75 OAS 0.65
Estoques de peças 2 sem. 2 horas 2 -dias
Fonte: Pesquisa Mundial das Montadoras do IMVP

Não seria nesta eta_pa da _produção norte-americana gue se daria o sur_gimento do

processo de Reengenharia como forma dos EUA buscarem acabar com o hiato formado
pela produçãojaponesa? A Reengenharia siEirifica esquecer como o trabalho era realizado
no mercado de massa e decidir como melhor realizá-lo agora. Na Reengenharia
Empresarial, os ant!gos car_gos e estruturas organizacionais - dfWartamentos, divisões,
grupos, e assim por diante - perdem a importância. Eles são artefatos de outra era. O que
importa na Reen_genharia é como gueremos organizar o trabalho (!gOra, frente à demanda
dos mercados atuais e ao potencial das atuais tecnologias.
O panorama mundial retrata uma sociedade em constantes modificações. Estamos
em plena Terceira Revolução Industrial com formação de um novo paradigma: automação
flexível. Serão processos contínuos de melhorias gue facilitarão a crescente flexibilidade na
produção permitindo uma variedade customizada de produtos. E, para corresponder a tal
flexibilidade, isto é_, ao atendimento às demandas e preferências dos usuários_, à
incorporação dos avanços tecnológicos e à adequação da produção com melhor economia
de custos e eficiência torna-se necessário uma nova concepção sobre a gestão empresarial
e, também, sobre o mercado de trabalho.
Podemos considerar como elementos im_prescindíveis para o crescimento de uma
empresa o relacionamento proveitoso com fornecedores e clientes, rede interna
computadorizada, sistema duradouros de cooperação {como o just-in-time), maior
treinamento e qualificação dos trabalhadores, compreensão global do processo produtivo,
redução do nível hierárquico~ descentralização de res_ponsabilidade e maior autonomia de
 12

funcionários. Todos estes ítens retratam uma nova forma de se _pensar a empresa
atualmente. E todos são condizentes à forma da Reengenharia atuar em uma empresa
 l3

CAPÍTULO li

O PROCESSO DE REENGENHARIA

O objetivo deste capítulo é apresentar o processo de Reengenharia. Para facilitar a

compreensão do processo e a sua comparação com a Teoria de Qualidade Total, o estudo
vai ser realizado de acordo com os se_guintes ítens: os _princípios e os pressupostos do
processo, as estratégias e táticas de intervenção, as ferramentas e técnicas usadas e,
finalmente, os pontos fortes e os pontos fracos. Tenta-se~ desta maneira abranger todas as
características desta nova invenção no âmbito da gestão da empresa.

A) PRINCÍPIOS E PRESSUPOSTOS:

Os métodos antigos de gerenciamento empresarial não mais geram as soluçQes

desejadas pelos consumidores - cada vez mais volúveis, e necessárias diante das novas
regras no mundo dos negócios. O modelo de organização funcional e a separação rígida
entre nível _gerencial e nível operacional, além da divisão do trabalho e o sistema de
hierarquias, são incompatíveis com estes novos tempos. O processo de gestão não mais
deve confinar-se dentro dos limites estreitos da o~anização. O conceito de empresa
mudou. As suas fronteiras alargaram-se de tal forma que hoje é dificil dizer onde ela
termina, se nos fornecedores, nos clientes, ou em ambos.
A Reengenharia é uma estratégia de mudanças drásticas, que objetivam tomar
mais com.Petitiva a em_presa~ através de um _gerenciamento mais eficaz de suas operações e
processos e do redirecionamento de sua postura estratégica. A sua característica principal
de processo de introdução de mudanças drásticas e inovadoras é a que a distin_gue de
todos os demais processos e estratégias de reestruturação empresarial. E, como tal, a
Reengenharia inevitavelmente provoca ru_ptura no processo de estruturação e gestão da

empresa.
 14

Pode ocorrer a substituição de _processos .manualizados por processos

informatizados. Os processos existentes, além de automatizados, poderão ser integrados
numa cadeia única de valor que vai -beneficiar o cliente final. Aqueles processos
considerados incompatíveis com o novo modelo de estrutura e de gestão são substituí~os

por processos informatizados ou até mesmo eliminados. A estrutura organizacional

baseada em funções e com alto grau de departamentalização é substituída por um modelo
de organização mais ál!il, baseada em processos. A departamentalização tende a
fragmentar o trabalho organizacionaL Os processos que poderiam ser ágeis, flexíveis,
rápidos, adequados às necessidades e expectativas do cliente passam a ser morosos,
emperrados, cheios de paradas desnecessárias, caros, rígidos e tendem a afastar e irritar os
clientes. É que desta forma os processos estão orientados para dentro da empresa e não
para fora. E, dentro desta visão, os processos precisam atender às normas de cada
diferente departamento e não à vontade do cliente. Os processos acabam não criando valor
algum.
A Reengenharia, por sua vez, aumenta a produtividade em uma empresa, diminui
seus custos, reduz o número de funcionários e o tempo de processamento das operações.
Assim, a empresa incrementa sua produtividade, que se reflete na excelência de seus
serviços e produtos e na alavanca de seus ne_gócios.
A Reengenharia introduz mudanças deste tipo em três níveis da empresa: níyel
operacional ou de tarefas_, nível de __gestão de_ processos e nível de gestão de n~gócio.s ou
organizacional. Ao nível operacional são introduzidas mudanças significativas quanto à
realização do trabalho. As pessoas _passam a trabalhar em eguipes multifuncionais e
eliminam-se os sistemas de controle e as relações hierárquicas. Algumas tarefas são
eliminadas e muitos _processos são sirryJlificados. Relativo à _gestão de processos, as
mudanças são mais profundas, pois ocorrem inovações geradas pelos usos e aplicações da
tecnologia de il]/ormação. E., finalmente~ guanto à _gestão de ne_gócios~ a empresa
incorpora ao seu ambiente todos os seus clientes e fornecedores. Rompem-se as sQas
fronteiras e materializa-se o conceito de em_presa única: a empresa gue int~a seus
clientes e fornecedores aos seus processos agregadores de valor.
 15

B) ESTRATÉ{;IASE TÁTICASDE~TERVENÇÃO:

Para as empresas que já realizaram ou estão realizando o processo de

Reengenharia existem quatro fatores-chave indicativos de sucesso na implantação do
processo. São eles:
I. mudanças nos processos relacionados ao clienttf;
2. mudanças nos processos relacionados ao mercado;
3. introdução de elementos de valor agregado em cada atividade da empresa;
4. aplicações da tecnolo_gia inovadora certa.
Para se alcançar estes quatro pontos são necessários alguns procedimentos básic\)s.
Antes de mais nad&, a Reengenharia precisa começar de cima. Ela requer um firme e
sólido compromisso da alta direção. A administração deve dar total apoio e suporte aos
esforços de Reen_genharia para todos .os níveis abaixo~ bem como encorajá-los. Esse
compromisso não significa maiores esforços e, sim, apenas a capacidade de fazer a
empresa caminhar em direção ao futuro e asse_gurar que todas as pessoas adotem o mesmo
ponto de vista. Além dfsso,é preciso envolver pessoas de talento e representativas de
várias áreas da organização, reforçando o aspecto de gue a Reei11Jenharia abran_ge a
totalidade da empresa.
E para se conseguir um maior comprometimento dos funcionários ê preciso
estabelecer metas abran._gentes e manter os objetivos .claros. Em uma empresa que já
passou pelo processo de Reengenharia os funcionários têm maiores responsabilidades. Em
uma linha de _produção~ _por exemplo, os operários têm autoridade o suficiente para
pararem a fabricação de um produto caso venham a detectar erros ou desvios. Os
processos improdutivos começam a ser removidos e com isso há uma redução nos custos.
Mas a empresa não deve só pensar nos fatos internos. Em função de um mun,do
globalizado e cada vez mais competitivo ela deve concentrar-se naquilo que faz melhor
para poder evoluir e vencer barreiras.
Antes da instalação de um processo de Reengenharia é prectso fazer vm
levantamento_da situação atual da empresa. Tal estudo compõem-se de análises de cada
divisão da empresa, recomendação de auditorias, descrição do fluxo de informações e de
 !6

produtos, quais processos e tarefas que não se justificam ou que causam gargalos na
produção , etc. Busca-se descobrir as forças e as fraquezas da companhia. Enquanto isso,
devem ser investigados modos alternativos de como a Tecnologia de Informação poderia
ser aplicada para solucionar os problemas das empresas. A Tecnologia de Informação
assume um papel central na Reengenharia pelo fato de implementar e dar suporte aos
sistemas de informação que são redesenhados. A TI não pode ser aplicada de maneira
convencional As empresas devem se questionar em como usar tal tecnologia para fazerem
aquilo que ainda não estão fazendo. E é nisso que se baseia a Reengenharia: primeiro
buscar a solução eficaz para depois procurar os problemas que ela pode solucionar.

C) FERRAMENTAS E TÉCNICAS UTILIZADAS:

Como fá foi ressaltado anteriormente, a lteengenharta pode ser aplicada em t~ês

níveis da empresa: operacional ou de tarefas, de gestão de processos e de gestão de
negócios ou organizacional. O primeiro caso é o tipo mais efementar e simplista de
Reengenharia. Trata-se de reen_gendrar cargos ou funções existentes na empresa. A
Reengenharia de processos -é .o t-ipo mais comum e frequente. É a Reengenharia
propriamente dita, pois foi a partir do gerenciamento dos processos que surgtu a
Reengenharia. E, por Ultimo, a Reengenharia organizacional significa o redesenho ~ a
reinvenção da empresa. Em _grande parte é aplicável a uma substituição drástica no
negócio da empr~sa.
Abaixo serão analisados os três níveis de- Reengenharia, sendo dada maior ênftlse
ao segundo tipo, por ser o mais caracteristico.

1) lteengenharia de tare~s:

Na maioria das empresas ainda predomina o modelo clássico de desenho de cargj)s.

Neste modelo os cargos eram determinados de acordo com estudos dos tempos e
movimentos onde predominava o ponto de vista de que quanto mais fragmentadas, simples
e repetitivas as tarefas, maior a eficiência do trabalhador. Tal especialização acabava
 17

provocando uma rotiniz~ das atividades. Os .car..gos enun projetados segundo o modelo
de fazer e não de pensar e havia clara separação entre gerência (pensar) e operaria.;do
(atividade). Além disso obedeciam ao princípio .da hierarquia, de caráter essencialmente
fol111lll.
O objetivo deste modelo era incrementar a _produtividade e reduzir os custos,
porém acabou gerando uma série de -desvantagens. À medida que se simplificavam e
rotinizavam as tarefas_, estas tornavam--Se rqletitivas e monótonas_, provocando apatia,
desinteresse e fadiga. A pessoa distancia-se gradativamente daquilo que faz, caminhan.,do
rumo à aliena_çâo e fiustação. As vantagens na redução de custos de produção acabaram
sendo neutralizadas pelo elevado absenteísmo e rotatividade do pessoat, novos custos
adicionais de seleção e treinamento de pessoa], etc. O em_prtm:ado não apresenta interesse
pessoal peta empresa: aquele local é simplesmente de trabalho e sua comunicação com o
superior é exclusivamente _para solucionar problemas.
A Reengenharia de tarefas surge para transformar a estrutura em função de tarefas
em uma estrutura em função de cargos. É uma nova forma de organizar o trabalho -e é
muito comum os cargos deixarem de abordar funções para se debruçar sobre processos,
com tarefas mais orientadas para pessoas ou para grupos relativamente auto-
administrados. É a substituição de carg-os excessivamente estruturados e estagnados, por
cargos mais abertos e mais livres. A especialização exa_gerada cria problemas de
coordenação devido às interdependências, pois quanto maior a diferenciação tanto maior a
necessidade de mecanismos de int~ação.
Em vez de superespecialização e do confinamento de tarefas, a ampliação do cargo
requer a sua reorganiza_ção e extensão de atividades para gue as pessoas possam conhecer
o significado daquilo que fazem e, principalmente, ter uma idéia da contribuição do ~eu

trabalho _pessoal para as o_perações da ef11presa como um todo. Isto pode se dar com
enriquecimento do cargo seja através de aumento gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios ou com aumento do_grau de tais responsabilidades.
Busca-se dessa maneira alcançar elevada motivação interna e satisfação com o
trabalho, desempenho de alta qualidade e redução de faltas (absenteísmo) e de
desligamentos (rotatividade). O cargo deveria passar a apresentar variedade, tomando-se
 18

desafiantes e estimulando que as pessoas usassem suas habilidades e capacidade;

autonomiª' proporcionando liberdade de métodos e de programação para o trabalho ~ o
intervalo de repouso e favorecendo a independência do trabalhador; _significado das
tarefas, com ampta interdependências do cargo com os demais cargos da empresa e da
participa_ção do ~eu trabalho na atividade_geral da em__presa; identidade com a tarefa, onde
o trabaThador começa a se identificar com a montagem final do produto e não só co~ a
realização de apenas uma tarefa, passando a ter urna noção da totalidade, extensão e do
objetivo a alcançar. As quatro dimensões acima criam condições para que o ocupante do
cargo encontre satisfação intrinseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza.
Como resultado há aumento na produtividade e na qualidade dos serviços prestados.
Nesta reorganização de cargos acaba havendo uma substancial redução no número
de pessoal. Por este motivo o processo de Reengenharia acaba sendo visto simptesmen.te
como um similar do dawnsizing.
A ferramenta usada para a Reengenharia de tarefas é basicamente o fluxograma.
Abaixo apresentamos um fluxQgrama de blocos de processo de requisição de um novo
empregado como exemplo a ser daQo.
 19

Arou filo
I I Em;,,.;, dõ
ReqU1S1çao
I'
Requis•-
:ante
ld~,_____
de Pessoal
_:__~
Assina!!Jra
do Chefe
do Órgão

É SIM Chefe do i<.J

A<Jmento de >----'"-~" ~tsa a Real
Efetivo Necessidade
' NÃO

É
Aaalmente NÃO
Neces.sá.rio
'
Assinatura
""
"
Oire!Qna

Ent'evis".a.
~mo

Requisitante
Aplicação

Aplicação das
Técroic:as de
"
TeStes
Recrvtame<1!0

""
NÃO
Corresoonde Dispensado

'
""

Fonte: Chiavenato, Idalberto- 1995. figura 3.15, pág. 116

 20

2) Reen11enharia de processos:

A chave para obter vantagens da Reengenharia de processos reside no elemento

estrutural do processo. Um _processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar num produto especificado para um detemuflado cliente ou mercado.
A estrutura do processo não é hierárquica nem vertical, como ocorre com a estrutura
organizacional. Dificilmente os processos são conhecidos dentro da empresa, pois as
pessoas ,geralmente respondem por departamentos e por unidades de trabalho, mas
ninguém é responsável pelo processo, isto é, por toda a sequência de um detennin~do

serviço, de ponta _a ponta. Os _processos produzem a estrutura pela qual uma organização
faz o seu trabalho para produzir valor para o cliente. Daí a satisfação do cliente com o
produto desse processo constituir uma importante medida de um processo.
O objeto deste tipo de Reengenharia não é a organização. A empresa não refaz
seus departamentos, mas reformula o trabalho que as _pessoas fazem nestes departamentos.
O que ocorre na maioria dos casos é que cada área funcional constitui um
departamento separado, gue procura organizar-se internamente, independentemente das
demais áreas. Acaba-se formando uma colcha de retalhos. Cada área acaba deixando de
atender o seu cliente interno para atender às suas _próprias e exclusivas conveniências.
Assim, a Reengenharia propõe uma visão integrada e abrangente de cada processo
empresarial~ envolvendo a totalidade das áreas e órgãos nele envolvidos. A Reel!genharia
busca uma visão de processo das atividades e não da estrutura organizacional da empresa.
Há uma mudança na ênfase de como a organização funciona _para de que maneira o
trabalho é feito.
O importante é retirar do processo o que ele tem de desperdício de tempo e de
esforço e sobretudo as atividades gue w~am custos desnecessários e não trazem
benefícios ou valor ao produto.
A Reengenharia determina que para trabalhar com qualidade, atendimen,to,
flexibilidade e baixo custo os processos devem ser sim_ples. A especialização de
trabalhadores em tarefas simples e repetitivas acaba exigindo processos complexos p{lra
aglutiná-las. Em vez de__ privil~_giar a estrutura or_gani.zacional e decom_por os _processos em
 21

inúmeras tarefas, a Reengenharia pnme1ro reprojeta os processos e depois molda a

estrutra organizacional mais adequada a eles.
Algumas caracteristicas são comuns aos processos empresariais que passaram por
Reengenharia: vários serviços são combinados em um; os processos apresentam múltiplas
versões, isto é~ acaba-se com a _padronização; verificações e controles são reduzidos já que
não adicionam qualquer valor ao trabalho e sim agregam custos adicionais; surge o papel
do gerente de caso que ê!BC como um intermediário entre o processo e o cliente e que deve
ser capaz de responder às perguntas dos clientes- e solucionar os seus problemas; e,
finalmente, incremento no uso da Tecno!Qgia da /TJ/ormação.
A Reengenharia de processos parte do principio de que uma das maneiras de
melhorar o desempenho de uma or_ganização é mudar os seus processos. Os principais
objetivos da Reengenharia de processos ~o:
•qualidade,
-custo e eficiência operacional da empr~sa,
-serviço e resposta ao cliente e
rvantagem competitiva da empresa.
Por outro lado, existem várias razões _para reen_gendrar os processos de uma
empresa:
:::::>Porque eles fazem parte do ptanejamento organizacional- visan,do
proporcionar uma maior diferenciação e potencial de vant~em competitiva.
=> Porque a melhoria de processo ê a única oportunidade de reduzir
significativamente os custos_, sem reduzir a produção ou a qualidade.
=>Porque a tecnologia apôia diretamente o processo, de maneira que a
tecnologia do mesmo é a maneira mais recomendável de tirar proveito de suas
tecnologi!is.
As etapas para a Reengenharia de processos são as sete seguintes:
 22

l.ldentificação <!<>possíveis projetos

2.Análise do- impacte- inicial
J.Seleçik> dos pmjetos
4.Anál.ise dO- processo organiz-acional
5.Fonnnlação de novas alternativas
6.Escolha da melhor alternativa
7Jmplementação da alternativa escolhida

AbruXo vamos esctarecer cada uma dessas sete eatapas:

1) Identificação de_possíveisprojetos:
É a identificação de quais as mudanças potenciais que indicarão projetos de
Reengenharia. Os objetivos do_prQjeto são estabelecidos amplamente. Torna-se necessário
focalizar a mudança por meio de um conjunto de requisitos, como: reduzir o tempo
necessário para a realiza_ção de al__guma tarefa; verificar se há al_guma tarefa que possa ser
efetuada por um número menor de pessoas; resolver um problema; melhorar os padrõe& e,
dessa forma~ a qualidade de um _processo; melhorar o serviço, como, por exenwlo, o apoio
ao clieqte.

2) Análise do impacto inicial·

É a análise feita para verificar qual o impacto do projeto sobre .a organização e
fluxo do trabalho de cada departamento afetado, sobre os processos de operação, sobre as
normas da empresa, sobre o suporte dos serviços de informática, sobre o pessoal
administrativo. Quanto maior o número de departamentos envolvidos. tanto mais
profundo o impacto do projeto.

3) Seleção de projetos:
É a etapa que considera quws os processos a ser submetidos ao esforço de
Reengenharia.
 23

4) Análise do processo organizacional:

Este é o estágio de organização da Reengenharia. As três etapas anteriores
visaram à escolha da área da empresa a ser r~lanejada e a definição do objetivo do
projeto. Trata-se aqui de analisar o processo organizacional E tal tarefa não é simples, É
preciso detalhar fluxos de trabalho~ fun_ções da organização, estrutura organizacional,
definições de cargos, processos de produção, políticas de empresa, normas
organizacionais, custos, valores we_gados, sistemas com_putadorizados relacionados ao
processo, etc. Mais especificamente, deve abrangir as seguintes van"âveis: custo do
processo, entradas, fluxo do processo, saídas (resultado final do processo)_, tem_po de
ciclo, valor agregado, medidas de eficácia (custo, lucratividade, qualidade, satisfação dos
empregados e satisfa_ção dos clientes), objetivos e restrições.

5) Formulação de novas alternativas de proce~o:

É a etapa de criação e formulação de pro~essos alternativos. Nesta quinta etapa,
deve-se utilizar as informações colhidas na etapa anterior. Os processos alternativos são
projetados nesta etapa. As análises de fluxo de trabalho e de processo efaboradas na eta,pa
anterior são utilizadas para criar novos fluxos de processo e de operações e para simular a
nova operação. As equipes de Reengenharia serão responsáveis pela criação de novos
fluxos de processo. Os processos alternativos deverão conter:
•quem está envotviclo,
•criação de novos fluxos de trabalho que estarão desenhados em mapas de
atividades processuais,
•mudanças nos fluxos de trabalho dos departamentQs,
•mudanças na estrutura organizacional,
•obtenção de aprovação e
•avaliação dos custos e beneficios potenciais de cada alternativa.
 24

6) Escolha da melhor alternativa:

Geralmente a escolha é baseada na melhor relação custo-beneficio: o matar

beneficio com o menor impacto e o menor custo.

7) Implementação da alternativa escolhida:

Esta etapa é uma das de maior duração. Envolve mudanças de instalações fisicas,
procura de novos espaços, implementação de uma nova estrutura organizacional,
implementação de um novo fluxo de trabalho, mudanças na produção da fábrica, mudança
do suporte de computadores, testes do novo processo, estabelecimento de planos
operacionais de contingência, treinamento do pessoal, mudanças de políticas e normas
organizacionais, mudança e/ou criação de desenhos de cargÇts.
Esta pode não ser a etapa final de implantação ilo processo de Reengenharia. É
comum ocorrerem adaptações e ajustamentos já que alguns detalhes passam
desapercebidos.

A ferramenta mais usada neste tipo de Reengenharia é o mapa de atividaQes

processuais. Tal ferramenta descreve a empresa como uma totalidade sendo usado para
identificar as ações que estão sendo executadas.
O mapa de processos serve para apresentar de uma forma ampla e abrangente,
todos os principais processos básicos de uma empresa. O mapa de processos de urna
empresa fornece uma macrovisão dos processos existentes. Essa visão ampla e abrangente
permite visualizar as interligações e as interdependências entre os diversos proces~os

empresari~s.

Como geralmente são necessários vários mapas para cobrir toda a empresa, os
diversos mapas são ligados em rede ou hierarquicamente. O início para identificar o fluxo
começa com a pergunta "o que você faz? " para o departamento responsável. O mapa de
processos é construído por meio de séries de entrevistas com gerentes e membros do
pessoal administrativo. Cada entrevista tem dois propósitos: o primeiro é infonnar o
processo em si ao entrevistado e o segundo é a coleta de informações. Na entrvista inicial,
os entrevistados são indagados sobre o que as suas unidades organizacionais fazem.
 25

Também são questionados sobre pelo que a unidade organizacional é responsável e o que
ela produz. Esta infonnação constitui o ponto de partida para o mapa de processos de
nível hierárquico mais elevado. A seguir pergunta-se como estas atividades estão
relacionadas e em que sequência serão executadas. Depois de criados os mapas de
processos de cada área organizacional, os analistas devem trabalhar juntos para equilibrar
as ligações e as remissões recíprocas.

AAaHsa o problema
ldentffiC<l neeass>dades <le Informação
Escrtt6rio de vandas ldemmca lot>tes de iniormaçáo
envia os pedõ:ics Otném a intcrmação rteo)$S;Íria A:qutv.~r o ~ido

I
Ccnlirmação OK Entrada
dos Pooidos ? do ,»:lido

Vemio:;a;
Pedidos Sim
Sim

Espe-cifica se é n<>VQ Cliente

Espe<:lfica se é aspedaJ
Ii
TOda irtformaçâo requerida MOJ<,!a <nlormação do cliente
Cl.araa
Co~o dos n~meros dos ~ens <los pedidos
Cofr'3S30 dos numeres das promoções
Temtoro do ~ntcirio Ce v~Cas
Verifica:
Verifica
Pe\'li<;:cs
Erttra C::lm informação do pe<:ido

II
OISpcnibiliaade de estCQua
Situação cte <=="é<::ilc
Ccnctiçóes de p.açamentc
I

Fonte: Chiavenato, Idalberto- 1995: figura 7., pág. 227

 26

3) Reengenharia Organizacional:

A Reengenharia Organizacional significa o redesenho e a reinvenção da empr~sa

como uma totalidade. Em grande parte, a denominação é aplicável a uma substituição

drástica no negócio da empresa, para transformar o negócio, desenvolvendo uma nova
visão e, dentro desse contexto, definir novos objetivos mais competitivos e mais
ambiciosos, envolvendo produtos, clientes e mercados.
A abordagem da administração da mudança usada pela Reengenharia abrange
todas as camadas da empresa. Todos os objetivos básicos da empresa devem ser
considerados no esforço de mudança: aumentar os lucros, elevar a receita e diminuir os
custos. As seguintes metas abaixo retacionadas estão estritamente ligadas ao esforço da
Reengenharia: redirecionamento da operação colocando o processo organizacional em
sua forma mais eficiente, flexível e enxuta, melhorando o fluxo de trabalho e eliminando as
tarefas desnecessárias; redução dos custos através de corte no custo da mão-de-obr~ da
informação, dos materiais e dos suprimentos e dos custos administrativos, nos quais se
concentram os esforços da Reengenharia, pelo fato de que o trabalho administrativo
desenvolveu-se de maneira muito desordenada nas empresas se tomando ineficientes e
bagunçados; melhoras da qualidade; incremento de orientação para o cliente ~ ao fim,
aumento de rece\ta.

A ferramente usada neste tipo de Reengenharia é o mapeamento das atividades da

empresa, já descrito anteriormente.

D) PONTOS FORT)IS:

A Reengenharia, ao estar concentrada nos clientes e nos processos, está

eliminando o trabalho tradicional , e com ele, o próprio conceito de trabalhador industrial.
Surge em seu lugar o trabalho amplo, orientado para processos que precisa ser preenchjdo
por um novo tipo de trabalhador profissional. Este novo profissional adquire autonomia
em um ambiente empreendedor cujo foco é o mercado e cuja peça fundamental é o clie:Qte.
 27

Enquanto na Era Industrial os processos eram fr~entados ero diversas tarefas,

aumentando a quantidade de trabalho que não agrega valor, neste final de século,
passamos por uma fase de orientação _para processos que elimina a necessidade de tal
trabalho ao criar funções maiores para aqueles que realizam o trabalho que agrega valor.
Além disso, os ambientes orientados _para processos _permitem aos trabalhadores se
concentrarem no trabalho substancial e não se desgastarem com situações rotineira& e
entediantes.
Autonomia e responsabilidade são partes integrantes dos trabalhadores orienta4os
para processos. Somem os car,.gos de supervisor e quem _passa a ter o comando da própria
atividade é o trabalhador. Os trabalhadores têm agora consciência de seu serviço: sabem o
que produzem e a que tipo de cliente servem.
Tais novos profissionais dispensam a função dos gerentes. O gerente estava ali
para zelar pelo trabalho do deyartamento.., _garantindo sua correta execução. Com
trabalhadores autônomos, responsáveis e com capacidade decisória eles não são mais
necessários. Por definição os _gerentes não agre_gam valor~ o que fazem não é um trabalho
pelo qual os clientes estejam dispostos a pagar.
A estrutura m:ganizacional vai sendo "eDXImada" e diminuindo cada vez mais
trabalhos que não agregam valpr.
O foco nos processos significa a compartimentalizacão e a dissolução 4as
fronteiras funcionais. Em uma eguipe de processos não existem muros. Todas as equipes
dentro da empresa têm facilidade de comunicação entre si. Isto é fundamental para qve.
por exemplo, se diminua o tem_po entre cfia&ão e fabricação de um produto. Com os
cargos reengendrados e a intensificação dos trabalhos em equipe, os trabalhos se tomam
mais ágeis e de maior qualidade. Há um número maior de pessoas para dar opiniões a
respeito de decisões significativ~s.

Com a Reengenharia torna-se mais fácil que uma empresa atinja índices superiores
de qualidade (eliminando-se os desperdícios na própria linha de produção com a
autonomia dos trabalhadores) do que outras empresas que não tenham adotado o
processo. O cliente alvo de aten_ção das empresas mantêm-se fiel ao produto. Atualmente,
mais do que nunca, ele tem várias outras empresas para lhe servirem.
 28

É este o ponto básico da implantação do processo de Reengenharia:alterar os

processos para que se possa produzir mais e com mais qualidade e melhor atender o
cliente.

E) OS PONTOS FRACQS:

Ao serem modificados os cargos, as pessoas acabaram por assumir mamres

responsabilidades. Mas nem todos apresentam perfil para isso e, na verdadde, adaptam-se
simplesmente a obedecerem regras. Começam a se perguntar se terão sucesso nesse nqvo
mundo de trabalho, de que forma serão pagas (se por tempo de casa, produtividade, etc.)
e quanto receberão, se terão títulos e para qual futuro estarão se preparando. Tais pessoas
se consideram perdidas dentro das novas funções ou, às vezes, com medo de que sejam as
próximas a integrarem as listas de demissões. O processo de Reengenharia não é o mesQlo
que dowsinzir]g _mas por '\Pfesentar redução de atividades que não m~ valor há
sempre redução no quadro de funcionários, que pode ser pequena ou grande.
Em sua fonna de im_plantação, o _processo de Ree&enharia _permite a inte_gração
de três elementos fundamentais: visão do futuro, visão do processo e administração
estratégica. Não utilizar a Reen_genharia dentro do contexto de interd~endência que
'
caracteriza a relação entre esses três elementos é condená-la inevitavelmente ao fracas~o.

Toma-se fácil errar a ~lica,ção do processo.

O uso do processo de Reengenharia apresenta-se deficiente quando a equ~pe

montada _para ªJ)licá-lo não co~e identificar as atividades _prioritária~ dando

importância a tudo. Não respeitam a cultura local e não ouvem os trabalhadores. Na
verdade não está., dessa maneira., m>licando o verdadeiro_processo de Reen_genharia.
 29

CAPÍTULOIU

O PROCESSO DE CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

O objetivo deste capítulo é apresentar o processo de Controle de Qualidade Total.

Para facilitar a compreensão do processo e a sua comparação com a Reengenharia, o
estudo vai ser realizado de acordo com os seguintes ítens: os princípios e os pressupostos
do processo, as estratégias e táticas de intervenção, as ferramentas e técnicas usadas e,
finalmente, os pontos fortes e fracos. Tenta-se, desta maneira abrangir todas as
características deste processo de produção de origem japone$a.

A) PRINCÍPIOS E PRESSUPOSTQS:

O CQT- ou Controle de Qualidade Total- vem sendo utilizado no Japão desdi' a

Segunda Guerra MundiaL O objetivo de tal programa era conceder aos produtos
japoneses qualidade suficiente para que estes pudessem integrar o mercado internacional
O resultado foi claro bastando para isso reparar nos indicadores da produção japonesa
quanto à qualidade e produtividade. O objetivo deste programa é praticar um bÇJm
controle de qualidade desenvolvendo, projetando, produzindo e comercializando um
produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório ao
consumidor.
O modelo japonês tem sido caracterizado como um sistema de baixo desperdício
ou um sistema de produção enxuta. As empresas japonesas tentam eliminar o desperdício
de todas as áreas de atividade através do Just in Time, da automação de baixo custo, da
produção sem defeitos ou do Controle de Qualidade Total. Para atingir esse resultado,
lançam mão de sistemas de sugestões e de atividades em pequenos grupos, comumente
chamados de CCQ. Pelo me.smo motivo, os operadores trabalham em equipe,
compartilhando suas atividades de forma flexível. As empresas japonesas buscam melhorar
 30

continuamente seus produtos, processos e instalações de produção por meio de programas

Kaizen, conduzidos pelos operadores em atividades de CCQ.
Para que o modelo japonês funcione adequadamente , os trabalhadores precisam
ter boa educação básica, nível elevado de conhecimento técnico sobre o sistema de
produção e diversas -habilidades e conhecimentos. É por isso que as empresas japonesas
gastam considerável soma de dinheiro e tempo no desenvolvimento de seus recursos
humanos. Tai flexibilidade, característica marcante da organização do trabalho japonês, é
conhecida como Tanokô. A manutenção e preservação destes Tanokô é dada por meio do
sistema de emprego vitalício e do sistema de remuneração baseado na senioridade.
Dentro de um programa de QT, não .só a participação dos funcionários é
importante. Veja no quadro abaixo todos aqueles que contnlJuem direta ou Indiretamente
ao programa:

ATORES ABORDAGEM CONTRIBUIÇÃO

Funeienários oo-fesponsabilidade assegllflllll a qualidade se
treinados e moti-vados
Clientes parcena melhoria de produtos por
feedback
Fornecedores cooperação garantia das matérias-
pnmas
Sindicatos oportuniOade evitam a estagnação da
organização
Esoolas interação f6ffllllÇâ<> de RH
tecoologia.
"
Governo mediador investimentos. e
normalização
Concorrente. estimuladores melhorias nos padrões do
mercado

Fonte: Temas em debate, número 4, outubro de IQ92

 3!

Neste ambiente empresarial jtyJonê~ a nova forma de produção representa uma

revolução do pensamento administrativo. Há dois pontos deste novo modo produtivo que
servem como características _principais:
Qualidade em primeiro lugqr:
O objetivo principal deste modelo de produção japonês baseia-se primeiramente na
qualidade e não nos lucros no curtopraw. Se uma eiiljlfesa Sflglle o princípio da qualidade
em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Do contrário, se ela
persegue o ol:!ietivo de lucros no curto _prazo _perderá a competitividade e a longo prazo
perderá os lucros.
Orientaçlio para o consumidor:
Toma-se_necessário voltar a produção para o consumidor, sendo necessário ouvir
as opiniões destes e &gir de forma a levar suas necessidades em consideração. Não só a
qualidade é importante para o cliente. O preço da mercadoria, o prazo de entrega, as
condições de venda também são elementos decisivos _para o consumidor. Portanto~ torna-
se necessário realizar um controle de qualidade integrado em custo, preço, lucro, vendfts,
estoque, data de entr~a e valor da_produ.Ção, realizando programas para Ieduzir defeitos,
resíduos e retrabal~o.
Um dos grandes entraves encontrado pelas companhias japonesas para a realização
de melhorias nos seus _produtos estava vinculado aos _próprios clientes: as críticas dos
consumidores só se voltavam para os bens consumidos de alto valor. E, mesmo ~ue

houvessem gueixas~ estas não ch~v.am até os de.Partamentos dos interessados dentro da
empresa. Foi desenvolvido no Japão o anúncio: "Aceitar produtos defeituosos sem
reclamar não é nenlruma virtude". Para outros .Países., gue ainda se encontram nesta
situação passada do Japão, o simples passo de implantação do controle de qualidade já
permite o ~arecimento de diversas _gueixas~ criticas e dúvidas que representa um
import~te passo para as melhorias do produto.
Porém, .Para a transferibilidade do modeloJ<wonês _para outros _paises, existem
vários fat9res importantes:
• qualidade da educação dos trabalhadores
• motivação de todos os funcionários em todos os níveis hlerárquicos
 32

• os trabalhadores devem sentir necessidade de mudanças para poderem sobreviver ao

mercado altamente competit~vo
• incentivos econômicos, como segurança no trabalho, promoções internas e aumentos
salariais baseados em desempenho pessoal
• necessidade de forte liderança para quebrar a resistência inicial da alta gerência
Baseando-se nestes conceitos importantes e caracteristicos do Controle de
Qualidade Total torna-se possível, posterionnente, comparar tal programa com a
&engenharia.

B) ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE INTERVENÇÃO:

O CQT para apresentar resultados precisa seguir alguns passos e se utilizar de

algumas táticas. São eles:

Realizar o CQT em toda a empresa:

Todos os funcionários, desde os altos cargos administrativos até os trabalhadores
de chão de fábrica devem seguir tal projeto. Participar das atividades empresariais e dos
Círculos de Controle de Qualidade são obrigações básicas de todos os integrantes de Ul!la
empresa para que se possa obter resultados positivos nesta iniciativa.

Educação e Treinamento em uma empresa:

A população japonesa conta com boa política governamental: 99% das crianças
tenninam o primeiro grau e 90% o segundo. Esta qualidade de ensino favorece a
integração dos trabalhadores às empresas.
O sistema de treinamento dentro da empresa é de longo prazo: os trabalhadores
aprendem a teoria e voltam ao trabalho a fim de aplicar e aprimorar o que aprenderam.
Depois retomam aos estudos. As informações mudam e, sob este contexto, os
trabalhadores devem estar sempre se _aperfeiçoando- daí ser a educação ininterrupta. As
empresas japonesas consideram que o melhor meio de aprendizagem não é exclusivamente
fora da empresa. Palestras e cursos representam apenas Y4 do aproveitamento dos
 33

funcionários. O trabalh.o com um superior, um a um, instruindo e delegando autoridade

aos funcionários é mais eficiente.
Através da educação e do treinamento, os subordinados tomam-se confiáveis e, a
partir daí, o grau de controle destes sobre a produção é maior: dotando os funcionários de
responsabilidades, fica imputado a estes a obrigatoriedade de garantir a qualidade dos
produtos a serem fabricados. Eles adquirem liberdade suficiente para pararem a linha de
produção em função de qualquer eventualidade. Confiando-se a resolução de imprevis\OS
e pequenos problemas de produção aos operadores de linha , no lugar de entregá-las a
engenheiros e técnicos, consegue-se que esses problemas sejam detectados precocemente
e ações sejam tomadas de forma rápida. A possibilidade de um problema passar
desapercebido também diminui por esse mesmo motivo. Paralelamente o moral cfos
funcionários pode ser melhorado oferecendo-lhes a oportunidade de realizar tarefas não
rotineiras.

Sistema de Remuneração e Promoção:

No núcleo do modelo de gestão do trabalho japonês encontra-se o sistema de
emprego vitalício, em conjunto com o sistema de remuneração baseado na senioridade.
Este sistema de remuneração encoraja a continuidade em uma empresa e sete sistema
estimula o trabalhador a ser fiel e devotado à sua empresa. Fora isto, a existência do
bônus, como meio de recompensar o desempenho dos trabalhadores no curto prazo,
favorece a produção dos trabalhadores a partir do momento que incentiva a competição
entre eles.
Outra característica marcante é o igualitarismo. As diferenças salariais entre os
operadores não-especializados e aqueles que ocupam o topo da hierarquia da empresa são
pequenas no Japão.

Atividades de Círculos de Controle de Qualidade;

Os trabalhadores japoneses são diferentes dos ocidentais. Enquanto os
trabalhadores ocidentais, em sua maioria, não representam identificação com as atividaQes
que realizam e, se pudessem sobreviver com a renda de 4 dias de trabalho semanais
 34

reduziriam sua carga horária, os trabalhadores japoneses, após o trabalho, dedicam-se a

discussões sobre as atividades empresariais. O objetivo principal destes grupos é estabeler
um problema e buscar um meio de solucioná-lo.
Para se começar um Círculo de CQ deve-se decidir sobre um tema, esclarecer os
motivos que levaram à escolha deste tema em particular, avaliar a situação atual, analisar
as causas, estabelecer medidas corretivas e colocá-las em prática, avaliar os resultados,
padronizar e definir deslizes, refletir posteriormente e considerar os problemas
remanescentes e, finalmente, fazer planejamento para o futuro. Estes grupos são pequen,os
e liderados por pequenos funcionários e seguem o padrão de uma sessão de
Brainstorming. Qualquer processo dentro de uma fábrica tem o envolvimento de vários
níveis de funcionários - os próprios operários, os engenheiros e os pesquisadores. Da
união destas pessoas, com reuniões francas e abertas, dá-se a renovação dos process,os
que posteriormente são estaticamente comprovados e cientificamente comprovados.
A melhor definição para o Circulo de Qua/idnde é:
Pequeno grupo para executar atividades com criatividade e originalidade, de forma
voluntária dentro da empresa. Este pequeno grupo prossegue continuamente como parte
das atividades de controle de qualidade de toda a empresa, com autodesenvolvimento e
desenvolvimento mútuo, com controle e aperfeiçoamento na empresa e com participação
de todos os membros.

Uso dei ciclo PD0,4:

O método PDCA tem como objetivo uma melhoria contínua dos processÇJs.
Melhoria contínua é um dos pilares da Qualidade Total. Este método baseia-se em 4
etapas. O fundamental é saber que estas etapas são interligadas e ao final de cada uma dá-
se início imediato à outra. A realização do controle de qualidade ocorre da seguinte
manetra:
Plan (planejar): determinar objetivos e metas e detenninar os métodos para alcançar estes
objetivos.
Do (fazer): engajar-se em educação e treinamento e executar o trabalho
Check (verificar): verificar os efeitos da execução
 35

Act (ação): agir apropriadamente

Na fase de verificação, o que vale é o principal da exceção: se as cmsas
prosseguem de acordo com os objetivos estabelecidos e de acordo com os padrões, deve-
se deixar que elas fiquem como estão mas, do contrário, há a necessidade de intervenção
do administrador. Dentro de urna empresa, a responsabilidade pela garantia de qualidade é
das divisões de projeto e fabricação, e não da divisão da inspeção. Esta última apenas
inspeciona os produtos do ponto de vista do consumidor e não assume responsabilidade
pela garantia de qualidade. Os inspetores são pessoas desnecessárias à empresa. Inspetores
só existem em sistema onde existem defeitos e falhas. Se estas não ocorrem, não há
inspetores. Para a viabilidade deste sistema é adotado no Japão o sistema de compra
garantida onde a responsabilidade de qualidade não é só do produtor mas também dos
forneceodres. Havendo a confiabilidade nos subcontratantes e co-fabricantes, não há a
necessidade de inspeção de insumos e peças. Esta condição é básica para a adoção do
sistema just in time.
Abaixo podemos visualizar o Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewhart:

,,.,, .,,o, !' ~,-- .. -•. ,, \

~:.~·~·:.'., I o -;·ooo'
\ \
I

Fonte: Temas em debate, número 4, out.92- pg. 25

 36

Diagrama de Jshikawa
Um instrumento muito pouco usado até pouco tempo denominado Diagrama de
lshikawa mas popularmente conhecido como Espinha de Peixe, é a melhor maneira de
relacionar as causas com os efeitos. A análise do diagrama inicia-se com a escolha de um
problema que deva ser resolvido na área de qualidade. Os fatores mais importantes são
assinalados nas linhas principais. Os subfatores, por sua vez, são relacionados nas linhas
secundárias. O diagrama de espinha de peixe pode ser ampliado e exposto na fábrica para
conscientizar o pessoal em serviço a respeito das causas e efitos de um problema. Dessa
forma os problemas relativos à qualidade passam a ser cuidadosamente observados
durante a produção.
Como exemplo temos a seguinte espinha de peixe cujo problema a ser resolvido ê
a superfície fraturada do metal fundido:

Temperatura Revestimento
da Fundição do Molde

temperatura
do metal - - -
~situação da volume índice de
derretido caçamba revestido---...: / mistura do
pó de carvão
o'dem pa'a \
a fundição ~ ~~od~g8~a Superfície

I
- ----''-.---------''--,---Fraturada
do Metal
volume da _ Fundido
escória
( seqüência do "~~~~~
atarrachamento
pré-aqu~cido
índice de --ou nao
mi_s~ura ~as___.-: ordem para
matenas-pnmas j
~emperatura a fundiçãoJ grau do
I da fornalha I - - esfriamento
Composição do Temperatura
Metal Derretido do Molde

Fonte: Schonberger, Richard: Técnicas Industriais Japonesas- pg 58

 37

C) FERRAMENTAS E TÉCNICAS UTILIZADAS:

Como o modelo de produção japonês envolve vários conceitos e técniqas

diferentes, cada um com caracteristicas.próprias,.este.capítulo vai apresentar todos os seus
ítens. Todos os ''tipos"são baseados nos princípios japoneses que já foram vistos
anteriormente, como, qualidade em primeiro lugar, atenção ao cliente, incentivo à
educação, etc. Agora, cada um vai ser melhor detalhado e, ao final, poderá se notar 9ue
todas estas diferentes formas,podom agir interligadas,

Programa :;s
O Programa 5S, juntamente com just in time, CCQ, Kanban, entre outros, busca
aumento de qualidade e produtividade nas empresas por meio da observação de regras
simples e de muita participação dos funcionários. Este movimento nasceu no Japão na
década de 60 e tem como determinação .owanizar .o local .de trabalho, mantendo-o
arrumado e limpo; manter as condições padronizadas, assim como a disciplina necessária
para a rea1ização de um bom trabalho.
O nome SS vem das iniciais de 5 palavras japonesas- seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke -que querem dizer organização, ar.d.e.m, Jiny>eza, higiene e disciplina. No quadro
na próxima folha há uma visão geral do SS.
Este programa deve .anteceder outros para facilitar .o ..d.ia;gnó.stico dos problemas.
Sem procedimentos operacionais bem-definidos é impossível dizer o que está certo e o
que está errado. Sua implantação toma-.se .impossív.el se a .alta gerência não assumir a
lideranção do processo: ela precisa motivar e dar o exemplo. Além disso, aconselha-se a
criação de uma comis,são que .coordenará todo o processo .e .que este apresente uma
abordagem gradualista, pois: as pessoas ficam, inevitavelmente, cansadas e sujas quando
limpam e organizam o }ocal.de trabalho; .a conscientização ocorre não .zw.enas por meio de
discursos e reuniões, mas também através de ações; é muito dificil envolver a todos ao
mesmo tempo.
O programa SS não pode ser confundido como wna faxina geral. É preciso manter
o ambiente limpo e aiTIJ.~Dado contimmmente. O .SJJcesso .inicial .só é mantido se as.pessoas
 38

Distinguir o necessário do • Estabelecer critérios para eliminar o • Eliminar o desnecessário.

desnecessáno e eliminar o
desnecessário.
desnecessário e obedecê-los.
• Kaisen (programa de melhorias continuas)
e padronização baseada nos aspectos
fundamentaiS.
Exemplos:
• limpar a parte externa;
• organizar o depósito.

Definir um arranJO simples que
permita obter apenas o que
você precisa, quando precisa.
• Ambiente de trabalho arrumado.
• Layout e arrumação eficientes
(inclumdo qualidade e segurança).
• Aumento da produtividade por meio da
eliminação do tempo gasto procurando
as coisas.
• Local de trabalho e equipamentos em
ordem.
• Eliminar o tempo gasto procurando as
coisas.
Exemplos:
• sistema PEPS de gerenciamento de
estoques (o pnme1ro que entra e o
primeiro que sa1);
• avisos facilmente legíveis.

Eliminar o fixo, a sujeira e os • Não SUJar. eliminação total do lixo e da • Limpeza mais eficiente.
materiais estranhos, tornando o sujeira. • Limpeza e inspeção de equipamentos e
(Õ
0 N local de trabalho mais limpo. • Descobrir os pequenos problemas, por ferramentas.
.~ ~
Cb
(/)
E
·-
L1mpeza como uma forma de me1o de inspeções de limpeza. Exemplos:
2- inspeção. • Compreender que limpeza é inspeção. • divulgação de campanhas de limpeza;
• Tratar das causas da sujeira. • limpar até os loca1s que não são
observados pela maioria das pessoas.

Manter as coisas organizadas. • Gerenciamento visual inovador, para • Gerenciamento visual inovador.
arrumadas e limpas, incluindo revelar as anormalidades. • Codificação por cores.
::::-
(/) CJ os aspectos pessoais e os • Mudar a percepção das pessoas Exemplos.
-Cb c:
CJ
..:.: ·- relac1onados à poluição. quanto à importância da higiene • placas de temperatura:
·Cb
- ·O'l
-
(1)2:,. pessoal. • marcos de mspeção.
• Propiciar instalações adequadas para a
higiene pessoal dos funcioná· os.

Fazer naturalmente a coisa • Participação total no desenvolvimento • SS em um minuto.

certa. de bons háb1tos e locais de trabalho
que s1gam as regras.
• Comunicação e feedback como rotinas
diánas
• As pessoas devem seguir as regras e
os procedimentos estabelecidos.
• Comun1caçáo e feedback.
• Responsabilidade individual
• Prática de bons hábitos.
Exemplos:
· horário para exercícios.
· uso de sapatos de segurança

Fonte: Revista de Administração, SP v.31, n.l, pg. 86, jan/mar 1996

 --·--- - - - -

39

se conscientizarem de que isso é benéfico para elas e .para a empresa e se mantiverem um

compromisso nesse sentiQo.

Kanban

O Kanban é apenas uma das técnicas utilizadas para se atingir a meta do just in
time (que será descrito a seguir) de controlar o sistema de produção. O Kanban é uma
técnica controlada por meio de cartões, que são presos aos lotes da peças. Quando um
lote se esgota no proçesso de produção, seu Kanban é devolvillo ao departamemo de
produção e o outro lote é enviado imediatamente. Existem basicamente dois tipos de
Kanban:
1. Kanban de produção, que autoriza um pequeno lote de peças de determinado
tipo, em um determinallo cemro de produção da fábrica. Este cartão contem, em geral,
o tipo de peça a ser fabricada, o tamanho do lote e o centro de produção.
2. Kanban de movimentação, que autoriza a movimentação do .material pela
fábrica, do local que desenvolve determinado componente para outro que consome tal
componente. Este cartão contem, = zera1, o tiPo de peça, o tamanho do lote de
movimentação, o centro de produção de origem e o centro de produção de destino.

Círculos de Controle de Qualidade

Círculos de Controle de Qualidade - ou simplesmente CCQ - são pequenos
grupos de funcionário~ voluntários que se ramem jlefÍodicamente para <malisar e propor
idéias no que tange a melhorias e modificações. Estes grupos são geralmente constituídos
de 6 a 10 funcionários formando uma equipe de trabalho. O grupo recebe _instruções
quanto ao desenvolvimento operacional do sistema e à utilização de recun1os
metodológicos para an;ilise de.problemas .e situações.
A motivação básica dos CCQ é a participação. Círculos de Controle de Qualidade
são a fusão de esforços a serviço da .c()llllmidade empresarial. Nestes encontros não há
relações de chefia ou de subordinação: todos estão aptos a falar.
O movimento de CCQ é comumente associado à busca pelas empr;:sas em
melhorar a qualidade. Qualidade esta que pode ser diretamente vinculada à redução do
 40

nível de peças refutadas por não >e <:ncontr.arem <lentw 4e um padrão pr<:definído. O
ganho final vai para o consumidor com melhores produtos. Para atingir sua meta que é a
obtenção da perfeição através do aprimoramento .continuo, são necessários alguns
elementos básicos: controle de processo, qualidade facilmente visível, disciplina da
qualidade, paralisação. da linha, rorr<:ção dos próprios """"' .insp<:ção 100%, lotes
pequenos, ordem e limpeza na fabrica, verificação diária dos equipamentos, etc.
Fora ganhos de qualidade e redução de custos, os CCQ são o principal meio para
se favorecer a comunicação dentro de uma empr~sa.

Just in time
A idéia em que repousa o JJT é simples: fabricar e entregar produtos apena& a
tempo de serem vendidos, submontá-los a .tempo de montá-los nos .pr.odutos .acabados,
fazer peças a tempo apenas de entrar nas submontagens. O ideal do JIT é colocar todos os
materiais em uso ativo~ .integrando o material .em .processamento, não deixando-os ociosos
ou acarretando despesas de manuntenção. Assim, o sistema pode ser visto não apenas
como um meio de controlar .estoques mas .também de controlar qualidade e refugos,
elevando o rendimento da produção, equilibrando melhor a linha de produção e
despertando a motivaçjo e o interesse dos trabalhadores. O motivo .pelo .qual os lotes
menores podem ser vistos como proporcionadores de maior qualidade e menor quantidade
de refugos baseia-se na simples .idéia .de .que, se o trabalhador iizer apenas um exemplar .de
detemúnada peça e o passar de imediato ao trabalhador seguinte, em pouco tempo se
ficará sabendo se a peça foi ou não aproveitada Dessa forma, prontamente serão
descobertas as paças defeituosas, sendo possível extirpar as causas no próprio ato. Evita-
se assim a produção de grandes lotes com peças defiú1osas
São vários os objetivos do sistema de produção JIT. São eles:
• redução do tempo de preparação;
• redução dos custos das ordens de compra, exercendo as empresas japonesas
grande pressão quanto _a .exigência de _qualidade .dos .produtos que compra - por jsso a
possibilidade da remessa de produtos poder sempre ir direto para a linha de produção;
 41

~ redução de sefu_gos .e alimento .de qualidade .a partir .do momento que o

trabalhador faz um exemplar eo passa diretamente ao trabalhador seguinte e em pouco
tempo se ficará .sabendp ..se a peça foi ~oveitada .ou se a_,presentav.a_aJ.gum-defeito~
~ maior conscientização dos empregados a partir do momento em que é este que
realiza o controle dos Pefeitos, .gue SJ,!gef.e idéias gue possam melhorar .a execução de
entregas e que visem reduzir o tempo necessário à produção do bem;
~ fonnação de __gru_po.s gue se ~õem .a discutir os problemas enfrentados no
trabal~o;

!. redução dos lotes de fabricação, favorecendo a regularização do ritmo de

traballio e balanceando-.as QJJantidades prod 117idas.na subnidade.de.ten!Jm;
~ produção puxada pelo mercado onde a demanda funciona como gatilho que
dispara oprocesso pro,dutivo;
!. racionalização de forma ampla das atividades realizadas na linha de montagem.
Um dos resultados obtidos com<> J!Ii..a redução 4o volume k ,produtos .em
processo, haja visto que este sistema só fabrica a quantidade necessária em determinado
momento. Há também, desaparecimento-da e~ecialin_ção.de-Car_gos e red'-'-ção ..dos níveis
hierárquicos no chão de fábrica. O controle de qualidade deixa de ser realizado no início e
no fim da produ_ção e_passa a .ser 1hlto d1mmte-to.do .o _processo, .ou s~~ _passa ..a.existir .o

controle total da qualidade. Alteram-se os controles sobre os empregados, tornando,.se

estes resj)onsáveis pelps pedidos-e-Pela eJqJed.ição----de p-od11to~ ,pela _prod1J,Ção .e .,pelo
próprio controle de qualida~e.

Na folha seguinte podemos visualisar o esboço do modelo japonês com todas as

técnicas em_presariais it;lter4gindo.entre si.
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>-o :~ • 1 ;f•t;rr: . ,. :;·.: Emprego Vitalício:
l1oi 1 '1•• ~. r._~ I
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00 ·Ji~\ 11-~p•/·1.:.~· : -~·: .._. : t! •. (Estabilidade) !. 'I ·· .w:.t•,
\0 ~~~ ·;:~ .':'=;-·!:"·'. :~:- .~!1o· : .:,···.\..... ,·..,.(:: ~,. ..; :j.;, ::.·, :,_'.
J} . ·l:i , ..!: "'.' .,, !"':} : ··-·.~~r:·.,., :· ·;;:::;,..;t-.·,·~~
.:' .,·;i·.-·1;·_·;:.·': .\'. /·t. :·4 :·,, ;_: !'.-··:·. \~.t. ~·-~~ ,. : :. ;~·.;·~·/
:1,;• t·k;-~·~.1....~> ·,' :.a; ·,_''.:-, : .~· .~. ; ! •.. t: ~;'.t ':,,·1·.~: ...,~ ,·;~~
·1' l''~~'· .,... ~ I' '.·· ..·~,,~.. , ... .. Horas-Extras .")~:·.' r~: ''~Itf(.,
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tl' I ,. ., ~ '

' ,,.. .. : Trabalhadores em Tempo ·;

....:•:.·.·~ -' : Parcial ,'';;·.. ' r ! f-· ;~:·..,_,;!:·:.·
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·;. , t·~·~··t...·,~..~.l.r;
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~:':T!~·tÀ.~~ " ~~~··· 1:,_.t,_~~ ~t ·~~~·.q.v· -~~: .1
1
1
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.-,', ··.~ : .. ~ .·-·: · ,) .....' ~-·~
~
N
 43

D) PONTOS FORTES:

O maior destaque que pode ser dado ao Controle de Qualidade Total refere-se à
importância que este pr<>eesso .dà à busca ..pela 40alidade Em ~ sociedade
extremamente competitiva como a atual, com a abertura de mercados aos produtos
externos, o diferencial pa-COirida--ao cons,,midor acaba -sendo-a cp 1 alidade -daquilo ..que é
produzido. Os clientes tornam-se peça fundamental não só para rejeitarem o que não for
de seu agrado como taJDhém..par.a opinar. Conseq1 Jentemente...a-.esta--busca-Pela tplalidade,
os empreendedores conseguem reduzir seus custos em função da diminuição do retrabalho
e dos desperdícios.
Outro ponto também importante de ser ressaltado é a melhoria na comunicação
interna da empresa. O~ CCQ _se respons.abilizam ..por esta atividade.--E,-foraisso,--Os CCQ
permitem que os funcionários passem a participar ativamente na empresa. Afinal, quem
melhor do que o própJio1Uncionário.gueJida-8lloras-_-POf--dia--COm os-~ui_pamentos-.para
sugerirem mudanças que vão favorecer redução de desperdício, de tempo de produção, de
insumos, etc. Tudo i~ também contrihldndo..,para red1Jção _4e_ CJJstos ...e a11mento .da
qualidaçle.
A busca por qualidade dentro de uma empresa é um processo que ocorre
gradualmente. Dessa maneira, não desenvolve restrigões--à ---SWL -implantação. --ÜmlG --há
intensa participação dos funcionários, considera-se que o programa começa de baixo e Qão
encontra nenhum tipo de restrição. Ao contrário-!' ao _participarem ativamente-da-empresa,
acabam por se sentirem mais responsáveis e com maior senso de utilidade. Também sa~m

ganhando no que diz respeito-às suas-atividades .que se-tomam menos rotineiras.

Com o programa de Qualidade Total toma-se mais fácil para a empresa reduzir
custos, buscar mais cli\)Dies, satislàzer o mer~. T-Udo isto baseado~m.um,processo de
melhoramentos ininterruptÇJS.
 44

E) PONTOS FRACOS:

É sabido que, para que ocorra implaotação adequada do programa de Qua/idqde

Total, torna-se necess>jrio a presença ne~uma .mão ne cllra altamente qualificada ou, pelo
menos, grande interesse da empresa em investir em seus funcionários. Este porém, foi um
quadro característico ~lo iinal do pós~ no ~Japão. Torna-se, assim, .diiicil para as
'
empresas brasileiras que adotem tal programa não podendo contar com trabalhadores que
tenham pelo menos o e,nsino-hásico.
O novo método de produção altera totalmente a vida do trabalhaor: ele passa a ler
o dobro ou até mesmo o trplo 1le funções 4ue anterionnente4J0rém, este trabalhador não
está preparado para este excesso de funções. Funções que são mais complexas e que
exigem maior respons~hiljdade -dos funcionários. Como --eonseguência, há não só .agudas
manifestações psicossomáticas com também aumento no número de acidentes de traba11J.o.
Fora do âmbito pessoal, toma-se .difícil exeCIItar_programas como .o ..de. controle -de
qualidade em fornecedores para que exista a possibilidade da matéria-prima entrar
diretamente, sem inspefio. naJinha_de produção.
 45

CAPÍTULO IV

CASOS REAIS DE REENGENHARIA

Muito foi dito a respeito .da Reimgenharia, .tanto nas p1tblicações especializadai em
administração como na imprensa diária. Mais ainda tem se falado do insucesso da
Reengenharia, da quantidade-de v-ezes .que ela deixou .de .obter os resultados esperados.
As empresas ao utilizarem os processos precisam conhecer melhor as possibilidades e os
riscos de realizar a Reengenharia. É necessário .saber que ao lado de casos de fracasso há
também muitos de suCfSso.
Este novo processo foi lançado ao público originalmente por Hammer e Champy
que buscavam estabeleyer um .divisor de -4guas na abordagem-aos .desafios-que ...as ...empresas
americanas enfrentavam. Até então havia sido feito muito esforço no sentido de consertar
os defeitos das empresas .par.a .dar-lhes .o desempenho esperado. Houve a época dos
projetos de automação de escritórios, depois, da racionalização adrnirústrativa e, por fi,rn,
das iniciativas de copiar ~· de .qualidade de japoneses. As empresas W!ltinuav&n
precisando de soluções objetivas, já que continuavam perdendo competitividade, saqde
empresarial e mercado. Foi nessa época que Hammer e Champy concluíram não ser
bastante consertar os problemas e as empresas: era necessário reinventar a maneira conto
elas operavam. Afinal, todas ..as .pr.emissas de funcionamento delas se baseavam nas idéias
que vieram desde Adam Smith até a primeira metade do século XX
Mais que isso, em muitos casos era indi~nsável redefinir o próprio ne_gócio, já
que a tendência é dedicar pouquíssima atenção a essa definição, deixando as coisas
correrem ou agindo em ftmção da moda. Inúmeras em.Presas acabaram _por descobrir que
as mudanças ocorridas nos últimos vinte anos nos mercados fornecedores de matérias-
primas e de mão-de-obra, na tecnolo_gia de fabricação e nas comunicações exigiam uma
profunda revisão do que elas estavam fazem,lo.
É por isso que a definição de Reengenharía é escrita por Hammer e Cha:mpy
como: "Reengenharia é o repensar fimdamental e o -r-edesenho radical dos prooesso.s de
 46

negócio da empresa _para obter ganhos substanciais nos indicadores modernos de

desempenho: custo, qualidade, serviços e resultados". E é por isso que é tão difícil coloçá-
la em prática de forma plena. Afillal, .~ outras .coisas, deve-se "star dispostos a
reinventar a empresa, a repensar as premissas em que o negócio se baseia há tantos anos e
a transformar a emJJre"i' emJI!go diferente !lo Ql.lll.ela tem sido, mais diretamente ligado .ao
que que se quer d~la.
As empresas que realizam projetos de Reengenharia vêm enfrentando dificulda4es
proporcionais ao porte da ..ettyJreitada· começam-COm .a .defini_ção mais ou menos.lJOânime
do que esperam ser no futuro (o que algumas pessoas chamam de visão}, passam pelo
esforço de redesenhar a empresa ..sem manter .os v.ício.s do _passado e incluem o ..desafio .de
colocar em prática as novidades projetadas. Muitas têm falhado em alguns desses pontos,
mas aquelas gue lev~ o prqjeto .à frente .com cuidado e .competência conse_guem
resultados memoráveis. A arte de reconstruir uma empresa pela Reengenharia deve se~ir

os seguintes passos:

Defma o cliente
Através de pesquisas de mercado identifique quem é o seu púhlico alva e
quais as necessidades dele. Isso poderá gerar mudanças nos atuais .produtos -OU
pesquisa de nov-as.

Analise a concorrhrcia
Identifique os atuais concorrentes e os futuros e veja como eles atendem ou
ptldefã<>atendel'<>meread<>.

Desenvolva uma visão clara do neg_ócio

Responda. Qual a razão de ser-da-empresa? O qoe ela ose--propõe a fa-zer e-para-

-?
 47

Descubra suas CJJmpetências

Defina quais as competências características que vão tomáwlo diferente da
concorrência.

Mapeie a cultura organizacional

Olhe para dentro dã. empr-esa -e clíeque se os valores vigentes são compatíveis
com .a visão do n.egóeio. Uma .empresa JwrocFática-, .per .exemplo, .dificilmente
terá competência com agilidade.

Trace a estratég1à
Defina come desenvoLver a competência. (item 4) de acoroo oom a visão. do.
negócio (item 3) e a cuhura (item 5). Indiq_ue quais os objetivos e de que forma
serão atingidos.

Selecione os processos
Esqueça a estrutura departamental e tente enxergar a empresa como um
conjunto de processos. Num supennercado, o processo de abastecimento, por
exemplo-, engloba- a aquisição .de produtos; o .reGebimeote, o- armazenamento e
a reposição nas. gôndolas. A.valie quais. processos são importantes para a
estratégia da empresa e devem ser alvo de reformulações.

Ouça o- cliente
Dependendo do ramo dá para envolver o cliente np processo de Reengenharia.
Ele pode detalhar suas necessidades que se traduzaem em metas de
desempenho.

Não reinvente a roda

Estude as prâtiCas adíninistratlvas mundiais que podem ser üteis a você.
Identifique a& lecne}ogi$ dispooíve~ fjiW pOOeFã<> melliorar o p.Focesso
produtivo usando a informática de forma inteligente.
 48

Desenhe o- JttJVO pr.ocessg

Com base nos itens 8 e 9 redesenhe os processos selecionados,_ isto é,_ detalhe
cada operação entendendo como cada processo se inter-relacionará .com os
demais. Do desenho; passe -a um -plano -de--ação que responda: o que fazer,
oonw- fazer, por que- :fazer, quando fazer,_ o que- custará e quem_ será o.
reposável.

Implemente, monitore-~ajuste--

Coloqua em prática tudo o que foi idealizado no plano de ação_ Lembre-se de

que as mudanças são f-eitas através de pessoas e é preciso uma dedicação

especial ao gerenciamento delas. Cnide para que todos saibam que as
mll<lanças sã<> impmtantes ~- impaom Arompanbe os resultados após a
implantação e as_ ajustes. com ações complementares para que a Reengenharia
tenha o resultado esper-ado.

Fonte: Exame, 29 de março de 1995

Muito dos fracassos associados ao processo de Reengenharia deve-se aos e11os

cometidos na sua implantação. Isto _,geralmente ocorre guando a empresa demanda ações
de reestruturação para a gestão de negócios, e a direção da empresa centra o processo de
Reengenharia (!penas para _gestão dos processos. Ou,. o gue é mais comum, a
Reengenharia se restringe ao nível operacional, através da simplificação de processos,
quando a empresa demanda inovações _para todos os _processos , em e~ecial os seus
processos empresariais bâsicps.
Além desses erros estratégicos, fruto de utilização inadequada do foco principal da
Reengenharia, outros erros são cometidos em sua implantação. Abaixo há uma lista dos
erros mais comuns encontrada em Neto, Francisco Paulo de Melo:
•Baixa ou nenhuma compreensão do assunto _pelos executivos da empresa.
Percebem a Reengenharia como uma técnica de enxugamento voltada para a redução
drástica pe...cusíD.s.
 49

•Inexistência de habilidades essenciais para implantar a Reengenharia _por parte

dos executivos e gerentes da empresa. Não detêm o conhecimento total do processo e
desconhecem suas principais técnicas de análise, redesenho e desenvolvimento de
proces~m.

•Total desconhecimento dos etos de ligação do processo de Reengenharia con;t o

processo de administração estraté_gica da empresa .. A alta direção utiliza a Reengenharia
como um simples processo de reestruturação totalmente desvinculado das estraté~as

empresariais e da visão de futuro da empresa.

•Indefinição de uma estratégia de implantação do processo de Keengenharia. A
Reengenharia do processo é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma
imediatista. O resultado é quase sempre a intenupção do processo devido às fof1:es
resistências que surgem contra a Reengenharia.
•Ênfase na análise dos processes existentes- em detrimento da- criação de novos
processos.
•Busca de resultados ambiciosos a curtíssimo prazo. Quando estes não ocorr~m,

culpa-se a Reengenharia pelo fracasso.

•Ênfase na infermatizaçãfr e automação- de- pr-ooess:os e não na sua gestão. A
empresa investe muito dinheiro na compra de egui_pamentos e sistemas, mas não capacita
seus gerentes para o novo processo de gestão.
•Não-envolvimento dos clientes e dos fornecedores no processo de reestruturação.
•Desprezo pela mudança da cultura vigente e àa criação de uma nova cultyra
voltada para a inovação.
•Falta de visão estratégica .. A Reengenharia não sabe para onde vai levar a
empresa porque esta não definiu o seu estado futuro.
•Inexistência de padrões de excelência e competitividade mensuráveis, o que
impede a correção dos rumos durante o _processo de Reengenharia e a avaliação dos seus
resultad,os.
Percebe-se então que a maior responsável pelo insucesso da Reengenharia está
associada à falta de conhecimento do novo _processo como um todo. A s~ir_, vão ser
 50

apresentados alguns casos de implantação do processo de Reengenharia que ajudarão a

desvincular o novo processo de uma simples idéia de downsiziflg.

CASO NÚMERO I: Locaset- Serviço de Locação de Aparelhos Ltda.

A Locaset é uma empresa no estado de SP gue alu_ga equipamentos _para hotéis e

residências, em especial apareThos de TV e video cassetes. Possui quase 1. ooo- ctientes e
gerencia aproximadamente 2. 000 contratos de locação com uma equipe que não che.ga a
20 pessoas.
A empresa decidiu reprojetar o seu processo básico de trabalho com o objetivo de
atingir outro patamar no atendimento de seus clientes. O seu funcionamento estava
baseado no gerenciamento de contratos de locação, tanto em termos da programação de
atividades como da cobrança de al~éis e do controle do _período de viQgência dos
contratos. Na viSão da diretoria, no entanto, a Locaset Oeveria funcionar sem a circulaÇjãO
de papéis. Para melhorar o atendimento ao cliente era fundamental minimizar o trabalho
manual. jâ que usar pastas de contrato para poder atender o cliente ao tetefone ~ra
inviável. O ritmo de trabalho era determinado _pela velocidade de deslocamento de pastas
que passavam de mão em mão até a oficina e depois retornavam.
O ideal seria que não apenas o pessoal de atendimento da Locaset tivesse as
informações sobre os ctientes, contratos, estoque disponível" e preços sempre à mão, mas
também que cada ação pudesse ser executada assim que fosse autorizada e não somente
quando um documento chegasse até o responsável peta ação. Todas as ativida4es
poderiam estar sob o controle de um sistema automático que supervisionasse os prazos de
execução e de validade dos contratos. Esse sistema ideal foi desenvolvido e o trabalho de
praticamente todas as pessoas da empresa_precisou ser alterado. Atualmente cada pessoa
trabalha numa estação interligada ao sistema centralizado executando seu trabalho nvm
ritmo que passou a depender exclusivamente do cum_primento da prçgramação de
instalações e retiradas de aparelhos junto a clientes.
 51

A modificação foi fundamental para que a Locaset não perdesse seus clientes que
se tornavam a cada momento mais exigentes. A eficiência é primordial e a nova forma de
trabalho vem buscar aprimorar este elemento.
A principal dificuldade da empresa foi a troca de ferramenta de trabalho. No início
as pessoas ficaram relutantes em usar o computador mas atualmente ninguém se vê capaz
de trabalhar de outra maneira. Caso a empresa não tivesse dado a devida atenção a este
importante elemento no processo de Reengenharia - as pessoas - talvez a implantação do
novo processo não tivesse dado resultados tão positivos.
Algo importante que precisa ser ressaltado é que muitas vezes o processo de
Reengenharia é interpretado simplesmente como redução de custos ou downsizing. O
caso da Locaset é um ótimo exemplo que aplicar a Reengenharia em uma empresa não
implica em, necessariamente, cortar pessoal.
Abaixo são apresentados os dois esquemas - novo e antigo - do trabalho da
Locaset. Por tais esquemas torna-se mais fácil visualisar a redução de papéis e atividades
dentro do negócio.

Novo esquema de trabalho - .-

"·· . .j .

_ __.._...- Ligação_v.iádesloca·men~o '?e d?cu'mento'

- .-,• <> • ..-, ·.:, - lr,_·::c.:::'":• -~rp" ~.) ·-~: • : ' • . " . :··-:-

• · · · ... Ligaçã~.v.ia.~~is~~~~ _i~f~_rmatizado

' ~ .. . ··· Sevk

RAE LIGHT-MAJO/JUNHO 1995

 52

CASO NÚMERO 2: Prever S.A.... Seguros e Previdência

A Prever S.A S~os e Previdência é o resultado de uma joint-venture dos

bancos Bamerindus e Unibanco tendo sido criada com a missão de desenvolver, comerciar
e administrar planos de _previdência _privada, individuais e empresariais. Os _planos de
previdência individuais são produtos de massa, razoavelmente padronizados, que usam a
rede dos bancos como canais de distribuição. Os planos empresariais, _por outro lado, são
derivados diretamente de políticas de recursos humanos de cada empresa cliente.
Em 1995 a Prever .detectou o amadurecimento a .médio _prazo do mercado de
previdência privada no Brasil, o que permitiu projetar um crescimento acelerado para a
empresa. Ao observar sua própria estrutura operacional, constatou que seus
procedimentos operacionais, fragmentados e burocráticos, não suportariam o crescimento
pretendido. Decidiu-se_, então~ promov-er aReen.genharia dos_procedimentos existentes.
Numa primeira etapa do projeto, a partir de uma visão estratégica, foram
identificados os _principais processos de ne_gócio da em_presa e avaliou-se o potencial de
cada um deles para a Reengenharia. Só os principais processos foram avaliados resultando
daí um plano de Reengenharia gue abordava um _processo de cada vez.
Uma vez que os processos seriam redesenhados isoladamente, garantir a sua vi$ão
integrada tomou-se uma questão central. Isso foi resolvido com o desenvolvimento do
novo modelo conceitual de dados da nova Prever, que contou com a participação de uma
equipe mista: pessoas de tecnolo_gia, da área de n~ócios e consultores. Conforme essa
equipe foi desenvolvendo o trabalho de Reengenharia, começou também a planejar as
aplicações que deveriam su_portar o novo processo. Al_guns _problemas tiveram gue ser
resolvidos e eles eram baseados no confronto que se estabelecia entre o velho e o noyo:
Seria possível a_proveitar al_go das aplicações desenvolvidas _para o _processo velho? Seria
possível aproveitar algo da velha tecnologia?
Analisando as aplicações _percebeu-se gue não se desfazer _por com_pleto do que era
velho evitaria uma pressão adicional sobre o processo de Reengenharia. Como exemplo
temos os processadores que podiam ser aproveitados. Na área de s~ros o cálculo de
reservas, o resgaste de planos e o pagamento de beneficios não mudam, qualquer que
 53

sejam os processos. Com isso, partes importantes e complexas das aplicações existentes
para o processo antigo foram aproveitadas.
Na opinião dos diretores, os _prQjetos de Reengenharia trazem desafios muito
grandes e Oiferentes. Por trâs da busca de outro patamar de desempenho, sem abandonar a
racionalidade e a experiência, está o desafio de administrar a ansiedade pela obtenção de
resultados e a disposição firme de enfrentar as resistê"ncias no periodo de mudanças na
empresa.

CASO NÚMERO 3: Estrela

A manufatura de brinquedos Estreta chegou a faturar cerca de 400 milhões de

dólares e a empregar mais de 7.000 funcionários ao final dos anos 90. Com a abertura do
mercado às importações e com a entrada de uma empresa concorrente, a Tec T?y,
começou o declínio da em_presa. Em 1992~ suas receitas caíram para 100 milhões de
dólares. Em três anos os prejuízos alcançaram 58" milhões de dólares.
Diante deste quadro, a alta direção da empresa decidiu implantar a Reengenharia.
A estratégia adotada pela empresa de consultoria contratada peta Estreta foi o
enxugamento. Entretanto, o alvo principal não foi aj)eDaS os empregados~ como tem sido
prática comum em projetos desta natureza.
Houve uma mudança radical no comando da empresa, com demissões e
remanejamento de diversos diretores e gerentes. Paralelamente a este processo de
enxugarnente foi desenvolvida uma nova estrattigia de ne_gócios _para a empresa com
ênfase na prospecção de novos negócios.
Identificados os principais _problemas da em_presa, a Reengenharia _prosse__guiu na
busca de soluções inovadoras. A primeira delas foi reforçar a linha de produtos eletrônicos
a partir da associação da Estrela com a Gradiente na formação da Playtronic _para a
fabricação dos videogarnes de marca Nintendo.
O grande sucesso de Reengenharia na Estrela explica-se pela condução eficiente e
eficaz do seu processo de administração estratégica. A empresa não se limitou a cortar
custos através de técnicas de enxu~ento. A reestruturação veio a reboque da
 54

formulação e implementação das novas estratégias de negócios da empresa. Foi na

prospecção de novos negócios e no redirecionamento estratégico que a Reengenharia foi
buscar as informações e os dados necessãrios a sua implementação.
Um outro aspecto interessante no caso Estrela é o foco do enxugamento ter sjdo
centrado primeiramente na alta direção. Quando o processo se estendeu para os demais
empregados, as resistências foram bem menores.
A Estrela fechou o exercício de 1993 com um lucro líquido de 3.3 milhões e um
faturamento de 200 mi1hões. O total de funcíonàrios é de 2.000. Quando inicio~ a
Reengenharia em 1992, tinha 4.000 funcionários. Este enxu.J!amento foi feito
propositadamente de forma imediata e traumãtica, reduzindo 5(?/o do pessoal em apenas 1
ano.
Exemplos como este contnOui para a estigmatização da Reengenharfa como
'
técnica de enxugamentode estruturas, redução de custos e responsável _por demissão em
massa. Na verdade a Reengenharia veio apenas para tomar mais competitivas as empre~as

que enfrentam os novos desafios da era das reinvenções.

CASO NÚMERO 4: Malharia Nossa Senhora da Conceiçfto

A Malharia Nossa Senhora de Conceição é dona da marca de meias LolY.pop com

faturamento de 41 milhões de dólares em 1994 e quase I. 000 funcionàrios.
Na malharia,. o diagnóstico de que era _preciso mudar aconteceu ainda em 1993. O
mercado de meias femininas vivia num momento ãeticaão: os fàbricantes aumentavaq:t a
produção para baixar os preços e travavam uma _guerra que levava a margem de lucro e a
qualidade cada vez mais ao chão. Foi decidido então adotar a Reengenharia.
Foram adotados dois caminhos: um buscava novos produtos e o outro buscava
modificações na fábrica. Assim, melas com novas composições de fios e novas embalag~ns
foram desenvolvidas. Na fábrica os funcionários eram levados a adotarem outra postura:
deveriam a partir daquele momento respeitar os interesses do consumidor e dar sugestões
que resultassem em melhorias, sempre que necessário ganhando em trocas bônus para
concorrerem a prêmips.
 55

Tal pmgrama de incentivo sinylles e deyrêmios modestos foi o suficiente para gue
os funcionários surgissem com 1.500 sugestões. Multas foram adotadas com programas de
qualidade e treinamento. O maguinário foi _renovado e a fábrica -adguiriu nDYD ~o.

Ganhou o que é fundamental em uma implantação do processo de Reengenharia: o

envolvimento de todos os funcionári~ de alto .a .baixo. O~erente de _pradJJÇão .deixou o
primeiro andar e passou a despachar direto do chão da tãbrica. PareCes de escritôrio for~

derrubadas favorecendo o fluxo de .informações. Os níveis hier.árguicos foram red11zidos

de nove para cinco e os funcionários improdutivos foram naturalmente expurgados. Ai~da

assim, o número de funcionários subiu de 800_para 1.000. Este _exem_plo de Reen_genharia

é o que melhor mostra que o novo processo não é sinônimo de reOução de pessoat. A
produção da fábrica cresceu de 42 milhões_para 45 milhões de_pares de meias em I 994.
O custo de impTantação do processo ãe lteengenharia foi àe 1 milhões de dólares.
O alto valor foi compensado _pelo incr.emeuto .nos lucros. Houve_pmho de ..Produtividade,
diminuição no índice de desperdício e das despesas fixas.
Partindo do princ!Pio de gue ReeJJ.genharia é rçpensar o..Pró_prio n~ócio e fazer o
que for preciso para ganhar competitividade que a Malharia Nossa Senhora da Conceição
criou meias de al_.godão de marca Azaléia .e também OJ.ym_pikus. T.ais produtos .eram
vendidos respectivamente nos pontos de vendas dos calçados Azaléia e em lojas de
materiais esportivos. Ass~ a ernpresa.fi.!giu das amarras .de uma distribuição .concentrada
em lojas de departamentos e de artigos íntimos femininos.
O resultado da im_p1ant&&ão .do_processo ..de.Reelf_genharia nesta .empresalbi muito
positivo. Mesmo havendo problemas com reformulações de cargos e de atividade~ a
direção da empresa soube dar o devido valor _aos funcionários ajudando-os no gue fosse
necessário.

CASO NÚMERO 5: 3M do Bra~il

A empresa 3M sempre se destacou pelo alto grau de criatividade e inovação de

seus produtos. Neste particular está sempre à frente de seus concorrentes. No Brasil são
 56

25.000 diferentes produtos e em todo mundo o valor mais do que dobra. O segredo deste
sucesso está nos altos investimentos em pesquisa e àesenvolvimento.
Durante a segunda metade dos anos 80, suas vendas aumentaram em 60%. De
1991 a 1993, o crescimento das vendas foi de apenas 2%. Pela primeira vez em ~ua

história, a empresa se defrontava com _problemas que ameaçavam a sua liderança no

mercado. A empresa já não estava apresentando novos produtos com a mesma rapidez, E
tal fato teve reflexos no seu volume de vendas e faturamento. Al_go _precisava ser feito
urgentemente. A alta direção da empresa decidiu imCiar um processo de Reengenharia.
Dois grandes objetivos foram definidos: redução drástica do tempo de
desenvolvimento e lançamento de novos produtos e introdução de novas tecnologias no
processo de desenvolvimento de _produtos. Tratava-se portanto de um caso típico de
aplicação da Reengenharia com o foco centrado unicamente em um único proce&so
empresarial básico: pesquis"" lançamento e desenvolvimento de novos produtos.
A Reengenharia para a 3M foi adotada como um processo de reestruturação da
mais alta prioridade. Do seu sucesso dependeria a 'reconquista da competitividade perdida
e, o que é mais importante, o resgate de uma de suas competências básicas: ~ua

capacidade de lançar novos _produtos coro r@idez.., qualidade, inovação tecnoló_gica e

preços competitivos.
De uma ênfase na pesquisa e desenvolvimento evoluiu-se para o enfoque integr&do
envolvendo os processos de pesquisa:, desenvolvimento e lançamento de novos produtos.
Outros atributos, além da velocidade do processo. foram definidos como medidas de
excelência a serem alcançadas pela Reengenharia: nível de inte_gração de processos, nível
de respostas às demandas qualitativas e quantitativas do mercado e rúvel de aplicação cj.os
conhecimentos científicos na criação de novos _produtos. Os _gráficos a se_guir apresentam
ambas as situaçõ~s:
 processo de P & D resuhados das pCStjuis.u
"o
j ••E
processo de desenvolvimento novos protôtipos e o
Q.
de no,·o• produtos novos produtc.a E

.,'"
o
proec~so de eomcrdalizaçio novos produto11
comerci~liz.ados "u

custos elevados
preços nie><ompetiLivOll

[_~
l
1----:=:; desenvolvimento

l~ ~·~"'";=
ciclo de tempo
menor

cu:;;tos menores
I "] preços mais
competitivos

Fonte: Francisco Paulo de Melo Neto, pg. 84 85

A situação anterior se caracterizava por um baixo grau de integração entre os

processos e uma maior ênfase no processo de pesquisa e desnvolvimento. E a situação
posterior que surgiu em decorrência da aplicação da Reengenharia integrou os três
processos numa única cadeia: pesquisa, desenvolvimento e comercialização.
Isto resultou em maior rapidez, menores custos, preços mais competitivos e
excelência no atendimento ao cliente. Em outubro de 1994 os lucros aumentaram 8%, as
receitas 1O% e as vendas 7%. O caso da 3M apresenta a Reengenharia como sendo capaz
de alavancar os negócios a curtíssimo prazo.
 58

ÇAPÍTULOV

CASOS REAIS DE CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

As técnicas de gestão de pessoal de inspiração japonesa começaram a ser

introduzidas entre as empresas brasileiras na década de 80, época em que algumas
empresas começaram a implementar técrúcas de participação dos empregados com o
objetivo de melhorar a comunicação. No final dos anos 80 e início dos anos 90, com a
abertura do mercado à crescente concorrência estrangeira, as empresas passaram a investir
seriamente em programas de qualidade e produtividade. As técnicas japonesas de gestão
passaram à ordem do dia nos debates, extrapolando os muros acadêmicos e introduzindo-
se no cotidiano das empresf!S.
Deu-se início, então, a um novo processo de produção buscando apnmorar
qualidade, zerar defeitos e reduzir ao máximo os desperdícios. O modelo japonês tomou-
se sinônimo de sistema de produção enxuta. As empresas que se utilizam dos méto~os

japoneses tentam eliminar o desperdício de todas as áreas de atividade através do princípio

do just in time, da automação de baixo custo, da produção sem defeitos ou do controle de
qualidade total. Para atingir esse resultado lançam mão de sistemas de sugestão e de
atividades em pequenos grupos comumente chamados de Círculo de Controle de
Qualidade ou simplesmente CCQ. Pelo mesmo motivo os operadores trabalham em
equipe compartilhando suas atividades de fonna flexível. A busca é sempre por melhorias
contínua nos produtos, processos e instalações de produção por meio de programas de
Kaizen, conduzidos pelos operadores em atividades de CCQ. Esses pequenos, mas
contínuos, aperfeiçoamentos têm mostrado maior impacto na produtividade do que
grandes esforços tecnológicos, como a robotização de processos produtivos.
Apesar da crescente implantação de métodos japoneses nas empresas brasileiras
várias técnicas são pouco usadas, como: promoção baseada na senioridade, emprego
vitalício, sistema de bônus, etc. Tais técnicas, bastante citadas como constituindo a
espinha dorsal do sistema de gestão de pessoal tiveram razão de ser no conte)\to
 59

econômico e .culturalpró.._nrias_ao---4Pão_no _.neriodo--do _:PÓS~ ficando ..sem sentido

quando aplicadas em outros países.
Antes de se realizar quaisquer modificações através da implantação de mode~os

japoneses de produção e _gestão _enylfesarial .é fimdamental 1!J)liCar o Prqgrama dos 5S.

Este programa é, basicamente, a determinação de organizar o local de trabalho, mantenclo-
o limpo e arrumado com as condições _padronizadas e com disciplina necessária para a
realização de um bom trabalho. Sem a realização desse trabalho antes de se implantar just
in time, CC..Q, Zero deJects, etc." torna-_se_impossível ~o.sticar os _problemas.
É em função desta diversidade de especialidades do modelo de produção japonês
(just in time, CC.Q, Zero D'!fects, Prqgrama 5S, etc) gue, ao a.Presentar exemplos de
casos reais de implantação do processo de Qualidade Total neste capítulo, tent<vei
abranger toda esta variedade _possíveL

CASO NÚMERO 1: Cia. Cervejaria Brahma

O exempto àa Brahrna descreve o processo ãe implantação ão Gerenciamento

pelas Diretrizes. São apresentados os passos swcldos na etn_JJresa desde a capacitação do
COIJlO diretivo, definição da VISÃO 2000, identificação dos fatores críticos de sucesfl<l,
levantamento da situação atual e definição de metas, elaboração do plano de ação de
longo prazo, desdobramento para o plano de ação 94 até as unidades gerenciais básic~s,

concluindo com a apresenta__ção do sistema infonnatizado de acompanhamento do

Gerenciamento pelas Diretriz~s.
A aplicação desta metodologia pennite, pela primeira vez, que os esforços de todo
o corpo Diretivo, Gerencial e de Chefias tenha o mesmo foco, com a clara proporção da
contribuição da cada fábrica/área comercial ao sucesso do negócio.
São bem poucas as estruturas de empresas brasileiras voltadas para a busca de
valores a serem agregados aos produtos e serviços oferecidos aos clientes atuais e futun~s.
Tradicionalmente, a preocupação concentra-se na demonstração de sucessos e resultados
do passado, com fraco dispêndio de energia para a identificação dos fatores críticos de
sucesso, que constituirão o diferencial de coll_!Petitividade do futuro. A empresa estava
 60

carente de um método que proporcionasse um roteiro de como alcançar status de primeiro

mundo, antes da virada do século.
Primeiramente foi estipulado o _grupo de trabalho hierarquizado da seguinte
maneira:
l.diretor geral
2.diretor superintendente
3.diretorias corporativas I diretorias r®onais
4.gerentes corporativos I de fábrica I comercüp.s
Posteriormente foi definido o Plano Geral denominado VISÃO 2000: A empresa
buscaria ser até o ano 2000 a melhor e maior empresa de bebidas do Brasil, estando entre
as cinco melhores do mundo, tendo aqui as duas principais marcas de cerveja e sendo um
temível vice-líder de refrigerantes. Tal oQjetivo seria alcançado treinando e mantendo
pessoas excelentes e antecipando os desejos do consumidor, fabricando e entregando
produtos com qualidade total e ao menor custo possível. Determinou-se assim as
Diretrizes de cada fator critico de sucesso que são estas: reduzir continuamente as
reclamações dos consumidores, aumentar a produtividade industrial, acompanhar a
melhoria dos processos industriais, lançar novos produtos de sucesso no mercado,
implementar um plano estraté_gico para refreigerantes com vistas ao crescimento do
market share, elaborar um plano de redução dos custos de distribuição, aumentar a
participação da Skol no mercado, implementar políticas de Recursos Humanos visando
alto desempenho dos empregados através de educação e redução de absenteísmo, otirlli+ar
a estrutura das áreas comerciais.
Para dar prosseguimento ao trabalho, novamente foram convocados todos os
diretores para que elaborassem o plano de ação de lon_go prazo em dois dias. Para isso, os
diretores foram distribuídos em 3 grupos de trabalho. Cada problema foi estudado pelos
grupos de trabalho através da técnica de Brainstorm~ aplicando-se a ele a ferramenta do
diagrama de causa e efeito. Cada causa de um problema foi então estudada para o
estabelecimento de ações que seriam necessárias para sua neutralização sendo que a cada
uma seria atribuído um peso de classificação. Este método permitiu que se identificasse as
diretrizes mais destacadas. Dentro da própria empresa foi desenvolvido, pela área de
 61

sistemas de informações, um sistema informatizado para favorecer o gerenciamento de

todas a direti:ll's.
Podemos destacar os princípais beneficios desta metodologia:
• aumento do nível de informação para a tomada de decisão
• todos os líderes da empresa empreendendo esforços numa única direç~o
• divulgação da VISÃO 2000 e respectivas metas por todos os funcionários da empr~sa
através de palestras e debates
• acompanhamento global do nível de organização de cada unidade de negóçio
Entre as principais dificuldades temos:
• resistência de alguns líderes
• divergências na orientação para a aplicação de metodologia por parte do grupo de
coordenadores
• falhas no estabelecimento de metas que não estavam na área de responsabilidade do
líder
• dificuldades para reunir toda a alta administração para os treionamentos e prática do
método
Após fase inicial do processo, as projeções indicavam que 70% das metas do plapo
de Diretrizes seriam atingidas. Para o ano se_guinte~ de 1995, o grupo de Qualidade Total
já estava se preparando para determinar as novas Diretrizes. Eles consideravam, porém,
que só poderiam se considerar gerenciando pelas diretrizes guando fosse possível integrar
a rotina de trabalho do dia a dia com ações de melhorias perseguidas por todos na
organiza~o.

CASO NÚMERO 2: Andrade Gutierrez

O caso a ser descrito é o processo de implantação do Programa SS. Acredita-se

que o Programa SS é a base da Qualidade Total dentro de uma empresa. Sem a sua
implementação o programa de qualidade seria muito dificil, para não dizer dificil de
evoluir. Através do SS, a união das pessoas e a participação de todos, pressupostos de um
Programa de Qualidade Total, tomam-se objetivos relativamente fáceis de se conseguir.
 62

O Programa 5S começou em fevereiro de 1993 inicialmente numa unidade piloto

para depois ser levado para todos os estados do território brasileiro onde a Andrade
Gutierrez tivesse obras e escritórios. Muitos pontos positivos podem ser destacados da
implantação do 5S, principalmente aqueles relacionados aos aspectos sociais, como, por
exemplo: grande aceitação por parte dos funcionários do Programa 5S, forte
comprometimento com relação à redução do desperdício, espírito de união, elevação
moral dos funcionários, redução do índice de acidentes, etc.
A primeira fase de implantação do programa, já de posse do material didático, foi a
realização de palestras nos seguintes assuntos:
l.Filme: O País do Desperdício
2.Palestra: Sobrevivência e Produtividade
3. Senso de Utilizaçjio
4.Senso de Ordenação
5. Senso de Limpeza
6.Senso de Asseio e Autodisciplina
As palestras tinham duração de 50 minutos para turmas de 20 funcionários e cada
tema foi tratado uma vez por semana de forma que todos os funcionários tinham contato
com o mesmo tema. A base das palestras eram desenhos que mostravam as formas certas
e erradas de agir e de se comportar dentro da empresa e de casa. Os desenhos eram
usados em função da pouca escolaridade dos funcionários das obras. Após cada palestra
era aplicado um teste para verificar a assimilação dos funcionários. O teste também era
realizado através de desenhos para possibilitar a participação daqueles com baixo grau de
escolaridade.
Terminada a fase de treinamento iniciou-se o Shake Down nos setores com o
objetivo de praticar o 5S. Nesta fase ocorreu unificação dos refeitórios (anteriormente
existiam 3 refeitórios divididos em níveis hierárquicos), utilização de uniformes por todos
os funcionários e reconstrução dos sanitários.
Mesmo sendo a rotatividade de mão de obra caracteristica de obras de construção
a diretoria da Andrade Gutierrez realizou-se tanto com a grandeza de seu papel não só ao
favorecer o crescimento humano das pessoas como também o crescimento e
 63

melhoramento das comunidades _gue a se .et:Qpenhou ainda mais em seu __pr-Qjeto. Foi
sugerido então montar um treinamento de reciclagem a ser aplicado pelos chefes de obra
de fonna a enfatizar para as_j).essoas as vanta_gens _gue elas obteriam com a @lic.a&ão do
5S: economia de tempo e de esforço, facilidade e simplicidade. A base do treinamento foi
também desenhos ilustrativos.
Para continuidade do programa é fundamental a realização de Auditorias e de
Encontros Internos. Emjulho de .1994 _fui realizado llDl Encontro Interno com ênfase nas
melhorias obtidas com o 5S. Nesta oportunidade os funcionários apresentaram trabalhos
desenvolvidos nas obras e ..gue foram avaliadas _jlOf ..uma _comissão j1!!gadora. Houve
distribuição de prêmios para as 3 primeiras colocações. A empresa acredita que tal evento,
aliado às Auditorias são fatores de manutenção do 5S.

Como já foi mostrado no início deste texto, vários foram os resultados positivos
no âmbito social. Porém não 11eJlode .deixar k destacar alglms resultados ®tidos, mesmo
sendo o· Programa 5S voltado para os funcionários:
1. Forte conscientiza_ção corn_rela_ção_ a desperdício
2. Redução dos estoques de almoxarifado
3. Redução das áreas de instalação .dos-canteiros de obras
4. Melhoria de produtividade
5. Contribuição _para melhoria da ~em da~r.esa
6. Elevação do moral do pessoal
7. Melhoria de comunicação através de uma maior intw-'!&ão entre as __pessoas
8. Redução dos índices de acidentes
Todos estes beneficios foram descritos a partir da aplicação do 5S dentro da
empresa. Tal _pro_grama poderia trazer ainda maiores beneficios se realizado também
dentro de casa. Toda a sociedade iria ser beneficiada com aumento de qualidade na vida
do cidadão.
 64

CASO NÚMERO 1: Heríng

A Hering Têxtil S.A., integrante da holding Companhia Hering, é urna organizaç~o

de grande porte, reconhecida internacionalmente neste setor.

Sua estrutura antes da adoção do JIT era composta por sete rúveis: presidência,
divisão, área, departamento, seção, setor e _gru_po. Atualmente é constituída por apenas
cinco grupos: desapareceu a divisão e o grupo. Há ainda o objetivo de reduzir ainda m~s

os túveis de chefia, tomando a estrutura mais compacta e com canais de comunicação mais
claros e mais diretos. Foram dois os motivos que levaram a Hering a reorganizar o &eu
processo: a abertura do mercado brasileiro e ineficiência ty)resentada em alguns setores da
área fabril.
As mudanças mats importantes que ocorreram na Hering foi: eliminar os
controladores de qualidade e inspetores, controlar visualmente metas e resultados, adotar
parceria com fornecedores dividindo com estes a responsabilidade pela qualidade. Em
geral, o controle de qualidade era realizado de acordo com os padrões tradicionais do
sistema de produção jordista. Em quase todas as áres, era constante a presença Po
inspetor de qualidade cuja função era conferir ao final do processo se os resultados
obtidos tinham sido iguais ao pretendidos. Assim, a inspeção destacava-se como o
principal controle de qualidade ao final do processo dos produtos acabados e semi-
acabadÇ>s.
Dentro desta perspectiva, o departamento de garantia de qualidade e nonnatização
era responsável pela manutenção da gualidade dos produtos em processo e dos produtos
finais, além de fornecer os parâmetros de qualidade operacionalizando pelo nível de
qualidade aceitável, que define limites mínimo e máximo para a qualidade de um produto
ou um processo. Com a implantação do JIT, o controle de qualidade passou a ser feito
com algumas modificações adotadas incrementalmente~ buscando maneiras de realizar o
controle de fonna mais eficiente e com inspeção mais ampla.
Dentre os controles de qualidade adotados devido às inovações inseridas na
organização, o que teve maior impacto foi o autocontrole da qualidade, que ocorre
durante todo o processo de fabricação~ nas diversas áreas da organização. Esse tipo de
 65

controle é realizado pelo próprio operador que, ao detectar um problema, tem autonomia
tanto para devolver a peça ou o lote ao processo anterior, para o retrabalho necessáJio,
como para a refugar, quando não há mais o que fazer. O autocontrole é, assim, a forma de
controle que exige maior envolvimento e responsabilidade do empregado com o traball10
que está realizando. Dessa forma a inspeção sofreu várias modificações e hoje está
associada à auditoria de qualidade, não existindo mais os inspetores de qualidade.
Analisando-se o controle do processo em um ambiente JIT percebe-se, claramente,
as diferenças qualitativas e quantitativas em relação ao controle praticado anteriormente
na empresa. Qualitativamente, o controle tomou-se imperceptível àqueles inseridos no
contexto fabril. Quantitativamente, ocorreu redução das formas de controle utilizadas no
processo produtivo. Em tennos de aproveitamento do tempo durante cada turno de
trabalho, 85% dos integrantes concordaram totalmente que o JIT provocou maior
aproveitamento de tempo, tendo isso ocorrido em função da polivalência dos empregados.
Tem-se, também, que a implantação do JIT intensificou o controle sobre o
processo, através do controle do ritmo do processo de fabricação e do volume de
produtos semifaturados. Com relação ao ritmo, os resultados são bastante claros ao
demostrarem a intensificação do controle. Já no referendo ao volume, a intensidade do
controle ficou condicionada à utilização do kanban, ou seja, com a adoção do kanban
tomou-se mais clara e mais precisa a informação sobre quanto está sendo produzido de
determinado material e em que lugar se encontra o respectivo lote.
No âmbito social, apesar da intensificação do trabalho e da maior responsabilidade
dos trabalhadores, com maior cansaço no final da jornada, todos demonstravam maior
entusiasmo em função da natureza grupal do trabalho. Este fato justifica-se, por um lado,
pela possibilidade de maior envolvimento no processo, como consequente aumento da
responsabilidade e a criação de um espaço de decisão sobre o seu próprio trabalho e, por
outro, pelo maior retorno financeiro proporcionado pela vinculação do pagamento aos
níveis de produtividade. Pode-se dizer que se formou uma consciência de grupo em
termos de trabalho que tem levado as pessoas envolvidas a se perceberem como parte de
uma cadeia e a reconhecerem não bastar ao empregado atingir bom desempenho
individualmente se o restante de seu grupo não alcançar o mesmo patamar. A formação
 66

dessa consciência de _gfi,!PO incen:tiYou -OS_ eCQP~ados o exercício .da .colabor.ação.

Anteriormente, por não haver esta consciência de grupo, havia constante necessidade de
controle do funcionamento_da .omaniza&ã.o.
Todas estas considerações permitem concluir que em organizações do tipo fordista
o controle se '!J'fesenta de maneira oQjetiva e concreta, através de instrumentos formais de
verificação do desenvolvimento do processo de trabalho. No entanto, a partir do momento
em que a organização _passa a assumir nova confjgur(l.Ção _para sua estrutur~ .como
ocorreu na Hering, o controle realizado de forma objetiva toma-se inadequado ao novo
modelo organizacional. Desta maneir~ as inova_ções em nível tecnol§.gico lev.am .a um
rearranjo no sistema de controle organizacional, que deixa de utilizar instrumentos fo~s

e passa a adotar uma__pos!ção de transfer.êncU!.Par.a os níveis de QPera_ção.

Percebeu-se na Hering que esta mudança foi bem aceita no chão de fábrica, ma~ à
medida gue se elevava na hierarg~ for.am .encontrados focos de resistência~ muitas vezes
apresentados de maneira sutil. Não há criticas abertas à adoção de inovações, quer sejam
organizacionais_, guer s~am tecnolqgicas. Há.~~ descollli'rometimento .com as mesmas.
Tal postura pode ocorrer apenas da não-concordância com o tipo de inovação adotada, do
sentimento de ameaça em re~ão ao ~..J30_, .da_perda .de _poder. Estes .são os _princiPais
motivos que têm levado os níveis de chefia a não contribuírem abertamente com o
processo de mudança.
Uma organização que adota o JIT se direciona em primeiro lugar para o cliente,
seja ele interno ou externo _(para este a_princjpal ffiQgência é a _gualidade). Para o alcance
desta qualidade, as empresas têm investido em inovações tecnológicas. Desta fonna o JIT
surge como uma das re~ostas _para conciliar o binômio gualidade:Produtividade~

possibilitando que as empresas consigam alcançar elevados índices de produtividade cQm

qualidade também elevada. Entretanto_, _para gue esse resultado s~a sem_pre obtido, é
necessário o envolvimento dos trabalhadores no processo produtivo, mas de maneira
diferenciada daquela que ocorre no sistema tgylorista..:fordista. Há a necessidade do
comprometimento do empregado com a qualidade, pois são eles que executam as tarefas.
Dessa maneira a busca _pela _gualidade é uma swera_ção constante dos limites
existentes, ou seja, mesmo que um produto ou um processo seja realizado com qualidade,
 67

ele pode ainda ser melhorado. Para tanto, a 013anização deverá estar preparada para um
contexto de mudança e inovação constant~s.

CASO NÚMERO 4: Grupo Gerdau

A Aços Piratini é uma unidade de negócios do Grupo Gerdau no ramo de aços

especiais e que foi privatizada em fevereiro de 1992. Em maio do mesmo ano a empresa
iniciou a implantação da Teoria de Qualidade Total ou simplesmente TQC.
Este trabalho apresenta a experiência da Aços Piratini S.A. na prática do
Gerenciamento pelas Diretrizes, mostrando a importância desta ferramenta para promover
as melhorias na empre_sa e contribuir para se atingir a sua VISÃO. A partir dessas
Diretrizes, as áreas definem suas próprias diretrizes, seus itens de controle e suas metas,
resultando nos chamados Planos de Ação. O Plano de Ação é um grande sistema 9ue
move a empresa a cada ano em direção à sua VISÃO. Para se realizar tal atividade usa,se
o meio do PDCA.
Na fase de Planejamento elabora-se o Plano de lmptantação do TQC, de mod9 a
orientar o programa para as Diretrizes da Empresa. O Plan~amento dentro de um ciclo de
PDCA vai sempre ser montado baseando-se em um quadro onOe se terá QUEM,
QUANDO, ONDE, COMO e POR QUE fazer. Estas cinco per.guntas sempre devem estar
claras quando se tratar de qualquer atividade para quatquer pessoa ligada ao grupo de
trabalho.
Na fase de Execução tem-se um programa de forte capacitação das pessoas p~a

dar suporte às ações e execução do Plano. Durante esta etapa existe Quatro momentos
importantes:
•desdobramento de Diretrizes
•capacitação para elaboração do plano
•elaboração do Plano
•apresentação dos resultados para o Conselho do Grupo
No final de 1993 foram 4 as Diretrizes definidas pelo Conselho do Grupo Gerdau
escolhidas para o ano seguinte: garantia de qualidade dos produtos, confiabilidade Qos
 68

prazos de entrega, redução -de custos e desenvolvimento e crescimento de pessoas. Para

isso toma-se necessário definir os meios: padronização de processos, implantação de
programas participativos, capacitação das pessoas e aumento da produtividade.
Posterionnente cada área definiu suas -diretrizes-, seus itens de controle e suas metas. É
importante mencionar que cada área priorizou as diretrizes de acordo com seu poder de
contnOuição e recursos de execução. Tat etapa de desdobramento das Diretrizes irá
compor o documento para execução do Plano de Ação.
No caso da empresa Aços Plratini S.A cada Diretriz do Conselho do GnqJo
Gerdau foi desdobrada em 60 diretrizes espalhadas em cada área e, posterionnente, isto
resultou em 30tr obJetivos e soo- ações de metlloqas.
Como exemplo de tal desdobramento temos:
•redução de custos: uma das 4 Diretrizes
•redução de custos operacionais: uma das 60 diretrizes
•redução de consumo de óleo nos fomos: um dos 300 objetivos
No momento de elaboração do Plano é importante definir dois fatores
fundamentais para o sucesso deste: o tempo disponível para elaboração e o tempo que
cada pessoa se dedicará à execução das ações do Plano ao longo do ano.
Na fase de Verificação são feitas reuniões constantes que podem até levar a
alguma revisaõ de Diretrizes mas nunca haverá mudança de metas. A orientação nessas
reuniões é fornecer um feedback a todos que trabalharam no Plano e comunicar a todos os
funcionários as Diretrizes da empresa, metas e objetivos de área, principais ações,
etc.Além disso, é uma oportunidade para reforçar conceitos de TQC e debater CO!l1 o
pessoal a forma de se enfrentar os obstáculos para o bom desenvolvimento do Plano.
E, finalmente, a fase final de revisão.
O uso da ferramenta Gerenciamento pelas Diretrizes teve um resultado muito
positivo dentro da empresa já que esta estava carente de um método que a impulsionasse
para realizar melhorias em suas áreas. Através de um planejamento criterioso, onde foram
definidos os objetivos e os meios para alcançar as Diretrizes da empresa, passou-se a
trabalhar ao longo do ano na execução dos planos. Durante este período, através de
reuniões envolvendo diferentes níveis de hierarquia na empresa, realizou-se uma
 69

verificação mensal do atiggimento das ~j)~adas. Ao lo!)go do llllO os resultados

são controlados e, ao final, gira-se o PDCA para mais um Plano. Assim, o TQC deixou de
ser encarado como um _prQgr.ama .ou método -e _.passou .a fazer _parte -da maneira de
trabalhar das pessoas.

CASO NÚMERO 5: Cenibra-Celulnsi!. Nipa-Brasileira s.A

A Celulose Nipo-Brasileira S.A foi criada em 1973 e tinha como produção

naquela época 255.000t/ano. Com um investimento de 800 milhões de dólares a empresa
planeja alcançar em 1997 uma produção de 700.000t/ano. Para dar sustentação ao
programa de modernização da empresa foi criado em 1991 a Coordena&ão Ger.al de
Qualidade com o objetivo de coordenar todas as atividades relacionadas à Gestão de
Qualidade Total na empresa.
O Programa 5S foi lançado em dezembro de 1992 com o objetivo principal de
preparar as _pessoas e o ambienteJlara a .iny>lanta_ção da Qualidade TotaL .Para esta decisão
considerou-se o aspecto educativo e motivador do 5S, uma vez que os conceitos são de
fácil com_preensão.., universais e-de_prática.r.elativ.amente fãcil.
O significado de 5S vem da origem japonesa do processo:
I. SEIRI: SENSO DE UTILIZAÇ~O
2.SEITON: SENSO DE ORDENAÇÃO
3.SEISOU:SENSO DE LIMPEiiA
4.SEIKETSU: SENSO DE PADRONIZAÇÃO
5.SIDTSUKE: SENSO DE AUTODISCIPLJNA
O conceito destas palavras foram passadas aos funcionários através de desenho~.

O Pro_grama 5S foi dividido em 4 etru>as: sensibiliza_ção_, implantasão_, avaliação e

perpetuaçãq.

Sensibilização:
Esta etapa teve como objetivo principal informar a todos os colaboradore~ e
prestadores de serviços sobre o Prqgrama 5S e motivá-los _para sua _prática diária. Para
 70

isso foram distribuídas cartilhas sobre o ,prqgram~ foram utilizados cartazes e out-doors,
gerentes e supervisores realizaram uma apresentação do programa aos funcionários e, por
fim, fizeram um treinamento para iniciar o 5S na _prática.

Implantaçiio
As ações básicas desenvolvidas nesta etapa foram: criação da Comissão 5S com
representantes de todas as áreas, dia..,gnóstico das áreas e re.gistro das condições atuais,
lançamento do Programa 5S, realização da Semana da Limpeza Inicial que mobilizou toda
a empresa, implantação do Projeto de Coleta Seletiva de Lixo e elaboração do Projeto
PaisagístifO.

Avaliação
Primeiramente são definidos os postos de trabalhos cuja equipe irá se reunir p$ra
definir como deverá ser o ambiente de trabalho. Muitas ne_gociações ocorrem entre os
colegas de trabalho sobre o padrão ideal de ambiente. Estas negociações promovem a
integração da equipe e maior comprometimento. A manutenção do ambiente ideal se dá
através de verificações que podem ser diárias, semanais ou de qualquer outra fonna qu~ o
grupo achar que é melhor. Tal manutenção é baseada em um quadro onde se tem
determinado O QUE QUEREMOS e COMO MANTER Desta forma é feita avaliação do
SS. Caso não seja verificada nenhuma evolução ou se houver algum indicador gue est~a

indicando retrocesso busca-se avaliar sua causa através de outras ferramentas da

Qualidade.
Posterionnente há divulgação dos resultados através de relatórios, matérias
internas e seminários semestrais.

Perpetuaç(ío
É sabido que os programas japoneses não buscam resultados da noite para o çlia.
Estes programas conduzem a uma forte mudança cultural que, para se perpetuar precisa
 71

de um reforço permanete de campanhas, palestras, divulgações de melhorias e

experiências de outras empresas.

Os melhores resultados sentidos pela empresa foram: o estímulo à critividade com

sugestões à empresa que favorecem a redução de custos e aumenta a produtividade e
maior aproveitamento de materiais e recursÇ)S.
 72

CAPÍTULO VI

CONCLUSÕES FINAIS

Ambos os processos apresentam características afins: buscam qualidade em seus

produtos, redução de custos e satisfação dos clientes. Alteram toda a estrutura
organizacional da empresa e modificam o comportamento dos funcionários. Os
funcionários são importantes: no CQT e na Reengenharia há a necessidade de mão de
obra especializada, com conhecimentos técnicos e capacidade de criação e liderança.
O risco na Reengenharia é alto: a mudança é radical, planejada e ocorre de fonna
drástica. É totalmente abrangente e completamente revolucionária. No caso do CQT o
risco é baixo: a mudança é gradual, lenta e contínua, ocorrendo de fonna incrementai e
evolutiva. A principal diferença entre os dois métodos encontra-se justamente neste
aspecto: o caráter da mudança. Os ganhos com o CQT são moderados e de longo prazo.
No caso da Reengenharia, os ganhos costumam situar-se em valores múltiplos, como 10
ou 20 vezes.
O objetivo deste trabalho foi mostrar a Reengenharia como résponsável por
mudanças rápidas e radicais que, assim, poderia levar empresas a alcançarem o bom
desempenho dos grandes concorrentes japoneses e dos demais que se utilizaram de
mudanças continuas ao longo do tempo. Tal suposição, como é sabido, vem da diferença
existente entre as produções japonesa e americana marcadas desde o início desta década.
Diferenças estas relacionadas à produtividade e qualidade.
A técnica de Reengenharia foi mostrada como um meio revolucionário de se
organizar a empresa. Para isso, tal processo foi descrito e mostrado nos capítulos como
um "refazer"da empresa. Não bastaria modificar algumas atividades: tomava.. se
fundamental a moldagem dos processos de uma nova maneira.
A Reengenharia encontrou uma grande dificuldade causada pelo grande corte de
pessoal que era característico no seuprocesso de implantação. Assim, passou a ser vista
como um processo que sempre reduzia o número de trabalhadores. A implantação da
 73

Reengenharia deparava-se com a oposição e o não-comprometimento dos empregados

que levou a vários casos de insucesso. Este tipo de problema ocorreu porque, ao modifiçar
os processos, a empresa passou a exigir funcionários melhor qualificados e, mesmo
mantendo os funcionários , estes não se identificaram com as novas atividades dentro da
empresa que exigiam maior responsabilidade, iniciativa e dinâmica.
Por isso foi enfatizado na apresentação deste trabalho que a Reengenharia não ~ra

um modelo de gestão administrativa pois não apresentava embasamento teórico. A

Reengenharia é simplesmente uma nova técnica que usa, além da redução de pessoal,
algumas outras ferramentas para reduzir custos e aumentar produtividade e qualidade.
Muitos dos casos em que a implantação da Reengenharia foi um fracasso ocorreu porque
não existia uma Teoria da Psicologia, como existe no programa de Qualidade Total, para
ajudar os funcionários a transporem a fase de adequação à nova necessidade da empresa.
Este fato é apresentado pelo próprio autor que difundiu a Reengenharia. Em seu livro
"Além da Reengenharia" ele reconhece que subestimou o impacto das mudanças radicais
no ambiente de trabalho e as consequências destas modificações.
No Programa de Qualidade Total há também a busca pela qualidade. Neste caso,
é o cliente quem dá as normas. Produto sem qualidade não tem posição no mercado.
Outros elementos irão diferenciar o produto como preço, prazo de entrega, etc. Porém,
sem qualidade, o produto nem entra nesta competição.
O Controle de Qualidade Total busca um aprimoramento contínuo. Sua
característica básica vem da mudança na cultura or.,ganizacional. Maior participação dos
empregados em discussões na fábrica é um exemplo disto. Pelo fato de estar baseada ~m
uma mão de obra de alta qualificação e que esteja apta a receber muito treinamento, este
método não poderia ser radical já que, para se ter funcionários com um nível educaciopal
bom é necessário além de investimento dentro e fora da fabrica também tempo para
evolução de cada um.
A Reengenharia e o Controle Qualidade Total podem ser complementares. Para
uma empresa que estivesse em uma situação desfavorável, fazer uma reformulação em
seus processos seria o passo inicial. Depois manteria modificações contínuas, investindo
em treinamento e educação e facilitando aos funcionários adaptarem-se a seus novos
 74

cargos e responsabilidades. D~ois de tudo .acer:tad.Q, .outra forte modifica_são_, sMtJida__JJor

mudanças contínuas para evitar problemas internos.
A Reengenharia é um_prQgrama de mudan..s:as radicais. Considerada_por muitos
como modismo, acabou não sobrevivendo por lhe faltar elementos que tomassem e~ta

técnica um modelo de _gestão com elementos não só _para mudan_ças dos processos mas
também ligados às diversas modificações que ocorreriam paralelame{\te.
 75

BIBLIOGRAFIA

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