EXPOMANAGEMENT 201 El poder de la cooperacion TEJEDOR DE ALIANZAS Jordan Lewis es reconocido como uno de los mas importantes pensa- dores en allanzas estratégicas. Sus ‘tes libros: Trusted Partners, The Con- nected Corporation, Partnerships for Profithan sido publicadosen ido: mas. Fue profesor en la universidad de Columbia, Dartmouth, London, Northwestern y Wharton Business School. Durante mas de 30 afos ha construide y reparado atianzas de ‘empresas lideres multinactonales. Fue consultor en empresas como ‘American Express, Du Pont, Ford, GE, Hitachi, Merck, Royal Bank of Sco- ‘land, Siemens, entre otras. Lewis es tn seguidor de The World Feonomic Forum. Ha prestado serviosenel di- rectoriay comitéejecutivo de The te ternotional Centre for Missing and Exploited Children. Ha recibido su Ph.O.en Ciencias Nucleares y cuatro _grados de ingenieria en la Universi- dad de Michigan, ‘wwe gestiondenegocias com ma uestre mundo depende de la cooperacion. La cooperaci6n entre las na- Gionesy entre las empresas. En la ‘cooperacién entre empresas, im= plica definir qué es lo que quere- mos y qué ¢s lo que tenemos que pagara cambio de ello. Existe, sin ‘embargo, una mejor manera de hacer las cosas: existe el tipo de cooperacién en la cual todas los involucrados participan de mane- ra entusiasta, una cooperacion en. donde los problemas son resuel- tose manera creativay donde los no .una alianza. Veamos ejemplos. Motorola es- tablecié una relaci6n con sus pro- veedores “as empresas que le pro~ porcionan los componentes, las partes y el cableado paras sus dise positivos- que le permitié reducir ten algunos alios los costos totales de adquisicion en 12 por ciento. Por el contrario, Philips, que cor pra la misma clase de componen- tesque Motorola, no logrs be ciarse de tales vinculos. Los costos de suministro de Philips estan cer canos a la caida promedio de los precios de mercado para los com- ponentes que ambas firmas ad- quieren. Los resultados de un buen equipo de trabajo provee~ dorliente van ms alld de gran- Volumen tN uo agosto 008 des reducciones en los costos. El grupo de productos Motorola pa ra radiollamadas, que ha ganado el 60 por ciento de participacién cenelmercado mundial, no podria haberlo logrado sin los costos, ca lidad, tiempo de ciclo, tecnologia y otros intwumerables progresos que fueron posibles gracias ala co- laboracién con sus proveedores, Otro ejemplo es el de Canon, I der mundial en tecnologéa laser, y Hewlett Packard, lider mundial en el mercado de las impresoras. Canon combina su tecnologia lie ser con la compresién que tiene HP del mercado y del software. Hay un equipo de ingenieros de ambas empresas que continua mente estin combinando sus reas de conocimiento y exper cia para sacar nuevos productos bimestralmente. Como resultado, ‘Canon es la empresa que tiene la mayor participacion de mercado de Tas impresoras liser en el mun- do, ABB, la compatifa de ria sueca, y Ford Motor Company decidieron construir una planta de pintura para automdviles Creando una alianzs entre éstas dos empresas. la planta de pintura analia6 el niimero de automdviles que tenian que ser reciclados y los redujo de 20 por ciento a un 3 por ciento, Esta planta de pintura re diyjo 6 costo total de capital paraYa no basta con vender un producto o un servicio, ahora hay que vender la capacidad de una organizacion para crear una relacion creativa con otra organizacion. construir la planta en un 25 por ciento, tomando como punto de referencis el costo original. Esta planta se constrayé en 11 meses, cen lugar de los tipicos 22 meses que se requicren para su cons- truccién. Ademas, cuenta con los costes de operacién mas bajos de Ja industria automotriz del mun- dial. Esa clase resultadasséto pue- den lograrse con una ali Definiciones 2Qué es una alianza? En térmi- nos sencillos es una relaciGn que se establece entre dos organiza- ciones que producen resultados ‘en términos de costos, ingresos y participacién de mercado, sus- tancialmente mejores a los resul- tados que podrfan obtenerse en una relacién distante. En una alianza contamoscon personal de compaiiias diferentes que se sien tan alrededor de una mesa para tener una tormenta de ideas y compartir informaci6n: agregan- doy ahondando en los conceptos de ambas partes. Para construir luna alianza necesitamos recono- cerque tenemos habitosque tien- den a interponerse, a interferir en este tipo de cooperacién. No ss posible elaborar un contrate para estableeer una alianza; pue- de existir un contrato como una medida de seguridad, pero Ia Por Jordan Lewis Volumen 4/4 agosto 7008 vor gestiandonegocios cons acreatividad no puede quedar plas: mada en un contrato. De he- cho.en Hewlett Packard y Canon no cuentan con conirato algunos Ford y ABB tampoco tienen un contrato, Claro que existen mu- chos planes conjuntos, pero sin contratos. En las alianzas surgen conflictos y problemas. Nuestra tradicidn estipula que si existe un conflict que no puedo resolver, debo de acudir al jefe. En Ia alian- 7a, sin embargo, no hay un jefe. La tradiciGn estipula que cuando existe un conflicto debemos de tratar de resolverlo pol te, pero en una alianza no hay wna politica compartida, En unaalian- za entre das empresas separadas. Ianadiciénestipalaqueann can do no podamos resolver los con: flictos debemos seguir adelante, ho importando qué. pero no es posible mantenera des empresas tunidas cuando cada una de ellas tiene su propio impem dentro del mundo. La tradicién estipula que para que las relaciones entre dos ‘empresas se resuehan hay que ‘ws gestiondenegocios com leerloqueestipulael contrato, pe- ro no se puede tener un contrato completo cuando se establece una alianza. Qué hacer entonces? ;Gomo esque estas empresas han logrado, resultados tan sobresalientes? A través de la generacin de con- fianza. Una confianza que permi- ta el compartir informacion y crear equipos interdisciplinarios con personal de las empresas en cuestién. Al planear una alianza, tenemos que decidir quicnes se rrin las personas que participen ‘cémo es que las organizaciones se yan a interrelacionar; quién va a tomar euiles decisiones ahora que existen objetivos comparti dos; cme traducir esos objetivos en términos de medidas de de- sempeiio, medidas dle progreso y ivanice que se vuclvan paste de lt estructitra de incentives para am- bas empresas; aclarar quién se Co munica con quién acerea de cu: les cosas y quién va a revisar qué Ami me gustame gusta la idea de formar alianaas en las vevisiones \otuman FN #Hjuio-agost 08 normales de operacién de cada una de las empresas, porque asi sc les presta la atencién quese me- recen. Cuando se esté convenciendoa ‘un cliente de formar una alianza, hay que conceptuarlo de Ia si- guiente manera: ya no se trata de vender un producto o un servicio, lo que se esta vendiendo ¢s la ca- pacidad de nuestra organizacion para crear una relacion ereativa con otra organizacion. Es decit, ademis de vender un producto. lun equipo o un proceso, tambien estamos vendiendo toda una or ganizacién. El propésito de una alianza estratégica es tratar de crear ¢l mayor valoren forma con- jumaa. En la negociacién de la alianza hay que dejar de pensar cusinto puede obtener cada em presi de la otra. Hay que ceutrar- se en como pueden sacarle mis provecho al mercado, porque de ene el valor que va.a re alas dos empresas. @ © Gestion de Negocios