LIDERAZGO

1.-INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho
de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como
líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.-
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero
es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis,
al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobre administradas y sub-lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen
planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.-

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente
busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja
la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se
utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO
-El interés primordial en cumplir con los objetivos
en curso le impide pensar en lo que podría
obtenerse, mediante una reorganización, para
fomentar la colaboración de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos
límites.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la
planificación y la solución de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
-Resistente o desconfía de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solución de problemas como una
pérdida de tiempo o como una abdicación de la
responsabilidad de la gerencia.
-Controla la información y comunica solamente lo
que los miembros del grupo necesitan o deben
saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniente personal.
LÍDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la gente
podría lograr como equipo. Comparte sus visiones
y actúa de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo
y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite
que la gente actúe.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
forma constructiva con los demás. Siente que es su
deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y
los del equipo se reconozcan en el momento y
forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los demás
hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE D LÍDER
 I
· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.
F
· Considera la autoridad un privilegio de · Considera la autoridad un privilegio de
E
mando. servicio.
R
· Inspira miedo. · Inspira confianza.
E
· Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña como hacer las cosas.
N
· Le dice a uno: ¡Vaya! · Le dice a uno: ¡Vayamos!
C
· Maneja a las personas como fichas. · No trata a las personas como cosas.
I
· Llega a tiempo. · Llega antes.
A
· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.
S

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características:

-Dedicación:
Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las
organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo
holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se
debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus
cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las
organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes
estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo
son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa
reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están
comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

Pasión:
Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la
empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e
impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y
rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los
cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen
expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el
impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas
productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e
improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El
funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus
últimos momentos.

Credibilidad:
Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la
honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar
el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de
admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No
solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones.
Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de
comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

Aptitudes extraordinarias:
El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta
cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación
de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de
manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y
conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso:

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le
comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones
de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos,
producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del
mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y
estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan
estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden
describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así
como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la
implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.

Flexibilidad y disposición para dejar el poder:

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y
responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico
también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y
acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado:

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder
no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de
personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar
solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor
estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de
fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán
gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si
tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas
del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro
del éxito.

La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe
tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los
protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse
para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante
demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes
consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su
propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como
mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las
mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive,
abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o
simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a
planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.

Otras Características:
-El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
-La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja,
aspecto, voz, etc.), Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
-Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El
líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
-Ademas, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si
no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la
estrategia de la organización.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
-Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
"empowerment" (dar poder).
-Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas
personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. 

SER LIDER
VENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el
grupo.
-Se esta actualizando en los temas de interés.
-Es la cabeza y responsable frente a otros
directrices
-Se da sentido humano a la administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona líder construye el ser persona.
DESVENTAJAS
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un
error.
-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje
continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene
un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando
esteres y preocupaciones.

Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la
trayectoria de la compañía.
1) Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para
hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones
específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder
cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas
audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen
de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los
cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean
productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar
a Bill Gates de Microsoft.
2) Líderes cautelosos
Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de
crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es
facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los
titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces.
Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han
batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y
previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente
"guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe
ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan
aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee
Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran
los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford.
Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos
medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió
en el líder adecuado en el momento apropiado.
4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los
sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o
demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El
líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de
una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben
hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder
estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra
demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin
embargo son líderes.

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL
Guía a sus hombres
Obtiene obediencia voluntaria
Inspira confianza y despierta
entusiasmo
Dice "NOSOTROS"
Llega antes de la hora señalada
Señala la infracción
Enseña como hacer
Hace que sus hombres
encuentren interesante su
trabajo
Dice vamos
Piensa en los hombres y en el
objetivo
JEFE AUTORITARIO
Los arrea
La obtiene imponiendo su
autoridad
Inspira temor o inquietud
Dice "YO"
Dice: "preséntese a tiempo"
Señala la pena para la
infracción
"Sabe" cómo se hace
Hace penoso el trabajo
Dice "vaya Vd."
Se preocupa sólo por el
objetivo.

CONQUISTA DE VOLUNTADES
Vd. puede comprar: Vd. no puede comprar:
- El tiempo de un hombre - Entusiasmo
- Su presencia física en - Lealtad
 determinado lugar
- Su actividad muscular. - Iniciativa
  - Entrega de corazón, de
espíritu, de alma
  Estas virtudes tiene Vd. que
CONQUISTARLAS.

RESUMEN DE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

Manténgase constante y Cuando la indisciplina invade un
sinceramente interesado por departamento y afecta a un
lograr el bienestar de sus gran sector, el remedio no está
subordinados. Esto, en muchos en la acción disciplinaria, algo
casos, evita la necesidad futura no marcha bien en dicho
de tomar medidas disciplinarias. departamento: CORRIJA TALES
ERRORES.
Trate de conocer siempre que No reprenda en presencia de
es lo que piensa el otros, excepto cuando la falta
subordinado. Este conocimiento haya sido pública. Nunca
ayuda a conocer y comprender reprenda a nadie si Vd. está
el por que de sus actos irritado. Podría excederse en
sus palabras.
Después de efectuar una El ejemplo y la buena voluntad,
reprensión, el jefe debe tienen gran influencia en el
mantener su conducta habitual mantenimiento de la disciplina.
hacia el subordinado.

LAS 21 LEYES DEL LIDERAZGO

1. La ley del tope - La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad
de liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero
sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, segun el autor.
2. La ley de la influencia - El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la
gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.
3. La ley del proceso (o de la constancia) - El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana.
Theodore Roosevelt era de pequeño un joven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia
entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en
uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.
4. La ley de la navegación (o de la preparación) - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un
líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales.
Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia "Un buen líder se mantiene
orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste".
5. La ley de la adición (o del compromiso) - Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un
líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo.
Añado un ejemplo de cosecha propia: El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de
dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así:
"Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el
dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que
algún día les sorprendería".
6. La ley del terreno firme (o de la confianza) - La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que
mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano
Schwarzkopf señalaba que "el liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe
prescindir de uno de los dos prescinda de la estrategia."
7. La ley del respeto - Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme
en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan
quiere otro líder fuerte, según Maxwell.
8. La ley de la intuición - Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf
le ofrecieron el Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de
América, su moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón
uno de los mejores del ejército norteamericano.
Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría un
estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y organizó una
nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su cuenta. Volvió a los
fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la diferenciación, y prescindiendo de
aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo lo impensable: aliarse con su mayor rival,
Bill Gates, para triunfar.
Un auténtico líder es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.
9. La ley del magnetismo - En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los
mejores atraen a los mejores. Otro ejemplo de cosecha propia, a las pocas semanas de llegar a la presidencia,
Obama recibió más de 300.000 currículums para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.
10. La ley de la conexión - Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de
Septiembre, los sondeos daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados,
el entonces presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo
inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno suyo.
Años después, cuando el huracán Katrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente desaparecido. No
es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguió conectar con su pueblo. Por
ello la confianza del país en él quedó muy mermada.
11. La ley del círculo íntimo - El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo
podemos recurrir a Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman
el "Dream Team americano", asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a
antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.

12. La ley del otorgamiento del poder - Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de
potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de
un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de
apoyarlo, enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su
apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción.
Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que "Henry Ford tenía el mal
hábito de deshacerse de los líderes fuertes".
13. La ley de la imagen (o de la coherencia) - La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar
con el ejemplo. Un buen ejemplo es el que me contó mi amigo José López.: los generales George S. Patton y
Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX, y tenían una cosa en común, ambos actuaban
con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con
sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.
14. La ley del apoyo - La gente apoya al líder, luego al ideal. Gandhi fue capaz de unir a todo su país para
luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi,
incluso por encima de sus ideas, según el autor.
15. La ley de la victoria (o de la determinación) - Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el
equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial.
Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le
gustaron como aliarse con Stalin.
16. La ley del gran impulso - El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear
entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte
encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una
dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.
En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por cinco millones de dólares la compañía de animación Pixar. La
compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada
menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story.
17. La ley de las prioridades - La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos
ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente
se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en
todos los niveles del liderazgo.
18. La ley del sacrificio - El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un
líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina "coste de oportunidad", en algunas
ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un
grupo u organización en provecho propio, no es tal.
19. La ley del momento oportuno - El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en
momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.
En la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momento excelente; sus
hombres estaban con la moral alta y bien posicionada. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y
quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya
había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.
20. La ley del crecimiento explosivo - Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse,
hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo
íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a
otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran
líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su
mensaje.
21. La ley del legado - La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el
legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable
en un grupo, la misión es más importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de
hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que continuará por generaciones.

EMPOWERMENT

1. Definición de Empowerment 
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del
sustantivo.  Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "toempower" con "potenciar", mientras que
caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras  traducciones relacionadas:
Toempower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir,
empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal)
apoderar, comisionar. 
Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento. 
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. 
Powered: potenciado. 
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería,
así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
-Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
-Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
-Control sobre las condiciones del trabajo.
-Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
-Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
-En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
-Solo se reciben órdenes.
-Su puesto no importa realmente.
-No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
-Usted siempre tiene que quedarse callado.
-Su puesto es diferente a lo que usted es.
-Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
-Trabajo repetitivo y sin importancia.
-Confusión en la gente.
-Falta de confianza.
-Falta de contribución en las decisiones.
-No se sabe si se trabaja bien.
-Nadie sabe lo que está sucediendo.
-Poco tiempo para resolver los problemas.
-Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
-Otros resuelven los problemas de uno.
-No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
-Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

-El puesto le pertenece a cada persona.
-La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
-Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
-La gente sabe donde esta parada en cada momento.
-La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
-El puesto es parte de lo que la persona es.
-La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

-Su trabajo es significativo
-Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
-Su rendimiento puede medirse.
-Su trabajo significa un reto y no una carga.
-Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
-Participación en la toma de decisiones.
-Se escucha lo que dice.
-Saben participar en equipo.
-Se reconocen sus contribuciones.
-Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
-Tienen verdadero apoyo.
 
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".    Lo cual es un arma de dos filos.
Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones.  Las cuales deben ser efectivas y sólidas
La Disciplina.  Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de
cambio.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad.  Los atributos que
deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores
que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto.
Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben
desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un  "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los
lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se
aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del
facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente la autoestima.
- Escuche y responda con empatía.
- Pida ayuda y aliente la participación.
Implantación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
"Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente."

2. Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas
cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente,
para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere más información.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca
lo había hecho.    Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y
aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del
cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de manera
permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos que
cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro
de uno".
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de cómo pueden ayudar a sus organizaciones a:
-Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
-Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
-Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
-Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, está muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que
facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e
implantando los planes de acción en conjunto"
Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver qué factores pueden
amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre
vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad más que como una amenaza, están listos para
aprender y lo gozaran.
3. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda accesar, y si
tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le
permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de
EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas
que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las
redes para conseguir lo que necesite.
¿Qué pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de manera que
sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad.
También se debe dar la capacitación adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé esta
intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el
beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una
manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del
área de sistemas.
Beneficios de los equipos auto dirigidos
-Aumento de la Satisfacción.
-Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
-Mayor compromiso de los empleados.
-Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
-Proceso más eficiente de toma de decisiones.
-Calidad Mejorada.
-Costos de Operación Reducidos.
-Una organización más rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe
examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya
que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran los
principales inhibidores del cambio".

4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que le
dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:

- El entendimiento de la psicología del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o
prestación de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en
primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que
se realice.
El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general.  La
administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección
hasta los trabajadores de línea".
Los secretos de un Empowerment exitoso 
¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente,
mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones
especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la
mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento,
reconocimiento y retroalimentación".
¿Por qué fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente
fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera
concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuáles son los resultados que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente,
mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán
solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
-Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
-Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
-Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
-Hacer uno mismo el trabajo.
Pirámide del Poder
La pirámide del poder se basa en:
- Confianza
- Respeto
- Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
-Definir responsabilidad.
-Delegar autoridad.
-Definir estándares de desempeño.
-Entrenamiento y desarrollo.
-Brindar información y conocimiento.
-Brindar retroalimentación.
-Reconocimiento.