ESTUDO E ANÁLISE DOS ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE DE UM EDIFÍCIO

COMERCIAL E RESIDENCIAL NA CIDADE DE JOAÇABA

Thauan Lucas Casarim 1

Scheila Lockstein 2

RESUMO
Este estudo de caso relata a produtividade da mão de obra para execução das estruturas de
concreto armado, em uma edificação comercial e residencial, de 12.143,46m², na cidade de
Joaçaba-SC. O objetivo deste trabalho é obter e analisar os índices de produtividade da mão
de obra, seus condicionantes e interferências, além de utilizá-los em um comparativo de
cronogramas. Na análise de resultados, pretende-se ainda aplicar os conceitos de
gerenciamento de projetos. Os dados em obra foram coletados diariamente, e após o seu
processamento através de planilhas, obteve-se valores de homens hora por quantidade de
serviço realizada. Para a presente pesquisa adotou-se a Razão Unitária de Produção (RUP)
e então mediu-se a produtividade na execução dos serviços, ou seja, a relação entre as
entradas (Homens x horas) e as saídas (quantidade de serviço). Após a obtenção dos índices,
foi elaborado um cronograma base, utilizando o software Microsoft Project, para comparação
com o que foi executado em obra. Em relação aos índices de produtividade dos serviços
acompanhados, apenas o serviço de fôrma de pilares ultrapassou o índice médio da TCPO
(2010), os demais serviços ficaram abaixo deste índice. Ressalta-se que quanto menor o
valor, mais produtivo será a atividade. No desenvolvimento dos cronogramas, elaborou-se o
cronograma base adotando índices de produtividade das atividades através da TCPO (2010),
e tendo as quantidades a serem executadas, com as equipes padrão determinadas, foram
encontradas as horas necessárias para a equipe padrão executar determinada atividade.
Após a montagem do cronograma, foi executada a comparação e constatou-se que a
execução em obra gerou uma economia de tempo de, aproximadamente, 35%. Concluindo,
foram aplicados os conceitos do gerenciamento de projetos e demonstrou-se os fatores
conflitantes entre as restrições. Com o custo e qualidade como restrições principais do projeto
(ou seja, os drivers), as análises precisam ser executadas em cima disso, adaptando as
demais restrições, até que todos os requisitos do projeto sejam cumpridos. Nota-se, portanto,
que o gerente de projetos deve deter de conhecimento multidisciplinar para organizar, planejar
e controlar um projeto.
Palavras-chave: Fôrmas. Armação. Concretagem. Produtividade. Cronograma.
Gerenciamento de Projeto.

1 INTRODUÇÃO
As práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo difundidas em todos os setores
da atividade industrial, inclusive na construção civil. Em um setor da indústria que vem
estagnado desde o ano de 2015, de acordo com indicadores da Confederação Nacional da
Indústria (2017), mostra-se cada vez mais importante uma estrutura organizacional adequada,
que detenha de planejamento eficiente em todos os níveis de projeto.
Evidentemente, em função das particularidades da construção civil brasileira, a
aplicação dos conceitos e procedimentos de gerenciamento encontra obstáculos para sua
implementação. Em contrapartida, a competividade exige que empresas e construtoras
busquem soluções para padronizar processos, buscando a industrialização dos serviços e
desta forma, produzir mais, com menor custo e em menos tempo, ou seja, melhorar a sua
produtividade.
Conforme Dantas (2011), “a definição de produtividade estabelece a relação entre os
resultados obtidos do processo produtivo e os recursos consumidos para a sua obtenção.
Dessa forma, a produtividade de um sistema organizacional é decorrente da eficiência e do
rendimento da mão-de-obra direta envolvida na execução da tarefa”.

1
Acadêmico Engenharia Civil, Universidade do Oeste de Santa Catarina, thauaan7@gmail.com
2 Professor Especialista, Universidade do Oeste de Santa Catarina, scheila.lockstein@unoesc.edu.br
 De modo a otimizar a execução de um projeto e traçar objetivos em um período de
tempo pré-determinado, levando em consideração a produtividade das equipes de trabalho, é
imprescindível para o planejamento das atividades deste projeto o desenvolvimento de um
cronograma. Um cronograma bem confeccionado demonstra o caminho crítico dos serviços,
proporciona previsões de quantidade de recursos a serem alocados, e além disso, com um
monitoramento adequado, é possível determinar o progresso do projeto de acordo com o nível
de detalhe desejado, garantindo o cumprimento de prazos e custos.
Portanto, neste estudo será abordada a metodologia de gerenciamento de projetos,
visando o planejamento, monitoramento e controle dos serviços relacionados a execução das
estruturas de concreto armado, de um edifício comercial e residencial da cidade de Joaçaba-
SC. Com enfoque nos índices de produtividade da mão de obra empregada e os fatores de
influência e interferência, será realizada análise comparativa destes índices obtidos com
indicadores das bibliografias.

1.1 JUSTIFICATIVA
O presente estudo, que será desenvolvido através do componente curricular Estágio
Supervisionado II, busca aplicar os conceitos do gerenciamento de projetos, levando em
consideração todas as premissas e requisitos do projeto, demonstrando as relações e
interferências que os índices de produtividade têm no planejamento de obra.
O acompanhamento em obra faz com que o acadêmico observe minuciosamente a
execução dos serviços, e tendo em vista o sequenciamento das atividades em cronograma, é
possível visualizar o impacto que cada atividade proporciona, causando adiantamentos ou
atrasos dentro do que era previsto inicialmente. Além disso, possibilita uma visão ampla de
planejamento, com foco no gerenciamento de mão de obra, materiais e equipamentos.

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Desenvolver os conceitos de Gerenciamento de Projetos na determinação e análise
dos índices de produtividade da mão de obra na execução da estrutura de concreto armado
de um edifício comercial e residencial na cidade de Joaçaba-SC.

1.2.2 Objetivos Específicos

Determinar os índices de produtividade dos serviços acompanhados;
Executar análise comparativa entre os índices encontrados em obra com os
propostos TCPO e pela empresa executora;
Executar comparativo entre o Cronograma Base e o executado em obra;
Aplicar os conceitos de gerenciamentos de projetos na análise dos resultados.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.1 O que é um projeto?
De acordo com o Guide to the Project Management Body of Knowledge (Project
Management Institute, 2013) projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos demonstra que
eles têm um início e um término definidos, não significando obrigatoriamente uma curta
duração. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o
projeto é encerrado pois os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou
quando a necessidade de o projeto deixar de existir.
O PMBOK (PMI, 2013) demonstra que o gerenciamento de projetos nada mais é que
a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
para atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e integração apropriadas
dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos. Esses cinco grupos de processos são: Iniciação; Planejamento; Execução;
Monitoramento e controle; Encerramento.
2.1.2 Teoria da tripla restrição
Conforme Almeida Junior (2012), durante o gerenciamento do projeto é necessário
balancear as demandas conflitantes que formam a tripla restrição, que são: escopo, tempo e
custo. Podemos levar em consideração ainda um quarto componente: a qualidade. Note que
as demandas conflitantes podem ser influenciadas pelo risco.
Em relação ao funcionamento da teoria da Tripa Restrição, Almeida Júnior (2012) cita
ainda que ao definir um escopo, a consequência imediata é a definição do custo e do tempo
necessário para terminar o projeto. Se o equilíbrio for mantido o projeto é entregue com
qualidade. Por outro lado, se o prazo, por exemplo, for reduzido sem aumento do custo ou
redução de escopo a qualidade será afetada. De forma geral, a alteração de qualquer
componente da tripla restrição afeta os demais.

2.1.2.1 Mudanças na teoria

De acordo com Almeida Junior (2012), a partir da quarta edição do PMBOK, "tempo"
é chamado de cronograma e "custo" de orçamento. Além disso, podemos notar seis
restrições: Escopo, Cronograma, Orçamento, Qualidade, Recursos e Risco.

2.2 PRODUTIVIDADE
Conforme a CBIC (2012), o termo produtividade abrange diferentes conceitos:
produtividade do trabalho, produtividade do capital físico, produtividade de um processo
produtivo, produtividade de um insumo. Todos os conceitos demonstram aspectos
específicos, ou seja, a escolha do conceito e a medida de produtividade podem variar de
acordo com os objetivos da análise.
Souza (2000) afirma que o estudo da produtividade, no processo de produção de obras
de construção civil, poderia ser feito sob diferentes abordagens. Em função do tipo de entrada
(recurso) a ser transformada, o estudo da produtividade pode ter os seguintes pontos de vista:
Físico, no caso de se estar estudando a produtividade no uso dos materiais, equipamentos
ou mão de obra; Financeiro, quando a análise recai sobre a quantidade de dinheiro
demandada; Social, quando o esforço da sociedade como um todo é encarado como recurso
inicial do processo.
Dentre as possíveis vantagens do estudo da produtividade da mão de obra, Araújo e
Souza (2001) enfatizam as seguintes: Previsão do consumo da mão de obra; Previsão de
duração dos serviços; Avaliação e comparação de resultados; Desenvolvimento e
aperfeiçoamento de métodos construtivos.

2.2.1 Mensuração dos dados

Consoante a Dantas (2011), na medida em que se queira estudar a produtividade é
necessário inicialmente mensurá-la segundo. Para mensurar a produtividade da mão de obra,
adota-se o indicador denominado razão unitária de produção, que é encontrado a partir da
Equação 1:

(1)

Onde:
RUP - Razão Unitária de Produção;
Hh - Mensuração do esforço despendido, em homens – hora, para a produção do serviço;
QS - Quantidade de Serviço.

A partir da Equação 1 verifica-se que a produtividade melhora quando cresce a relação

entre os resultados e os consumos do processo. Pode-se perceber também que quanto menor
for o RUP, maior será a produtividade do serviço.
Segundo Araújo e Souza (1999) a produtividade na construção civil apresenta
diferentes tipos de RUP em função do período de tempo ao qual se relacionam as medidas
de entrada e saída.
 Sendo assim Dantas (2011) cita as RUP diárias, cumulativa e potencial, sendo que: A
RUP diária é obtida tomando-se como fundamento uma avaliação diária da produtividade da
mão de obra. Assim, ao final de cada dia de execução do serviço, utilizando-se a RUP diária,
avaliam-se os Hh utilizados e a quantidade de serviço produzida; A RUP cumulativa é
calculada a partir do acúmulo das quantidades de Hh e de serviço desde o primeiro dia de
trabalho. Assim sendo, representa a eficiência acumulada durante todo o período de execução
do serviço, considerando os melhores dias e também aqueles que não tão bons; A RUP
potencial não está associada a cada dia de trabalho. Ela indica uma produtividade
potencialmente alcançável desde que, mantido um determinado conteúdo de trabalho, não se
tenha problemas quanta à gestão do mesmo. Obtêm-se matematicamente calculando a
mediana dos valores de RUP diária inferiores ao valor da RUP cumulativa para o final do
período de estudo.

2.3 CRONOGRAMA
Para Faria (2011), no início de uma obra é necessário ter um planejamento detalhado
com os serviços que serão executados em cada fase de execução do projeto. É essencial ter
o conhecimento de quanto tempo os serviços levam para ser executados, a ordem de
execução, os conflitos entre cada atividade e o caminho crítico da obra.
Desta forma, este planejamento resulta no cronograma da obra. Essa ferramenta de
controle expressa, conforme Faria (2011), visualmente a programação das atividades que
serão realizadas durante a construção. Ele pode ser mais ou menos detalhado, contemplando
a duração de serviços específicos (por exemplo, a instalação das esquadrias) ou apenas as
fases mais gerais da obra (fundações, estrutura, alvenaria, etc.). Pode demonstrar ainda os
valores que serão gastos, ao longo do tempo e em cada uma dessas atividades, sendo
chamado então de cronograma físico-financeiro.

2.3.1 Processos de desenvolvimento do cronograma

O processo de desenvolver o cronograma, segundo Melo (2010) é o ponto central do
planejamento. O desenvolvimento envolve a elaboração do calendário de atividades do
projeto, determinar o seu início e término, finalizar o sequenciamento lógico e determinar a
duração das atividades. Este processo é iterativo e envolve toda a equipe do projeto. O
desenvolvimento do cronograma (em conjunto com a estimativa de recursos e durações) é
repetido várias vezes antes de estabelecer a linha de base do cronograma.
Levando em conta o que foi citado anteriormente pelo PMBOK (PMI, 2013) em
conjunto com as considerações de Melo (2010), para iniciar o processo de desenvolvimento
do cronograma, é necessário ter concluído pelo menos os seguintes processos: Coleta de
requisitos; Definir o Escopo; Criar a EAP; Definir as atividades; Sequenciar as atividades;
Estimar a duração das atividades.

2.3.2 Cronograma do projeto

De acordo com Melo (2010), após término dos processos de coleta de dados, criação
da EAP, definição do escopo, definição das atividades, sequenciamento das atividades e
estimativa de duração das atividades é possível iniciar o processo de desenvolvimento do
cronograma. A Ilustração 1 demonstra entradas e saídas para o desenvolvimento do
cronograma do projeto.
Ilustração 1: Desenvolvimento do cronograma

Fonte: Adaptado de PMBOK (PMI, 2013) e Melo (2010).

2.3.3 Controlar o cronograma do projeto

O controle do cronograma, de acordo Melo (2010), é o processo de monitoramento do
processo e o gerenciamento de mudanças feitas na linha de base do cronograma. Este
processo está relacionado a: Avaliar a situação atual do cronograma do projeto; Análise da
influência de fatores que provocam mudanças no projeto; Gerenciamento das mudanças
ocorridas; Análise das variâncias do cronograma.

3 MATERIAIS E MÉTODOS
Este é um estudo de caso, com abordagem qualitativa e também quantitativa, feito
através de uma pesquisa de campo, partindo de uma análise teórica e prática da aplicação
do gerenciamento de projetos, verificando índices de produtividade e desenvolvendo
cronogramas para fins de comparação.
Foi avaliada a produtividade diária da mão de obra nos serviços relacionados a
execução das estruturas de concreto armado (pilares, vigas e lajes) em três pavimento tipo,
de maneira que a coleta de dados foi realizada em um período de 3 meses, entre março e
junho de 2017.

3.1 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS DE PRODUTIVIDADE

Antes do início da coleta dos dados, primeiramente, é importante o conhecimento do
projeto a ser executado, a forma de execução e a forma de organização da mão de obra no
ambiente de trabalho. Após isso, existe a necessidade do controle para realização das
medições, tornando fundamental a elaboração de ferramentas de processamento.
Para coleta diária de informações, elaborou-se uma planilha, utilizando o software
Microsoft Excel, contendo: a data da execução de determinado serviço, a atividade executada,
os funcionários demandados, o período da atividade (tempo) e um campo para observações.
Os serviços eram medidos diariamente, no período da tarde, observando visualmente o que
havia sido executado. Era demarcada em uma planta do projeto, utilizando lápis e caneta,
quais elementos (pilares, vigas e laje, divididos entre os serviços de fôrma e armação) que
haviam sido executados.
 Para cada serviço, para pilares, vigas e lajes, a produtividade foi analisada desta
forma: Armação: observou-se equipe variável de acordo com a demanda na obra, sendo feita
a contagem dos funcionários diariamente. A produção referente à execução das armaduras
foi extraída em Kg; Fôrmas: notou-se que a equipe variava conforme a demanda na obra, e a
contagem dos funcionários diariamente. A produção pertinente à execução das fôrmas foi
extraída em m². Concretagem: pode ser observado a equipe composta por 12 profissionais
para realização do serviço. A produção referente à concretagem foi extraída em m³.
Os dados retirados durante o período de coleta foram processados e serão
apresentados por meio de tabelas e gráficos, desenvolvidos também utilizando o software
Microsoft Excel. Os gráficos, além de estarem representando os dados tabelados,
demonstram os comparativos entre as RUP’s obtidas em obra com os índices de
produtividade que constam na TCPO (2010).

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 PRODUTIVIDADE
Neste item serão apresentados e analisados os resultados referentes à produtividade
na execução das estruturas de concreto armado de um edifício comercial e residencial na
cidade de Joaçaba, sendo eles separados por serviços. As tabelas e gráficos apresentados
foram desenvolvidos pelo autor. Gráficos e tabelas de autoria de terceiros serão apresentados
com a devida autoria e data.

4.1.1 Execução dos pilares

Foram coletados dados que dizem respeito a 1.052 horas de trabalho para a execução
dos pilares, divididas nos serviços de armação e fôrmas, em três pavimentos tipo da
edificação. Desta forma, foram analisados cada serviço separadamente, cada um com suas
referentes equipes.

4.1.1.1 Produtividade da equipe na execução das armaduras

Este serviço foi executado por uma equipe variável que está indicada de acordo com
os respectivos dias de trabalho. Com as horas trabalhadas pela equipe, medindo a
produtividade através da quantidade de Kg produzida, foram calculados as RUP’s diária,
cumulativa e potencial.
Com base nos dados obtidos foi realizado o Gráfico 1, demonstrando os diferentes
tipos de RUP’s (Hh/kg) divididas em três pavimentos, onde se apresenta: A variação RUP
Diária, com os dias de picos de produtividade e os dias de menor produtividade; A RUP
Cumulativa, que apresentou o melhor resultado no 7º Pavimento, com 0,0269 Hh/Kg - um
homem executa 1,00 Kg de armação a cada 1,61 minutos, em média; A RUP Potencial, que
também apresentou o melhor resultado no 7º Pavimento, com 0,0266 Hh/Kg – isso significa
que um homem tem potencial de produção de 1,59 minutos para executar 1,00 Kg.

Gráfico 1: RUP - Armação de pilares

Diária Cumulativa Potencial

0,0340
0,0320
RUP (Hh/kg)

0,0300
0,0280
0,0260
0,0240
0,0220
0,0200
1 2 3 18 19 20 21 34 35 36 37

6º Pavimento 7º Pavimento 8º Pavimento

Dias
 Para obtenção de dados finais, foi realizada ainda a análise de todos os dados obtidos
encontrando os seguintes resultados para RUP Total (Hh/Kg) para armação de pilares: A RUP
Cumulativa, tendo como resultado de 0,0282 Hh/Kg - um homem executa 1,00 Kg de armação
a cada 1,69 minutos, em média; A RUP Potencial, que apresentou 0,0285 Hh/Kg – isso
significa que um homem tem potencial de produção de 1,71 minutos para executar 1,00 Kg.
No comparativo apresentado no Gráfico 2 apresenta-se os indicadores de
produtividade da TCPO (2010) e os dados obtidos em obra. Na análise dos resultados, para
o serviço de armação de pilares observa-se que os valores de RUP Cumulativa Total fica
abaixo do indicador mínimo. Desta forma, o indicador de produtividade da TCPO (2010)
apresentou um valor de RUP acima que o pesquisado, deixando claro que a obra em questão
teve 13% menos consumo de mão de obra. Ressalta-se que quanto menor o valor, mais
produtivo será a atividade.

Gráfico 2: Comparativo TCPO x OBRA - Armação de pilares

4.1.1.1.1 Fatores de influência da produtividade

A elevada produtividade da equipe se dá pelos fatores apresentados no Quadro 1:

Quadro 1: Fatores de influência - Armação de Pilares

Prós Contras
1. Condições desfavoráveis para
1. Há planejamento das atividades;
descarregamento do aço;
2. Proximidade entre o local de estocagem, 2. Grande quantidade de peças transversais na
processamento e transporte; armadura.
3. Equipamento de transporte vertical atendia
às necessidades;
4. Habilidade da equipe;
5. O local de corte e dobramento era
organizado e coberto;
6. Barras longitudinais com diâmetro elevado;
7. Máquinas de corte eficiente;
8. Execução das atividades em pavimento tipo;
9. Boas condições climáticas;
10. Pouco retrabalho.

4.1.1.2 Produtividade da equipe na execução das fôrmas

Com as horas trabalhadas pela equipe, medindo a produtividade através da
quantidade de m² produzida, foram calculados as RUP’s diária, cumulativa e potencial. A
equipe variava de acordo com a demanda de serviço e com o prazo de execução. Foram
recolhidos os dados em dias de trabalho.
Com base nos dados obtidos, demonstrou-se os diferentes tipos de RUP’s (Hh/m²)
divididas em três pavimentos, onde se apresenta: A variação RUP Diária, com os dias de
picos de produtividade e os dias de menor produtividade; A RUP Cumulativa, sendo o 8º
Pavimento que apresentou o melhor resultado, com 0,7748 Hh/m² - um homem executa 1,00
m² de fôrma a cada 46,48 minutos, em média; A RUP Potencial, que também apresentou o
melhor resultado no 8º Pavimento, com 0,7617 Hh/m² – isso significa que um homem tem
potencial de produção de aproximadamente 45,7 minutos, para executar 1,00 m².
Para obtenção de dados finais, foi realizada ainda a análise de todos os dados obtidos
encontrando os seguintes resultados para RUP Total (Hh/Kg) para armação de pilares: A RUP
Cumulativa, tendo como resultado de 0,7913 Hh/Kg - um homem executa 1,00 m² de fôrma a
cada 47,48 minutos, em média; A RUP Potencial, que apresentou 0,7851 Hh/Kg – isso
significa que um homem tem potencial de produção de 47,11 minutos para executar 1,00 m².
O Gráfico 3 apresenta a comparação da execução das fôrmas de pilares em obra com
os indicadores de produtividade da TCPO (2010). Na análise dos resultados obtidos, observa-
se que o índice de consumo médio de mão de obra é, aproximadamente, 5% menor que o
índice médio da TCPO (2010). Além disso, todos os índices obtidos em obra estão inseridos
entre o índice mínimo e máximo, o que representa que a equipe teve um desempenho
satisfatório. Porém, na comparação entre os índices mínimos, nota-se que em in loco há um
consumo de mão de obra 56%.

Gráfico 3: Comparativo TCPO x OBRA - Fôrma de pilares

TCPO OBRA

1,93

0,83 0,791 0,951

RUP (Hh/kg)

0,702
0,45

Mínimo Mediano Máximo

4.1.1.2.1 Fatores de influência da produtividade

No Quadro 2 demonstra-se os principais fatores observados que possibilitaram um
consumo de mão de obra acima da média da equipe foram:

Quadro 2: Fatores de influência - Fôrma de pilares

Prós Contras
1. Seção transversal grande; 1. Alta rotatividade de funcionários;
2. Boas condições climáticas. 2. Quantidade elevada de travamentos;
3. Necessidade de transporte manual das
fôrmas até o local de utilização;
4. Necessidade de reforma no momento da
montagem;
5. A locação era feita com mangueira.

4.1.2 Execução das vigas

Na execução das vigas foram recolhidos dados referentes a 2005 horas de trabalho,
divididas nos serviços de fôrma e armação em três pavimentos tipo da edificação. Desta
forma, foram analisados cada serviço separadamente, cada um com suas referentes equipes.

4.1.2.1 Produtividade da equipe na execução das fôrmas

Este serviço foi executado por uma equipe variável que está indicada de acordo com
os respectivos dias de trabalho. Com as horas trabalhadas pela equipe, medindo a
produtividade através da quantidade de m² produzida, foram calculados as RUP’s diária,
cumulativa e potencial.
Com base nos dados obtidos, obteve-se os diferentes tipos de RUP’s (Hh/m²) divididas
em três pavimentos, onde se apresenta: A variação RUP Diária, com os dias de picos de
produtividade e os dias de menor produtividade; A RUP Cumulativa, sendo o 6º Pavimento
que apresentou o melhor resultado, com 0,7535 Hh/m² - um homem executa 1,00 m² de fôrma
a cada 45,21 minutos, em média; A RUP Potencial, que também apresentou o melhor
resultado no 6º Pavimento, com 0,7617 Hh/m² - isso significa que um homem tem potencial
de produção de aproximadamente 45,28 minutos, para executar 1,00 m².
Os dados finais foram feitos através da análise de todos os dados obtidos encontrando
os seguintes resultados para RUP Total (Hh/Kg) para armação de pilares: A RUP Cumulativa,
tendo como resultado de 0,7740 Hh/Kg - um homem executa 1,00 m² de fôrma a cada 46,44
minutos, em média; A RUP Potencial, que apresentou 0,7661 Hh/Kg – isso significa que um
homem tem potencial de produção de 46,56 minutos para executar 1,00 m².
O Gráfico 4 apresenta a comparação da execução das fôrmas de vigas em obra com
os indicadores de produtividade da TCPO (2010). Na análise dos resultados obtidos, observa-
se que o índice de consumo médio de mão de obra é 45% menor que o índice médio da TCPO
(2010). Na comparação entre os índices mínimos, nota-se um consumo de mão de obra 18%
maior que a TCPO (2010), mesmo assim a equipe apresentou desempenho satisfatório neste
serviço.

Gráfico 4: Comparativo TCPO x OBRA - Fôrmas de vigas

TCPO OBRA

2,73

1,12
RUP (Hh/kg)

0,982
0,774
0,60 0,706

Mínimo Mediano Máximo

4.1.2.1.1 Fatores de influência da produtividade

O desempenho satisfatório da equipe em relação a produtividade foi proporcionado
pelos fatores apresentados no Quadro 3:

Quadro 3: Fatores de influência - Fôrmas de vigas

Prós Contras
1. Vigas longas, em sua maioria; 1. Alta rotatividade de funcionários;
2. Necessidade de transporte manual das
2. Vigas invertidas em quantidade desprezível;
fôrmas até o local de utilização;
3. Utilização de escoras de madeira, sendo elas
3. Metodologia de execução;
pouco espaçadas;
4. Fatores climáticos favoráveis. 4. Muitos encontros viga-viga.

4.1.2.2 Produtividade da equipe na execução das armaduras

Este serviço foi executado por uma equipe variável que está indicada de acordo com
os respectivos dias de trabalho. Com as horas trabalhadas pela equipe, medindo a
produtividade através da quantidade de Kg produzida, foram calculados as RUP’s diária,
cumulativa e potencial.
 Com base nos dados obtidos, demonstrou-se os diferentes tipos de RUP’s (Hh/kg)
divididas em três pavimentos, onde se apresenta: A variação RUP Diária, com os dias de
picos de produtividade e os dias de menor produtividade; A RUP Cumulativa, que apresentou
o melhor resultado no 8º Pavimento, com 0,0319 Hh/Kg - um homem executa 1,00 Kg de
armação a cada 1,91 minutos, em média; A RUP Potencial, que também apresentou o melhor
resultado no 8º Pavimento, com 0,0310 Hh/Kg – isso significa que um homem tem potencial
de produção de 1,86 minutos para executar 1,00 Kg.
Para obtenção de dados finais, foi realizada ainda a análise de todos os dados obtidos
encontrando os seguintes resultados para RUP Total (Hh/Kg) para armação de pilares: A RUP
Cumulativa, tendo como resultado de 0,0336 Hh/Kg - um homem executa 1,00 Kg de armação
a cada 2,02 minutos, em média; A RUP Potencial, que apresentou 0,0332 Hh/Kg – isso
significa que um homem tem potencial de produção de 1,99 minutos para executar 1,00 Kg.
No comparativo apresentado no Gráfico 5 apresenta-se os indicadores de
produtividade da TCPO (2010) e os dados obtidos em obra. Na análise dos resultados, para
o serviço de armação de vigas observa-se que os valores de RUP Cumulativa Total fica abaixo
do indicador mínimo. Desta forma, o indicador de produtividade da TCPO (2010) apresentou
um valor de RUP acima que o pesquisado. A obra consumiu 41% a menos de mão de obra
em relação ao consumo mínimo apresentado pela TCPO (2010). Demonstrando um
desempenho excelente da equipe no serviço de armação de vigas.

Gráfico 5: Comparativo TCPO x OBRA - Armação de vigas

4.1.2.2.1 Fatores de influência da produtividade

Os principais fatores detectados que permitiram uma elevada produtividade da equipe
estão demonstrados no Quadro 4:

Quadro 4: Fatores de influência - Armação de vigas

Prós Contras
1. Condições desfavoráveis para
1. Há planejamento das atividades;
descarregamento do aço;
2. Proximidade entre o local de estocagem, 2. Grande quantidade de peças transversais na
processamento e transporte; armadura.
3. Equipamento de transporte vertical atendia
às necessidades;
4. Habilidade da equipe;
5. Organização no local de corte e dobramento,
além de ser coberto;
6. Barras longitudinais com diâmetro elevado;
7. Máquinas de corte eficiente;
8. Execução das atividades em pavimento tipo;
9. Boas condições climáticas;
10. Pouco retrabalho.
4.1.3 Execução das lajes
Foram coletados dados que dizem respeito a 1121 horas de trabalho para a execução
dos pilares, divididas nos serviços de armação e fôrmas em três pavimentos tipo da edificação.
Desta forma, foram analisados cada serviço separadamente, cada um com suas referentes
equipes.

4.1.3.1 Produtividade da equipe na execução das fôrmas

Este serviço foi executado por uma equipe variável que está indicada de acordo com
os respectivos dias de trabalho. Com as horas trabalhadas pela equipe, medindo a
produtividade através da quantidade de m² produzida, foram calculados as RUP’s diária,
cumulativa e potencial.
Com base nos dados obtidos, obteve-se os diferentes tipos de RUP’s (Hh/m²) divididas
em três pavimentos, onde se apresenta: A variação RUP Diária, com os dias de picos de
produtividade e os dias de menor produtividade; A RUP Cumulativa, com a coincidência do 6º
Pavimento e 8º Pavimento apresentarem a mesma quantidade de horas/m² de fôrma e desta
forma, apresentarem o resultado de 0,5699 Hh/m² - um homem executa 1,00 m² de fôrma a
cada 34,19 minutos, em média; A RUP Potencial, que apresentou o melhor resultado no 8º
Pavimento, com 0,5637 Hh/m² - isso significa que um homem tem potencial de produção de
aproximadamente 33,82 minutos, para executar 1,00 m².
Para obtenção de dados finais, foi realizada ainda a análise de todos os dados obtidos
encontrando os seguintes resultados para RUP Total (Hh/Kg) para armação de pilares: A RUP
Cumulativa, tendo como resultado de 0,5721 Hh/Kg - um homem executa 1,00 m² de fôrma a
cada 34,33 minutos, em média; A RUP Potencial, que apresentou 0,5638 Hh/Kg – isso
significa que um homem tem potencial de produção de 33,83 minutos para executar 1,00 m².
O Gráfico 6 apresenta a comparação da execução das fôrmas de lajes em obra com
os indicadores de produtividade da TCPO (2010). Na análise dos resultados obtidos, observa-
se que o índice de consumo médio de mão de obra é aproximadamente 15% menor que o
indicador médio. Além disso, todos os índices obtidos em obra estão abaixo do índice médio
da TCPO (2010), sendo que o índice mínimo da obra apresenta um consumo apenas 11%
maior que o indicador mínimo, representando assim um desempenho satisfatório da equipe.

Gráfico 6: Comparativo TCPO x OBRA - Fôrmas de lajes

TCPO OBRA

1,13

0,66 0,572 0,635

RUP (Hh/kg)

0,46 0,514

Mínimo Mediano Máximo

4.1.3.1.1 Fatores de influência da produtividade

A produtividade satisfatória da equipe foi proporcionada pelos fatores demonstrados
no Quadro 5:

Quadro 5: Fatores de influência - Fôrma de lajes

Prós Contras
1. Elevado número de utilização das fôrmas; 1. Lajes com muitas vigas;
2. Incidência de varandas e outras áreas com
2. Habilidade da equipe;
rebaixos;
 3. Cimbramentos utilizando escoras de
3. Execução das atividades em pavimento tipo.
madeira;
4. Fatores climáticos favoráveis;

4.1.3.2 Produtividade da equipe na execução das armaduras

Este serviço foi executado por uma equipe variável que está indicada de acordo com
os respectivos dias de trabalho. Com as horas trabalhadas pela equipe, medindo a
produtividade através da quantidade de Kg produzida, foram calculados as RUP’s diária,
cumulativa e potencial.
Com base nos dados obtidos, demonstrou-se os diferentes tipos de RUP’s (Hh/kg)
divididas em três pavimentos, onde se apresenta: A variação RUP Diária, com os dias de
picos de produtividade e os dias de menor produtividade; A RUP Cumulativa, que apresentou
o melhor resultado no 6º Pavimento, com 0,0342 Hh/Kg - um homem executa 1,00 Kg de
armação a cada 2,05 minutos, em média; A RUP Potencial, que também apresentou o melhor
resultado no 6º Pavimento, com 0,0348 Hh/Kg – isso significa que um homem tem potencial
de produção de 2,08 minutos para executar 1,00 Kg.
Para obtenção de dados finais foi realizada ainda a análise de todos os dados obtidos
encontrando os seguintes resultados para RUP Total (Hh/Kg) para armação de pilares: A RUP
Cumulativa, tendo como resultado de 0,036 Hh/Kg - um homem executa 1,00 Kg de armação
a cada 2,16 minutos, em média; A RUP Potencial, que apresentou 0,037 Hh/Kg – isso significa
que um homem tem potencial de produção de 2,22 minutos para executar 1,00 Kg.
O Gráfico 7 apresenta o comparativo dos índices de consumo da mão de obra da
armação das lajes em relação aos indicadores de produtividade da TCPO (2010). Analisando
os resultados obtidos, para o serviço de armação das lajes observa-se todos valores de
consumo de mão de obra do edifício ficam abaixo do indicador mediano. Na comparação entre
os valores medianos, demonstra-se um consumo de mão de obra 38% menor que os índices
apresentados pela TCPO (2010). Demonstrando uma elevada produtividade da equipe no
serviço de armação da laje.

Gráfico 7: Comparativo TCPO x OBRA - Armação de lajes

TCPO OBRA

0,059
0,050
0,044
0,036 0,036
0,…
RUP (Hh/kg)

Mínimo Mediano Máximo

4.1.3.2.1 Fatores de influência da produtividade

No Quadro 6, a elevada produtividade da equipe está justificada pelos fatores:

Quadro 6: Fatores de influência - Armação de lajes

Prós Contras
1. Condições desfavoráveis para
1. Havia planejamento das atividades;
descarregamento do aço;
2. Proximidade entre o local de estocagem, 2. Incidência de ferros com comprimento
processamento e transporte; variável;
3. Equipamento de transporte vertical atendia 3. Armadura positiva com diâmetro
às necessidades; reduzido.
4. Habilidade da equipe;
5. O local de corte e dobramento era
organizado e coberto;
6. Barras longitudinais com diâmetro elevado;
7. Máquinas de corte eficiente;
8. Execução das atividades em pavimento tipo;
9. Boas condições climáticas;
10. Pouco retrabalho.

4.1.4 Concretagem de pilares, vigas e lajes

Em concretagens da estrutura foram recolhidos dados referentes a 336 horas de
trabalho no serviço de concretagem em três pavimentos tipo da edificação. Com as horas
trabalhadas pela equipe, medindo a produtividade através da quantidade de m³ produzida.
Foram recolhidos os dados em dias de trabalho. A partir dos dados foram calculados as RUP’s
diária, cumulativa e potencial.
O Gráfico 8 apresenta o comparativo dos índices de consumo da mão de obra da
concretagem da estrutura em relação às composições da TCPO 2010. Analisando os
resultados obtidos, para o serviço de concretagem observa-se que o valor de RUP Cumulativa
Total fica abaixo do indicador mínimo. Desta forma, o indicador de produtividade da TCPO
(2010) apresentou um valor acima que o pesquisado. A obra consumiu 35% a menos de mão
de obra em relação ao consumo mínimo apresentado pela TCPO (2010). Demonstrando um
bom desempenho da equipe no serviço de concretagem.

Gráfico 8: Comparativo TCPO x OBRA - Concretagem da estrutura de concreto armado

4.1.4.1.1 Fatores de influência da produtividade

No Quadro 7, estão demonstrados os principais fatores detectados que permitiram
uma elevada produtividade da equipe:

Quadro 7: Fatores de influência - Concretagem

Prós Contras
1. Uso de concreto bombeado; 1. Não utilização de régua vibratória.
2. Entrega do concreto sem atrasos;
3. Bom funcionamento da bomba para o
transporte;
4. Equipe bem dimensionada para a velocidade
de concretagem;
5. Troca ágil dos caminhões;
6. Fatores climáticos favoráveis;
7. Pilares com seção transversal grande;
8. Equipe bem dimensionada para a velocidade
de concretagem;
9. Existência de mais de um vibrador.

4.2 CRONOGRAMA
O cronograma de barras, também conhecido como diagrama de Gantt, é um
instrumento de simples aplicação, utilizado para hierarquizar e visualizar graficamente a
duração de cada uma das atividades de um projeto. A principal vantagem dessa ferramenta
é a facilidade de sua assimilação e o rápido entendimento quanta à programação dos
trabalhos de planejamento da produção. Este foi o método escolhido para o presente estudo.

4.2.1 Índices de produtividades adotados e horas necessárias para equipe

Após adoção dos índices de produtividade das atividades através da TCPO (2010),
em posse das quantidades a serem executadas e também com as equipes padrão
determinadas, encontrou-se as horas necessárias para a equipe executar determinada
atividade. Essas informações podem ser observadas nos quadros a seguir.

4.2.1.1 Armação de Pilares

No Quadro 8, para armação de pilares, podemos observar 0,032Hh/Kg como índice
de produtividade adotado. Esse é o valor mínimo das réguas de produtividade da TCPO.
Optou-se por esse valor em função dos aspectos da atividade, dos funcionários e do canteiro
encontrados em obra. Este valor também é o mais próximo do valor de RUP obtido
anteriormente no item 4.1.1.1.

Quadro 8: Horas necessárias para Equipe - Armação de pilares

ARMAÇÃO DE PILARES
ÍNDICE DE QUANTIDADE A HORAS HORAS
EQUIPE MÉDIA EQUIPE PADRÃO
ELEMENTOS PRODUTIVIDADE SER EXECUTADA NECESSÁRIAS NECESSÁRIAS
EM OBRA ADOTADA
ADOTADO (Hh/Kg) (Kg) PARA UM HOMEM PARA EQUIPE
Pilares que suportam o 6º Pavto 0,032 5267,09 169 5,33 6 29
Pilares que suportam o 7º Pavto 0,032 4610,69 148 4,00 4 37
Pilares que suportam o 8º Pavto 0,032 4207,44 135 4,00 4 34

4.2.1.2 Fôrma de Pilares

No Quadro 9, observa-se 0,83Hh/m² como índice de produtividade adotado, para
fôrma de pilares. Esse é o índice mediano das réguas de produtividade da TCPO. Adotou-se
esse valor novamente em função dos aspectos da atividade, dos funcionários e do canteiro.

Quadro 9: Horas necessárias para Equipe - Fôrma de pilares

FÔRMA DE PILARES
ÍNDICE DE QUANTIDADE A HORAS HORAS
EQUIPE MÉDIA EQUIPE PADRÃO
ELEMENTOS PRODUTIVIDADE SER EXECUTADA NECESSÁRIAS NECESSÁRIAS
EM OBRA ADOTADA
ADOTADO (Hh/m²) (m²) PARA UM HOMEM PARA EQUIPE
Pilares que suportam o 6º Pavto 0,83 283,94 236 3,57 4 59
Pilares que suportam o 7º Pavto 0,83 283,94 236 5,98 6 40
Pilares que suportam o 8º Pavto 0,83 283,94 236 4,00 4 59

4.2.1.3 Fôrmas de Vigas

Para fôrma de vigas, visualizando o Quadro 10, o índice de produtividade adotado foi
0,86Hh/m². Este é o valor médio entre o índice mínimo e o mediano das réguas de
produtividade da TCPO, e foi escolhido analisando novamente as características da atividade,
do canteiro e dos funcionários.

Quadro 10: Horas necessárias para Equipe - Fôrma de vigas

FÔRMAS DE VIGAS
ÍNDICE DE QUANTIDADE A HORAS HORAS
EQUIPE MÉDIA EQUIPE PADRÃO
ELEMENTOS PRODUTIVIDADE SER EXECUTADA NECESSÁRIAS NECESSÁRIAS
EM OBRA ADOTADA
ADOTADO (Hh/m²) (m²) PARA UM HOMEM PARA EQUIPE
Vigas do 6º Pavto 0,86 585,28 503 6,33 7 72
Vigas do 7º Pavto 0,86 585,28 503 5,40 6 84
Vigas do 8º Pavto 0,86 585,28 503 5,45 6 84
4.2.1.4 Fôrma de Laje
No Quadro 11, para fôrma de laje, optou-se por 0,56Hh/m² como índice de
produtividade. Optou-se por esse valor em função dos aspectos da atividade, dos funcionários
e do canteiro encontrados em obra. Este é o valor médio entre o índice mínimo e o mediano
das réguas de produtividade da TCPO.

Quadro 11: Horas necessárias para Equipe - Fôrma de laje

FÔRMA DE LAJE
ÍNDICE DE QUANTIDADE A HORAS HORAS
EQUIPE MÉDIA EQUIPE PADRÃO
ELEMENTOS PRODUTIVIDADE SER EXECUTADA NECESSÁRIAS NECESSÁRIAS
EM OBRA ADOTADA
ADOTADO (Hh/m²) (m²) PARA UM HOMEM PARA EQUIPE
Vigas do 6º Pavto 0,56 458,00 256 3,1 4 65
Vigas do 7º Pavto 0,56 458,00 256 3,87 4 65
Vigas do 8º Pavto 0,56 458,00 256 4,14 5 52

4.2.1.5 Armação de Vigas

No Quadro 12, para armação de vigas, nota-se 0,048Hh/Kg como índice de
produtividade adotado. Esse é o valor mínimo das réguas de produtividade da TCPO. O valor
foi escolhido em função características da obra citadas anteriormente e ressalta-se que todas
RUP’s encontradas em obra e apresentadas no item 4.1.2.2 estão abaixo da mínima.

Quadro 12: Horas necessárias para Equipe - Armação de vigas

ARMAÇÃO DE VIGAS
ÍNDICE DE QUANTIDADE A HORAS HORAS
EQUIPE MÉDIA EQUIPE PADRÃO
ELEMENTOS PRODUTIVIDADE SER EXECUTADA NECESSÁRIAS NECESSÁRIAS
EM OBRA ADOTADA
ADOTADO (Hh/Kg) (Kg) PARA UM HOMEM PARA EQUIPE
Vigas do 6º Pavto 0,048 6416,42 308 2,70 3 103
Vigas do 7º Pavto 0,048 6416,42 308 3,42 4 77
Vigas do 8º Pavto 0,048 6416,42 308 3,62 4 77

4.2.1.6 Armação de Lajes

Para armação de lajes, olhando para o Quadro 13, escolheu-se como índice de
produtividade 0,043Hh/Kg. Este é o valor médio entre o índice mínimo e o mediano das réguas
de produtividade da TCPO, e foi escolhido analisando novamente as características da
atividade, dos funcionários e do canteiro.

Quadro 13: Horas necessárias para Equipe - Armação de laje

ARMAÇÃO DE LAJE
ÍNDICE DE QUANTIDADE A HORAS HORAS
EQUIPE MÉDIA EQUIPE PADRÃO
ELEMENTOS PRODUTIVIDADE SER EXECUTADA NECESSÁRIAS NECESSÁRIAS
EM OBRA ADOTADA
ADOTADO (Hh/Kg) (Kg) PARA UM HOMEM PARA EQUIPE
Vigas do 6º Pavto 0,043 3103,70 133 2 2 67
Vigas do 7º Pavto 0,043 3103,70 133 2,33 2 67
Vigas do 8º Pavto 0,043 3103,70 133 3 3 45

4.2.1.7 Concretagem de Pilares, Vigas e Laje

No
Quadro 14, concretagem de pilares, vigas e laje, nota-se 1,08Hh/m³ como índice de
produtividade adotado. Esse é o valor mínimo das réguas de produtividade da TCPO. O valor
foi escolhido em função características da execução, ressaltando que todas RUP’s
encontradas em obra para este serviço no item 4.1.4, estão abaixo da mínima.

Quadro 14: Horas necessárias para Equipe - Concretagem de pilares, vigas e laje
CONCRETAGEM DE PILARES, VIGAS E LAJE
ÍNDICE DE QUANTIDADE A HORAS HORAS
EQUIPE MÉDIA EQUIPE PADRÃO
ELEMENTOS PRODUTIVIDADE SER EXECUTADA NECESSÁRIAS NECESSÁRIAS
EM OBRA ADOTADA
ADOTADO (Hh/m³) (m³) PARA UM HOMEM PARA EQUIPE
6º Pavto 1,08 140,00 151 12 12 13
7º Pavto 1,08 140,00 151 12 12 13
8º Pavto 1,08 140,00 151 12 12 13
4.2.2 Análise Global
Os índices de produtividade obtidos neste estudo, demonstram que, principalmente
nos serviços de armação, a execução em obra se sobressai em relação aos índices da TCPO,
apresentando um consumo de mão de obra significativamente inferior. Isso fica ainda mais
claro no momento da comparação do Cronograma Base com o executado em obra.
Os serviços têm início no dia 17/03/2017, e enquanto o Cronograma Base concluiria
suas atividades apenas no dia 28/06/2017 (15 semanas + 5 dias), as equipes em obra
concluíram os serviços no dia 13/05/2017 (10 semanas + 4 dias), o que representa uma
diferença de 36 dias corridos (29 dias úteis), como demonstra o Gráfico 9. Sendo assim, a
economia de tempo gerada em obra é de, aproximadamente, 35%.

Gráfico 9: Comparativo - Cronograma Base vs OBRA

Comparativo - Cronograma Base vs OBRA

TCPO OBRA
Procentagem de Avanço

100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Semanas

4.3 APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No gerenciamento de projetos existem cinco grupos de processos para serem
aplicados no desenvolvimento de um projeto. Para este estudo foi utilizado as informações
contidas no grupo de processos de planejamento e também de monitoramento e controle.
As considerações sobre planejamento foram utilizadas no desenvolvimento do
cronograma, sendo na definição atividades e seus sequenciamento ou na estimativa dos
recursos e durações das atividades. Utilizou-se das considerações de monitoramento e
controle justamente no acompanhamento do cronograma, observando os condicionantes e
executando os comparativos pertinentes a este projeto.

4.3.1 Escopo
Neste caso, o estudo é baseado em um projeto estrutural definido e existe a dificuldade
técnica de mudanças no projeto durante sua execução, em função da complexidade. Desta
forma, não há o que ser analisado, em consequência de tudo estar sendo cumprido conforme
o projeto, de acordo com as informações repassadas pela empresa.

4.3.2 Tempo ou Cronograma

Como observamos na montagem e nos resultados do comparativo entre o Cronograma
Base e o executado em obra, o tempo é afetado diretamente pela produtividade das equipes,
ou seja, os recursos envolvidos. O rendimento da mão de obra é o fator que mais impacta no
cronograma.
Uma mão de obra qualificada pode ter um maior custo direto, porém lhe impacta
diretamente em cronograma e qualidade. Um serviço mais produtivo reduz os custos indiretos
gerados pela permanência das equipes por mais tempo em obra. Além disso, se os serviços
não forem executados de maneira adequada isso pode gerar custos de retrabalhos, correções
e elevar os custos dos serviços subsequentes.
 Um cronograma mais compacto, exige recursos, não somente mão de obra, mas
também materiais, ferramentas e equipamentos que atendam a demanda, traz mais riscos e,
às vezes, a qualidade fica comprometida.
Neste estudo, de acordo com as informações repassadas pela empresa, a obra se
mostra dentro dos prazos previstos e as entregas requisitadas pelo escopo estão em dia. Para
garantir o cumprimento do cronograma e de metas, o contrato com a empresa executora da
estrutura é regido por medições estabelecidas para a então liberação do pagamento, o que
impede grandes atrasos e assegura a produtividade. Entretanto, caso o cronograma
extrapole, o prazo não é a principal restrição e ao lado do custo, preza-se pela qualidade.
Barato é diferente de econômico.

4.3.3 Custos ou orçamento

O estudo em questão trata de uma edificação comercial e residencial que parte de
uma iniciativa privada, onde o objetivo é redução de despesas e aumento da lucratividade, e
desta maneira o custo é a principal restrição a ser considerada, ou seja, o chamado drive.
Como citei acima, o contrato com a empresa executora da estrutura é regido por
medições estabelecidas para então a liberação do pagamento, isto é, há um controle de
custos em função destas metas. Outrossim, durante a obtenção dos índices de produtividade,
ficou claro que a mão de obra se mostrava qualificada e comprometida com os prazos a serem
cumpridos.

4.3.4 Qualidade
Ao lado custo, como drive do projeto está a qualidade e se tratando de uma edificação
de alto padrão, a execução de qualquer serviço requer equipes qualificadas e materiais
adequados. O planejamento é necessário para evitar correções e retrabalhos, evitando
problemas posteriores que prejudiquem justamente a qualidade.
A qualidade diretamente ligada as necessidades, desejos e expectativas dos
envolvidos detalhadas no escopo. O seu controle é feito diariamente através de inspeções,
registrando e avaliando os resultados.

4.3.5 Recursos
Dentro desta restrição podemos citar a logística de obra como um aspecto central.
Além de possuir um fornecimento de materiais que atenda às necessidades, é fundamental
pensar no fluxo de materiais no canteiro de obras. A organização deste ambiente otimiza as
atividades e oferece melhores condições de trabalho aos funcionários.
Observando o dia-a-dia de obra durante a coleta dos dados, os recursos eram
fornecidos conforme a necessidade da obra: os materiais necessários para a execução dos
serviços sempre estavam disponíveis; as ferramentas e equipamentos se mostravam
adequados e atendiam a demanda.
Falando um pouco mais sobre a mão de obra, é importante ressaltar que a sua
qualificação também é influenciada pelo entrosamento das equipes e pelo período de tempo
em que trabalham juntos. No caso da obra, mesmo sofrendo com a alta rotatividade de
funcionários, observou-se grande desenvoltura entre as equipes, demonstrando sincronismo
entre os serviços, o que também aumenta a produtividade.
4.3.6 Riscos
O gerenciamento de riscos geralmente é utilizado em obras de maior complexidade,
onde isso é inserido no cronograma como uma forma de prever imprevistos e contingências,
todavia pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto. É feito o planejamento definindo como
conduzir as atividades, determinando os riscos através de análises qualitativas e quantitativas,
e feita as tomadas de decisões se os riscos serão assumidos ou não, para então executado
o seu controle.
O planejamento para gerenciar riscos neste caso não foi executado por se tratar de
uma obra onde existe um monitoramento diário das atividades, dentro de um ambiente de
obra controlado, onde não há influências de organizações externas, apenas dos contratados
para executar casa atividade.
5 CONCLUSÕES
O desenvolvimento deste estudo permitiu, além da análise da produtividade da mão
de obra em um edifício comercial e residencial na cidade de Joaçaba-SC, a elaboração de um
cronograma para fins comparativos e a aplicação de conceitos do gerenciamento de projetos.
Em relação a produtividade da mão de obra foi possível visualizar que existem diversos fatores
envolvidos que influenciam diretamente em um dia produtivo. É obrigação de qualquer
empresa ou organização, possibilitar um melhor ambiente de trabalho e de canteiro de obras
para então obter um resultado final com economia de custos e tempo, mantendo a qualidade.
A produtividade afeta diretamente o cronograma de obra, e este é apenas uma das
ferramentas do gerenciamento de projetos. Neste estudo, foi elaborado um cronograma físico,
para comparação em caráter gerencial, com o que foi executado em obra. A análise feita a
partir dos conceitos de gerenciamento mostra como as restrições de cada projeto estão
interligadas e que cada mudança afeta o projeto como um todo. Desta maneira, se torna
necessária a verificação de viabilidade de cada uma destas mudanças, que podem gerar, por
exemplo, uma mudança de escopo, um aumento de cronograma e, consequentemente,
demandando mais recursos e dinheiro.
Nos serviços acompanhados todos obtiveram resultado satisfatórios, sendo que
apenas um serviço ultrapassou o índice médio da TCPO (2010), e os demais todos ficaram
abaixo deste índice. Ressalta-se que quanto menor o valor, mais produtivo será a atividade.
Entretanto, os resultados de produtividade atingidos neste estudo, demonstram os índices de
apenas uma obra, e desta forma, para serem considerados para determinação de custos e de
cronograma, devem ser compilados com os dados de outras obras, para então se chegar a
um valor padrão que possa ser adotado pela empresa.
Como foi citado, encontrou-se valores que representam elevada produtividade dos
funcionários na obra. A diferença de 35% em relação a duração das atividades no Cronograma
Base e o executado em obra, comprovam que o consumo de mão de obra tem sido menor e
consequentemente as atividades são otimizadas. Relaciona-se estes resultados ao
entrosamento das equipes, habilidade dos funcionários, às boas condições climáticas e a
circunstâncias favoráveis como a disponibilidade de materiais, equipamentos e ferramentas.
Por fim, a análise através do gerenciamento de projetos demonstrou os fatores
conflitantes entre as restrições. Com o custo e qualidade como os drivers do projeto, as
análises precisam ser executadas em cima disso, adaptando as demais restrições, até que
todos os requisitos do projeto sejam cumpridos. Nota-se portanto, que o gerente de projetos
deve deter de conhecimento multidisciplinar para organizar, planejar e controlar um projeto.
Recomenda-se, para futuros trabalhos, pesquisar o tema em outras obras, com
diferentes metodologias de execução e outros serviços, com a finalidade de ampliar o banco
de dados referente a mão de obra da região.

STUDY AND ANALYSIS OF PRODUCTIVITY INDICES OF A COMMERCIAL AND

RESIDENTIAL BUILDING IN JOAÇABA CITY

ABSTRACT
This case study reports the productivity of the workforce for the execution of reinforced
concrete structures in a commercial and residential building of 12,143.46m² in the city of
Joaçaba-SC. The objective of this work is to obtain and analyze labor productivity indices, their
conditioners and interferences, and to use them in a comparative of schedules. In the analysis
of results, it is also intended to apply the concepts of project management. The data on site
were collected daily, and after processing through spreadsheets, we obtained values of men
hour per quantity of service performed. For the present study, we adopted the Unitary Ratio of
Production (RUP) and then measured the productivity in the execution of the services, that is,
the relation between the inputs (Men x hours) and the outputs (quantity of service). After
obtaining the indexes, a basic schedule was elaborated, using the Microsoft Project software,
for comparison with what was executed on site. Regarding the productivity indexes of the
monitored services, only the pillars service exceeded the TCPO average index (2010), the
other services were below this index. It is emphasized that the lower the value, the more
productive the activity. In the development of the schedules, the base schedule was adopted
adopting productivity indexes of activities through TCPO (2010), and having the quantities to
be executed, with the predetermined teams, the necessary hours were found for the standard
team to perform a certain activity . After the schedule was set up, the comparison was carried
out and it was verified that the execution on site generated a time savings of approximately
35%. In conclusion, the concepts of project management were applied and the conflicting
factors between the constraints were demonstrated. With cost and quality as the main
constraints of the project (ie the drivers), the analyzes need to be performed on top of that,
adapting the other constraints, until all project requirements are met. It is noted, therefore, that
the project manager must hold multidisciplinary knowledge to organize, plan and control a
project.
Keywords: Formwork. Frame. Concreting. Productivity. Schedule. Project management.

REFERÊNCIAS

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http://www.cleibsonalmeida.blog.br/site/bd-metodos-top-down-e-bottom-up/ >. Acesso em:
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