Resumen HENRY NINTZBERG (clase 3)

“LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN”

En el capítulo 1 se describen las organizaciones y el uso de los mecanismos de

coordinación. En teoría, la organización más sencilla puede recurrir a la
adaptación mutua para la coordinación de su trabajo de producción. Los que
realizan esta tarea son operarios y por lo general, autosuficientes.
La organización crece y el trabajo se torna más complejo. Aumenta la
necesidad de una supervisión directa. Se introduce al directivo, quien será el
encargado de coordinar el trabajo en su conjunto. Esta es la primera división
administrativa del trabajo en su estructura. A medida que la organización va
adquiriendo complejidad, se van añadiendo más directivos, no sólo para dirigir
a los operarios, sino a los propios directivos, construyéndose una jerarquía
administrativa de autoridad.
A medida que evoluciona este proceso, la organización comienza a inclinarse
por la normalización (proceso de elaborar, mejorar y aplicar las normas que se
aplican en diferentes actividades), como medio de coordinación del trabajo en
sus operarios. Esta responsabilidad de normalización recae sobre el tercer
grupo, los analistas. La introducción de los analistas trae un segundo tipo de
división administrativa del trabajo entre los que lo realizan y los normalizan. En
el primer caso, los analistas asumían una responsabilidad propia de los
operarios (coordinación), reemplazando la adaptación mutua por la supervisión
directa. Ahora los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los
operarios, reemplazando la supervisión y adaptación por la normalización.
Ambos pierden control sobre su trabajo. El analista “institucionaliza” el trabajo
directivo.
Figura 1: Las 5 partes de la organización (logotipo o símbolo de la obra)
En la base del logotipo encontramos el núcleo
de operaciones, dentro del cual los operarios
realizan las tareas de input, output y
producción. Encima se ve el componente
administrativo dividido en tres partes: 1)
directivos, divididos en dos grupos: los que

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ocupan el estrato superior de la jerarquía junto a su staff, el ápice estratégico,
los que se sitúan por debajo de éstos, vinculándolos con el núcleo de
operaciones mediante la cadena de mando, constituyendo la línea media. A la
izquierda la tecnoestructura, donde los analistas realizan su labor de
normalización. Por último, un quinto grupo: staff de apoyo, ej.: departamento de
investigación y desarrollo, relaciones públicas etc.
La figura 1 muestra el reducido ápice estratégico conectado por una línea
media que se ensancha hasta llegar a un amplio núcleo de operaciones. Estas
tres partes de la organización están conectadas entre sí por una única línea de
autoridad formal. La tecnoestructura y el staff están situados a los lados para
indicar su separación de la línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo
de operaciones de modo indirecto. Se puede relacionar este esquema con
algunos términos utilizados en las organizaciones. “Mandos intermedios”
(aquellos que no están ni el ápice estratégico ni en el núcleo de operaciones).
Estos mandos abarcan tres grupos: directivos de línea media, analistas y staff
de apoyo.
Staff: (se limitaban a asesorar – autoridad “funcional”) en contraposición a
“línea” (autoridad formal o jerárquica - estos puestos suponían autoridad formal
para decisiones. Principales actividades del staff: a) asesoramiento y
sugerencias respecto a la planificación de objetivos, políticas y procedimientos
para el gobierno de las operaciones y como poner mejor en práctica las
decisiones. b) realizaciones de determinadas actividades para el servicio de
línea (sistemas de presupuestación y contratación de personal de línea). Esta
distinción de línea y staff se mantiene en algunas estructuras. Se calificará de
staff a: la tecnoestructura y staff de apoyo (grupos que figuran a ambos lados
de la figura 1). A la línea: las partes centrales de la figura. Estas definiciones no
hacen referencia a la capacidad de decisión o asesoramiento.
Algunos conceptos de James D. Thompson: “la incertidumbre presenta el
problema fundamental de las organizaciones complejas, y hacer frente a dicha
incertidumbre resulta ser la esencia del proceso administrativo”. Describe la
organización como un “núcleo técnico” equivalente a nuestro núcleo de
operaciones y un grupo de “unidades transfronterizas”. Sostiene que la
organización reduce la incertidumbre aislando su núcleo del entorno de modo
que las actividades operativas quedan protegidas. Thompson describe los

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diversos métodos utilizados por las organizaciones para proteger sus núcleos
de operaciones. Uno de ellos es la “normalización de los procesos de trabajo”.
Los demás implican diferentes formas de anticipación: planificación,
acumulación de materia prima, mantenimiento preventivo, nivelación de la
producción. Las organizaciones buscan dominar el entorno para reducir la
incertidumbre (fijando precios, estableciendo carteles). Thompson presenta
también un esquema conceptual que explica las interdependencias entre los
miembros de la organización. Señala tres modos distintos en los que puede
acoplarse el trabajo (figura 2). 1) acoplamiento mancomunado: los distintos
miembros pueden compartir los recursos comunes, conservando por los demás
su independencia.
La figura 2 (a) podría representar a
los maestros de una escuela que
comparten instalaciones y
presupuesto, pero trabajan a solas
con sus respectivos alumnos. 2) En
el acoplamiento secuencial los
miembros trabajan en serie. La figura
2 (b) podría representar una fábrica
de producción masiva en la que la
materia prima entra por un lado, es
trabajada y fabricada en secuencia y
pasa por una cadena de montaje
apareciendo como producto acabado. 3) en el acoplamiento recíproco: los
miembros se van transmitiendo el trabajo entre sí, proporcionando outputs y
recibiendo inputs. La producción de la unidad de mantenimiento constituye un
input para las operaciones, el producto de las operaciones constituye un input
para el mantenimiento. La figura 2 (c) ej.: el hospital donde la enfermera
prepara al paciente, el cirujano lo opera y la enfermera luego lo cuida. El
acomplamiento mancomunado implica el mínimo de interdependencia entre los
miembros. Cualquiera puede eliminarse sin que produzca un gran cambio ya
que los demás podrán seguir con su trabajo. Contrariamente, si se elimina a un
miembro de una organización de acomplamiento secuencial, sería como quitar
un eslabón de la cadena y la actividad cesaría. El acoplamiento recíproco es

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todavía más interdependiente, dado que el cambio no sólo afecta a los
eslabones posteriores, sino también a los anteriores.
Las cinco partes de la organización

El núcleo de operaciones de la organización abarca los operarios (quienes

realizan el trabajo de producción). Éstos desempeñan cuatro funciones
principales: 1) aseguran los inputs para la producción (ej.: en una fábrica, el
departamento de compras recibe mercadería y el de la recepción la coloca en
el almacén). 2) transforman los inputs en outputs: transforman materia prima
(árbol) en papel o transforman partes individuales convirtiéndolas en unidades
completas (montando máquina de escribir). 3) distribuyen los outputs:
vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de
transformación. 4) proporcionan un apoyo directo a las funciones de input y
output, manteniendo las máquinas en funcionamiento y haciendo un inventario
de la materia prima. Dado que este núcleo de operaciones intenta proteger las
demás partes de la organización, suele ser ahí donde la normalización se
aplica con mayor profundidad. El núcleo de operaciones constituye el centro de
toda organización. A excepción de las organizaciones pequeñas, todas
necesitan crear componentes administrativos que comprenden el ápice
estratégico, la línea media y la tecnoestructura.
El ápice estratégico abarca a todas las personas encargadas de una
responsabilidad general de la organización. El director general y los demás
directivos de nivel superior (incluidas secretarias y adjuntos). En algunas
organizaciones también incluye el comité ejecutivo o dirección general. Este
ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla con su misión y
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen poder sobre la
organización (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales,
grupos de presión). Ello implica tres conjuntos de obligaciones: supervisión
directa (son los directivos del ápice y de la línea media quienes la llevan a
cabo). El de gestor de anomalías (comprende resolución de conflictos) y el de
monitor (revisión de actividades de los empleados); el de difusor (transmisión
de información a los empleados) y el del líder (formación de equipos de staff,
así como su motivación y recompensa. En esencia, la supervisión directa en el

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ápice estratégico implica velar porque toda la organización funcione como una
unidad integrada.
La gestión de una organización no se limita a la supervisión directa. El segundo
conjunto de obligaciones del ápice estratégico a la gestión en las condiciones
en los límites de la organización (sus relaciones con el entorno). Los directivos
del ápice estratégico dedican mucho tiempo al rol de portavoz, informando
respecto a las actividades de su organización, desarrollando contactos de alto
nivel. Buscan lograr importantes acuerdos con entidades externas. El tercer
conjunto de obligaciones al desarrollo de la estrategia de la organización
(mediación entre organización y entorno). Para gestionar las condiciones de los
límites de la organización, el ápice estratégico debe tener un conocimiento del
entorno, adaptando las fuerzas y necesidades, procurando que no sea
problemático para la organización. En el rol de empresario, el directivo busca
llevar a cabo la “misión” de la organización. Los directivos superiores suelen
dedicar tiempo a distintos proyectos de mejora mediante los cuales intentan
instaurar cambios estratégicos en sus organizaciones (formulación de
estrategias). Las demás partes, incluido el núcleo de operaciones, pueden
desempeñar un rol activo en esta etapa. Estas estrategias se forman a veces a
sí mismas a medida que los directivos responden ante las presiones de su
entorno.
El ápice estratégico suele jugar el papel más importante entre las cinco partes
de la organización en cuanto a formulación de estrategias ya que es quien
tienen la perspectiva más amplia de la organización. El trabajo en este nivel se
caracteriza por un mínimo de repetición y de normalización, por una libertad de
acción y por ciclo de toma de decisiones relativamente largos, siendo de
adaptación mutua al mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos.
La línea media: el ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones
mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad
formal. Esta cadena pasa de los directivos superiores situados bajo el ápice
estratégico hasta los supervisores de primera línea (jefe de taller, que ejercen
autoridad directa sobre los operarios).

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 La figura 3 muestra la cadena de autoridad
del ejército de los EEUU, desde el general de
cuatro estrellas hasta el sargento, supervisor
de primera línea. Esta cadena de autoridad en
particular es escalar, puesto que describe una
única línea ascendente, puesto que las hay
que se dividen y vuelven a unirse, pudiendo
tener un subordinado varios superiores.
Existen un límite que denominaremos “límite
de control”, del número de operarios que
puede supervisar un único directivo. Así pues,
la jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de primera línea se
pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental
de la organización. Otro directivo asume el mando de dichas unidades
formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta formar la
organización completa. En esta jerarquía y flujo de supervisión directa, el
directivo de línea media desempeña tareas por encima y por debajo de su
puesto. Recopila información de feedback respecto al rendimiento de su
unidad, transmitiéndola a sus directivos. No obstante, el directivo medio y el
superior no pueden limitarse a la supervisión directa: tienen también una serie
de condiciones en los límites que gestionar, que puede abarcar otras unidades
dentro de la organización. El jefe de ventas tiene que coordinarse mediante
adaptación mutua con los directivos de producción e investigacion. Todo
directivo de línea media mantiene contactos de enlace con otros directivos,
analistas y miembros del con staff. Por otra parte, el directivo de línea media y
superior se ocupa de formular la estrategia de su unidad, aunque ésta quede
afectada por la estrategia de la organización global. En general, el directivo de
línea media desempeña todos los roles del director general, pero debe dirigir a
sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno
y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la información que recibe
a la unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a elementos ajenos a la
cadena de mando. También asignar recursos dentro de su unidad, negociar
con personas de fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalías
y conflictos.

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Martin (1956) estudió las decisiones tomadas por los directivos de producción
de cuatro niveles distintos en la escala de autoridad, llegando a la conclusión
de que en los niveles inferiores las soluciones solían ser más fijas o
predeterminadas y la decisión más estructurada.
La figura 4 muestra al directivo de línea
rodeado por un campo de fuerzas que a
veces son de tal intensidad, que el
individuo que ocupa el puesto apenas
puede ser denominado “directivo”, en el
sentido que está encargado de una
unidad organizativa. Esto surge al nivel
del supervisor de primera línea
(encargado de alguna empresa de producción en serie y directores de
sucursales).
La tecnoestructura está integrada por los analistas y su personal
administrativo, que sirven a la organización afectando al trabajo ajeno. Estos
analistas pueden diseñar, planificar, y preparar a las personas, pero no
participan en el flujo de trabajo de operaciones. Así fue, la tecnoestructura solo
resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más
efectivo el trabajo ajeno. La tecnoestructura se compone de los analistas que
estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución
del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización
de las pautas de actividad en la organización. Los analistas de control de la
tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Dicha
normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al
personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacia el directivo. Se
pueden distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos
de normalización: los analistas de estudios de trabajo (ingeniero industrial –
que normalizan los procesos de trabajo), los analistas de planificación y control
(los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables
– que normalizan los outputs), y los analistas de personal (incluidos
preparadores y responsables de contratación, que normalizan las habilidades).
En una organización desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda
escala jerárquica. En los niveles inferiores: los analistas normalizan el flujo de

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trabajo de operaciones programando la producción e instaurando sistemas de
control de calidad. En el nivel intermedio: intentan normalizar el trabajo
intelectual de la organización, preparando por ejemplo a los directivos medios.
Diseñan también sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas
financieros para controlar los objetivos de las unidades principales. Mientras
que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo
perecería estar coordinado con el de los demás, ante todo mediante la
adaptación mutua y dedican tiempo a la comunicación informal. Los miembros
del staff suelen tener comunicación con los que pertenecen a la estructura
lineal.
Staff de apoyo existe un gran número de unidades especializadas cuya
función es proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de
operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo (en una universidad es la
asociación de antiguos alumnos, el museo, la librería, el servicio de limpieza, la
oficina de becas). Nada de esto forma parte del núcleo de operaciones, pero
proporcionan un apoyo indirecto a la misión de la institución. En la mayoría de
los casos quedan englobadas con la tecnoestructura y son denominadas como
staff de asesoramiento de la dirección. Pero son claramente distintas de la
tecnoestructura ya que no se preocupan por la normalización y no pueden
verse ante todo como asesoras. Según Thompson, la idea de ofrecer estos
servicios desde la institución sería el intento de abarcar más actividades
fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar
los propios asuntos. Gran número de unidades de apoyo quedan
autocontenidas, constituyendo miniorganizaciones. Estas organizaciones
toman recursos de la organización global, proporcionándole una serie de
servicios concretos. Funcionan independiente del núcleo de operaciones,
quedando acopladas de un modo mancomunado. Existen otras unidades de
apoyo que mantienen relaciones secuenciales o recíprocas con unidades
situadas por encima del núcleo de operaciones. Estas unidades pueden
hallarse en distintos niveles jerárquicos.

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 La figura 5 muestra todas estas unidades de
apoyo en el contexto de nuestro logotipo, así
como una serie de grupos típicos
pertenecientes a las otras cuatro partes de la
organización, utilizando como modelo la
empresa de fabricación. Dadas las grandes
variaciones entre los tipos de unidades de
apoyo, cada unidad cuenta con el mecanismo
que mejor se ajusta a sus necesidades
(normalización delas habilidades en la oficina
de asesoramiento jurídico, adaptación mutua
en el laboratorio de investigacion, normalización de los procesos de trabajo en
la cantina), contando con un staff profesional.
Un estudio (Kaufmann y Seidman) sugiere que las líneas medias de las
organizaciones suelen formar pirámides, no es éste el caso del staff, que suele
estar representado por una pirámide invertida. El crecimiento más acusado que
se ha observado en las organizaciones en las últimas décadas e ha producido
en estos grupos de staff, tanto en la tecnoestructura como en el staff de apoyo.
El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado dado que se han
desarrollado en el curso del último siglo especializaciones de todo tipo
(investigacion científica en una amplia gama de campos). Las organizaciones
se esfuerzan cada vez más por abarcar dentro de sus límites tanto a estas
funciones como a las de apoyo más tradicionales. Joan Woodward descubrió
en sus investigaciones que las actuales industrias de proceso (ej. refinerías de
petróleo), tenían un promedio de un miembro de staff por menos de tres
operarios, siendo en algunos casos el personal de staff muchísimo más
numerosos que los operarios.