INTRODUCCIÓN

La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todos los

miembros de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo
el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la
complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de
buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en
equipo.

Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas difíciles con éxito
depende a menudo de una visión que maximice la influencia real. La
"influencia", normalmente es un cambio hecho en un área subyacente,
normalmente con un mínimo de esfuerzo, y que lleva a una mejora duradera y
significante.

El proceso de convertirse en una organización inteligente pasa por reconocer

que los elementos constitutivos de ellas son personas inteligentes, aquéllas
que identifican con claridad el propósito que las mantiene unidas en una
organización.

Que cuenten con la inteligencia racional y la inteligencia emocional para

mantener conversaciones productivas, acuerdos que se cumplan con un
mínimo de fricción personal y un mínimo de desgaste organizacional. Personas
abiertas al aprendizaje que dan valor a éste en forma de capital intelectual para
las organizaciones.

El siguiente paso es identificar todas las funciones que debe realizar la

organización para realizar ese propósito compartido. Esto se realiza a partir de
un modelo de referencia que aquí presentamos y que se llama Arquitectura
Organizacional. Este modelo de referencia debe adecuarse a cada empresa, ya
que a partir del modelo de negocio, cada empresa debe adoptar la
configuración óptima.

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La parte final es cuando estas personas inteligentes se convierten en líderes
inteligente que genera una cultura abierta al aprendizaje en la cual la empresa
pone un especial cuidado en manejar la emocionalidad de la gente, su
compromiso a través de convertirlos en depositarios del capital intelectual que
permite que la organización se mantenga competitiva.

I. MARCO TEORICO

Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión

compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante
retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso
sus clientes).

Por ejemplo:

Appe Store

Podríamos decir que Apple es una compañía tecnológica peculiar, diferente a

la mayoría. Tanto en su cultura empresarial, como en las características que
imprime a sus productos hay diferencias notables con el resto de gigantes del
sector. Apple está en su mayor parte influida por Steve Jobs, y estas
características son las que le otorgan una personalidad propia dentro del
sector.

Control de todos los detalles. La compañía controla desde que un producto

comienza a concebirse en Cupertino hasta que un usuario lo adquiere, pasando
por todos los puntos intermedios. Eligen que cadenas de distribución.

Tampoco lograrían nada sin el talento de sus empleados, por ello el proceso de
contratación selecciona solo a los ingenieros que se encuentran en la primera
división. Lógicamente cualquier empresa del sector tecnológico tiene un
proceso de selección que filtra el talento, pero en el caso de Apple esto se eleva

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exponencialmente, de forma que sus equipos son más reducidos que en la
mayoría de empresas de similares características.

II. ¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Las organizaciones factibles de convertirse en Organizaciones Inteligentes

abarcan todo tipo de ellas: Familiares, sociales y, desde luego, las empresas.

Todas las organizaciones son conjuntos de personas que deciden perseguir un

propósito común. Por eso es tan importante volver explícito ese propósito. En
la revisión de la Teoría General de Sistemas vamos a ver que es posible expresar
ese propósito en términos de visión y que contenga los elementos que
permitan medir la efectividad del mismo.

Todas esas organizaciones para realizar su propósito, establecen relaciones

con un conjunto de interesados. Esas relaciones implican la coordinación de
acciones para establecer acuerdos de recepción. Esas acciones en conjunto
generan valor para todos en la cadena y, en donde cada parte de la cadena,
aporta algo. Esto aplica tanto a las familias como a las empresas y las
organizaciones sociales. Para realizar esa coordinación de acciones se requiere
una infraestructura (inmuebles, recursos financieros, procedimientos,
tecnología).

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Finalmente, esa organización requiere una cabeza visible que represente la
persecución del propósito; que establezca planes, verifique su cumplimiento,
establezca medidas correctivas y se responsabilice de las relaciones con el
entorno.

III. FACTORES PARA MEDIR LA INTELIGENCIA

Definir qué es la inteligencia es siempre objeto de polémica; las definiciones de

inteligencia pueden clasificarse en varios grupos: Las psicológicas, mostrando
la inteligencia como la capacidad cognitiva, de aprendizaje y relación; las
biológicas, que consideran la capacidad de adaptación a nuevas situaciones;
las operativas, capacidad para resolver problemas y tomar adecuadas
decisiones.

Inteligencia (del latín intelligentĭa) es la capacidad de entender, asimilar,

elaborar información y utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de procesar
información y está íntimamente ligada a otras funciones mentales como la
percepción o capacidad de recibir dicha información; y la memoria o capacidad
de almacenarla.

Tal diversidad indica el carácter complejo de la inteligencia, la cual sólo puede

ser descrita parcialmente mediante enumeración de procesos o atributos que,
al ser tan variados, hacen inviable una definición única y delimitada, dando
lugar a singulares definiciones, tales como: «la inteligencia es la capacidad de
adquirir capacidad», de Woodrow, o «la inteligencia es lo que miden los test de
inteligencia», de Bridgman.

Para definir Inteligencia como un fenómeno complejo que implica el dominio

de una serie de factores con ejecución en tiempo real:

 Estructuras cognitivas enriquecidas y procesos de enriquecimiento

continuo. Conocimientos acumulados en el terreno de su profesión,
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 social, artístico, cultural, político, financiero, deportivo, entendimiento
familiar, amistad. Además estar en un proceso estructurado de
adquisición de conocimiento y que éste sea útil para el propósito.
 Conciencia de que mis resultados dependen de mi actuación.
Reconozco que existe la casualidad, pero sé que mis resultados
dependen de lo que hago y lo que dejo de hacer, incluido lo que digo o
dejo de decir; de la calidad de mis conversaciones.
 Responsable del propio comportamiento por lo que hago o dejo de
hacer. Asumo las consecuencias de mis actos y de las cosas que no hago,
no me victimizo y culpo a los demás o al entorno (o suerte o destino,
etc.) ni me conduzco con cinismo. Soy responsable.
 Aprendo constantemente de los otros, de mi propia actuación y de mis
resultados. Al reconocerse responsable de los resultados, se intentan
nuevas cosas, se aprende de lo que sí funciona y se aprende más de lo
que no funciona.
 Capacidad racional y emocional. Inteligencia racional o capacidad de
proceso de información y capacidad emocional para aceptarse a sí
mismo, a los demás y mantener saludables intercambios sociales de
reconocimiento y de confrontación.
 Habilidad para analizar y resolver problemas. Contar con una
metodología para analizar y resolver problemas, además de ser intuitivo
en el entorno de la causalidad.
 Habilidad para tomar decisiones acertadas. Contar con una
metodología para analizar y tomar decisiones acertadas y oportunas.
 Habilidad para diagnosticar el entorno en varios planos: físico, social,
político, económico, laboral, emotivo. Capacidad de diagnóstico.
Desarrollo de las habilidades causales, base de la sabiduría Budista.
Buenos diagnósticos dan acertados pronósticos.

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  Claridad en su visión de futuro, personal y del entorno. Con base en la
capacidad de diagnóstico, es la habilidad para proponerse retos
específicos y contar con un plan de vida y carrera.
 Habilidad para generar opciones acordes con el entorno. Capacidad
para visualizar y, eventualmente, utilizar diferentes opciones y
alternativas en diferentes campos de su vida.
 Habilidad para manejar el tiempo y la oportunidad. Competencia para
mantenerse con buenos tiempos de respuesta en cuanto a
oportunidades, resultados, respuestas verbales y en general el
aprovechamiento del tiempo.
 Fijación y monitoreo de servomecanismos sociales. Competencia para
establecer parámetros de convivencia y reaccionar adecuadamente a la
lectura de dichos parámetros.
 Flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes. Habilidad para
observar cambios en el entorno y capacidad para adaptarse
rápidamente a ellos. Habilidad para conseguir y generar recursos.
Competencia para ganar y administrar óptimamente los recursos
financieros y en general bienes, acciones, propiedades. Asegurar la
senectud (vejez).

IV. HISTORIA DE LAS ORGANIZACIONES

INTELIGENTES

Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los

cambios económicos y sociales que están transformando los negocios y la
sociedad. De esta revolución emerge un nuevo tipo de economía la economía
de la información en la que ésta es un recurso crítico y, como lo señala Peter F.
Drucker, es base de la competencia.

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V. ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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La organización, especialmente la empresarial, es hoy un ámbito propicio para
el surgimiento de teorías y propuestas. Efectivamente, en los últimos años,
Senge (1990) aparece como un autor de apogeo en la literatura actual sobre
gerencia y quizá uno de los más reconocidos, propone el pensamiento
sistémico como la disciplina para construir Organizaciones Inteligentes.

La era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital

intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las
organizaciones de nuestro tiempo. Una cita de la revista Fortune dice: "Olvide
sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de
la década del 90 será llamada organización inteligente".

Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender

permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con
adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar la capacidad de crear. La
construcción de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y
creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal,
trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales y pensamiento
sistémico.

Las organizaciones con problemas de aprendizaje presentan ciertos

obstáculos que le impiden enfrentar situaciones de una manera sistémica. El
estar dominados por hechos inmediatos, amenazados por un enemigo externo
ideal, incapaces de poder innovar y aprender son algunos de estos obstáculos.
Muchas veces en nuestras organizaciones se encuentra con una serie de
problemas que fueron en su época "las soluciones", esto se da generalmente
por pensar en una parte y no en todo el sistema. Se tiende a aplicar soluciones
conocidas a situaciones no conocidas. Las soluciones no sistémicas suelen
padecer del síndrome de la dependencia, haciéndonos más dependientes y
necesitados de ellos.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES 8
El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen
funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo
pequeños cambios bien localizados pueden producir mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de
apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del
sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas.

El desplazamiento mental, contiene el significado más profundo del término

"aprendizaje". Consiste en cambiar lo tradicional por un nuevo enfoque
sistémico. Esta disciplina podemos aplicarla en campos tan diversos como las
ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El eje del pensamiento sistémico es la palanca, es decir hallar el punto donde

los actos y modificaciones pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas. A menudo, la palanca sigue el principio de economías de medios,
buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en
gran escala, sino de actos pequeños y bien localizados.

El pensamiento asistémico resulta perjudicial, porque induce a efectuar

cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la
tensión es mayor y reparamos y aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos
mejorarán la situación en el corto plazo, y la empeorarán en el largo plazo.

Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la

complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los
problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. Se necesita distinguir
lo importante de los irrelevante, las variables decisivas de las secundarias y se
necesita hacerlo de modo que ayude a los equipos a desarrollar una
comprensión compartida.

VI. LAS CINCO DISCIPLINAS

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En el modelo propuesto por Senge, él sugiere trabajar en cinco disciplinas
para convertir la empresa en una Organización Inteligente. Estas cinco
disciplinas son:

1. Dominio Personal

Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados

que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus
integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen.

2. Modelos Mentales

Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del

mundo, viendo cómo modela e influye nuestros actos y decisiones.

3. Visión Compartida

Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se

procura crear en la empresa y los principios y lineamientos con los cuales se
espera lograrlo.

4. Aprendizaje en Equipo

La transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la

comunicación, de modo que el grupo pueda desarrollar una inteligencia y
una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de
sus miembros.

5. Enfoque Sistémico

Un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender- las fuerzas

e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas (las
empresas y las personas dentro de las empresas). Esta disciplina nos sirve
para cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde
con los procesos del mundo natural y económico.

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 Hay personas que tienen un don innato para una disciplina, pero el don
innato no es la clave del misterio: muchas personas tienen un gran talento
artístico, pero nunca crean obras de importancia, porque no consagran su
vida al afinamiento y desarrollo de ese talento.

En una Organización Inteligente las personas que más aporten serán

aquellas que se consagren a estas disciplinas por iniciativa propia,
ampliando su capacidad de buscar y desarrollar una visión, de reflexionar e
indagar, de elaborar aptitudes colectivas y de entender a la organización
como un sistema.

El aprendizaje en equipo sigue siendo la base de las organizaciones abiertas

al aprendizaje; pero en nuestros días ya existe “software” que nos permite
administrar el conocimiento.

De hecho, sostenemos que la utilización de “software” es indispensable

para el diseño y construcción de Organizaciones Inteligentes.

VII. MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La concepción de las Organizaciones Inteligentes se debe a Peter M. Senge. Él

escribió “La Quinta Disciplina” en 1990. En esa obra define: “Una organización
inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea
su realidad. Y cómo puede modificarla”

1. Modelo tridimensional

Patrick Williams, citado por Heidi Gómez Cervantes, propone un modelo

organizacional tridimensional que implica que la empresa está
compuesta por tres subsistemas: Administrativo, Humano Social y
Tecnológico

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Estos tres subsistemas tienen que crecer o disminuir de manera
equilibrada. El
Subsistema Administrativo tiene su parte alta en la Descentralización y
su parte baja en las decisiones Centralizadas. El Subsistema Humano
Social tiene su parte alta en un alto nivel de involucramiento y
compromiso por parte del personal y la parte baja se caracteriza por un
bajo nivel de involucramiento y falta de compromiso. Finalmente el
Subsistema Tecnológico tiene su parte alta en la utilización de la
tecnología, particularmente la Tecnología de Información y
Comunicaciones (TIC) y su parte baja en la falta de tecnología en la
empresa. Los cambios organizacionales deben mantener el equilibrio
entre estos subsistemas o la falta de crecimiento en uno de ellos
boicoteará el crecimiento en el otro u otros subsistemas de la empresa.

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VIII. PRINCIPIOS EN UNA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTES
A modo de resumen, es interesante la aportación de Gifford e Elizabeth
Pinchot en su libro “La organización inteligente” en el que nos describen las
características que tienen este tipo de organizaciones. Así, en una organización
inteligente rigen los siguientes principios:

 La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados
financieros y no financieros, a las medidas de efectividad y eficiencia, y
a las estrategias organizacionales (estamos hablando de transparencia
en la gestión,…)
 Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus
empleados. Estos son los dueños de sus herramientas y de sus
creaciones.
 Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan asumir
riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores (en lugar
de temerles)
 Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de
oportunidades. Rige la meritocracia, asociada a la constribución (no
opera el “café para todos”)
 Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo
entre sus empleados, se organizan alrededor de comunidades (de
práctica, de aprendizaje,…)
 Auto-dirección: tiene empleados y equipos capaces de auto-dirigirse, en
los que priman la verdad, el valor por el conocimiento aplicado, la
ambición por el desarrollo individual y colectivo.
 Gobierno corporativo limitado: el Equipo Directivo se transforma,
dejando de ser de tipo jerárquico, para concentrarse en establecer los
retos organizativos, en garantizar un seguimiento activo de los mismos
fomentando la iniciativa, la excelencia en el desempeño y la innovación.

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  Entorno organizativo abierto y conectado: la organización es flexible,
sin silos, se reconfigura en función de las necesidades, de la
oportunidad,… Se trata de una organización emergente, abierta al
entorno y al talento.

IX. VISION A LARGO PLAZO

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Diseñar y construir una organización inteligente implica necesariamente un
proceso de cambio y, por tanto, un ejercicio de planeación. Dado que se trata
de un cambio profundo en la organización, se habla entonces de planeación
estratégica y de una visión a largo plazo.

Dependiendo del tipo de organización el concepto de largo plazo puede variar.

Un país puede planear una estrategia para 20 años. Una empresa globalizada
puede planear para 10 años. Una empresa de alta tecnología pudiera hablar de
un plazo largo de 3 años.

1. Misión, visión y valores

El propósito de una organización inteligente debe ser establecido con absoluta

claridad; además de mantenerse abierto para ser revisado. Básicamente el
propósito debe clarificar a todos los interesados en qué negocio se está
(Misión); cómo se quiere llegar a ser en este negocio (Visión) y cómo nos gusta
hacer negocios (Valores).

La propuesta técnica de misión que proponemos considera los siete

elementos revisados en el enfoque de sistemas. Proporcionar a un nicho
particular de cliente una cantidad de producto o servicio, con ciertas
especificaciones técnicas (Calidad) con una rápida respuesta (Oportunidad)
con buena relación beneficio costo, inmejorable servicio, sin accidentes
(Seguridad) y con sustentabilidad (Ecología).

2. Enfoque estratégico

El enfoque estratégico se le confiere a la organización inteligente cuando

reconoce sus fuerzas y debilidades internas para aprovechar las oportunidades
que le brinda el entorno y sortear sus amenazas. Siempre con un enfoque en
el largo plazo, pero con la implementación centrada en el “aquí y ahora”.

El desafío de las organizaciones actualmente está en su capacidad para

implantar las estrategias que se han diseñado... Su pensamiento estratégico

ORGANIZACIONES INTELIGENTES 15
muchas veces va más allá de las capacidades de la organización para realizarla
o pierde conexión con las necesidades del entorno.

Es necesario un ejercicio de humildad para reconocer nuestras fortalezas y

nuestras debilidades. Entre éstas últimas frecuentemente se encuentran
funciones que no hacemos, pero que no reconocemos que deberíamos estar
haciendo. El dominio de la creación de la demanda (mercadotecnia y
publicidad) frecuentemente es un punto ciego en el empresario.

La única fuente de ventaja competitiva en el siglo XXI será la capacidad de las

organizaciones para desaprender viejas tecnologías y aprender nuevas. No se
trata de conocimiento, pues se puede traer de otra empresa. Es el aprendizaje
de las personas a quiénes se haga depositarios del capital intelectual de la
organización la fuente de esa ventaja.

X. CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional (C.O) es el medio ambiente humano y físico en el que
se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad.

Este concepto está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la
propia actividad y personalidad individual.

El ambiente que se genere en el lugar de trabajo será fundamental para el

aprendizaje de los colaboradores y la productividad de la compañía. Esta es
una pieza clave en la transición de una organización tradicional a una
organización inteligente.

El clima organizacional incide en varios factores empresariales como el

liderazgo, la motivación, la pro-actividad etc. Factores estos que son

ORGANIZACIONES INTELIGENTES 16
determinantes en el desempeño de los colaboradores y en la competitividad
de la compañía.

Teniendo en cuenta que las organizaciones inteligentes girar en torno a su

capital humano este concepto cobra gran interés ya que sin un buen clima
organización es imposible potenciar la cualidades propias de cada colaborador
y así generar un ambiente de aprendizaje, de intercambio de conocimientos,
de comunicación efectiva y de disposición para el trabajo cualidades de todas
las empresas “Inteligentes”.

Con lo anterior refirmamos la importancia del clima organizacional en la

empresa, el cual está obligado a generar un ambiente laborar satisfactorio y de
esa manera generar las condiciones para un buen desempeño laboral.

La única forma de conseguir organizaciones inteligentes, que, tal como dice

Peter Senge (1990), consigan auto-aprender, aprovechar al máximo la
creatividad e innovación de las personas y equipos es cambiar la forma en que
los líderes y managers entienden y gestionan las organizaciones. Cambiar los
paradigmas, los modelos mentales imperantes. Se trata de replantear los
propios convencimientos y empezar un proceso de desaprender para
aprender.

Para lograr una “Organización Inteligente” la empresa deberá comprometerse

a desarrollar modelos internos de comportamientos orientados a mantener,
facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos sus
vinculados; Por medio de la formación y de la educación, se deben ampliar las
capacidades humanas esenciales que incluyen habilidades, conocimiento,
comprensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y poder
trabajar en red con ellos.

La organización “Inteligente” es aquella que utiliza la formación y el desarrollo,

para que sus recursos (humano y financiero) se conviertan en competencias
útiles para la organización y su competitividad. Esta característica obliga a
ORGANIZACIONES INTELIGENTES 17
estas empresas a estar en continuo aprendizaje, actualizando sus
conocimientos y capacitado a su personal y así continuar vigente.

El clima de la organización predetermina el logro del aprendizaje en equipo.

Uno de los factores que establecen si una organización es considerada o no
como “inteligente” es precisamente la compenetración dentro del equipo de
trabajo para poder transmitir el conocimiento al interior de la compañía.

Es imposible que una empresa pueda afrontar los cambios que la sociedad del
conocimiento trae consigo si esta no cuenta con colaboradores dispuestos a
compartir su experiencia con sus compañeros. Desarrollar la creatividad, la
flexibilidad y el diálogo al interior de los equipos, es fundamental para
determinar la capacidad de aprendizaje de la organización, por ser éstas sus
unidades fundamentales.

Para lograr establecer todas las características que definen a las

“organizaciones Inteligentes” éstas deben cumplir con un último requisito,
quizá el más importante y en que más se debe trabajar: fortalecer un liderazgo
motivador. “Una buena administración y una buena gestión ya no son
suficientes. Cada vez más se hace necesario contar con liderazgo en la
producción” (Kotter, 1990).

Por otra parte, no basta con tener un líder que motive al equipo, es necesario
que también sea una persona ética que al tomar las decisiones guiarán a la
organización hacia la obtención de los objetivos. El líder debe tener claro que
cada acción tiene una consecuencia y que como director deberá asumir esa
responsabilidad.

Al convertirse en el punto de referencia para los colaboradores el líder tiene la

tarea de transmitir a su equipo una imagen que éste pueda reproducir. Los
empleados están siempre atentos a la manera de actuar de sus jefes y,
normalmente, actúan de forma similar. Si el líder es corrupto sus subordinados
tienen a serlo.
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El liderazgo ético no es algo optativo en el mundo de hoy; por el contrario, se
convierte en una necesidad. La sociedad de la información ha producido un
vuelco en las relaciones entre líderes y colaboradores. La confianza constituye
la autoridad de un líder, a través de ella el director de equipo podrá influenciar
las actuaciones de sus colaboradores y llevarlos al logro de los objetivos
planteados.

XI. CONCLUSIONES
 Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en
organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de
aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben de cambiar su visión
respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visión
que integra los beneficios intrínsecos, aquellos que guardan una mayor

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 coherencia con las aspiraciones humanas y que no sólo se restringen a
la satisfacción de las necesidades más básicas.
 La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todos
los miembros de la organización estén aprendiendo y poniendo en
práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de
comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear
sinergias a través de trabajo en equipo.
 Lograr convertirse en organizaciones inteligentes no es fácil. Se
requiere conocer, practicar e incorporar, sobre todo en los seres
humanos que dirigen los niveles estratégicos de la organización las
cinco disciplinas sistémicas. Para empezar en la práctica de estas
disciplinas, se debe partir en primer lugar por adoptar un cambio en el
paradigma a través del cual se entiende los "problemas" y se busca las
"soluciones" de nuestras organizaciones en el mundo real.
 Dentro de la generación de una organización inteligente cabe destacar
la gran importancia del aprendizaje tanto a nivel personal como grupal,
los dos niveles de aprendizaje deben estar ligados. El aprendizaje
individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje
organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin
embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos
aprenden, se transforman en microcosmos para aprender a través de la
organización.

XII. BIBLIOGRAFIA
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 https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/11799/1/Organizaci
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 https://www.google.com/search?q=tipos+de+organizaciones+inteligen
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