UPTIME MAGAZINE

marzo 17
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos
MARZO 2017

CÓMO
SELECCIONAR
LA ESTRATEGIA
DE MANTENIMIENTO
ADECUADA
uptimemagazine.com
Edición Especial 17 1
2017 Eventos
Internacionales
¿Por qué debería certificarse como Líder en Confiabilidad?
Organizaciones de clase mundial reconocen El Líder Certificado en Confiabilidad se enfoca en ofre-
que el éxito se logra a través del liderazgo. Sin cer valor en los siguientes aspectos:
embargo, también han notado que los resultados
• prosperidad económica,
solo se obtienen a través de la participación y el
• sostenibilidad ambiental, y
fortalecimiento de todos en la fuerza laboral.
• responsabilidad social.

El liderazgo no viene de una persona sino de todos. La certificación de Líder en Confiabilidad está basada
Esto es especialmente cierto para la confiabilidad. en un sistema de teoría unificada que se encuentra en
nuestra serie de pasaportes de los Elementos™ Uptime®.

¡Los invitamos a participar!

14 y 15 de junio de 2017
San Juan, Puerto Rico

6 y 7 de septiembre de 2017 28 y 29 de noviembre de 2017

Querétaro, México Santiago, Chile

SOLICITAR INVITACIÓN ¡PARTICIPE SIN COSTO ALGUNO!

reliability.international
Contenido

UPTIME MAGAZINE
®

marzo 17
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos

para líderes en confiabilidad

y profesionales en gestión de activos

MARZO 2017
EN LA PORTADA

marzo 2017 CÓMO

SELECCIONAR
LA ESTRATEGIA
DE MANTENIMIENTO
ADECUADA
¿Puede encontrar el logo Uptime oculto
en la portada?
uptimemagazine.com

Secciones Artículos
4 Editorial 22
Guía del Gestor de Activos para obtener el
5 En las noticias LER
compromiso de la gerencia por James Mourafetis
6 Consejos de mantenimiento
8 Ganadores de los Uptime® Awards 2016 28
Cómo la fotografía ha alterado la captura de
Cmms
16 Cómo seleccionar la estrategia de mantenimiento datos de activos por Stephen Crampton
adecuada por Mike Johnston

46 Preguntas y respuestas por John R. Murphy 30

Odr Confiabilidad dirigida por el operador e
49 Reseña de libro – Rethinking Bhopal: A Definitive Guide to inspección de ultrasonido por Jim Hall
Investigating, Preventing and Learning from Industrial Disasters
Libro escrito por Kenneth Bloch • Reseña de Joel Levitt

34
Principios de medición del desempeño
Kpi por Ron Moore
22 28
38
WEM ¿Realmente queremos ser proactivos?
por John Crossan

42
REM ¿Por qué las organizaciones desperdician
dinero? por Kevin R. Strader

42

38
marzo 17 3
Editorial
Compensadores:
Los líderes de confiabilidad
encuentran ventajas
en las áreas de baja presión
Tengo algunos superhéroes y uno de ellos es
R. Buckminster “Bucky” Fuller, inventor y autor
del libro Operating Manual for Spaceship Earth
(ISBN: 978-3037781265).
Durante una entrevista en la que le preguntaron
cómo una persona puede hacer una diferencia en
el mundo, Bucky Fuller respondió: «Una vez una
idea me llegó de golpe mientras pensaba en lo
que podría hacer un solo hombre para cambiar
el mundo. Piense en el barco Queen Elizabeth: el
trasatlántico zarpa y este se maneja desde el timón.
Pero hay un pequeño objeto en el borde del timón
llamado compensador. Es un timón miniatura. Con
solo mover ese pequeño compensador, se crea una
baja presión que produce un golpe de timón que
cambia el rumbo. Prácticamente no implica ningún
esfuerzo. Así que dije que todos nosotros, “los
pequeños individuos”, podemos ser un compen-
sador. La sociedad piensa que te va bien así que te
abandona completamente. Pero si estás haciendo
cosas dinámicas mentalmente, lo cierto es que sim-
plemente puedes hacer un cambio y el rumbo de
ese gran barco va a seguirte.»
La verdad es que usted puede usar la baja
presión para hacer cosas, en lugar de optar por
tratar de empujar la proa de la nave en contra de
la alta presión. Usted construye esa baja presión
al eliminar tonterías y deshechar las cosas que no
funcionan y no son ciertas; hasta que comience a
lograr ese movimiento de compensación. Siem-
pre funciona. Esa es la estrategia extraordinaria
que usted busca. Estoy seguro de que las cosas
que usted hace por usted, aquellas pequeñas co-
sas que puede hacer por sí mismo, son las cosas
que cuentan. Para ser un compensador real usted
tiene que empezar por usted mismo; pronto
sentirá esa baja presión y, de repente, las cosas
empezarán a funcionar de una manera hermosa.
Por supuesto, solo sucederá cuando lo hace con
integridad.
La integridad encabeza la lista de los cuatro
fundamentos del liderazgo de la confiabilidad,
aquellos fundamentos que tienen como fin
llevarle a la zona de baja presión en su vida
y su trabajo. Bucky llamó compensador a la
integridad, ya que con ella la vida y el trabajo
funcionan mejor. Con integridad usted tiene
más influencia. Por lo tanto, la integridad es una
4 marzo 17
PRESIDENTE EJECUTIVO
Y DIRECTOR EDITORIAL
Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com
COFUNDADORA
Kelly Rigg O’Hanlon
EDITORA
herramienta de rendimiento de la confiabilidad: Jenny Brunson
haga lo que dice que va a hacer. EDITORA ASOCIADA EN ESPAÑOL
Natalia Seay
Los siguientes dos fundamentos son la autenti-
cidad y la responsabilidad PORQUE después de EDITORES ADJUNTOS
Joel Levitt, Dave Reiber
fijar su posición –el contexto de la confiabilidad
para todos– ahora usted vive y trabaja conforme a ESCRITORES ADJUNTOS
esa posición; sin embargo, aún necesita ser eficaz. Heinz Bloch, Kenneth Bloch, Stephan Crampton,
John Crossan, Jim Hall, Mike Johnston,
Usted debe ser el tipo de líder de confiabilidad que
Ron Moore, James Mourafetis, John Murphy, John
puede reorganizar las circunstancias para crear Reeve, Kevin Strader
resultados efectivos.
DISEÑADORES
Entonces, ¿cuál es nuestro compensador?, ¿dónde Alex Cardoso, Apolonia Lemus
encontramos el apoyo para crear confiabilidad COORDINADORA Y PROGRAMADORA
para todos? DE PRODUCCIÓN
Andrea Zapata
Después de leer este Uptime® Magazine usted
VENTAS Y PUBLICIDAD
regresa a su trabajo: las mismas circunstancias Crystal Ward
difíciles, el no tener suficiente auspicio ejecutivo, Gerente de Satisfacción de Clientes
la escasez de personal, la falta de tiempo, el dinero crystal@reliabilityweb.com
limitado, la falta de talento, el software precario, … INFORMACIÓN EDITORIAL
Y, sin embargo, usted hace lo que en su empresa Por favor envíe sus estudios de casos,
quieren y necesitan. procedimientos, consejos prácticos y otra
correspondencia a Terrence O’Hanlon
Es decir, si usted realmente quiere que su trabajo terrence@reliabilityweb.com
importe, empiece a pensar ya en qué es lo que ENVÍE SUS ARTÍCULOS A
se quiere y necesita para crear confiabilidad para publishing@reliabilityweb.com
todos; luego, dedíquese a proveerlo. SUSCRIPCIONES
Para suscribirse a Uptime® Magazine, visite y cree
Pero, si usted realmente quiere marcar la di‑ una cuenta en: www.uptimemagazine.com
ferencia y quiere ser un compensador, entonces Para consultar actualizaciones de suscripción,
escríbanos a:
mire a su alrededor cuando vuelva a trabajar. Des-
subscriptions@uptimemagazine.com
cubra por si mismo cómo marcar la diferencia: ¿qué
va a hacer para crear confiabilidad para todos?, Uptime Magazine
8991 Daniels Center Drive, Fort Myers, FL 33912
¿qué conversaciones debe tener?, ¿qué necesitará 1-888-575-1245 • 239-333-2500 • Fax: 309-423-7234
hacer? Y ENTONCES HÁGALO. www.uptimemagazine.com
LA CONFIABILIDAD ES PARA TODOS; Uptime® Magazine
es miembro fundador de
PORQUE LA ÚNICA OTRA ALTERNATIVA ™
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PARA NADIE. © Copyright 2017. NetexpressUSA, Inc. d/b/a
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Terrence O’Hanlon, CMRP
Reliabilityweb.com en los Estados Unidos de América.
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Uptime® Magazine (ISSN 1557-0193) se publica cada dos meses
por Netexpress, Inc. d/b/a Reliabilityweb.com, 8991 Daniels Center
Presidente Ejecutivo y Director Editorial Drive, Fort Myers, FL 33912, 888-575-1245. Uptime® Magazine es una
Reliabilityweb.com publicación producida de forma independiente por Netexpress, Inc.
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 Confiabilidad por Liderazgo
LER ®

EN LAS NOTICIAS RELIABILITY® es una marca registrada de NetexpressUSA, Inc.

¡Nuevo lanzamiento!
ISO55000 Asset Management: A Biography
escrito por Rhys Davis y Danielle Humphrey
El lanzamiento del libro ISO55000: 2014 Asset Management marcó un hito
importante en la historia de la disciplina de Gestión de Activos (AM, por sus La Conferencia de Confiabilidad
siglas en inglés) en todo el mundo. Este libro fue creado para acompañar 2017 presenta el Internet para
la familia de estándares de las normas ISO55000 y ofrece algunos Monitoreo de Condiciones
antecedentes sobre su desarrollo y contexto al conjunto de requerimientos.
Además, los autores también proporcionan una interpretación personal de The REABILITY Conference™ es el evento al que
su intención. www.mrozone.com puede asistir si busca innovación en la gestión de
activos, confiabilidad y monitoreo de condiciones.
Infórmese bien para mantener su organización
¡No se pierda la entrevista America’s Report Card! como competidor viable en el mercado.
En este podcast en inglés realizado por Reliability Radio, David Totman de la Sociedad ¿Está su organización preparada para
Estadounidense de Ingenieros Civiles (ASCE, por sus siglas en inglés), discute el Informe el Internet Industrial de las Cosas (IIoT)?
sobre la Infraestructura Estadounidense más reciente. Este informe describe la condición y el
Este año, presentamos el Internet para Monitoreo
desempeño de la infraestructura de los EE.UU. en el formato de tarjeta escolar de calificaciones:
de Condiciones (IoCM-2017). Asista al Simposio
asigna calificaciones con letras del alfabeto de la A a la F dependiendo de la condición física
IoCM-2017 para ponerse al día con presentaciones
de la infraestructura y ofrece opciones de inversiones necesarias para mejorarla. Las últimas
de vanguardia por parte de empresas nuevas
calificaciones de este informe muestran que tenemos un importante
que apenas empiezan, expertos en materia de
atraso en el mantenimiento de nuestros sistemas de infraestructura a
tecnología y principales fabricantes de equipos.
nivel nacional, una necesidad urgente de modernización y una inmensa
The REABILITY Conference™
oportunidad de crear financiamiento confiable a largo plazo. Además,
TM

tendrá como orador de apertura

estas calificaciones demuestran que podemos mejorar la condición actual
a Tom Fishburn, Fundador y
de la infraestructura de nuestra nación: cuando se hacen inversiones y
Presidente Ejecutivo del estudio
avanzan los proyectos, las calificaciones mejoran.
Marketoonist, con una humorística
Escúchelo aquí: http://uptime4.me/americas-report-card y perspicaz presentación. Tom y
su empresa han desarrollando
marketing de contenido visual
Progreso en la Norma ISO55000 para Sistemas con sentido del humor para negocios como Google,
de Gestión de Activos IBM, Vodafone e Intuit.
Varios miembros del equipo de Reliabilityweb.com han estado activos en el Comité Técnico ISO
TC251 para Sistemas de Gestión de Activos de la Organización Internacional de Normalización ¡Regístrese temprano para obtener
las mejores tarifas!
(ISO, por sus siglas en inglés). Este comité es el responsable de expandir la concientización y
Para obtener más información, visite:
adopción de la Norma de Gestión de Activos ISO55000. Estas tareas se llevan a cabo a través del www.reliabilityconference.com
equipo U.S Technical Advisory Group que organiza la institución American Society of Testing and
Materials (ASTM, por sus siglas en inglés).
Maura Abad, Líder de Relaciones Globales de Reliabilityweb.com, es miembro del grupo WG3
¡El Estudio de Mejores
(Working Group 3) del Comité Técnico TC251. Este comité desarrolló un sitio web para compartir Prácticas de CMMS acaba de
información beneficiosa sobre la gestión de activos en todo el mundo. Para obtener más publicarse en español!
información en español, visite https://committee.iso.org/tc251 y haga clic sobre la bandera
de España. Con este estudio usted tendrá
Terrence O'Hanlon, Presidente Ejecutivo y Director Editorial de Reliabilityweb.com y Uptime® una amplia comprensión del uso
Magazine, ha sido miembro activo del equipo de normas para la Gestión de Activos desde sus de los sistemas computarizados
inicios. El señor O’Hanlon es ahora miembro del grupo WG6 del Comité Técnico TC251 que está de gestión del mantenimiento
redactando las normas directrices de Gestión de Activos ISO55002 para la aplicación de la norma (CMMS, por sus siglas en inglés),
ISO55001. qué oportunidades de creci‑
Reliabilityweb.com participará, junto con otros miembros de los EE.UU., en la próxima reunión miento tienen a futuro y qué
mundial del Comité Técnico TC251 para Sistemas de Gestión de Activos. Esta reunión se llevará a mejoras pueden hacerse.
cabo del 27 al 31 de marzo de 2017 en Brisbane, Australia.
marzo 17 5

Consejos
Alinee su estrategia de
mantenimiento –¡Calcule su ROI!
¡Más del 50% de los daños causados a las bombas se deben a una mala ali-
neación! Asumamos hipotéticamente que operamos 95 activos con una com-
binación de bombas de entre 50 y
200 HP (caballos de potencia). En
este ejemplo, cada una de estas
bombas está mal alineada por 15
mil (desfase). Del cálculo del AES
se obtiene un intervalo de rempla-
zo de 23.2 meses y un incremento
de energía de consumo del 0.5%,
de acuerdo con un estudio del In-
vestment Company Institue (ICI,
por sus siglas en inglés). Encontra-
mos cuatro categorías de ahorro:
consumo de energía, remplazo de sellos y rodamientos, y costo de reparación
de bombas. Si asumimos que el costo de la electricidad es de 12 centavos por
KWh (promedio en EE.UU.) y el costo de la reparación de las bombas es de
$100 por hora de mano de obra, puede ahorrarse $172.260 dólares por año si
todas las bombas se alinean a 0.05 mils.
PRÜFTECHNIK • (514) 738-6565
www.pruftechnik.com
¿Qué tan complejos deben ser
los procedimientos de mantenimiento?
El nivel de complejidad depende de diversos factores:
• La complejidad de la tarea. Las tareas que tienen múltiples pasos a seguir
en una secuencia específica o que contienen operaciones inusuales de-
ben ser aclaradas con precisión.
• ¿Qué datos específicos se requieren para comple-
tar una tarea con resultados que puedan repetirse?
Los datos numéricos cruciales, como especifica-
ciones de torque y ajustes, el tipo de lubricante o
las herramientas a usar, siempre deben especifi-
carse y nunca confiar en la memoria únicamente.
• La criticidad del resultado del procedimiento. ¿Qué
tan importante es que el trabajo se realice correctamente? Conforme
disminuye la tolerancia a obtener malos resultados u otra variación de
estos se aumenta considerablemente la necesidad de contar con los de-
talles específicos requeridos que aseguren un resultado consistente.
Life Cycle Engineering • (843) 744-7110 • www.lce.com
Para otros Consejos de Mantenimiento y para más información, visite www.reliabilityweb.com
6 marzo 17
DE
MANTENIMIENTO
Optimización de la fase
de operaciones y mantenimiento
El rendimiento óptimo en esta fase del ciclo de vida de los activos se ob-
tiene únicamente en organizaciones que tienen un enfoque holístico, de
menor a mayor complejidad. De esta manera se produce un trabajo cer-
cano y profundo entre las áreas de operaciones y de mantenimiento, ya
que ambas son facilitadoras conjuntamnete, lo que le
permite cumplir con los requisitos del plan de negocios.
Aunque existen muchas definiciones de mantenimiento,
puede definirse y enfocarse como un proceso para ob-
tener rembolsos óptimos de gastos (capital). Debido a
esto, es necesario identificar un sistema de gestión de ac-
tivos como parte integral del modelo de gestión del ciclo
de vida de los activos.
Durante las etapas de operación y de mantenimiento
del ciclo de vida de un activo, el desempeño óptimo se
obtiene al multiplicar la disponibilidad óptima por la eficiencia óptima (dis-
ponibilidad óptima x eficiencia óptima = desempeño óptimo).
Luis Amendola • The Ingredients for Building Your Dream
www.reliabilityweb.com/bookstore
El secreto para la planificación
y la programación
El secreto completo para obtener éxito
en la planificación y programación del
mantenimiento depende de que el per-
sonal de mantenimiento tenga todo lo
que necesita a la mano cuando comienza
el trabajo. Esto incluye las piezas, herra-
mientas y destrezas necesarias para re-
alizarlo; además de los planos, permisos,
acceso seguro, gestión de deshechos y
puesta en marcha del trabajo. Indepen-
dientemente de cómo lo haga, coordine
la disponibilidad de todo lo necesario
para realizar el trabajo.
Tip proporcionado por Joel Levitt, Director de Proyectos
del Instituto de Liderazgo en Confiabilidad
www.Reliabilityweb.com
 Por más de 20 años, ARMS ha sido un proveedor líder de consultoría en
ingeniería de confiabilidad, capacitación y herramientas de software que ayuda
a las empresas que se concentran en analizar y mejorar la confiabilidad de sus
activos, tanto nuevos como existentes, e implementar soluciones efectivas que
eliminen las fallas repetitivas.

FORTALEZCA SU EQUIPO Capacitación Pública:

DE MANTENIMIENTO Y • Gestión del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

CONFIABILIDAD • Gestión de la Disponibilidad de Planta

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ayudarle a aprender una amplia variedad de • Ciudad de México
metodologías de confiabilidad, disponibilidad, • Lima, Perú
mantenibilidad y seguridad (RAMS), y Análisis Causa • Santiago, Chile
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NORTE AMÉRICA | LATINO AMÉRICA | EUROPA | ASIA | ÁFRICA | Especial

Edición AUSTRALIA
17 7
 2016

Reconocimiento a
¡Lo Mejor de Lo Mejor!
Uptime® Magazine felicita a los siguientes
programas sobresalientes por su compromiso
y ejecución de alta calidad en Programas
de Mantenimiento Predictivo
y Monitoreo de Condiciones.

Para aprender más sobre cada compañía, descargue

las historias en inglés de los Ganadores de los
Uptime® Awards en:
uptimeawards.com
8 marzo 17
Jacobs Space Operations
Group (JSOG)
L
a compañía Jacobs Space Operations Group (JSOG, por sus siglas en inglés) brinda servicios científicos,
técnicos y de ingeniería a largo plazo en ocho instalaciones importantes para la Administración Nacional
de Aeronáutica y el Espacio (NASA, por sus siglas en inglés). JSOG está muy orgulloso de su cooperación
a largo plazo con la NASA (NASA), la cual se remonta al Programa Mercury, y de ser su quinto contratista
más grande. En el Centro Espacial John F. Kennedy, JSOG está trabajando con nuestro cliente NASA en
el soporte para la exploración espacial de última generación con el contrato TOSC (Test and Operations
Support Contract).

Descripción del Programa • Retroalimentación de mejora continua y

encuestas de satisfacción del cliente
de Aceites de JSOG
• Documentación y publicación en un Manual
• Consolidación de aceites similares que de Lubricación
resulta en una reducción drástica de aceites • Métricas establecidas para la mejora de
almacenados en depósitos procesos y la recopilación de control
• Prueba de compatibilidad para garantizar la de gastos
selección adecuada de lubricantes
• Convenciones estandarizadas para el
nombramiento de aceites
Equipos y Software
• Codificación única de aceites según tipos Equipos
y aplicaciones • Spectro Scientific Q220
• Selección de aceite adecuado según la LaserNet Fines® (LNF)
aplicación y los equipos
• Adquisición con verificación de
especificaciones y sistema de adquisición
Particle Counter, Wear
Particle Classifier and
Ferrous Monitor
Mejor
con documentación
• Pruebas “en plataforma” antes
• Spectro Scientific Q1100
Handheld Infrared Oil
Analyzer
Programa de
Lubricación
de relizar emisiones
• Procedimientos estandarizados de muestreo • Spectro Scientific Q100
de aceites Rotating Disc Electrode
• Puntos etiquetados de muestreo de aceites Optical Emission
• Frecuencias personalizadas de muestreo Spectroscopy
de aceites • Anton Paar SVM 3001
• Alarmas y límites personalizados para Viscometer
los equipos • Predict Direct Reading
• Pruebas estándares de análisis de aceites Ferrograph IV
• Farmacia para el almacenamiento y emisión • Predict Ferrogram FM-III
adecuados de aceites Ferrograph Maker
• Agrupación de los resultados de muestreos de • Olympus Ferroscope
aceites en CMMS (Maximo) con el fin de ser Software
fácilmente localizables • CMMS: Maximo
• Re-refinamiento de aceites usados • Adquisiciones e Inventario: PeopleSoft
• Procedimientos estandarizados de operativos • Análisis de aceites: OilView de Emerson
y documentación de tareas

marzo 17 9
 CBRE
C
BRE, es una compañía multinacional con sede central en Los Ángeles, California, que hace parte del Fortune 500 y del S&P 500.
Es la firma más grande del mundo en la prestación de servicios especializados de manejo y administración de bienes inmuebles
comerciales y de inversión (basado en sus ingresos de 2015). La compañía tiene más de 70.000 empleados (excluyendo a afiliados) y
sirve a inversionistas de bienes raíces y arrendatarios a través de más de 400 oficinas (excluyendo a afiliados) en todo el mundo. CBRE ofrece
un amplio rango de servicios integrados que incluyen: gestión de instalaciones, gestión de transacciones, gestión de proyectos, gestión
de propiedades, gestión de inversiones, tasaciones y valoraciones, alquiler de propiedades, consultoría estratégica, venta de propiedades,
servicios hipotecarios y servicios de desarrollo.

La Global Workplace Solutions (GWS, por sus siglas en inglés) es la línea de soluciones para negocios de CBRE y se
especializa en la externalización de la gestión de instalaciones. Sus 74.000 empleados alrededor del mundo son
responsables de la administración de más de cinco mil millones de metros cuadrados de bienes raíces para más de 600
clientes. Al ser líder mundial en la externalización de la gestión de instalaciones técnicas, el equipo de operaciones
técnicas e ingeniería de la confiabilidad de GWS ideó un programa de mantenimiento y energía que ofrece a sus
clientes:

• Consistencia global con enfoques locales a la medida.

• Certeza de costos.
• Riesgos reducidos y confiabilidad mejorada.
• Ambiente laboral mejorado que fomenta la motivación de los empleados.
• Visibilidad clara de finanzas desde el nivel global hasta el nivel de los activos.
• Gestión empresarial aumentada (por ejemplo, sustentabilidad).
• Procesos laborales mejorados y eficiencia de personal.

Les presentamos el programa Asset Performance and Energy Excellence (APEX, por sus siglas
en inglés). Este es el programa de CBRE para el desempeño de activos y excelencia energética.
El estándar global para el mantenimiento de activos y confiabilidad de CBRE fue desarrollado
usando metodologías de Lean Six Sigma y el conocimiento de expertos internos y externos.

Mejor
Programa Jack O’Connor Tim Schipper Brian Letendre
Equipo APEX

de Gestión Steve Sloane Paul Ausbrooks Scott Galliher

de Ejecución Ken O’Connor Craig Young Ray Congdon

de Trabajo David Ireland Marcus Berendse Mike Doolan

Ali Mohammed Russ Parish Jerry Hicks

Relevancia
Ha creado 1.800 planes de trabajo optimizados globalmente
Se ha traducido a 18 lenguajes
Se ha implementado en más de 350 instalaciones que pertenecen
a 52 clientes en 21 países
Ha desarrollado una capacitación con certificación en línea
Resultados
15.200 módulos de aprendizaje en línea completados
por 1.900 empleados
Generó $75 millones de dólares en ahorros (2014 a 2015)
Mejoró la productividad de los técnicos en un 45% o más
Mejoró la satisfacción de sus clientes

10 marzo 17
Bristol-Myers Squibb
D
esde 1943, los empleados de Bristol-Myers Squibb (BMS, por sus
siglas en inglés) en Syracuse, New York, han estado desarrollando
y manufacturando nuevas medicinas que ayudan a pacientes a
superar enfermedades graves. Desde los primeros días de la penicilina
hasta la era actual de las proteínas terapéuticas, Bristol-Myers Squibb
ha mantenido un fuerte compromiso con la comunidad de Syracuse
mediante la creación de empleos, proyectos filantrópicos y gestión
ambiental.
Muchas funciones esenciales de la compañía se llevan a cabo
dentro de esta propiedad de 90 acres al Este de Syracuse,
Nueva York. Entre ellas se cuentan:
• el desarrollo de procesos de manufactura biológicos (proceso que
se comparte con empleados ubicados en nuestra instalación de
Hopewell, New Jersey);
• la manufactura de medicinas biológicas para el uso en
pruebas clínicas;
• la manufactura de medicinas biológicas para uso comercial.
Puntos destacados del programa
La organización de mantenimiento hace uso de revisiones
trimestrales para brindar visibilidad y foco al proyecto de más
alta prioridad de cada individuo. Esto ha resultado ser una forma
efectiva de manejar estos proyectos y mantenerlos en el camino
correcto. Adicionalmente, este proceso contribuye a que haya
El amplio equipo de confiabilidad en Syracuse (todo el personal
del sitio) está muy alineado y apoya fuertemente nuestra estrategia
de confiabilidad. Somos un equipo abierto, honesto, innovador
y colaborador. BMS está operando conforme a la excelencia en
confiabilidad y sacándole toda la ventaja posible para devolverle
valor al negocio. La integridad es parte esencial de lo que somos.
Anualmente, todos firmamos un compromiso llamado
Weight of Your Signature en el que declaramos que
nuestras firmas tienen el mayor nivel de integridad
y, por lo tanto, las consideramos un compromiso
legal. Hay ocasiones en las que acaparamos
demasiadas cosas, pero nuestro sitio es
conocido por dar resultados a tiempo. El sitio
muchas veces actúa como una plataforma
de lanzamiento para productos nuevos,
lo cual pone a prueba el proceso a una
escala comercial e involucra obtener la
aprobación de la Administración de
Alimentos y Medicamentos (FDA,
por sus siglas en inglés) y muchos
otros cuerpos regulatorios en
todo el mundo. La actividad
constante con productos nos
ha permitido adaptarnos
fácilmente y manejar
eficientemente la gestión

Mejor
un foco más equilibrado a lo largo del año. Algunos ejemplos de de proyectos.
proyectos que ya hemos logrados este año incluyen: 10 nuevos
Líderes Certificados en Confiabilidad (CRL), actualización de los La gestión del capital

Liderazgo
procedimientos operativos estándar (SOP, por sus siglas en inglés) humano es muy
en la gestión de trabajo, la capacitación de personal en puestos importante para
críticos en el manejo de herramientas Maximo, el desarrollo de BMS en Syracuse.

para un
un formulario electrónico para el cambio de controles de Maximo Desde el proceso
y el archivo de los registros físicos (documentos en papel) para de reclutamiento
que sirvan de apoyo en una futura reubicación del Equipo de tomamos medidas

Programa de
Administración de Maximo. Todos estos proyectos son esenciales permanentes
para el éxito de la organización de mantenimiento. para invertir en
nuestros activos

Confiabilidad
Nuestro proceso de administración de activos físicos se centra más importantes:
en nuestro Plan Maestro del Sitio. Este plan identifica cambios destinamos fondos
estratégicos sobre el sitio, así como también las necesidades de en capacitación
reemplazo de nuestros activos. El grupo de ingeniería gestiona interna, pero también
este plan que está directamente conectado con nuestro Plan de buscamos conferencias
Proyecto de Capital. El sitio tiene casi 75 años de antigüedad, pero y grupos profesionales
la infraestructura de manufactura actual sólo tiene tres décadas. ¡El fuera de nustro sitio en la
foco y la inversión constantes en los activos correctos mantienen que nuestro capital humano
nuestro sitio actual con tecnología de punta y como uno de los sitios pueda obtener oportunidades
de manufactura biológicos con mejor costo por kilo del mundo! de aprendizaje.

marzo 17 11
 LOOP LLC
L
OOP LLC es una compañía de oleoductos y almacenaje de
petróleo crudo con instalaciones en tierra firme y altamar
en el Sureste de Louisana, que funciona como un centro
energético vital con oleoductos que se conectan con una porción
significativa de las refinerías de nuestro país. Podemos almacenar
más de setenta millones de barriles de crudo en cavernas
subterráneas y en tanques sobre la superficie. Nuestros
sistemas de bombeo únicos pueden transportar crudo
a tasas que superan los cien mil barriles por hora en
múltiples oleoductos interconectadas.
Desde el 2011, LOOP ha creado y seguido una
nueva visión para convertirse en una compañía
“orientada al mercado y operativamente
excelente”. Las estrategias y objetivos
tácticos relacionados fueron desarrollados
e implementados. El tiempo de
funcionamiento y la disponibilidad de los
activos como nuestra gestión ambiental,
más la reducción de consumo
energético, son aspectos que nuestros
clientes consideran componentes
esenciales de nuestro desempeño
comercial. Por lo tanto, estas
iniciativas se alinean con
nuestra visión; nuestros
programas proactivos
Mejor han cambiado nuestra
cultura. Continuamos
aprendiendo todos
Programa de los días en cada
trabajo y buscamos
oportunidades para la
Confiabilidad mejora continua.
Los resultados han
Ambiental sido gratificantes:
alcanzamos un récord
de 99.75% de tiempo
de funcionamiento en
los activos de nuestro
principal oleoducto en el
2013; permanecemos sobre
el 99%; y durante más de 8
años hemos excedido el 98% de
tiempo de funcionamiento. LOOP
ganó el Uptime® Award por Mejor Programa de Gestión de Ejecución
de Trabajo en el 2014 y ahora nos sentimos honrados de recibir el
Uptime® Award por Mejor Programa de Confiabilidad Ambiental en
el 2016. En el 2015, LOOP manejó 875 646 384 barriles de crudo
(36.8 mil millones de galones) en nuestro Centro Clovelly en Galiano,
Louisiana: 44 309 410 barriles ingresaron y 430 336 974 barriles
salieron. Nuestro compromiso es reportar cada gota de fluido
potencialmente riesgoso que ingrese al agua y, aunque registramos
12 derrames el año pasado, el total fueron solo 5 onzas en volumen.
12 marzo 17
Para finales del 2015, nuestro consumo energético también
disminuyó más del 21.5% comparado con nuestro consumo del 2012:
una relación inversa a nuestro aumento de rendimiento y el tiempo
de funcionamiento del equipo. Convertimos a una unidad común
de energía, kilovatio-hora (kWh), el diésel que consume nuestra
plataforma en mar abierto, los buques de apoyo y las instalaciones
en tierra, así como el combustible de helicópteros. Este consumo de
energía luego se suma al consumo eléctrico de nuestras instalaciones
en tierra, que también se registra en kWh. Luego calculamos cuántos
kWh se necesitan para mover un barril de petróleo en LOOP (kWh/
barril). En el 2013 establecimos una meta a 5 años para reducir
nuestro consumo energético por barril en un 15% en comparación con
nuestras cifras del 2012. Esta meta se alcanzó en menos de dos años.
Hemos seguido reduciendo nuestro consumo energético en el 2016
ya que ahora estamos quemando aproximadamente 22.5% menos
que lo que quemábamos en nuestro año de referencia.
Después de nuestro primer Uptime® Award del 2014 nos
comprometimos a no acomodarnos con el éxito alcanzado ni a
dormir en nuestros laureles. Ahora estamos haciendo mejoras
en nuestro programa de monitoreo basado en condiciones para
los activos de campo. Además, entre las muchas inversiones que
hacemos para el crecimiento y mejora de nuestra compañía, hemos
perfeccionado nuestro programa de almacenamiento para incluir un
sistema de códigos de barra que utilizará los mismos computadores
portátiles (PDA). Otra de las inversiones que completamos con éxito
recientemente fue el reemplazo de nuestras residencias Marine
Terminal Living Quarters en mar abierto: objetivo que se logró dentro
del presupuesto, con tiempo de sobra y sin ningún incidente. Este
esfuerzo incluye dos grúas esenciales: una excede las700 toneladas
(para deshacerse de lo viejo) y una de 800 toneladas (para traer lo
nuevo) como se muestra en la imagen inferior. También se instaló un
helipuerto más grande sobre las viviendas.
Este año, estamos implementando las recomendaciones RP 1173
del Instituto Americano del Petróleo (API, por sus siglas en inglés)
referente a nuestro Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional
de Oleoductos (PSMS, por sus siglas en inglés). Esto incluye utilizar
el ciclo de Deming para Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (o Ajustar)
todos nuestros procesos y programas, comenzando con la valoración
de riesgos y las evaluaciones de mitigación en todas las instalaciones
operativas. Aunque esta fue una recomendación y no un requisito de
cumplimiento normativo, hemos optado por adelantarnos al juego, y
mejorar en las áreas en las que podamos tan pronto sea posible.
 Arizona Public Service (APS)
Central Nuclear de Palo Verde
Puntos destacados del programa
El programa de mantenimiento preventivo (PM, por sus siglas en inglés) en la Central Nuclear de Palo Verde en Arizona utiliza
un modelo de confiabilidad basado en valores para la determinación de estrategia. Entender el valor que la confiabilidad
puede añadir o quitar a una compañía es esencial para la implementación y el uso de una estrategia de mantenimiento
basada en el valor.

Premio de La Central Nuclear de Palo Verde determina una probabilidad de falla para un componente basándose en la
estrategia de PM actual para ese componente dentro de su contexto operativo. El costo para mantener la
Reconocimiento confiabilidad de un componente se compara con el costo de la consecuencia del fallo para cada componente. Se

Especial en usa un cálculo matemático de optimización sofisticado que deriva la estrategia de PM más eficiente para mantener
el monto requerido de confiabilidad. La efectividad del cambio en la estrategia de PM se mide usando un software
Optimización de de inteligencia comercial y las estrategias se ajustan y perfeccionan en base a los resultados de los costos de
mantenimiento reales.
Mantenimiento Este proceso se ha utilizado en la Central Nuclear de Palo Verde – el
Preventivo (PM) mayor generador de energía del país – durante los últimos seis años.
Los resultados han sido sobresalientes. Hemos disminuido los costos
generales de mantenimiento para conservar el bloque de potencia mientras
se sostienen continuamente niveles altos de seguridad nuclear. De hecho,
los resultados han sido tan impresionantes que toda la flota de energía nuclear de los EE. UU. está
planeando en usar este modelo de análisis en un futuro.

Departamento de Agua del Condado

de Gwinnett (GCDWR)
Puntos destacados del programa
El Departamento de Recursos Hídricos del Condado de Gwinnett
(GCDWR, por sus siglas en inglés), ubicado en el estado de Georgia,
reformó su estructura organizacional en el 2014 con el objetivo de
identificar y llevar a cabo el trabajo correcto en el momento preciso.
Esto es posible al usar un enfoque de equipo para implementar
iniciativas y crear una cultura proactiva que sirva como referente para
la excelencia de mantenimiento y confiabilidad operacional basado
en el programa MORE, “Benchmark for Maintenance & Operational
Reliability Excellence”. Parte de las reformas en el Departamento
de Operaciones de las Instalaciones incluyó capacitaciones para
habilidades específicas y certificaciones para el personal actual.
Además, se creó un equipo especializado de técnicos que se dedica
al uso de herramientas y tecnologías para mantenimiento de precisión
y mantenimiento predictivo, con el fin de identificar y eliminar defectos
antes de que las fallas ocurran.
Como parte del desarrollo del programa, el Departamento de
Operaciones de las Instalaciones reconoció la necesidad de
reintroducir bases de alineamiento, capacitación y herramientas
de precisión para brindar apoyo para mejorar su programa. La
capacitación formal para la mitad
de los técnicos con diferentes
especializaciones dentro del
Departamento de Operaciones de las
Instalaciones, y que incluyó al equipo
de Mantenimiento Predictivo (PdM, por
sus siglas en inglés), se llevó a cabo
en el 2015. Se adquirieron nuevos
sistemas de alineamiento para el
mantenimiento de la planta con el fin
de utilizarlos durante la instalaciones
después de las reparaciones. El equipo
de PdM luego comenzó a abordar los errores de alineación que
se identificaron mediante los análisis de vibraciones en todas
las instalaciones.
La capacitación de campo para técnicos y analistas indicó que no
todos los activos instalados por contratistas estaban alineados con
precisión y dentro del rango de tolerancia. Algunos activos que
se revisaron durante la capacitación de campo tenían 30 veces la
tolerancia. Con miles de montajes rotativos esenciales, GCDWR
comenzó a planificar un enfoque proactivo para garantizar que
todos los activos críticos estén dentro del límite de tolerancia
para eliminar fallas de rodamientos, acoplamientos y correas
causadas por la desalineación.
Dado que la implementación del programa MORE
aumentó la eficiencia del Departamento de Operaciones
de las Instalaciones, se añadieron más técnicos
al equipo de PdM. Estos miembros adicionales
permitieron que GCDWR implementara un
programa de Alineamiento de Precisión Premio de
Proactivo que apunta a sus activos rotativos
más importantes para garantizar que estén Reconocimiento
adecuadamente alineados. La fase dos
de este programa incluye 255 activos
Especial por
rotativos de alta criticidad. Los resultados Mejor Programa
hasta ahora han identificado que el 48% de
todos los activos inspeccionados estaban de Alineación
mal alineados, algunos estaban hasta 35
veces la tolerancia. La fase dos incluirá de Precisión
varios cientos de activos menos críticos y
debería comenzar en la primavera del 2017. El
Departamento de Operaciones de las Instalaciones
planea continuar este programa hasta que todos los activos rotativos
feb/mar 17adecuada. 13
críticos hayan sido inspeccionados para una alineación
 Junta de Servicios Públicos en Kansas City (BPU)
En la Junta de Servicios Públicos en Kansas City (BPU, por sus siglas en
inglés), nuestra misión es “enfocarnos en las necesidades de nuestros
clientes y mejorar la calidad de vida en nuestra comunidad, así como
fomentar servicios públicos seguros, confiables y sostenibles”.

Premio de Puntos destacados del programa

Uso extensivo de fotografía en el mantenimiento para
Reconocimiento capturar:
• las condiciones en las que inicialmente
Especial por se recibió el activo;
Uso Innovador • el estado operativo actual del activo;
• el estado de final de vida del activo;
de Fotografía para • la placa de identificación con el nombre del activo para
adjuntarla con el activo en Maximo;
el Mantenimiento • los datos maestros para visualización del inventario;
• las nuevas construcciones subterráneas expuestas;
• las nuevas construcciones;
• los cambios de estado en activos actuales.

comunicar:
• la historia individual de cada activo en su propio contexto operativo;
• los problemas que se presentan a los accionistas;
• los logros obtenidos a los accionistas;
• nuestros esfuerzos de mantenimiento y confiabilidad a través de presentaciones;
• los datos a Maximo y obtener ubicaciones, activos, datos maestros del artículo e inventario.
capacitar:
• a través de entrenamiento específico del el equipo fotográfico que usamos; de manera que nuestro personal tome fotografías de la
misma forma y sepa cómo usar los equipos que tenemos.

RIO TINTO Iron Ore Canada

L
a Iron Ore Company of Canada (IOC, por sus siglas en inglés) es una compañía canadiense líder en la producción de mineral de hierro
concentrado y peletizado (granulado) que sirve a clientes en todo el mundo. La compañía opera una mina, un concentrador y una planta
de peletizado en Labrador City, provincia de Terranova y Labrador, así como también instalaciones portuarias en Sept-Îles, provincia de
Quebec. Además, opera un ferrocarril de 418 kilómetros que conecta la mina con el puerto.

Misión y valores
Garantizar nuestro futuro como un proveedor exitoso de productos de mineral de hierro para la industria siderúrgica global.

Desafío
El gerencia de IOC se dio cuenta de que para lograr nuestros objetivos comerciales, la compañía tendría que invertir en
la mejora del mantenimiento y la confiabilidad de los activos de producción para mejorar su capacidad de utilización
y disponibilidad; por consiguiente, esto llevaría en definitiva a una mejora en la efectividad del equipo en general y
metas de producción más altas.

Soluciones

• Cintas transportadoras. • Monitoreo de condiciones y auditoría en el manejo de hidrocarburos. Premio de

• Distribución de energía.
• Operar para la confiabilidad.
• Optimización de mantanimiento preventivo (PM) y repuestos.
Reconocimiento
• Eliminación de defectos.
Especial por Análisis
de Causa Raíz

14 marzo 17
 2017
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marzo 17 15
 Gestión de Activos
AM

CÓMO
SELECCIONAR
LA ESTRATEGIA
DE MANTENIMIENTO
ADECUADA
por Mike Johnston

D
eterminar la estrategia de mantenimiento correcta para los activos de una empresa puede ser
una tarea desalentadora. Existe una fina línea entre la rentabilidad y la confiabilidad por lo que,
muchas veces, la estrategia de una empresa normalmente favorece una o la otra. Cuando hay una
inclinación marcada para que los equipos funcionen más allá de su capacidad y para lo que han
sido diseñados, puede darse como resultado intervenciones no planificadas frecuentes con costos
asociados de mano de obra, materiales y pérdida de producción. Tomando como ejemplo las oscila-
ciones de un péndulo, cuando el arco se aleja demasiado hacia el mantenimiento de los activos, la disponibilidad de
estos activos puede verse gravemente obstaculizada y puede impactar en la rentabilidad. Es importante encontrar
ese “punto óptimo” entre estos dos enfoques para garantizar que haya una cantidad adecuada de mantenimiento
que al mismo tiempo impulse la rentabilidad. La pregunta es cómo encontrarlo.
Los equipos en la industria refinadora y petroquímica (como por ejemplo bombas, tanques e intercambiadores)
son claramente diferentes a los equipos que se encuentran en una instalación de línea de ensamblado de automo-
tores o en el sector de alimentos y embotellados. Esta diferencia afectará la toma de decisiones para una estrategia
de mantenimiento. Sin embargo, los métodos de cuidado de algunos equipos son universales. Este artículo desglosa
el proceso para analizar, desarrollar, establecer e implementar una estrategia de mantenimiento nueva o mejorada
en cinco fases.

16 marzo 17
marzo 17 17
 Gestión de Activos
AM

Es importante encontrar FASE 1

ese punto óptimo entre la Establecer un equipo
rentabilidad y la confiabilidad Para crear los cimientos para una estrategia de mantenimiento lucra-
tiva se debe establecer un equipo si no existe uno aún. Se debe reunir a un
para garantizar que exista grupo de personas especializadas que sean miembros de los grupos de con-
fiabilidad, mantenimiento, producción e ingeniería. Contar con personas de
una cantidad adecuada de distintos departamentos ayudará a aportar diferentes perspectivas y a cubrir
todas las bases.
mantenimiento que al mismo Este proceso no puede considerarse un proceso a corto plazo que se
hace rápidamente. Cada miembro del equipo debe comprometerse con su
tiempo impulse la rentabilidad. rol en el plan de acción de mantenimiento. Para garantizar que se implemente
una estrategia precisa y efectiva este equipo multidisciplinario de asociados
La pregunta es cómo encontrarlo. debe poseer cierto nivel de autonomía de la gerencia. Al otorgarles más li-
bertad, los miembros del equipo de mantenimiento estarán mejor equipados
para pensar libremente y realizar el trabajo adecuadamente.

Figura 1: Matriz de criticidad o riesgo crítico

18 marzo 17
 FASE 2
Análisis crítico
Primero, el equipo debe establecer la importancia de un activo en la
cadena de producción definiendo si el activo es: crítico, vital o secundario
para la producción. Este es un paso crucial y sin dudas será el primer desafío
para obtener el consenso del grupo. Los miembros del equipo de estrategia
de mantenimiento pueden tener opiniones encontradas sobre cuáles son
los activos más críticos, dependiendo de su perspectiva y sus posiciones
respectivas dentro de la organización. Afortunadamente, hay herramientas
para ayudar al equipo a dejar atrás sus opiniones y tomar decisiones objetivas.
Si están disponibles las reparaciones de datos históricas del sistema de
gestión de mantenimiento computarizado (CMMS, por sus siglas en inglés)
y la información de la eficiencia general de operaciones (OOE, por sus siglas
en inglés), estas ayudarán a guiar el análisis y asistirán en la resolución de
opiniones divergentes. Basándose en la medida de tiempo entre fallos de
un sistema (MTBF/R, por sus siglas en inglés), se pueden identificar y acordar
cuáles son los problemas más urgentes. Si estos activos en particular son
críticos o no, se determinará a medida que el ejercicio progresa. Por favor note
que los activos que tienen un repuesto generalmente no se definen como
críticos y podrían ser quitados de la lista inicial y ser examinados más tarde.
La matriz de criticidad o riesgo crítico (Figura 1) es una herramienta es-
pecialmente útil para evaluar, categorizar y priorizar la necesidad de un activo.
En el ejemplo de la Figura 1, cualquier cosa que tenga un puntaje de 15 o más,
sería considerado crítico. Las puntuaciones medias de entre 5 y 9 podrían ser
consideradas vitales, mientras que los niveles más bajos se asignarían a la
categoría de secundarios.
Esta matriz incluye tanto el costo de mantenimiento como el costo
asociado con la pérdida de producción. A pesar de ser vital, los ingresos de
producción perdidos muchas veces se ignoran cuando se evalúa la urgencia
de las tareas de mantenimiento. Este valor monetario podría ser potencial-
mente mucho mayor que el costo de la mano de obra y los materiales de
mantenimiento y, por lo tanto, no debe ser omitido de la clasificación. El costo
potencial de la pérdida de producción por sí solo puede poner a un activo en
un puesto más alto del que estaba inicialmente. Si una empresa ya tiene una
matriz, actualizarla puede brindar resultados más precisos. Sin embargo, es
importante señalar que empezar desde cero añadirá tiempo a la progresión
de trabajo y retrasará la definición de la estrategia a utilizar.
FASE 3
Análisis de estrategia
actual vs. Mantenimiento
preventivo y reparaciones
de datos
Una vez que el equipo ha llegado a un acuerdo sobre la clasificación de
criticidad, el próximo paso a seguir es evaluar la estrategia de mantenimiento
existente, en caso de haber una, para ese activo en particular. En esta revisión
inicial, se notan las discrepancias entre las reparaciones y la estrategia de
mantenimiento para llevar a cabo una investigación adicional y mejoras en
el futuro. Desde este punto, el equipo debe decidir cómo agrupar equipos
para su análisis. Hay tres formas de hacer esto: primero, compilar una lista
integral de todos los datos que hayan sobre el activo en el sitio
antes de avanzar a la siguiente fase; segundo, abordar cada activo
individualmente, llevar a cabo el análisis de discrepancias, definir e
implementar una estrategia alterada como prueba y monitorear los
resultados; y tercero, llevar a cabo el análisis grupal de equipos de
diferentes departamentos.
Luego, se pueden aplicar diferentes procesos para verificar los
resultados de la matriz y confirmar las clasificaciones iniciales. Por
ejemplo, un análisis modal de falla y efectos (FMEA, por sus siglas en
inglés) brinda un análisis cualitativo para determinar la confiabilidad
del sistema. Un análisis de causa raíz (RCA, por sus siglas en inglés) o
un análisis de “los cinco ¿por qué?” puede también ser utilizado por
el equipo para ayudar a determinar las relaciones de causa y efecto.
Usar un rango de herramientas puede ayudar a identificar fallas, con-
secuencias o circunstancias potenciales que no se hayan considerado
durante la clasificación de criticidad.
Considere los siguientes desafíos que una refinería puede enfrentar:
• Los rodamientos del activo A tienen un historial de deterioro cada
siete u ocho meses. Se ha establecido una tarea de mantenimien-
to preventivo para reemplazar automáticamente estos rodamientos
cada seis meses para impedir la falla anticipada. Sin embargo, no ha
habido un análisis adecuado que se haya realizado para saber por
qué los rodamientos están fallando.
• El activo B tiene una tarea para reemplazar el aceite lubricante del en-
granaje cada dos años, pero el equipo de mantenimiento está preocu-
pado de que este sea un caso de sobre mantenimiento de la unidad.
Jamás se ha detectado un problema cuando se drena y reemplaza
el aceite.
El costo potencial de la
pérdida de producción por sí
solo puede poner a un activo
en un puesto más alto del
que estaba inicialmente.
• El activo C tiene una tarea anual para romper y limpiar un aco-
•
plamiento y confirmar que esté alineado adecuadamente; aunque
nunca se ha detectado un desalineado en las inspecciones pasadas.
El activo D tiene una tarea anual para revisar el cableado y sus ter-
minaciones en el centro de control de mantenimiento (MCC, por sus
siglas en inglés) para detectar conexiones sueltas y aislamientos que-
mados. Durante cinco años sólo se han identificado dos problemas y
ambos fueron insustanciales.
En este punto, cualquier estrategia de mantenimiento existente y
cualquier control para prevención y detección actual deben ser reevalua-
dos. Las fallas históricas como las potenciales deben listarse por compo-
nentes, incluyendo sus controles y estrategias respectivas, para identificar
marzo 17 19
 Gestión de Activos
AM
qué está funcionando y qué no. Una vez que esta lista ha sido compilada,
el equipo puede progresar a la fase 4.
FASE 4
Definir y crear
la nueva estrategia
Usando la lista creada en la fase 3, el equipo se embarca en la que
posiblemente sea la tarea más ardua de todo el ejercicio: desarrollar y
establecer una estrategia de mantenimiento nueva o modificada. En
este punto, el equipo debe decidir qué actividades pueden aumentar
la confiabilidad, la productividad y la eficiencia general de los equipos
(OEE, por sus siglas en inglés) y qué actividades pueden reducir las fa-
llas. Hay cinco rutas principales que se pueden explorar y aplicar para
llegar a una estrategia de mantenimiento adecuada para un equipo
determinado y sus componentes.
 Mantenimiento preventivo (PM, por sus siglas en inglés): re-
paraciones, reemplazos, inspecciones, limpieza y lubricación están-
dar que se llevan a cabo de forma regular.
 Mantenimiento predictivo (PdM, por sus siglas en inglés): uso
de tecnologías de monitoreo basado en condiciones, como análisis
de vibraciones, termografía, tribología, análisis acústico, análisis de
partículas de desgaste (ferrografía) o rayos x.
 Mantenimiento proactivo: usar los resultados de los datos
derivados del mantenimiento predictivo (PdM) para asignar el tra-
bajo en el momento oportuno preventivamente, llevando a cabo
un análisis modal de falla y efecto y un análisis de causa raíz (FMEA/
RCA, por sus siglas en inglés) luego de cualquier falla subsecuente
para determinar la causa y tomar medidas correctivas para reducir o
eliminar una posible recurrencia.
 Rediseño y/o mejora: ocasionalmente, hay un componente de un
activo que no puede ser mantenido fácilmente o que simplemente
no puede ser mantenido. Puede tratarse de un rodamiento ubica-
do en un lugar poco conveniente o un componente que no es ade-
cuado para cumplir con las demandas que se le hacen. En este caso,
se podría implementar una mejora o un rediseñado del objeto en
cuestión, posiblemente trabajando con el equipo de manufactura
original.
 Operar hasta que falle: no hacer nada, esperar a que una falla ocurra
y luego corregirla.
El equipo debe determinar cuál de estos métodos, o una combinación
de ellos, debe usarse para el trabajo. Tendrán que considerarse una va-
riedad de factores. Por ejemplo, si una compañía necesita obten-
er nuevas herramientas o la implementación es difícil, los empleados
pueden necesitar capacitación adicional, lo que costaría tiempo vali-
oso. Entre los factores que influenciarán la decisión se encuentran la
relación costo-beneficio, la rentabilidad sobre la inversión, y el tiem-
po que transcurre entre la aplicación y la mejora anticipada de una
estrategia. La situación ideal sería si una empresa puede aumentar
la productividad y la confiabilidad sin que haya una interrupción de
la producción.
20 marzo 17
El equipo se embarca en
la que posiblemente sea la
tarea más ardua de todo
el ejercicio: desarrollar y
establecer una estrategia
de mantenimiento nueva
o modificada.
Soluciones posibles a los desafíos de la fase 3:
Activo A: En el ejemplo de las fallas en los rodamientos, un análisis
modal de falla y efectos o un análisis de causa raíz (FMEA o RCA, por
sus siglas en inglés) puede determinar la causa de la falla prematura. La
razón podría ser cualquier cosa, incluyendo: un mal diseño; lubricación
incorrecta, insuficiente o excesiva; lubricante inadecuado; instalación
incorrecta o desalineación; la aplicación incorrecta de partes; u operar
el activo más allá de la cobertura para la que ha sido diseñada. Una
vez que se ha identificado la causa raíz, se debe poner en marcha la
estrategia, el rediseño o la mejora adecuada. En este caso, la solución
podría ser mejorar un pedestal de un rodamiento al que le falta la
rigidez necesaria para amortiguar una frecuencia harmónica natural
inherente.
Activo B: La disputa del reemplazo de aceite lubricante en el engra-
naje hace que este activo sea un candidato ideal para someterse a
una combinación de tribología y análisis de vibraciones. La estrategia
podría ser reemplazar el aceite inmediatamente o en el siguiente ciclo
de calendario y luego comenzar a llevar a cabo un análisis de aceite,
comenzando tal vez con una frecuencia trimestral. Un análisis de vi-
bración podría llevarse a cabo para buscar desgaste interno o daño.
El proveedor que suministra el aceite para el engranaje puede llevar a
cabo un análisis de aceite como parte de sus servicios. Esto puede ser
una alternativa muy viable a un reemplazo automático de aceite cada
dos años; sin embargo, todo dependerá del costo del aceite, el trabajo
para reemplazarlo y la producción que se pierde mientras la unidad
está fuera de funcionamiento para el cambio de aceite.
Activo C: Se podría llevar a cabo una revisión de vibración mensual
en el motor y los rodamientos de la unidad para identificar cualquier
desalineamiento mediante las lecturas axiales de las vibraciones ca-
racterísticas. Esto evitaría desmontar un acoplamiento del que no se ha
reportado problemas. A pesar de esto puede que aún así se necesite
una lubricación anual. Sin embargo, el tiempo de parada de producción

PLANIFICAR
ACTUAR HACER
VERIFICAR
Figura 2: Ciclo de Deming para la mejora contínua
para llevar a cabo esto sería más corto, y reemplazar el lubricante solo
necesitaría el trabajo de un engrasador y no el de dos técnicos.
Activo D: El centro de control de mantenimiento (MCC, por sus siglas
en inglés) del ejemplo debe ser inspeccionando usando una técnica
de mantenimiento preventivo de termografía. Estas revisiones pueden
llevarse a cabo con muy poco o ningún efecto sobre la producción
habitual, a la vez que brindan una representación más exacta de la
condición del cableado, las terminales y cualquier otro componente
que esté contenido en el MCC. Las medidas correctivas sólo deben
llevarse a cabo si la termografía indica que hay problemas potenciales.
La estrategia de mantenimiento menos usada es "operar hasta
fallar". Esta opción generalmente se usa cuando el costo de trabajo
y materiales no garantiza ninguna estrategia. Por ejemplo, un motor
de ¼ de caballos de fuerza con rodamientos sellados en un segmento
de una cinta transportadora trabajaría hasta fallar. Este motor proba-
blemente sería un motor que la compañía tiene en sus bodegas o un
producto que los proveedores locales tienen en existencia. Se gana
muy poco si se realiza mantenimiento en un componente de pequeña
importancia.
Antes de implementar una nueva estrategia de mantenimiento
para un equipo, el activo debe haber sido limpiado, lubricado y recon-
struido con anterioridad para que vaya al siguiente paso funcionando
a su capacidad óptima. Si no se hace de esta forma, generalmente la
unidad continuará requiriendo atención durante apagones no planifi-
cados y no se ganará mucho con el uso de una confiabilidad mejorada.
Por ejemplo, aplicar tribología a un engranaje con un fugas o llevar a
cabo un análisis de vibraciones en rodamientos que ya están agotados
y próximos a fallar sería una pérdida de tiempo.
Sin importar cuál sea la estrategia seleccionada, todas las activ-
idades deben ser realizadas por operadores. Las tareas de manten-
imiento preventivo que sean simples y autónomas como limpiar, revis-
ar, inspeccionar y lubricar, pueden asignarse a miembros del personal
operativo con capacitación mínima. Este enfoque permite que el per-
sonal capacitado pueda concentrarse en actividades más críticas que
requieran un conjunto más amplio de habilidades específicas.
FASE 5
Actualizaciones
Una vez que la nueva estrategia ha sido implementada debe monito-
rearse para evaluar su efectividad y exhaustividad. Si se implementa-
ron soluciones tecnológicas, como mantenimiento predictivo (PdM),
se debe establecer un punto de referencia con la inspección inicial.
Esto provee el denominador contra el cual medir los avances. Si parece
que la nueva estrategia no está cumpliendo con las expectativas, se
deben realizar análisis adicionales para determinar las discrepancias
de lo que falta en el enfoque actual. Esta es la sección verificar-actu-
ar del ciclo de Deming (Figura 2), que muchas veces se pasa por alto
o ignora, y que garantizar que se use un enfoque dinámico y sensato
para extender la vida de los componentes que constituyen un activo.
El equipo puede tener que regresar a la fase 3 y revisar el proceso para
identificar los métodos faltantes o inefectivos para cerrar cualquier discre-
pancia existente.
CONCLUSIÓN
No existe una estrategia universal para llevar a cabo un mante‑
nimiento efectivo. Un cierto nivel de flexibilidad es necesario para lidiar
con las adversidades e implementar la estrategia apropiada. La mejora
continua es un proceso incesante que requiere que se lleven a cabo mo‑
nitoreos, mantenimientos de registros y actualizaciones durante todo el ci-
clo de vida de un activo y sus componentes. Los miembros del equipo, las
circunstancias y las situaciones dentro de una compañía pueden cambiar
con el tiempo; por tanto, la estrategia de mantenimiento debe estar siem-
pre al día y seguir perfeccionándose. Garantizar un mantenimiento ade-
cuado y continuo debe ser una prioridad alta para que la producción
se maximice y se asegure el desempeño óptimo de los equipos. Imple-
mentar la estrategia de mantenimiento adecuada que garantice que el
trabajo correcto se realice en el momento correcto con la metodología
menos invasiva, ayudará a obtener mejoras en confiabilidad y, esto a su
vez, estimulará una mejor productividad y aumentará el ciclo de vida
de un activo.
Mike Johnston, CMRP, es un Consultor Sénior en T.A.
Cook Consultants con más de 30 años de experiencia
en consultoría profesional a través de Norteamérica y el
Reino Unido. El señor Johnston es un experto en brindar
soluciones de excelencia en mantenimiento a clientes en
industrias con activos pesados. Además, brinda respuestas
estratégicas, procesos de trabajos de mantenimiento y
consejos para mejorar el tiempo productivo a negocios de
las industrias de aceite y gas, petroquímica y química en
Norteamérica. www.uk.tacook.com
marzo 17 21
 Confiabilidad por Liderazgo
LER
GUÍA DEL GESTOR DE ACTIVOS PARA
OBTENER
EL COMPROMISO
DE LA GERENCIA
por James Mourafetis
E
n el artículo en inglés “An Asset Manager’s Guide to Building a Mean-
ingful Company Vision” publicado en Uptime® Magazine en su ejem-
plar octubre/noviembre de 2016 (que en español sería “Guía del
Gestor de Activos para crear una visión empresarial significativa”)
se explica por qué es esencial tener una visión empresarial a nivel
departamental con el fin de conseguir la colaboración y crear en-
tusiasmo entre los gerentes de departamento. Además, este artículo explica
por qué es crucial para el gestor de activos empresariales guiar a los gerentes
de departamento a entender cómo ellos pueden transformar su visión depar-
tamental a una visión de alto nivel con un orden de magnitud catalizador de
cambio. En otras palabras, la visión empresarial es buena únicamente si puede
ser vendida con éxito al equipo de nivel ejecutivo de su organización.
Para poder llevar esto a cabo, el gestor de activos empresariales debe
transformar la visión de un nivel departamental a un orden de magnitud que
abarque el espectro de beneficios operativos y financieros organizacionales a
corto, mediano y largo plazo. Entonces, incluso después de tener esa historia
convincente, el verdadero desafío es obtener un compromiso real conforme
avance el tiempo y basado en un nivel adecuado de intercambios (trade-offs),
no solo entre los gerentes de un mismo departamento, sino también entre
aquellos de departamentos interrelacionados. A continuación, se presentan
cinco pasos para lograrlo:
1
Desarrollar el potencial de un orden de magnitud
con valor agregado
El barómetro es el indicador para el cambio. El problema es, ¿qué medida debe
elegirse? Recuerde que lo que quiere medir está relacionado con el propósito
del activo y, en esencia, eso es todo lo que se necesita para medir la magnitud.
No se abrume con los indicadores clave de resultados (KPI) que le lanzen los
diferentes gerentes de departamento, ya que su único propósito es distraerle
de lo que realmente es importante.
Una recomendación es proponer una medida operativa para el activo que
se traduzca en un gasto financiero, tanto en gastos de funcionamiento (OPEX,
por sus siglas en inglés) como en gastos de capital (CAPEX, por sus siglas en in-
glés). Vea las figuras 1 y 2 del artículo en inglés “EAM to Improve Asset Utilization
& Reduce Costs.” publicado en Uptime® Magazine en su ejemplar febrero/marzo
de 2015 (que en español sería “Gestión de Activos Empresariales para mejorar
el uso de activos y reducir costos”). Usted necesita una medida sencilla para
22 marzo 17
cuantificar el porcentaje de tiempo que un activo toma en desempeñar lo que
tiene que hacer y después convertirlo en mejoras en los gastos operativos o
compensaciones permitidas en el gasto de capital.
2
Evaluar las fechas de jubilación de los gerentes
principales tanto dentro del departamento como
en los departamentos interrelacionados
A estas alturas del proceso debe ser emocionante para usted tener redactadas
las visiones a nivel departamental y que los gerentes estén motivados positiva-
mente. Además, usted debe tener un entendimiento de lo que se considera ap-
ropiado en términos de desempeño operacional, costos reales y oportunidades
de capacidad reales. El siguiente paso a poner en marcha es aquel en que los
principales gerentes de departamento y sus colaboradores directos comienzan
a interiorizar cómo estos cambios afectarán a aquellos “miembros intocables” de
sus equipos. Este es el primer riesgo real que enfrenta la implementación
de una gestión de activos empresariales (EAM, por sus siglas en inglés).
Una acción crucial de su parte, como impulsor de la gestión EAM, es
desarrollar un mapa clave de compromiso de los actores interesados. Pos-
teriormente, y con base en la información que pueda obtener, usted debe
desarrollar una línea de tiempo que liste las fechas proyectadas de jubilación
de los principales gerentes de las partes interesadas.
En el mundo de la política empresarial, aquellos con influencia son
quienes determinan la dirección de una iniciativa, ya sea grande o pequeña,
independientemente de las buenas intenciones de quienes tratan de pro-
mover el cambio. Por esto es más importante entender cuáles relaciones
estratégicas representan un riesgo al progreso de la gestión EAM, que saber
quiénes lo apoyan a usted. Este es un mapa muy importante y necesario para
desarrollar una estrategia proactiva que maneje estas relaciones cruciales.
Como se puede ver en la figura 1, el 90% de su esfuerzo durante este pro-
ceso debe ser mover a los actores clave bajo las categorías “trabajan en su
contra” y “trato casual” (marcados en azul y verde, respectivamente) hacia la
categoría “alineados con usted” (marcados en rojo).
Basándose en los actores clave que identificó y la relación de estos con
apoyar, atacar o ser neutro a la iniciativa de gestión EAM de su organización,
usted deberá evaluar cuándo terminarán sus carreras. Esta es una acción ex-
tremadamente crucial para usted; su estrategia para gestionar a los actores
interesados clave depende de la longevidad de cada uno de ellos dentro de
la organización.
marzo 17 23
 Confiabilidad por Liderazgo
LER actores i
nteresados
de los
so
mi Vicepresidente Asistente Considere este ejemplo para un ferrocarril: Si el Jefe de Ingeniería no está
pro o Asociado de Diseño de Servicio
om comprometido con la gestión EAM pero no representa una amenaza y este se
ec jubilará dentro de seis meses; en ese caso, su estrategia puede no necesitar que
d

usted se enfoque a llevar a esta persona al círculo rojo (figura 1). Por tanto, su
ve
cla

Director Ejecutivo Vicepresidente de estrategia puede ser asegurarse que la relación de esta persona con respec-
pa

de Finanzas Transporte to a su apoyo a la gestión EAM no cambie a azul. Por otra parte, si sabe que
Ma

Director de Calidad el Vicepresidente de Transporte está destinado a ser el Director Ejecutivo de

a 1:

Mecánica Director de Mecánica

Director de Gestión de Activos Operaciones y está poco comprometido con la iniciativa de gestión EAM pero
Figur

Empresariales de Finanzas no está completamente a bordo; en ese caso, esta es una relación estratégica
Vicepresidente clave a desarrollar.
de Ingeniería Director Ejecutivo de Operaciones

Director Jefe de
Estrategia Mecánica
Vicepresidente de Diseño
de Servicio Superintendente
Vicepresidente
Asistente o Asociado
de Distribución
de Locomotoras
Jefe de Ingeniería
Clave de relaciones
Azul: trabajan en su contra Verde: trato casual
Vicepresidente
de Mecánica
Vicepresidente
de Operaciones
de la Red
3 Desarrollar una matriz de intercambios
(trade-offs)
Al pensar en cómo pasar de una organización tradicional basada en funciones
de Mecánica a una organización basada en la gestión EAM, usted eventualmente se encon-
trará con un punto de inflexión que retará el enfoque fundamental de cómo su
organización determina la inversión de capital y cómo opera los activos para
administrar el negocio. Esta encrucijada es un reflejo de la alta dirección que
lleva a cuestionarse fundamentalmente si deba cambiarse la organización a un
sistema de gestión basado en activos. A la larga, este tipo de sistema representa
un mejor uso y confiabilidad de activos sobre el modelo actual de suboptimi-
zación del uso de activos para mantener bajos los gastos operativos variables.
Rojo: alineados con usted
4 La política empresarial comienza con
conversaciones en la cafetería
Algo que aprendí por experiencia propia sobre mantener reuniones es que,
para poder tener una reunión exitosa con poderosos actores interesados en una

Matriz de Intercambios
Departamento
Acción Clave
Funcional
Rediseñar el plan de
trenes para incrementar
Diseño de Servicio la frecuencia de viajes
por tren
Reducir el tiempo
Diseño de Servicio no planeado
Reducir el tamaño de la
Distribución de
flota para incrementar
Locomotoras la utilización de activos
Aumentar el alcance
de los trabajos de
Mecánica mantenimiento para
mejorar la confiabilidad
de la flota de trenes
Figura 2: Matriz de Intercambios
Operaciones
de la Red
Aumento de personal en
los equipos de carretera
• Los equipos de
carretera esperando en
los trenes para entrar en
las terminales
• Reducción de la
velocidad total de la red
Mayor posibilidad de
retrasos de los trenes
esperando a que las
locomotoras lleguen a
las terminales
Reducción
de la disponibilidad
de locomotoras
Ingeniería –
Mecánica Transporte Mantenimiento
de Vías
Intercambios (Trade-offs)
Aumento del número
Aumento en la inspección
Aumento de personal de de inspecciones y
de mantenimiento
y la reparación de
terreno para ensamblar reparaciones con número
los trenes reducido de horas en
locomotoras y vagones
las vías
Aumento en el tiempo
de los trenes usando
Reducción del tiempo que Riesgo de reducir
correctamente las vías
toma la inspección el cumplimiento
significa menos tiempo
de trenes de salidas a tiempo
en la inspección y
mantenimiento de las vías
Riesgo de reducir el
Mayor presión para desempeño de salir a
mejorar la disponibilidad tiempo debido a la espera No corresponde
de locomotoras de llegada de
las locomotoras
Riesgo de reducir el
desempeño de salir a
Aumento de costos
de mantenimiento
tiempo debido a la espera No corresponde
de llegada de
las locomotoras

24 marzo 17
Figura 3: Objetivos a 100 días
sala de conferencia, primero hay que reunirse con cada uno de ellos de manera
independiente para obtener su aprobación con anticipación. De esta manera la
reunión como tal se convierte en una formalidad y una muestra a sus colegas
de que se ellos apoyan la acción. Si usted no aprovecha las conversaciones de
cafetería para ganar su apoyo, tenga en cuenta que existe la posibilidad de un
gran desastre a futuro e incluso que se acabe la gestión EAM.
“Sin las reuniones de los 100 días,
la iniciativa EAM inevitablemente se
destruiría a lo largo de un periodo de
varios meses”.
5
Conseguir que los gerentes de departamento
presenten sus compromisos al equipo de
nivel ejecutivo
Establecer un proceso de gobernanza significativo que responsabilice a los
gerentes de departamento por el progreso de la gestión EAM es equivalente a
tener la fuerza gravitacional en el centro de la Vía Láctea. Esto requiere de una
serie de reajustes en la rendición de cuentas por parte del equipo de gerencia
cuando presentan sus reportes de objetivos a 100 días a los altos ejecutivos
(por ejemplo, al Director Ejecutivo de Operaciones o al Presidente y al resto del
equipo ejecutivo).
En el ejemplo del ferrocarril, se llevan a cabo reuniones semanales entre los
gerentes de departamento para la gestión EAM con el fin de asegurar que los
proyectos dentro de las líneas de trabajo están progresando. Las actualizaciones
entonces evolucionan hacia el equipo del grupo de activos que se reúne men-
sualmente y que incluye a los gerentes de departamento y su superior, general-
mente un vicepresidente. Con la información que usted les ha facilitado, estos
vicepresidentes, presentan sus progresos a la dirección ejecutiva con respecto a
las acciones y objetivos a 100 días. El propósito de estas reuniones es asegurar la
rendición de cuentas de los vicepresidentes a la dirección ejecutiva con relación
a los progresos de la gestión EAM. Además, esto asegura que los obstáculos
para el progreso de la gestión EAM estén siendo resueltos, ya que los intercam-
bios (trade-offs) entre departamentos se convierten en verdaderos puntos de
contención. Sin las reuniones de los 100 días, la iniciativa de gestión EAM
se destruiría inevitablemente a lo largo de un periodo de varios meses.
Próximos pasos
Como puede ver, el camino a una gestión EAM no puede iniciarse sin
construir una estrategia significativa de entrada ni sin tener un componente
de socialización, que trabajen conjuntamente, para que usted pueda usar
estas herramientas y con ellas lograr obtener el compromiso de los actores
interesados. A estas alturas los retos y obstáculos son muy grandes ya que los
valores arraigados, las normas y los intereses personales están creando una
gran oposición a la iniciativa de gestión EAM de su organización. Pero no se
preocupe, la diversión apenas comienza. Hay muchas barreras más por vencer.
¿Todavía sigue comprometido con su iniciativa de gestión EAM?
James Mourafetis es Vicepresidente Sénior y dirige el trabajo
para ferrocarriles y transporte público de Argo Consulting. El señor
Mourafetis es un líder de pensamiento en excelencia operativa
y gestión de activos empresariales en la industria ferroviaria de
Clase 1 y en la agencia de transporte público más grande del
mundo. Además, ha encabezado muchas grandes iniciativas a
nivel global para la mejora operacional, así como importantes
iniciativas en las industrias del transporte y la minería para
mejorar la disponibilidad, confiabilidad y utilización de infraestructura, equipos y
productividad de la fuerza laboral. www.argoconsulting.com
marzo 17 25
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 Sistema computarizado de gestión del mantenimiento / Gestión de la Operación
Cmms
Cómo la fotografía ha alterado
LA CAPTURA
DE DATOS DE
ACTIVOS
por Stephen Crampton
Explosión fotográfica
En menos de 10 años, el uso de las cámaras digitales remplazó casi por
completo a las cámaras de rollo que llevaban en el mercado más de 100 años.
En un periodo de tiempo aún más corto, a su vez, los teléfonos inteligentes
(smartphones) han mandado a las cámaras digitales al mismo lugar que su
prima, las cámaras de rollo.
Desde la introducción del primer teléfono inteligente en el 2007, ha ha-
bido una explosión en el uso de estos dispositivos móviles. De acuerdo con
algunas estimaciones, el 20% de la población mundial compró un teléfono
inteligente durante el 2015.
A menos que usted haya estado viviendo bajo una pierda durante los
últimos 20 años, nada de esto debe parecerle una noticia. Lo más probable
es que usted mismo tenga, y que lleve a todas partes, un teléfono inteligente
con cámara de alta resolución. Ya que su teléfono está siempre con usted, esto
ha hecho que la forma en la que usted ve las fotografías también haya cam-
biado. Las fotografías ya no se reservan para capturar imágenes de personas y
lugares únicamente; ahora bien, las fotografías también se usan para capturar
información. De la misma forma, en lugar de tomar notas, ahora se toman
fotografías para capturar información, ya que es rápido, preciso y gratuito.
28 marzo 17
Incluso ahora usted puede llevar su teléfono prácticamente a
cualquier lugar, incluso a áreas de alto riesgo de plantas industriales.
Solo tiene que comprarle a su teléfono una funda certificada como
intrínsecamente segura.
A pesar de que se ha vuelto natural tomar una gran cantidad
de fotografías con teléfonos inteligentes, la administración de estos
enormes archivos de fotos no le ha seguido el paso a la habilidad de
capturar estas grandes bibliotecas fotográficas.
Han surgido nuevos y asombrosos servicios para compar-
tir y almacenar fotografías tradicionales de personas y lugares en la
nube de almacenamiento (Cloud) para intentar tenerlas bajo control.
Algunos de estos servicios de almacenamiento permiten agrupar au-
tomáticamente rostros, lugares y cosas.
Bibliotecas de fotografías de equipamiento
La información más precisa que tendrá una organización acerca de sus ac-
tivos es la información que está físicamente unida al equipo. Las organizaciones
cada vez utilizan más las fotografías para capturar esta información. Histórica-
mente, estas fotografías de equipamiento han sido cargadas en un directorio
compartido y, a menudo, se han perdido. Para que estas fotografías sin procesar
sean útiles para las organizaciones se necesita organizarlas en una biblioteca.
Organizar grandes cantidades de datos brutos en algún orden significativo
para que la información relevante pueda ser recuperada no es nada nuevo en la
era digital. Las bibliotecas han existido desde hace siglos, y lo que las llevó de
ser edificios llenos de libros a repositorios de información fue la catalogación
de libros individuales y la clasificación del contenido de los libros. Estas dos
innovaciones fueron esenciales para la recuperación de información relevante
de grandes almacenes de datos brutos.
Las fotografías ya no se reservan para capturar imágenes
de personas y lugares únicamente; ahora bien, las
fotografías también se usan para capturar información.
Catalogar fotografías de equipamiento
Así como las fotografías pueden registrar información sobre su vida de
manera rápida, efectiva y precisa, estas también son un recurso asombroso para
documentar el equipamiento que está instalado físicamente en algún lugar en
un momento determinado. Ahora es común que en las organizaciones tomen
fotografías de sus equipos y equipamiento; sin embargo, esto también crea
retos que son diferentes a los que se tienen cuando se toman fotografías de
personas y lugares.
Cuando se trata del equipamiento, lo importante es conectar la fotografía
a la identificación única del equipo, que por lo general es una etiqueta. A veces
una etiqueta puede estar presente en el equipo, pero muchas veces no lo está.
De la misma manera en que los servicios de almacenamiento de fotos agrupan
las fotografías por rostro, lugar o cosa; ahora bien, es necesario agrupar las fotos
de equipamiento por identificación de equipo. A este proceso se le conoce
como catalogación de la fotografía del equipamiento contra la identificación
del equipo.
Actualmente existen varias aplicaciones que le permiten capturar fo-
tografías de equipamiento contra un registro, especialmente soluciones
móviles de la mayoría de proveedores de gestión de activos empresariales. Sin
embargo, por cada una de estas aplicaciones que está en uso, existen aún más
personas que toman fotografías. El problema se da cuando estas personas
regresan a sus oficinas y tratan de recordar qué fotografía corresponde a qué
activo. Adicionalmente, este proceso se vuelve todavía más tedioso y propenso
a errores cuando estas personas cambian el nombre de las fotografías por la
identificación de equipo o su número de etiqueta.
Un sistema de clasificación para fotografías
de equipamiento
Así como en las bibliotecas tradicionales, para poder recuperar infor-
mación eficientemente de una gran cantidad de fotografías es necesario
adaptar un sistema de clasificación para estas. Si una fotografía ha sido
clasificada al momento de su captura, entonces usted sabrá qué contenido
puede tener y qué tipo de información podría ser capaz de extraer de esa
fotografía. Pero si todo lo que sabe es que de alguna manera la fotografía
está relacionada con la etiqueta de un activo, entonces podría haber literal-
mente cualquier cosa en cada imagen y sería difícil extraer la información
que usted esté buscando en el archivo de imágenes.
Existen varias placas y etiquetas que pueden ponérsele a un equipo. Es-
tas placas y etiquetas generalmente contienen información esencial para una
gestión eficiente del activo en cuestión. Pero, si las fotografías que contienen
estos elementos no están clasificadas, no podrán ser recuperadas fácilmente.
Por ejemplo, si busca etiquetas fijadas por un contratista de servicio a un com-
presor, ¿cómo las podrá encontrar si todo lo que sabe es que tiene fotografías
del compresor?
Capturar componentes y ensambles
Considere una válvula y su activador, cada uno con su propia
placa de identificación. Las organizaciones típicamente tomarán una
sola fotografía en donde aparezcan ambas placas, cada una de ellas
definiendo un modelo y un número de serie diferentes, y a menudo,
una marca distinta. De nuevo, si usted introduce toda esta información
en una misma etiqueta, ¿cómo sabrá qué placa de identificación per-
tenece a cada componente?
Una captura eficiente es crucial para obtener éxito
Capturar fotografías proporciona una manera sencilla de obtener una gran
cantidad de información de forma rápida. Pero, la eficiencia de este proceso es
clave para el éxito. Si usted tiene que regresar a su oficina a organizar y cata-
logar esta información, el costo es muy elevado y la mayoría de estos esfuerzos
producen resultados bajos. Pero con el amplio uso de los teléfonos inteligentes,
esto ya no es un problema. Hay aplicaciones para estos dispositivos que tienen
una adopción generalizada.
Aplicaciones que se ejecutan en teléfonos inteligentes permi-
ten capturar fotografías de los activos y sus componentes indivi-
duales eficientemente. Al momento de la captura, estas fotografías de-
ben ser clasificadas para indicar lo que contienen y permitir una ca­‑
talogación cuantiosa de la amplia cantidad de imágenes que ahora se
pueden capturar.
El futuro de la captura de datos
Pedir a los trabajadores que ingresen datos manualmente es una opor-
tunidad que puede generar errores monumentales; sin embargo, la experiencia
demuestra que las fotografías pueden capturarse eficientemente y general-
mente con gran calidad. El uso de aplicaciones móviles para los teléfonos in-
teligentes brinda a las organizaciones la oportunidad de cambiar la forma en la
que piden a su personal que capture la información de sus activos.
Stephen Crampton es ingeniero por formación y sus casi
30 años de carrera han sido con vendedores de software.
El señor Crampton vive en Melbourne, Australia, pero ha
construido y dirigido organizaciones de ventas y soporte
técnico exitosamente a través de un gran número de territorios,
incluyendo el norte de Asia en donde vivió durante 14 años.
Fundó ORDITAL en el 2014 con el fin de ofrecer un nuevo
enfoque que asegure que los activos físicos y digitales se
mantengan en sintonía. www.ordital.com
marzo 17 29
 Confiabilidad dirigida por el operador | Gestión de la Operación

Odr

CONFIABILIDAD
DIRIGIDA POR
EL OPERADOR
E
INSPECCIÓN DE
ULTRASONIDO
por Jim Hall

L
a confiabilidad dirigida por el oper-
ador (ODR, por sus siglas en inglés)
es un proceso que involucra a los o‑
peradores en el mantenimiento y la
confiabilidad de sus equipos. La ODR
selecciona tareas que antes eran rea‑
lizadas por los técnicos de mantenimiento y se las
reasigna a los operadores. Sin embargo, la ODR
sólo es efectiva cuando los operadores están con-
centrados en tareas específicas. Los operadores
deben ser capacitados e instruidos correctamente
en el desarrollo de cada tarea. ¹
Se ha probado que la ODR puede hacer una
diferencia, pero ¿cuánta más diferencia se puede
ver con una capacitación más esencial? Encontrar
técnicos calificados con las habilidades necesarias
para realizar incluso las tareas básicas de manten-
1
Crédito: Introducción del Pasaporte ODR
(Confiabilidad Dirigida por el Operador) de los
Elementos™ Uptime®
El ultrasonido es una
tecnología que no
sólo es asequible, sino
tiene una rentabilidad
sobre la inversión (ROI)
que muchas veces
es instantánea.
imiento se vuelve cada vez más difícil. Los mismos
jóvenes adultos que solían pasar tiempo en la es-
cuela aprendiendo mecánica, pintura y hojalatería,
metalurgia o artes gráficas, ahora pasan sus tardes
y noches jugando video juegos con joysticks y fan-
taseando con destruir invasores alienígenos.
Las industrias hoy incluyen automatización,
que es más mecánica y electroneumática. Sin
mencionar que la tecnología es tan avanzada
que capacitar a alguien puede llevar años.
¿Qué experiencia estando sentado en un
sofá, en un escritorio, o frente a una computa-
dora nos prepara para reparar su coche o camio-
neta? ¿O qué experiencia nos prepara para hacer
tareas domésticas en casa? ¡Que vuelvan las es-
cuelas vocacionales que preparan a los estudi-
antes para desarrollar y suplir las necesidades de
la industria y la manufactura!

30 marzo 17
 Ahora, muchas personas han recurrido a vi‑
deos en línea para aprender a desarmar una lava-
dora o secadora y para quitar un enchufe o cambi-
ar una correa. Pero no se puede detener una línea
de producción para permitir que alguien vea un
video sobre cómo encontrar una fuga de vacío o
sobre qué debe oír en los rodamientos de un mo-
tor. Estas son tareas básicas, pero esenciales, que
todos los operadores deberían conocer.
Entonces, ¿dónde encontrarán los recursos
para ocupar estas posiciones las plantas industria-
les, los fabricantes y los servicios públicos? Una re-
ciente investigación en línea sobre este tema des‑
cubrió que muchos lugares en los que compañías
de alta tecnología han notado la necesidad de ca-
pacitar a los jóvenes mileniales o millennials de
hoy. Esta encuesta por Internet también encontró
muchas declaraciones sobre los jóvenes mileniales
de muchas fuentes, pero la siguiente sección des‑
taca aquellas que van más al punto.
Jóvenes mileniales o millennials:
Cero tolerancia hacia capacitaciones
y tecnologías anticuadas2
Los jóvenes mileniales son los primeros nati-
vos digitales. Cuando uno comienza a usar com-
putadoras, tabletas y celulares cuando todavía
está en pañales, uno tiene una perspectiva com-
pletamente diferente de la tecnología y su función
en la vida diaria. Las presentaciones en formato
“Almuerza y aprende” y las sesiones de medio día
que se usan para capacitaciones de hoy en día
son tan de la vieja escuela para esta generación
como las conexiones a Internet por vía telefónica
de hace años. Aunque sea difícil de imaginar, Pow-
erPoint® ya no es popular.
Entonces, ¿cómo se atrae, capacita y retiene a
los jóvenes milenarios? Aquí hay algunos consejos
de T.J. Bain de la compañía Instructure.
HÁGALO SOCIAL – Incluya elementos para com-
partir contenido en redes sociales y crear compro-
miso. Setenta por ciento de los jóvenes mileniales
se han hecho amigos de un gerente o compañero
de trabajo en Facebook®.
SEA BREVE – Los jóvenes mileniales cambian
de tarea hasta 27 veces por hora. Eso no le deja
mucho tiempo, cerca de 2.2 segundos o menos,
para hacer llegar su mensaje. Piense en videos
cortos de menos de 5 minutos y bibliotecas de
recursos para estudio auto-guiado.
FOMENTE LA COLABORACIÓN – Ochenta y
ocho por ciento de los jóvenes mileniales prefie-
ren colaborar a competir en el trabajo.
2
Extraído de “An informative guide to working with
Millennials” por TJ. Bain; Publicado en LinkedIn, 11 de
Noviembre, 2015: http://www.linkedin.com/pulse/
informative-guide-working-millennials-t-j-bain?-
forceNoSplash=true
Figura 1: El ultrasonido es el primer método de detección de la condición del equipo
DÉ COMENTARIOS (Y RÁPIDO) – Noventa y cin- Piense en una caja de cambios que hace
co por ciento de los jóvenes mileniales trabajan chasquidos. Al principio, era casi imperceptible y
mejor cuando saben a dónde va su trabajo. Recu- es posible que no haya ni siquiera añadido un deci-
erde, esta es la generación de la gratificación in- bel a las lecturas anteriores. Pero, luego de varias
stantánea, así que dé comentarios el mismo día, horas, días, o incluso meses, el operador escucha
si es posible. los chasquidos y estos se vuelven cada vez más
pronunciados. ¡Bingo! Ahora, en lugar de esperar,
DEFINA EL MARCO DE TRABAJO, LUEGO DÉ- se inicia una orden de trabajo y así se evita que se
JELOS LIBRES – Dígale a los jóvenes mileniales detenga o haya pérdida de producción.
qué se espera de ellos y ¡quítese de su camino! A Aunque el ultrasonido es la herramienta
esta generación le gusta descubrir, ser curiosos y de detección más temprana si se la compara con
mantener el control de su propio destino. tecnologías de vibración e infrarroja, esta detección
significa que el ultrasonido puede ser muy subjeti-
vo. Pero es también por esa razón que las lecturas
Establecer un programa de ODR
de decibeles y los archivos de ondas registradas
para jóvenes mileniales tienen un papel tan importante en el análisis de
La clave para tener un programa de confiabili- forma de onda y en el diagnóstico de rodamientos
dad dirigido por el operador (ODR, por sus siglas en de motor. ¿Es lo mismo que el análisis de vibra-
inlgés) es tener una persona capacitada en tareas ciones? No, no lo es.
básicas, como mantenimiento predictivo (PdM) con
ultrasonido, imágenes infrarrojas y análisis de vibra-
ciones. De estas tecnologías, el ultrasonido tiene la
curva de aprendizaje más baja y es la más fácil de
implementar. Sin embargo, muy pocos operarios
entiendan el concepto de cómo usar el ultrasonido,
y menos aún de sus beneficios.
Entonces, ¿por qué usar el ultrasonido? El ul-
trasonido es la tecnología que cualquiera puede
aprender con poca capacitación. Los técnicos
pueden aumentar su confianza para operar el equi-
po que les ha sido asignado con solo asistir a un
curso de ultrasonido de primer nivel.
El ultrasonido está por encima del rango de
audición del oído humano, que se define como un
sonido sobre los 20.000 Hertz o 20 kHz. Lo que para
usted es ruidoso no es detectado por el recibidor Figura 2: Operador aprendiendo a usar un
de ultrasonido, por lo tanto, el ultrasonido puede instrumento de ultrasonido que le permite
conocer la temperatura de los rodamientos,
usarse en un ambiente ruidoso. El ultrasonido es la
registrar los datos de las lectura de decibeles,
detección más temprana de defectos de rodamien-
del tacómetro y del acelerómetro. De la misma
tos. Considere al ultrasonido como un sistema de
manera puede registrar los datos de sensores
detección temprana de fallas en los rodamientos, de ultrasonido, bluetooth y grabar sonidos de
filtraciones, fallas eléctricas, etc. rodamientos para futuros diagnósticos.
marzo 17 31
 Confiabilidad dirigida por el operador | Gestión de la Operación
Odr
Los beneficios del ultrasonido
El ultrasonido, las vibraciones y los infra-
rrojos son tecnologías que se complementan
entre sí. Pero el ultrasonido tiene otros ben-
eficios como detectar fugas de vacío o de
presión y defectos de rodamientos de mo-
tores, escaneo electrónico de interruptores
(por ejemplo, arcos, alineación y corona), e
inspección hidráulica de válvulas, solenoi-
des y purgador de vapor. Dependiendo del
fabricante o de la industria, hay muchos más
beneficios, tales como: cámara integrada,
grabadora digital, registrador de datos, punt-
ero láser transformada rápida de Fourier (FFT,
por sus siglas en inglés) en pantalla y/o series
temporales e incluso un estroboscópico (es
decir, un taquímetro óptico).
Un área de la capacitación de inspección
por ultrasonido (UT, por sus siglas en inglés)
que muchos no comprenden, o que incluso
ignoran, es cómo usar el ultrasonido en un
ambiente ruidoso cuando hay ultrasonidos
que compiten. No se pierda las ganancias
potenciales. ¡Evite tiempo de inactividad y
ahorre energía aprendiendo los básicos!
Además de ser la tecnología más simple de
aprender, el ultrasonido es una tecnología que
no sólo es asequible, sino que tiene una ren‑
tabilidad sobre la inversión (ROI, por sus siglas
en inglés) que muchas veces es instantánea.
Entonces, ¿por qué no está aplicando esta tec-
nología en sus instalaciones?
Cumplir las metas de la ODR con
inspección ultrasónica
El propósito de la confiabilidad dirigida por el
operador (ODR, por sus siglas en inglés) es doble.
La primera meta es liberar a los técnicos de man-
tenimiento involucrando a los operadores. Si los
operadores realizan las tareas que los técnicos de
mantenimiento realizan normalmente, se liberan
recursos de mantenimiento que pueden ser redi-
rigidos a tareas predictivas y de confiabilidad de
mayor complejidad.
La segunda meta es encontrar tareas que
creen menos tiempo de inactividad para los o‑
peradores si son ellos quienes llevan a cabo estas
tareas en vez de requerir la presencia de técnicos
de mantenimiento.
Ambas metas deben balancearse contra las
tareas operativas que ya están asignadas a los op-
eradores para prevenir cualquier pérdida de produc-
ción que resulte del tiempo que el operador pasa
realizando tareas de mantenimiento de confiabili-
dad en los equipos.³
³ Crédito: Capítulo 3 del Pasaporte ODR (Confiabilidad
Dirigida por el Operador) de los Elementos™ Uptime®
32 marzo 17
Desarrollo del personal de ODR
El personal de la ORD está concentrado en la
operación de un activo en particular. Sin embar-
go, a medida que todo el programa de mante­‑
nimiento evoluciona, el personal de la ODR
también debe evolucionar. Tienen que ser ca-
paces de cambiar un filtro, ajustar un perno,
asegurar un panel o carcasa y realizar otras tar-
eas de mantenimiento básico.
Destrezas muy básicas deben ser asumidas
como propias por el personal de ORD. Por ejem-
plo, las destrezas básicas incluyen detección de
Figura 3: Los instrumentos de ultrasonidos actuales son más que detectores de fugas de aire y vapor.
Este instrumento tiene pantalla táctil, termómetro, láser, tacómetro óptico, cámara, grabadora de
audio, registro de datos, Bluetooth y más. Los operadores con poca o ninguna experiencia tendrán un
mejor entendimiento y asumirán responsabilidad cuando usen estos instrumentos.
fugas e inspección ultrasónica de rodamientos
de motores, junto con otras tareas mínimas tales
como cambiar un filtro.
El señor Dean Cotton, CRL, CMRP; y presi-
dente de la Society for Maintenance and Reliabil-
ity Professionals (SMRP, por sus siglas en inglés),
comparte su opinión con respecto a la ODR y el
desarrollo del personal. “Los operadores de manu-
factura coexisten con la maquinaria todos los días.
Debido a la naturaleza de la operación continua
y el deseo de mejorar, los operadores obtienen
el conocimiento práctico de lo que su maquina‑
ria necesita diariamente. La clave para la ODR es
darles a los operadores las habilidades básicas o
esenciales para realizar mantenimiento predictivo
(PdM, por sus siglas en inglés) rudimentario y de
rutina todos los días o cada dos semanas y según
sea necesario cuando se presenten problemas.”
“Aunque muchas plantas de manufactura
pueden tener entre cuatro y diez técnicos en PdM,
puede que no sean suficientes para cubrir una
planta de tamaño modesto debido a los miles de
activos que tienen. Al aprovechar a los operadores,
digamos el 50% de los operadores de una mano
de obra de 200 individuos, ahora usted cuenta
con 100 técnicos adicionales en PdM básico para
la ODR. Tener una percepción aumentada de la
condición de la maquinaria antes de que ocurra
una falla catastrófica o incluso una falla funcional
es la clave para un programa de mantenimiento
predictivo exitoso. Esto no es un reemplazo para
los técnicos en PdM, sino una extensión para ob-
tener mayor confiabilidad. Su siguiente generación
de técnicos en PdM podría derivar de la ODR”.
Además, el señor Cotton señala que “usar el
ultrasonido en la ODR para hacer encuestas antes
y después de realizar tareas de mantenimiento pre-
ventivo (PM, por sus siglas en inglés) le ayudará a
concentrar el mantenimiento que se realiza durante
las tareas de PM. Con los neumáticos, por ejemplo,
el mejor momento para detectar una fuga es tan
pronto como sea posible para ahorrar tiempo y din-
ero, en lugar de detectarla meses o años después
cuando las reservas ahorradas ya se han agotado.”
Para concluir, el señor Cotton subraya
que “al final, todo se resume a riesgo y va‑
lor. Con los recursos disponibles y una capa‑
citación mínima (es decir, riesgo bajo, valor
alto), los operadores pueden aumentar signi‑
ficativamente el nivel de detalle o resolución
de un programa PdM y aumentar la confiabi‑
lidad general con costos mínimos”.
El personal de la ODR debe ser capacitado
para que sean líderes que pueden llevar a cabo
tareas en los equipos que están bajo su respon‑
sabilidad. O, como algunos suelen decir, ellos “se
apropian” de estos equipos.
Figura 4: Técnico usando un instrumento de ultrasonido para ubicar una fuga de aire en un brazo robótico. (Fotografía cortesía de All Leak Detection
& Locate, LLC).
Por ejemplo, ¿qué tal si hay una fuga en
una línea neumática que coloca un producto
en su lugar para ser atornillado? Usted querrá
animar al personal para que encuentren defec-
tos y los reporten. En la mayoría de casos, otras
tareas tendrán que ser ingresadas en el sistema
antes de la reparación, especialmente en una
planta sindicalizada.
El personal de ODR
debe ser capacitado
para que sean
líderes que pueden
llevar a cabo tareas
en los equipos
que están bajo su
responsabilidad.
Enseñar los básicos de la inspección con
ultrasonido debería ser parte del desarrollo
del personal de la ODR. Como receptor de
sonido, un instrumento de ultrasonido es
un traductor de ondas de sonido de alta fre-
cuencia que al recibirlas: las amplifica, genera
nuevas frecuencias (heterodina) o demodula
a una frecuencia baja para que usted pueda
discernirlas. Además, un instrumento de ultra-
sonido tal vez pueda diagnosticar un proble-
ma al escuchar con auriculares.
Aquí hay unos ejemplos de cómo la ca-
pacitación en ultrasonido puede ser valiosa:
Como parte de una capacitación del equipo de
mantenimiento, el grupo tuvo problemas anali-
zando una fuga de vacío en un activo. La planta
había comprado un instrumento de ultrasonido
24 meses atrás y había tenido muy poca suerte
ubicando las fugas de vacío o de presión en esta
área particular. Un miembro del equipo descri‑
bió como la resistencia de las luces fluorecentes
emitía un ultrasonido que competía e interfería
con la detección de la fuga. El operador había
ingresado al área dónde estaba la supuesta fuga
de vacío, y comenzó a escanear usando auricu-
lares y el instrumento puesto a 40 kHz. Luego de
solo dos o tres minutos de escaneo, el individuo
se dio por vencido.
Este activo en particular era parte de una
operación de impresión que usa el vacío para
sostener el papel en su lugar durante la operación.
Detener la operación y encontrar la fuga fue un
trabajo grande que requirió de muchas horas de
trabajo y la pérdida de producción fue sustancial.
Pero se tomó la decisión de presionar el botón de
apagado para detener al activo.
Si este operador hubiese sabido los princi‑
pios básicos para usar el ultrasonido, especial-
mente cómo ubicar una fuga en un ambiente
ruidoso, tal vez él o ella habría aprendido cómo
utilizar la opción de ajuste de frecuencia. De esta
manera él o ella habría bajado o aumentado la
frecuencia uno o dos kilohertz para eliminar o
simplemente reducir en gran parte la interferen-
cia. Como resultado, el tiempo que se detuvo la
producción podría haberse evitado.
Otro operador en una fábrica de papel
al suroeste de Alabama tenía que inspeccionar
varios purgadores de vapor, pero no sabía que
otro departamento dentro de la planta tenía un kit
de ultrasonido que había sido comprado solo para
localizar fugas de aire comprimido. Si este ope‑
rador y otros hubieran sido capacitados en el uso
del ultrasonido, hubiesen sabido sobre el módulo
de contacto incluido en el kit de ultrasonido. El
módulo de contacto habría permitido al usuario
final inspeccionar las condiciones de las trampas
con el ultrasonido.
Conclusión
Al implementar un programa de con-
fiabilidad dirigido por el operario (ODR, por sus
siglas en inglés), usted debe entender claramente
por qué lo está implementando. En otras palabras,
debe quedar claro que la implementación de un
programa ODR va a producir disponibilidad o con-
fiabilidad adicional en los equipos, o va a liberar
recursos de mantenimiento para que sean reasig-
nados a actividades predictivas o de confiabilidad
de mayor complejidad. Una organización debe
tener el enfoque adecuado para ser exitosa en la
implementación de la ODR.
Jim Hall es el Director
Ejecutivo de The
Ultrasound Institue
(TUI, por sus siglas
en inglés) y autor
colaborador de Uptime®
Magazine. El señor Hall
se especializa en la
capacitación de personal
de mantenimiento para el uso de equipos
de ultrasonido aerotransportado y en el
desarrollo de programas de mantenimiento
integrados. Además, ha estado en el mercado
del ultrasonido por más de 25 años y tiene
la habilidad de brindar información fácil y
comprensible a personal de mantenimiento
de todos los niveles. El señor Hall ha
capacitado a muchas compañías de la lista
Fortune 500 de diferentes industrias en el uso
del ultrasonido aerotransportado.
www.theultrasoundinstitute.com
marzo 17 33
 Indicadores clave de resultados | Confiabilidad por Liderazgo

Kpi

1 Exponer debilidades

2
Facilitar la colaboración
a través de límites
operativos

3
Ser altamente
visible y mantenerse
actualizados

4
Examinar los indicadores
rezagados y
los adelantados

5 Ser relevantes

PRINCIPIOS DE
Medición
del Desempeño
por Ron Moore

34 marzo 17
E
l ingeniero y consultor gerencial Joseph M. Juran dijo: “Si
no lo mide, no lo gestiona”. Es una afirmación bastante
precisa. Pero uno podría preguntarse: “Si se mide, ¿ayuda
a gestionarlo?”. La experiencia muestra, con demasiada
frecuencia y muchas razones, que no es así. Algunas de
estas razones incluyen: tener demasiados indicadores que
conducen a la complejidad y confusión sobre lo que es importante;
falta de concentración; medir las cosas equivocadas; no medir cosas
que son realmente importantes para el negocio; tener medidas que
están en conflicto dentro de los límites operativos; no mostrar los in-
dicadores de manera prominente o, si se muestran, no mantenerlos
actualizados lo que resulta en que los empleados las consideran poco
importante (ya que si no se mantienen los registros actualizados, ¿qué
tan importantes podrían ser?).
Este artículo no describe qué se debe medir, excepto quizás en
forma de ejemplos ilustrativos, sino que comparte reflexiones a con-
siderar acerca de los principios clave a seguir en la implantación de
sus indicadores de desempeño. Sus indicadores de desempeño deben
hacer lo siguiente:
1. Exponer debilidades
Sus indicadores de desempeño deben exponer sus debilidades
para que pueda mejorarlas. Otra forma de decir esto es: “¿Quiere lucir
bien o quiere ser bueno?”. Las mediciones son frecuentemente “ma-
quilladas” (o ajustadas para lucir bien) pero en una revisión posterior
resultan ser solo una farsa. El caso más común es en el mantenimien-
to planificado y programado. Usted puede tener un excelente cum-
plimiento de plazos; sin embargo, no programe mucho trabajo y deje
mucho tiempo de reserva para realizar trabajo reactivo, tiempo de
inactividad o pérdida de productividad. El cumplimiento de plazos
será excelente, pero con costos elevados. El objetivo de la planificación
y la programación es lograr mayor eficiencia en el trabajo, no simple-
mente lucir bien.
Otra medición común es la eficacia general de los equipos (OEE,
por sus siglas en inglés) y su hermano, el uso de activos. Si desea
mostrar un OEE alto, no utilice su tasa de sostenibilidad máxima de‑
mostrada o escoja una que se haya determinado durante un período
de tiempo largo para descontar todas las alteraciones en su sistema.
Además, no contabilice las paradas cortas, pérdidas de arranque y
apagado, mantenimientos planificados durante las noches o fines de
semana, y así sucesivamente. Una vez más, la pregunta es, ¿quiere lucir
bien o ser bueno? Si quiere ser bueno, ¡mida todas sus pérdidas a
partir de una condición ideal y luego gestiónelas!
Otros ejemplos que podrían utilizarse para exponer debilidades
incluyen: el costo unitario de producción (ideal vs. real); entrega com-
pleta y puntual (objetivo del 100%); devoluciones/reclamos (objetivo
del 0%); tasa de lesiones (objetivo del 0%); cumplimiento de los planes
de producción (objetivo del 100%); cumplimiento del programa de
mantenimiento (100%); y cualquier otra medida clave para el éxito
de su negocio. Es poco probable que alguna vez logre cualquiera de
estos niveles de rendimiento, pero el punto no es ese. El punto es
identificar sus pérdidas a partir de una condición ideal, cúales son sus
debilidades y luego gerenciarlas. De ahí, tomar decisiones empresaria-
les sobre el valor y el impacto de eliminar cualquier pérdida particular.
Sin embargo, todas estas medidas deben equilibrarse, lo que nos lleva
al siguiente principio.
2. Facilitar la colaboración a través de
límites operativos
La extensa investigación de Edgar Schein muestra que el proceso
de organización genera grupos que compiten naturalmente: diferentes
turnos, plantas, divisiones, etc. Es decir, los grupos y las personas son
competitivos por naturaleza. El señor Schein continúa diciendo que
a medida que aumenta la interdependencia de tareas, el trabajo en
equipo y la colaboración se hacen cada vez más cruciales para la efi‑
cacia de la organización.
Al llevar su investigación al siguiente paso lógico, los indicadores
de desempeño deben facilitar la colaboración, sin conflictos, a través
de los límites operativos. Este principio es particularmente relevante
en grupos funcionales con alta interdependencia de tareas, como por
ejemplo: turnos de producción y mantenimiento; entre compras/al-
macén y mantenimiento; y entre marketing y manufactura. Con mu-
cha frecuencia se hacen evidentes ejemplos donde los indicadores
de desempeño facilitan la aparición de conflictos a través de estos
¿Quiere lucir bien o ser bueno? Si
quiere ser bueno, ¡mida todas sus
pérdidas a partir de una condición
ideal y luego gestiónelas!
límites opeartivos. Por ejemplo, cuando el equipo de producción es
considerado responsable de cumplir con el plan de producción con
calidad del producto, pero a expensas de no realizar el mantenimiento
de manera oportuna lo que va en detrimento del cumplimiento del
plan de mantenimiento (a menos que no se programe mucho trabajo)
y, a largo plazo, en perjuicio del negocio. Otro ejemplo sería cuando
el equipo de mantenimiento es considerado responsable de los costos
de mantenimiento pero no controla aquellas actividades (por ejemplo,
diseño, compras y operaciones) que inducen la mayoría de los defectos
que terminan generando una orden de mantenimiento. Un ejemplo
más sería cuando el equipo de mantenimiento es considerado respons-
able de la calidad y de las reparaciones oportunas pero no controla
los inventarios de repuestos. Otro ejemplo se da cuando el equipo de
compras es considerado responsable de mantener bajos los inventarios
de partes pero no controla el depósito. Adicionalmente, cuando los
equipos de marketing y ventas no consideran la capacidad de produc-
ción para entregar un producto de calidad, a un costo razonable y de
manera oportuna. La lista de conflictos que pueden crearse al trabajar
aisladamente sigue creciendo y los indicadores que se generan al tra-
bajar de esta manera terminan creando conflictos y no colaboraciones.
Entonces, ¿cómo se consigue la colaboración? Se consigue fijan-
do objetivos de nivel superior que son prioritarios con respecto a los
intereses del grupo, también preguntando constantemente qué es lo
correcto para el negocio, y estableciendo indicadores interfunciona-
les que aseguren la colaboración. Por ejemplo, para facilitar la colab-
oración entre los equipos de producción y mantenimiento, elabore
un plan de producción que incluya el plan de mantenimiento, y haga
que AMBOS equipos sean considerados responsables de: los costos
de mantenimiento y reparación; el cumplimiento de los planes de
producción, mantenimiento y mantenimiento preventivo (PM, por
sus siglas en inglés); y la entrega puntual del producto. Otro ejemplo
sería facilitar la colaboración entre los equipos de compras/almacén y
mantenimiento, y considérelos responsables a AMBOS de: la rotación
del inventario, el costo por falta de inventario y el nivel de servicio
prestado. Para facilitar la colaboración a través de los turnos de trabajo:
exija consistencia y un estándar de trabajo para todos los turnos que
trabajan en conjunto; y no premie el rendimiento de un solo turno sino
más bien al equipo completo, por un rendimiento estable a través de
todos los turnos. Podría citar otros ejemplos, pero estos deberían ser
suficiente para comenzar a pensar en el uso de indicadores interfun-
cionales para facilitar la colaboración.
marzo 17 35
 Indicadores clave de resultados | Confiabilidad por Liderazgo
Kpi
En relación con los indicadores interfuncionales, tenemos el con-
cepto de que los indicadores de desempeño pasan en cadena desde
los niveles ejecutivos hasta la zona de producción. Como se señaló
anteriormente, estos indicadores de desempeño deben facilitar la
colaboración entre los límites operativos. Y lo mismo puede decirse
para todos los niveles de la organización: todos deben facilitar la co-
laboración y ser de apoyo entre los niveles superiores e inferiores y en
ambos sentidos.
3. Ser altamente visible y mantenerse
actualizados
Los indicadores de desempeño deben ser altamente visibles y manten-
erse actualizados. Algunos indicadores se mantienen guardados en la
oficina de alguien, operando bajo una mentalidad de aislamiento en
la que no se comparten con los empleados, excepto para quejarse o
criticarlos por su bajo rendimiento en relación con estos indicadores
desconocidos para ellos. Otra posibilidad es que los indicadores son
visibles, pero no se han actualizado en semanas o incluso meses. Esto
implica que aquellos que los ven a diario no les den importancia. Si
los indicadores de desempeño no se actualizan de manera oportuna,
quiere decir que no son importantes y, por tanto, los empleados ac‑
tuarán en consecuencia.
4. Examinar los indicadores rezagados y
los adelantados
Los indicadores de desempeño deben mantener un equilibrio ade-
cuado de los indicadores adelantados (es decir, las cosas que hace)
y los indicadores rezagados (es decir, los resultados obtenidos). Con
frecuencia, se observan los indicadores rezagados de su negocio pero
estos solo reflejan lo que ya ha ocurrido y es como “vivir en el ayer”.
Sería más importante medir las cosas que está haciendo ahora para
obtener los resultados correctos y luego dirigirse a ellos con toda su
energía.
A continuación, se presentan algunos ejemplos de indicadores a‑
delantados, pero usted debe seleccionar los que considere más adecuados.
Para los operadores, pueden incluirse:
• conformidad e inconformidad con el proceso;
• número de alarmas y de alarmas desactivadas;
• número de derrames y pérdida de contención;
• cuidado del operador y conformidad de mantenimiento
preventivo (PM);
• tiempos de inactividad del equipo, tiempos de retraso y duración;
• conformidad de limpieza;
• tasa de calidad (FP/FQY, por sus siglas en inglés);
• otros indicadores específicos del proceso que lo influyan directamente.
Para los mantenedores, pueden incluirse:
• cumplimiento de los horario de mantenimiento y mantenimiento
preventivo (PM);
• porcentaje de equipos alineados y balanceados;
• vida útil de los sellos y número de sellos utilizados por mes;
• vida útil de los rodamientos y número de rodamientos utilizados
por mes;
• conformidad con el lubricante;
• número de fugas por mes;
• otros indicadores específicos del proceso que lo influyan directamente.
36 marzo 17
La experiencia indica que se debe prestar mucha más atención a
los indicadores adelantados e involucrando a la zona de producción a
hacer las cosas correctas. Si así lo hace, usted obtendrá los resultados
empresariales adecuados.
5. Ser relevantes
Los indicadores de desempeño deben ser relevantes, es decir,
deben utilizarse para orientar el comportamiento. El sociólogo Wi‑
lliam Bruce Cameron dijo una vez: “No todo lo que puede ser contado
cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado”. Por lo tanto, usted
debe hacer todo lo posible para medir las cosas que “cuentan” o son
importantes para el negocio, al mismo tiempo que reconoce que no
será capaz de medir ciertas cosas, como la cultura, excepto de una
forma muy subjetiva.
No todo lo que puede
ser contado cuenta, y no todo lo
que cuenta puede ser contado.
~ William Bruce Cameron
Sin embargo, usted puede utilizar indicadores específicos para
dirigir la cultura de la organización, de manera positiva, a través de la
participación a sus trabajadores en la mejora. La gente quiere cambiar
si se le da una razón convincente para hacerlo, si hay algo para ellos en
el cambio y si pueden participar en la implementación de los cambios
ya que tendrán un sentido de propósito y control. Esos cambios deben
medirse para reforzar las nuevas conductas.
Conclusión
Por último, es poco probable que pueda lograr todo lo expuesto
en este artículo de manera exacta. De hecho, estos principios con-
ducen intrínsecamente a imperfecciones dentro de cualquier grupo
opearcional. Sin embargo, si estos principios se siguen, el negocio en
general funcionará mejor. Usted habrá obtenido grandes progresos
en el pensamiento a nivel de sistemas y no a nivel aislado o indepen-
diente por lo que su negocio se verá beneficiado.
Ron Moore es el Socio Director de The RM Group,
Inc., en Knoxville, Tennessee. Además, es autor de
“Making Common Sense Common Practice – Models
for Operational Excellence, 4th edition”; “What Tool?
When? – A Management Guide for Selecting the Right
Improvement Tools, 2nd edition,”; y “Where Do We Start
Our Improvement Program?”, todos disponibles en la
librería Reliabilityweb.com. También es autor de “Our
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 Gestión de la Operación
WEM

por John Crossan

¿Realmente
queremos ser
PROACTIVOS? (Parte 2)
38 marzo 17
 En la primera parte de este artículo (en la edición en inglés diciembre/
enero de 2017), hablamos acerca de cómo los buenos gerentes siempre
deben tratar de mantener motivadas a sus organizaciones, desde los
niveles superiores hasta los inferiores en ambas direcciones. Para poder
hacer esto, los buenos gerentes deben encontrar maneras de alterar
constantemente el pensamiento de “dejar las cosas como están” y el
comportamiento complaciente de los miembros de la organización.
E
ncontrar la mejor manera de ser proactivo es fundamental.
Los gerentes pueden hacer daño cuando demandan
constantemente respuestas a situaciones de crisis (de manera
inmediata y no planeada) al presentarse problemas de fallos en
los equipos, aunque este nivel de respuesta no sea necesario.
Estas situaciones fomentan un comportamiento reactivo
y dañan los esfuerzos para desarrollar una cultura proactiva, así como
también dañan la confiabilidad y el mejoramiento organizacional de la
compañía en general.
SI LOS OBJETIVOS SON:
• manejar efectivamente los problemas de forma proactiva, y
• mantener motivada a la organización.
¿CÓMO CONSEGUIMOS LOGRARLOS?
1. Reconocer que la “crisis constante” es un problema
Así como pasa con cualquier otra adicción (porque usar el modo
de crisis constantemente es una adicción), el primer paso a dar es
reconocer que hay un problema. Jugar constantemente al juego de
“atrápame si puedes” no nos hace mejores, aunque parezca que nos
guste jugarlo. De hecho, nos daña bastante y hasta que nos demos
cuenta de esto no iremos a ningún lado. Necesitamos un mejor juego.
Claro que necesitamos animar a las personas para que enfrenten los
problemas, pero tenemos que hacerlo de una manera diferente. Esto es
una cuestión de cultura administrativa.
2. Comprender los problemas y entender cómo
enfrentarlos
Reconozca que los problemas de pérdidas diarias son síntomas de los
procesos que deben ser mejorados. Pero estos procesos no van a me-
jorar con solo aliviar los síntomas. Se necesita abordar las deficiencias
subyacentes de aquellos procesos. Es decir, necesitamos ocuparnos de
ambos asuntos.
Cuando fallan los equipos, no se trata solo de reemplazar las partes
descompuestas tan rápido como se pueda. Tenemos que buscar las ra-
zones por las que la pieza se ha descompuesto y determinar alguna for-
ma de eliminar esas causas para el futuro.
Pero entonces, también tenemos que determinar por qué no nos di-
mos cuenta de que la falla iba a darse y, de esta forma, también arreglar
ese proceso de detección.
Reconozca que los problemas de pérdidas diarias
son síntomas de los procesos que deben
ser mejorados.
El trabajo del gerente es realizar un acompañamiento constante
a quienes estuvieron involucrados de manera más directa en algún
problema, poder ocuparse del problema correctamente y hacerlo en
el periodo de tiempo adecuado. También tiene que asegurarse que se
analicen e implementen los pasos del proceso corregido (por ejemplo,
las inspecciones de mantenimiento preventivo (MP), mejoras de
procesos operativos, arreglos en los equipos, mejoras en el equipo, listas
de revisión, entrenamientos, etc.) para asegurar que ese problema en
particular no ocurra de nuevo.
Quienes están involucrados tienen que hacer el trabajo de
adueñarse del proceso y de valorarlo. La gente se resistirá a los pro-
cesos presentados por otros si sus propias contribuciones han
sido ignoradas.
El manejo de problemas no es solo algo que tiene
que hacerse para quitar los problemas del camino
rápidamente.
Si el manejo de problemas se hace adecuadamente este se
convierte en el mecanismo de mejora continua en
la organización.
La mejor manera de realizar un manejo de problemas es durante las
reuniones diarias por turno, tanto a nivel de línea de producción como a
nivel departamental, y seguidas por una reunión del grupo gerencial que
tenga una participación más amplia y alternada. Este es un proceso están-
dar cuando nos enfrentamos a cualquier problema de pérdidas que no
solo proporciona el mecanismo para arreglarlos; sino que también ayuda
en la importante tarea de mejorar la comunicación, aprendizaje, desarrollo
y entusiasmo del equipo.
marzo 17 39
 Gestión de la Operación
WEM
Estas reuniones es donde las personas escuchan constantemente
cómo ellos mismos, de forma sistemática y eficaz, enfrentan los problemas
de la planta cuando mejorar los procesos. Como resultado, el personal se
sentirá bien por sus esfuerzos.
Siempre resulta más fácil quedarse atascado con
problemas específicos. Pero la labor del gerente
es mejorar los procesos y las personas
de la organización.
La mayoría de lugares hace un muy mal trabajo cuando se trata de
comunicar, de manera rutinaria y amplia, a sus empleados cuando los
problemas se han resuelto o si se han hecho pequeñas mejoras. La gente
por lo general solo escucha lo negativo, acerca de las fallas cometidas y
nosotros, mientras tanto, nos preguntamos por qué nadie parece estar
particularmente a gusto con la organización o con los demás.
Para quienes son impacientes con los problemas y quieren “arreglarlo
todo ya”, es vital enfatizar que siempre resulta más fácil quedarse atascado
con problemas específicos. Pero la labor principal del gerente es mejorar
los procesos y las personas de la organización. Esa siempre será su tarea
y es mucho, mucho, más que solo solucionar un problema tan rápido
como sea posible.
Proceso para manejar problemas:
1. Mitigar primero la situación
• Cuando surja un problema con un equipo, simplemente mitigue la
situación. A menos que sea una reparación fácil, simplemente no
sea posible reparala o si hay riesgo de un daño mayor.
• No intente hacer una reparación permanente, tan solo detenga
la hemorragia.
• Aunque siempre le hayan dicho “hágalo bien la primera vez” y
usted tal vez se sienta avergonzado de no resolver de inmediato
la situación permanentemente; recuerde que es prácticamente
imposible hacer una reparación permanente, bien hecha y en
corto tiempo si esta no va a hacerse de forma adecuada. Hacer
una reparación incorrectamente desperdiciará valiosos recursos y
tiempo.
2. Revisar diariamente los problemas de pérdidas más importantes
del día anterior
• Para determinar la importancia y urgencia de un problema, además
de comunicar y resaltar aquello que requiere ser mejorado, usted
tiene que analizar los procesos, equipos, calidad, seguridad, etc.
Esto debe realizarse durante las reuniones diarias que, definitiva-
mente, deben hacerse todos los días.
• Establezca como costumbre dentro de su equipo que, tan pron-
to se presente un problema, ellos deberán trabajar de manera
rápida para determinar la seriedad del problema, además de
reunir y documentar la información antes de que se pierda o
se olvide.
• Esto deberán hacerlo aquellos que estén directamente involucra-
dos, sin culpabilizarlos. La gente no puede tener miedo de pro-
porcionar información completa. Necesitamos construir y man-
tener la confianza de todos para poder realizar correctamente
esta parte.
• Cuando este proceso comienza, por lo general se comparte algo de
40 marzo 17
información durante las reuniones. Sin embargo, la información que
se obtiene en estas reuniones no está lo suficientemente completa
como para tomar buenas decisiones. Cuestione lo que se conoce y
lo que no, para orientar a su equipo hacia una correcta recolección
de información.
• Si la información no es suficiente, encargue a las personas
adecuadas la recolección de información completa sobre los
problemas para que lo reporten al día siguiente (a menos que
de verdad no pueda esperar). Con el tiempo, la gente se volverá
mucho mejor con esto.
3. Analizar y planear
• Ahora que hay disponible información más completa, establezca
un periodo de tiempo adecuado y las tareas que deberá hacer
el personal de operaciones y mantenimiento. Ellos analizarán y
determinarán el problema, la corrección del proceso, el plan re-
querido para reparar el problema y determinarán el periodo de
tiempo adecuado para la reparación. Obviamente, el planificador
de mantenimiento tiene un papel principal en esto, pero recu-
erde que él o ella no lo hace todo.
• Este trabajo detallado, y particularmente el desarrollo de solu-
ciones, nunca debe realizarse en esta reunión; sin importar lo
tentador que sea.
• Enfatice la inclusión de quienes operan en esa área como punto
esencial. Este trabajo se comparte a través de la organización.
Los gerentes y el equipo técnico apoyan, particularmente, el
desarrollo de un acercamiento sistemático al comenzar; pero
ellos no lo controlan.
• Siempre enfatice que los problemas provienen de fallos en los
procesos, no del comportamiento de una persona en particular.
Los individuos que cometen errores son tan solo otro tipo de fallo
en el proceso que necesita ser arreglado.
• Establezca una fecha de seguimiento para asegurarse que esta
labor de análisis y planeación sea realizada.
Es prácticamente imposible hacer una
reparación permanente, bien hecha y en corto
tiempo. Hacer una reparación incorrectamente
desperdiciará valiosos recursos
y tiempo.
4. Monitorear el análisis y la planeación
• Insista en que este trabajo de preparación sea realizado de mane-
ra correcta y completa para la fecha de seguimiento.
• Durante la reunión revise brevemente que el proceso y las solu-
ciones propuestas estén completos.
5. Realizar ajustes
• Implemente las mejoras de proceso que se han desarrollado.
Programe y realice la reparación dentro de un periodo de tiempo
adecuado.
6. Revisar la efectividad y las mejoras
• Establezca una fecha posterior a la reparación para hacer esto y
comunique los resultados y los éxitos de forma extensa.
• Repita el proceso si se requieren más acciones.
 Los grandes pizarrones en las salas
de juntas pueden parecer una manera an-
ticuada de procesar información en este
mundo moderno en el que vivimos. Sin
embargo, es esencial que todo el equipo
vea los problemas, responsabilidades y
fechas de seguimiento en gran formato
y de forma constante. Tener acceso a esta
información por medio de una pantalla
de computadora no es lo suficientemente
visible ni impacta de forma inmediata y
continua a su equipo.
Este proceso, combinado con nues-
tros procesos de gestión del trabajo de
mantenimiento, debe asegurar que los
problemas no se olviden o se ignoren para
siempre. Las personas necesitan tener la
confianza de que sus problemas e ideas de mejora
se abordarán (a menudo por ellos mismos).
El gerente debe asegurarse que este proceso de reuniones
diarias se vuelva un hábito. Las reuniones deben ocurrir sin falta y
la asistencia no puede ser opcional, incluso si hay actividades impor-
tantes en la planta. Por ejemplo, los gerentes sénior que se encuentren
de visita estarán invitados a las reuniones. Las reuniones no se can-
celan por su presencia. Incluso en los días que aparenten no tener nue-
vos problemas relevantes de pérdidas, el proceso de reuniones debe y evita que el equipo
seguir. Siempre hay asuntos que resolver y el proceso en sí mismo es de mantenimento reci-
un importante asunto de mejora que las personas esperan que exista. ba un número elevado de pro‑
No importa lo que pase, siga insistiendo en la realización de este blemas menores.
proceso. Está completamente garantizado que las cosas mejorarán.
Aún recuerdo cuando una mañana me senté en una de estas re- EN RESUMEN:
uniones luego insistir en realizar este proceso diario. De repente todos
nos miramos sorprendidos porque nos dimos cuenta de que, por pri- Las organizaciones deben ser constantemente motivadas. El senti-
mera vez, realmente no había pérdidas importantes del día anterior. do de urgencia debe ser reconsiderado y usarse únicamente para me-
Aún había muchos problemas pequeños, pero nada del tamaño al que jorar. Pero este sentido de urgencia debe ser racional, bien planteado
estábamos habituados. y tranquilo. Un proceso no destructivo que constantemente mejore a
las personas y los procesos de la organización y que los mueva a actuar
3. Motivar a la organización a través de la proactivamente de manera rutinaria y sistemática. Este proceso de me-
corrección de procesos y comunicación de éxitos jora de problemas debe ser impulsado constantemente por el gerente
y, muy importante, promovido por su comportamiento y guía. De esta
El efecto motivador proviene del uso constante de los problemas como manera el personal de la organización tomará como propio este proceso
una manera de desarrollar a las personas y los procesos. Es esencial que y lo mantendrán como costumbre. Dé razones a la gente para participar
quienes usan nuestros procesos los hagan propios, los valoren y los mejoren activamente y promueva un ambiente donde se impulse constantemente
constantemente. Igualmente, es muy importante comunicar y celebrar con- a mejorar, de forma saludable para ellos y para la organización.
tinuamente las mejoras resultantes en la productividad. Verifique que las
personas saben que son capaces y responsables de mejorar sus procesos.
Si los procesos son mejorados de forma continua al manejar
adecuadamente los problemas; por lo tanto, los problemas se volverán más
y más pequeños e impactarán cada vez menos a la organización. Ahora los
problemas son atendidos de manera rutinaria por medio de la acción y sin
culpabilizar individualmente; de esta manera, el manejar adecuadamente
los problemas se convierte en fuente de satisfacción para las personas de su
equipo y los anima constantemente. Además, por medio de este proceso el
sentido de urgencia escasea y no crea un problema adicional. El excelente John Crossan es consultor de manufactura y mejoras
libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva de Daniel Pink, ejemplifica en mantenimiento. Ha pasado más de 40 años en áreas
y hace muchas referencias sobre esto. operativas y de ingeniería dentro de grandes compañías.
El personal de su organización se mantendrá comprometido, intere- Durante la mayor parte de los últimos 14 años, su
sado y desarrollará un sentido de apropiación cuando usted los involucre enfoque principal ha sido la mejora de operaciones al
a todos, especialmente a los operadores de su organización, en la reso- fomentar la instalación e implementación continua de
lución de problemas y mejoras; y finalmente impúlselos a que realicen procesos básicos de manufactura y mantenimiento,
incorporando conceptos “lean” o ajustados en más de 30
un constante monitoreo y cuidado de los equipos. Involucrarlos a todos
plantas en los Estados Unidos y Canadá.
y desarrollar sus papeles en la resolución de problemas es el ingrediente
fundamental para el éxito, ya que desarrolla habilidades en el personal

marzo 17 41
 Ingeniería de Confiabilidad en Mantenimiento
REM

¿POR QUÉ LAS

ORGANIZACIONES
DESPERDICIAN
DINERO?

por Kevin R. Strader

42 marzo 17
“
¿La cultura de su planta busca entender por qué algo falló
o es una cultura en la que se necesita volver a funcionar lo
más rápido posible?
“
¿Por qué las organizaciones desperdician dinero al no investigar las fallas que les cuestan dinero? Uno
se atrevería a decir que todas las empresas manufactureras tienen fallas cada año que reducen sus ingresos.
La pregunta predominante sería, ¿qué hacen las organizaciones cuando ocurre una falla? A partir de ésta
se generan otras preguntas: ¿simplemente arreglan el equipo, lo ponen a funcionar y vuelve a trabajar en
lo que hacía al momento de fallar?; ¿detienen lo que se está haciendo, diligentemente tratan de entender
por qué se produjo la falla y toman medidas apropiadas para evitar la recurrencia?; ¿la cultura de su planta
busca entender por qué algo falló o es una cultura en la que se necesita volver a funcionar lo más rápido
posible?; ¿qué pasa con el equipo comercial y la gerencia externa a su planta?; ¿se percibe presión y falta
de comprensión que han llevado a su organización a una situación en la que las fallas no se entienden
por completo?
Considere este escenario: supongamos que usted estaba trabajando en sus impuestos el día 14 de
abril (el último día para declarar impuestos en los Estados Unidos de América es el 15 de abril). Con el
objetivo de aprovechar al máximo cada deducción, usted quería asegurarse que contabilizó todas las
contribuciones benéficas. Por lo tanto, inició una sesión en su cuenta bancaria para obtener un registro de
estas contribuciones y, para su horror, observa que se han transferido $10 mil dólares desde su cuenta sin
su consentimiento. ¿Qué va a hacer?; ¿va a seguir declarando sus impuestos o va a parar, llamar al departa-
mento de fraudes y hacer que se ocupen de atender el problema? Lo más probable es pensar que tomaría
la segunda opción y probablemente usted pasaría algún tiempo investigando por su cuenta. Claro está,
usted también podría seguir con sus impuestos para poder declararlos antes del 15 de abril y así evitar
multas. Sin embargo, una vez que termine con la declaración de impuestos, usted probablemente volvería
al asunto de los $10 mil dólares. Es posible que usted se mantenga en contacto con el banco en relación
con lo que sucedió y cómo evitar que suceda de nuevo.
Esto es exactamente lo que los trabajadores no están haciendo con las fallas que le cuestan dinero
a sus empresas cuando los trabajadores no investigan las fallas para tratar de entenderlas. Ellos no se
detienen a investigar estas fallas y determinar los tres tipos de causas raíz: físicas, humanas y sistémicas.
¿Por qué los trabajadores no hacen esto?; ¿por qué nadie ha expuesto la importancia de este problema
para la organización y el valor que tiene aprender de las fallas e impedir su recurrencia?
Supongamos un momento que no hizo nada acerca de los $10 mil dólares perdidos. ¿Qué cree que
sucedería unos meses más adelante? ¡Adivinó! El delincuente regresaría y robaría otros $10 mil dólares.
Así mismo sucede en las plantas cuando no se investigan a fondo las fallas de producción. Al no eliminar
los defectos del sistema de su organización, empezando por las causas sistémicas que producen estos
defectos, se da pie a que más adelante ocurra una falla similar.
Entonces, ¿qué se debe hacer cuando ocurre una falla?
Primero, se debe preservar la evidencia. La evidencia es la clave de cualquier investigación. Sin evi-
dencia, no hay investigación.
Segundo, se debe analizar la evidencia. Si usted es responsable de investigar una falla, es imperativo
que haga un seguimiento oportuno para analizar la evidencia. No es correcto pedirle a los departamentos
de operaciones o mantenimiento que preserven la evidencia, si usted no las analiza oportunamente.
Tercero, se debe hacer todo lo posible para comprender la causa raíz física de la falla antes de poner
el equipo otra vez en servicio. Esto es difícil ya que siempre habrá presión para que el equipo vuelva a
funcionar cuanto antes. Esto significa que la cultura de la organización debe tener como esencia que el
personal examine prontamente el equipo que ha fallado. Usted debe tener un sentido de urgencia en re­‑
lación al análisis de las evidencias; además de pensar en las posibilidades de cómo fue que falló el equipo
y confirmarlas o rechazarlas en base a la evidencia observada. Una vez que tenga una buena idea acerca de
la causa raíz física de la falla, usted necesitará hacer su mejor esfuerzo para no reintroducir ese defecto en el
equipo cuando lo vuelva a armar. También es necesario que usted tenga una filosofía de gestión. De esta
manera si usted es rápido en atender una falla, la organización le dará el espacio necesario para profundizar
en el problema y así evitar su recurrencia. Esto generalmente equivale a unas pocas horas extras… ¡no días!
Cuarto, se debe conformar un equipo para investigar la falla. Realizar investigaciones de fallas con
una sola persona es sencillamente ser descuidado. Llevar a cabo esta tarea con una sola persona es
básicamente fingir una investigación para cubrir un requisito y no tomar en serio este proceso. Usted no
puede investigar adecuadamente una falla si le encarga el trabajo al ingeniero de confiabilidad única-
mente. El equipo para investigar la falla debe contar por lo menos con un representante de operaciones,
un representante de mantenimiento y un ingeniero de confiabilidad.

marzo 17 43
 RELI
ED
Felicitaciones a estos nuevos Líderes Quinto, usted necesita un proceso para

ABI Y
CERTIFI
conducir la investigación. Por lo general, es sufi-

LIT
LEA DER Certificados en Confiabilidad: ciente utilizar un árbol de fallas y un análisis de
“los cinco ¿por qué?”. Una vez más, la evidencia
TM

impulsa la investigación. Una forma práctica de

Hussain Alfadhli Rajeeva Ranjan Kumar Joshua Schumann
conducir la investigación es preguntar “por qué”
Petrochemical Industries Company GASCO Honda Anna Engine Plant
Omar Alsaady Vipul Kumar Chris Seibert o “cómo” y luego usar la evidencia para decidir o
Sadara Chemical Company Quant Honda Anna Engine Plant descartar las posibilidades.
Ali Al-Shurafa John Langskov Luke Sestito Sexto, se deben identificar los tres tipos de
Aramco Palo Verde Nuclear Gen. Station Sanus Connect
Megren Salem Al-Suhaimi Yiu Lau Brad Shacter causas raíz: físicas, humanas y sistémicas. Las in-
SABIC Bristol-Myers Squibb Bristol-Myers Squibb vestigaciones a menudo se quedan en la identifi-
Bart Anderson Nicholas Lenzi Abdelrahman Dirar Sharfi cación de las causas raíz físicas. ¿Por qué? Porque
Hilmar Cheese Company CH2M Abdelrahman
Walt Barringer Calvin Lyon Siemens es fácil parar ahí. Las causas raíz físicas identifi-
Allied Reliability Group DC Water Mark Shierman can qué defecto causó la falla en particular. Sin
Lance Bisinger Vinay Maithani The Fluid Life Corporation embargo, identificar solo esta causa no elimina
Allied Reliability Group Emerson Process Management Mark Shirley
Douglas Bowker Sivakumar Mancikavelu CBRE
necesariamente las fallas futuras.
BASF Emirates Global Aluminium Suhas Shreekar Usted debe identificar la causa raíz humana:
Scott Cameron Emily Marcum Quant ¿qué fue lo que alguien hizo para producir la falla
ATS Automation Honda North America Anthony Simon
en el sistema? Este tema es delicado ya que nadie
Peggy Card Alian Marriaga Honda Anna Engine Plant
Bristol-Myers Squibb Pepsi Beverages Company Alexander Sinigaglia Nazario quiere culpar a un compañero de trabajo. Es por
Tommy Cocanougher Randy Martin Boston Scientific eso que es vital no detenerse allí. La mayoría de la
Cintas Banetti Georgia Smart gente no va a trabajar para hacer una mala labor.
David Conrow Christopher Mendoza JLL
Kaiser Aluminum Pepsi Beverages Company Glen Smith Usted debe entender por qué este individuo causó
David Danko Adam Muthwill Arizona Public Service una falla en el equipo. Comprender esto conduce al
CH2M Pepsi Beverages Company Shaiju Soman tipo final y más importante de causa raíz.
James Davis James Neal Emirates Global Aluminium
LLNL DC Water Kenneth Staats Se debe identificar la causa raíz sistémica.
Yerem Davtyan David O’Neill CBRE Esta causa responde el por qué un individuo tomó
Nexus Global Bristol-Myers Squibb Effren Starks esa decisión. Identificar esta causa raíz y tomar las
Ranajit Dhar Jerry Overton Arizona Public Service
SABIC City of Dayton / WRF Brian Stockman
medidas atenuantes correspondientes, no sólo evi-
Paul Dowding Thomas Pann CBRE tará que se produzcan fallas en el equipo que se
Westar Energy Metropolitan Council Bill Strecker está investigando, sino que también evitará que se
Andrew Edgar Robert Parsons Westar Energy
Continental Cement Westar Energy Shitiz Sud
produzcan fallas futuras en otros equipos. La iden-
Mohamed Elsayed Joey Pate Sadara Chemical Company tificación de esta causa raíz tiene consecuencias
Ethydco Weyerhaeuser Edward Taggart positivas de largo alcance.
Chad Ethredge David Ivan Perez Bristol-Myers Squibb Muchas compañías se han tomado muy en
ATS Automation Medtronic Romaine Taylor
Ramon Figueroa Sam Prak Howe Sound Pulp & Paer Corporation serio la eliminación de imprevistos de seguridad,
Zachry Group Honda Nathan Thomas ya sea de carácter personal o de proceso. Han
Daniel Fox Mike Preston Occidental Chemical Corporation hecho un gran trabajo en la comprensión de es-
Metropolitan Council Merck Nicole Thompson
Scott Galliher Zach Pusnik Arizona Public Service tos eventos y la puesta en marcha de sistemas
CBRE Acquisition Logistics Engineering Todd Tidyman para eliminar la ocurrencia de eventos futuros.
Jose Maria Gurria Matthew Quick Arizona Public Service Debido a esta dedicación, la mayoría de las in-
General Electric Fluid Life Sjoerd Ton
Scott Halleran Edgar Quintana Pérez Honda of Canada Mfg
dustrias son mucho más seguras.
AES N/A Dennis Urhahm Es momento de tener esta misma dedi-
Mukesh Harbans Lal David Reiber Gerdau CCK Mill cación con la confiabilidad. Es hora de comenzar
Emirates Steel Industry Reliabilityweb.com Johanna Valera
Harvey Henkel Justin Reid Inter Pipeline Ltd.
a aprender de las pérdidas de producción para
TransAlta Corporation Enbridge Energy Keith Van Hentenryck evitar que se produzcan fallas futuras. De esta
Andrew Henwood Angela Remeika Lazertech, LLC manera, las empresas pueden volverse aún más
Bristol-Myers Squibb Honda Wim Vancauwenberghe
rentables gracias a una mayor confiabilidad.
Jason Herman Philip Rettinger Belgian Maintenance Association
Westar Energy Central Arizona Project Stephen Vardy
Crystal Hinterweger Jonathan Richards ARMS
Westar Energy Bristol-Myers Squibb Cesar Vargas Recuerde: si su dinero es el que se
Robert Hitchcock
Central Arizona Project
Troy Robb
Citizens Energy Group
Goldcorp
Roel Verkerk
pierde, ¿usted qué haría?
Paul Horigan Eric Robison Sitech
CH2M Honda Anna Engine Plant Bruce Warthen Kevin R. Strader, PE,
Khalid Hussain Dillen Rocha Tate & Lyle
CMRP, CRL, es Ingeniero
Qafco Pepsi Beverages Company Paul Waters
Michael Idzior Thivanka Rodrigo Bristol-Myers Squibb de Disponibilidad de
CH2M PBF Energy Henry Watrous Petroquímicos Global para
Derek Kane Herman Roest Arizona Public Service BP. Además, es responsable
Bristol-Myers Squibb Hilmar Cheese Company Kimberly Welch de ayudar a mejorar el
Farhat Khan Benjamin Rowland Aquitas Solutions rendimiento de paradas
Sadara Chemical Company ARMS Mark Whiting
Maria King Carla Rumazza Arizona Public Service programadas (turnaround
Metro North Railroad Bristol-Myers Squibb Joe Wiley – TAR, por sus siglas en inglés) y la confiabilidad.
Val Koch Dave Rump Honda Anna Engine Plant Esto se logra a través de la implementación de
Bristol-Myers Squibb Honda Anna Engine Plant Mark Wilker sistemas y procesos; así como entrenamiento y
Lori Kreilach Julie Sachar Honda Anna Engine Plant formación continua para mejoras en las áreas
Bristol-Myers Squibb Bristol-Myers Squibb John Willis
Corey Kriegermeier Karl Schimmoeller CBRE
de planificación, ejecución y confiabilidad en
General Mills Honda Anna Engine Plant paradas programadas (TAR).

www.maintenance.org
Edición Especial 17 45
 Gestión de Activos
AM
John R. Murphy
Director de Gallatin Management Services
Líder Sénior en IIoT, Reliabilityweb.com

El señor John R. Murphy creó Gallatin Management

Services en el 2016, luego de su retiro de CSX, una
compañía líder en el transporte de carga con sede
central en Jacksonville, Florida. CSX cuenta con más
de 29.000 empleados e ingresos anuales de $11 mil
millones de dólares. El señor Murphy es originario
del estado de Montana y posee títulos en Gerencia
  y Marketing y un MBA con trabajo de postgrado en
Transporte. Durante los últimos siete años ha sido juez internacional de
calidad y, con regularidad, orador y escritor en temas de mejora conti-
nua, cambio, gestión de activos, análisis predictivo, Internet de las Cosas
y confiabilidad.
Trabajó durante 34 años con CSX, donde ocupó numerosos cargos
en las áreas de gestión de terminales, gestión de vagones, planificación
de operaciones, análisis económico, planificación y reporte de presupues-
tos. Además, en CSX dirigió la creación de los programas de Seis Sigma,
ingeniería ajustada, gerencia de proyectos y excelencia en procesos. En su
proceso de formación continua personal, el señor Murphy completó los
programas de certificación Blackbelt y Master Blackbelt de CSX.
El señor Murphy se retiró de CSX como CMO (Chief Mechanical Of-
ficer) en ingeniería y estrategia. En su rol de CMO, fue responsable del
desarrollo de los sistemas de inteligencia empresarial para vagones y fer-
rocarriles, modernización de la infraestructura física, creación de estrate-
gias para la gestión de activos y la planificación de recursos humanos, y
dirigió las funciones de mantenimiento de ingeniería mecánica, eléctrica
e industrial.
Fundó Gallatin con el objetivo de ayudar a empresas, agencias y las
fuerzas militares por medio de soluciones integrales para optimizar la con-
fiabilidad, disponibilidad y gestión de costos de sus activos físicos. Como
parte de su apoyo a esas prácticas innovadoras de gestión de activos, el

PR
señor Murphy se unió recientemente a Reliabilityweb.com como Líder
Sénior en Internet Industrial de las Cosas.

y
P: ¿Qué ideas del Internet Industrial de las
Cosas (IIoT) se adoptan con mayor facili‑
dad y qué las hace fáciles de digerir?
Para la mayoría de empresas, establecer una plataforma de gestión
de activos parece ser el primer paso lógico. En los años 80 muchas
empresas con activos en infraestructura pesada desarrollaron sus
propios sistemas, que ahora necesitan renovación y reemplazo. Por
lo tanto, para muchos, esta es una necesidad de la organización
y, afortunadamente, hay muchas opciones de proveedores y com-
pañías que pueden ofrecer la plataforma adecuada para sus necesi-
dades.
Otra idea es probablemente las plataformas de sensores. Orga-
nizacionalmente, todos parecen entender el valor de los datos del

46 marzo 17
estado de los sensores, pero en el pasado el reto era la arquitectura
de datos para apoyar los análisis de esos datos. Esto era desorde-
nado y costoso. ¿Recuerdan esas torres de servidores por las que
tenían que pagar? Las compañías tendían a crear muchas líneas
verticales de información que no se conectaban o correlacionaban
con facilidad. El poder de los datos masivos y el Internet Industrial
de las Cosas (IIoT) a gran escala, está en colocar todas las fuentes de
datos de sensores en un entorno web y luego utilizar plataformas
de análisis para tener una visión más amplia de la empresa.
P: ¿Cuál considera que es el mayor pro‑
blema para adoptar soluciones del Inter‑
net Industrial de las Cosas (IIoT)?
El mayor problema es la creación del caso de negocio para realizar
un cambio. Generalmente, las compañías de activos pesados dudan
en liberar o retirar el activo (síndrome del día lluvioso). La realidad
de una plataforma de gestión de activos empresariales (EAM, por
sus siglas en inglés) y del IIoT exitosa, es que la confiabilidad me-
jorará y, como resultado, también el uso de los activos mejorará, lo
que significa que se necesitan menos activos. La mejora a la confi-
abilidad y un menor número de activos que mantener son los prin-
cipales factores de ganancia para justificar la inversión.
En realidad es un caso de administración eficaz de cambio du-
rante todo el proyecto de gestión de activos, y de venderles la idea
a las principales partes interesadas mostrándoles que las mejoras
–es decir, la relación causa y efecto– son reales y significativas. El
problema es que la mayoría de las organizaciones de mantenimien-
to tienen un desafío cuando se trata del proceso de justificación de
marzo 17 47
 Gestión de Activos
AM
la inversión financiera dentro de su organización. Parte del trabajo las alertas de aprendizaje automático con su plataforma de gestión
de EAM/IIoT del líder de mantenimiento está en crear nuevas rela- de activos, para generar de forma automática órdenes de trabajo o
ciones dentro de la organización, como con la cadena de suministro acciones basadas en la criticidad de la alerta. Pueden localizar más
y los profesionales de las finanzas. Juntos, pueden abordar la adop- fallas potenciales, eliminarlas y aumentar la confiabilidad de los
ción de soluciones de IIoT de manera más efectiva. activos y, por lo tanto, su disponibilidad. El aprendizaje automático
presenta un gran caso de negocio.
P: Los ferrocarriles fueron de los primeros
en adoptar nuevas tecnologías para ubi‑ P: ¿Hay algo realmente emocionante de
car los vagones y detectar sobrecalenta‑ lo que no todo el mundo esté al tanto?
mieto (hot boxes) desde los años 80. ¿Es
el IIoT una evolución directa de esto y Sí, la computación cognitiva en el área de gestión de activos e IIoT.
que busca dar soluciones a grandes pro‑ Se está hablando mucho de esto en la actualidad y es justo decir
blemas? ¿O es algo nuevo o está en algún que su aplicación en tecnología industrial está dando sus primeros
pasos, pero ciertamente Watson ha demostrado su poder en varios
lugar intermedio? espacios de consumo como, por ejemplo, en el área médica.
Es sólo cuestión de tiempo antes de que los activos inter-
Creo que está en algún lugar intermedio. Durante muchos años, conectados sean lo suficientemente inteligentes como para auto-di-
la supervisión de la interacción rueda/riel ha sido el “gran negocio” agnosticarse, auto-repararse o desarrollar soluciones para atender
en el área de seguridad ferroviaria y ha sido increíblemente exitoso. problemas de confiabilidad y disponibilidad. Las capacidades bási-
Los descarrilamientos causados por la interacción vía/rueda han cas han existido ya durante algunos años, pero estamos hablando
disminuido DRAMÁTICAMENTE (consulten los resultados en el sitio de diferencias de escalabilidad frente a la funcionalidad actual.
web de la Association of American Railroads). Sin embargo, para GE® parece estar tomando la delantera en este espacio con los
obtener este resultado se necesitaron muchos equipos de hardware activos móviles y sus capacidades de cómputo de vanguardia en sus
localizados junto a las líneas ferroviarias, sistemas de comunicación nuevas locomotoras. En los motores de reglas de decisiones básicas
e inversiones en tecnología de software de análisis. Considerando de la locomotora existe la capacidad de computación “inteligen-
la tecnología de ese entonces, fue una hazaña notable para la in- te”, por lo que no todos los datos tienen que ser transmitidos en
dustria y se necesita un nivel considerable de compromiso humano tiempo casi real a una instalación remota. Por el contrario, sólo los
para mantener ese resultado. datos importantes, determinados usando parámetros estadísticos
Hoy en día, la gran cantidad de datos y el IIoT hacen que repli- básicos, se envían como alertas al operador o a las instalaciones
car este enfoque sea mucho más sencillo y menos costoso. Además, de las unidades de ingeniería. Esto reduce significativamente los
es una ventaja que las plataformas de análisis ya existan en lugar costos de comunicación y proporciona respuestas más oportunas
de tener que construirlas desde cero, por lo que ahora pueden in- a las situaciones operativas críticas.
corporarse otras variables al análisis. Imagine no sólo supervisar
la interfaz rueda/riel, sino también los datos sobre el estado de la
locomotora, el rendimiento del operador y la funcionalidad de la
vía y las señales; todo esto simultáneamente mientras el tren de
carga o de cercanías opera durante la ruta. Este es un sistema de
monitoreo del funcionamiento en tiempo casi real, con una inter-
faz humana mínima para atender las causas por las que los trenes
tienen paradas no planificadas.
Uptime le invita a The RELIABILITY ConferenceTM (La
P: ¿Qué tecnología o aplicación impac‑ Conferencia de CONFIABILIDAD dada en inglés) del 24 al 28
tante fue el mayor avance en los últimos de abril de 2017 en la que John Murphy presentará su charla
cinco años para los ferrocarriles? ¿Y cuál “Por qué necesita entender IIoT e IoCM 101: Fundamentos
será en los próximos cinco años? Básicos de Monitoreo de Condiciones en Internet”. Visite:
www.reliabilityconference.com, para obtener más
Estoy muy impresionado con las capacidades de predicción de información y ver la agenda.
aprendizaje automático. Hay varios proveedores en esta área,
pero prefiero aquellos que ofrecen capacidades de aprendizaje
con funciones sencillas de usar. Las herramientas de predicción de
aprendizaje automático, amigables para entornos web y capaces de
manejar grandes cantidades de datos de tendencias, han demostra-
do claramente su capacidad de ir más allá del monitoreo basado en
la condición pasada o en el tiempo y elevar la curva P-F para detec-
tar los factores operativos de deterioro, con mayor antelación que
las técnicas tradicionales de monitoreo. Además, pueden integrar

48 marzo 17

Rethinking Bhopal:
A Definitive Guide to Investigating, Preventing
and Learning from Industrial Disasters
–Una guía definitiva para investigar, prevenir y aprender de los desastres industriales–
Libro escrito por Kenneth Bloch • Reseña de Joel Levitt
E
sta enorme obra de más de 500 páginas es, en realidad, dos li-
bros en uno. El libro discute sobre procesos de seguridad junto
a excelentes gráficas y contexto para quienes no son ingenieros.
También, cuenta la historia de uno de los peores accidentes in-
dustriales en el mundo. La tragedia de fuga de gas en Bhopal,
India ocurrida en 1984 que mató a 10.000 personas y dejó inca-
pacitadas a cientos de miles más. (Debido al tipo de informes usados en la
India en esa época, no se conocen las cifras exactas).
El accidente en sí mismo es una plétora de errores, malos procedimien-
tos, errores de comunicación, un diseño defectuoso, transmisión poco clara
de conocimiento operacional crucial, una operación deficiente, capacitación
inadecuada, administración perezosa y, de cierta forma lo peor de todo, inter-
ferencia política. En otras palabras, ¡todo lo malo que podría suceder, sucedió!
Hay muchos culpables. Sin embargo, uno de los mejores aspectos del libro
Rethinking Bhopal es que el autor se niega a culpar a nadie. Bloch claramente
es de la idea de que se cometieron errores, pero estos errores se dieron en un
contexto de sistemas empresariales defectuosos.
La mayoría de la gente está de acuerdo en que este incidente llevó al
cierre a Union Carbide. Se podría argumentar que es un juicio injusto, ya que
al momento del incidente la compañía no estaba relacionada de forma direc-
ta con la operación de la planta. Aun así, el diseño general fue modificado en
la planta de los Estados Unidos de tal forma que no se almacenaran grandes
cantidades de químicos peligrosos. La magnitud del accidente fue dramáti-
camente exacerbada por las políticas de
gobierno que permitieron la existencia
de un barrio pobre que colindaba di-
rectamente con el enrejado de la plan-
ta, a pesar de las quejas de la admin-
istración. Los operadores tardaron en
dar aviso a las autoridades, lo que
hizo que el desastre se extendiera
aún más.
El señor Bloch es un profe-
sional de alto nivel en cuestiones
de seguridad, salud ocupacional y
medio ambiente (SSOMA), espe-
cializado en la investigación de
incidentes en la industria petro-
química y en el análisis de fallas,
lo cual se nota en su forma de
escribir. No deja aspectos sin
analizar. En el pasado ha escri-
7782 to artículos sobre Bhopal, así
N 978012803
ISB
e 2016.
e vier, mayo d
Els
Reseña de libro
como otras investigaciones, por lo que este tema se ha estado difundiendo
desde hace un tiempo.
El autor basó la narrativa de su libro tanto en fuentes tradicionales como
en algunos documentos recientemente revelados por las cortes de la India. Si
agregamos su profundo conocimiento en la seguridad de procesos, el lector
obtiene una visión más completa de la situación.
Cuando se realiza un análisis de cualquier nivel sobre la causa funda-
mental de algún evento de gran magnitud, por lo general se encuentran do-
cenas, o incluso centenares de causas. Cada una contribuye al resultado final.
El libro muestra causas dentro de las cinco áreas de defectos, que incluyen:
• problemas con las materias primas;
• negligencia en las operaciones;
• descuido en el mantenimiento;
• diseño defectuoso;
• partes de repuesto inadecuadas.
Este libro es sumamente útil y educativo. Este fue un libro en el que me
costó engancharme, ya que las primeras 75 páginas me parecieron densas.
Pero conforme me adentré en la historia de Bhopal, me sentí más ansioso
por continuar leyendo. Al llegar a la mitad, este se había transformado en un
libro apasionante.
En conclusión, este es un libro que vale la pena y una lectura recomenda-
da para cualquier persona interesada en la seguridad de procesos, cobertura
de incidentes o Bhopal.
Kenneth Bloch es un profesional de alto nivel en SSOMA,
especializado en la investigación de incidentes en la industria
petroquímica y análisis de fallas. Su experiencia incluye 30
años de servicio downstream en mantenimiento, PSM, y roles
técnicos y de operaciones. Participa de manera constante en
los simposios de seguridad AFPM, API y AIChE donde habla
sobre experiencias que ayudan a prevenir fallas recurrentes de
seguridad en procesos de toda la industria manufacturera.
Joel Levitt, CRL, CPMM, es el Director de Proyectos de
Confiabilidad para Reliabilityweb.com. Trabajó anteriormente
para Life Cycle Engineering. El señor Levitt tiene 30 años de
experiencia en muchos aspectos de mantenimiento, como diseño
de control de procesos, inspector de equipo fuente, electricista,
técnico de servicio, operaciones marítimas y administración
de bienes. Es un destacado capacitador de profesionales del
mantenimiento que ha enseñado en más de 500 sesiones
a más de 17.000 líderes de mantenimiento en más de 3.000
organizaciones en 25 países.
marzo 17 49
50 Edición Especial 17