Confiabilidad Humana Confiabili-

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 MAINTENANCE &
RELIABILITY
STRATEGY SERIES
Updated for ISO 55000 Asset Management

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 Luis Amendola, Ph.D

Confiabilidad Humana

PMM Institute for Learning

Valencia-España

5
© Dr. Luis José Amendola © 2015. Ediciones PMM Institute for Learning
Depósito legal: V-1974-2015 ISBN: 978-84-943897-2-6
Impreso en España Imprime Coprint S.L

6
“Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”

Confucio

7
8
 ÍNDICE

OVERVIEW ................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN........................................................................... 15
CAPÍTULO 1: CONFIABILIDAD OPERACIONAL .......................... 21
1.1. Introducción ..................................................................... 21
1.2. Confiabilidad operacional ................................................ 25
1.3. Definición y logro de la cultura de la confiabilidad............ 28
CAPÍTULO 2: CONFIABILIDAD HUMANA (THE BUSINESS
RELIABILITY) ................................................................................ 69
2.1. Introducción ..................................................................... 69
2.2. La importancia del factor humano .................................... 71
2.3. Factores de la confiabilidad de sistemas ......................... 76
2.4. Confiabilidad integral de activos ...................................... 77
2.5. Gestión del capital intelectual .......................................... 79
2.6. El factor humano ............................................................. 82
2.7. Modelo de confiabilidad humana ..................................... 88
2.8. El eslabón más débil........................................................ 94
CAPÍTULO 3: VALIDACIÓN DEL MODELO DE CONFIABILIDAD
HUMANA ....................................................................................... 99
3.1. Modelo de confiabilidad humana ..................................... 99
3.2. Validación del modelo de confiabilidad humana con el apoyo
de expertos en empresas de manufactura.................................. 99
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA
“HUMAN RELIABILITY ANALYSIS” ............................................ 111
4.1. Introducción ................................................................... 111
4.2. El cambio organizacional: la importancia del factor humano
para lograr el éxito del proceso de cambio ............................... 114

9
 4.3. Los factores humanos & los riesgos .............................. 122
4.4. Manejo del cambio (MOC). Management of change ...... 133
CAPÍTULO 5: RIESGO, CONFIABILIDAD & RESILIENCIA ........ 143
5.1. Resiliencia ..................................................................... 143
5.2. Riesgo ........................................................................... 150
5.3. Confiabilidad .................................................................. 152
REFERENCIAS ........................................................................... 155

10
 OVERVIEW

A continuación se expondrá el uso del concepto “modelo de

gestión”; al aplicar este método se permite mover en una sola
dirección, todos los esfuerzos y los recursos de la organización. Así
se consiguen alcanzar los objetivos propuestos, alineados a mejorar
la gestión de los activos físicos; asociando éstos, a la implementación
de las buenas prácticas.

En primer lugar, es preciso que se comprenda lo que es un modelo

de gestión. Se trata de una representación, en principio, gráfica e
idealizada que soporta la asociación con una realidad de un sistema;
esto hace posible estudiar las interacciones entre los elementos que
lo componen.

Es decir, un sistema organizado puede ser modelado de múltiples

formas, lo que implica que será necesario centrar la atención en la
forma en que atienden o responden los componentes
organizacionales para implementar el modelo adecuado. Este es a
su vez soportado por la teoría y la práctica de gestión de activos, y
así se podrá lograr el resultado deseado para, posteriormente,
contrastarlo con la realidad actual, a fin de refinar las acciones que
deban tomarse en la etapa de ejecución.

Por ello, un modelo representa el funcionamiento y la organización

de un determinado sistema. En nuestro caso, cómo integrar los
diferentes elementos que conforman el sistema: empresa para la
adecuada implantación de la Gestión Integral de Activos.

En este libro trataremos la primera parte de toda Gestión de

Activos como proceso prioritario, antes incluso de la fase de
diseño. Arrancaremos pues desde el punto 4.2 del modelo de
Gestión de Activos (la figura que se expone a continuación), el
resto de elementos se tratan en los diferentes libros de la
colección.

11
En la interpretación de la imagen completa se observan los
elementos componentes que deben operar en el sistema, comprende
las siguientes etapas:

• Proyectos (CAPEX)
• Operaciones y mantenimiento (OPEX)
• Indicadores técnicos/financieros,
• Estrategias de confiabilidad (operacional).

Todo esto inmerso en un ambiente de una Políticas de Gestión de

Activos, Desarrollo de Competencias, PSM “Process Safety
Management”, MOC “Management of Change”, Medioambiente,
Responsabilidad Social Corporativa & Business Plan.

Además, se observa que los elementos del sistema interactúan entre

sí recibiendo, procesando y produciendo información, o bien
realimentándose. Cada elemento a su vez cumple con unos procesos
internos que deben ejecutarse. Es así como, partiendo de un modelo
similar, puede transformarse en la realidad y llegar a alcanzar
resultados concretos.

En todo caso, debemos observar que el centro de actuación del

ejemplo anterior es la implementación del Modelo de Gestión de
Activos Físicos, con el objetivo de conseguir que la planta o activo
opere al 100% de su capacidad productiva de diseño, eliminando las
pérdidas y aumentando así la eficiencia en la operación. Es aquí
donde:

“…el concepto de que la función de mantenimiento dirigida sólo

a la acción de reparar o a limitarse a acciones de mantenimiento
preventivos ha dejado de ser válida…”

La gestión de activos es un negocio que se extiende a asegurar la

confiabilidad de los activos a través de acciones concretas vinculadas
a las buenas prácticas, y referenciada bajo un sistema de gestión por

12
medio del cual se defina cómo se hacen las cosas de tal manera que
pueda ser medido y auditado (enfoque de mejora continua).

13
14
 INTRODUCCIÓN

Cuando ocurre un accidente, siempre pensamos en cuál ha sido el

factor o factores que han podido fallar, desde un punto de vista
externo al trabajador. Cuando no se encuentran factores relevantes,
se atribuye a la mala suerte o a la imprudencia de este último. Por
tanto, cuando llegamos a la conclusión de que la causa está en el
trabajador, generalmente acabamos afirmando que no se podía
hacer nada al respecto y que pasó porque tenía que pasar.

Igualmente, cuando se evalúan los riesgos laborales de una

empresa, hacemos un análisis concienzudo de los equipos de trabajo
que utiliza la misma: vemos sus sistemas de emergencia, sus
sistemas de alimentación eléctrica, los riesgos psicosociales que se
producen por la interacción entre personas, la correcta o no
adaptación de los puestos de trabajo a las características físicas de
las personas que los ocupan, si existe orden y limpieza, etc. Pero no
se evalúan en ningún caso las características personales de los
trabajadores que ocupan cada puesto.

Cuando seleccionamos al personal para nuestra empresa, exigimos

una serie de requisitos académicos o conocimientos teóricos,
experiencia profesional, etc. Pero nunca estudiamos si en esa
persona, especialmente en puestos donde existe cierta peligrosidad,
se cumplen las características personales adecuadas al desempeño
del puesto. Nos olvidamos de que en esas características también
radican posibles factores de riesgo. Y cuando ocurre un accidente y
no tenemos una causa clara, pensamos…“cómo ha podido pasar…”,
“con la experiencia que tenía…qué mala suerte…” y solemos
autojustificarnos diciendo que se ha hecho todo lo posible, que lo
ponía en la normativa, etc.

Pero, ¿esto realmente es así?, ¿hemos hecho todo lo posible?,

¿podemos actuar sobre las características personales del
trabajador?

15
Desde hace años la disciplina de la confiabilidad ha estudiado
por qué se producen los tan famosos “errores humanos”, y han
apuntado conclusiones que nos facilitan la gestión y previenen y
evitan accidentes. Pero en todos esos estudios falta, a nuestro
humilde modo de entender, una reflexión más profunda sobre las
causas éticas de los errores y de la irresponsabilidad profesional.

Cuando hablamos de errores, en primer lugar es muy importante

diferenciar entre los errores accidentales e imprevisibles, y los
errores previsibles y a los que nos atreveríamos a calificar de
“intencionados”.

En este segundo nivel, las malas decisiones se pueden tomar desde:

1. La mala voluntad, el egoísmo y la perversión.

2. La falta de reflexión y de compromiso.

En el primer caso, ante alguien que toma malas decisiones por

egoísmo y maldad, debemos desarrollar mecanismos disuasorios,
sanciones y alarmas que prevengan a la organización de este tipo de
personas. Desde nuestra visión optimista y positiva del ser humano,
nos atrevemos a afirmar que son pocas las personas a las que
incluiríamos en este grupo.

Son muchas más las personas que se sitúan en el segundo caso,

personas que, sin mala voluntad manifiesta, incluso con buenas
intenciones, toman malas decisiones, producidas como bien puso de
manifiesto Hannah Arendt, por la falta de pensamiento y reflexión.
Centraremos nuestra atención en este grupo de personas.

Con este libro se pretende que el lector haga una reflexión sobre la
importancia de la confiabilidad humana y como ésta exige el
compromiso explícito, reflexivo y consciente de las personas que
trabajan en la organización. Y es que, para que se dé ese
compromiso, es esencial que las personas sean tratadas con respeto
y sean conscientes de que participan en un proyecto ético. Sin ética

16
y valores morales, no hay compromiso, y sin compromiso no hay
confiabilidad.

17
18
Capítulo 1
Confiabilidad Operacional

19
20
CAPÍTULO 1: CONFIABILIDAD OPERACIONAL

1.1. Introducción

En la actualidad, el Asset Management (Gestión de Activos) ha

ido adquiriendo un rol significativo en la actividad industrial,
generando uno de los cambios más importantes en el ámbito de la
dirección y gestión empresarial. Esto se debe al aumento de las
exigencias de la competitividad, en la que conjugar las funciones de
mantenimiento y operaciones cobra mayor relevancia, dada la
diversidad y la complejidad de los sistemas productivos intensivos en
activos fijos. Éstos requieren asegurar la disponibilidad y la
confiabilidad de sus instalaciones y equipos para poder cumplir con
los planes de producción sin descuidar la calidad, seguridad y
respeto al medio ambiente.

Para alcanzar la excelencia

operacional (lograr o proporcionar
calidad, costes competitivos y
capacidad de entrega de los
productos en los plazos estipulados) y disminuir las pérdidas que se
presentan en toda la operación, y paralelamente mejorar la
capacidad de gestión de todo el personal involucrado en la
producción (sea operación o mantenimiento), se debe buscar la
completa integración de todo el equipo. Esta propuesta establece
la necesidad de definir los objetivos de la función de mantenimiento
(evitar que los equipos fallen) y de todos y cada una de las personas
que laboran en el área de mantenimiento.

Los éxitos empresariales, vistos hacia afuera, no son aislados; el

desempeño óptimo de una empresa se debe en gran parte a una
buena cooperación entre sus clientes y sus proveedores. De igual
manera, hacia adentro, una gestión exitosa y dinámica del área de
mantenimiento y confiabilidad, depende de una visión donde ésta

21
logre integrarse con otras áreas corporativas. Una coordinación entre
los subsistemas de producción, estrategias de mantenimiento,
adquisición de repuestos, programación de servicios y de flujo de
información, garantizan en gran medida esa nueva visión para
alcanzar las metas organizacionales.

En resumen, una alta confiabilidad de las operaciones y un bajo

costo de producción son metas que pueden ser alcanzadas
realmente solo cuando la organización realiza acciones de
manera integrada.

La implementación de un sistema de gestión integral del

mantenimiento de activos en una industria, persigue como fin
incrementar la disponibilidad del activo, a costes razonables, siendo
una de sus principales acciones el definir las actividades de
mantenimiento que permitan que los activos funcionen de forma
eficiente y confiable dentro de un contexto operacional o de
producción específico.

Es importante considerar que, para desarrollar un programa integral

que ayude a mejorar la producción, es necesario abarcar cuatro
aspectos básicos: confiabilidad humana, confiabilidad desde el
diseño, confiabilidad de los procesos y confiabilidad de los equipos.
La variación de uno de estos factores, en forma individual o en
conjunto, afectará a la confiabilidad operacional del sistema (ver
figura 1.1).

22
 Figura 1.1. La confiabilidad operacional en el Asset Management.

La confiabilidad operacional es la integración de estos cuatro

factores, así se requiere centrar la atención del gestor de
mantenimiento, operaciones y las organizaciones habilitadoras para
garantizar la eficacia y calidad del trabajo.

Todas las compañías poseen una serie de activos críticos, cuyo

funcionamiento tienen un impacto directo en la actividad y
rendimiento de su negocio. Esos activos son los que le permiten
competir y generar beneficios en un entorno económico cada vez
más complejo.

Esta metodología ha sido aplicada exitosamente en diversas

industrias, principalmente en aviación, automotriz, química, minería,
petróleo, manufactura y energía,
mejorando durante todo el ciclo de vida la
gestión de los activos, equipos de
producción, instalaciones, flotas, activos
tecnológicos o cualquier combinación de
ellos, logrando así una mayor eficacia en

23
las operaciones, elevando el retorno de las inversiones en activos y
aumentando la disponibilidad de capital.

Las técnicas de control de la gestión e integración de

mantenimiento y conservación de activos industriales tienen
que estar presentes para alcanzar claramente las metas
definidas e hitos a nivel estratégico, táctico y operacional, y para
optimizar y mejorar la confiabilidad humana (Amendola, 2006).
Frente a este desafío el capital humano deberá resaltar por sus
capacidades, talento, liderazgo, valores y cultura, que los lleven a la
creación de nuevos conocimientos y a un aprendizaje individual. Es
precisamente en este momento, cuando se necesita del mejor
desempeño del talento de la gente, que refleja la problemática
gerencial en el área de recursos humanos. Cualquier cambio
necesita del concurso de la gente y de nuevas maneras de enfocar y
percibir la necesidad de nuevas actitudes y comportamientos.

Además, en la Gestión y Dirección de Empresas existe una filosofía

de apoyo para alcanzar metas estratégicas de mejora de la
rentabilidad de los procesos productivos, conocida como
“Organizaciones de Categoría Clase Mundial”. En este modo de
concebir la mejora continua en las organizaciones se dedican
enormes esfuerzos para visualizar, analizar, implantar y ejecutar
estrategias para la solución de problemas, que involucren decisiones
en áreas de alto impacto: seguridad, ambiente, metas de producción,
calidad de productos, costes de operación y mantenimiento
(Mackenzie, 1997).

La mayor parte de los esfuerzos de una empresa o corporación que

desea alcanzar la Categoría de Clase Mundial no sólo residen en
garantizar la máxima eficiencia en sus procesos productivos, sino
que adicionalmente las empresas buscan satisfacer las necesidades
de sus clientes y del personal que labora en estas organizaciones
(Labib, 1998).

24
Los esfuerzos para alcanzar niveles de categoría de Clase Mundial
deben estar focalizados especialmente en ocho aspectos básicos, o
mejores prácticas, que son:

a) Motivación y satisfacción del personal y de los clientes.

b) Máxima seguridad personal.
c) Excelencia en sus procesos medulares.
d) Máxima disponibilidad.
e) Máxima confiabilidad.
f) Logro de la producción requerida.
g) Calidad y mejora continua.
h) Mínimo riesgo y máximo retorno de la inversión.

1.2. Confiabilidad operacional

La Ingeniería de la Confiabilidad se define como el marco teórico en

el cual conviven las metodologías y técnicas necesarias para la
optimización del uso de los activos fijos.

La Confiabilidad de un sistema o un equipo es la probabilidad con la

que dicha entidad puede operar durante un determinado periodo de
tiempo sin pérdida de su función. El fin último del análisis de
confiabilidad de los activos físicos es cambiar las actividades
reactivas y correctivas, no programadas y altamente costosas, por
acciones preventivas planeadas que dependan de análisis de
objetivos, situación actual e historial de equipos y permitan un
adecuado control de costos.

La confiabilidad operacional se define

como una serie de procesos de mejora
continua que incorporan, en forma
sistemática, avanzadas herramientas de
diagnóstico, metodologías de análisis y
nuevas tecnologías, para optimizar la
gestión, planeación, ejecución y control de la producción industrial.

25
La confiabilidad operacional lleva implícita la capacidad de una
instalación (procesos, tecnología, personas) para cumplir su función
o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño
y bajo un específico contexto operacional.

Es importante puntualizar que en un sistema de confiabilidad

operacional es necesario el análisis de sus cuatro parámetros
operativos, sobre los cuales se debe actuar si se desea un
mejoramiento continuo y de largo plazo. Estos cuatro elementos son:
confiabilidad humana, confiabilidad desde el diseño, confiabilidad de
los procesos y confiabilidad de los equipos (confiabilidad en
mantenimiento), y se muestran en la figura 1.1.

Un proceso de desarrollo de la confiabilidad operacional implica

cambios en la cultura de la empresa, creando un organismo diferente
con un amplio sentido de la productividad y con una visión clara de
los fines del negocio. La variación en conjunto o individual que pueda
sufrir cada uno de los cuatro aspectos mostrados, afecta el
desempeño general del sistema. Cualquier hecho aislado de mejora
puede traer beneficios, pero al no considerarse los demás factores,
sus ventajas son limitadas o diluidas en la organización y pasan a ser
el resultado de un proyecto y no de un cambio organizacional.

La confiabilidad en mantenimiento se estudia como la probabilidad

de que un equipo sobreviva sin fallas durante un determinado período
de tiempo y bajo determinadas condiciones de operación. Sin
embargo esta definición no demuestra en realidad todos los alcances
que conlleva. La confiabilidad es más que una probabilidad; es una
nueva forma de ver el mundo, una cultura que debe implementarse a
todos los niveles de la industria desde la alta dirección hasta el
empleado de más bajo nivel. La confiabilidad como cultura busca que
todas las actividades de producción, y en general todas las tareas,
se efectúen correctamente desde la primera vez y por siempre; no se
acepta que se hagan las cosas de forma precaria o a medias.

26
 Esto implica un cambio en
la mentalidad de todo el
personal de la planta,
nuevas formas de pensar y
actuar, nuevos paradigmas;
por esto es de vital
importancia que la dirección de la empresa tome conciencia de la
nueva situación y de su dificultad de conseguirla. Inculcar un cambio
en la forma de pensar no es sencillo, cuesta gran cantidad de trabajo
y tiempo; la dirección debe enfocar sus esfuerzos en la formación
de sus empleados mediante políticas que permitan la participación
del personal en planes de mejoramiento continuo de procesos,
círculos de participación y demás elementos que persigan alcanzar
los objetivos propuestos. Todo lo anterior requiere de soporte
gerencial de alto nivel y convencimiento de que no es una tarea fácil
ni a corto plazo, donde se debe hacer una gran inversión, de capital
y tiempo, en capacitación y reconocimiento.

1.2.1. Aplicación de la confiabilidad operacional

Las estrategias de confiabilidad operacional se utilizan ampliamente

en los casos relacionados con:

• La elaboración de los planes y programas de mantenimiento e

inspección de equipos e instalaciones industriales.
• La solución de problemas recurrentes en los activos fijos que
afectan a los costos y a la efectividad de las operaciones.
• La determinación de tareas que permitan minimizar riesgos en
los procesos, equipos e instalaciones y medio ambiente.
• El establecimiento de procedimientos operacionales y prácticas
de trabajo seguro.
• La determinación del alcance y frecuencia óptima de las
paradas de planta.

27
1.2.2. Herramientas de Confiabilidad Operacional

La confiabilidad como
metodología de análisis debe
soportarse en una serie de
herramientas que permitan
evaluar el comportamiento del
activo de una forma
sistemática a fin de poder
determinar el nivel de
operatividad, la cuantía del riesgo y las demás acciones de mitigación
que se requieren, para asegurar su integridad y continuidad
operacional.

Son múltiples las herramientas de las que se sirve la confiabilidad,

con el fin de formular planes estratégicos para lograr la excelencia en
las actividades de mantenimiento.

1.3. Definición y logro de la cultura de la confiabilidad

La cultura de la confiabilidad se puede describir con tres palabras:

1. Enfoque
2. Proacción
3. Prioridad
Estos tres componentes son de extrema importancia si las
operaciones confiables han de producir resultados verdaderamente
notables.

La cuestión es… ¿enfocar qué?, ¿pro-actuar para qué?

¿Podemos estar de acuerdo, intelectualmente hablando, en que las

instalaciones que enfocan los temas más importantes, y que
proactúan para prevenir sorpresas y desviaciones en una operación

28
efectiva, tendrán más probabilidades de lograr resultados
superiores?

La prioridad le otorga al enfoque y a la pro-acción su dirección y

soporte.

A continuación se analizan estos tres componentes de la

confiabilidad desde un aspecto humano, porque cuando éstos no
existen y el desempeño es insatisfactorio, el problema será personal.

1.3.1. Prioridad

Existe prioridad cuando la alta

gerencia delinea claramente la
dirección institucional y asigna
responsabilidades. Además, un
factor importante que se debe tener
en cuenta desde los altos cragos son
los mecanismos de soporte para
facilitar el trabajo de la gerencia de
línea. De esta forma, demuestra contundentemente a la población
involucrada que fija la dirección que los gerentes de producción están
siguiendo. En otras palabras, demuestra que “hará lo que predica”.

Para desempeñar con efectividad un cambio cultural necesario, la

alta gerencia debe enfocar sus esfuerzos estableciendo una mirada
en perspectiva. La redacción de la visión se torna extremadamente
importante si ha de influir en cambios de conducta necesarios.
Podemos decir que “queremos lograr un incremento del 10% en
el mercado en 3 a 5 años” pero es mejor decir que “seremos los
números uno o dos en el mercado con nuestros productos de 3 a 5
años, o ya no estaremos en este negocio”. Esto fue, por supuesto, lo
que hizo Jack Welch de General Electric.

29
Para establecer una prioridad, la alta gerencia debe participar en un
debate abierto sobre los cambios de paradigmas necesarios para
lograr resultados significativos. El resultado será acordar qué
pensamiento debe cambiarse. Sabiendo esto, la alta gerencia puede
proveer el soporte necesario. Es de esperar que algunas personas
de la organización no estén de acuerdo con un cambio esperado en
su comportamiento. En realidad, si no se percibe ninguna
disconformidad, queja, o “ruido”, no se estará dando ningún cambio.

Resumiendo, cuando se necesita un cambio cultural para lograr

un mejor desempeño, la alta gerencia debe formar parte del
proceso. Necesita examinar qué pensamiento y comportamiento
debe modificarse, incluyendo el suyo propio, para dar inicio al
proceso. Ciertamente necesita fijar la visión, metas y valores que
quiere que la organización logre y debe realizar los cambios de
política necesarios. Además, es necesario que provea un soporte
visible, busque los agentes de cambio y elimine los obstáculos.

1.3.2. Enfoque

El enfoque es la dirección de la capacidad y energía humanas hacia

los pocos temas importantes y oportunidades que dan como
resultado beneficios significativos. Esto parece ser muy lógico, no
obstante debiéramos preguntarnos por qué no se hace
generalmente.

La mayoría de las instalaciones industriales cuentan con la capacidad

de resolver la mayor parte de sus problemas pero, aun así, continúan
sufriendo dificultades por fallas recurrentes. En realidad, ¿qué otra
cosa se hace diariamente que no sea atender los problemas
crónicos?

Dos creencias prevalecen y son instrumentales a la hora de limitar

nuestra habilidad de enfocar:

30
 1. Se cree que, resistirse a los
trabajos asignados limita nuestra
carrera, aunque obstruyan el trabajo
más importante.

2. Para pertenecer, es importante no

objetar los trabajos asignados,
aunque no sean tan importantes
como el trabajo que se está haciendo.

¿Se puede argumentar que estas creencias no son representativas

del pensamiento del personal de la organización, probablemente en
todos los niveles?

Esto representa un dilema para la mayoría de la gente… “¿Trabajo

en las múltiples cosas triviales o desafío mis asignaciones de
trabajo?”.

La primera decisión promueve la mediocridad, la segunda puede

percibirse como insubordinación. En realidad, los desafíos a las
asignaciones de trabajos pueden polarizar relaciones entre jefes y
subordinados.

La respuesta es desafiar, pero se debe hacer de manera que no se

perciba como una insubordinación. Se puede utilizar una variedad de
técnicas para fijar las prioridades, pudiéndose plasmar en un pedazo
de papel, de modo que el supervisor pueda ver la lógica del desafío.
En realidad, el supervisor puede modificar la prioridad utilizando su
propia lógica. De esta forma, éste puede usar el documento para
presentar la visión del yacimiento a su propio jefe, si fuera necesario.

Algunas de las técnicas para establecer un enfoque de confiabilidad

son:

31
1.3.2.1. La Introspección Gerencial

La Introspección Gerencial es una forma de enfocar que requiere

que el grupo gerencial examine la salud de la organización,
estableciendo primeramente una mirada en perspectiva del futuro,
conjuntamente con los valores que han de representar a la
organización, y a continuación, un día de larga introspección de la
salud de la organización de la cual son responsables.

Finalmente, se desarrolla un plan enfocado en la movilización hacia

adelante de la organización. Si se llega a la conclusión que la
organización no es saludable, como se observa en muchas
organizaciones de planta, el resultado de esta sesión será un plan
con un doble objetivo: uno será restaurar la salud y el otro será
moverse hacia adelante.

1.3.2.2. Análisis de Modo de Falla y sus Efectos modificados

En vez de concentrar al personal solo en las fallas que se perciben

de interés para la gerencia de mayor rango, o la falla más dramática
del día, necesitamos concentrar nuestros recursos capacitados en
aquellas fallas que son más importantes para lograr y exceder
nuestros objetivos financieros. Para lograrlo, existe una técnica muy
efectiva, desarrollada en la industria aeroespacial, que ha sido
simplificada y que resulta fácilmente aplicable en la industria. Se trata
de un método que captura información vital que posee el personal en
el campo y que generalmente no se encuentra en nuestros sistemas
de datos.

En consecuencia, una versión modificada del Análisis de Modo

de Falla y sus Efectos utiliza recursos de campo para desarrollar la

32
 información que
identifica qué fallas
representan el 80% de
las pérdidas en las
instalaciones. La
técnica, aunque en
cierto modo subjetiva, es
muy poderosa y capaz
de identificar las pocas
fallas importantes que
deberían someterse al Análisis de Falla de Causa Raíz.

1.3.2.3. Decisiones de a dos

Como empleados de una compañía, es habitual que las órdenes para

realizar trabajos provengan de nuestros jefes. También es tradicional
que no sean toleradas las objeciones a dichas órdenes. Dado que las
tradiciones son nuestros paradigmas, estos tienen el efecto de
promover mediocridad.

También representan un dilema para los empleados... “¿desafío las

asignaciones de trabajos o continúo trabajando en los casos
triviales?”

Las decisiones de a dos es una técnica que proporciona un vehículo

para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal.
También permite que se pueda establecer una orden de prioridades
a un listado de trabajos que requieren atención, comparando cada
trabajo con cada uno de los otros trabajos a realizar y luego
ordenando el listado de acuerdo a la frecuencia con que se
selecciona un trabajo en particular.

33
1.3.2.4. Matriz de Prioridades

La Matriz de Prioridades es una técnica de dos dimensiones. Esto

significa que en vez de comparar la importancia de un trabajo con la
importancia de otros trabajos, podemos ordenarlos en base al
impacto que presenta así como también en base a la facilidad que
supone realizarlo.

Cuando permitimos que los subordinados cuestionen prioridades, en

efecto estamos permitiendo que se desafíen los límites y se estén
abriendo nuestras plantas a un progreso verdaderamente real.

1.3.3. Proacción

Se puede definir a la proacción como toda actividad de mejora,

visión y/o ejecución que prevenga de fallas humanas, de equipos y
procesos o que atenúa la consecuencia de una falla.

A continuación se hace una distinción, en términos humanos, de

proacción mecánica, de procesos y humana.

1.3.3.1. Proacción mecánica

Para lograr una proacción mecánica debemos predecir cómo

nuestras máquinas están fallando o pueden llegar a fallar.

Cuando discutíamos el enfoque, hablábamos de una técnica llamada

Análisis de Modo de Falla y sus Efectos, una herramienta que nos
ayuda a identificar modos de falla. Teniendo conocimiento de los
modos de falla, podemos tomar medidas para evitar estos eventos y
desarrollar señales tempranas de advertencia de los hechos
inminentes. Lo que generalmente falta son estándares aceptables de
performance y cómo lograrlos.

34
Tomemos, por ejemplo, un equipo rotante como son las bombas. Los
líderes están utilizando normas que les permiten obtener seis años
promedio de vida útil a sus bombas, en vez de los dos años que
generalmente se considera aceptable. Para entender cómo se logra
este estándar de nivel, examinemos tres actividades vitales que
realizamos para poner en servicio un equipo rotante, es decir:
balanceo, montaje y alineación.

 Balanceo... Los fabricantes utilizan normas de balanceo ISO

cuando nos suministran las partes para nuestros equipos rotantes.
La ISO G6.3 se utiliza generalmente para impulsores de bombas,
acoplamientos de bombas y poleas. Esta norma proporcionará
órbitas o sondas en ejes que son de 6 a 7 veces mayores que las
normas API. Si les solicitamos a los fabricantes la norma API, en
general nos cotizarán sumas fabulosas. Sin embargo, los expertos
recomiendan que para pasar de la ISO G6.3 a las normas API se
requiere solamente dos o tres giros extra de la máquina de
balanceo, requiriendo un giro solo de 5 a 15 minutos. Por eso, una
pregunta más apropiada para el proveedor debería ser:

“¿Cuánto cobra por hora por un técnico en balanceo? Ya que todo

lo que queremos son unos 45 minutos extra del técnico en
balanceo, fuera de la planta.”

Aquellos que dependemos de los talleres de balanceo externos

para nuestras reparaciones tenemos que asegurarnos que los
talleres contratados utilicen normas apropiadas y que los montajes
sean balanceados correctamente y no solo las partes.

 Montaje... Ser un líder en el proceso de montaje implica prestar

mucha atención a los detalles durante el proceso. Esto significa
asegurar que:

35
 • Todas las partes sean examinadas cuidadosamente, buscando
cualquier daño o marcas que pudieran significar un aumento de
tensiones.
• Las superficies de acople sean inspeccionadas
cuidadosamente para detectar rebabas y dobladuras.
• Cada juego se inspeccione dos veces.
• Al montar nuevamente las partes en la máquina, las marcas
realizadas por el técnico en balanceo estén ubicadas
exactamente a como estaban inicialmente.

• Ahora bien, esto no se logrará si el ambiente de trabajo afecta

a la velocidad del montaje y no se reconoce y premia la
atención a los detalles. Por ello, es muy importante que el
personal realice cursos de capacitación en la compañía
centrados en la atención a los detalles.

 Alineación... La industria posee las herramientas y los métodos

necesarios para alinear correctamente el equipo. Aun así, en la
actualidad se conoce que la alineación es un 50% al 70% de las
razones de fallas del equipo rotante. Los expertos consideran que
la mayoría de los gerentes que ha proporcionado capacitación en
el método de indicador inverso o el método láser, sienten que se
está logrando una buena alineación.

Este tipo de pensamiento ignora el ciclo de capacitación. Si se

niega una pronta práctica de lo aprendido en el campo y si no hay
seguimiento para evaluar las habilidades aprendidas, podemos
estar seguros de que nos estamos engañando al creer que
estamos logrando alineaciones precisas.

Una organización líder que estaba teniendo un MTBF (Tiempo

Medio Entre Fallas) de dos años en sus bombas, requirió un
análisis de falla para todas las fallas que ocurrían en menos de
dos años, aún en el caso en que ocurrieran un día antes de
cumplirse los dos años. Lo que aprendieron fue aplicado. Como

36
 resultado ahora tienen seis años de vida útil y apuntan a los 8
años.

¿Y con respecto a los costos?

Consideremos una planta

promedio que tiene 1.200
bombas y un costo de
reparación promedio de
$5.000/bomba. Esto incluye
todos los costos involucrados
en la adquisición y almacenaje
de las partes, el costo de
supervisión y soporte técnico,
el costo de las herramientas y del equipo, los costos fijos y,
finalmente, el costo de mano de obra y sus horas extras (se nos ha
informado que este costo puede ser de $7.500 a $10.000 por bomba).

Esto es un ahorro claro de $2.000.000/año. Puede ser mayor si el

personal liberado puede ser asignado a realizar trabajo proactivo con
otro equipo, incluyendo el equipo reparado.

Con un MTBF de 2 años nuestros costos anuales son:

1200 x $5.000 x ½ = $3.000.000

Nuestros costos anuales con un MTBF de 6 años son:

1200 x $ 5.000 x 1/6 = $ 1.000.000

1.3.3.2. Proacción de procesos

Sabemos quiénes son los ejecutantes en nuestras unidades

operativas. Lo que generalmente desconocemos son los factores que
los separan de la persona operativa promedio de campo. Cuando
pensamos en estos ejecutantes o grupos de ejecutantes, en general,
reconocemos sus características de comportamiento positivas. Por
supuesto que esto es normal, pero lo que necesitamos hacer es

37
definir este personal ejemplar no en términos de su comportamiento
sino en términos del desempeño demostrado. Una vez que los
parámetros de desempeño son definidos, en general en términos de
cantidad, calidad o costo, necesitamos definir la brecha entre los
ejemplares y los promedios.

Es probable que se necesite más de una forma de medición. También

es probable que, al reflexionar, encontremos que los parámetros que
buscamos, actualmente no se miden. Si este fuera el caso, será
necesario fijar los medios para medir la brecha del desempeño.

Una vez que los instrumentos han sido determinados, se definirán las
brechas del desempeño para poder aprovechar las oportunidades de
mejorar el desempeño promedio. El análisis de la brecha puede
revelar que el operador promedio carece de confianza en su habilidad
para manejar algunas condiciones fuera de norma, o quizás algunos
turnos realizan un mejor trabajo de equipo que otros. En cualquier
caso, es obligación de la gerencia desarrollar una estrategia para
cerrar la brecha.

La tendencia es centrar nuestra atención en las actitudes y también

darnos cuenta lo difícil que es influir directamente en las actitudes. El
autor sugiere que centremos nuestra atención en el desempeño para
identificar al personal ejemplar y definir la brecha y la oportunidad.

Luego nos centramos en el análisis de las razones que originan la

brecha y en el desarrollo de estrategias para cerrar la brecha. Estas
estrategias incluyen capacitación, herramientas, ayudas, programas
de reconocimiento, refuerzo en el campo de métodos aprendidos,
como así también, cambios en el sistema de gerencia.

Los cambios en el sistema de gerencia pueden incluir: acelerar el

sistema de toma de decisiones, la instalación de mecanismos de
feedback, y/o auditorías en el campo, por mencionar algunos.

38
“Si creemos en las limitaciones falsas tales como no ser capaces,
como seres humanos, de
correr una milla en menos de
cuatro minutos, seremos
incapaces de lograr ningún
progreso significativo”

1.3.3.3. Proacción humana

La proacción humana comienza inculcando paradigmas productivos

y, para lograrlo, necesitamos conocer algo sobre los paradigmas.

La película de Joel Baker “Descubriendo el Futuro” presenta

maravillosamente los paradigmas y sus efectos. Si han visto esta
película podrán notar que el tratamiento de los paradigmas realizado
por el autor complementa lo presentado por Baker.

Lo primero a considerar es la distinción entre creencia (MINDSET) y

paradigma. Una creencia es una convicción muy enraizada, un valor
o forma de hacer algo que nosotros, como individuos, poseemos.
Cuando la misma creencia es compartida por un número importante
de individuos, como en un
departamento o una planta, se
transforma en un paradigma. Por lo
tanto un paradigma siempre es una
creencia PERO una creencia no
siempre es un paradigma.

Somos la sociedad técnicamente más avanzada sobre la faz de la

tierra y, aun así, muchos de nosotros luchamos por lograr ventajas
económicas sobre nuestros competidores de otras naciones. ¿Cómo
puede ser esto?

El autor ha descubierto numerosos ejemplos de plantas industriales

que están atrapadas por sus propios PENSAMIENTOS y

39
paradigmas. Por ejemplo, las plantas que están tan acostumbradas
a jugar al juego del estiramiento indefinido, no se detienen a analizar
la brecha entre la producción en su tasa más alta demostrada para
productos de calidad versus la situación actual. Esta actividad
relativamente simple a menudo revela enormes oportunidades.

Algunas personas expresan que están cansados de oír la palabra

“paradigma”. Esto es verdaderamente lamentable porque
conceptualmente captura el poder que nuestro razonamiento posee
sobre nuestro comportamiento. Si creemos lo suficiente en una causa
o dirección, podemos hacer cosas extraordinarias, como llegar a la
luna. Si creemos en limitaciones falsas, como no ser capaces como
seres humanos de correr una milla en menos de cuatro minutos,
entonces no lograremos ningún progreso significativo.

Ejemplos de paradigmas que han frenado el progreso:

• Muchos mecánicos creen que a la gerencia no le importa que

el equipo se repare correctamente. Esta percepción se refuerza
cada vez que la gerencia acentúa la necesidad de acelerar un
trabajo.

• El personal de campo está convencido que el interés primario

de la gerencia es evitar y responder a las fallas mayores, no a
las crónicas. Esto es, por supuesto, el resultado de centrarse
en las fallas mayores sin un enfoque equilibrado sobre las fallas
que se repiten.

• Existe un gran paradigma limitante,

en California, particularmente en
Los Ángeles, que dice que “debido a
las estrictas leyes ambientales, a las
plantas químicas y de petróleo, les
es imposible competir”. Todo lo que
se necesita hacer es cambiar

40
 aquello por lo que se recompensa al personal. El problema aquí
es que la mente se cierra a estrategias viables para competir
en California. Por ejemplo, el monitoreo de emisiones fugaces
es una carga en términos de costos que debe sostenerse. Pero,
el testeo de emisiones fugaces debería ser un conductor y una
oportunidad para disminuir, en una planta promedio,
aproximadamente. $2.000.000/año en reparaciones de
bombas logrando un nuevo nivel de precisión de las bombas.
$2.000.000/año excede el costo anual del testeo de las
emisiones fugaces en una planta promedio.

• Los asalariados creen en el paradigma de no poder expresar

su creatividad en muchas plantas porque los gerentes controlan
cuidadosamente sus actividades. Parte de esto es resultado de
supervisiones muy detalladas y a veces intimidantes, como así
también de la necesidad de cumplir con las reglas de “manejo
del cambio” fijadas por el gobierno. Para negar este paradigma,
se deben encontrar medios razonables para que la gente pueda
expresar y usar su creatividad.

• Muchos asalariados sienten que deben protegerse con miles

de detalles en vez de decir “no sé”. Es muy interesante saber
que la insistencia de la gerencia en los detalles no parece
promover la atención en los detalles que intenta inculcar. Es
como prepararse para un examen en el colegio. Para muchos
estudiantes lo importante es saber suficientes detalles para
contestar las preguntas del examen y no el entender la lógica y
sustancia del trabajo. Esto es una sutileza pero muy importante.
El autor piensa que la gerencia debe ejercitar a su gente en
los procesos de razonamiento y no sus memorias.

• Hay una opinión generalizada que cree que la gerencia ha

reducido el personal hasta tal punto que hay importantes
brechas de desempeño. Si unimos este paradigma con el que

41
 declara que los asalariados deben trabajar muchas y “audaces”
horas para proteger el desarrollo de sus carreras, tendremos
como resultado la percepción que la gente debe trabajar más
con una creciente incertidumbre por un trabajo duradero. Sin la
percepción de una mayor estabilidad o crecimiento, los trabajos
terminarán pareciendo vanos para los que los llevan a cabo.

Es desafortunado que las reducciones de personal se realicen antes

de reducir el trabajo sin valor agregado. Aun así, puede que esta sea
la única forma en que la gerencia pueda cumplir con los objetivos
financieros necesarios. Obviamente, la respuesta está en definir el
trabajo sin valor agregado y desarrollar los medios para reducirlo y/o
eliminarlo. Esto producirá períodos de tiempo que se pueden utilizar
para aliviar la carga laboral, reducir frustraciones, restaurar vidas
familiares, y crear el potencial para llevar al personal a que realice
actividades más proactivas.

A menudo en las plantas industriales se

escucha que los operadores o mecánicos, o
ambos, no trabajan lo necesario. Ciertamente
es descorazonador. La experiencia nos dice
que en muchos casos esto surge por no hacer
a la gente responsable de su trabajo.

Las plantas industriales necesitan establecer

criterios de desempeño, no de comportamiento, y diseñar estrategias
para obtener los criterios. Los criterios deben ser dinámicos porque
la gerencia continuará razonablemente preguntando por el siguiente
nivel de excelencia. La forma en que la gente se desempeña, en cada
nivel de criterios, será una medición de su competencia.

Un refrán conocido dice “La confiabilidad es trabajo de un grupo

determinado, no el trabajo de todos”. Si la gente no sabe cómo
participar en una actividad, es razonable que asuman que es el

42
trabajo de otro. Esto es una cuestión del sistema de gerencia como
así también educativo.

“La gerencia quiere gente que pueda reaccionar y volver a poner

la instalación en marcha”. A menudo se premia demasiado a la
reacción, creando una sensación de logro por este tipo de actividad.
Esto, por supuesto, perpetúa la mediocridad dado que desalienta la
proacción y el mejoramiento continuo. Todo lo que se necesita es
cambiar aquello por lo que se recompensa al personal.

Finalmente, se percibe a menudo sentimientos muy arraigados en el

personal de campo que cree que se le requiere que use equipo viejo
o lo use al extremo de ir más allá de su capacidad para proporcionar
un flujo permanente y productos de calidad. Esto ciertamente es un
caldo de cultivo de conjeturas, pero también podría ser un sistema de
advertencia temprana si se escuchan y evalúan las razones que
sustentan al sentimiento. El feedback al denunciante puede contribuir
a disipar falsas conjeturas.

A menudo los paradigmas provienen de conjeturas que la gente hace

con respecto a su mundo. Cuando la gerencia hace anuncios,
instituye nuevas políticas, o meramente, ensalza o critica el trabajo
realizado, se harán conjeturas. Dichas conjeturas pueden incluir
cómo se verá afectado el personal y cómo sobrevivirán y
prosperarán. Las conjeturas que se hacen como respuesta a los
mensajes de la gerencia, bien pueden convertirse en valores muy
arraigados o paradigmas.

Entonces, ¿cómo manejamos este problema de los paradigmas?

Por supuesto, la mente es dinámica, no estática. Como resultado,

nuestras creencias son continuamente modificadas por nueva
información. Desafortunadamente la mayor parte del tiempo,
distorsionamos la información para preservar nuestras creencias si

43
 verdaderamente representan
nuestros valores más
profundos. Para lograr que el
personal deje atrás sus
creencias limitantes a veces
debemos estar preparados,
ser osados y un poco
extravagantes.

Una estrategia sería cambiar

las funciones. Se puede observar en trabajos realizados en empresas
que la organización no progresaba porque los gerentes titulares no
podían dejar de pensar que tenían que proteger “su quinta”. Por
ejemplo, una luminosa mañana, el Gerente General llegó a trabajar y
anunció que los nueve gerentes cumplirían funciones distintas. A
partir de entonces, cada uno de ellos tendría la responsabilidad de
otro de sus colegas gerentes. Lo que el Gerente General hizo fue
liberarlos de su pasado. Les brindó un nuevo comienzo sin perder la
experiencia con que contaban. Y funcionó.

Podemos mover al personal a nuevos ambientes o podemos

introducir tecnologías radicalmente novedosas. Cada una de dichas
estrategias conllevará a establecer una nueva forma de pensar. Sin
embargo, a menudo no tenemos la libertad de usar estas estrategias.

Se pueden aplicar, de acuerdo a la experiencia, dos estrategias

adicionales que funcionan: una es proporcionar la capacitación y las
herramientas necesarias para realizar un antiguo trabajo con un
desempeño que lleve a lograr normas de desempeño más exigentes;
y otra requiere sistemas de gerencia que brinden respuestas rápidas
a la creatividad del trabajador, dándole así sensación de logro.

El autor también ha visto los logros de la propaganda dentro de la

compañía siempre que se haga en forma directa y honestamente. El

44
 modelo a usar es la evolución de
nuestro enfoque hacia la
seguridad. La propaganda dentro
de la compañía, en general,
requiere más tiempo porque aquí
el impulso está en el cambio de
actitudes, una actividad que
demanda mucho tiempo. Se puede
acelerar si se combina con las
estrategias arriba mencionadas.

Esta discusión no estaría completa si dejáramos de lado el

tratamiento de la capacitación y la alienación, enlazándolas
conjuntamente con el error humano y sus consecuencias.
Comenzando por la capacitación, es imperativo por razones
operativas y de seguridad, que el personal conozca su trabajo.
Realmente no puede responder a desviaciones operativas o
reparaciones de precisión si simplemente desconoce qué hacer.
Seguramente puede disimularlo y no sufrir consecuencias la mayoría
de las veces porque el ambiente laboral es bastante indulgente y,
francamente, así somos nosotros. Cuando permitimos el trabajo de
mala calidad estamos contribuyendo a la mediocridad que engendra.

El autor siempre aconseja que dado que la gente, en su mayoría, no

puede dar a conocer sus deficiencias de conocimiento o habilidad, es
responsabilidad de la gerencia descubrir las diferencias educativas.
El autor sugiere implementar un estudio de necesidades para
proporcionar la información necesaria sobre conocimientos y
diferencias en las habilidades.

1.3.4. El próximo paso es la capacitación

Una vez que han sido determinadas las diferencias o brechas, el

próximo paso es la capacitación. Para capacitar con eficiencia

45
primero debemos aislar el desempeño específico que queremos
mejorar y traducirlo a criterios de capacitación.

La capacitación debe lograr dos cosas: cumplir con una necesidad

percibida y conectarse con el conocimiento previo del estudiante.
Para que los estudiantes absorban la información y la transformen en
conocimiento propio, es necesario presentar la información de la
capacitación en más de una forma para hacer las conexiones
necesarias.

Además, la capacitación de
habilidades debe brindar
oportunidades de uso repetitivo
de las habilidades adquiridas. Es
necesario practicar la habilidad
en el aula, pero también es muy
importante que los supervisores
permitan y promuevan el uso de
las habilidades en los trabajos. Esto significa que los supervisores
son una parte necesaria del ciclo de capacitación.

Una vez que los estudiantes vuelven al trabajo por primera vez, su
desempeño debe ser comparado con los criterios originales para
asegurar que la capacitación fue efectiva. Con este fin, el autor
recomienda que las habilidades críticas, tales como el análisis de
vibraciones, alineación y balanceo de las maquinas, sean evaluadas
por expertos con el fin de asegurar que toda brecha encontrada
pueda ser cerrada por medio de un refuerzo por parte de los expertos.

También debemos prestar atención a la alienación, porque si nos

alejamos de nuestros jefes, subordinados, o colegas, este bagaje
emocional excesivo tiene el efecto de reducir nuestra habilidad de
percepción con respecto a nuestros alrededores. Necesitamos
percibir nuestro ambiente laboral para operar con efectividad y
prevenir fallas esporádicas. El autor reconoce que la alienación

46
nunca será eliminada en su totalidad pero se puede reducir
significativamente si somos conscientes de ella.

Honestamente, el autor cree que la atención de estos temas claves:

el conocimiento del contenido de un trabajo y la reducción de la
alienación, influirán significativamente en el desempeño, la seguridad
y la integridad ambiental. Esto es verdad ya que el ambiente en que
trabajamos es muy indulgente. Si incrementamos un poco nuestra
percepción de nuestros alrededores, afectaremos materialmente al
desempeño.

Se dice que el ambiente laboral es muy indulgente porque aunque

nosotros, como seres humanos, somos propensos a los errores,
generalmente sobrevivimos a nuestros errores. Esto lo podemos ver
en forma gráfica en el Fenómeno Cambio Error.

Se conoce que lleva de 10 a 14

errores, y sus cambios
asociados, para que ocurra un
hecho fortuito tal como una falla
esporádica, incendio o
explosión. Es imposible competir
si las compañías siguen
sufriendo sorpresas... Por esto,
nos damos cuenta que necesitamos reconocer errores, los nuestros
y los de los demás, y romper las cadenas que llevan al desastre.
Recordemos que cuando retiramos un riesgo detonante estamos
rompiendo una cadena de errores. Cuando estamos demasiado
cerca de otro auto y maniobramos para aumentar la distancia entre
vehículos, estamos rompiendo una cadena de errores.

Es vital romper cadenas siendo más perceptivos de nuestros

alrededores en las plantas modernas, debido al peligro de lesiones
masivas y la disolución del flujo de productos. En general, el peligro
es muy alto, fundamentalmente debido a que los caballos de fuerza

47
y las velocidades están en incremento continuo. Además, el peligro
se incrementa con los materiales de producción que pueden producir
incendios, explosiones y envenenamiento químico o radiactivo.

En resumen, asegurar que el personal de campo conozca su

trabajo y como desempeñarlo aumentará su percepción del
ambiente laboral. De igual modo, la reducción de la alienación
reducirá el bagaje emocional y aumentará su percepción de los
alrededores. Dado que nuestro mundo perdona muchos de nuestros
errores ya que se necesitan múltiples errores para desencadenar un
hecho, esto mejorará materialmente el desempeño operativo y
reducirá la posibilidad de accidentes e incidentes ambientales.

Una vez expuesto lo que debe suceder, necesitamos entender cómo

podemos modificar las operaciones para obtener beneficios
importantes. En la experiencia del autor, dichas transformaciones
pueden producirse en uno o dos años, y fuera de planta, en cinco
años. Recuerden que muchos de los que promueven dichas
transformaciones encaran el tema tratando, primeramente, de
cambiar actitudes por creer que redundará en una mejora en el
desempeño. Esto puede funcionar pero en general lleva de 5 a 10
años lograr beneficios sustanciales, y a veces un período aún mayor.

Según el autor, el cambio puede darse con mayor velocidad forzando

modificaciones del comportamiento siempre que no violen los valores
de los individuos involucrados en los cambios. El pensamiento
comenzará a cambiar si el comportamiento forzado se acompaña con
educación, participación y experimentación de los frutos provenientes
de los nuevos sistemas de valores. Es obvio que los tiempos son
importantes, la motivación de los involucrados es importante y la
percepción y habilidad del campeón que dirige y aconseja este
cambio es importante.

48
Respecto al consultor que asesorará
a la gerencia y proporcionará
capacitación y experiencia especial,
deberá ser alguien que haya
tenido experiencia de campo
directa en transformaciones. Sin ella, el consultor no puede
comprender la situación de las partes involucradas y entender la
dinámica particular que se da en las instalaciones.

El consultor o consejero no deberá desarrollar un plan para el cambio.

El plan debe ser desarrollado por los responsables del desempeño
operativo. Es de esperar que elegirán involucrar a otros en las
instalaciones. Cuando el plan es definitivo debe ser el plan de las
instalaciones. Se debe llamar al consejero para revisar el plan en la
etapa preliminar, pero no podrá tomar decisiones con respecto al
plan.

Para lograr una transformación que asegure la habilidad de una

compañía o de una planta para competir en el próximo siglo, se
necesitan los siguientes cambios de pensamiento:

1.3.4.1. Visión actual – Visión futura

Será imposible competir si las compañías no sufren sorpresas, ya

sean contratiempos operativos o importantes desviaciones
financieras.

1.3.4.2. Reconocimiento de la reacción – Reconocimiento de

la proacción

No podemos seguir ignorando las montañas de evidencia psicológica

que nos dicen que respondemos a reconocimientos y recompensas.
Como seres humanos tendemos a copiar comportamientos por los
cuales se nos reconoce y se nos recompensa. No es de extrañarse

49
que dicha reacción tenga mucha demanda ya que en nuestra
sociedad tendemos a reconocer la reacción y no la proacción.

1.3.4.3. Crítica de la insubordinación constructiva –

Reconocimiento del desafío a los límites existentes

Ciertamente no necesitamos individuos que sean conflictivos pero si

necesitamos críticos tales como individuos creativos e inventivos. Los
críticos pueden parecer conflictivos, pero si están desafiando los
límites existentes, necesitaremos su ayuda para avanzar
osadamente.

1.3.4.4. Responsabilidad del supervisor – Responsabilidad

del ejecutante

Necesitamos reconocer el rol del supervisor actual. Consiste en

guiar, capacitar a los individuos bajo su responsabilidad y satisfacer
sus necesidades para que logren su trabajo. De esta forma se
transforman en líderes. También necesitamos asegurar que los
individuos que realizan trabajos sean responsables de sus labores;
no obstante muy a menudo no se los responsabiliza. Por eso,
necesitamos crear nuevos ambientes laborales en los que los
supervisores se responsabilicen de facilitar, capacitar y guiar. Los
operadores y mecánicos deben responsabilizarse de sus actividades
y desempeño, ya sea de forma individual o en grupos.

1.3.4.5. Responsabilidad restringida – Flujo de información

En la actualidad contamos con un mayor flujo de datos pero no de

información. Estos datos deben reducirse a sabiduría y presentarse
de forma que el individuo pueda transformarlo en conocimiento
personal. La ciencia que nos ayuda a lograrlo se conoce como
tecnología instrumental, la cual debe aprender a utilizarse de forma
efectiva.

50
1.3.4.6. Hacer todo lo que surge – Hacer lo más importante

Uno de los mayores impedimentos para progresar es nuestra

inhabilidad para concentrar las
fuerzas laborales con talento en
los temas de la planta que son
MÁS importantes. En general se
reconoce que casi todo lo que se
requiere que haga el personal en
la planta es importante. El autor
observa que en las instalaciones
que tienen mucho “RUIDO”,
confusión e ineptitud, no hay
discernimiento sobre lo que es MÁS importante. Con seguridad, los
supervisores y gerentes de las plantas necesitan aceptar desafíos
para las asignaciones que no se consideran importantes, como hacer
el trabajo actual y diseñar medios para asignar recursos a lo que
verdaderamente es MÁS importante.

1.3.4.7. Procedimientos de campo que protegen legalmente –

Procedimientos de campo que funcionan

Muchos (sino todos) de los procedimientos de campo son escritos sin

conocer cómo funcionan el sistema sensorial y el cerebro para
absorber información. Algunos procedimientos están escritos sólo
para cumplir con requerimientos legales. Aun así, lo que se necesita
es desarrollar productos procesales de fácil uso que utilicen gráficos,
color, tecnología instrumental y técnicas de ingeniería de factores
humanos. Nuestro objetivo debe ser de fácil entendimiento no solo
de cómo hacer cosas sino de porqué es necesario hacerlas.

51
1.3.4.8. Aprendizaje puntual – Aprendizaje continuo

Tendemos a dar por sentado lo que saben los individuos. Debemos

darnos cuenta que es difícil para los individuos decir que no saben
algo cuando se les paga para realizar tareas específicas. En muchos
casos hacen las cosas al tuntún,
pero no pueden brindar la precisión
necesaria para que la planta llegue
a ser líder. La respuesta es aprender
la ciencia de la tecnología
instrumental y aplicarla de forma que
los individuos realmente conozcan
cada faceta de sus trabajos. Además, debemos esforzarnos por
lograr ambientes laborales donde los empleados se sientan libres de
decirnos lo que no saben o no entienden.

1.3.4.9. Grandes mejoras – Mejora continua

En el pasado, en los Estados Unidos, concentrábamos nuestros

esfuerzos en lograr grandes mejoras en nuestros equipos y procesos.
A menudo se lograba hacer a costa de mejoras menores pero
necesarias. Algunos de nuestros competidores Japoneses han tenido
un extraordinario éxito al obtener logros con pequeñas mejoras.
EE.UU también puede lograr lo mismo en el campo laboral, pero
tenemos que reducir la burocracia, que a menudo se organiza para
poder manejar las mejoras. Esto significa que la carga para lograr
las mejoras menores recaerá sobre los supervisores de primera
línea, aunque soportar esta carga solo será posible si se cambia el
rol del supervisor, como se mencionó anteriormente. Es necesario
liberar a los supervisores de la responsabilidad del trabajo de sus
empleados pero responsabilizarlos de facilitarles el trabajo a los
mismos. De ninguna manera sugerimos que las plantas deban relajar
su responsabilidad para manejar el cambio.

52
1.3.4.10.Supervisores como capataces – Supervisores como
coaches/ entrenadores

En la década de los cuarenta llamábamos a los supervisores

“capataces” porque su trabajo consistía en empujar a los
trabajadores y así asegurar un buen día de trabajo por un salario
justo. Por lo menos esa era la teoría. Con los años, hemos intentado
cambiar este paradigma renombrándolos como capataces,
supervisores y, a día de hoy, gerentes. Aun así, todavía los hacemos
responsables del trabajo. En el futuro, los supervisores de primera
línea se transformarán en facilitadores, capacitadores y
entrenadores, mientras que los individuos que realizan el trabajo de
campo serán responsables de su propio trabajo. Muchas formas de
este escenario están comenzando a surgir pero, en muchas
locaciones, nuestras viejas creencias son barreras formidables para
progresar en este sentido.

1.3.4.11.Trabajo sin valor agregado aceptado como rutina –

Trabajo sin valor agregado continuamente recortado

Constantemente en las plantas, escuchamos lamentos por una

reducción del personal en tal grado que se hace imposible lograr la
proacción. Sin embargo, en estas plantas se puede observar una
preponderancia de trabajo sin valor agregado. Price Waterhouse
informa que entre el 88% al 92% de todo el trabajo realizado en
fábricas Norteamericanas es sin valor agregado. Cuando nos
decidamos a hacer algo al respecto comenzaremos a abrir bolsillos
de tiempo para las actividades proactivas.

1.3.4.12.Identificación de fallas potenciales – Reducción de

fallas potenciales

Hemos llegado a creer que las plantas más progresistas tienen

grupos de confiabilidad que predicen las fallas potenciales. Lo que

53
debemos recordar es que la verdadera confiabilidad sólo se puede
lograr reduciendo nuestra dependencia de la predicción. Esto no es
decir que la predicción no es importante pero es más importante
prevenir la necesidad de la predicción. Lo hacemos al aumentar la
precisión de nuestro trabajo. Ya no aceptamos los estándares del
pasado sino que adoptamos nuevos estándares de mano de obra de
nivel superior para los equipos, las partes, el montaje de equipos y
procesamiento de productos.

1.3.4.13.Enfoque en fallas/ problemas esporádicos – Enfoque

en oportunidades/ fallas crónicas

Ha sido nuestra práctica la de evitar y estudiar las fallas catastróficas.

Ciertamente, en la superficie, esto es difícil de discutir. Sin embargo,
al descubrir que las fallas crónicas nos están costando más horas
extras que las fallas mayores esporádicas, comenzamos a ver que
se hace necesario cambiar el enfoque. Lo que nos ha estado
engañando es el factor de la frecuencia. Si no multiplicamos nuestras
fallas menores por la frecuencia siguen siendo menores, pero si se
las multiplica se hacen enormes. El autor no pregona abandonar
los esfuerzos por evitar fallas esporádicas sino realizar un
cambio de enfoque.

1.3.4.14.Tomar medidas disciplinarias con los que cometen

errores – Encontrar causas en el sistema de gerencia

Hasta ahora hemos creído que si castigábamos al personal por

cometer errores, no los haría nuevamente. Aún más, si hacíamos
sutilmente público el castigo, sus colegas también evitarían
cometerlos. Esto suena lógico pero no ha dado resultados. Los
índices de fallas van en aumento. La explicación yace en el
“Fenómeno Error/Cambio” que ya se ha explicado anteriormente.
Cuando tenemos un evento esporádico como un incendio, explosión

54
o meramente una falla de un equipo, se da una multiplicidad de
errores que llevan al hecho.

Cuando castigamos a un individuo por su error, pasamos por alto la

información sobre los otros 9 a 13 errores encubiertos. De esta forma
realmente no resolvemos el problema ya que no hemos
descubierto todas sus causas raíces. Esto debe cambiar pero para
lograr dicho cambio se debe cambiar un paradigma muy antiguo.

1.3.5. Los pre-requisitos para una transformación

Representan los cambios necesarios. La cuestión sigue siendo cómo

cambiamos o nos transformamos para lograr beneficios sustanciales
y proveemos un ambiente laboral con menos estrés y que ofrezca un
mayor logro. Comencemos con los siguientes pre-requisitos:

• Aceptar el statu quo. El autor opina que esto no debe

realizarlo un consultor interno ya que la política de la planta
generalmente influirá el contenido de la evaluación y cómo es
expresada. Si el revisor está preocupado sobre lo que podría
influir su carrera en el futuro, no escribirá un resumen objetivo
de sus hallazgos. También es posible que si el revisor interno
siente que debe hacerle conocer a la planta la seriedad con que
la gerencia considera el desempeño de la planta, puede ser
más severo de lo que demuestra el resultado del estudio.

La evaluación deberá
dirigirse al desempeño
necesario y a las razones por
las cuales no se está
logrando. Deberá ser justo
pero imparcial, sin palabras
azucaradas para así lograr la
atención de todos. El autor
prefiere ser imparcial en el informe preliminar y luego permitir

55
 que el cliente suavice las asperezas verbales si lo desea. Esto
permite que el mensaje principal penetre en aquellos que tienen
el poder de decisión para realizar los cambios necesarios.

La evaluación debe incluir recomendaciones y debe dar

prioridad a dichas recomendaciones puesto que representan
una carga laboral extra para la planta. En general, las
recomendaciones no se pueden hacer todas al mismo tiempo.

Probablemente el paso más difícil es aceptar las críticas

representadas por los hallazgos y conclusiones de la
evaluación. Esto es generalmente una cuestión de orgullo. El
primer impulso, en muchos casos, es negar que lo hallado
realmente existe. El segundo impulso es enojarse con el
mensajero, es decir, el equipo de evaluación. Aunque esta es
una respuesta bastante normal, nos demuestra un verdadero
obstáculo para tener éxito. El autor considera que los
gerentes que pueden aceptar las críticas de una evaluación
y accionar hacia adelante, cuentan con el mayor potencial
de ser líderes.

• Diseñar la visión del futuro. El accionar hacia adelante, en

este contexto, significa conocer la dirección a seguir. Una
gerencia líder es aquella que traza el futuro, una que tenga una
visión de dónde quieren estar en 3 o 5 años. Este equipo de
gerentes tiene la habilidad creativa de presentar la visión de
forma tal que engendre entusiasmo y compromiso entre ellos,
como así también entre los empleados que deben hacerlo
posible. La visión necesita convertirse en una causa que los
empleados puedan apoyar.

• Encontrar la voluntad y el coraje para cerrar la brecha.

Siempre que imponemos una forma diferente de hacer las
cosas es muy probable que al comienzo los empleados se
sientan incómodos. Quizás nos recuerde cuando hicimos el

56
 servicio militar o cuando nos ascendieron con nuevas
responsabilidades y con la ansiedad que implica enfrentarse a
lo desconocido. En realidad, si los empleados no están
incómodos y no manifiestan objeciones, no estaríamos
cambiando nada.

La falacia es que esta sensación incómoda, esta falta de confianza

deba continuar por un largo tiempo. Si así fuera, entonces estamos
haciendo algo mal o no haciendo algo que debemos hacer. La
confianza y el orgullo de los empleados deben volver luego de unos
pocos meses. Es responsabilidad de la gerencia proveer sistemas de
soporte que ayuden al personal en este aspecto.

Dado que este es un período de confusión y que posiblemente

requiere un nuevo estilo de gerencia, el período puede ser muy
desestabilizador y un desafío para los gerentes. Después de todo,
pueden haber sido preparados para estos desafíos, recibir agendas
de sus subordinados y delegar pero no para transferir poder a los
niveles inferiores. Un buen campo de entrenamiento para este tipo
de gerencia es encargarse de manejar fondos para caridad o una
Cooperadora Escolar dado que en estas actividades el líder tiene
muy poca autoridad y debe aprender a persuadir y ser desafiado. El
autor les asegura que este nuevo estilo de gerencia requiere mucha
fortaleza personal y coraje, pero el resultado es mucho más
satisfactorio y permanente para más gente.

1.3.6. Estrategias transformadoras

Ahora que ya sabemos los pre-requisitos, ¿cuáles son los medios?

Los medios varían dependiendo de la organización, su
acondicionamiento anterior y lo que se necesita lograr. Aunque
algunos consultores desearían pensar que hay un recetario de cocina
y que lo tienen, el autor no ha experimentado dicha situación. Cada
planta es única.

57
A continuación enumeramos las estrategias que han funcionado para
el autor. No se presentan como un listado completo pero pueden ser
muy efectivas en las circunstancias apropiadas:

A. El autor cree que es necesario contar con una Política de

Confiabilidad, fijada por la gerencia, si no la tuviera. La política
compromete a la gerencia a nivel filosófico con una actividad
de confiabilidad y también fija la prioridad. Se debe informar a
todos cuáles son las expectativas de la gerencia y el
compromiso con la confiabilidad de la misma. Si la gerencia es
reticente a establecer una política, es improbable aunque no
imposible, que se afiance el trabajo confiable. Una política
también logra otra cosa: explica claramente que la gerencia
entiende lo que la confiabilidad puede hacer por el proceso
industrial.

B. El autor creía que los “campeones” eran necesarios puesto que

son los que convencen para
lograr los cambios en la
confiabilidad. Pero los hechos
también han demostrado lo
contrario. Actualmente el
autor cree en la necesidad de
un sistema de convencimiento
de dos partes. Necesitamos
designar conductores y
campeones para efectuar cambios en la confiabilidad. En los
casos en que la confiabilidad es meramente un esfuerzo para
monitorear vibraciones, necesitamos tener un creyente
trabajador comprometido que efectúe cambios necesarios. Uno
de los clientes del autor llama a esta persona “conductor”.
Esta persona está en las trincheras imponiendo cambios y,
probablemente, haciendo que muchos se sientan incómodos.
En realidad, si esta persona no sufre resistencia, es muy

58
 probable que no sea un conductor. Dado que los individuos se
ven forzados a dejar su comodidad, el conductor necesitará
contar con mentores o voceros que lo protejan, se encarguen
de eliminar los obstáculos para el éxito y provean los sistemas
necesarios de gerencia. Este individuo debe estar a un nivel de
gerencia superior. Este individuo se denomina “campeón”.

C. Algunos definen falla como “una rotura de una maquinaria”,

otros como “un defecto de calidad” y aún otros como “un costo
excesivo”. Otros definen a la proacción como “una actividad
pronosticadora”, algunos como “hacer las cosas bien la primera
vez” y otros como “un programa de mejoras”. Y más conceptos
donde se utilizan palabras como “Enfoque”, “Esporádico”,
“Crónico”, “Problema”, “Oportunidad”, “Falla Primaria” vs. “Falla
Secundaria”... y la lista sigue. El autor aprendió hace tiempo
que no tenemos forma de pensar sin palabras. Necesitamos las
palabras para formular nuestras ideas y comunicar nuestras
necesidades. El dilema se presenta cuando existen múltiples
significados de las palabras que utilizamos para conducir
nuestro negocio. Por esto el autor cree que es muy útil
presentar seminarios que establezcan un vocabulario común
de la confiabilidad.

D. La seguridad es una actividad afianzada en la mayoría o en

todas las plantas industriales pero no siempre fue así. El autor
recuerda las dificultades para conseguir que los empleados
usaran anteojos de seguridad y cascos. Se quejaban de los
problemas causados por inconvenientes con la visión, dolores
de cabeza y daños más profundos en el cerebro. Pero la
gerencia persistió y en la actualidad éstas y otras prácticas de
seguridad se hacen automáticamente. ¿Cómo se logró? Hay
múltiples respuestas pero lo más importante fue la
“propaganda dentro de la compañía” con un mensaje
consistente. Los banderines, posters, películas sobre

59
 seguridad, obsequios de seguridad, calcomanías en los
cascos, todos son medios de propaganda y cuentan con un
resultado acreditado. Este modelo también funcionará en el
caso de la confiabilidad.

E. Para progresar en la confiabilidad, sin duda serán necesarios

varios tipos de capacitación y han de proveerse. Si el personal
desconoce cómo realizar las tareas, no las puede desempeñar,
tan simple como eso. A menudo se requiere capacitación en
Monitoreo de Equipos, esto incluye el testeo acústico, testeo de
corriente parásita de Foucault, termografía infrarroja y
vibración. La capacitación debe ser práctica como así
también interactiva y el supervisor de los entrenados debe ser
un compañero en la capacitación. Debe proporcionar
oportunidades para usar la capacitación y debe monitorear la
curva de aprendizaje y asegurar la pericia. Estos pasos son
vitales ya que muy a menudo se asume que los entrenados
tienen la pericia meramente porque asistieron al curso de
capacitación. A menudo esto lleva a un falso sentido de
seguridad.

F. La capacitación también debe incluir el Análisis de Falla de

Causa Raíz para establecer un conjunto de analistas
principales para atacar a las “pocas importantes”, aquellas
fallas que representan el 80% de las pérdidas de una planta.
La capacitación también debe incluir la capacitación del
personal de campo en análisis de fallas y resolución de
problemas para asegurar una mejora continua. Es esencial que
se enfoque en la capacitación sobre verificación de causas
potenciales y en descubrir las raíces básicas de las fallas.

Para que estas actividades tengan éxito, es imperativo que los

supervisores y los gerentes reciban capacitación abarcadora
para así entender el vocabulario y desarrollar expectativas

60
 significativas que aseguren un retorno de los dólares invertidos
en capacitación. La capacitación en supervisión puede que
tenga que incluir la instrucción sobre facilitación y
entrenamiento (coaching).

G. Por desgracia, a menudo se considera que los esfuerzos para

predecir son parte del mantenimiento y como tales, diseñados
para ser una ayuda del trabajo de mantenimiento en advertir
fallas latentes. Este es un paradigma limitante que tiene raíces
en los métodos usados para comercializar instrumentos de
predicción. Necesitamos cambiar este paradigma. Al usar un
enfoque más amplio, cuando se une la predicción con el
análisis de falla de causa raíz, se puede esperar nada menos
que resultados importantes.

H. Durante demasiado tiempo, los esfuerzos en mantenimiento se

han dirigido a la disponibilidad a corto plazo. Los gerentes
deben seguir insistiendo
en tiempo disponible
pero con la precaución
de no enfocarse en las
operaciones a corto
plazo. Las nuevas
normas de excelencia
deben evolucionar para tener precisión en todo montaje que
sea instalado en el campo. Para lograrlo algo debe cambiar.
Por ejemplo, nuestros talleres han seguido el mismo patrón de
diseño que teníamos en las décadas de los 40 y 50. Se permite
la filtración de polvo y suciedad, y las operaciones tales como
soldaduras, maquinado y granallado, y en algunos casos,
arenado, coexisten en el mismo lugar donde se monta el
equipo. Claramente podemos ver la falta de lógica en este
escenario, siempre presente.

61
 Necesitamos revisar nuestras normas de ingeniería y
asegurarnos que reflejen el mayor nivel de precisión que
necesitaremos para competir en los años venideros. Si se
decide tercerizar elementos de mantenimiento tales como el
balanceo, reparaciones de válvulas y overhauls de motores, se
necesitará contar con gente con capacitación y habilidades
para auditar dichas actividades y que aseguren el cumplimiento
de las mejores normas disponibles.

I. Para lograr la transformación, los gerentes deben seleccionar

el mejor momento para involucrar al personal de campo. El
autor advierte sobre el riesgo de involucrar al personal de
campo en los cambios de cultura necesarios antes de contar
con un número significativo del personal gerencial de la planta,
que esté realmente convencido. El autor ha comprobado que
es más efectivo trabajar con los gerentes todo el tiempo
necesario para comprometer a los miembros más influyentes,
antes de exponer al personal de campo los conceptos sobre la
confiabilidad.

Cuando la instalación esté lista para

exponer al personal de planta los nuevos
conceptos, no deberá consistir
meramente en un ejercicio de
capacitación sino en una experiencia de
aprendizaje creciente que entusiasme y
entretenga. Deberá consistir en
presentaciones que mantengan su
atención, en discusiones, ejercicios y
asignaciones de campo. No debe consistir en una sola
exposición sino que deberá extenderse por un período de un
año o más para que las semillas no solo sean plantadas sino
también nutridas. Para hacerlo con éxito, los gerentes deberán
instituir sistemas de gerencia que permitan la sinergia entre los

62
 supervisores y los empleados asalariados, sistemas de
feedback, el reconocimiento de los comportamientos
pretendidos y festejos por lograr nuevos objetivos de
desempeño.

J. El objetivo del nuevo enfoque de la fabricación debería no tener

sorpresas y constantes incrementos de MTBF del equipo. Para
lograr el ambiente necesario, los gerentes tienen que promover
y seguir reforzando el enfoque y la proacción. Deben
proporcionar las herramientas y la capacitación. Deben
examinar todos sus anuncios sistemáticamente. Esto significa
que deben anticipar cómo reaccionarán a lo que ellos dicen sus
supervisores y personal de campo.

El autor cree que los gerentes tienen que encontrar un mensaje

de crecimiento en su visión del futuro. La ausencia de dicho
mensaje promoverá operaciones efectivas con una clara
expectativa de reducción de aceptación. El autor no está
sugiriendo que se garantice el empleo. Lo que sugiere es
proveer visones que promuevan la estabilidad y el entusiasmo.
Nuestro resultado entonces será el compromiso que surge
cuando la gente siente que el crecimiento es la expectativa de
mayores y mayores niveles de precisión y atención de los
detalles.

K. La barrera de resistencia actual, luego de todas las reducciones

de niveles y de personal, es la percepción de que no hay más
gente disponible para lograr la transición de la reacción a la
proacción. Todos están sobrecargados de trabajo y bajo un
considerable estrés. El autor comprende estas protestas. La
mayoría proviene de los gerentes de línea y supervisores, y la
mayoría parecen reales. Sin embargo, hay un enorme potencial
de tiempo disponible si se toman las siguientes dos acciones:

63
 • Primero, sostener con osadía el concepto de enfocar en
los temas MÁS importantes, es decir, los temas que
aparecen al utilizar una técnica de enfoque, no la noción
indisputable de aquel que cuenta con la autoridad. Esto
parece fácil pero es difícil y requiere coraje.

• Segundo, comprometerse a realizar sesiones

estratégicas para el cambio con el fin de identificar el
trabajo sin valor agregado y prepararse para que los
gerentes acepten o rechacen los planes para eliminar o
mitigar este tipo de trabajo con rapidez.

Si estas dos actividades se realizan rudamente, el momento se

dará solo.

L. Ahora, ¿Cómo podemos hacerlo rápidamente? Primero

determinamos las BRECHAS y proporcionamos las
herramientas y la capacitación. Luego, establecemos la
responsabilidad y desarrollamos los medios para darle
vigencia. Finalmente, establecemos las recompensas y/o
formas de reconocimiento para aquellos individuos que
demuestren nuevos comportamientos. Puede que no nos
agrade pensar que somos criaturas que responden a premios
y castigos pero el hecho es que sí funciona. Lo que nos separa
de otras criaturas son nuestras necesidades...

“El coraje es el precio que la vida nos cobra por darnos la paz”

Charles J. Latino, president & founder of Reliability Center, Inc.,

is a chemical engineer with a background in psychology and human
factors engineering. He is a leader in the development of an
integrated approach to achieving greater reliability in manufacturing
and industrial systems and processes. He has served as consultant
to many companies in the United States and abroad. He is the author

64
of Strive for Excellence...The Reliability Approach. Mr. Latino can be
contacted at 804/458-0645 or info@reliability.com.

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