METODO DEFINICIÓ VENTAJAS DESVENTAJ

DE EDL N AS
METODOS DE CARACTERISTICAS

Escalas Es el más 1. Brinda a los evaluadores . No permite al

Graficas simple mide el un instrumento de evaluación evaluador tener
desempeño de fácil compresión y de mucha
del evaluado aplicación simple. flexibilidad, y por
mediante 2. Posibilita una visión ello debe
graficas por integrada y resumida de los ajustarse al
factores factores de evaluación, es instrumento y no
definidos y decir, de las características éste a las
graduados. de desempeño más características
destacadas por la empresa y del evaluado.
la situación de cada 2. Está sujeto
empleado ante ellas. a distorsiones e
3. Exige poco trabajo al interferencias
evaluador en el registro de la personales de
evaluación, ya que lo los evaluadores,
simplifica enormemente. quienes tienden
a generalizar su
apreciación
acerca de los
subordinados
para todos los
factores de
evaluación. Cada
persona percibe
e interpreta las
situaciones
según su “campo
psicológico”. Tal
interferencia
subjetiva y
personal de
orden emocional
y psicológico
lleva a algunos
evaluadores al
efecto
de estereotiparía
n. Este efecto
hace que los
evaluadores
consideren a un
 empleado como
óptimo o
excelente en
todos los
factores. Este
mismo efecto es
el que lleva a un
evaluador muy
exigente a
considerar a
todos sus
subordinados
como mediocres
o débiles en
todos los
aspectos.
3. Tiende a
rutinizar y
generalizar los
resultados de las
evaluaciones.
4. Requiere
procedimientos
matemáticos y
estadísticos para
corregir
distorsiones e
influencia
personal de los
evaluadores;
tiende a
presentar
resultados
tolerantes o
exigentes para
todos sus
subordinados.

Métodos Consiste en 1. Proporciona resultados

de elección evaluar el más confiables y exentos de 1. Su
forzosa desempeño influencias subjetivas y elaboración e
de los personales, por cuanto implementación
colaboradores elimina el efecto de son complejas,
mediante generalización. exigiendo un
frases 2. su aplicación es simple y planeamiento
descriptivas no requiere preparación muy cuidadoso y
de intensa o demorado;
 determinadas Sofisticada de los 2. es un
alternativas de evaluadores. método
tipos de básicamente
desempeño comparativo y
de discriminativo y
manera individ presenta
ual. resultados
globales;
discrimina sólo
los empleados
buenos, medios
y débiles, sin dar
mayor
información;
3. Cuando se
utiliza para fines
de desarrollo de
recursos
humanos,
necesita una
contemplación
de informaciones
acerca de las
necesidades de
entrenamiento
potencial de
desarrollo, etc.;
4. deja al
evaluador sin
ninguna noción
del resultado de
la evaluación con
respecto a sus
subordinados.

Formas Este Un indicador más preciso  Lect

narrativas método Criterios más claros. ura
consiste en extensa
evaluar  Retroalimentaci  Co
el desempeño ón mplicada la
, el cual  Dimensiones ind interpretaci
requiere que ependientes. ón
el evaluador  Consistencia.  Difí
escriba un cil visión
ensayo que del
describa el
 comportamien procedimie
to del nto
trabajador. Se  Dist
describe de intas
manera interpretaci
específica que ones.
acciones
deberían (uno
deberían)
exhibirse en el
puesto. Por lo
general su
máxima
utilidad
consiste en
proporcionar a
los empleados
una
retroalimentac
ión del
desarrollo.
METODOS POR COMPORTAMIENTOS
Incidente Es un .hay mayor acuerdo entre .el evaluador
s críticos método evaluadores, no existen tiene dificultad de
sencillo, diferencias. registro.
creado y El evaluador piensa en Requiere de
desarrollado comportamientos tiempo para
por los específicos. realizar las
especialistas escalas de
de las fuerzas evaluación.
armadas
estadounidens
es durante la
II guerra
mundial, se
basa en el
hecho que
el comportami
ento humano
existen
características
extremas.
Lista Considerad  Recopilación de  Est
revisión de o el método información de forma á sujeta a
conductas más antiguo, rápida. malas
el evaluador interpretaci
 revisa las  Visualizan el ones del
afirmaciones progreso de acuerdo a evaluador.
con una lista las metas  La
que considera  Bajo costo. presencia
características  Se desarrolla del
del sin interferir con el evaluador
desempeño o evaluador. puede
de conductas influir en el
del comportam
colaborador. iento del
trabajador.
Revisión La  Utilizan  Su
del medición del dimensiones de desarrollo
comportam comportamien desempeño específico. toma
iento to (BARS),  Son aceptables mucho
consiste para los colaboradores tiempo.
en una y directivos.  Gen
serie de cinco Son útiles para la era costos
a diez escalas retroalimentación del a la
verticales, una personal. organizació
por cada n
dimensión imp elevados.
ortante de Se pueden
desempeño, presentar errores
identificada m en la
ediante calificación.
el análisis
de puesto.
Estas dimensi
ones se basan
en conductas
que se identifi
can
mediante un
análisis de
incidentes
críticos del
puesto. Los
incidentes críti
cos se
colocan junto
con la escala
y se les
asignan valore
s de puntos
según las
 opiniones de
expertos.
Observa En este  Se captura la  Las
ción del método se experiencia directa. causas de
comportam sistematizan  No se requiere las
iento los incidentes la participación del conductas
críticos y se observado. son
anota la  Permite capturar insondable
frecuencia con información que en s no hay
que aparecen, otras técnicas no es comunicaci
tanto los posible. ón.
positivos  Se puede  Per
como los combinar con otras cepción
negativos, en técnicas. selectiva.
la conducta  Exis
del ten
colaborador. conductas
Es la que no se
ordenación pueden
física de los observar.
elementos 
industriales.
Esta
ordenación,
ya practicada
o en proyecto,
incluye, tanto
los espacios
necesarios
para
el movimiento
de materiales,
almacenamien
to,
trabajadores
indirectos y
todas las otras
actividades o
servicios, así
como el
equipo de
trabajo y el
personal del
área. Es un
proceso para
determinar la
mejor
 ordenación de
los factores
disponibles.
METODO DE RESULTADOS
Medición En los  Concentración en un  Al ser
de métodos solo insumo. tratadas de
productivid modernos de  Fáciles de interpretar manera
ad la evaluación para todos. individual,
del  Se pueden realizar suelen ser
desempeñase comparaciones entre los engañosas.
inicia y se trabajadores y las horas  El
termina con de trabajo o con las incremento
los objetivos, unidades producidas. de la
entre los  Se genera productividad
principales retroalimentaciones que en un insumo,
métodos aumentan la eficiencia pude indicar
modernos se laboral. la
tiene la  Se pueden realizar disminución
evaluación seguimientos en un plazo de otro.
participativa corto.  No sirven
por objetivos para tomar
EPPO y la decisiones de
evaluación producción
360º total, porque
son muy
variables y
distintas.

Evaluaci Este  Dirige  To

ón método se actividades hacia las ma más
participativ está metas. tiempo que
a por adoptando  Obliga y ayuda un proceso
objetivos actualmente a planificar. convencion
en las  Motiva la parte al.
organizacione administrativa de la  Req
s, ya que es organización. uiere total
un sistema de  Mejora confianza
administración capacitación del entre los
de personal. participante
desempeño  Identificación de s del
en el cual problemas. proceso.
participan los  Deb
empleados y e asegurar
el Gerente. En que todos
este sistema estén en el
se adopta la proceso.
técnica de  Se
relación dificulta
intensa y porque
visión requiere
proactiva, en capacitació
que resurge la n de cómo
vieja utilizar La
administración técnica.
por objetivos.
La EPPO es
democrática,
participativa,
envolvente
motivadora.
Dentro de
esta nueva
EPPO
emergente, la
evaluación
de desempeñ
o atraviesa
seis etapas.