Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
et d’Economie Appliquée
Le pilotage de la performance
bancaire
Mr El MALIKI Mohamed
MOHAMED EL MALIKI
La 1ère mission qui nous a été attribuée avait pour objectif de nous initier à la
notion du contrôle de gestion ainsi qu’aux différentes tâches du contrôleur de gestion
au sein de la banque.
La 2ème mission avait pour but de nous accorder l’opportunité d’apporter notre
pierre à l’édifice, en participant à notre tour au pilotage de la performance bancaire du
CAM. Ainsi, nous avons réalisé une étude descriptive et comparative de la situation
commerciale et financière du Crédit Agricole du Maroc. L’étude de la performance
commerciale s’est faite sur la base de données fictives, tandis que l’étude de la
performance financière s’est faite sur la base des communications financières de
décembre 2017.
~3~
Dédicace
~4~
Remerciements
~5~
Tables des matières
Références ............................................................................................................................... 34
Annexes ................................................................................................................................... 35
Annexe A : Extrait de la base de données des RC du mois de décembre 2017 ....................... 35
~6~
Liste des abréviations
~7~
Liste des tableaux
Figure 2 : Graphe à bâtons comparant les emplois et les ressources des agences
bancaires du CAM du mois de décembre 2017 .......................................................... 24
~8~
Introduction générale
Pour ce faire, c’est au contrôleur de gestion que revient la mission de réaliser les
stratégies de la banque, et d’anticiper les changements que connait le secteur bancaire.
Ainsi, il est contraint de développer et faire évoluer ses techniques et ses pratiques,
afin de permettre à la banque en question de subsister au sein d’un environnement
fortement concurrentiel. Les contrôleurs de gestion sont donc amenés à assurer une
gestion plus rigoureuse, orientée vers la performance, à un suivi assidu des activités et
des ressources, et à une meilleure évaluation des résultats. Le pilotage de la
performance de la banque est donc l’objectif principal du contrôle de gestion.
~9~
Le pilotage de la performance bancaire permet à la banque d’avoir accès à des
informations fiables et rapides. Il donne donc aux cadres dirigeants la capacité de
déceler les tendances et prendre des décisions convenables, chose qui permet à la
banque de maintenir une longueur d’avance sur ses concurrents. Améliorer la
performance d’une banque revient à traiter profondément les 3 questions suivantes :
Pour ce faire, nous allons tout d’abord présenter l’établissement d’accueil. Par la suite,
nous expliquerons la pratique du contrôle de gestion au sein de cet établissement. Nous
nous pencherons ensuite sur le cadre pratique du pilotage de la performance bancaire,
en nous intéressant particulièrement à la question : "Où en sommes-nous ? ". À cet
effet, nous distinguerons entre le pilotage commercial et le pilotage financier, et nous
élaborerons une série de tableaux de bords et de batteries d’indicateurs qui nous
permettront d’évaluer la performance commerciale et financière du Crédit Agricole du
Maroc.
~ 10 ~
Chapitre 1 :
Présentation de l’organisme d’accueil
Groupe Crédit Agricole du Maroc
~ 11 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1. Fiche technique :
Tableau 1
Téléphone 00 212 5 37 20 82 19
Fax 00 212 5 37 70 78 32
E-mail contact@creditagricole.ma
~ 12 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
2. Missions :
3. Histoire du CAM :
~ 13 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
Les principes de base fixés par le CAM reposent sur une stratégie de
segmentation et des objectifs définis par les marchés. Dans ce sens, le positionnement
stratégique du Crédit Agricole du Maroc repose toujours sur une banque de proximité
finançant l’agriculture et l’ensemble des activités qui lui sont liées en amont et en aval.
Néanmoins, le groupe est passé d'une phase d'assainissement à une phase de
développement en visant d’autres segments au lieu du segment agricole uniquement.
L'ensemble des réformes menées ont donné lieu à des résultats spectaculaires. Ainsi,
la restructuration financière du groupe a généré plus de 7 milliards de dirhams de
fonds propres.
4. Filiales :
➢ Fondation ARDI ;
➢ Tamwil El Fellah ;
➢ Assalaf Al Akhdar ;
➢ Holdagro ;
➢ CAM gestion ;
➢ Fondation du Groupe Crédit Agricole du Maroc pour les arts et le
patrimoine rural.
5. Organigramme :
~ 15 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
Figure 1
Organigramme du CAM.
~ 16 ~
Chapitre 2 :
Le contrôle de gestion
~ 17 ~
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion
➢ Pilotage commercial :
• le suivi des réalisations commerciales par point de vente ;
• l’analyse de la performance des agences bancaires ;
~ 18 ~
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion
➢ Pilotage financier :
• l’analyse de la rentabilité par type de point de vente ;
• le calcul des coûts des ressources et rendement des emplois ;
• l’élaboration des comptes de produits et charges ;
• la rédaction des rapports financiers annuel, semestriel, trimestriel
et mensuel.
• la réalisation d’un benchmarking interne et externe.
~ 19 ~
Chapitre 3 :
Le pilotage de la performance
bancaire
~ 20 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
Puisque l’objectif de notre travail consiste à traiter la 1ère question fondamentale "Où
en somme-nous ? ", nous nous contenterons de décrire la performance commerciale et
financière du Crédit Agricole du Maroc à travers la réalisation d’une série de tableaux
de bords et de batteries d’indicateurs et ratios de performance.
1. Pilotage commercial
Une banque performante est une banque qui a mis la satisfaction du client au
cœur de ses préoccupations. Étant donné que l’agence bancaire est l’intermédiaire
directe entre la banque et le client, c’est à ce niveau-là que peut s’établir une relation
durable entre ces deux acteurs. Les réalisations commerciales des agences bancaires
représentent un excellent moyen pour évaluer cette relation banque-client. C’est pour
cette raison qu’il est nécessaire de suivre et d’analyser les réalisations commerciales
des agences bancaires en permanence.
Le 1er travail qui nous avons effectué était d’établir un tableau de bord des
réalisations commerciales de 77 agences bancaires marocaines du Crédit Agricole du
Maroc du mois de décembre 2017, à l’aide du logiciel Microsoft Excel. Afin de ne pas
alourdir le rapport, nous ne présenterons qu’un extrait du tableau de bord, qui
représente les réalisations commerciales de l’agence 7 et l’agence 14. Étant donné la
grande taille de notre base de données, nous n’en présenterons qu’un extrait qui
représente les données concernant les agences 7 et 14, et ce, dans l’annexe A.
~ 21 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
Tableau 2 :
Numéro du
Compte Agence 7 Agence 14
compte
Ressources
Compte chèque crédit 2 011 390 409 371 219 575 851
Compte courant crédit 2 012 203 350 085 87 799 612
Compte épargne 2 041 80 111 226 93 245 028
Autre comptes à vue 203 4 118 875 263 042
Dépots à terme 205 8 733 380 790 842 830
Dépots à terme des ECA valeur
101 -
données en pensions
Dépots de garantie 208 2 404 817 8 894 044
Dépots reglementés 207 1 181 772 350 765
Autres dettes envers la clientèle. 2 723 - -
~ 22 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
En outre, on distingue entre deux types de comptes : les emplois, et les ressources.
Ce tableau de bord est d’une importance capitale puisque c’est le document sur lequel
nous allons nous baser pour réaliser notre analyse de la performance commerciale.
Après avoir réalisé ce tableau de bord, nous avons catégorisé nos 77 agences selon les
régions suivantes :
• Fes Meknes ;
• Grand Casa Settat ;
• Marrakech Beni Mellal Moyen Atlas ;
• Nord Oriental ;
• Rabat Sale Kenitra ;
• Souss Grand Sud
L’analyse régionale est un excellent moyen pour détecter les régions qui
disposent des agences bancaires les plus performantes. C’est pour cette raison que
nous avons réalisé une comparaison régionale entre la performance commerciale de
diverses agences bancaires du crédit agricole du Maroc.
~ 23 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
D’une part, nous avons réalisé une comparaison régionale au niveau des
ressources et des emplois. Les résultats de cette comparaison sont présentés
ci-dessous :
Tableau 3
Comparaison régionale entre les emplois et les ressources (en DH) des agences
bancaires du CAM pour le mois de décembre de l’année 2017.
MARRAKECH BENI
MELLAL MOYEN 1 578 399 583,98 3 735 473 038,56
ATLAS
NORD ORIENTAL 214 863 594,96 1 314 924 350,92
Figure 2
Graphe à bâtons comparant les emplois et les ressources (en DH) des agences
bancaires du CAM du mois de décembre de l’année 2017.
4,000,000,000.00
3,500,000,000.00
3,000,000,000.00
2,500,000,000.00
2,000,000,000.00
1,500,000,000.00
1,000,000,000.00 Ressources
500,000,000.00 Emplois
-
~ 24 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
• En analysant les niveaux des emplois des agences bancaires, il s’avère que
c’est encore une fois la région de Marrakech Beni Mellal Moyen qui est la
plus active en termes d’octroi de crédits avec un total de 3 735 473 038,56
DH.
Tableau 4
~ 25 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
Le calcul de ces indicateurs s’est fait à partir du tableau de bord des réalisations
commerciales que nous avons élaboré pour les agences bancaires.
On obtient ainsi la batterie d’indicateurs suivante :
Tableau 5
Part des
Coefficient Taux de
Régions ressources
d'emploi contentialité
non rémunérées
FES MEKNES 0,629 0,875 0,0200
GRAND CASA
0,535 0,891 0,0297
SETTAT
MARRAKECH BENI
MELLAL MOYEN 1,996 0,531 0,1125
ATLAS
RABAT SALE
8,231 1,443 0,0602
KENITRA
REGION SOUSS
0,797 0,937 0,0034
GRAND SUD
~ 26 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
2. Pilotage financier
~ 27 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
Tableau 6
~ 28 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
Tableau 7
Evolution de
Indicateur 2016 2017 l'indicateur
( + ou - points)
Indicateurs de rentabilité
ROE 0,048 0,053 5
ROA 0,003 0,004 1
Ratio de production 0,060 0,059 - 1
Ratios de risque
Taux de contentialité 0,089 0,086 - 3
Taux de couverture 0,659 0,691 32
~ 29 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
Tableau 8
Tableau de bord représentant l’évolution des indicateurs entre l’année 2016 et l’année
2017 du CAM, de la SG et de la BMCI.
~ 30 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
Figure 3
70
60
50
40
30
CAM
20 SG
BMCI
10
-10
-20
ROE ROA Ratio de Taux de Taux de
production contentialité couverture
• En analysant la figure 3, on remarque que les trois banques ont connu une
même évolution, à quelques différences près, au niveau du ROA et du ratio
de production entre l’année 2016 et l’année 2017.
• En revanche, le ROE et le taux de couverture ont connu une faible évolution
pour le CAM tandis que ces deux indicateurs ont fortement évolué pour la
Société Générale et la BMCI.
• En ce qui concerne le taux de contentialité, c’est la Société Générale qui
affiche le meilleur résultat puisque ce taux a connu une évolution négative
de 13 points, ce qui veut dire que le taux des crédits en souffrance a
diminué.
~ 31 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire
~ 32 ~
Conclusion générale
Le sujet traité lors de ce stage de découverte est encore très riche, mais vu la
contrainte du temps, nous n’avons pu réaliser qu’une partie de nos aspirations. On
estime qu’il serait très intéressant de répondre aux 2 autres questions
fondamentales qui permettront à la banque d’améliorer son processus décisionnel :
~ 33 ~
Références
~ 34 ~
Annexes
Annexe A : Extrait de la base de données des RC du mois de
décembre 2017
PCEC 3 PCEC 4 AG_NUM SOLDE_DEBIT SOLDE_CREDIT Solde Final actif Solde final passif
121 1 213 14 - 8 688 - 8 688 8 688
201 2 011 14 3 588 609 27 294 203 - 23 705 594 23 705 594
201 2 011 7 727 442 9 063 272 - 8 335 830 8 335 830
201 2 011 14 132 084 4 664 901 - 4 532 816 4 532 816
201 2 011 14 - 90 - 90 90
201 2 011 14 54 298 2 709 264 - 2 654 966 2 654 966
201 2 011 14 1 434 9 634 - 8 200 8 200
201 2 011 7 2 731 2 644 535 - 2 641 804 2 641 804
201 2 011 14 2 112 1 135 705 - 1 133 593 1 133 593
201 2 011 14 1 339 13 885 - 12 546 12 546
201 2 011 7 177 24 161 - 23 984 23 984
201 2 011 14 384 - 384 - 384
201 2 011 14 136 943 23 189 196 - 23 052 253 23 052 253
201 2 011 14 2 542 31 037 - 28 495 28 495
201 2 011 14 359 1 219 - 860 860
201 2 011 14 93 121 128 995 - 35 873 35 873
201 2 011 14 6 005 11 843 - 5 839 5 839
201 2 011 14 - 44 - 44 44
201 2 011 14 1 640 - 1 640 - 1 640
201 2 011 14 - 8 679 - 8 679 8 679
201 2 011 14 76 030 34 545 476 - 34 469 447 34 469 447
201 2 011 14 56 - 56 - 56
201 2 011 14 2 705 232 145 - 229 440 229 440
201 2 011 7 43 021 2 306 593 - 2 263 571 2 263 571
201 2 011 7 25 219 4 136 108 - 4 110 889 4 110 889
201 2 011 7 - 15 495 - 15 495 15 495
201 2 011 14 - 131 - 131 131
201 2 011 7 - 5 726 - 5 726 5 726
201 2 011 7 221 470 3 850 353 - 3 628 883 3 628 883
201 2 011 7 5 331 2 836 2 495 - 2 495
201 2 011 7 798 - 798 - 798
~ 35 ~