Casos de Estudio APO

Índice de casos
 Unidad 1: Estrategia de operaciones

CASO 1: El Tao de Timbuk2, pág. 4
CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus, pág. 6
CASO 3: La estrategia de McDonald´s, pág. 10
CASO 4: Minit – Lube Inc., pág. 13
CASO 5: Cuello de botella estratégico, pág. 14
CASO 6: Clifton Metal Works, pág. 15
 Unidad 2: Pronósticos
CASO 7: Specialty Packaging Corporation. Pág. 17
CASO 8: Yankee Fork and Hoe Company, pág. 20
CASO 9: Digital Cell Phone Inc. pág. 23
CASO 10: Alta Vox Electronic, pág. 25
CASO 11: Merriwell Bag Company, pág. 27
CASO 12: San Diego Retailers, pág. 30
 Unidad 3: Diseño de productos y servicios
CASO 13: Diseño y precios en IKEA, pág. 32
CASO 14: Estrategia de Productos en De MAR, pág. 38
CASO 15: Administración del conocimiento para una mejora continua en
CONVERGYS, pág. 39
CASO 16: Coyote Community College, pág. 43
 Unidad 4: Procesos
CASO 17: Análisis del proceso en el hospital Arnold Palmer, pág. 49
CASO 18: Estrategia del proceso en Wheeled Coach, pág. 51
CASO 19: Análisis de los procesos para manejar el dinero en los casinos, pág. 53
CASO 20: El problema de mantenimiento de instalaciones en la universidad. Pág. 56
CASO 21: Kristen´s Cookie Company Pág. 58
CASO 22: División de servicios de campo DMI, pág. 61
Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 1

 Unidad 4: Capacidad
CASO 23: Shouldice Hospital, pág. 66
CASO 24: Power Bytes Computer, pág.70
CASO 25: Circuit Board Fabricator, Inc pág. 72
CASO 26: Sun Country Farms. pág. 76
CASO 27: Jane Deere Company. Pág. 78
 Unidad 5. Distribución de instalaciones
CASO 28: High-Tec Inc. Pág. 80
CASO 29: The Pizza Connection, pág. 84
CASO 30: Diseño de la línea de ensamble de las computadoras notebook de
TOSHIBA, pág. 86
CASO 31: Renovación de la licencia de manejo estatal, pág. 91
CASO 32: Mexibell Telephones Incorporated, pág. 93
CASO 33: The Carerite Clinic, pág 96
 Unidad 5: Planeación agregada
CASO 34: Bradford Manufacturing, pág. 99
CASO 35: Specialty Packaging Corporation – PARTE B, pág. 102
CASO 36: Gretchen’s Kitchen, pág. 107
CASO 37: Lawn King Inc. pág. 109
CASO 38: Bell Computers. Pág 115
 Unidad 5: Administración de proyectos
CASO 39: La Boda en el Campus (A), pág. 116
CASO 40: El coqueto Studebaker, pág. 119
CASO 41: Proyecto de diseño de un teléfono celular, pág. 123
CASO 42: Construcción del Hospital Arnold Palmer, pág. 125
 Unidad 5: Administración cadena de suministros
CASO 43: R.U.Reddie Corporation pág. 128
CASO 44: U.S. Stroller, pág. 133
CASO 45: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a Europa, pág. 140
CASO 46: Brunswick Distribution, Inc. pág. 145

CASO 47: Ohio Tool, Pág. 152
CASO 48: Unifine Richardson, Pág. 156
Unidad 6: Calidad
CASO 49: Cambio de Liderazgo en ALCOA, pág 159
CASO 50: Planificación Estratégica en Branch - Smith Printing División, pág. 164
CASO 51: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad, pág 169
CASO 52: Cranston Nissan, pág. 173
CASO 53: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte I, pág. 177
CASO56: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte II, pág. 180
CASO 1: El Tao de Timbuk2

Timbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más que
una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su
dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero confiable todos
los días. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2
establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una
mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie
de pátina, las manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de
todos los días. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos
los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su
dueño por toda suerte de hechos que definen su vida. Fiel a
nuestra leyenda de ‘indestructibilidad’, no es raro que una
mochila Timbuk2 dure más que los trabajos, las relaciones
personales o incluso las mascotas. Éste es el Tao de Timbuk2”.
¿Qué hace que Timbuk2 sea única? Visite su sitio Web,
www.timbuk2.com, y entérese por qué. En este sitio Web, el
cliente diseña su mochila a su medida. Primero elige la
configuración y el tamaño básico de la mochila y, a
continuación, se le presentan varios colores para cada uno de
los lados, diversas líneas, logotipos, bolsitas y tirantes para que
elija de entre ellos, de modo que la mochila se fabrica conforme
a sus especificaciones exactas. Tras un rápido clic del ratón, la
mochila es entregada directamente al cliente dos días después.
¿Cómo hacen todo esto?
La compañía es conocida porque fabrica mochilas de gran
calidad, de mensajero clásicas y a la medida, directamente a
petición del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y
costureras manuales en su planta de San Francisco. Con los
años, la empresa ha perfeccionado su línea de producción para
que sea lo más eficiente posible, al mismo tiempo que produce
mochilas de gran calidad.
La producción local se concentra en la mochila de mensajero a
la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman
por Internet. Se presentan muchas configuraciones a los
clientes, así como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes.
La bolsa es fabricada siguiendo las especificaciones exactas del
cliente en la línea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se
envía por mensajería nocturna directamente al cliente.

En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de
sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupación
para algunos de sus viejos clientes. La compañía dice que ha
diseñado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las
mejores características de calidad y valor posibles a un precio
razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido
diseñados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas
bolsas son mucho más complicadas de armar y que su
producción requiere de mucha más mano de obra y una serie
de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la
mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el
precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar
una decena de fábricas en China, Timbuk2 encontró una que
considera que está a la altura de la tarea de producir estas
nuevas mochilas. La fábrica de China, de forma muy parecida a
la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras
manuales que ganan un buen salario y se ganan la vida
honradamente. Timbuk2 visita la fábrica de China cada cuatro u
ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las
condiciones laborales.
En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo

el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que
diseña y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra
comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo.
La compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida
fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las
nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están
recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les
ha permitido contratar a más personas en todos los
departamentos de la matriz en San Francisco, creando más
empleos locales.
PREGUNTAS
1.-
Piense en las dos categorías de productos que fabrica y vende
Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida,
¿cuáles son las dimensiones competitivas fundamentales que
están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades competitivas son

diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas
en China?
2.-
Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco
en las dimensiones siguientes:
 volumen o índice de producción,
 habilidades requeridas de los trabajadores,
 grado de automatización y
 cantidades de inventario de materias primas y bienes
terminados.
3.-
Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de
suministro de los productos fabricados en China y el otro que
describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los
pasos principales, inclusive las materias primas, la producción,
los bienes terminados, el inventario de distribución y el
transporte. Además del costo de producción, ¿cuáles otros
costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la
decisión de suministro?
Fuente:
Administración de producción y cadena de suministros- capitulo
2 “Estrategia de operaciones y suministro”, Richard B. Chase
CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus
La confianza de Renne Kershaw, gerente de servicios

alimentarios en una universidad privada de tamaño mediano,
ubicada en el sudeste de Estados Unidos acaba de sufrir un
duro revés. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al
cabo del primer año de operaciones, decidió que era el
momento propicio para expandir sus operaciones con la
elaboración de pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de
la universidad anuncio ayer sus planes de iniciar la construcción
de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras
cosas, incluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política
precedente de la universidad en este nuevo centro se permitirá

y se recibirá la operación de servicio de alimentos de tres
organizaciones privadas: Dunkin´Donuts, Taco Bell y Pizza Hut.
Hasta el momento, todos los servicios de alimentos en el
campus se habían contratado con BSB Inc.
Servicio de alimentos en el campus.

BSB. Inc. Es una compañía de servicios alimentarios muy
grande, que opera en todo el país y atiende a una clientela
constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece
es variable, según el tipo de mercado que deba atender y las
especificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía
está organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo
mercado: corporaciones, aerolíneas y universidades y escuelas
superiores. Por supuesto Kershaw es empleada de la división de
universidades y escuelas superiores.
En esta universidad especifica BSB, Inc. Fue contratada para
proveer servicios alimentarios a todo el campus, compuesto en
total por 6,000 estudiantes y 3,000 profesores, administradores
y personal de apoyo. Situado en una ciudad de 200,000
habitantes, este campus fue construido en un predio un poco
retirado del resto de la ciudad, los estudiantes que desean ir de
compras o comer fuera del campus tienen que ir a la ciudad en
automóvil.
El campus mismo no es muy grande y se puede ir a pie a todas
partes; tiene dormitorios, aulas y servicios complementarios,
como una librería, una tienda de artículos varios, una
peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio
de alimentos, todos muy próximos entre sí. El acceso al campus
en automóvil es limitado y los estacionamientos se encuentran
en la periferia. La universidad también proporciona espacio
para tres instalaciones de servicio de alimentos por un pago
simbólico de alquiler. La mayor de estas instalaciones, una
amplia cafetería ubicada en la planta baja del edifico
administrativo principal, se localiza en el centro del campus.
Esta cafetería esta abierta todos los días y sirve desayunos,
comidas y cenas. Un segundo local, llamado Dogwood Room,
está ubicado en el segundo piso del edificio de la
administración y sirve un exclusivo bufete a la hora de la
comida, pero sólo los días hábiles. El tercer establecimiento es

un pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se
encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los
dormitorios. Este local abre diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y
hasta la medianoche del viernes y sábado. Kershaw tiene bajo
su responsabilidad las operaciones de los tres locales.
La decisión sobre las pizzas.

BSB: Inc. ha manejado los servicios de alimentos en el campus
en los últimos 10 años (desde el día que la universidad decidió
que su misión y competencias centrales debían enfocarse en la
educación y no en el servicio de alimentos) Kershaw trabaja en
esta universidad desde hace 18 meses. Anteriormente fue
subgerente de servicios alimentarios en una pequeña
universidad. Después de tres o cuatro meses de recibir
capacitación en su nuevo puesto, realizó una encuesta para
conocer las necesidades de los clientes y las tendencias del
mercado.
Un análisis de los datos de la encuesta indicó que los
estudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de
alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad
considerable de los alimentos que los estudiantes consumían,
los cuales se desglosan a continuación, no los compraban en las
instalaciones de BSB:
Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios

20
Porcentaje de alimentos entregados de lugares fuera del
campus 36
Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus
44
Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente

a este respecto fueron:
1) la falta de variedad en la oferta de alimentos

2) los horarios escolares estrictos y erráticos que no siempre
coincidían con los horarios de servicio de la cafetería.
Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw,

1) El alto porcentaje de estudiantes que tiene automóvil,
84
2) El alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y
horno de microondas en la habitación
62
3) El número de ocasiones que los estudiantes se comunican
con tiendas, cafeterías o restaurantes externos para comprar
alimentos y solicitar que les sean enviados 43
En respuesta a la encuesta de mercado Kershaw decidió

ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla para
incluir pizza. Además de la ampliación del menú también
instituyó un servicio de entrega a domicilio en todo el campus.
Así, los estudiantes no sólo tendrían mayor variedad, sino que
también dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de
alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar estos
cambios, Kershaw mando instalar un horno para pizzas en el
local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para
almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortarlas y
empaquetarlas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para
el horno. El personal existente fue capacitado en la preparación
de pizzas y se contrato personal adicional para que los
repartiera en bicicleta. En un intento de abatir los costos y
acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limitó las
combinaciones de ingredientes disponibles. De esta manera, el
personal podía preparar cierto número de pizas estándar, listas
para hornearse en cuanto se recibiera un pedido.
El éxito.
Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en
el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las
ventas de los últimos 10 meses habían aumentado
continuamente, junto con las ganancias. Las encuestan de
seguimiento realizadas entre los clientes indicaban un alto nivel
de satisfacción con las pizzas, por sus precios razonables y el
rápido servicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendió
que ese éxito había traído consigo otros desafíos.

La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las
instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla.
Inicialmente, se quito espacio a otras actividades para crear
aéreas reservadas para el horno, la preparación y el
almacenamiento momentáneo de pizzas. A medida que fue
creciendo la demanda, lo mismo ocurrió con la necesidad de
espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el
espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se
volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las
entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema,
grupos de clientes empezaron a pedir pizzas en grandes
volúmenes para diversas funciones dentro del campus.
Finalmente, un examen más detallado de los datos de ventas
mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar de
crecer. Kershaw se preguntó si la causa de esto sería el
problema de la capacidad y el aumento resultante en los
tiempos de entrega. Sin embargo, algo más le preocupaba. En
una conversación reciente, Mackenzie, el supervisor del local
para la venta de alimentos a la parrilla, le comentó que en los
dos últimos meses habían aumentado constantemente las
solicitudes de combinaciones e ingredientes no incluidos en el
menú. Ella se preguntó entonces si su mercado del campus se
estaría viendo afectado por la guerra de las pizzas fuera de éste
y por la proliferación de pizzas especiales.
El nuevo desafío
Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de
ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería como
consecuencia más competencia de otros tipos de bocadillos. Lo
más preocupante era que Pizza Hut abriría un local en el que
serviría un menú limitado y ofrecería una selección limitada de
pizzas con el sistema de mostrador. No se aceptarían pedidos
por teléfono ni habría servicio de entrega a domicilio.
Kershaw consideró varias preguntas cruciales: ¿por qué se
había estancado la demanda de pizzas? ¿Qué impacto
produciría el nuevo comedor en sus operaciones? ¿Sería
conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas? De ser
así, ¿cómo podría hacerlo?

PREGUNTAS
1.-
¿BSB tiene ventajas competitivas o competencias centrales?
2.-
Inicialmente, ¿cómo decidió Kershaw utilizar los recursos de su
negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos
fuera del campus? ¿Cuáles fueron sus prioridades competitivas?
3.-
¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos en las
operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? ¿Qué
prioridades competitivas podrían elegir ahora para concentrar
su atención?
4.-
Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del negocio de
pizzas, ¿qué brechas hay entre las prioridades y las
capacidades de los procesos? ¿Cómo afectaría eso sus
decisiones sobre los procesos de operación y la capacidad?
5.-
¿Cuál sería una buena estrategia de servicio para que las
operaciones de Kershaw en el campus puedan hacer frente a la
competencia del futuro comedor?
Fuente:
Administración de producción - capitulo 2 “Estrategia de
operaciones”, Krajewski

CASO 3: La estrategia de McDonald´s en la industria de
restaurantes de comida rápida
En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a pesar

de la contracción económica global y una reducción de la
confianza de los consumidores en Estados Unidos. Cada día,
más de 60 millones de clientes visitaron uno de los 32 000
restaurantes de McDonald’s en 117 países, lo que permitió que
la compañía registrara ingresos y ganancias en 2009 de más de
$22.7 mil millones y $6.8 mil millones de dólares
estadounidenses, respectivamente. Por su desempeño,
McDonald’s fue una de las dos compañías enlistadas en el Dow
Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Stores, Inc.) que
vio subir el valor de sus acciones pese a la turbulencia
económica. Las ventas de la compañía se sostuvieron bien
durante la incierta situación económica de principios de 2010,
cuando sus ventas globales, medidas en dinero constante, se
incrementaron más de 4% en el primer trimestre. Su margen
operativo combinado subió casi 30%. El éxito de la compañía
fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada estrategia
Plan-to-Win, enfocada en “ser mejores, no sólo mayores”. Entre
las iniciativas básicas de la estrategia Plan-to-Win se
encontraban las siguientes:
*Mejorar las operaciones de los restaurantes.
Las mejoras en las operaciones globales de los restaurantes
McDonald’s incluyeron programas de capacitación de los
empleados, desde capacitación en el puesto para nuevos
miembros del personal hasta cursos de administración de nivel
universitario en la Hamburguer University de la compañía.
Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados de alto
potencial a su Leadership Institute para que adquiriesen las
habilidades de liderazgo necesarias para la siguiente
generación de altos administradores. El compromiso de
McDonald’s con el desarrollo de sus empleados le ganó un lugar
en la lista de las 25 máximas compañías globales para líderes
de Fortune en 2010. La compañía también capacitó a sus

gerentes de restaurantes para que vigilen con cuidado los
costos laborales, de comidas y de servicios.
*Precios accesibles.
Además de abordar los costos de operación en todos sus
restaurantes, McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante
la revisión estricta de costos administrativos y otros gastos
corporativos. McDonald’s vio en la difícil situación económica de
Estados Unidos una oportunidad para renegociar sus contratos
de publicidad con periódicos y redes de televisión a principios
de 2009. La compañía también comenzó a reemplazar sus
vehículos con modelos más eficientes cuando el precio de la
gasolina se elevó de manera drástica en Estados Unidos
durante 2008. Sin embargo, McDonald’s decidió no sacrificar la
calidad de su producto con el fin de ofrecer precios más bajos.
La compañía aplicó extensos programas de supervisión de
proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones
de su producto en aras de la reducción de costos. Por ejemplo,
de manera rutinaria se verificaba el peso de las pechugas de
pollo cuando llegaban de las instalaciones de los proveedores.
El amplio enfoque de la compañía de reducir los gastos que no
agregaban valor le permitió ofrecer más artículos en su Dollar
Menú en Estados Unidos, su menú Ein Mal Eins en Alemania y
su menú 100 Yen en Japón.
*Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú.
McDonald’s amplió su menú: además de sus populares Big Mac
y Cuarto de Libra, incluyó cosas nuevas y saludables, como
ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y super sándwiches
de pollo en Estados Unidos, hamburguesas de camarón al limón
en Alemania y camarones capeados Ebi en Japón. La compañía
agregó también una extensa línea de cafés de alta calidad, con
expresos, capuchinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados
Unidos, Europa y la región Asia/Pacífico. En diciembre de 2008,
los redactores especializados en gastronomía y banquetes de
Chicago Tribune consideraron el latte de McDonald’s “igual de
bueno o mejor que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”.
*Comodidad y ampliación de oportunidades para comer.
La adición de los McCafés permitió a McDonald’s incrementar
las ventas por establecimiento al ampliar las horas normales de
comida. La clientela que deseaba un café a media mañana o un

bocadillo a media tarde contribuyó a mantener un tráfico
pesado en las tiendas después de que McDonald’s había
vendido su último McMuffin, McGriddle o bísquets de pollo, y
antes de que llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos
de Libra, sándwiches de pollo o ensaladas. La compañía
también amplió su horario de atención a los automovilistas a 24
horas en más de 25 000 sitios en ciudades alrededor del mundo
en que los consumidores tendían a comer a cualquier hora del
día o de la noche. En muchos sitios de alto tráfico en Estados
Unidos, se agregó una segunda fila para atender con mayor
rapidez a los automovilistas.
*Inversión continúa en restaurantes y expansión
internacional.
Con más de 14 000 restaurantes en Estados Unidos, McDonald’s
amplió sus unidades concentrándose en mercados emergentes
de rápido crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió
125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008. La
compañía también rehabilitó unos 10 000 sitios en Estados
Unidos entre 2004 y 2008 como parte de su programa McCafé
de modo que fueran sitios agradables tanto para que los
clientes fueran a comer como para que sus empleados
trabajaran.
Con base en lo que sabe de la industria de comida rápida,

1.-
¿La estrategia de McDonald’s se ajusta bien a la industria y a
las condiciones de la competencia?
2.-
¿Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una
oferta de características diferenciadoras, atender las
necesidades específicas de un nicho estrecho de mercado o ser
el proveedor de mejores costos?
3.-
¿Qué hay de los elementos de acción de la estrategia de
McDonald’s que sean congruentes con su enfoque de ventaja
competitiva?
4.-

De la información que se proporciona, ¿qué pruebas de una
estrategia ganadora pasaría la estrategia de McDonald’s?
Fuente:
Administración estratégica - capitulo 1 Arthur A. Thompson
CASO 4: Minit – Lube Inc.

Existe un mercado importante y permanente para el servicio de
afinación, cambio de aceite y lubricación para más de 200
millones de automóviles en las carreteras de Estados Unidos.
Una parte de esta demanda se satisface mediante el servicio
completo de los vendedores de automóviles, otra por Sears y
Firestone, y otra más mediante otros vendedores de llantas y
prestadores del servicio. Sin embargo, Minit-Lube, Mobil-Lube,
Jiffy Lube y otras empresas también han desarrollado
estrategias para aprovechar esta oportunidad.
Las gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite,
lubricación y limpieza interior de automóviles en un ambiente
pulcro. Las instalaciones son limpias, están pintadas de blanco
y a menudo rodeadas por jardines bien cuidados. Para facilitar
un servicio rápido, los automóviles pueden ser conducidos de
tres en tres. En Minit- Lube los clientes reciben la bienvenida
por representantes del servicio graduados de Minit-Lube U. La
escuela de Minit-Lube no es muy diferente de la McDonald’s
Hamburger University ubicada cerca de Chicago o de la escuela
de capacitación de Holiday Inn localizada en Memphis. El
recepcionista toma la orden, que de manera típica incluye
revisión de fluidos (aceite, agua, líquido de frenos, aceite de
transmisión, grasa del diferencial) y la lubricación necesaria, así
como cambio de filtros de aire y aceite. El personal del servicio,
vestido con uniformes limpios, entra en acción. El equipo
estándar está integrado por tres personas, una revisa los
niveles de fluidos, otra se encarga de aspirar los interiores y
limpiar las ventanas, y la tercera cambia el filtro de aceite,
drena el aceite, revisa el diferencial y la transmisión y los
lubrica si es necesario. La asignación precisa de tareas y una
buena capacitación se han diseñado para que el automóvil
salga del área de servicio en 10 minutos. La idea es no cobrar
más, y de preferencia menos, que las gasolineras, cadenas de
reparación de automóviles y distribuidoras, así como ofrecer un
buen servicio.
Preguntas para análisis

1. ¿Qué constituye la misión de Minit-Lube?
2. ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de
operaciones de Minit-Lube? (Sugerencia: Evalúe cómo

desempeñan las 10 decisiones de AO los competidores
tradicionales de Minit- Lube y cómo las desempeña Minit-Lube).
3. ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado su
productividad sobre la de sus competidores tradicionales? ¿Por
qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta industria?
Fuente:
Principios de Administración de Operaciones - capitulo 2
“Estrategia de operaciones en un entorno global” Heizer.
CASO 5: Cuello de botella estratégico.
Un fabricante internacional de botellas produce recipientes de

vidrio para varios clientes, entre los que se incluyen
productores de condimentos, cervecerías y vinaterías. La
demanda cada vez mayor de recipientes de plástico y una
historia de costos de producción más altos debido a los altos
índices de desperdicio y devoluciones llevaron al negocio a
enfocar sus esfuerzos de mejora hacia los costos y desempeño
de los clientes. Sin embargo, las únicas características del
proceso de fabricación de botellas y la forma en que la
compañía midió y motivó su desempeño de fuerza de trabajo
dificultaron el cumplimiento de estas mejoras.
Por tradición, las plantas productoras de botellas se organizan
con base en dos funciones primarias: formación y selección. La
formación es el proceso en el cual la materia prima se funde en
hornos y al vidrio fundido se le corta y da forma mediante
máquinas ruidosas y peligrosas, que se mueven con rapidez y
producen miles de botellas por minuto. La fuerza laboral está
constituida sobre todo por hombres mayores. En el
departamento de selección, el trabajo es relativamente
silencioso y limpio. La mayoría de los trabajadores son mujeres,
y el trabajo se enfoca en detectar y eliminar las botellas que no
cumplen con las especificaciones de altura, peso, dimensión,
centricidad y grosor.
El principal indicador del desempeño en el departamento de
formación es la relación de empaque a fusión, que se calcula
dividiendo el peso total de las botellas entregadas entre el peso
total de la materia prima utilizada.

Los objetivos de desempeño individual y de equipo casi siempre
están relacionados con esta medida. El enfoque se centra en el
procesamiento y en la obtención del mayor porcentaje de
botellas producidas, empacadas y enviadas al cliente. En el
departamento de selección, la satisfacción del cliente es el
indicador clave del desempeño laboral, y la retribución se basa
en la cantidad de producto que el cliente acepta. Como podrá
imaginar, las relaciones entre los dos departamentos son muy
difíciles.
Para lograr sus metas estratégicas de menor costo y mejor
desempeño para el cliente, ¿qué podría hacer esta empresa
para alinear los objetivos de los departamentos de formado y
selección?
Fuente:
Principios de Administración y Control de Calidad - capitulo 5
“Liderazgo y Planificación Estratégica” Evans 7ma edición.
CASO 6: Clifton Metal Works
Clifton Metal Works (CMW) fue fundada a mediados de la

década de 1940 por Donald Chalmer en un edificio de 3 000
pies cuadrados con nueve personas como un pequeño negocio
familiar para producir partes maquinadas por pedido. En la
década de 1960, conforme crecía el negocio, la compañía
amplió sus instalaciones y su capacidad para desarrollar sus
propios patrones de mecanizado, pasando finalmente a un
edificio de 40 000 pies cuadrados.
Sin embargo, a medida que la tecnología avanzaba, pequeños
negocios familiares como CMW enfrentaron mucha
competencia. Para sobrevivir, la compañía sabía que tenía que
escuchar más a sus clientes. A partir de encuestas y grupos de
enfoque, la empresa descubrió que sus clientes no estaban
satisfechos con la calidad de los productos que habían estado

recibiendo. En 1985, CMW estableció un compromiso con la
calidad al contratar un gerente de aseguramiento de la calidad,
Paul Levitt. Impulsada por la filosofía de Deming, la compañía
elaboró diversos métodos y con el tiempo obtuvo la
certificación ISO 9000 en 1998. CMW hizo algunas mejoras
sustanciales en la calidad de sus productos, en particular
reduciendo los índices de desperdicios y artículos rechazados.
Paul trabajó en colaboración estrecha con los obreros a cargo
de los productos, preguntándoles qué necesitaban para realizar
el trabajo y asegurar el compromiso administrativo para
proveer los recursos necesarios. Por ejemplo, CMW invirtió en
tecnología de control de proceso estadístico por computadora,
que permitió a los trabajadores monitorear sus procesos y
ajustarlos de acuerdo con las necesidades. El éxito de este
proyecto llevó a la compañía a delegar facultades a los
empleados para controlar muchos otros aspectos del sistema.
El negocio permaneció estable, pero después de escuchar las
presentaciones de algunos ganadores del premio Baldrige,
Chalmer comprendió que se podía hacer mucho más. En 2005,
contrató a un ejecutivo para la excelencia en el desempeño,
James Hubbard, quien vio la oportunidad de cambiar la cultura
de la empresa e introdujo muchos principios Baldrige que
aprendió en su trabajo anterior en una empresa de manufactura
que había aplicado los criterios Baldrige durante muchos años.
Una de las primeras acciones que hizo fue revisar la declaración
actual de misión, que había permanecido casi intacta desde
1985:
“Nuestra misión en CMW es mejorar el rendimiento de la
inversión. Podemos realizar esto si cambiamos de actitud e
incorporamos un ambiente de calidad y equipos. Esto mejorará
la calidad de nuestros productos, incrementará nuestra
productividad (que a su vez nos permitirá ofrecer precios
competitivos), y elevará nuestro nivel de servicio y respuesta a
nuestros clientes. Hay varios factores que hacen imperativo el
cambio positivo.
Los estándares para niveles competitivos de calidad y servicio
se están volviendo cada vez más demandantes. El surgimiento
del “mercado mundial” ha traído nuevos obstáculos. Estamos
en mercado maduro de poco crecimiento. A fin de que CMW

mejore el rendimiento de la inversión, se debe elaborar una
estrategia para mejorar la calidad y el grado de reacción en
todas las áreas de la empresa. Necesitamos que todos los
empleados reconozcan la importancia del servicio y la calidad
del producto y nos movamos hacia precios más favorables.
Necesitamos cambiar la forma de pensar en la organización
para contar con empleados comprometidos, fomentar el trabajo
en equipo, desarrollar una fuerza de trabajo flexible y una
organización adaptable. Requerimos inculcar orgullo en la
fuerza de trabajo y el producto.
Creemos que podemos lograr el deseado estado futuro si
estudiamos y nos adherimos a las enseñanzas de W. Edwards
Deming. “
Hubbard no consideró que esta declaración de misión

constituyera una dirección clara y vívida, en particular en el
siglo XXI. En consecuencia, preparó un retiro de planificación
para la administración (incluido Chalmer) a fin de elaborar una
nueva visión estratégica.
Preguntas para discusión

1. Comente acerca de la declaración actual de misión. ¿Ofrece
la dirección estratégica necesaria para el éxito de esta
compañía?
2. ¿Cómo se puede mejorar la declaración de misión? Sugiera
una mejor declaración de misión, visión y principios de
orientación.
3. ¿Qué prioridades y capacidades competitivas poseen y como
se correlacionan con la nueva misión?
Fuente:
Principios de Administración y Control de Calidad - capitulo 5
“Liderazgo y Planificación Estratégica” Evans 7ma edición.

CASO 7: Specialty Packaging Corporation.
Julie Williams tenía mucho en qué pensar cuando salió de la

sala de juntas de Specialty Packaging Corporation (SPC). Su
gerente de división le había informado que sería asignada a un
equipo que estaba formado por el vicepresidente de marketing
de SPC y miembros del personal de sus principales clientes. La
meta de este equipo era mejorar el desempeño de la cadena de
suministro, ya que SPC había sido incapaz de satisfacer la
demanda de manera efectiva en los años anteriores. Esto con
frecuencia dejaba a los clientes en el desorden, tratando de
cumplir las demandas de los nuevos clientes. Julie tenía poco
contacto con los clientes de SPC y se preguntaba cómo
agregaría valor a este proceso. Su gerente de división le dijo
que la primera tarea del equipo era establecer un pronóstico
colaborativo empleando la información tanto de SPC como de
los clientes. Este pronóstico serviría como base para mejorar el
desempeño de la compañía, ya que los gerentes podrían
utilizarlo para planear la producción.
Los pronósticos mejorados permitirían a SPC mejorar su
desempeño de entrega.
SPC
SPC convierte la resina de poliestireno en envases desechables/
reciclables para la industria alimenticia. El poliestireno se
compra como materia prima en la forma de pelotillas de resina.
Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril o
camiones remolque en silos de almacenamiento, para luego
fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos.

Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la
convierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El plástico
viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan
inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan.
Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras,
las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se
cortan y se separan de la hoja. Los dos pasos de fabricación se
muestran en la figura 7-9.
Paso 1 paso 2
Prensa de
Extrusor termoformado
Almacenamie Almacenaje
ntó de de rollo
resina
En los últimos cinco años, el negocio del envasado en plástico

ha crecido de manera sostenida. La demanda de envases de
plástico claro viene de las tiendas minoristas, pastelerías y
restaurantes. Las tiendas de comida y supermercados emplean
los contenedores oscuros como bandejas para empacar y servir.
La demanda de envases de plástico transparente se incrementa
en los meses del verano, mientras que la demanda de envases
de plástico oscuro se incrementa en el otoño. La capacidad de
los extrusores no es suficiente para cubrir la demanda durante
las estaciones pico. Como resultado, la planta es forzada a
almacenar inventario de cada tipo de hoja con anticipación a la
demanda futura. La tabla muestra la demanda trimestral
histórica de cada uno de los envases (claros y oscuros). El
equipo ha modificado los datos de las ventas de SPC al tomar
en cuenta las ventas perdidas para obtener la demanda
verdadera. Sin la participación de los clientes en este equipo,
SPC nunca conocería esta información, puesto que la compañía
no hace un seguimiento de los pedidos perdidos.
Añ Trimestre Demanda de Demanda de

o plástico plástico claro
oscuro (lb.) (lb.)

20
02
I 13.097 3.485
II 4.843 5.448
III 3.696 13.186
IV 5.648 4.742
20
03
I 5.491 7.728
II 4.382 16.59
III 4.315 8.236
IV 12.035 3.316
20
04
I 4,120 2.384
II 2,766 13,673
III 2,556 6,640
IV 8,253 2,737
20
05
I 3.514 3,486
II 2.143 4.420
III 3.459 7.658
IV 7.056 3.200
20
06
I 2.384 3.654
II 2.412 8.680
III 1.737 5.695
IV 2.250 1.953
PRONÓSTICO
Como primer paso en la toma de decisiones del equipo, éste
quiere pronosticar la demanda trimestral de cada uno de los
dos tipos de contenedores para los años 2007 a 2009. Con base
en las tendencias históricas, se espera que la demanda
continúe creciendo hasta 2009, después del cual se espera que

se estabilice. Julie debe seleccionar el método apropiado de
pronóstico y estimar el probable error de pronóstico.
¿Qué método debe escoger?
Fuente:
Administración de la cadena de suministro - capitulo 7
“Pronósticos de la demanda” Sunil Chopra.
CASO 8: Yankee Fork and Hoe Company

Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de
herramientas para jardín que fabrica desde carretillas, artesas y
carretillas de manos, hasta palas, rastrillos y desplantadores.
Las herramientas se venden en cuatro líneas de productos, que
abarcan desde los modelos Hércules, que son las mejores
herramientas en su categoría y muy resistentes para trabajo
pesado, hasta los productos Garden Helpez, que son
herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado
de herramientas para jardín es sumamente competitivo por la
sencillez del diseño de esos productos y por el gran numero de
fabricantes competidores. Además, cada vez más personas
utilizan herramientas motorizadas, como cortadores de orillas
para prados, podadoras de setos y recogedores de hojas sueltas
y paja, razón por la que la demanda de esas mismas
herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos
factores obligan a Yankee a mantener precios bajos,
conservando la alta calidad y la puntualidad en la entrega de
mercancías.
Las herramientas de jardín representan una industria madura. A
menos que se desarrollen nuevos productos manuales o se
presente un repentino repunte de la jardinería domestica, las
perspectivas de que haya grandes incrementos en las ventas no
son muy buenas. Hay una incesante batalla por mantenerse al
frente de la competencia. Nadie conoce esta situación mejor
que Alan Roberts, presidente de Yankee.
Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en
términos generales, los mismos de hace 30 años. La única
forma de generar más ventas y no perder a los viejos clientes
es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que tenga
un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores
presiones para el sistema de fabricación, el cual ha tenido
dificultades a últimas fechas. Recientemente, Roberts ha
recibido llamadas de viejos clientes, cono Sears y Tru – Value,
que se quejan de impuntualidad en la entrega de los productos.
Estos clientes realizan sus propias promociones publicitarias de
herramientas para jardín y necesitan puntualidad en la entrega.
Roberts, sabe que la perdida de ciertos clientes, sería
desastrosa. Por eso ha decidido pedir a la consultora Shanon
Place que examine el asunto y le presente un informe dentro de

una semana. Roberts indica a la consultora que centre su
atención en el rastrillo de arco como un caso representativo, ya
que ese producto se vende en altos volúmenes y recientemente
ha sido una importante fuente de quejas de los clientes.
Planificación de la producción del rastrillo de arco.

Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12
dientes colocados a intervalos de una pulgada, un mango de
madera maciza, un arco que une el cabezal al mango y un
casquillo de metal que refuerza el área donde el arco se inserta
en el mango. El arco es una tira de metal soldada a los
extremos del cabezal del rastrillo que se dobla en su parte
central, formando una lengüeta plana que se inserta en el
mango. El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas
aproximadamente.
Place decide averiguar cómo a planeado Yankee la producción
de los rastrillos de arco. Para eso, acude directamente con Phil
Stanton que le ofrece la siguiente explicación:
“en este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, el
departamento de marketing determina el pronóstico de los
rastrillos de arco por mes, para el año próximo. A continuación,
me pasan sus cálculos. Francamente, esos pronósticos suelen
estar inflados, eso refleja seguramente el gran ego de sus
autores. Debo tener mucho cuidado porque celebramos
contratos a largo plazo para la compra de acero, y tener
inactivo ese material es costoso. Por eso acostumbramos
reducir los pronósticos en un 10% aproximadamente. Uso los
pronósticos modificados para generar un programa mensual de
ensamblaje definitivo, que indica cuánto deberé recibir de las
áreas de forja de metal y torneado de madera. El sistema
funciona bien si los pronósticos son acertados, pero cuando el
departamento de marketing me informa que se ha retrasado en
la atención de los pedidos de clientes, como sucede a menudo
al final del año, los programas se vuelven un caos. El proceso
de forja de metales es el más afectado. Por ejemplo, las prensas
que se utilizan para troquelar los cabezales de los rastrillos a
partir de trozos de acero no pueden manejar más que 7,000
cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce
solamente 5,000 unidades por día. Estas dos operaciones

también intervienen en la fabricación de muchos otros
productos.”
Puesto que el departamento de marketing aporta información

vital a Stanton, Place decide hablar con el gerente de
marketing, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora los
pronósticos para la producción de rastrillo de arco.
“las cosas no cambian mucho de un año a otro. Claro que a
veces hacemos promociones de ventas de algún tipo, pero
tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipación con
respecto a la demanda, por lo general le avisamos con un mes
de anticipación. Me reúno con varios gerentes de las distintas
regiones de ventas para revisar los datos de embarques del año
anterior y discutir las promociones previstas y los cambios en la
economía, así como las faltantes que tuvimos el año anterior.
Basándome en esas reuniones hago un pronóstico mensual
para el año siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo a
preparar ese pronóstico, parece que nunca nos ayuda a evitar
problemas con los clientes.”
El problema
Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella
entiende la preocupación de Stanton por los costos y por
mantener sus inventarios bajos, pero también entiende que a
Adams le interesa tener suficientes rastrillos disponibles para
enviar sus embarques puntualmente. Además, los dos están un
poco preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de
enviar su informe final a Roberts, Place decide revisar cual fue
la demanda real del rastrillo de arco entre los clientes, en los
últimos cuatro años.
Historial de demanda del rastrillo de arco durante cuatro años

Demanda
mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
1 56,220 61,100 72,991 62,377
2 57,350 68,175 83,269 66,501
3 15,445 68,088 53,665 31,404

4 27,776 34,433 15,796 36,504
5 21,408 51,250 19,883 16,888
6 17,118 35,500 18,028 18,909
7 32,180 39,875 59,832 45,194
8 38,600 64,128 30,740 46,530
9 25,020 47,653 47,800 22,105
10 51,300 43,050 73,890 41,350
11 31,790 39,359 60,202 46,024
12 32,100 10,317 55,200 41,856
Nota: las cifras de demanda que aparecen en la tabla, representan el
número de unidades prometidas para entrega cada mes. Las cantidades
que realmente se entregaron fueron diferentes a causa de los problemas
de capacidad o escasez de materiales
PREGUNTAS:
1.- comente sobre el sistema de pronósticos que usan en

Yankee. Sugiera los cambios o mejoras que a su juicio, estarían
justificados.
2.- elabore su propio pronóstico de la demanda de rastrillos de
arco para cada mes del año próximo (año 5) Justifique su
pronóstico y el método que haya empleado
Fuente:
Administración de producción y operaciones - , Krajewsky -
capitulo 13 “Pronósticos”
CASO 9: Digital Cell Phone Inc.
Paul Jordán acaba de ser contratado por Digital Cell como

analista de administración. Digital Cell fabrica una amplia línea
de teléfonos para el mercado de consumo. El jefe de Paul, John

Smithers gerente de operaciones, le pidió que pasara por su
oficina cierta mañana y le explica que tiene un encargo
especial para él. “solo hemos hecho un cálculo conservador del
numero de teléfonos que debemos producir por mes.
Usualmente solo vemos cuantos vendimos el mes y planeamos
producir más o menos la misma cantidad. Algunas veces
funciona, pero en la mayoría de los meses o bien tenemos
demasiados teléfonos en inventario o nos quedamos sin
existencias. Ninguna de estas situaciones es buena”
Usando la tabla que se muestra Smithers continua, “estos son
los pedidos reales que entraron durante los últimos 36 meses.
Cada caja tiene 144 teléfonos. Como hace poco te graduaste,
pensé que tal vez conozcas algunas técnicas que nos ayuden a
planea mejor. Quiero que analices estos datos me des una idea
de la situación por lo que pasara nuestro negocios dentro de 6 a
12 meses ¿Crees que puedes resolverlo?
Por supuesto resolvió Paul, sonando más seguro de lo que en
realidad estaba. ¿Cuánto tiempo tengo?
Necesito tu informe al lunes anterior al día de gracias, eso es el
20 de noviembre. Planeo llevármelo a casa y leerlo durante las
fiestas. Como me imagino que no estarás aquí esos días,
asegúrate de explicar bien las cosas para que pueda entender
tus recomendaciones sin necesidad de hacerte más preguntas.
Como eres nuevo en la compañía, debes saber que me gusta
que mi personal me proporcione todos los detalles y la
justificación completa de su recomendación.
Con esto, Paul se retiro y una vez que estuvo en su oficina
comenzó el análisis.
Pedidos recibidos cada mes
Mes Cajas 2005 Cajas Cajas
2006 2007
Enero 656 575 608
Febrero 632 527 597
Marzo 581 540 612
Abril 585 502 603
Mayo 578 508 628
Junio 627 573 605
Julio 480 508 525
Agosto 436 498 487

Septiembr 482 485 496
e
Octubre 448 526 444
Noviembr 458 552 430
e
Diciembre 489 587 498

1. Prepare el informe de Paul Jordán para John Smithers usando
análisis de regresión. Proporcione un resumen del panorama de
la industria de los teléfonos celulares como parte de la
respuesta de Paul.
2. Si agrega estacionalidad a su modelo, ¿cómo cambia el
análisis?
Fuente:
Principios de administración de producción y operaciones -
Heizer - capitulo 4 “Pronósticos”

CASO 10: Altavox Electronics
Altavox es fabricante y distribuidor de diversos instrumentos y

aparatos electrónicos, como multímetros digitales analógicos,
generadores de función, osciloscopios, contadores de
frecuencia y otras máquinas para pruebas y mediciones.
Altavox vende una línea de medidores de prueba populares
entre los electricistas profesionales.
El modelo VC202 se vende por conducto de seis distribuidoras a
tiendas minoristas de Estados Unidos. Las distribuidoras están
en Atlanta, Boston, Chicago, Dallas y Los Ángeles, y se
escogieron para atender regiones diversas del país.
El modelo VC202 se ha vendido bien durante años por su
confiabilidad y sólida construcción. Altavox no lo considera un
producto estacional, pero hay alguna variabilidad en la
demanda. En la tabla siguiente se muestra la demanda del
producto en las últimas 13 semanas.
La demanda de las regiones varía entre un máximo de 40
unidades en promedio semanal en Atlanta y 48 Unidades en
Dallas. Los datos de este trimestre están muy cerca de la
demanda del trimestre pasado.
La gerencia quisiera que usted experimentara con algunos
modelos de pronóstico para determinar cuál debe usarse en un
nuevo sistema que va a establecerse. El nuevo sistema está
programado para usar uno de dos modelos: promedio móvil
simple o suavización exponencial.
sema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Pro
na m.
Atlant 33 45 37 38 55 30 18 58 47 37 23 55 40 40
a

Bosto 26 35 41 40 46 48 55 18 62 44 30 45 50 42
n
Chica 44 34 22 55 48 72 62 28 27 95 35 45 47 47
go
Dallas 27 42 35 40 51 64 70 65 55 43 38 47 42 48
Los 32 43 54 40 46 74 40 35 45 38 48 56 50 46
Ángel
es
Total 162 199 189 213 246 288 245 204 236 257 174 248 229 222
Preguntas
1. Piense en usar un modelo de promedio móvil simple.
Experimente con modelos que aplican datos de cinco y tres
semanas anteriores. A continuación se dan datos previos de
cada región (la semana −1 es la previa a la semana 1 de la
tabla, la −2 es dos semanas antes de la semana 1, etc.). Evalúe
los pronósticos que se habrían hecho en las 13 últimas semanas
tomando como criterios la desviación absoluta media y la señal
de seguimiento
seman -5 -4 -3 -2 -1
a
Atlanta 62 22 72 44 48
Boston 42 35 40 64 43
Chicag 45 38 30 58 37
o
Dallas 62 18 48 40 35
Los 43 40 54 46 35
Ángele
s
Total 254 153 244 252 198
2.-A continuación piense en usar un modelo de suavización

exponencial simple. En su análisis, pruebe dos valores alfa, 0.2
y 0.4. Use los mismos criterios que en la pregunta 1 para
evaluar el modelo. Suponga que el pronóstico inicial anterior
para el modelo con un valor alfa de 0.2 es el promedio de las
últimas tres semanas. Para el modelo que usa un alfa de 0.4,
suponga que el pronóstico anterior es el promedio de las cinco
semanas anteriores.
3. Altavox estudia una nueva opción para distribuir el modelo
VC202 en la que, en lugar de cinco proveedores, haya solo uno.
Evalúe esta opción analizando la exactitud de un pronóstico
basado en la demanda agregada en todas las regiones. Use el
modelo que crea mejor a partir de sus análisis de las preguntas
1 y 2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la demanda

agregada desde el punto de vista del pronóstico? ¿Hay otras
cosas que deben considerarse cuando se pasa de varios
distribuidores a uno solo?
Fuente:
Administración de operaciones y cadena de suministros - Chase
- capitulo 15 “Pronósticos”
CASO 11: Merriwell Bag Company

Merriwell Bag Company es una corporación pequeña propiedad
de una familia, la cual se localiza en Seattle, Washington. El
capital de la compañía se divide por partes iguales entre los
cinco miembros de la familia (esposo, esposa y tres hijos), pero
el líder reconocido es el fundador y patriarca, Ed Merriwell,
quien formó la empresa hace 20 años cuando renunció como
supervisor de una fábrica de gran tamaño dedicada a la
producción de papel. Irónicamente, el mismo fabricante creó
una división de contenedores hace cinco años y, en la
actualidad, es uno de los competidores de Merriwell.
Estrategia de la compañía
La familia atribuye el éxito de Merriwell Bag Company al hecho
de que encontró un nicho de mercado que no tenía una seria
competencia. Merriwell suministra bolsas de mercancía a
muchas tiendas de cadenas pequeñas esparcidas a lo largo de
una amplia área geográfica. Embarca las bolsas directamente a
pequeños almacenes regionales o las envía de forma directa a
las tiendas. La familia llegó a la conclusión de que los grandes
productores de bolsas no pueden brindar en forma rentable un
servicio a cuentas pertenecientes a esa escala tan pequeña. De
hecho, Ed Merriwell fundó el negocio con una máquina de
embolsado de segunda mano para proporcionar bolsas a una
cadena pequeña de tiendas de descuento y a una cadena
regional de farmacias. Esas dos organizaciones se expandieron
a lo largo de los años y Ed Merriwell señala con orgullo que la
empresa de bolsas creció con ellas. En la actualidad, ambos
clientes son los más importantes de Merriwell. La familia
Merriwell no quiere que su negocio dependa de cualquier
cliente en específico. Por lo tanto, tienen la política de que
ningún cliente por sí sólo puede dar cuenta de más de 15% de
las ventas. De hecho, Merriwell Bag Company ha motivado a
sus principales clientes para que establezcan fuentes
opcionales de suministro de bolsas como seguridad contra
faltantes de inventario debido a escasez del papel, dificultades
en las líneas de fletes, huelgas en las compañías locales de
transporte y almacenamiento y problemas de producción que
pueden afectar localmente la capacidad de Merriwell para
suministrar bolsas.
Merriwell no persigue de una manera agresiva la obtención de
nuevos clientes de bolsas; sin embargo, posee más de 500
clientes. Los más pequeños ordenan cinco embalajes por año
(es decir, la orden más pequeña procesada y embarcada) y la
orden más grande es de 15 000 embalajes por año. El número
de bolsas por embalaje oscila de acuerdo con el peso del papel
usado y el tamaño de la bolsa. Merriwell manufactura
únicamente bolsas generales de mercancía, las cuales varían de

tamaño desde bolsas pequeñas para lápices de 2” × 10” hasta
bolsas grandes de 20” × 2” × 30”, las cuales se usan para
artículos más grandes que se venden en las de descuento. No
fabrican bolsas con fondo plano (para abarrotes) o que
requieran de una impresión sofisticada (bolsas de especialidad).
Las etiquetas de las bolsas se restringen a una cobertura de
carátula de 20% y un solo color de tinta que se coloca sólo de
un lado. Por lo tanto, la estrategia central de la empresa se
construye en torno de un costo unitario de producción bajo
debido a la estandarización, lo cual permite un precio de venta
que sea competitivo con los grandes productores de bolsas. Al
mismo tiempo, Merriwell aporta los servicios de embarque y de
inventarios, los cuales son de una escala demasiado pequeña
para la mayoría de los productores grandes. La familia Merriwell
está orgullosa de atender a un cliente que tenga una necesidad
de emergencia de bolsas adicionales o a la que le gustaría que
Merriwell almacenara una orden de bolsas durante un tiempo
determinado debido a problemas de almacenamiento en sus
bodegas.
Pronóstico de la demanda
El suministro de este servicio personal requiere de un riguroso
control del inventario y de la programación de la producción en
la planta de bolsas de la empresa. Un pronóstico de demanda
altamente exacto le posibilita a Merriwell atender las peticiones
especiales de los clientes utilizando sus propias instalaciones de
almacenamiento y los programas de rutas de la línea de
camiones de la compañía.
Anteriormente, Ed Merriwell podía administrar el pronóstico de
la demanda y la programación de la producción por intuición;
no obstante, debido al creciente número de cuentas y de
cambios en los departamentos de personal y de compras de los
clientes, la exactitud de sus pronósticos va en declive con
rapidez. El porcentaje de cuentas deficientemente embarcadas
para ciertos tipos de bolsas crece de modo alarmante. En
contraste, el almacén se sobrecarga con otros tipos de bolsas.
Como resultado, recientemente se pagó una severa sanción por
retraso en la descarga de tres vagones de mercancía de rollos
de papel en proceso de entrega porque el almacén de papel se
usó de manera parcial para almacenar bolsas terminadas que

ya no cupieron en el almacén destinado para ellas. Esto
ocasionó la demora en la descarga hasta que pudo hacerse
espacio en el almacén de materias primas.
El pronóstico de la demanda ha sido históricamente difícil de
realizar debido a la naturaleza estacional del producto. Siempre
hay un aumento en la demanda de bolsas antes de una
temporada de vacaciones. La oportunidad exacta del
incremento en la demanda para tipos específicos de bolsas
depende de las políticas de almacenamiento del cliente y las
fechas en las que empiecen las actividades promocionales de
los días festivos.
La familia Merriwell necesita un método de pronóstico que tome
en consideración tal factor estacional. Además, quiere un
método que muestre estabilidad porque su mercado es
relativamente estable con un alto número de clientes
repetitivos. Finalmente, desea un método de pronóstico que
anticipe los patrones de crecimiento de sus clientes respectivos.
Un método de pronóstico con estas especificaciones mejoraría
mucho la capacidad de la organización para su rentabilidad de
mercado. Se considera que si tal sistema pudiera aplicarse a
una demanda de pronóstico, el mismo método podría
emplearse para obtener una exactitud adicional pronosticando
la demanda de sus clientes más grandes. Al tener un pronóstico
exacto de la demanda agregada y de la demanda de los
clientes más grandes, las necesidades de los más pequeños
podrían procesarse dentro del almacén actual y con flexibilidad
en los embarques.
Para desarrollar ese método, la familia Merriwell compiló los
datos de la demanda agregada que se muestran en el cuadro 1.
Estos datos exponen las ventas mensuales de bolsas durante
los últimos cinco años.
CUADRO 1 Ventas mensuales 2003 - 2007
Mes 2003 2004 2005 2006 2007

Enero 200.00 300.00 200.00 500.00 5000.00
Febrero 300.00 400.00 500.00 400.00 2000.00
Marzo 300.00 300.00 500.00 400.00 3000.00
Abril 300.00 500.00 300.00 200.00 2000.00
Mayo 400.00 500.00 400.00 500.00 7000.00
Junio 600.00 800.00 600.00 700.00 6000.00
Julio 700.00 300.00 700.00 1000.00 8000.00

Agosto 600.00 800.00 1000.00 1400.00 10000.00
Septiembre 1000.00 1200.00 1500.00 1600.00 20000.00
Octubre 1200.00 1200.00 1500.00 1600.00 20000.00
Noviembre 1400.00 1600.00 1800.00 2000.00 22000.00
Diciembre 800.00 1000.00 800.00 1200.00 8000.00
7800.00 8900.00 9800.00 11500.00 113000.00
Preguntas de análisis
1. Desarrolle y justifique un método de pronóstico que cumpla
con las especificaciones de la compañía.
2. Pronostique la demanda agregada por mes para el 2008.
3. Además de pronosticar la demanda de los clientes más
grandes y la demanda agregada, ¿cómo podría mejorarse la
exactitud del pronóstico?
4. ¿Qué papel debería interpretar la intuición de Ed Merriwell en
relación con el mercado en el establecimiento de nuevos
pronósticos de ventas?
Fuente:
Administración de Operaciones. Schroeder, parte 6 “Casos de
estudio”
CASO 12: San Diego Retailers
El presidente y Director General de San Diego Retailers, está

estudiando la información de ventas más reciente de la
empresa. Ha llamado a una reunión a todos los vendedores de
la región, que ocurrirá dentro de una semana, y está intentando
estimar los niveles de ventas que deberían esperarse de su
empresa a lo largo de los siguientes tres meses. Es necesario
que tenga esta información, de forma que se puedan establecer
cuotas de ventas individuales para cada uno de los vendedores.
Su personal ha acumulado estos datos de ventas históricos:

Año 1 Ventas Año 2 Ventas Año 3 Ventas
(millones (millones (millones
de de de
dólares) dólares) dólares)
Enero 4.1 Enero 4.6 Enero 4.7
Febrero 5.1 Febrero 5.4 Febrero 5.6
Marzo 3.5 Marzo 3.6 Marzo 4.1
Abril 2.4 Abril 3.1 Abril 2.8
Mayo 4.2 Mayo 4.3 Mayo 4.6
Junio 8.3 Junio 8.8 Junio 9.1
Julio 9.6 Julio 10.5 Julio 11.9
Agosto 10.1 Agosto 12.2 Agosto 13.1
Septiem 8.0 Septiem 8.5 Septiem 9.0
bre bre bre
Octubre 5.4 Octubre 5.6 Octubre 6.1
Noviemb 3.2 Noviemb 3.8 Noviemb 4.1
re re re
Diciembr 4.2 Diciembr 3.9 Diciembr 4.4
e e e
Estos patrones y tendencias de ventas se espera continúen.
PREGUNTAS:
1.-
Trace los datos de ventas sobre una grafica y examínelos.
2.-
De su grafica del inciso 1 ¿Qué patrones están presentes? ¿Qué
modelos de pronósticos serian apropiados, partiendo de estos
datos para efectuar pronósticos a corto plazo?
3.-
Determine, si se aplicara a estos datos el modelo de
suavización exponencial con tendencia, ¿Qué valores de alfa y
beta dan como resultado el valor más bajo de desviación media
absoluta de estos datos a lo largo de los últimos doce meses?
4.-

Utilice el análisis de regresión de series de tiempo
estacionalizadas para desarrollar un pronóstico para las ventas
de los siguientes tres meses. ¿Cuánto confía usted en estos
pronósticos? Desarrolle un enunciado estadístico sobre el
pronóstico del siguiente mes (enero, año 4) que refleje su nivel
de confianza si usa un intervalo de confianza de 95%
5.-
Con base a lo que usted encuentre en las preguntas 3 y 4
¿recomendaría usted que la empresa utilizara la suavización
exponencial con tendencia o el análisis de regresión de series
de tiempo estacionalizdas? ¿En este caso cuales serian los pros
y los contras de cada uno de estos métodos?
Fuente:
Administración de producción y Operaciones. Gaither, capitulo 3
“Los pronósticos”

CASO 13: Diseño y precios en IKEA
El detallista sueco domina en los mercados de 32 países y

ahora pretende conquistar Norteamérica. Su plan de batalla:
seguir ofreciendo sus productos a precios más baratos, sin
demeritar su calidad.
Sobre todo, un factor que explica el éxito de IKEA: buena
calidad a precio bajo. IKEA vende artículos para el hogar que
son baratos, pero no son corrientes, a precios que suelen estar
entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio
de los productos de otras compañías suele ir subiendo con el
transcurso del tiempo, pero IKEA dice que en los pasados cuatro
años sus precios al menudeo han bajado alrededor de 20% en
total. En IKEA el proceso de bajar los costos empieza en el
momento que se concibe un nuevo artículo y continúa
incesantemente a lo largo de toda su serie de producción. Por
ejemplo, el precio de una silla Pöang básica ha bajado de 149
dólares en el año 2000 a 99 dólares en el 2001 y a 79 dólares
en la actualidad. IKEA espera que la reducción más reciente de
precios incremente las ventas de la Pöang entre 30 y 50%.
El mantra corporativo de IKEA es “Precio bajo con sentido”. La
meta es que las cosas sean menos caras, sin hacer que los
clientes sientan que son corrientes. Encontrar ese equilibrio
exige una suerte especial de experiencia en diseño, producción
y distribución. IKEA lo consigue con su sello distintivo: con
agrado, de forma metódica, incluso alegre y, no obstante, de
alguna manera diferente a otra compañía cualquiera del
mundo. A continuación se presenta una guía, paso por paso, de
la forma en que IKEA diseña, produce y distribuye los artículos
que el mundo entero quiere comprar.
La taza de café Trofé es uno de los productos más populares de
IKEA. La historia de la taza es un ejemplo de cómo funciona la
compañía, desde la brillante idea de un compañero de trabajo
hasta la producción y las ventas. También es un caso de todas
las demandas que nosotros y nuestros clientes le imponemos.
Un precio barato es el requerimiento más evidente, pero otros

incluyen la función, el diseño moderno, las consideraciones de
orden ambiental y el asegurarse de que los productos han sido
fabricados en condiciones laborales aceptables. Los clientes y
los compañeros de trabajo deben confiar en IKEA.
Paso 1: Escoger un precio

Desarrollo del producto. ¿Un boceto de un nuevo producto? Sí,
pero también es un cálculo de lo que costará. El precio bajo
empieza en el restirado.
El equipo detrás de cada producto está compuesto por
diseñadores, desarrolladores de productos y compradores que
se reúnen para discutir cuáles serían el diseño, los materiales y
los proveedores más aconsejables. Todos aportan su
conocimiento de especialistas. Por ejemplo, los compradores
emplean sus contactos con proveedores de todo el mundo por
medio de las Oficinas de Servicios Comerciales de IKEA. ¿Quién
puede fabricarlo, con la mejor calidad, al precio justo y en el
tiempo indicado?
Cuando la desarrolladora de productos Pía Eldin Lindstén recibió

el encargo de crear una nueva taza hace más de cinco años,
también se le dijo cuánto debería costar en las tiendas. En el
caso de Trofé, el precio tenía que ser increíblemente bajo: cinco
coronas suecas. La taza debía tener un precio verdaderamente
espectacular.
Para producir la taza correcta, al precio correcto, Pía y sus

colegas tuvieron que tomar en cuenta los materiales, los
colores y el diseño. Por ejemplo, la taza se fabrica en verde,
azul, amarillo o blanco, porque estos pigmentos cuestan menos
que otros, por ejemplo el rojo.
Paso 2: Escoger un fabricante

Proveedores y compras. La tarea del desarrollo de productos no
termina jamás. La compañía trabajó con los proveedores y
juntos produjeron una taza más baja y cambiaron el asa de
modo que se pudiera apilar con mayor eficiencia, ahorrando así
espacio para su transporte, almacenamiento y exhibición en las
tiendas y, un punto muy importante, en las alacenas de los

clientes en casa. IKEA siempre está tratando de eliminar la
mayor cantidad de aire posible de sus empaques. De
preferencia, los empaques deben ser planos para que su
transportación y almacenamiento resulten eficientes.
Un proveedor, una fábrica de Rumania, lleva trabajando 15
años con IKEA. Las relaciones de largo plazo ayudan a las dos
partes a crear un colosal acervo de conocimiento acerca de las
demandas y las expectativas. Esto explica por qué los
productos muchas veces son desarrollados en estrecha
cooperación con los proveedores. En el caso de Trofé, por
ejemplo, el nuevo tamaño ha racionalizado la producción
porque permite aprovechar mejor el espacio del horno durante
el proceso de quemado. Los costos son eficientes y ahorra
tiempo.
IKEA ha introducido un código de conducta que rige las
condiciones de trabajo y la conciencia ambientalista de los
proveedores. Aborda cuestiones como la salud y la seguridad en
el centro de trabajo y prohíbe usar el trabajo de menores. El
trabajo práctico de la aplicación de este código de conducta lo
desempeñan los compañeros de trabajo de las Oficinas de
Servicios Comerciales de IKEA en todo el mundo. Muchos de los
proveedores ya cumplen con las exigencias y otros están
trabajando con IKEA para realizar las mejoras necesarias. IKEA
también trabaja estrechamente con compañías externas que se
encargan del control de calidad y la auditoría y que verifican si
la compañía y sus proveedores están cumpliendo con las
exigencias del código de conducta.
El precio bajo es fundamental para la visión de IKEA, cuyo
propósito es crear una vida diaria mejor para muchas personas.
Eso explica por qué la compañía no cesa de esforzarse por
reducir los costos. Sin embargo, también es cuestión de ahorrar
materias primas y, al final de cuentas, de cuidar el ambiente. La
taza de bajo costo es un ejemplo de cómo las consideraciones
ambientales pueden influir en el desarrollo de productos. Por
ejemplo, la nueva taza es de color más claro, lo cual reduce los
costos y es menos nocivo para el ambiente. Cuanto menos
pigmento se utilice, tanto mejor. La taza no lleva plomo ni
cadmio.

Paso 3: Diseñar el producto
Una vez definidos el precio y el fabricante, IKEA vuelve a
recurrir a la competencia interna para encontrar a un diseñador
y para elegir el diseño que producirá. El diseñador inicia el
proceso de diseño redactando una breve explicación del precio
del producto, su función, los materiales que llevará y las
capacidades del fabricante. A continuación, el diseñador envía
el resumen a los diseñadores de base y a los independientes de
IKEA y afina los diseños promisorios hasta que opta por uno que
producirá. El diseñador quiere que los productos sean como
navajas del ejército suizo; es decir, obtener la máxima
funcionalidad al costo mínimo.
Paso 4: Enviarlo
La distribución y la logística son el líquido vital de IKEA y son
piezas importantes del rompecabezas del camino que lleva a un
precio bajo. La compañía lucha por entregar el número correcto
de bienes a las tiendas indicadas, en el momento oportuno.
Calcula los bienes que se requerirán y se asegura que las
entregas sean eficientes.
Cada plataforma contiene 2 024 tazas, las cuales son
transportadas desde Rumania por ferrocarril, carretera y mar, a
los centros de distribución de IKEA en todo el mundo. Por
supuesto que el transporte afecta el ambiente, pero IKEA está
trabajando para reducir el impacto ambiental.
Muchos de los productos de IKEA son voluminosos (por ejemplo,
las mesas y las sillas), pero la compañía introdujo el concepto
de lo plano. IKEA dijo ¡Eureka! en 1956, cuando uno de los
primeros diseñadores de la compañía vio a un cliente tratando
de meter una mesa a su auto. Sólo había una manera de
hacerlo: quitándole las patas. A partir de ese día, la mayor
parte de los productos de IKEA han sido diseñados para
enviarlos sin armar y son lo bastante planos como para
colocarlos en el maletero de una camioneta o para atarlos de
forma segura en un portabultos en el techo de un automóvil.
La cultura corporativa innata de IKEA es de frugalidad y se
considera que el desperdicio es “un pecado mortal”, pero el
empaque plano también es una manera estupenda de abatir los

costos de envío porque se maximiza el uso del espacio en el
interior de las plataformas del embarque.
La compañía calcula que el volumen de transporte sería seis
veces mayor si enviara sus artículos armados. Desde el estudio
de diseño hasta el piso del almacén, el mantra de los
empleados de IKEA siempre es el mismo: “No queremos pagar
por transportar aire”.
IKEA está obsesionada con hacer cosas planas. ¿Cuántas veces
se puede rediseñar una simple taza de cerámica para café? La
taza de IKEA fue diseñada tres veces, tan sólo para maximizar
el número que se pueden colocar dentro de una plataforma de
embarque. Al principio, sólo cabían 864 tazas. Un rediseño
añadió un borde, parecido al que tienen las macetas, para que
cupieran 1,280 tazas en cada plataforma. Otro rediseño creó
una taza más corta con un asa diferente, lo que permitió meter
2,024 en una plataforma. El precio de venta de la taza sigue
siendo de 50 centavos, pero los costos de embarque han
disminuido 60%, lo cual representa un ahorro sustantivo dado
que IKEA vende alrededor de 25 millones de tazas al año. Es
más, el costo de producción de la fábrica rumana de IKEA
también ha bajado porque las tazas más compactas ocupan
menos espacio dentro del horno.
Cuando uno envía 25 millones de metros cúbicos de bienes a
todo el mundo, la frugalidad de los empaques planos sí cuenta.
IKEA ahora tiene la meta de que todos los bultos que envía
deben estar llenos, en promedio, al 65% y espera aumentar a
75%. Para alcanzar esa meta se requerirán más cambios de
diseño y, en ocasiones, incluso sacar el aire a los artículos
(como las almohadas de IKEA que vienen envueltas aplastadas
y parecen galletas gigantes en los anaqueles de las tiendas).
Además, está claro que los empaques planos trasladan el costo
de armar los productos al cliente, lo cual ahorra más dinero.
A medida que IKEA ha trasladado una mayor parte de sus
compras de Europa al lejano Oriente, el tiempo y los costos de
los embarques se han convertido en un punto que merece
incluso mayor atención. El año pasado, China empató a Suecia
en el primer lugar de la lista de países proveedores de IKEA. La
compañía ha respondido creando una red global de centros de
distribución, que en su mayor parte están cerca de puertos

comerciales y de grandes rutas de camión y ferrocarril. IKEA
tiene 18 centros de distribución repartidos por todo el mundo,
los cuales manejan alrededor del 70% del total de las líneas de
productos de IKEA, y está construyendo cuatro más. El 30%
restante de los productos de IKEA viajan directamente del
proveedor a la tienda.
Sin embargo, los componentes de los productos a veces se
juntan por primera vez, de hecho, en la tienda. En el caso de la
silla Pöang, el asiento viene de Polonia y el marco de China. Las
dos piezas se juntan cuando el cliente las saca del anaquel.
Paso 5: Venderlo
IKEA vende muchos muebles costosos y en una tienda
tradicional resulta relativamente fácil hacerlo. Coloque un
mueble en un contexto lujoso, deje que el cliente caiga presa de
visiones de riqueza y comodidad y, a continuación, ofrezca
mucho crédito fácil. Pero, para mantener los precios bajos, IKEA
debe vender muebles y otros productos, como la taza, sin
vendedores o rebajas llamativas de precios. La compañía pide a
los clientes que ellos mismos armen los muebles. Además, IKEA
no se los envía. Al tenor de una medida convencional, se trata
de enormes obstáculos por superar. Sin embargo, también
explican por qué IKEA se ha esforzado tanto por crear un mundo
separado en el interior de sus tiendas, una especie de parque
temático disfrazado de mueblería, donde no es posible aplicar
las reglas ni las expectativas normales.
Las tazas Trofé llegan a las tiendas de IKEA dentro de
plataformas. Todos los empaques del transporte son
recolectados para su reciclaje. Los proveedores envían las tazas
con las etiquetas del precio colocadas. La exhibición dentro de
la tienda es importante. No es sólo cuestión de exhibir las tazas
y otros productos, sino también de ser fuente de inspiración
para soluciones inteligentes de interiores. Los clientes
contribuyen a los precios bajos de IKEA porque ellos mismos
escogen y toman los productos en el área de autoservicio, los
transportan a casa y utilizan las instrucciones adjuntas para
armarlos. Muchos tal vez ya hayan elegido los productos en un
catálogo de IKEA, del cual se imprimen 110 millones de
ejemplares en distintas versiones en 34 idiomas.

Cuando uno entra en una tienda de IKEA, encuentra una Suecia
virtual construida con gran meticulosidad. Lo primero que ve es
un espacio para niños patrocinado por la compañía. ¿Tiene
hambre? Entonces puede comer albóndigas y moras silvestres
suecas. La distribución de una tienda de IKEA guía a los
compradores por un camino predeterminado, que pasa frente a
varias casas modelo muy realista, las cuales producen una
misteriosa impresión de que alguien vive ahí, pero están
abiertas para que los clientes entren y se sienten. Los kioscos
de información brindan asesoría sobre la decoración del hogar.
Tarjetones de colores coordinados ofrecen muchas sugerencias
de usos originales para los productos.
Sin embargo, el énfasis siempre está en el precio. Con
frecuencia, productos baratos, a un precio que “le dejará sin
aire”, lucen sobre pequeñas plataformas, enmarcados por una
enorme etiqueta amarilla con el precio. Junto a ellos, los
compradores encuentran otros productos, más costosos y con
otro tipo de diseño, que son sustitutivos de los baratos.
Las casas modelo sugieren que están habitadas por jóvenes
alegres que tienen cenas en los pasillos, que utilizan sillas de
oficina todas diferentes y estrechas mesitas auxiliares. No son
imágenes de gente con grandes aspiraciones que encontraría
en Pottery Barn o Crate & Barrel.
Son personas que están viviendo bien en circunstancias

modestas, individuos frugales que conocen el valor de un lugar
cómodo para sentarse. IKEA dice que su punto más fuerte para
vender es el precio, pero que el mucho tiempo que toma
recorrer una de sus enormes tiendas no hace daño. La
distribución es claramente manipuladora, de manera amable y
conocedora, parecida a la de Disneylandia, para cuando los
clientes finalmente llegan a la caja de salida, han tenido mucho
tiempo para pensar a fondo en sus compras.
Los productos de IKEA proyectan el ánimo de vivir en el mundo
moderno. No compre una jarra horrorosa si puede adquirir una
con gran estilo por el mismo precio. Si organiza sus bolsas de
plástico, sentirá que controla mejor su vida. Es la lógica del
hemisferio izquierdo del cerebro aplicada al arte de vivir bien
del hemisferio derecho. Y si la felicidad implica arrastrar un

enorme paquete plano para sacarlo del anaquel, formarse en
línea en la caja de salida, transportar la caja a casa y pasar
horas armando un armario de cocina, pues 260 millones de
clientes al año están dispuestos a hacer el canje.
Y, por supuesto, el año entrante será incluso más barato.
PREGUNTAS
1.- ¿Cuáles son las prioridades competitivas de IKEA?
2.- Describa el proceso de IKEA para desarrollar un nuevo
producto.
3.- ¿Cuáles son las características adicionales del concepto de
IKEA (además de su proceso de diseño) que contribuyen a crear
un valor excepcional para el cliente?
4.- ¿Cuáles serían los criterios importantes para elegir una plaza
para una tienda de IKEA?
Fuente:
Administración de producción y cadena de suministros -
capitulo 4 “Diseño de productos y servicios”, Richard B. Chase

CASO 14: Estrategia de Productos en De MAR
De Mar, una empresa de plomería, calefacción y aire

acondicionado localizada en Fresno, California, tiene una
estrategia de producto simple pero poderosa: resolver el
problema del cliente sin importar qué sea, resolver el problema
cuando el cliente lo necesite, y asegurarse de que el cliente se
sienta bien al terminar. De Mar ofrece servicio garantizado el
mismo día cuando el cliente lo requiere. La compañía da
servicio las 24 horas, los 7 días de la semana sin cargo extra, a
clientes cuyo aire acondicionado falla un domingo de verano, o
cuyos retretes se descomponen a las 2:30 de la madrugada. El
coordinador asistente Jamie Walters comenta: “Nosotros
estaremos ahí para arreglar su aire acondicionado el 4 de julio,
sin que le cueste un centavo más. Cuando nuestros
competidores no se levanten de la cama, ¡nosotros estaremos
ahí!”.
De Mar garantiza mantener el precio de un trabajo antes de
empezar la labor. Mientras que casi todos los competidores
garantizan su trabajo por 30 días, De Mar garantiza todas las
partes y la mano de obra por un año. La compañía no estima el
costo del viaje porque “no es justo cobrarle al cliente por ir a su
casa”. El propietario Larry Harmon afirma: “Estamos en una
industria que no tiene la mejor reputación. Si empezamos a
hacer del dinero nuestra meta principal, estamos en problemas.
Por ello enfatizo la satisfacción del cliente, el dinero es un
subproducto”.
De Mar usa contratación selectiva, capacitación y educación
continuas, medidas de desempeño y compensación que
incorporan la satisfacción del cliente, sólido trabajo en equipo,
presión de los compañeros, delegación de autoridad, y
promoción decidida para implementar su estrategia. La gerente

de crédito, Anne Semrick, comenta: “La persona que desee un
empleo de nueve a cinco necesita buscarlo en otra parte”.
Los precios de De Mar son altos. Sin embargo, los clientes
responden porque De Mar entrega valor es decir, beneficio por
costo—. En 8 años las ventas anuales han aumentado de
alrededor de $200,000 a más de $3.3 millones.
1. ¿Cuál es el producto de De Mar? Identifique las partes
tangibles de este producto y los componentes de su servicio.
2. ¿Cómo deben apoyar su estrategia de producto las otras
áreas de De Mar (marketing, finanzas, personal)?
3. Aunque el producto de De Mar es principalmente un servicio,
¿cómo debe manejarse cada una de las 10 decisiones de AO
mencionadas en el texto para asegurar que el producto tenga
éxito?
Fuente:
Principios de Administración de Operaciones - capitulo 5
“Diseño de bienes y servicio” Heizer.
CASO 15: Administración del conocimiento para una mejora

continua en
CONVERGYS
Convergys Corporation (NYSE: CVG), miembro de las

clasificaciones S&P 500 y Forbes Platinum 400, es líder global
en servicios de facturación integrados, cuidado de los
empleados y cuidado de los clientes, que proporciona a través
de outsourcing o licencias. Convergys sirve a importantes
empresas en las industrias de las telecomunicaciones, Internet,
servicios de cable y banda ancha, tecnología, servicios
financieros y otros sectores en más de 40 países, además de
ofrecer servicios integrados de recursos humanos mediante
outsourced a empresas líderes en gran variedad de sectores
industriales. El software de Convergys procesa más de 1.5
millones de facturas individuales al día para apoyar a más de
120 millones de suscriptores, y maneja más de 1.7 millones de
contactos con empleados y clientes, tanto en vivo como a
través de la interacción electrónica. Convergys da empleo a

más de 48 000 personas en 48 centros de contacto con el
cliente, centros de datos y otras oficinas en Estados Unidos,
Canadá, América Latina, Europa, Medio Oriente y Asia.
Convergys está en Internet en www.convergys.com y tiene su
sede mundial en Cincinnati.
La industria de servicios al cliente mediante outsourced madura
con rapidez, es muy dinámica y el ambiente se vuelve cada vez
más complejo. Algunos factores que contribuyen a esta
situación incluyen la consolidación de los proveedores, el precio
fijo de la competencia y la nueva competencia por parte de
mercados extranjeros en expansión, como India y Filipinas, así
como de los tradicionales sistemas integrales que penetran
cada vez más en el mercado de los procesos de negocios por
medio de outsourcing (BPO, business process outsourcing).
Además, Convergys es una organización muy joven que ha
crecido a través de una serie de adquisiciones que llegaron a
más de 20 en los últimos 20 años. Esta alta cifra de fusiones
creó un desafío único al chocar las culturas y cuando los
empleados enfrentaron el reto de integrarse a la gran cantidad
de procesos, procedimientos y sistemas. Con este ambiente y
las expectativas de los clientes, accionistas y empleados en
cuanto a una mejora continua, Convergys desarrolló una visión:
“Establecer una cultura de alto desempeño enfocada hacia la
mejora continua del valor que ofrecemos a nuestros clientes,
accionistas y empleados.”
Para el despliegue de una mejora continua (MC) como parte
clave de la cultura de la empresa y lograr esta visión,
Convergys siguió un enfoque de dos pasos:
1. Establecer el apoyo al liderazgo y la relevancia financiera.

2. Apoyar y motivar la participación total, establecer la MC
como parte del trabajo de todos.
Primero, crearon el apoyo para el liderazgo vinculando la MC

con iniciativas de negocios importantes de manera muy visible.
Con estas poderosas bases, prestaron mayor atención a la
participación de todos los empleados en la mejora del negocio.

Para lograr este objetivo, Convergys necesitaba una
herramienta para ayudar a facilitar la capacidad de compartir y
acelerar los esfuerzos por mejorar. La herramienta que
seleccionaron fue una intranet para los empleados basada en la
Web llamada portal MC (en inglés CI portal) (véase la figura
8.12).
El portal MC ofrece una infraestructura para las actividades de
administración del conocimiento en toda la empresa. Una de las
formas principales en que los empleados la utilizan es
presentar, registrar y administrar los esfuerzos por mejorar
(véase la figura 8.13). Además, todos los esfuerzos por mejorar
y las historias de éxito en la organización se pueden evaluar a
través del portal MC. Desde su introducción en el cuarto
trimestre de 2000, se han presentado en el canal más de 24
000 esfuerzos por mejorar, 300 de los cuales se convirtieron en
mejoras exitosas terminadas para mediados de 2003.
Convergys introdujo también una base de conocimientos de las
mejores prácticas para el portal MC (véase la figura 8.14), cuyo
propósito es motivar y facilitar la capacidad de compartir las
mejores prácticas que aumentan el valor de los servicios
prestados a los clientes. Además, a través de esta base de
conocimientos es posible adoptar y aprovechar las mejores
prácticas en toda la organización. Para facilitar la capacidad de
compartir el conocimiento en toda la empresa, la base se
diseñó de manera que hace más sencillo el registro de una
mejor práctica en un formato consistente que todos entienden
sin ninguna dificultad. Además, las mejores prácticas se
clasifican de manera que se facilita la búsqueda de aquellas
que son relevantes para cada conjunto de necesidades
diversas. A fin de asegurar la credibilidad continua de la base
de conocimientos de las mejores prácticas, una mejor práctica
potencial se revisa y respalda antes de asignarse como tal. Una
vez que se realiza la documentación apropiada, la mejor
práctica potencial se envía a un vicepresidente, que se
considera experto en el área de ideas. Se pide al vicepresidente
que revise la práctica y se decide si su uso se debe fomentar en
toda la organización. Luego, el vicepresidente la designa como
mejor práctica.

Otra razón por la que los empleados acuden al portal MC es
para tener acceso a los recursos que los ayudan a facilitar o
acelerar los esfuerzos por mejorar. Más de 40 herramientas
específicas para la mejora que están a su disposición a través
del portal MC apoyan su metodología de mejora estándar, que
se conoce como proceso de mejora (PM o TIP, por sus siglas en
inglés). La figura 8.15 muestra el PM al que se tiene acceso en
el portal MC. Para cada paso del PM, se identifica el
Herramental MC que lo apoya.
Las herramientas MC son enfoques, orientaciones y técnicas
que facilitan la solución de problemas y la realización de las
mejoras. Las herramientas MC son métodos comprobados que
ayudan a tomar decisiones basadas en hechos, y pueden
utilizarse de diversas formas. De manera independiente, cada
herramienta ayuda a solucionar un problema de negocios
común; las herramientas MC también apoyan un esfuerzo
estructurado por mejorar. Las herramientas MC están
documentadas en el portal MC en un formato sencillo,
consistente y fácil de usar. La figura 8.16 muestra una lista
corta de los tipos de herramientas que se incluyen en el portal
MC, así como el formato consistente.
El acceso al PM y a las herramientas MC a través del portal MC
ofrece una fuente de capacitación continua para los empleados
según la necesitan y una forma de actualizar y reforzar los
enfoques de mejora continúa. Además, se desarrollaron
módulos de capacitación personalizados específicos para la MC
y el portal MC y están disponibles para todos los empleados a
fin de apoyar el aprendizaje y desarrollo personal. Entre algunos
ejemplos de los cursos personalizados se incluyen los
siguientes:
• Impulso de las mejoras con el portal MC.

• Aceleración de las mejoras con PM y herramientas MC.
• Mejora de los procesos de negocios.
La mejora continua (MC) es parte integral de la cultura de

Convergys y su propuesta de valor.
A través de la MC, Convergys ha podido generar importantes
beneficios financieros, como el mantenimiento de márgenes de

utilidad más altos que sus competidores. Sólo en 2002, más de
2 000 empleados administrativos (o 45 por ciento de la
administración) participaron directamente en las actividades de
MC. En un periodo de 24 meses se presentaron más de 2 400
ideas para mejorar. Además, muchos adoptaron la cultura de
MC. Varios clientes reconocieron su enfoque para la mejora
continua como punto de diferenciación.
La MC y los usos del portal MC siguen aumentando. El enfoque
seguirá siendo hacia la forma en que los empleados se pueden
equipar mejor para facilitar la realización de sus propias
mejoras. Además, Convergys sigue aprendiendo cómo
aprovechar de manera más eficaz el conocimiento y la
experiencia de sus empleados al compartir historias de éxito y
mejores prácticas y, en el proceso, fortalecer la MC como
ventaja competitiva.
Aspectos clave para análisis

1. ¿De qué manera el portal MC de Convergys ayuda a alinear
las ideas y proyectos de mejora con los objetivos estratégicos
de la empresa?
2. ¿Cuál es el proceso específico que se utiliza para llevar las
ideas de los empleados desde la etapa de concepto hasta la
etapa de “mejor práctica”?
3. ¿Cómo se usan las mejores prácticas y las herramientas para
promover el aprendizaje y desarrollar una organización basada
en el conocimiento a través del portal MC?
4.- ¿Cuando se diseño el portal MC bajo que prioridades

competitivas se hizo?
Fuente:
Administración y Control de calidad, Evans - capitulo 8
“Medición del desempeño”

CASO 16: Coyote Community College
Coyote Community College es una escuela superior pública con

un plan de estudios muy completo de dos años, que sirve a la
comunidad de la zona metropolitana de Albuquerque, Nuevo
México, ofreciendo educación preparatoria y oportunidades de
aprendizaje a todos aquellos que quieran identificar y

desarrollar sus habilidades e intereses. Desde 1968, los
programas y servicios de Coyote han ofrecido oportunidades
accesibles, económicas y de alta calidad de recibir una
educación superior en un ambiente de aprendizaje que fomenta
los métodos de enseñanza desafiantes e innovadores, así como
sistemas que mejoran el aprendizaje de los alumnos. Coyote es
una escuela superior con un campus principal en el centro de
Albuquerque y dos adicionales: uno ubicado en Bernalillo, 20
millas al norte de Albuquerque, y otro en Armijo, al sureste del
centro de Albuquerque. El campus de Albuquerque alberga a 44
por ciento de la población de Coyote, el campus de Bernalillo
tiene 25 por ciento y el de Armijo representa 31 por ciento.
Los innovadores programas educativos de Coyote centrados en
la comunidad están diseñados para cumplir una variedad de
objetivos académicos, profesionales y de educación personal.
Los programas ofrecidos pertenecen a una de tres áreas
generales: (1) educación general, educación de transferencia a
la universidad y educación de desarrollo; (2) desarrollo de la
fuerza laboral, programas de certificados y educación continua,
y (3) educación y alcance para la comunidad. La mayoría de
estos programas llevan a la entrega de diplomas, grados o
certificados. Coyote también ofrece servicios y recursos de
apoyo de alta calidad para estudiantes en colaboración con
dependencias de la comunidad para permitir que los alumnos
formulen sus objetivos y traten de lograrlos en forma realista.
Entre estos servicios se incluyen asesoría académica y
ocupacional, servicios de colocación educativa y laboral,
asistencia para obtener ayuda financiera y programas para
necesidades específicas.
Los programas y la oferta en el área de educación general,
educación de transferencia a la universidad y educación de
desarrollo permiten a los estudiantes lograr sus metas
académicas y personales, participar en el mercado laboral o, en
algunos casos, transferirse con éxito a facultades y
universidades con planes de estudio de cuatro años. Coyote
ofrece el grado técnico de Associate of Arts (AA) en artes
liberales, administración de empresas, educación,
administración de hoteles y restaurantes, ciencias de la
computación, pre ingeniería y ciencias biológicas. Los títulos AA

están diseñados para estudiantes que se van a transferir a
facultades o universidades de cuatro años y que no exigen un
curso propedéutico al momento de cambiar. Los programas
ocupacionales en los campos técnicos, vocacionales y para
profesionales llevan a un grado o certificado llamado Associate
of Science (AS). Los programas ocupacionales también ofrecen
entrenamiento y actualización de habilidades en estos campos
a fin de que los estudiantes estén calificados para cumplir con
las necesidades actuales del mercado laboral. Por lo regular, los
títulos AS no están diseñados para la transferencia a
instituciones de cuatro años. Los estudiantes que se transfieren
con un título AS deben tomar cursos propedéuticos de acuerdo
con cada programa específico. Los alumnos pueden elegir entre
30 programas ocupacionales, entre los que se incluyen
tecnología de computación, aplicaciones de computadora,
administración de guarderías, enfermería, ventas al menudeo,
diseño asistido por computadora/ manufactura asistida por
computadora (CAD/CAM), tecnología de diseño gráfico,
biotecnología, calefacción, ventilación y aire acondicionado
(HVAC), tecnología hidrológica y administración de contratos.
En el área de la educación del desarrollo, Coyote ofrece cursos
de preparación para el desarrollo educativo en general (DEG),
cursos en inglés como segundo idioma (ESL) y cursos de
regularización en matemáticas, lectura y escritura. Sesenta por
ciento de todos los estudiantes de Coyote, que están inscritos
en cursos universitarios tradicionales, lo están también en por
lo menos un curso de regularización, y 15 por ciento de ellos
participan en cursos ESL.
En el área de programas con certificado, desarrollo de la fuerza
laboral y educación continua, Coyote ofrece cursos
personalizados de capacitación en el sitio y servicios que
cumplen con las necesidades de los negocios locales. En
sociedad con varios patrones de la localidad, Coyote ofrece
programas pagados de capacitación para técnicos en redes de
computación, especialistas en el manejo del agua,
administradores de oficinas, administradores de contratos y
guardias de seguridad en reclusorios. Coyote también ofrece
cursos intensivos ESL y de regulación, de inglés y de
matemáticas. Además, Coyote ofrece gran variedad de cursos

de certificación a corto plazo, como administrador de redes,
ingeniero de redes, automatización avanzada de oficinas,
ingeniero de sistemas, auditor de calidad, gerente de compras y
asistente de enfermería certificado, para el público en general y
para empresas. Los programas de educación continua están
dirigidos a aquellos estudiantes que desean mejorar sus
habilidades profesionales, adquirir nuevas habilidades o ampliar
sus campos de conocimiento e intereses generales.
En el área de educación y superación para la comunidad,
Coyote ofrece programas y servicios a la comunidad que
incluyen actividades multiculturales, recreativas y para el
desarrollo de la comunidad para satisfacer las necesidades de
quienes estudian durante toda su vida. Estas actividades, que
incluyen un programa llamado mujeres en transición, el centro
cultural Coyote, un centro de aprendizaje para ciudadanos de
tercera edad y una estancia diurna, también fomentan el uso de
las instalaciones y los servicios del colegio por parte de todos
los ciudadanos de la comunidad para propósitos educativos y
culturales.
Los alumnos de Coyote se clasifican como (1) aquellos inscritos
en materias de cursos de grado tradicionales, (2) los que
participan en la capacitación empresarial sin crédito y cursos de
certificados a corto plazo y (3) quienes participan en los
programas para la superación de la comunidad. Debido a las
exigencias relacionadas con sus recursos y tiempo que los
estudiantes tienen con sus patrones, familia y otros
compromisos, suelen buscar la educación en forma
intermitente, y aproximadamente 75 por ciento de los alumnos
asisten a la escuela en tiempo parcial.
Coyote da empleo a 280 profesores de tiempo completo, 830
profesores adjuntos (por asignatura), 40 administradores y 150
empleados. Los profesores son miembros del sindicato National
Education Association. Cincuenta por ciento de los profesores
de tiempo completo tienen una maestría, 40 por ciento tienen
un doctorado y 10 por ciento cuentan con una licenciatura. Los
profesores adjuntos, muchos de los cuales trabajan en el campo
en que enseñan, tienen por lo menos una licenciatura. Setenta
y cinco por ciento de los administradores tienen una maestría o
un grado superior.

Aunque los principales grupos de referencia de Coyote son sus
estudiantes, entre estos grupos también se incluyen los
profesores universitarios y personal, facultades y universidades
con programas de cuatro años a los que se transfieren los
alumnos de Coyote, patrones locales, el New Mexico State
Board of Community Colleges, la Junta de Gobierno (JG) de
Coyote y la comunidad circundante en general, incluidos los
contribuyentes fiscales de la localidad. Los requisitos de los
principales grupos de referencia se muestran en la figura 8.18.
El organismo de vigilancia en Coyote es la JG. Los miembros de
la JG se eligen mediante votación en siete distritos geográficos
en la región de dos condados a la que sirve el colegio. Los
fondos para los programas y para la mayoría de las
construcciones y equipo provienen del pago del impuesto
predial en la región, que abarca dos condados y las
recaudaciones anuales por parte de la legislatura de Nuevo
México. La JG de Coyote aprueba gastos por más de 50 000
dólares, acuerdos intergubernamentales, gastos en bonos,
mejoras a los edificios y construcciones; también ofrece una
evaluación continua de las políticas, procedimientos y prácticas
de Coyote para garantizar que la escuela superior cumple con
su misión y logra sus propósitos. Además, Coyote cuenta con
una fundación no lucrativa para las contribuciones privadas,
que aumentan cada año.
Coyote está acreditado por la North Central Association of
Colleges and Schools (NCACS), y 12 programas individuales
están certificados o acreditados por otras organizaciones. La
NCACS llevó a cabo una revisión de la escuela Coyote en 1998 y
está programada otra revisión para 2008. La escuela se
encuentra regida por gran variedad de reglamentaciones
federales, estatales y locales, que incluyen los requisitos de la
Occupational Safety and Health Administration (OSHA), las
reglamentaciones de la Environmental Protection Agency (EPA),
reglamentaciones federales y estatales para ayuda financiera y
lineamientos de acción afirmativa. Coyote cumple con la
Americans
with Disabilities Act (ADA) y está orgulloso de sus convenios de
asociación con las facultades y universidades a las que se
transfieren la mayoría de los alumnos. Los profesores de estas

universidades participan en los Curriculum Advisory Teams de
Coyote. Además, tiene acuerdos de correspondencia de
estudios con todas las instituciones con programas de cuatro
años en la región para todos los programas de transferencia de
la escuela (títulos AA), así como para más de 50 por ciento de
los programas ocupacionales.
Un diferenciador clave de los programas en línea que ofrecen
los colegios fuera del estado es la conveniencia. Los estudiantes
pueden asistir a cursos en línea a cualquier hora del día o de la
noche que se adapten a sus horarios de trabajo, que en
ocasiones son muy cambiantes. Coyote responde a esta
necesidad desarrollando programas en línea y basados en
videos. Además, el diferenciador clave de Coyote es que se
concentra en preparar a sus egresados para que tengan éxito
en la comunidad local. La participación de los patrones locales
en el proceso de planeación, diseño de nuevos programas y
prácticas de pasantía que realizan los estudiantes permite a los
egresados de Coyote encontrar buenos empleos en la
comunidad local con mayor facilidad y tener éxito en ellos. La
enseñanza personalizada basada en la tecnología de los
programas educativos de Coyote con servicios de apoyo
relacionados (diseño y certificación de programas
personalizados), dirigida a estudiantes adultos que trabajan y
tienen necesidades de desarrollo de habilidades específicas, es
otra importante ventaja competitiva. La planeación se enfoca
hacia el logro de la excelencia en el aprendizaje mediante el
uso de tecnologías de aprendizaje del estado del arte para
aumentar la población estudiantil externa al campus, al tiempo
que se conservan los niveles actuales de población dentro del
campus.
Los principales factores que determinan el éxito competitivo
incluyen accesibilidad, flexibilidad en los programas, economía,
la capacidad de ofrecer un valor alto a un costo bajo, la eficacia
del plan de estudios, el tiempo para terminar los programas y la
variedad de programas que se ofrecen. El doctor Gayle Brooks,
quien anteriormente se desempeñó como superintendente
comisionado en McMoto Industrial University, fue elegido
presidente de Coyote en 1992, con la misión de revertir una
tendencia hacia la reducción de las inscripciones y la

disminución de los éxitos de los alumnos, misma que había
estado presente durante seis años. En los últimos ocho años,
Coyote ha mostrado incrementos continuos en las inscripciones
y en el éxito de los estudiantes, a juzgar por las tasas de
empleo entre sus egresados y las tasas de aceptación en
facultades y universidades de cuatro años. La base de este
cambio fue el establecimiento de una misión, una visión y
valores comunes. Éstos ofrecen una dirección continua para el
colegio y ayudan a lograr los objetivos específicos de aumentar
las capacidades de Coyote. En 1994, bajo la dirección del doctor
Brooks, Coyote desarrolló y adoptó una filosofía de educación
de tres puntos llamada LEARN (Learning Excellence
Assessment, Recognizing):
• Excelencia en el aprendizaje: todos los aspectos del proceso
educativo se centran en el estudiante, y las necesidades del
alumno son lo más importante. El reconocimiento de la
diversidad en los estilos de aprendizaje y los índices de
aprendizaje es fundamental. La tecnología se usa como una
herramienta para facilitar el aprendizaje.
• Evaluación: la evaluación del aprendizaje es continua, tanto
para los estudiantes como para los facilitadores. La tecnología
es una herramienta que facilita la evaluación de los procesos
relacionados con el aprendizaje.
• Reconocimiento de las necesidades: es imperativo identificar
y responder a las necesidades de todos los grupos de referencia
de Coyote. Las necesidades varían según el grupo, como se
muestra en la figura 8.18.
Como resultado de la implementación del LEARN, hace poco

Coyote identificó las siguientes tres estrategias clave basadas
en la tecnología, diseñadas para mejorar el aprendizaje de los
alumnos y satisfacer sus requisitos. Cada una de estas
estrategias se encuentra actualmente en distintos niveles de
implementación en la escuela:
1. Incorporación de las tecnologías en el salón de clases
tradicional: a fin de mejorar el aprendizaje del alumno, se
motiva a los profesores a que incluyan las capacidades
multimedia en las técnicas de instrucción tradicionales.

2. Uso de la tecnología que permite el aprendizaje a un ritmo
individual: la instrucción basada en la computadora permite a
los alumnos empezar desde su nivel actual de conocimiento y
progresar a través de materiales estructurados siguiendo su
propio ritmo. Las fechas mensuales de inicio de cursos en
secuencia permiten a los estudiantes pasar al siguiente curso
cuando estén preparados, sin demoras ni pérdidas potenciales
de aprendizaje debido a la espera.
3. Métodos para ofrecer aprendizaje a distancia: gran variedad
de tecnologías permiten a Coyote cubrir las necesidades de los
estudiantes. Un sistema de videos interactivos (tele clases) une
a los tres campus para reducir la necesidad de que los
estudiantes se trasladen de un campus a otro. Este sistema
permite también a Coyote ofrecer algunos cursos de bajas
inscripciones que atienden a necesidades específicas de los
alumnos, incluidas las clases de idiomas extranjeros de nivel
superior y de matemáticas. Los cursos en línea que se ofrecen a
través de Internet y lo cursos basados en videos (tele cursos)
que se ofrecen por televisión por cable y cintas de video
satisfacen las necesidades de los estudiantes con horarios
complicados y limitaciones geográficas.
Los directivos de Coyote quieren desarrollar un balanced
scorecard. A fin de adaptarlo al ambiente educativo, cambiaron
el nombre de las categorías como sigue:
1. Perspectiva de fondeo/financiera.
2. Perspectiva de los estudiantes/participantes.
3. Perspectiva de los procesos internos.
4. Perspectiva de las innovaciones y recursos.
Con base en la descripción de esta escuela superior y su
ambiente, ¿qué tipos específicos de medidas deben incluir en
cada una de estas perspectivas del balanced scorecard? ¿Cómo
se medirían?
Fuente:
Administración y Control de calidad, Evans - capitulo 8
“Medición del desempeño”

CASO 17: Análisis del proceso en el hospital Arnold Palmer

El hospital Arnold Palmer (APH) ubicado en Florida, es uno de
los hospitales para el tratamiento de niños y mujeres con mayor
ocupación y más respetado. Desde su apertura más de 1.6
millones de niños y mujeres han pasado por sus puertas. Es el
cuarto hospital con más ocupación en Estados Unidos y una de
las unidades de cuidado neonatal intensivo más grandes
localizadas en el sureste de Estados Unidos. El APH se
encuentra ubicado entre el 10% de los hospitales que brindan
más satisfacción a sus pacientes.
“Parte de la razón del éxito del APH”, dice su directora ejecutiva
Kathy Swanson, “es nuestro proceso de mejora continua.
Nuestra meta es lograr un 100% de satisfacción del cliente.
Pero llegar ahí implica examinar y reexaminar constantemente
todo lo que hacemos, desde el flujo de pacientes, la limpieza, la
distribución del espacio, un ambiente de trabajo amigable,
hasta la velocidad en la entrega de medicamentos de la
farmacia a un paciente. La mejora continua es una tarea
enorme y sin fin”.
Una de las herramientas que el hospital usa de manera
consistente es el diagrama de flujo del proceso (como los
diagramas de las figuras 7.1 a 7.3 mostrados en este capítulo y
el 6.6e del capítulo 6). La colaboradora Diane Bowles, que tiene
el título de “consultora en la mejora de la práctica clínica”,
grafica puntuaciones de los procesos. Los diagramas de flujo de
Bowles ayudan a estudiar las formas de mejorar la reocupación
de una habitación vacía (especialmente importante en un
hospital que ha impulsado su capacidad durante años), a
acelerar el proceso de admisión, y a entregar la comida caliente
cuando debe de estarlo.
A últimas fechas, el APH ha estado examinando el flujo de
pacientes de maternidad (y su papeleo) desde el momento en
que entran al hospital hasta que son dadas de alta, en el mejor
de los casos con su bebé sano uno o dos días después. El flujo
de las pacientes de maternidad sigue los siguientes pasos:
1. Llegar al escritorio de registro de labor y parto a la entrada
del APH.
2. Si el bebé está en proceso de nacer o su nacimiento es
inminente, madre y bebé son llevados directamente a labor y
parto en el segundo piso y se registran y admiten directamente

en cama. Si no hay complicaciones, madre y bebé van al paso
6.
3. Si el bebé aún no nace, en el escritorio de entrada preguntan
si la madre fue registrada con antelación. (La mayoría se
registra entre las semanas 28 y 30 de embarazo). Si no lo está,
va a la oficina de registro ubicada en el primer piso.
4. La mujer embarazada es conducida entonces a la sección de
labor y parto en el 8° piso para practicarle una evaluación. Si
está en labor activa, se le lleva a la sala de labor y parto en el
2° piso hasta que el bebé nace. Si no está lista va al paso 5.
5. Las mujeres embarazadas que no están listas para dar a luz
(es decir que no tienen contracciones o falsas alarmas) son
enviadas a casa para regresar otro día y reingresar al sistema; o
si las contracciones aún no son muy frecuentes, se envía a
caminar a la paciente
en los jardines que rodean el hospital (para estimular el

proceso) y después regresa a la sección de labor y parto en el
tiempo prescrito.
6. Cuando el bebé nace, si no hay complicaciones, después de
2 horas madre y bebé se transfieren a la habitación de la
“unidad de cuidados de la madre y el bebé” ubicada en los
pisos 3, 4 o 5 para una estancia promedio de 40 a 44 horas.
7. Si hay complicaciones con la madre, va a una sala de
operaciones y/o de cuidados intensivos. De ahí, regresa a una
sala de cuidados para la madre y el bebé después de su
estabilización o se libera en otro momento si aún no se
estabiliza. Las complicaciones del bebé pueden dar como
resultado una estancia en la unidad de cuidados intensivos
neonatales (NICU) antes de ser transferido a la enfermería para
bebés cerca de la habitación de la madre. Si el bebé no está lo
suficientemente estable como para darlo de alta con la madre,
sale del hospital después que ella.
8. Cuando están listos la madre y/o el bebé, son dados de alta y
llevados en silla de ruedas a la salida del hospital para poder ir
a casa.
Preguntas para análisis*

1. Como el nuevo asistente de Diane, usted necesita hacer un
diagrama de flujo de este proceso. Después de haber
completado el diagrama, explique cómo puede mejorarse el
proceso.
2. Si una madre está programada para un parto en la sección
de cesáreas (es decir, el bebé es extraído del útero en forma
quirúrgica), ¿cómo cambiaría esto el diagrama de flujo?
3. Si todas las madres se registraran electrónicamente (o
manualmente) con antelación, ¿cómo cambiaría el diagrama de
flujo? Vuelva a dibujar el diagrama para mostrar sus cambios.
4. Describa en forma detallada un proceso que el hospital
pudiera analizar, además de los procesos ya mencionados en
este caso.
Fuente:
Principios de Administración de Operaciones, Heizer - capitulo 7
“Estrategia de procesos”
CASO 18: Estrategia del proceso en Wheeled Coach
Wheeled Coach, con base en Winter Park, Florida, es el

fabricante de ambulancias más grande del mundo. Trabajando
10 horas durante 4 días cada semana, 350 empleados hacen
sólo ambulancias personalizadas: prácticamente cada vehículo
es único. Wheeled
Coach se ajusta al mercado ofreciendo una amplia variedad de
alternativas y un equipo de ingeniería acostumbrado a las
innovaciones y al diseño personalizado. El crecimiento continuo,
que en la actualidad requiere que 20 ambulancias salgan de la
línea de ensamble cada semana, hace del diseño del proceso un

reto constante. La respuesta de Wheeled Coach ha sido
construir una fábrica enfocada:
Wheeled Coach no fabrica más que ambulancias. Dentro de la
fábrica enfocada, Wheeled Coach estableció células de trabajo
para cada módulo importante que alimenta la línea de
ensamble, incluyendo partes de aluminio, arneses con cableado
eléctrico, gabinetes interiores, ventanas, pintura y tapicería.
Los estándares de trabajo determinan la programación a fin de
que cada célula de trabajo alimente la línea de ensamble de
acuerdo con el programa y justo a tiempo para la instalación. El
chasis, usualmente el de camión Ford, se traslada a una
estación donde se monta el cuerpo de aluminio. Después el
vehículo se desplaza a la célula de pintura. Siguiendo un trabajo
personalizado de pintura, se lleva a la línea de ensamble, donde
estará 7 días. Durante cada uno de estos 7 días de trabajo,
cada célula de trabajo entrega su módulo respectivo en la
posición adecuada de la línea de ensamble. Durante el primer
día se instala el cableado eléctrico; el segundo día la unidad se
lleva a la siguiente estación, donde se entregan e instalan los
gabinetes, después a una estación de ventanas e iluminación,
sigue a tapicería para ajustes y acabados, con la finalidad de
lograr mayor personalización, y por último se desplaza hacia la
inspección y a pruebas en campo. El Perfil global de una
compañía con el que inicia el capítulo 14 trata sobre Wheeled
Coach y proporciona más detalles de este proceso.

1. ¿Por qué cree usted que los principales fabricantes de
automóviles no construyen ambulancias?
2. ¿Cuál sería una estrategia de proceso alternativa para la
línea de ensamble que Wheeled Coach usa actualmente?
3. ¿Por qué es más eficiente que las células de trabajo preparen
y entreguen “módulos” a la línea de ensamble en lugar de
producir el componente (por ejemplo, la tapicería interior) en la
línea?
4. ¿Cómo administra Wheeled Coach las tareas que se deben
desempeñar en cada estación de trabajo?

Fuente:
Principios de Administración de operaciones, Heizer - capitulo 7
“Estrategia del proceso”

CASO 19: Análisis de los procesos para manejar el dinero en los
casinos
La actividad de sacar el dinero de una máquina tragamonedas

se conoce como proceso de entrega. Este proceso empieza
cuando un agente de seguridad y el líder del proceso de
entrega solicitan las llaves del gabinete de la tragamonedas al
cajero del casino. Conseguir las llaves tarda aproximadamente
15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas está
compuesto por empleados del área de recuento de monedas,
así como personal de seguridad y de contabilidad. El líder, bajo
la vigilancia del agente de seguridad y una persona de
contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas del
interior de la máquina. Después, coloca una etiqueta con el
número correspondiente a esa máquina para identificar la
procedencia del cubo cuando se inicie el proceso de conteo de
monedas. Sacar el cubo de la entrega requiere alrededor de 10
minutos por máquina. Una vez colocados los cubos de 20
tragamonedas sobre un carrito, el líder del equipo de la
entrega, junto con el personal de seguridad y de contabilidad
entregan los cubos al área de conteo de monedas. Los cubos se
guardan bajo llave en dicha área, en espera de que inicie el
proceso de conteo. Entregar los cubos y guardarlos con llave
tarda unos 30 minutos por carrito.
El proceso de contar las monedas se inicia a una hora
determinada, la cual conocen las autoridades reguladoras del
juego. Lo primero que hace el equipo que cuenta las monedas
es probar la báscula, que requiere 10 minutos. La báscula fija el
valor en dólares, por denominación, que tiene pesos
determinados de 10 y de 25 libras. Estos resultados se
comparan con los de la calibración, obtenidos la última vez que
la báscula recibió servicio, para comprobar si existe una
variación sustantiva. Si existe, entonces el supervisor del
conteo se debe poner en contacto con el contratista
responsable de darle mantenimiento a la báscula y con la
oficina del contralor. Si no hay una variación sustantiva, el
proceso de pesar las monedas prosigue.

Después de revisar la báscula se vierte el contenido del cubo
sobre el plato de la báscula. Con la información de la etiqueta
de identificación, se anota en la computadora de la báscula el
número de la máquina tragamonedas específica de la que
proviene el cubo. La computadora está programada para
convertir el peso de las monedas, por denominación, a valores
específicos en dólares, los cuales se registran en el libro de los
pesos, junto con el número de la máquina tragamonedas. Este
proceso de pesar y registrar tarda siete minutos por cubo. Una
vez que la báscula pesa el contenido del cubo de la entrega, las
monedas caen automáticamente sobre una banda que las
transporta a máquinas que las empaquetan. A medida que se
empaquetan las monedas, los rollos de monedas caen en otra
banda que los transporta a una estación donde se enlatan. Se
empaquetan 25 monedas de un dólar dentro de cada rollo, con
un ritmo de 10 rollos por minuto.
En la estación de enlatado, los rollos de monedas se guardan en

latas de metal o de plástico, para cantidades específicas de
dólares, según la denominación de la moneda. Las latas se
apilan para contar las monedas envueltas con más facilidad.
Las latas de monedas de un dólar tienen espacio para 1 000
dólares, o 40 rollos, y tarda cinco minutos llenarlas y apilarlas.
Cuando se termina el proceso de pesar las monedas, la
computadora de la báscula entrega un reporte resumido con los
pesos totales por denominación. Estos totales se registran en el
reporte de verificación de los pesos/envoltorios, lo cual requiere
cinco minutos.
Cuando se termina la parte de envolver las monedas de la
cuenta y ya se enlataron y apilaron todos los rollos, las latas se
cuentan manualmente por denominación. Estos totales también
se registran en el reporte de verificación de los
pesos/envoltorios. A continuación se calculan las diferencias de
los montos en dólares y en porcentajes de cada denominación.
Las diferencias que exceden de más o menos 2%, o de 1 000
dólares o más (lo que sea menor), están sujetas a una
investigación por parte del supervisor encargado de la cuenta
de las monedas, quien debe escribir un reporte explicativo. Si

no existe diferencia, todos los miembros del equipo del conteo
firman el reporte de verificación de los pesos/envoltorios. El
proceso de contar las monedas termina cuando se notifica a la
ventanilla del cajero del casino que la entrega de las
tragamonedas está lista para su traslado a contabilidad en la
ventanilla. Contar y verificar manualmente las cuentas tarda un
promedio de dos minutos por lata.
En un proceso separado del conteo descrito, un cajero de la
ventanilla efectúa un conteo y una verificación independientes
de los envoltorios, por denominación. Si todo cuadra, el cajero
principal del banco firma el reporte de verificación de los
pesos/envoltorios y acepta la entrega de las tragamonedas a
contabilidad en la ventanilla.
Es en este punto cuando se reconoce el verdadero ingreso bruto
de lo jugado en las tragamonedas.
Preguntas
1. Trace un diagrama del proceso de entrega. ¿Cuánto tiempo
tardaría vaciar 300 máquinas tragamonedas de monedas de un
dólar de plata?
2. Trace un diagrama del proceso de contar las monedas.
¿Cuánto tiempo tardará terminar este proceso con las 300
tragamonedas de monedas de un dólar de plata? Suponga que
cuando se vacían las tragamonedas, cada una tiene un
promedio de 750 monedas de un dólar.
3. El casino considera la posibilidad de comprar otra máquina
para envolver monedas. ¿Qué efecto tendría en el proceso para
contar las monedas? ¿Lo más deseable es comprar esta
máquina?
4. ¿Cuál sería el efecto de comprar máquinas tragamonedas
“electrónicas” que no usan monedas?
Fuente:
Administración de operaciones, B. Chase - capitulo 5 “Análisis
de procesos”

CASO 20: El problema de mantenimiento de instalaciones en la
universidad.

Sean Allen es el gerente a cargo del mantenimiento de las
instalaciones de la universidad, ubicada en un predio de 200
hectáreas en las afueras de la ciudad, la universidad atiende a
15,000 estudiantes.
Allen es responsable del mantenimiento de todas las
instalaciones físicas del campus, que comprende 60 edificios.
Entre éstos, figuran dormitorios, recintos académicos, edificios
administrativos y de oficinas, dos estadios deportivos y uno
más de baloncesto. Para desempeñar esta función, Allen dirige
una fuerza de trabajo numerosa y diversa, que tradicionalmente
se ha dividido, según los oficios, en electricistas, carpinteros,
fontaneros, pintores, especialistas en calefacción y aire
acondicionado, albañiles, constructores de muros de piedra,
etc. Allen también es responsable del personal de guardia y
limpieza de cada una de las instalaciones mencionadas.
Una pesadilla recurrente para Allen ha sido la incapacidad del
servicio de mantenimiento de instalaciones para responder con
rapidez a las peticiones de trabajo. Una revisión de los datos
revelo que los tiempos de respuesta de 5 a 10 días no eran
raros. Esto resulta inaceptable.
Allen aplico los conocimientos que había adquirido en una serie
de talleres de mejoramiento continuo, enfocados en la
identificación de problemas, la recopilación y el análisis de
datos y la resolución de problemas. Muy pronto descubrió que
el 85% de las peticiones de trabajo podrían atenderse en menos
de una hora. Además, casi el 40% de estas peticiones se
referían a elementos de mantenimiento considerados
habituales, como desagües obstruidos, bobillas fundidas y
soportes de toallas flojos. Ese análisis lo condujo a la conclusión
de que los prolongados tiempos de respuesta se debían
principalmente a la ineficacia de la estructura organizacional.
El personal de mantenimiento de instalaciones fue agrupado
según sus respectivos oficios y ubicados en forma central en las
oficinas de la planta física. A medida que se recibían pedidos,
Allen asignaba a las peticiones un grado de prioridad y personal
especializado para resolver el problema. Era complicado
programar el trabajo por realizar. Había que tomar en cuenta
tanto la importancia como la localización de cada tarea. Con
frecuencia, el personal de mantenimiento pasaba gran parte de

su tiempo recorriendo el campus en toda su extensión para
atender una serie de trabajos. Allen se percato también de que
a menudo los trabajos no podían llevarse a cabo porque
requerían varias especialidades. Por ejemplo, para reparar un
conjunto de estantes montados en el muro de un dormitorio, se
requería tanto un carpintero como un pintor. El personal de
cada uno de estos oficios era programado en forma
independiente.
Al mismo tiempo que media sobre qué debía hacer, Allen volvió
a recurrir a lo que había aprendido en los talleres de
mejoramiento continuo sobre “acercarse más al cliente” y
establecer grupos de trabajo interdisciplinarios que se enfoquen
en los procesos, no en la producción obtenida. Una nueva
estructura que asigne mayores responsabilidades al puesto de
trabajo podía ser la respuesta. Las grandes interrogantes eran:
¿Qué tipo de estructura organizacional será mejor”, ¿Cómo
podrían minimizarse el tiempo dedicado a ir y venir a través
del campus? Y por último, ¿Cómo emplear con mayor eficacia a
los artesanos capacitados?
Finalmente, considero la cuestión de la implementación.
Después de diseñar una nueva estructura organizacional y
asignar nuevas responsabilidades de trabajo, ¿cómo podía
conseguir personal de mantenimiento de instalaciones para
aplicar esos cambios? Una frase rondaba la mente de Allen:
Obtienes lo que has logrado medir. Además, cualquier
reorganización significaría un reordenamiento de los
procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño
de los empleados.
PREGUNTAS:
1.-
¿Cómo reestructuraría usted la organización de mantenimiento
de las instalaciones en la universidad?
2.-
¿Qué puede hacer Allen para aliviar el problema del excesivo
tiempo de recorrido de las cuadrillas de trabajo?

3.-
Al rediseñar las responsabilidades de los puestos de trabajo,
¿cómo deberá evaluar Allen el desempeño de su personal?
¿Qué es lo que debe medir? ¿Cómo habrá de recompensar a los
empleados?
Fuente:
Administración de operaciones, Estrategia y análisis, J.
Krajewski - capitulo 5 “Análisis de procesos”
CASO 21: Kristen´s Cookie Company

Su compañero de cuarto y usted se preparan para iniciar el
negocio de Kristen’s Cookie Company en su apartamento de la
universidad. La empresa ofrecerá galletas recién preparadas a
los estudiantes que sienten hambre a media noche. Usted debe
evaluar el diseño preliminar del proceso de producción de la
compañía para calcular muchas variables, tales como: los
precios que cobrará, la posibilidad de obtener una ganancia y la
cantidad de pedidos que aceptará.
CONCEPTO DEL NEGOCIO

Su idea es hornear galletas por pedido, con la combinación de
ingredientes que el comprador desee. Las galletas estarán listas
para que las recojan en su apartamento en un plazo de una
hora.
Varios factores le distinguirán de productos de la competencia,
como las galletas compradas en tienda. En primer lugar, sus
galletas serán enteramente frescas. Usted no horneará galleta
alguna antes de recibir el pedido y, por tanto, el comprador

recibirá galletas literalmente calientes y recién salidas del
horno.
En segundo lugar, al igual que Steve’s Ice Cream, usted tendrá
una serie de ingredientes a la mano para añadirlos a la masa
básica, como chispas de chocolate, M&Ms, chocolates Heath
picados, coco, nueces y pasas. Los compradores harán sus
pedidos por teléfono, especificando cuáles de estos
ingredientes quieren en sus galletas. Usted garantiza productos
por completo frescos. En pocas palabras, usted ofrecerá las
galletas más exóticas y frescas del mundo, disponibles en el
campus.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Es muy fácil hacer galletas, solo hay que mezclar los
ingredientes en un procesador de alimentos, colocar la masa
con una cuchara sobre una charola, introducirla al horno,
esperar a que se horneen las galletas, sacar la charola del
horno, dejar que se enfríen y, por último, tomarlas de la charola
y guardarlas con cuidado en una caja. Su compañero de cuarto
y usted ya cuentan con capital para el equipo de que necesitan:
un procesador de alimentos, charolas de horno y cucharas. Su
apartamento tiene un pequeño horno con cabida para una
charola por vez. Su arrendador paga la electricidad. Por tanto,
los costos variables son solo los correspondientes a los
ingredientes (según sus cálculos, $0.60/docena), el costo de la
caja donde se empacarán las galletas ($0.10 por caja; cada una
para 12 galletas) y su tiempo (¿cuánto valor otorga a su
tiempo?).
A continuación se presenta un análisis detallado del proceso de
producción, el cual especifica el tiempo que tardará cada paso.
El primer paso es tomar el pedido, y su compañero encontró la
manera de hacerlo con rapidez y 100% de exactitud. (De hecho,
usted y su compañero inventaron un método que aprovecha el
sistema de correo electrónico de la universidad para tomar los
pedidos e informar a los clientes cuándo están listos para que
los recojan. Como este método opera en forma automática en
su computadora personal, no requiere tiempo.) Por tanto, el
análisis no toma en cuenta este paso.

Su compañero y usted asignaron tiempos a las operaciones
físicas que se necesitan. El primer paso físico para la producción
es lavar el tazón de la masa para quitarle residuos del lote
anterior, añadir todos los ingredientes y mezclarlos con su
procesador de alimentos. Los tazones tienen espacio para los
ingredientes correspondientes con un máximo de tres docenas
de galletas. A continuación, se coloca la masa en la charola,
que tiene lugar para una docena de galletas por vez. El paso del
lavado y el de mezclado requieren seis minutos, sin importar la
cantidad de galletas que haga por lote. Es decir, mezclar una
cantidad de masa e ingredientes suficiente para dos docenas de
galletas tarda los mismos seis minutos que para una docena.
No obstante, colocar la masa en la charola tarda dos minutos
por charola.
El paso siguiente, que corresponde a su compañero, es colocar
las charolas de galletas en el horno y fijar los números del
termostato y el reloj, lo cual tarda alrededor de un minuto. Las
galletas permanecerán en el horno los siguientes nueve
minutos. Así, el tiempo total del horneado es de 10 minutos y,
durante el primer minuto de ellos, su compañero estará
ocupado preparando el horno. Como el horno solo tiene lugar
para una charola, la segunda docena tardará 10 minutos más
en hornearse.
Su compañero también se encarga de desempeñar los pasos
finales del proceso: primero, sacar las galletas del horno y
dejarlas a un lado para que se enfríen durante cinco minutos, y
después guardarlas con gran cuidado en una caja y recibir el
pago. Sacar las galletas del horno casi no requiere tiempo, pero
se debe hacer a tiempo. Empacar cada docena tarda dos
minutos, y cobrar el pedido, alrededor de un minuto.
Este es el proceso de Kristen’s Cookie Company para producir
docenas de galletas. Como bien saben los reposteros
experimentados, se simplificó un poco el verdadero proceso
para hacer galletas. Por ejemplo, el primer lote de galletas
nocturnas requiere que se precaliente el horno. No obstante,
por ahora, esas complejidades se dejan de lado. Para iniciar su
análisis, elabore un diagrama de flujo de proceso de la
fabricación de galletas.

PREGUNTAS BÁSICAS QUE DEBE CONTESTAR ANTES DE ABRIR
SU NEGOCIO
Para iniciar su negocio debe establecer los precios y las reglas
para aceptar pedidos. Algunos asuntos solo se resolverán hasta
que haya empezado e intentado distintas formas de hacer
galletas. No obstante, antes de iniciar, debe tener al menos un
plan preliminar, tan específico como sea posible, para calcular
con cuidado la cantidad de tiempo que tendrá que dedicar a
este negocio cada noche y el dinero que espera obtener. Por
ejemplo, al realizar una encuesta de mercado para determinar
la demanda probable, debe especificar con exactitud su política
para los pedidos. Por tanto, le será de gran utilidad responder
las preguntas siguientes respecto de las operaciones:
1. ¿Cuánto tiempo tardará en surtir un pedido urgente?

2. ¿Cuántos pedidos puede haber en una noche, si se supone
que el negocio está abierto cuatro horas cada noche?
3. ¿Qué cantidad de su valioso tiempo (suyo y de su
compañero) tardará surtir cada pedido?
4. Como sus charolas de horno solo tienen lugar para una
docena de galletas, usted producirá y venderá galletas por
docena. ¿Debe dar un descuento a quien ordene dos docenas
de galletas, tres docenas o más? En tal caso, ¿qué descuento?
¿Tardará más en surtir un pedido de dos docenas de galletas
que uno de una docena?
5. ¿Cuántos procesadores de alimentos y charolas de horno va
a necesitar?
6. ¿Puede alterar sus planes de producción para hacer galletas
mucho mejores o más galletas en menos tiempo, o con un costo
más bajo? Por ejemplo, ¿existe una operación que sea el cuello
de botella en su proceso de producción y que pueda expandir
sin gran costo? ¿Qué efecto tiene añadir otro horno? ¿Cuánto
estaría dispuesto a pagar por la renta de otro horno?
Problemas para reflexionar

1. ¿Qué sucedería si usted hiciera esto solo, sin su compañero
de cuarto?

2. ¿Debe establecer precios especiales para los pedidos
urgentes? Suponga que acaba de meter una charola de galletas
al horno y alguien llama con un pedido prioritario “de urgencia”
de una docena de galletas de diferente sabor. ¿Puede surtir el
pedido prioritario y también el pedido que ya está en el horno?
De lo contrario, ¿qué cantidad adicional debe cobrar por surtir
el pedido urgente?
3. ¿En qué tiempo debe prometer la entrega? ¿Cómo puede
consultar rápidamente su tablero de pedidos (lista de órdenes
pendientes) y decir al cliente en qué momento estará lista su
orden? ¿Qué margen de seguridad debe incluir en los tiempos?
4. ¿Qué otros factores debe considerar en esta etapa de
planeación de su negocio?
5. Es preciso que su producto se haga por pedido porque cada
uno es potencialmente único. En cambio, si decide vender
galletas estándar, ¿cómo debe cambiar el sistema de
producción? ¿Y el proceso para tomar pedidos?
Fuente:
Administración de operaciones, 13ª edición Richard B. Chase -
capitulo 5 “Análisis de procesos”
CASO 22: División de servicios de campo de DMI
Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) era una compañía

multimillonaria en dólares con oficinas centrales en Denver,
Colorado, la cual manufacturaba y distribuía una amplia
variedad de equipos electrónicos, fotográficos y reprográficos
que se utilizaban en muchas aplicaciones de ingeniería y de
sistemas médicos. La mayoría de las utilidades de la empresa
provenían de la venta de productos consumibles (películas y
suministros) que se usaban en las máquinas de DMI. Los
clientes compraban las máquinas con base en el precio, las
características, la calidad y los servicios; sin embargo, los
servicios de campo se estaban volviendo más importantes en
las decisiones de compras de máquinas nuevas. De acuerdo

con muchos administradores de la división de servicios de
campo de DMI, el servicio de campo no se consideraba como
una parte fundamental de la estrategia corporativa de DMI.
La división de servicios de campo (FSD, Field Service Division)
de DMI empleaba aproximadamente 550 técnicos de servicios
de campo (techs) los cuales cubrían el área continental de
Estados Unidos. La corporación también proporcionaba servicios
en Europa occidental por medio de su subsidiaria europea.
Estos técnicos brindaban un servicio importante para casi 240
000 máquinas DMI en Norteamérica. La mayoría de los técnicos
se concentraban en grandes áreas metropolitanas.
La división de servicios de campo de DMI se vio afectada por las
mismas tendencias que habían alterado a la totalidad de la
industria de los servicios de campo:
• Aunque los componentes se volvían más confiables, las
máquinas se volvían más sofisticadas y más difíciles de reparar
en el campo.
• El cambio tecnológico era rápido y era un desafío que debía
enfrentarse y superarse.
• La variedad de productos era crecientemente espectacular.
• Cada día resultaba más difícil encontrar buenos técnicos.
Como resultado de éstos y de otros desafíos, la administración

de DMI decidió llevar a cabo la reingeniería de la totalidad del
proceso del negocio de los servicios de campo.
Garantías y contratos de servicios
Los contratos de servicio contribuían de manera significativa a
los ingresos y a las utilidades de la corporación. Las garantías o
los contratos de servicios cubrían cerca de 80% de las llamadas
de emergencia por servicios de mantenimiento. El otro 20% se
facturaba al cliente con base en el tiempo y el costo de los
materiales y era muy rentable. Los contratos de servicios
especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de respuesta
estará dentro de X horas” donde X era el tiempo de respuesta
fijado como meta y determinado por una lista desarrollada
varios años atrás y que especificaba el tiempo estándar de
respuesta por máquinas y por zona geográfica. La zona uno era
un área metropolitana mayor; la dos, un área metropolitana
menor y la tres, un área rural. Todos los contratos de servicios

para un modelo en particular tenían el mismo precio
indistintamente del tiempo de respuesta fijado como meta. El
tiempo de respuesta característico era de casi cuatro horas.
National Service Center
El National Service Center (NSC) con sede en un suburbio de
Denver, recibía aproximadamente 3 500 llamadas diarias. Casi
2000 de ellas se relacionaban seguimientos a llamadas de
emergencia, los cuales podían ser respecto a llamadas iniciales
o por un servicio retrasado y muchas provenían de clientes que
querían saber cuándo llegaría el técnico. El NSC se integraba
con cerca de 40 personas a cargo de tomar llamadas, quienes
eran principalmente empleados de tiempo completo que
recibían un sueldo modesto y que trabajaban en base a turnos
escalonados para cubrir la totalidad de la jornada de trabajo
para ambas costas.
Flujo del proceso
Una llamada entrante común de servicio se recibía en el NSC y
se encauzaba a una de las personas a cargo de tomar llamadas
quienes registraban en la computadora de DMI la información
acerca de la máquina, el nombre de quien llamaba, el tipo de
problema, etc. En algunos casos, quien tomaba la llamada
trataba de ayudar al cliente a resolver su problema. El hecho de
evitar una sola llamada de servicio le ahorraba a DMI cerca de
250 dólares; sin embargo, las personas a cargo de las llamadas
en realidad sólo podían evitar cerca de 10% de las que
ingresan para servicios de mantenimiento de emergencia. Si las
llamadas de servicio no podían impedirse, quien tomaba la
llamada, por lo común, declaraba el siguiente guión:
“dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, usted
debería esperar para ver un técnico en algún momento entre
ahora y (ahora +X)”. (X era el tiempo de respuesta fijado como
meta con base en el número del modelo y la zona). Se brindaba
esta información al consumidor porque muchos de éstos
querían saber cuándo llegaría un técnico a su sitio.
Las personas a cargo de tomar llamadas ingresaban la
información de la llamada de servicios en el sistema de
cómputo de DMI, el cual enviaba, entonces, la información
electrónicamente al centro regional de despacho asignado a
esa localidad del cliente. DMI tenía cinco centros regionales de

despacho con un total de aproximadamente 24 despachadores.
La información de las llamadas de servicios se colocaba en la
pantalla de una computadora en el centro de despacho. El
despachador asignaba el nombre de un técnico que
consideraba que sería el candidato más probable para la
llamada de servicio, dada la ubicación de la máquina, la
ubicación actual del técnico y el perfil de capacitación del
técnico.
Después de completar una llamada de servicio, se suponía que
los técnicos deberían llamar al despachador en el centro
regional de despacho, atender la llamada y recibir una nueva
asignada por el despachador; no obstante, los técnicos no
siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de
servicio debido a la falta de incentivos. Los técnicos se
quejaban de que debían esperar demasiado cuando llamaban al
centro del despachador temprano en la mañana, después de la
comida y tarde durante el día. Los despachadores asignaban
llamadas de servicios a los técnicos con fundamento en una
revisión visual de la pantalla de la computadora. Luego de
recibir la llamada de servicios de un despachador, el técnico le
llamaba al cliente para comunicar un tiempo esperado de
llegada, manejaba al sitio del cliente, diagnosticaba el
problema, reparaba la máquina si algunas partes estaban
disponibles en la camioneta y, a continuación, le llamaba al
despachador para hacerse cargo de la siguiente llamada.
Aunque se había hecho algún intento de que el mismo técnico
atendiera siempre los servicios de un mismo cliente, el
problema primordial para la mayoría de los despachadores era
tratar de obtener un técnico calificado para atender la llamada
dentro del tiempo de respuesta fijado como meta. Los
despachadores recibían instrucciones de no llamar nunca a los
consumidores.
Tecnología
La mayoría de los administradores de DMI eran ingenieros y,
por lo tanto, personas muy abiertas a las soluciones
tecnológicas para los problemas de la administración. Se daba
una seria consideración a tres tecnologías: 1) un sistema
experto para que los técnicos realizaran un diagnóstico del
problema en el campo, 2) un sistema experto para asignar y

programar a los técnicos, y 3) un sistema de posicionamiento
geográfico que pudiera usarse para dar seguimiento a las
localidades en todo momento. DMI ya había invertido en forma
significativa en las tres tecnologías.
Supervisión
Los técnicos trabajaban desde sus casas y sólo acudían a las
oficinas de DMI para recibir capacitación. Ellos guardaban sus
partes de servicio en sus minivans. Cada uno de los
administradores de servicios del área procuraba visitar a sus
aproximadamente 20 técnicos una vez por mes. Los
administradores de DMI administraban con base en los números
con un énfasis en el porcentaje de llamadas de servicios que
cumplían con los tiempos de respuesta fijados como meta.
Además, la alta administración se interesó en el porcentaje de
llamadas de servicio que eran llamadas con un intervalo corto
(SIC, short interval calls), es decir, llamadas de servicio que
requerían que un técnico regresara al sitio de un cliente dentro
de 24 horas después de una reparación.
Problemas
Llamadas que no eran cubiertas por partes Algunas veces,
los técnicos no tenían las partes correctas para una reparación.
Cuando esto sucedía, las partes se enviaban por correo expreso
al cliente y la reparación se hacía la mañana siguiente. Los
técnicos reportaban el consumo de inventario cuando
completaban una llamada de servicio. El National Service Parts
Center en Denver manejaba una política de uno por uno para
reabastecer el inventario de los técnicos a través de un servicio
de entrega de dos días. La administración de DMI estaba
orgullosa del hecho de que varias empresas grandes y bien
administradas establecieran como punto de comparación el
sistema de administración de inventario de las partes de
servicios de DMI.
Logística de las devoluciones Los técnicos recibían
instrucciones de devolver los circuitos reparables y los
materiales valiosos4 a Denver y de manejar los materiales
peligrosos adecuadamente. La administración de DMI se
preocupaba porque los técnicos eran indisciplinados respecto a
la logística de las devoluciones y porque tiraban una gran
cantidad de materiales, algunos de ellos peligrosos.

Tiempos de respuesta prolongados Cerca de 20% de las
llamadas de servicios no cumplían con el tiempo de respuesta
fijado como meta. De manera ocasional, todos los técnicos de
un área estaban ocupados en una llamada de servicio, en
capacitación o estaban enfermos y fuera de servicio y
posiblemente no podrían atender la llamada de servicio durante
varios días. Algunos clientes se quejaban de que “nadie se
molestaba en llamarnos para hacernos saber que iban a llegar
tarde”.
Tiempos de viaje El número de técnicos de DMI había
declinado durante los últimos años debido a ciertas
reorganizaciones, retiros y recortes de costos. En consecuencia,
la compañía experimentaba tiempos de viaje más prolongados.
La posibilidad de contratar servicios por terceros (atender las
máquinas de otra empresa) recibía una seria evaluación.
Medición del desempeño La administración de los servicios
de campo de DMI usaba el porcentaje de llamadas de servicios
que cumplían con el tiempo de respuesta meta como la
principal medida del desempeño; sin embargo, algunos
administradores consideraban que otras medidas podrían ser
de utilidad. Por ejemplo, un administrador de área quería
evaluar a los técnicos en relación con el número de llamadas de
servicio atendidas por día.
Utilización Las tasas de llegada de las llamadas de servicio
habían disminuido en los meses recientes y los técnicos
recibían aproximadamente 2.1 llamadas de servicio por día en
promedio. Los técnicos de DMI podrían atender cuatro llamadas
de servicio por día si las llamadas estaban disponibles. Algunos
administradores, sobre todo aquellos con una orientación más
financiera, querían ver una tasa más alta de utilización de los
técnicos.
Competencia Históricamente, DMI no tenía competencia y, por
lo tanto, tenía márgenes altos. Los competidores japoneses
habían ingresado al mercado con tecnologías de productos
superiores; de hecho, algunas de las máquinas más recientes
de DMI se compraron a Hitachi. El proceso de manufactura de
DMI para esos productos consistía en colocar la etiqueta de DMI
en las máquinas y embarcarla al cliente.
Desafíos

La administración integró un equipo de reingeniería que
constaba de un vicepresidente divisional, un administrador
regional, un técnico, una persona a cargo de tomar llamadas,
un despachador, una persona capacitada en sistemas de
información, una persona para contabilidad y un consultor
externo; todos ellos eran personas que vivían y trabajaban en el
área de Denver. El equipo de reingeniería estuvo de acuerdo en
que el esfuerzo debería empezar con un mapeo del proceso
para una llamada de servicio; a pesar de ello, la visión del
nuevo proceso era confusa. El equipo solicitaba optimizaciones
acerca de nuevas tecnologías, mejores sistemas de
información, un solo centro de despacho, una garantía de
servicio más fuerte,6 un nivel de utilización más alto y un mejor
sistema de medición del desempeño. ¿Cuál visión era la
correcta para este negocio?
1. Dibuje el diagrama de flujo del proceso para una llamada de
servicio. ¿Cuáles son las colas y los retrasos en el sistema y qué
puede hacerse para eliminarlas?
2. ¿Cómo podría llevarse a cabo la reingeniería del proceso?
Considere algunas tecnologías que pudieran estar disponibles
como ayuda.
3. ¿Debería la división de servicios de campo de DMI consolidar
los centros regionales de despacho en una sola localidad?
4. Evalúe la garantía de servicio de DMI. ¿Cómo podría
mejorarse?
5. ¿Por qué la división de servicios de campo de DMI necesita
medir el desempeño del servicio de campo? ¿Cómo debería
medirse el desempeño?
6. ¿Cuáles son los problemas estratégicos para la división y la
compañía?
7. ¿Cómo podría esta empresa volverse una que aprende?
8. Sugiera un plan de acción para la administración de la
división de servicios de campo de DMI.
Fuente:

Administración de operaciones – Roger Schroeder, parte 6
“Casos de estudio”
CASO 23: Shouldice Hospital
Shouldice Hospital de Canadá es muy conocido por una cosa:

¡la reparación de hernias! De hecho, es la única operación que
hace y hace muchas de ellas. En los pasados 20 años este
pequeño hospital de 90 camas ha registrado un promedio de 7
000 operaciones al año. El año pasado fue un año récord y
realizó cerca de 7,500 operaciones. Los nexos de los pacientes
con Shouldice no terminan cuando abandonan el hospital. Cada
año, la cena de gala Hernia Reunión (con una revisión gratis de
hernias) atrae a más de mil ex pacientes, algunos llevan
asistiendo al evento más de 30 años.
Una serie de características destacadas del sistema de
Shouldice para brindar sus servicios contribuye a su éxito. 1)
Shouldice sólo acepta pacientes que tienen hernias externas
poco complicadas y utiliza una técnica superior inventada por el
doctor Shouldice durante la Segunda Guerra Mundial para este
tipo de hernia. 2) Los pacientes son sometidos muy pronto al
tratamiento con movimiento, lo cual propicia su curación. (Los

pacientes literalmente salen caminando de la mesa de
operaciones y practican un ejercicio ligero a lo largo de toda su
estadía, que sólo dura tres días.) 3) Su ambiente de club de
campo, el amable personal de enfermería y la socialización
inherente hacen que sea una experiencia asombrosamente
agradable, derivada de un problema médico inherentemente
desagradable.
Se apartan horarios regulares para tomar té y galletas, y para
socializar. Todos los pacientes están en pareja con un
compañero de cuarto que tiene antecedentes e intereses
similares.
El Sistema de producción
Las instalaciones médicas de Shouldice son cinco quirófanos,
una sala de recuperación, un laboratorio y seis habitaciones
para revisiones. Shouldice realiza, en promedio, 150
operaciones por semana y los pacientes por lo general
permanecen tres días en el hospital. Aun cuando las
operaciones sólo se realizan cinco días a la semana, el resto del
hospital opera de forma continua para atender a los pacientes
en recuperación.
Una operación en Shouldice Hospital la realiza uno de los 12
cirujanos de tiempo completo, ayudado por uno de los siete
cirujanos auxiliares de medio tiempo. Los cirujanos por lo
general toman una hora para prepararse y realizar cada
operación de hernia y operan a cuatro pacientes al día. La
jornada del cirujano termina a las 4 p.m., aun cuando esperan
estar de guardia nocturna cada 14 días y de fin de semana cada
10 semanas.
La experiencia en Shouldice
Cada paciente es sometido a exámenes preoperatorios antes de
establecer la fecha para su intervención. Se sugiere a los
pacientes del área de Toronto que acudan a la clínica para un
diagnóstico. Los estudios se hacen entre las 9 a.m. y las 3:30
p.m., de lunes a viernes, y de 10 a.m. a 2 p.m. los sábados. A
los pacientes que no viven en la ciudad se les envía por correo
un cuestionario para que proporcionen la información médica
(que también está disponible en Internet) que se necesita para
el diagnóstico. Se niega el tratamiento a un pequeño porcentaje

de los pacientes que están pasados de peso o que representan
algún otro riesgo médico impropio. Los pacientes restantes
reciben tarjetas de confirmación con la fecha que se ha
programado para su operación. El expediente del paciente se
envía al escritorio de recepción una vez que se confirma la
fecha de admisión.
Los pacientes se presentan en la clínica entre la 1 y las 3 p.m.

del día anterior a la intervención. Tras una breve espera, se
someten a un breve estudio preoperatorio. A continuación se
les envía con un empleado de admisiones para que realicen los
trámites correspondientes. Después, los pacientes acuden a
una de las dos estaciones de enfermería para que les hagan
análisis de sangre y de orina y, después, son acompañados a su
habitación. Pasan el tiempo restante previo a la orientación
acomodando sus cosas y conociendo a sus compañeros de
habitación.
La orientación empieza a las 5 p.m. y después se sirve la cena
en el comedor general. Esa misma noche, a las 9 p.m., los
pacientes se reúnen en un salón para tomar té y galletas. Así,
los nuevos pacientes pueden charlar con los que ya han sido
operados. La hora de dormir es entre las 9:30 y las 10 p.m.
El día de la operación, los pacientes que son intervenidos
temprano son despertados a las 5:30 a.m. para sedarlos antes
de la intervención. Las primeras operaciones inician a las 7:30
a.m. Poco antes de que empiece la operación, se administra la
paciente anestesia local, dejándolo alerta y totalmente
consciente de lo que curre. Al término de la operación, se invita
al paciente a que vaya caminando de la mesa de operaciones a
una silla de ruedas cercana, que lo está esperando para llevarlo
a su habitación. Tras un breve periodo de reposo, se
recomienda al paciente que se ponga de pie y haga ejercicio. A
las 9 p.m. de ese mismo día, el paciente está en el salón
tomando té y galletas y charlando con los pacientes nuevos que
acaban de ingresar.
Al día siguiente, se le aflojan los clips que unen la piel de la
incisión y algunos otros se les quitan. Los restantes son
retirados a la mañana siguiente, justo antes de dar de alta al
paciente.

Cuando Shouldice Hospital empezó, la internación promedio en
el hospital por una operación de hernia era de tres semanas.
Hoy en día, muchas instituciones son partidarias de la “cirugía
el mismo día” por diversas razones. Shouldice Hospital cree
decididamente que esto no es lo que más conviene a los
pacientes y está convencido de su proceso de tres días. El
programa de rehabilitación postoperatoria de Shouldice está
diseñado para que el paciente pueda reanudar sus actividades
normales con un mínimo de interrupción y malestar. Los
pacientes de Shouldice con frecuencia regresan a trabajar en
unos cuantos días, con un tiempo total promedio de ocho días.
Planes futuros
La gerencia de Shouldice está pensando en expandir la
capacidad del hospital para poder cubrir una cantidad
considerable de demanda que en la actualidad no cubre. Para
tal efecto, el vicepresidente está considerando seriamente dos
opciones. La primera implica añadir un día más de operaciones
(sábados) al calendario actual de cinco días, lo cual
incrementaría la capacidad en 20%. La otra opción es añadir
otro piso de habitaciones al hospital, incrementando 50% el
número de camas. Esto requeriría una programación más
intensa de los quirófanos.
Sin embargo, al administrador del hospital le preocupa cómo
podría conservar el control de la calidad de los servicios
brindados. Considera que el hospital ya se está utilizando
debidamente. Los médicos y el personal están contentos con su
trabajo y los pacientes están satisfechos con el servicio. En su
opinión, una mayor expansión de la capacidad dificultaría la
posibilidad de mantener el mismo tipo de relaciones y actitudes
laborales.
Camas requeridas
Días de Lunes Martes Miércol Jueves Viernes Sábado Doming
admisi es o
ón
Lunes 30 30 30
Martes 30 30 30
Miércoles 30 30 30
Jueves 30 30

30
Viernes
Sábado
Domingo 30 30
30
Total 60 90 90 90 60
30 30
Preguntas
La ilustración es una tabla de la ocupación de habitaciones con
el sistema existente. Cada renglón de la tabla sigue a los
pacientes que ingresaron en un día dado. Las columnas indican
el número de pacientes que hubo en el hospital un día dado. Por
ejemplo, el primer renglón de la tabla muestra que 30 personas
ingresaron el lunes y permanecieron en el hospital lunes,
martes y miércoles. Si se suman las columnas de la tabla que
corresponden al miércoles, se encontrará que ese día había 90
pacientes internados en el hospital.
1.
¿Qué tan bien está utilizando el hospital actualmente sus
camas?
2.
Prepare una tabla similar para mostrar los efectos que tendría
añadir operaciones los sábados. (Suponga que de cualquier
manera se realizarían 30 operaciones cada día.)
¿Cómo afectaría esto la utilización de la capacidad de camas?
¿Esta capacidad bastaría para los pacientes adicionales?
3.
Ahora analice el efecto de un incremento de 50% en el número
de camas. ¿Cuántas operaciones podría realizar el hospital al
día antes de quedarse sin capacidad de camas? (Suponga que
las operaciones se realizan cinco días a la semana, con el
mismo número de operaciones cada día.) ¿Los nuevos recursos
cómo se utilizarían en comparación con la actual operación? ¿El
hospital de hecho podría realizar esta cantidad de operaciones?
¿Por qué? (Pista: Analice la capacidad de los 12 cirujanos y los
cinco quirófanos.)
4.
A un cuando los datos financieros son muy generales, un
cálculo realizado por una constructora indica que sumar
capacidad de camas costaría alrededor de 100, 000 dólares por
cama. Además, el monto cobrado por la cirugía de hernia varía
entre 900 dólares y 2,000 dólares, con un promedio de 1,300
dólares por operación. Los cirujanos reciben 600 dólares
cerrados por operación. Debido a la incertidumbre por las leyes
relativas a los servicios de salud, Shouldice querría justificar
una expansión dentro de un periodo de cinco años.
Fuente:
Administración de producción y cadena de suministros -
capitulo 5 “Administración Estratégica de la capacidad”
CASO 24: Power Byte Computers
Chang Yung Chong está considerando si debe abrir una nueva

tienda de computadoras de nombre Power Byte Computers. El
señor Chong desea avanzar con precaución ya que hay
incertidumbre sobre el potencial del mercado para otra tienda
de computadoras. Puede abrir una pequeña tienda ahora, abrir
una gran tienda ahora, olvidar la idea ahora o hacer que se
realice una estudio del potencial del mercado y después decidir
si debe o no abrir una tienda grande o pequeña, o no hacer
nada. Una empresa de investigación de mercado ha ofrecido
llevar a cabo una encuesta del potencial de mercado por $5,000
dólares. La encuesta sugerirá ya sea un mercado favorable o
desfavorable para una nueva tienda de computadoras.
Con base en los cálculos, el señor Chong supone que si abre
una tienda pequeña, el primer año tendrá una utilidad, en un
mercado favorable de $30,000 dólares, pero que perderá
$10,000 en el primer año si el mercado es desfavorable. Si abre
una tienda grande, cree que el primer año ganara $60,000 en
un mercado favorable, pero que perderá $35,000 el primer año
ante un mercado desfavorable. Sin mayor discernimiento
proveniente de encuestas del potencial del mercado, el señor
Chong supone que existe una posibilidad de 50% que el
mercado sea favorable.
En tratos iniciales con la empresa de investigación de
mercados, el analista de mercadotecnia estimó que había una
oportunidad de 60% que una encuesta sugiriera un mercado
favorable. El analista admitió con reluctancia que las encuestas
de mercadotecnia no siempre evalúan los mercados
correctamente. Después de que el señor Chong insistiera en sus
indagaciones, el analista estimó que si la encuesta sugería un
mercado favorable, entonces la oportunidad de que el mercado
realmente fuera favorable era de 90%, pero que si la encuesta
sugería la posibilidad de un mercado desfavorable, aun así
existiría una oportunidad de 15% de que el mercado pudiera ser
favorable. Llegado a este punto el señor Chong se estaba
sintiendo algo perplejo.
PREGUNTAS:
1.-
¿Por qué piensa usted que la decisión sobre lo que tiene que
hacer parece difícil para el señor Chong?
2.-
Elabore un árbol de decisiones representando todas las
acciones, sucesos y retribuciones posibles.
3.-

Analice el árbol de decisiones, calculando todos los valores
esperados y recomiende que debiera hacer el señor Chong.
4.-
Con su recomendación del punto 3 ¿Cuál es el resultado
financiero neto de un primer año de caso mejor y de un primer
año de caso peor a que quedaría expuesto el señor Chong?
5.-
Chan Yung Chong, ha decidido que no desea quedar expuesto a
ninguna pérdida neta durante el primer año en exceso de
$25,000 dólares. Esto significa que ya no desea abrir una tienda
grande. ¿Qué recomendaría usted ahora?
Fuente:
Administración de producción y operaciones, Gaither Frazier -
capitulo 7 “Planeación de la capacidad a largo plazo y ubicación
de las instalaciones”

CASO 25: Circuit Board Fabricator, Inc.
Circuit Board Fabricators, Inc. (CBF), es un pequeño fabricante

de tableros de circuitos con domicilio en California, cerca de San
José. Compañías como Apple Computer y Hewlett-Packard
utilizan a la compañía a efecto de que fabrique tableros para
prototipos de nuevos productos. Es importante que CBF brinde
un servicio expedito y de gran calidad. Los ingenieros que
trabajan en los nuevos productos tienen que ajustarse a
calendarios muy apretados y pierden la paciencia ante el
trabajo descuidado o el incumplimiento de fechas de entrega.
Los tableros de circuitos son una superficie plana y rígida sobre
la cual se montan los componentes electrónicos. Los
componentes electrónicos, como los circuitos integrados, los
resistores, los capacitadores y los diodos, van soldados a los
tableros. Las líneas llamadas “trazos” van dibujadas sobre el
tablero y conectan electrónicamente a los componentes. Dado
que los trazos electrónicos no se pueden cruzar, se utilizan
orificios en el tablero de circuitos para conectar los dos lados de
los tableros, permitiendo con ello la implementación de circuitos
complejos. Estos tableros muchas veces tienen un diseño de
40-50 componentes que están conectados por cientos de trazos
en un pequeño tablero de cuatro por seis pulgadas.
CBF ha preparado un magnífico plan de negocios. Tienen cuatro
configuraciones de tamaño estándar para los tableros y han
automatizado gran parte de su proceso para fabricar estos
tableros estándar. La fabricación de los tableros requiere que el
equipo de control numérico (CN) de CBF sea programado. Se
trata de un proceso bastante automatizado que trabaja
directamente a partir de planos de ingeniería que son
formateados utilizando los códigos estándar de la industria.

En la actualidad, el pedido típico es de 60 tableros. Los
ingenieros de las compañías cliente preparan un plano de los
tableros mediante el diseño asistido por computadora (CAD por
sus iniciales en inglés). El plano del CAD especifica con
precisión cada trazo del circuito, los orificios para que pasen los
circuitos y los puntos de ensamble de los componentes sobre el
tablero. Un ingeniero de procesos de CBF utiliza una versión
electrónica del plano para programar las máquinas de CN
utilizadas para fabricar los tableros.
Debido a las pérdidas que registra el sistema, CBF tiene la
política de incrementar 25% el tamaño del pedido. Por ejemplo,
en el caso de un pedido típico de 60 tableros, iniciaría 75
tableros para que pasen por el proceso. Por lo general, 15% de
los tableros son rechazados en la inspección que se hace al
principio del proceso de manufactura y otro 5% de los tableros
restantes son rechazados en la prueba final.
Proceso de fabricación de los tableros CBF compra a un

proveedor los tableros de circuitos en blanco, los cuales están
hechos de un tejido de fibra de vidrio impregnado con resina
epóxica.
Los dos lados del tablero en blanco llevan un laminado de

cobre. El proveedor surte los tableros en blanco cortados de
acuerdo con los tamaños estándar que puede manejar el equipo
de control numérico de CBF.
A continuación se presenta una descripción de los pasos

involucrados para procesar un pedido en CBF:
1. Aceptación del pedido. Verificar si el pedido se ajusta a la

especificación de los tableros que se producen con el
equipamiento de CBF. El ingeniero de procesos de CBF trabaja
con el ingeniero del cliente para resolver los problemas que
pudieran surgir de un pedido.

2. Programación de la máquina de CN. Se utiliza la
información del CAD a fin de programar las máquinas para
producir el pedido.
3. Fabricación del tablero.
a) Limpieza. Un operario introduce manualmente cada tablero
a esta máquina y ésta los limpia con un producto químico
especial.
A continuación, cada tablero es trasladado automáticamente a
la máquina que aplica el recubrimiento.
b) Recubrimiento. La máquina aplica un recubrimiento
plástico a las dos caras del tablero. Después de ello, un operario
coloca los tableros en un carrito. A continuación, cada carrito
que contiene un pedido completo de tableros es trasladado
inmediatamente a la “sala de limpieza”.
c) Exposición. Este proceso fotográfico hace que el
recubrimiento plástico expuesto no se disuelva en las áreas
donde se necesitan las líneas de cobre. Un operario debe estar
en esta máquina todo el tiempo e introducir y sacar los tableros
de uno en uno.
d) Revelado. Cada tablero es introducido manualmente a esta
máquina. La máquina sumerge los tableros, de uno en uno, en
una solución química que disuelve el plástico y el cobre
subyacente en las áreas correspondientes. Después del baño, la
máquina coloca cada tablero en una banda.
e) Inspección. Cada tablero es retirado de la banda conforme
va saliendo de la exposición. Se usa una máquina parecida a un
escáner para efectuar una revisión óptica de la presencia de
defectos. Alrededor del 15% de los tableros son rechazados en
este punto. Los que pasan la inspección son colocados de nueva
cuenta en la banda que alimenta el horno. En esta estación hay
dos inspectores.
f) Horneado. Los tableros pasan por un horno que endurece el

recubrimiento plástico para proteger las líneas trazadas. Los
tableros son descargados manualmente y depositados en un
carrito. Cuando todos los tableros de un pedido están en el
carrito, éste es trasladado a las máquinas perforadoras.

g) Perforado. Se utiliza una máquina de CN para hacer los
orificios por donde se conectarán los circuitos en ambos lados
del tablero. Los tableros son cargados y descargados
manualmente. Las máquinas están colocadas de modo que una
persona puede tener dos funcionando al mismo tiempo. Se
vuelve a usar el carrito para trasladar los tableros al baño de
laminado con cobre.
h) Laminado con cobre. Se deposita cobre en el interior de
los orificios pasando los tableros por un baño especial de
laminado de cobre. Este cobre conecta las líneas trazadas en
ambas caras del tablero. Cada tablero es depositado
manualmente sobre una banda que pasa por la tina del
laminado. Se necesitan dos personas para este proceso, una
que carga y otra que descarga la banda. Una vez terminado el
laminado, los tableros son llevados en el carrito a las máquinas
que hacen la prueba final.
i) Prueba final. Con una máquina de CN especial se realiza
una última prueba eléctrica a cada tablero para comprobar la
integridad de los circuitos. Un promedio del 5% de los tableros,
más o menos, no pasa la prueba. Los tableros son cargados y
descargados manualmente. Se necesita de una persona para
operar cada máquina y separar los tableros buenos de los
malos.
Los tableros buenos son transportados en el carrito al área de
embarque. Los malos son raspados.
4. Embarque. El pedido terminado es embalado y enviado al
cliente.
La planta fue diseñada para sacar 1 000 tableros por día si

trabaja cinco días a la semana y un turno de ocho horas por día.
Por desgracia, hasta hoy no se han acercado a esa capacidad y
en un día bueno sólo puede producir alrededor de 700 tableros.
La ilustración presenta los datos sobre los tiempos estándar de
preparación y operación de las máquinas para el proceso de
fabricación. Estos tiempos incluyen tolerancias para descansos
en la mañana y la tarde, pero no incluyen el tiempo del
descanso de media hora para comer. También presenta los
datos de los niveles actuales de personal.

El ingeniero de procesos de CBF insiste que la capacidad de
cada proceso es bastante para producir 1 000 tableros al día.
A efecto de poder comprender el problema, CBF ha contratado
a un despacho de asesores para que le ayude a resolverlo
Producto requerido por turno 1 000

Tamaño promedio de trabajo (tableros) 60
Horas de producción por día 7.5
Días laborables por semana 5
Número Número Preparación Procesamient

Proceso/máqu máquina empleado (minutos x o (minutos x
ina s s trabajo) pieza)
Carga 1 1 5 0.33
Limpieza 1 0.50
Recubrimiento 1 0.50
Descarga 1 1 0.33
Exposición 5 5 15 1.72
Carga 1 1 5 0.33
Revelado 1 0.33
Inspección 2 2 0.50
Horneado 1 0.33
Descarga 1 1 0.33
Perforado 6 3 15 1.50
Laminado de 1 2 5 0.20
cobre
Prueba final 6 6 15 2.69
Tarea
CBF lo ha contratado para que le ayude a encontrar el motivo

por el cual la compañía no es capaz de producir 1 000 tableros
por día.
1.- ¿Qué tipo de estructura de flujo del proceso está empleando
CBF?
2.- Haga un diagrama del proceso
3.- Analice la capacidad del proceso.
4.- ¿Qué repercusiones tienen las pérdidas que registra el
proceso en la inspección y en la prueba final?
5.- ¿Qué solución de corto plazo recomendaría usted para los
problemas de CBF?
6.- ¿Qué recomendaciones de largo plazo sugeriría?

Fuente: Administración de producción y cadena de suministros,
B. Chase - capitulo 7 “Procesos de manufactura”
CASO 26: Sun Country Farms
Sun Country farms, produce papas fritas congeladas en cinco

plantas. Los productos se embarcan a cuatro almacenes
regionales. La tabla que se da a continuación muestra el costo
de transporte por caja de cada una de las plantas a cada
almacén regional, los requerimientos mensuales mínimos y
máximos de los almacenes y la capacidad mensual máxima de
cada una de las plantas. La empresa desea embarcar toda su
capacidad de planta a los almacenes regionales, de tal forma
que tanto los requerimientos máximos y mínimos mensuales de
los almacenes queden satisfechos, como que se minimice el
costo total mensual de transporte.
Destinos
Capacida
d
mensual
máxima
Fuentes Seattle Los Denver Dallas de
Angeles enlatado
ra (cajas)
San José, $2.90 $1.25 $3.75 $4.80 10,000
CA

Stockton, $3.10 $1.50 $3.40 $4.65 25,000
CA
Phoenix, $5.40 $1.05 $2.10 $2.75 20,000
AZ
Eugene, $0.85 $2.25 $4.05 $6.75 15,000
OR
Bakersfield $3.45 $0.65 $3.25 $3.95 20,000
, CA
Requerimi
ento
mensual
máximo de
los 20,000 30,000 20,000 40,000
almacenes
(cajas)
Requerimi
ento
mensual
mínimo de
los 15,000 20,000 15,000 30,000
almacenes
(cajas)
PREGUNTAS:
1.-
Formule la información de este caso en un formato de
programación lineal. Defina las variables de decisión, escriba la
función objetivo y escriba las funciones de las restricciones.
2.-
Resuelva el problema bajo el planteamiento que usted ha
formulado en el inciso anterior. (NO UTILICE PROGRAMAS
COMPUTACIONALES)
3.-

Interprete completamente el significado de la solución obtenida
en el inciso 2. En otras palabras ¿qué deberá hacer la
administración? Explique completamente el significado de los
valores de la variable de holgura.
4.-
¿Dé que manera cambiarían los costos si la capacidad de la
planta de San José se redujera a 5,000 cajas? ¿Dé que manera
cambiarían los costos si la capacidad de la planta de San José
se incrementará hasta 15,000 cajas?
5.-
¿Cómo cambiarían los costos si se redujeran los requerimientos
mínimos mensuales en el almacén de Dallas a 29,000 cajas? ¿Y
si se incrementaran a 31,000 cajas?
6.-
Explique la advertencia que debe observarse en la respuesta a
los incisos 4 y 5
Fuente:
capitulo 6 “Asignación de recursos a alternativas estratégicas”
CASO 27: Jane Deere Company
La Jane Deere Company fabrica tractores en Provo. Utha.

Jeremiah Goldstein, planeador de producción está programando

la producción de tractores para los siguientes tres meses. Los
factores que el señor Goldstein debe considerar incluyen los
pronósticos de ventas, la disponibilidad de mano de obra en
tiempo normal y extra, el costo de la mano de obra, la
capacidad de almacenamiento y el costo de mantener el
inventario. El departamento de comercialización ha
pronosticado que la cantidad de tractores que se embarcaran
durante los siguientes tres meses 250, 305 y 350. Cada tractor
necesita para producirse 100 horas de mano de obra. Cada mes
estarán disponibles 29,000 horas de mano de obra en tiempo
normal, y las políticas de la empresa prohíben que las horas
extras excedan del 10% de las ordinarias. La tasa de costo de la
mano de obra en tiempo ordinario es de $20 dólares por hora
incluyendo prestaciones; la tasa de costo de mano de obra en
tiempo extra es de 150% (una vez y media) la tasa de tiempo
ordinaria. La capacidad de producción excedente durante un
mes puede emplearse para producir tractores que se
almacenaran y venderán durante un mes siguiente. Sin
embargo, la cantidad de espacio de almacenamiento disponible
puede albergar sólo 40 tractores. Un costo de inventario de
$600 dólares, es el cargo que se hace mensualmente por
almacenar un tractor (si no se embarca durante el mes en que
se produjo). En este momento no hay ningún tractor en
almacenamiento.
¿Cuántos tractores deberán producirse cada mes utilizando el
tiempo ordinario y extra para minimizar el costo total
combinado de mano de obra e inventarios?. Los pronósticos de
ventas, las capacidades de mano de obra en tiempo ordinario y
extra, y la capacidad de almacenamiento deben cumplirse.
(Sugerencia: durante cada mes todas las “fuentes” de tractores
deben ser iguales a los “usos” de tractores)
PREGUNTAS:
1.-
Formule la información de este caso en un formato de
programación lineal. Defina las variables de decisión, escriba la
función objetivo y escriba las funciones de las restricciones.
2.-

Resuelva el problema bajo el planteamiento que usted ha
formulado en el inciso anterior. (NO UTILICE PROGRAMAS
COMPUTACIONALES)
3.-
Interprete completamente el significado de la solución obtenida
en el inciso 2. En otras palabras explique en términos sencillos
lo que debería recomendar el señor Goldstein. Explique
totalmente el significado de los valores de la variable de
holgura.
4.-
Si el pronóstico de demanda del mes 1 fuera de 260 en vez de
250 ¿cuánto cambiaría el costo total?
5.-
Si la capacidad de almacenamiento al final del segundo mes
fuera de 35 en vez de 40 ¿en cuánto se modificaría el costo
total?
6.-
Si las horas de mano de obra ordinarias disponibles del mes 2
fueran de 28,200 en vez de ser de 29,000 ¿de qué manera
cambiaria el costo total ¿ ¿y si fueran 28,800 en vez de 29,000?
7.-
Explique la precaución que debe adoptarse en relación a las
respuestas a los numerales 4, 5 y 6
Fuente:
capitulo 6 “Asignación de recursos a alternativas estratégicas”

CASO 28: High - Tec Inc.
“Es difícil de creer”, pensó Glenn Moore al entrar al área del

comedor para empleados, “que sólo hayan pasado seis años
desde que fundé Hightec” No estaba interesado en comer
porque apenas eran las 9:30 de la mañana. Su propósito era
inspeccionar la nueva microcomputadora que acababa de
comprar para mejorar la administración del inventario y las
funciones de contabilidad de la compañía. La computadora
tendría que instalarse en la parte posterior del área del
comedor para empleados, junto a las máquinas expendedoras
de café, sopa y chocolate caliente. No había ningún espacio
libre para la computadora en otro lugar.
Hightec fabrica transductores, es decir, dispositivos que
convierten la presión de un gas o liquido en una señal eléctrica.
En otra de sus versiones, estos artefactos convierten un peso o
fuerza en una señal eléctrica. El pedido típico de sus clientes
incluye solamente entre 3 y 10 unidades. La empresa ocupa
actualmente un edificio en forma de L que tiene una superficie
de 12,000 pies cuadrados y aloja cuatro secciones básicas: el
área de oficinas, un área de ingeniería, un taller de máquinas y
un área de ensamble. Entre sus 80 empleados figuran
maquinistas, ingenieros, ensambladores y vendedores.
Aunque Moore se concentró en las finanzas y marketing durante
los dos primeros años de existencia de Hightec, ahora sus
actividades se enfocan más en los costos de producción, los

inventarios y la capacidad. Las ventas se han incrementado en
cerca de 30% al año, y se espera que este crecimiento
continúe. Entre los síntomas específicos de los problemas de
Hightec figuran los siguientes:
1.-
Las limitaciones de espacio han retrasado la compra de una
máquina de control numérico y una máquina de pruebas más
especificas. Ambas máquinas prometen mayor capacidad y
productividad, y sus costos podrían justificarse fácilmente.
2.-
El taller de máquinas está tan atestado que el equipo que no se
utiliza en forma constante tuvo que ser trasladado al área de
almacenamiento de inventarios.
3.-
Un número de máquinas mayor del que normalmente se podría
justificar funciona hoy en segundos y terceros turnos. La
productividad ha decaído y la calidad se deteriora.
4.-
Aproximadamente 10% del tiempo de la fuerza de trabajo se
dedica a acarrear materiales hacia y desde el área de
almacenamiento de inventarios, donde se mantienen
inventarios de materiales en todas las etapas de producción. La
caótica sala de suministros hace que sea muy difícil localizar las
partes deseadas y se pierde mucho tiempo en buscarlas.
5.-
Es necesario alquilar un espacio de almacenamiento de
aproximadamente 1000 pies cuadrados fuera de la planta.
6.-
La falta de capacidad ha obligado a Moore a abstenerse de
licitar en varias oportunidades atractivas de negocios. Una
vendedora está especialmente disgustada porque perdió una
comisión que pudo haber sido considerable.
7.-
Varios empleados de oficina se han quejado del hacinamiento y
la falta de privacidad en que trabajan. La calidad del espacio
para los empleados también produce una impresión

desfavorable en los clientes en perspectiva que visitan la
planta.
8.-
Se acaba de contratar más personal para la oficina. A fin de
dejar espacio libre para los escritorios, Moore tuvo que
deshacerse de su planta tropical favorita, que era apenas un
pequeño brote cuando fundó Hightec y tenia valor sentimental
para él
Las opciones
Glenn Moore ha identificado tres opciones para aumentar la

capacidad de Hightec. La primera consiste en renovar el
contrato de arrendamiento de las instalaciones actuales por
otros cinco años y alquilar unidades portátiles para aliviar las
condiciones de hacinamiento. Descarto esta opción por
considerarla insuficiente para resolver un problema que va en
aumento.
La segunda opción es comprar un terreno y construir una nueva
instalación de 19,000 pies cuadrados. Un predio en el sitio más
atractivo costaría 100,000 US$ y se estima que el costo de
construcción sería de 40.00 US$ por pie cuadrado. Su costo de
capital seria de 15% aproximadamente.
La tercera opción consiste en renovar el contrato de
arrendamiento del edifico actual por otros cinco años y alquilar
un edifico adyacente de 7,000 pies cuadrados, que queda a sólo
30 pies del edificio actual. El costo de alquilar ambos edificios
seria de $2,800 mensuales. Si Moore eligiera esta tercera
opción, tendría que construir un pasillo de $15,000 que
comunicara ambos edificios. Sin embargo, Moore estima que los
costos de reubicación (como los necesarios para mover e
instalar las máquinas y la pérdida de capacidad en el horario
normal) serían $20,000 más bajos que con la segunda
alternativa.
La distribución
Independientemente de la opción que Moore elija, tiene que
mejorar la distribución existente. Ésta tiene problemas en
cuanto a los costos de manejo de materiales y coordinación

entre departamentos. Cuando Moore diseño esta distribución,
localizo primero la oficina y después fue agregando los demás
departamentos alrededor de ella lo mejor que pudo. La principal
consideración para los otros departamentos fue no colocar el
taller de máquinas junto al cuarto de limpieza. Moore reunió la
información necesaria para planear la nueva distribución, como
se aprecia en la tabla y figuras siguiente. Los requisitos del área
proyectada deberán ser suficientes para los próximos cinco
años.
Ambas distribuciones están previstas para 19,000 pies
cuadrados. La matriz de cercanía se centra en las pautas de
manejo de materiales y los patrones de comunicación. Gleen
Moore regresó a su oficina con una taza de café. Detestaba el
chocolate caliente y aún era muy temprano para la sopa.
Reflexiono en lo que debería hacer. Cualquiera que fuera la
decisión deseaba ofrecer un ambiente de trabajo más atractivo
al personal de ingeniería y de administración de la cadena de
suministros, instalado actualmente en un atestado espacio de
oficinas abiertas. Le había sido difícil atraer a personas
creativas de esas especialidades. Moore tomó nota
mentalmente de que el edificio adyacente también era bastante
monótono.
Clasificación de proximidad entre departamentos
Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 Área
0 1 2 3 4 5 **
1 - 1 6 5 6 5 3 3 3 3 4 5 3 3
2 - 1
3 - 4 3 6 5 5 4 5 5 3 2
4 - 6 6 6 6 6 4 5 3 6 6 1
5 - 2
6 - 6 3 4 1
7 - 6 3 3 3 3 2
8 - 6 4 3 4 6
9 - 6 6 4 4 6 7
10 - 3 3 1
11 - 3 1
12 - 5 1
13 - 3 2
14 - 1
15 - 1
** Área necesaria (bloques) cada bloque representa aproximadamente 585 pies

cuadrados.

Espacio disponible para las opciones 2 y 3
a) Espacio disponible con el nuevo plano (Opción 2)
b) Espacio disponible con el alquiler de edificios (opción 3)
PREGUNTAS:
1.-
¿Qué opción de expansión le recomendaría usted a Gleen
Moore? Justifique su opinión
2.-
Diseñe un plano de bloques eficaz y evalúelo. Mencione todas
las consideraciones cualitativas que a su juicio hacen que su
diseño resulte atractivo.
Fuente:
Administración de producción y operaciones, Krajewsky -
capitulo 8 “Distribución de los procesos”

CASO 29: The Pizza Connection
Dave Collier es propietario y operador de The Pizza Connection.

El restaurante es una franquicia de una gran cadena nacional
de pizzerías; su producto y operaciones son típicos de esa
industria. Como muestra la instalación está dividida en dos
áreas: la de contacto con el cliente y la de producción de pizzas.
Los clientes llegan al restaurante y esperan a que una anfitriona
los conduzca hasta su mesa. En el caso de los pedidos para
llevar, el cliente va directamente a la caja, al frente del local, y
hace su pedido o recoge la pizza que pidió previamente por
teléfono. Los camareros y camareras atienden a los clientes
que ocupan las mesas; cuando los comensales terminan de
comer y la persona que los atendió les entrega la cuenta, se
dirigen a la caja a pagar su consumo y se marchan.
Durante las horas pico de la comida y la cena, el área de la caja
se congestiona mucho con los clientes que esperan sus pedidos
para llevar y los que esperan para pagar sus cuentas.
El área de producción de pizzas tiene, en cierto modo, una
distribución hibrida. Las principales operaciones que
constituyen el proceso de producción de las pizzas, como las
tareas de preparación, horneado, recorte y colocación en cajas,
están agrupadas en un solo lugar. Estos centros individuales de
trabajo están dispuestos en un patrón de flujo flexible alrededor
del área de producción.

Históricamente, las operaciones de Collier han sido muy
exitosas, ya que se han beneficiado de la gran popularidad que
han adquirido las pizzas en todo el país en los últimos años.
Para ayudar a la empresa a aprovechar esta tendencia, la
oficina matriz de la franquicia proporcionó apoyo coordinado de
marketing y publicidad a nivel nacional y regional. También
proporcionó un vigoroso soporte para el desarrollo de
productos, que produjo una nueva línea de especialidades,
diseñadas para ampliar el atractivo del mercado de las pizzas.
Sin embargo, en fechas recientes Collier ha notado una
disminución en sus ventas. En los últimos meses, el número de
clientes ha bajado continuamente. Después de realizar algunas
investigaciones, llego a las siguientes conclusiones que, a su
juicio, explican la caída de las ventas.
Por principio de cuentas, la demanda de los clientes había
cambiado. Ya no era suficiente ofrecer pizzas de alta calidad a
precio razonable. Los clientes exigían ahora rapidez, comodidad
y otras opciones en el menú. Si se trataba de clientes que iban
a come al restaurante, deseaban que se les asignara una mesa,
se les sirviera y se les cobrara el consumo rápidamente. Los
clientes que hacían pedidos por teléfono para llevar esperaban
que sus pedidos estuvieran listos cuando llegaran a recogerlos.
Además las fiestas en restaurantes eran una moda cada día
más generalizada. Los equipos de las ligas infantiles de beisbol,
equipos de futbol juvenil y grupos que querían celebrar algún
cumpleaños representaban una creciente demanda de “espacio
para fiestas” en los restaurantes.
El estilo de vida dinámico y acelerado de las familias de hoy

contribuía a sacar los festejos familiares del hogar,
desplazándolos hacia los restaurantes y centros de actividades.
Además de esos cambios en la demanda de mercado, Collier
había observado un aumento significativo de la competencia
por el dinero de los consumidores, en la zona geográfica
atendida por su restaurante. El número de establecimientos
para comer en el área se triplico con creces en los últimos dos
años. Dichos establecimientos abarcaban desde servicio en el
coche, hasta restaurantes formales y cubrían todo el espectro:

desde cocina mexicana hasta comida china y desde pollos
hasta hamburguesas.
Collier se preguntó cómo debía responder ante lo que acababa
de averiguar acerca de su mercado. Consideró que una
modificación de la distribución del restaurante le permitiría
satisfacer algunas de las demandas cambiantes de los clientes.
Esperaba que un cambio en las instalaciones también le
ayudara a resolver sus problemas de rotación de personal.
Ahora le resultaba difícil conservar a sus camareros más
capacitados y sabía que eso elevaba sus costos de mano de
obra y provocaba un deterioro del servicio que ofrecía a sus
clientes.
Preguntas:
1.-
Modifique la distribución ilustrada en la figura 8.24 (página 343)
para que ésta responda a las demandas de rapidez y
comodidad de los clientes.
2.-
Explique cómo la nueva distribución propuesta por usted
resuelve los problemas que Dave Collier identificó.
3.-
¿Cómo puede medirse la eficacia de esta nueva distribución?
Fuente:
capitulo 8 “Distribución de los procesos”

CASO 30: Diseño de la línea de ensamble de las computadoras
NOTEBOOK de
TOSHIBA
Toshihiro Nakamura, gerente de la sección de ingeniería de

manufactura, examinó la hoja de procesos de un ensamble
prototipo (que se ve en la ilustración 6A.18) para el modelo más
reciente de computadora mini notebook. Con cada nuevo
modelo introducido, la gerencia tenía la impresión que la línea
de ensamble tenía que aumentar la productividad o bajar
costos, lo que por lo general requiere cambiar el proceso de
ensamble. Cuando se diseñó un nuevo modelo, se dirigió una
considerable atención a reducir el número de componentes y
simplificar la producción de piezas y las necesidades de
ensamble. Esta nueva computadora era una maravilla de alta
tecnología, una innovación de bajo costo, que debía dar a
Toshiba una ventaja durante la próxima temporada de ventas
de otoño/invierno.
El inicio de producción de la mininotebook estaba programado
en 10 días. La producción inicial del nuevo modelo sería de 150
unidades diarias con un aumento a 250 unidades por día a la
semana siguiente (la administración pensaba que, al final, la
producción llegaría a 300 unidades por día). Las líneas de
ensamble en la planta normalmente contaban con 10
operadores en una línea de ensamble de 14.4 metros de
longitud, podían albergar hasta 12 operadores si fuera
necesario y operaba 7.5 horas diarias (los empleados
trabajaban de 8:15 a.m. a 5:00 p.m., y el horario normal incluía
una hora de tiempo no pagado para tomar alimentos y 15
minutos de descansos programados). Es posible trabajar una,
dos o tres horas de tiempo extra, pero los empleados necesitan
aviso de al menos tres días de anticipación para planear sus
actividades.
LÍNEA DE ENSAMBLE
Al principio de la línea de ensamble, una computadora
mostraba el programa diario de producción, formado por una
lista de tipos de modelo y sus correspondientes tamaños de lote
programados para ensamblarse en la línea. Los modelos eran
variaciones sencillas de tamaño de disco duro, memoria y

potencia de batería. Un programa común de producción
abarcaba siete u ocho tipos de modelo, en tamaños de lote que
variaban de 10 a 100 unidades. Los modelos se ensamblaban
en secuencia: primero todas las unidades del primer modelo,
luego todas las unidades del segundo modelo, y así
sucesivamente. Esta pantalla de computadora también indicaba
a qué distancia a lo largo de la línea de ensamble estaría la
producción para completar su programa diario, lo cual servía
como guía para quienes manejaban material que suministraba
piezas a las líneas de ensamble.
Los programas diarios se compartían con el cercano centro de
distribución y recolección de piezas de Fujihashi. Las piezas se
compraban a Fujihashi y se llevaban a la planta no más de dos
horas antes de que se necesitaran. El sistema de suministro de
material estaba coordinado y funcionaba bien.
Ilustración 6A.18
Estaci Opci Tiem Descripción de Operaciones
ón ón po
(s)
Presentar componentes principales en la banda transportadora
1 1 100
Quitar adhesivo posterior del conjunto de la tapa
110s 2 6
Poner tornillos para Opn 8 en bandeja de espuma, colocar en
3 4 banda
Escanear código de barras de número de serie

2 4 50
Conectar cable LCD 1 a tarjeta impresa LCD (PCB)
114s 5 13
Conectar cable LCD 1 al panel de pantalla de cristal líquido
6 16
Conectar cable LCD 2 a tarjeta impresa LCD-PCB
7 13
Atornillar tarjeta impresa LCD en el conjunto de tapa
8 16
Poner tornillos para Opns 13 y 16 en bandeja de espuma en
9 6 banda
Instalar panel de pantalla de LCD en conjunto de tapa

3 10 26
Doblar y aislar cables
101s 11 10
Instalar bastidor de la LCD en conjunto de tapa
12 13
Atornillar bastidor
13 23
Poner tarjeta de circuito impreso 1 (PCB-1) en conjunto de base
14 6
Instalar soporte del CPU en la PCB-1
15 6

Atornillar soporte del CPU en el conjunto de la base
16 13
Poner tornillos para Opn 23 en bandeja de espuma
17 4
Conectar cable listón a disco duro (HDD)

4 18 15
Conectar cable listón a PCB-1
107s 19 11
Poner hoja aislante sobre disco duro (HDD)
20 8
Colocar PCB-2 sobre PCB-1
21 8
22 8
Atornillar ambas tarjetas de circuito impreso (PCB)
23 13
Instalar micrófono de condensador en contenedor
24 6
Conectar cable de micrófono a PCB-1
25 13
Poner cinta a cable de micrófono
26 8
Conectar batería de respaldo a PCB-2 e instalar en base
27 13
Poner tornillos para Opn 31 en bandeja de espuma
28 4
Instalar bastidor de soporte en conjunto de base

5 29 6
103s 30 13
Atornillar PCB-3
31 6

ón ón po
(s)
Instalar sensor de presión de dispositivo apuntador Accupoint
32 8
Conectar PCB-5 a PCB-2 y PCB-4
33 11
Poner contenedor de bocina en base
34 6
Instalar contenedor de bocina y conectar cable a PCB-2
35 11
Instalar batería de reloj en PCB-4
36 10
Poner cinta en bocina y cable de batería
37 10
Comprobar voltaje de batería de reloj y batería de respaldo
38 16
Poner tornillos para Opns 44 y 46 en bandeja de espuma
39 6
Instalar descanso de muñeca sobre botones Accupoint

6 40 13
Conectar cable de la LCD a PCB-1
107s 41 6
Poner cinta a cable
42 6
Instalar placa de soporte de teclado a base
43 5
Atornillar en placa de soporte
44 23
Instalar teclado, conectar cable y ponerlo en la base
45 18
Atornillar teclado
46 18

Instalar mascarilla de teclado
47 8
Poner cojincillos en mascarilla de la LCD
48 10
Poner sello protector en pantalla de cristal líquido (LCD)

7 49 18
Poner sello de marca en mascarilla de la LCD
108s 50 10
Poner sello de marca en exterior de cubierta
51 11
Conectar cable a unidad del disco de DVD
52 8
Instalar DVD en la base
53 33
Instalar cubierta en DVD
54 22
Poner tornillos para Opns 56 y 57 en bandeja de espuma
55 6
Voltear máquina y poner tornillos en base

8 56 58
Poner tornillo de conexión a tierra
93s 57 8
Instalar pestaña protectora de conector
58 8
Instalar conjunto del DVD
59 8
Instalar tapa de batería en paquete de batería
60 6
Instalar tapa de batería
61 5

ón ón po
(s)
Insertar tarjeta de memoria para prueba de equipo y arrancar
9 62 31 software
Carga de software (no requiere operador)
310s 63 208
Probar DVD, LCD, teclado y apuntador; remover memoria
64 71
Poner unidad en plataforma de prueba de descargas

10 65 5
Ejecutar prueba de descargas
105s 66 75
Escanear códigos de barra
77 10
Poner unidad en estante para “quema”
68 15
La línea de ensamble constaba de una banda transportadora

de 14.4 metros que llevaba las computadoras, separadas a
intervalos de 1.2 metros por franjas blancas marcadas en la
banda. Los trabajadores estaban hombro con hombro a un lado

de la banda y trabajaban las unidades a medida que pasaban.
Además de 10 trabajadores de ensamble, se asignaba a cada
línea un trabajador muy capacitado, llamado “apoyador”. El
apoyador se movía a lo largo de la línea para ayudar a quienes
se retrasaran y sustituir a quienes necesitaran un descanso
breve. Los apoyadores también decidían qué hacer cuando se
presentaban problemas en el proceso de ensamble (por
ejemplo, una pieza defectuosa). La velocidad de la línea y el
número variaban de un día a otro, según la demanda de
producción y la experiencia y disponibilidad de trabajadores.
Aunque la línea de ensamble se diseñó para 10 trabajadores, su
número variaba entre 8 y 12.
La ilustración 6A.18 detalla la forma como los ingenieros que
diseñaron la nueva computadora mininotebook pensaban que
debía organizarse la nueva línea. Estos ingenieros supusieron
que una mininotebook se ensambla cada dos minutos por 10
trabajadores de la línea. En otras palabras, lo siguiente es una
breve descripción de la labor de cada operador:
1. El primer operador presenta los componentes principales de
una computadora entre dos líneas blancas en la banda
transportadora.
2. El segundo operador introduce los códigos de barras en los
componentes de un sistema centralizado de computadora,
escaneando los códigos de barras con una “varita mágica”. En
un estante sobre la banda transportadora, las operaciones
ejecutadas en cada estación se exhiben en computadoras
notebook.
3. Los siguientes seis pasos del proceso de ensamble
comprenden un gran número de operaciones sencillas
ejecutadas a mano o con herramientas simples, por ejemplo,
destornilladores eléctricos. Las operaciones comunes se hacen
con conectores de acción rápida (clic) o conectando piezas con
tornillos pequeños.
Todas las herramientas cuelgan de un cable sobre los

operadores, muy a la mano. Aunque las operaciones
individuales son sencillas, requieren destreza manual y agilidad.

4. Las últimas dos operaciones son las pruebas del hardware y
descargas eléctricas. En preparación para la prueba de
hardware, el operario inserta una tarjeta de memoria en el
puerto USB con software diseñado para probar diferentes
componentes de los circuitos de la computadora. Como la carga
del software de prueba tarda casi cuatro minutos, el tiempo del
ciclo de esta operación es más largo que los demás tiempos del
ciclo de la línea. Para obtener un tiempo de ciclo más breve
para la línea, la prueba del hardware se ejecuta en paralelo en
tres unidades. Las unidades permanecen en la banda
transportadora en movimiento, y las pruebas se escalonan de
modo que las ejecute un solo operador. La prueba de descargas
eléctricas (la última operación en la línea de ensamble) verifica
la capacidad de la computadora para resistir vibraciones e
impactos menores.
Las computadoras van a una estación de “quema” después de
la prueba de descargas eléctricas en la línea de ensamble. Aquí
las computadoras se ponen en estantes para una “quema” de
24 horas a 25 °C de los componentes de circuitos. Después de
la “quema”, la computadora se prueba de nuevo, se instala el
software y la computadora mininotebook terminada se empaca
y se coloca en cajas de madera.
PEQUEÑO RETOQUE DEL DISEÑO INICIAL DE LA LÍNEA DE

ENSAMBLE
Por experiencia, Toshihiro sabe que es necesario un ligero

retoque al diseño inicial de la línea de ensamble proporcionada
por los ingenieros. Considere las siguientes preguntas que se le
ocurren a Toshihiro:
1. ¿Cuál es la capacidad diaria de la línea de ensamble
diseñada por los ingenieros?
2. Cuando funciona a su máxima capacidad, ¿cuál es la
eficiencia de la línea?
3. ¿Cómo debe rediseñarse la línea para que cumpla con el
objetivo de 300 unidades por día, si se supone que no hay
tiempo extra? ¿Cuál es la eficiencia de su nuevo diseño?

4. ¿Cuáles otros problemas puede considerar Toshihiro cuando
suba la nueva línea de ensamble a la velocidad deseada?
Fuente:
Administración de Operaciones 13a, B Chase - capitulo 6A
“Distribución de las instalaciones”
CASO 31: Renovación de la licencia de manejo estatal
Henry Coupe, administrador de operaciones de la sucursal

metropolitana del departamento de vehículos automotores del
estado, intentó analizar las operaciones necesarias para la
renovación de licencias de manejo. Tuvo que realizar varios
pasos. Después de analizar el proceso, identificó esos pasos y
los tiempos necesarios para ejecutar cada uno de ellos, como
se muestra en la tabla siguiente:
Tiempos de proceso para la renovación de licencia de manejo

estatal
Paso Tiempo
promedio de
realización.
(Seg)
1.- revisar que la solicitud de renovación esté 15
correcta
2.- procesar y registrar el pago 30
3.- revisar el archivo de infracciones y 60
restricciones
4.- realizar examen de la vista 40
5.- fotografiar al solicitante 20
6.- emitir licencia temporal 30

Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona
distinta. Cada solicitud era un proceso que se realizaba por
separado en la secuencia mostrada. Determinó que su oficina
debía prepararse para una demanda máxima de procesamiento
de 120 solicitudes de renovación por hora.
Observó que el trabajo estaba dividido de manera desigual
entre los funcionarios, y que quien revisaba las infracciones
tendía a abreviar su tarea para seguir el ritmo de los otros.
Durante los periodos de máxima demanda se formaban grandes
filas.
Coupe también encontró que los pasos 1 a 4 estaban
manejados por empleados generales a quienes se les pagaba
$12 por hora. El paso 5 lo realizaba un fotógrafo cuyo salario
era de $16 la hora. (Las sucursales pagaban $10 por hora por
cada cámara que tomara fotos). De acuerdo con la política del
estado, el paso 6, la emisión de licencias temporales, debían
realizarlo oficiales uniformados del departamento de vehículos
automotores. Estos oficiales ganaban $18 por hora, pero se les
podía asignar cualquier trabajo excepto fotografía.
Una revisión de los trabajos mostró que el paso 1, revisión de
las solicitudes, debía hacerse antes de realizar cualquier otro
paso. De manera semejante, el paso 6, emisión de licencias
temporales, tampoco podía realizarse sin antes haber concluido
el resto de los pasos.
Henry Coupe estaba sometido a una presión severa por
aumentar la productividad y disminuir los costos, asimismo, el
director regional le había indicado que debía satisfacer la
demanda de renovaciones; de no hacerlo, “las cabezas
comenzarían a rodar”.

1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes que pueden
manejarse por hora con la configuración actual del proceso?
2. ¿Cuántas solicitudes se procesarán por hora si se agrega un
segundo funcionario para revisar las infracciones?
3. Suponiendo que se agregara un segundo funcionario, ¿cuál
es el número máximo de solicitudes que puede manejar el
proceso?

4. ¿Qué modificaciones al proceso sugeriría usted para procesar
120 solicitudes por hora?
Fuente:
Principios de Administración de Operaciones, Heizer - capitulo 9
“Estrategia de distribución de instalaciones”
CASO 32: Mexibell Telephones Incorporated
Mexibell Telephones Incorporated, fabrica teléfonos que se venden principalmente a

grandes negocios y organizaciones gubernamentales. MTI acaba de ganar un gran
contrato para suministrar teléfonos al gobierno con entregas repartidas en los
siguientes tres años. La empresa ha decidido establecer una nueva línea de
producción en una de sus plantas maquiladoras del otro lado de la frontera mexicana

de Laredo, Texas. Esta ubicación proporcionaría un fácil acceso a la carretera
interestatal 35 para embarques directos hacia Canadá. María García es la analista
senior de producción en la planta y tiene la responsabilidad de diseñar la línea de
producción.
MTI, debe suministrar anualmente 260,000 teléfonos, con
embarques rutinarios durante todo el año. Le empresa opera
ocho horas diarias, 250 días al año. Debido a paros de
empleados, mantenimientos y otras razones de hecho 80
minutos en cada día de trabajo de 8 horas no son productivos.
La señora García ha identificado todas las tareas necesarias, las
tareas predecesoras, y los tiempos estimados de las tareas para
la fabricación de un teléfono.
Tareas Tareas Tiempo

inmediatas de la
precedente tarea
s (minutos
)
A ------- 0.23
B A 0.29
C A 0.40
D A 0.12
E A 0.15
F B 0.08
G C,D 0.20
H F,G 0.14
I E 0.37
J I 0.09
K H,J 0.22
L K 0.06
M A 0.08
N M 0.05
O N 0.05
P O 0.13
Q L,P 0.07
R Q 0.08
S R 0.14
T S 0.06

U T 0.18
V U 0.28
Dado que resultaría ilógico que ciertas tareas fueran ejecutadas

por un mismo empleado, hay restricciones por compatibilidad.
Las tareas solo se pueden agrupar si quedan dentro del mismo
grupo de compatibilidad. Por lo que se crearon cuatro grupos
con muchas de las tareas apareciendo en más de un grupo:
Grupo de
Compatibilidad Tareas_________
Grupo I A,B,F,H,K,L,Q,R,S,T,U,V,
Grupo II A,C,D,G,H,K,L,Q,R,S,T,U,V
Grupo III A,E,I,J,K,L,Q,R,S,T,U,V
Grupo IV A,M,N,O,P,Q,R,S,T,U,V
Por ejemplo se pueden agrupar juntas las tareas B y F en una

sola estación de trabajo, pero no es posible hacerlo con las
tareas B y M.
PREGUNTAS:
1.-
Dibuje un diagrama de las relaciones de precedencia
2.-
Calcule el tiempo del ciclo por teléfono en minutos
3.-
Calcule la cantidad mínima de estaciones de trabajo requeridas.
4.-
Diseñe la línea de ensamble para los teléfonos. ¿Qué heurística
tiene la utilización más elevada de mano de obra y de tiempo?
5.-
¿Qué factores distintos a la utilización debería considerarse en
el diseño de la línea de producción?
6.-

Describa su solución recomendada. ¿Qué tareas se combinan
en las estaciones de trabajo? ¿Cuántas operaciones de trabajo
aparecen en cada centro de trabajo?
7.-
Analice la forma en que usted pondría en práctica la solución en
un escenario de manufactura. ¿Qué obstáculos esperaría
encontrar? ¿Cómo los superaría?
Fuente:
Administración de Producción y Operaciones, Gaither - capitulo
8 “Disposición física de las instalaciones”

CASO 33: The Carerite Clinic
Carerite Clinic necesita expandirse y acaba de adquirir una oficina de un solo piso con
10,000 pies cuadrados de espacio de planta. Carerite está desarrollando planes para
redecorar y equipar el edificio para que se ajuste a sus procesos médicos. Contrató un
asesor para analizar los procesos de la clínica y que recomiende una disposición física
para su edificio. El asesor presento dos planes alternativos: la disposición física 1 y la
disposición física 2. El personal de Carerite debe decidir entre ambas alternativas.
Como primer paso, el personal se ha puesto de acuerdo en las calificaciones de

cercanía para ubicar departamentos unos cerca de otros. Estas calificaciones se
utilizan para indicar la deseabilidad de tener unos departamentos cerca de otros.
A continuación aparecen ocho departamentos y su cercanía. Las calificaciones de
cercanía de un par de departamentos se encuentran en la intersección en la rejilla que
abajo se muestra.

Calificación de Significado de la
Cercanía Calificación_______
1 Necesaria
2 Muy importante
3 Importante
4 Ligeramente importante
5 No importante
6 No deseable
Estas calificaciones de cercanía representan muchos factores

que hacen deseable localizar los departamentos adyacentes
uno a otro. Entre estos factores está la cantidad de pacientes
que se espera vayan entre uno y otro departamentos por mes,
la necesidad de transportar con rapidez a pacientes entre
departamentos, la necesidad de ahorrar tiempo de los doctores,
la gravedad de los casos que fluyan entre departamentos, la
necesidad de compartir personal y equipo entre departamentos
y la secuencia normal de los procesos de los pacientes a través
de edificio.
Las dos disposiciones físicas se establecen sobre un fondo de
matriz donde un cuadro representa 100 pies cuadrados. Aunque
las calificaciones de cercanía arriba citadas son un factor
importante, también lo es la distancia entre departamentos. El
personal de Carerite desea tomar en consideración tanto las
calificaciones de cercanía como la distancia de departamentos
en el análisis de las dos disposiciones físicas. Logrará este
objetivo al minimizar la distancia total entre departamentos, al
ponderarlas con la inversa de las calificaciones de cercanía, en
otras palabras, la distancia entre cada par de departamentos se
multiplicara por la calificación de cercanía para que el par tenga
una distancia compensada por cercanía. Se supone que la
distancia entre departamentos se medirá en línea recta que
conecte sus centros aproximados. La distancia ponderada total
de cercanía para el edificio incluirá las distancias ponderadas
de cercanía para todas las combinaciones posibles de pares de
departamentos.

PREGUNTAS:
1.-
Analice las dos disposiciones físicas para determinar la que
minimiza la distancia total ponderada por cercanía.
2.-
¿Qué cambios en estas disposiciones físicas siguiere su análisis?
3.-
Analice de que manera modificaría el procedimiento de análisis
para hacerlo más realista
DISPOSICION FISICA 1
DISPOSICION FISICA 2

Fuente:
Administración de Producción y Operaciones, Gaither - capitulo
8 “Disposición física de las instalaciones”
CASO 34: Bradford Manufacturing
La situación
Usted es el gerente operativo de una planta de manufactura
que produce pudines. Una de sus responsabilidades
importantes es preparar un plan agregado para la planta. Este
plan proporciona información importante para el proceso de
elaboración del presupuesto anual. Los datos que contiene
incluyen índices de producción, requerimientos de fuerza de
trabajo para la manufactura y niveles de inventario de bienes
terminados proyectados para el próximo año.
Las pequeñas cajas de mezcla para pudín se producen en las
líneas de empacado de su planta. Una línea de empacado tiene
varias máquinas unidas por bandas transportadoras.
Al principio de la línea, se mezcla el pudín; y luego se coloca en
pequeños paquetes. Estos paquetes se insertan en las
pequeñas cajas de pudín, que se recopilan y guardan en cajas
con 48 cajas de pudín. Por último, se juntan 160 cajas y se

colocan en una plataforma de carga. Las plataformas se apilan
en un área de embarque desde la cual se envían a cuatro
centros de distribución. A través de los años, la tecnología de
las líneas de empaque ha mejorado, de modo que es posible
fabricar todos los sabores en lotes relativamente pequeños sin
un tiempo de preparación para cambiar de un sabor a otro. La
planta tiene 15 de estas líneas, pero en la actualidad sólo se
utilizan 10. Se necesitan 6 empleados para manejar cada línea.
La demanda de este producto fluctúa de un mes a otro.
Además, existe un componente estacional, con las ventas más
altas antes del Día de Gracias, Navidad y Pascua. Para
complicar las cosas, al final del primer trimestre de cada año, el
grupo de mercadotecnia maneja una promoción en la cual se
ofrecen descuentos especiales en compras grandes. El negocio
va bien, y la compañía ha experimentado un incremento
general en las ventas.
La planta envía el producto a cuatro almacenes de distribución
grandes localizados de manera estratégica en Estados Unidos.
Los camiones mueven el producto todos los días. Las
cantidades enviadas se basan en la conservación de los niveles
de inventario meta en los almacenes. Estas metas se calculan
con base en semanas de oferta anticipadas en cada almacén.
Las metas actuales se establecen en dos semanas de oferta.
Desde hace tiempo, la compañía tiene la política de manejar
una producción muy cercana a las ventas esperadas, debido a
la capacidad limitada para guardar los bienes terminados. La
capacidad de producción ha sido adecuada para apoyar esta
política.
El departamento de mercadotecnia prepara un pronóstico de las
ventas para el próximo año. Este pronóstico se basa en las
cuotas de ventas trimestrales, que se utilizan con el fin de
establecer un programa de incentivos para los vendedores. Las
ventas son principalmente a los grandes supermercados de
Estados Unidos. El pudín se envía a los supermercados desde
los almacenes de distribución con base en los pedidos que
levantan los vendedores
3000

2500
2000
1500
1000
500
1º (1 – 2º (14 – 3º (27 – 4º (40 – 1º

13) 26) 39) 52) próximo
año
Demanda pronosticada por trimestre (unidades de 1 000 cajas)
Su tarea inmediata consiste en preparar un plan agregado para

el próximo año. Los factores técnicos y económicos que este
plan debe considerar se muestran a continuación.
Información técnica y económica

1.-
En la actualidad, el plan maneja 10 líneas sin tiempo extra.
Cada línea requiere de seis personas para funcionar. Para los
propósitos de planeación, las líneas funcionan durante 7.5 horas
en cada turno normal. Sin embargo, a los empleados se les
pagan ocho horas de trabajo. Es posible manejar hasta dos
horas de tiempo extra al día, pero es necesario programarlo con
una semana de anticipación y todas las líneas deben funcionar
tiempo extra cuando está programado. Los trabajadores reciben
20 dólares por hora durante un turno regular y 30 dólares por
hora de tiempo extra. El índice de producción estándar para
cada línea es de 450 cajas por hora.
2.-
El pronóstico de la demanda por parte de mercadotecnia es la
siguiente: T1, 2,000; T2, 2,200; T3, 2,500; T4, 2,650; y T1
(próximo año), 2,200. Estas cifras se manejan en unidades de
1,000 cajas. Cada número representa un pronóstico de 13
semanas.
3.-
La gerencia pidió a manufactura que mantuviera una oferta de
dos semanas de inventario de pudines en los almacenes. La
oferta de dos semanas se debe basar en las ventas futuras

esperadas. Los siguientes son los niveles de inventario final
para cada trimestre: T1, 338; T2, 385; T3, 408; T4, 338.
4.-
Contabilidad calcula que el costo de manejo del inventario es
de un dólar por caja al año. Esto significa que si una caja de
pudín se guarda en el inventario durante todo un año, el costo
por manejarla en el inventario será de un dólar. Si la caja se
guarda sólo una semana, el costo es de 0.01923 dólares. El
costo es proporcional al tiempo en el inventario. Hay 20,000
cajas en el inventario a principios del T1 (es decir, 200 cajas en
las unidades de 1,000 cajas que da el pronóstico).
5.-
Si el inventario se agota, el artículo se maneja en un pedido de
faltantes y se envía en una fecha posterior. El costo de un
pedido faltante es de 2.40 dólares por caja, debido a la pérdida
de crédito y el alto costo del envío de emergencia.
6.-
El grupo de recursos humanos calcula que la contratación y la
capacitación de un nuevo empleado de producción cuestan
5,000 dólares. El despido de un trabajador de producción tiene
un costo de 3,000 dólares.
PREGUNTAS
1. Prepare un plan agregado para el próximo año, suponiendo
que el pronóstico de ventas es perfecto.
Fuente:
Administración de producción y cadena de suministros. B.
Chase - capitulo 16 “Planeación agregada de ventas y
operaciones”

CASO 35: Specialty Packaging Corporation – PARTE B
Julie Williams, gerente de planeación de producción de la planta
de Specialty Packaging Corporation (SPC), concluyó la reunión
con el equipo d e pronóstico colaborativo en que establecieron
los pronósticos y estimados de error para los siguientes tres
años. A hora necesita determinar cómo satisfacer esta
demanda. Ya que a veces SPC subcontrata el almacenaje a sus
socios en la cadena de suministro, una decisión que Julie tuvo
que tomar fue la de usar almacenaje público o privado. También
tuvo que decidir cuánto espacio de almacenamiento debía
arrendar o construir si es que escogía el uso de almacenaje
privado.
SPC
Del análisis de este caso en el capítulo 7, recuerde que SPC
procesa resina de poliestireno y la transforma en envases
desechables/reciclables para la industria alimenticia. El
poliestireno se compra como materia prima en forma de
pelotillas. Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril
o camiones remolque en silos de almacenamiento para después
fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos.
Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la
convierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El plástico
viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan
inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan.
Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras,
las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se

cortan y se separan de la hoja. SPC opera en la actualidad
durante 63 días hábiles cada trimestre. Cada día consta de ocho
horas de tiempo regular y cualquier cantidad de tiempo extra
programado.
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA PARA LOS SIGUIENTES TRES

AÑOS
El equipo de pronóstico colaborativo utilizó los datos de la
demanda histórica de la tabla (caso 4) suplementada con los
datos de desabasto para desarrollar un pronóstico de la
demanda trimestral tanto para los envases claros como
oscuros. El pronóstico de la demanda entre 2007 y 2009 se
muestra en la tabla.
Añ Trimestre Pronóstico de Pronóstico de

o plástico plástico claro
oscuro (lb.) (lb.)
20
07
I 6,650,000 7,462,000
II 4,576,000 18,250,000
III 6,293,000 8,894,000
IV 13,777,000 4,064,000
20
08
I 7,509,000 8,349,000
II 5,149,000 20,355,000
III 7,056,000 9,891,000
IV 15,399,000 4,507,000
20
09
I 8,367,000 9,235,000
II 5,721,000 22,461,000
III 7,819,000 10,889,000
IV 17,021,000 4,950,000
MAD= 608 MAD= 786
EXTRUSORES

El proceso de extrusión es de capital intensivo, como lo es la
inversión en instalaciones. Para tal efecto, la planta tiene en la
actualidad 14 extrusores, cada uno con una capacidad de
procesamiento de 3,000 libras por hora. Se requiere de una
conversión de extrusor siempre que hay un cambio de hojas
claras a oscuras. SPC estima que se pierde 5% de la capacidad
debido a las conversiones. La capacidad de procesamiento
efectiva de un extrusor es de 2,850 libras por hora. Cada uno
requiere de seis trabajadores. SPC paga a cada trabajador 15
dólares por hora, incluyendo prestaciones. El tiempo extra se
paga a 150% del salario de tiempo regular. Se limita a los
trabajadores a 60 horas de tiempo extra por trimestre.
Los extrusores son bastante caros, y para agregar uno de ellos,
es necesario contratar seis personas más. Cada nuevo extrusor
incurre en un costo fijo de 80,000 dólares por trimestre.
Cualquier personal contratado necesita capacitarse, cuyo costo
es de 3,000 dólares por persona. Como resultado, SPC ha
decidido no comprar nuevos extrusores durante el horizonte de
planeación. En cualquier trimestre, los extrusores disponibles
pueden estar inactivos si no son utilizados. El único ahorro aquí
es el salario asociado a los trabajadores. El despido de
cualquiera de ellos, sin embargo, cuesta 2,500 dólares. Si los
extrusores son llevados en línea, SPC incurre en un costo de
capacitación de 3,000 dólares por trabajador.
PRENSAS TERMOFORMADORAS
La planta actualmente tiene 25 prensas de termoformado. Cada
una requiere de un operador y produce envases a una tasa de
2,000 libras por hora. SPC paga a cada operador 15 dólares por
hora incluyendo prestaciones. El tiempo extra se paga a 150%
del salario de tiempo regular. Los trabajadores están limitados a
60 horas de tiempo extra por trimestre. Las prensas pueden
estar paradas durante el trimestre si es que no van a utilizarse.
El despido de un operador de termoformado cuesta 2,500
dólares y la capacitación de uno nuevo 3,000 dólares.
SUBCONTRATACIÓN

SPC tiene la opción de subcontratar la producción de hojas de
plástico a uno de sus socios de la cadena de suministro; hay
suficiente capacidad disponible en el mercado abierto. SPC
gasta 60 dólares por 1,000 libras de hoja de plástico producida
por el subcontratista.
PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

La resina comprada se almacena en silos. Como no hay escasez
en el mercado, puede comprarse con facilidad a 10 dólares por
1,000 libras cuando se necesite. Como resultado, la práctica de
SPC ha sido comprar la resina de manera trimestral para
ajustarse a la producción planeada. Conforme los extrusores
producen los rollos de las hojas de plástico, la cantidad
requerida se alimenta a las prensas de termo formado, el resto
es conducido vía tráiler a uno de los dos almacenes. La
transportación es nuevamente requerida para traer las hojas de
regreso del almacén cuando se necesitan para alimentar las
prensas de termo formado. El costo total de transportación para
SPC es de 2 dólares por 1,000 libras de hoja de plástico. Cada
trimestre, SPC sigue una política de primero utilizar las hojas
almacenadas para el termo formado y luego utilizar las hojas
recién producidas. Cualquier hoja sobrante al final del trimestre
se lleva al almacén. Esta política se sigue para asegurar que las
hojas no se deterioran debido al tiempo en almacenaje.
ALMACENAJE PÚBLICO
El almacenaje público cobra a los clientes tanto por el manejo
de material como por el almacenaje. La planta de SPC tiene
contratos con los almacenes locales para almacenar material
sobre la base de mil libras. Los cargos por manejo van de los 4
dólares a los 6 dólares por 1,000 libras descargadas en el
almacén. Los cargos por almacenaje van de los 10 dólares a los
12 dólares por cada 1,000 libras en almacenaje al final del
trimestre. La planta de SPC negocia cada año con los
almacenes locales para establecer las tarifas para cada
elemento del costo.
ALMACENAJE PRIVADO

Operar un almacén privado requiere una inversión de capital,
ya sea para construir la instalación o para rentar la existente.
Las tarifas de arrendamiento en cualquier ubicación están
determinadas por las economías asociadas con los costos de
construcción en esa ubicación y el valor de la opción de un
arrendamiento en comparación con un compromiso de capital d
e largo plazo. Los arrendamientos son, en general, forzosos por
tres años, pero el lapso puede ser más corto de pendiendo de
las fortalezas de negociación de la compañía. Varias opciones
de arrendamiento viables existen para la planta de SPC, todas
más favorables que la opción de construir una nueva
instalación. Las tarifas de arrendamiento promedian 4 dólares
por pie cuadrado por trimestre en cada ubicación. En promedio,
se requiere un pie cuadrado por cada 1,000 libras de
almacenamiento.
El almacenamiento privado tiene impacto en los costos
operativos, tanto variables como fijos, y está disponible con un
proveedor de logística que está de acuerdo en cobrar a SPC un
costo variable operativo de 4 dólares por cada 1,000 libras de
hoja de plástico almacenada por trimestre. Para obtener esta
tarifa, SPC debe firmar un arrendamiento por tres años. Como
resultado, SPC pagará por el espacio cada trimestre aun cuando
no sea utilizado. SPC debe tomar este costo en consideración al
tomar la decisión.
SPC debe considerar varias variables al determinar la cantidad
de espacio de almacenamiento que requiere. El espacio de
almacenamiento utilizable es la fracción de almacenamiento
que puede ser empleado en realidad para almacenar inventario.
Se realizaron consideraciones para el espacio de pasillo,
espacio de plataforma para envíos y recepción, espacio de
oficinas administrativas y altura de techos. La densidad del
almacenaje es otra de las consideraciones. SPC debe tomar en
consideración la velocidad y los tiempos de movimiento de los
materiales ya que el nivel de personal requerido y las
configuraciones de almacenamiento dependen de las dos
primeras. Por ejemplo, si los materiales deben ser traídos con
rapidez, el diseño del almacén debe incluir una proporción
mayor de pasillo y de espacio de plataforma al espacio de
almacenamiento real.

LAS ACCIONES Y LAS DECISIONES
Julie y su grupo deben llevar a cabo dos acciones. La primera,
dado el pronóstico de tres años como el que se muestra en la
tabla 8-7, es trazar un plan de producción agregado. La
segunda es escoger alguna de las siguientes tres opciones:
1.- Continuar con la estrategia de almacenar los materiales en

un almacén público.
2.- Arrendar y dirigir un almacén privado para manejar el
inventario fuera de la planta.
3.- Utilizar una combinación de almacenamiento público y
privado.
En el caso del almacenamiento privado, Julie debe tomar una

decisión respecto a los pies cuadrados que deben arrendarse.
Esta decisión aplicará durante el periodo de 2007 a 2009.
Resulta claro que la decisión debe tomarse en conjunción con la
preparación de un plan agregado para un periodo de tres años.
Idealmente, las dos decisiones deberían tomarse de manera
conjunta, puesto que se afectan entre sí. ¿Qué factores piensa
que influyen en las acciones y decisiones?
Por ejemplo, ¿considera que el precio que cobra el
subcontratista tiene alguna relación con la cantidad de espacio
de almacenamiento privado que va a ser arrendado?
Julie también tiene que decidir cómo manejar cualquier error
potencial en el pronóstico de la demanda. ¿Cómo recomendaría
que manejara estos errores?
Fuente:
Administración de la cadena de suministro - capitulo 8
“Planeación agregada” Sunil Chopra.

CASO 36: Gretchen`s Kitchen
Es un restaurante de comida rápida que está localizado en un

sitio ideal, cerca de la escuela preparatoria local. Ahora mismo,
Gretchen Lowe tiene que desarrollar un plan anual de personal.
Los únicos platos que se sirven en ese restaurante son:
hamburguesas, chili, bebidas gaseosas, malteadas y papas
fritas. Una muestra de 1000 clientes, tomada al azar, reveló que
estas personas compraron 2100 hamburguesas, 200 pintas de
chili, 1000 bebidas gaseosas y malteadas, y 1000 bolsas de
papas fritas. Así pues, para calcular los requisitos de personal,
Lowe ha supuesto que cada cliente compra 2.1 hamburguesas,
0.2 pintas de chili, 1 bebida gaseosa o malteada, y 1 bolsa de
papas fritas. Cada hamburguesa requiere 4 minutos de trabajo,
una pinta de chili requiere 3 minutos y la venta de una bebida
gaseosa o malteada y una bolsa de papas fritas requiere 2
minutos de trabajo por cada concepto.
El restaurante tiene actualmente 10 empleados de tiempo
parcial, que trabajan 80 horas cada mes en turnos escalonados.
Los salarios son de $400 mensuales por tiempo regular y $7.50
por cada hora extra. Los costos de contratación y capacitación
son de $250 por cada nuevo empleado, y los costos de despido
equivalen a $50 por empleado.
Lowe sabe que no sería recomendable acumular inventarios
estacionales de hamburguesas (o de cualquiera de esos
productos), porque la vida de esos comestibles en el anaquel no
es suficientemente largo. Además, cualquier demanda no
satisfecha se convierte en una venta perdida y deberá evitarse.
Tres estrategias vienen a su mente:
 Aplicar una estrategia de fuerza de trabajo de nivel y
completar hasta el 20% de la capacidad de trabajadores
de tiempo regular en horas extras.
 Mantener una base de 10 empleados, realizando
contrataciones y despidos según se requiera, para evitar
cualquier uso posible de horas extras.
 Aplicar una estrategia de persecución, contratando y
despidiendo, empleados según los cambios de la
demanda, para evitar el uso de horas extras.
Al realizar sus cálculos, Lowe siempre redondea el número de
empleados al entero siguiente mayor. Además, es fiel a la
política de no hacer trabajar a un empleado más de 80 horas al
mes, excepto cuando se requieren horas extras. La demanda
proyectada por mes (número de clientes) del año entrante es la
siguiente:
Ene Feb Mrz Abr. Ma Juni Juli Agt Sep Oct Nov Dic.
. . . yo o o . t. . .
320 260 330 390 360 420 480 420 380 360 350 300
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PREGUNTAS:
1.-
Desarrolle usted el programa de requisitos de servicio para el
año próximo
2.-
¿Cuál de las estrategias es más eficaz?
3.-
Supongamos que mediante un convenio con la escuela
preparatoria, la gerente puede identificar a los estudiantes que
son buenos prospectos de empleados, sin tener que anunciarse
en el periódico local. Con este recurso, el costo de contratación
baja a $50, y corresponde principalmente a las hamburguesas
que quemará el aprendiz durante su capacitación. Si el costo
fuera su única preocupación, ¿modificaría Gretchen Lowe su
estrategia a causa de .este método de contratación?
Considerando otros objetivos que pudieran ser apropiados,
¿cree usted que ella debería cambiar de estrategia?
Fuente:
Administración de operaciones, estrategia y análisis, capitulo 14
“Planeación agregada” Chase 5ta. Edición

CASO 37: Lawn King Inc.
John Conner, gerente de marketing de Lawn King, contemplaba

la belleza del paisaje mientras administraba las oficinas
corporativas de Moline, Illinois. John le solicitó a su jefa, Kathy
Wayne, gerente general de Lawn King, que convocara a una
reunión para revisar las cifras más recientes del pronóstico para
el año fiscal 2009. Cuando llegó a la planta, la reunión estaba
lista para empezar. Otras personas que asistieron a la junta
eran James Fairday, gerente de la planta; Joan Peterson,
contralora; y Harold Pinter, director de personal.
John inició la reunión repasando la situación más reciente:
“acabo de regresar de nuestra reunión anual de ventas y
considero que perdimos más ventas el año pasado de lo que
pensaba, debido a condiciones de pedidos pendientes de
cumplir en la fábrica. También, revisé el pronóstico para el año
siguiente y considero que las ventas serán de 110 000 unidades
en el año fiscal 2009. El departamento de marketing estima que
este pronóstico es realista y que podría superarse si todo va
bien”.
En ese momento, James Fairday interrumpió diciendo: “John,
eso tiene que ser una broma. Hace apenas tres meses todos
nos sentamos en este mismo salón de juntas y tú previste
ventas de 98 000 unidades para el año fiscal 2009. Ahora
aumentaste el pronóstico en 12%. ¿Cómo podemos hacer un
trabajo razonable de planeación de la producción cuando
tenemos un objetivo que se mueve?”
Kathy exclamó: “Jim, te agradezco tu preocupación, pero
debemos ser receptivos a las condiciones cambiantes del

mercado. Aquí estamos en septiembre y todavía no tenemos un
plan firme para el año fiscal 2009, el cual acaba de empezar.
Quiero usar el nuevo pronóstico y desarrollar un plan agregado
para el año siguiente tan pronto como sea posible”.
John añadió entonces: “Hemos hablado con nuestros mejores
clientes y se quejan acerca de pedidos atrasados en el periodo
pico de ventas. Algunos de ellos nos han amenazado con
suspender la línea de productos si no obtienen un mejor
servicio el año siguiente. Debemos producir no sólo una
cantidad suficiente de productos, sino también los modelos
correctos para atender a nuestros clientes”.
Proceso de manufactura
Lawn King es un productor de tamaño mediano de equipos para
podadoras de césped. El año pasado, las ventas fueron de 14.5
millones de dólares y las utilidades antes de impuestos fueron
de 2 millones de dólares, como se muestra en el cuadro 1. La
compañía elabora cuatro líneas de podadoras de césped: una
podadora de 18 pulgadas, una de 20 pulgadas, una podadora
con motor de 20 pulgadas y una de lujo con motor de 22
pulgadas.
Todas estas podadoras se elaboran en la misma línea de

ensamble. Durante el año, la línea de ensamble se modifica de
una podadora a la siguiente para satisfacer la demanda real y la
proyectada.
CUADRO 1. Estado de pérdidas y ganancias
Año Año
fiscal fiscal
2007 2008
Costo de los bienes vendidos $11,611 $14,46
2
Materiales $6,340 $8,005

Mano de obre directa $2,100 $2,595
Depreciación $743 $962

Gastos indirectos $216 $431
Total costo de los bienes vendidos $9,439 $11,99
3
Gastos generales y de administración $270 $314

Gastos de ventas $140 $197
Total gastos $9,849 $12,50
4
Utilidad antes de impuestos $1,762 $1,958
El costo del cambio de la línea de producción depende del tipo

de podadora que se produzca y del siguiente modelo de
producción que se planeó; por ejemplo: resulta relativamente
sencillo cambiar de la podadora de 20 pulgadas a la de motor
de 20 pulgadas, ya que el marco es el mismo. La podadora de
motor cuenta con una unidad de propulsión adicional y un
dispositivo de transmisión ligeramente más grande. La empresa
estimó los costos del cambio de la línea como se muestra en el
cuadro 2.
Cuadro 2: Matriz de costos de conversión de la línea

Cambiado de:
18” 20” 20” SP 22” SP
Cambiad 18” $2,000 $2,000 $2,500
o a:
20” $2,000 $500 $1,500
20” SP $2,000 $500
22” SP $2,500 $1,500 $1,500
*SP denota la podadora de motor. El costo de conversión de la
línea incluye los sueldos de la fuerza de trabajo que se utilizan
para ajustar la línea de ensamble de la configuración de un
modelo a otro.
Lawn King fabrica los marcos y las partes de metal para sus
podadoras en su propio taller de maquinados. Estas partes
fabricadas se envían a la línea de ensamble junto con las
adquiridas de forma directa a los proveedores. Durante el año
pasado, se compraron aproximadamente 8 millones de dólares

de partes y de suministros, incluyendo motores, pernos,
pintura, ruedas y hojas de metal. Se mantiene un inventario de
1 millón de dólares en partes compradas para abastecer el
taller de maquinados y la línea de ensamble. Cuando una
podadora en particular se trabaja en la línea de ensamble, las
partes sólo se mantienen algunos días en la planta, ya que el
inventario ingresa constantemente a la fábrica.
En la planta principal, ubicada en Moline, labora un total de 100
empleados. Éstos incluyen a 60 trabajadores en la línea de
ensamble, 25 en el taller de maquinados, 10 de mantenimiento
y cinco oficinistas. A un trabajador principiante en la línea de
ensamble se le pagan $10.15 dólares por hora más $2.90
dólares por hora en beneficios. Los empleados senior de
mantenimiento y del taller de maquinados ganan $17 dólares
por hora.
Comúnmente, se necesitan cerca de dos semanas para que un
nuevo empleado alcance su productividad total en la línea de
ensamble. Después de tres meses, si desea más variedad en el
puesto de trabajo, un trabajador puede solicitar su rotación a
otros puestos en la línea, pues algunos perciben que el trabajo
es muy repetitivo y monótono.
La planta está sindicalizada, pero las relaciones entre el
sindicato y la compañía siempre han sido cordiales; sin
embargo, la rotación de empleados es alta. El año pasado,
aproximadamente 50% de los empleados abandonaron la
empresa, representando un costo total de capacitación de$ 42,
000 dólares para el año. También existe un absentismo
considerable, en especial los lunes y los viernes, lo cual
ocasiona interrupciones en la producción. Para manejar tal
situación, se mantienen seis sustitutos en la fuerza de trabajo
para reemplazar a quienes se ausenten; y también contribuyen
a capacitar a los nuevos empleados cuando no son necesarios
para un trabajo directo de producción.
Planeación de la producción
Las ventas y los pronósticos reales se presentan en el cuadro 3.
Las ventas no sólo son altamente estacionales, sino que las
ventas totales dependen del clima. Si éste es bueno a principios
de la primavera, los clientes estarán más inclinados a comprar

una nueva podadora. Una buena temporada de crecimiento del
pasto también fomenta las ventas durante el verano.
Parece ser que los consumidores tienen más probabilidades de
adquirir las podadoras con motor de alto precio en los periodos
económicos positivos. En los de recesión, la podadora de 18
pulgadas tiene un mejor desempeño
Cuadro 3. Datos de ventas en unidades

Año Año Año Año Año
fiscal fiscal fiscal fiscal fiscal
2007 2007 2008 2008 2009
pronóstic real pronóstic real pronóst
o o ico
18” 30,000 25,300 23,000 22,300 24,000
20” 11,900 15,680 20,300 23,500 35,500
20” SP 15,600 14,200 20,400 21,200 31,500
22” SP 10,500 14,320 21,300 17,600 19,000
Total 68,000 69,500 85,000 84,600 110,00
0
La estrategia de producción actualmente en uso podría

describirse como una estrategia con un nivel de fuerza de
trabajo de un turno que utiliza tiempo extra a medida que ello
es necesario. La fuerza de trabajo no es siempre exactamente
uniforme debido a la rotación y a las necesidades de producción
a corto plazo; no obstante, la política estriba en mantener la
fuerza de trabajo tan uniforme como sea posible. Se emplea
tiempo extra cuando la fuerza de trabajo regular no puede
satisfacer las necesidades de producción. (El tiempo extra se
paga a razón de 150% del tiempo regular)
La producción y las ventas reales de cada mes para el año fiscal
2008 se muestran en el cuadro 4. Las diferencias entre las
ventas y la producción las absorbía el inventario. Si ocurrían
faltantes de inventarios, la orden se reportaba como pendiente
y se abastecía a partir de la siguiente corrida de producción
disponible. Lawn King utilizaba un costo de mantenimiento de
30% por año para el inventario. (Estos costos incluyen los de

capital (20$), la obsolescencia (5%) y los de almacenamiento
(5%).)
Cada mes de junio, se preparaba un plan agregado de
producción para el siguiente año fiscal. El plan representa el
nivel de producción para cada tipo de modelo y cada mes del
año. El plan agregado se usa para la planeación de personal y
del inventario, y la preparación de presupuestos. Cada mes
durante el año, el plan se revisa con base en las condiciones y
en los datos más recientes.
De regreso a la junta
La reunión continuó con la intervención de Joan Peterson:
“debemos encontrar la manera de reducir nuestros costos. El
año pasado llevamos demasiado inventario, lo cual requirió una
gran cantidad de capital. A un costo de mantenimiento de 30%,
no podemos darnos el lujo de acumular tanto inventario otra
vez durante el año siguiente”.
Harold Pinter añadió: “si reducimos nuestros inventarios
dándole un seguimiento más cercano a nuestra demanda, la
fuerza de trabajo fluctuará de mes a mes y nuestros costos de
despidos aumentarán. Actualmente, se tiene un costo de 800
dólares para contratar a un empleado, esto incluye la baja
productividad sobre la línea durante el periodo de capacitación
y el esfuerzo requerido para hallar nuevos empleados. También,
creo nos cuesta 1 500 dólares despedir un empleado,
incluyendo los costos de indemnizaciones y los beneficios
complementarios de desempleo que debemos pagar”.
James Fairday expresó su preocupación en el sentido de que se
pudiera agregar un nuevo turno para satisfacer el pronóstico
más alto: “ya estamos trabajando a toda la capacidad de la
planta y las unidades adicionales en el nuevo pronóstico no
pueden fabricarse en un solo turno. Quiero estar seguro de que
estos pronósticos de ventas sean realistas antes de que nos
comprometamos con los problemas de contratar la totalidad de
un segundo turno”.
La hora de la comida llegó y la reunión se cerró. Kathy Wayne
resaltó que desea que se desarrolle pronto un nuevo plan de
producción. “Jim, quiero que desarrolles un plan agregado de
producción que considere los costos del inventario, el tiempo
extra, las contrataciones y los despidos. Si tu plan da como

resultado órdenes pendientes, tendremos que incurrir en costos
mayores más tarde durante el año para satisfacer la demanda.
No permitiré la misma situación de faltantes de inventario que
experimentamos el año pasado”. En ese momento la reunión se
pospuso para ir a comer.
Cuadro 4. Unidades de producción y de ventas año fiscal 2008

Inventario 18” 20” 20” SP 22” Horas
inicial 4,120 3,140 6,250 SP de
3,100 tiempo
extra
Sept. 07 Producci 3,000 3,000 0 0

ón 210 400 180 110
ventas
Oct. 07 Producci 0 0 3,400 3,500
ón 600 150 500 300
Ventas
Nov. 07 Producci 3,000 3,800 0 0
ón 1,010 970 860 785
Ventas
Dic. 07 Producci 0 0 4,400 3,750
ón 1,200 1,420 1,030 930 1,000
Ventas
Ene. 08 Producci 4,000 4,100 0 0
ón 1,430 1,680 1,120 1,120 1,500
Ventas
Feb. 08 Producci 0 0 4,400 3,500
ón 2,140 2,220 2,180 1,850 1,620
Ventas
Mar. 08 Producci 3,000 3,000 2,000 0
ón 4,870 5,100 4,560 3,210 1,240
Ventas
Abr. 08 Producci 0 0 2,000 4,500
ón 5,120 4,850 5,130 3,875
Ventas
May. 08 Producci 3,000 3,000 2,000 0
ón 3,201 3,310 2,980 2,650

Ventas
Jun. 08 Producci 1,000 0 2,000 3,000
ón 1,400 1,500 1,320 800
Ventas
Jul. 08 Producci 2,000 3,000 2,000 0
ón 710 950 680 1,010
Ventas
Agt. 08 Producci 2,000 0 2,000 2,000
ón 400 600 660 960
Ventas
Total año Producci 21,00 21,00 22,200 20,25
fiscal 2008 ón 0 0 21,000 0
ventas 22,30 23,50 17,60
0 0 0
Inv. Final 2,820 640 7,250 5,750
08
Producción
nominal 420 400 350 300
Tasa/ día
1. Desarrolle un pronóstico que pueda usarse como una base
para la planeación agregada de la producción.
2. Plantee un plan de producción agregada por mes para el año
fiscal 2009. Considere el empleo de varias estrategias
diferentes de producción. ¿Qué estrategia recomienda usted?
Fuente:
Administración de operaciones, Roger Schroeder, parte 6
“Casos de estudio”

CASO 38: Planeación agregada en Bell Computers
Un programador de producción en Bell Computers está

desarrollando un plan agregado de producción para los dos
primeros trimestres del siguiente año, para la producción de
monitores AB1200 en la planta. El departamento de
comercialización ha estimado que se necesitará embarcar a
clientes 800 de los AB1200 en el primer trimestre y 1,200 en el
segundo. Toma ocho horas de mano de obra producir cada una
de las impresoras y solo 8,000 horas de mano de obra en
tiempo ordinario están disponibles, tanto en el primer como en
el segundo trimestre. Se puede utilizar mano de obra en tiempo
extra, pero la planta tiene una política que limita el tiempo
extraordinario a 10% de mano de obra de tiempo ordinario
disponible. La mano de obra cuesta $12 dólares por hora en
tiempo ordinario y $18 por hora en tiempo extra. Si se produce
una impresora en el primer trimestre y se embarca en el
segundo la planta incurre en un costo de acarreo de $150
dólares por hora. ¿Cuántas impresoras deberán producirse con
mano de obra ordinaria y extraordinaria en cada trimestre para
minimizar los costos por mano de obra en tiempo ordinario y
extraordinario, los costos de acarreo? Deben cumplirse con los
requisitos del mercado, la disponibilidad de mano de obra en
tiempo ordinario y la disponibilidad de mano de obra en tiempo
extra.
PREGUNTAS.
1.-

Formule este problema de planeación agregada como un
problema de planeación lineal. Formule la función objetivo y las
funciones de las restricciones. Defina las variables de decisión.
2.-
Resuelva este problema de programación lineal. ¿Cuál es la
solución y qué significa dicha solución en función al problema
original de planeación agregada?
Fuente:
Administración de producción y operaciones, Gaither, Capitulo 9
“Planeación agregada”
CASO 39: La Boda en el Campus (A)
El 31 de marzo del año pasado, Mary Jackson entró corriendo a

la sala de su casa y anunció que se casaría con Larry Adams (su
novio de la universidad). Tras superar su asombro, su madre la
abrazó y preguntó: “¿Cuándo?” Después vino esta
conversación:
Mary: El 22 de abril.
Madre: ¡Qué!
Padre: La boda Adams-Jackson será el evento social del año.
¿Por qué tan pronto?
Mary: ¡Porque el 22 de abril los cerezos del campus siempre
han florecido! Las fotos de la boda serán hermosas.
Madre: Pero, cariño, es imposible que para esa fecha hayamos
terminado todo lo que es necesario hacer. ¿Recuerdas todos los
detalles que hubo en la boda de tu hermana? Incluso si
empezáramos mañana, se requiere de un día para reservar la
iglesia y el salón de recepciones, y los dos requieren aviso

previo con un mínimo de 17 días. Además, tenemos que hacerlo
antes de empezar a adornar la iglesia y eso tomará tres días.
Sin embargo, una aportación de 100 dólares el domingo
probablemente reduciría el aviso de 17 días a sólo diez.
Padre: ¡Vaya!
Mary: Quiero que Jane Summers sea mi madrina.
Padre: Pero ella está en el Peace Corps en Guatemala, ¿no?
Tardaría diez días en prepararse y en llegar por carretera hasta
aquí.
Mary: Pero podríamos pagarle los 500 dólares del boleto de
avión y llegaría en dos días. Tendría que llegar a tiempo para la
prueba de su vestido.
Padre: ¡Vaya!
Madre: ¡Y el servicio de banquetes! Toma dos días elegir el
pastel y los arreglos de las mesas y Jack’s Catering requiere
aviso con un mínimo de diez días de antelación para el ensayo
de la cena (la noche antes de la boda).
Mary: ¿Puedo llevar tu vestido de novia, mamá?
Madre: Pues, tendríamos que cambiarle el encaje, pero podrías
ponértelo. Podríamos pedir el encaje a Nueva York cuando
ordenáramos la tela para los vestidos de las damas. Colocar el
pedido y recibir la tela toma ocho días. Primero hay que elegir
el modelo y esto tomaría tres días.
Padre: Podríamos recibir la tela en cinco días si pagáramos 25
dólares extra para que envíen la carga por avión.
Mary: Quiero que la señora Watson haga los vestidos.
Padre: ¡Pero ella cobra 120 dólares por día!
Madre: Si nosotros los hiciéramos, coseríamos los vestidos en

11 días. Si la señora Watson nos ayudara, bajaríamos el tiempo
a seis días, a un costo de 120 por día que sería menos que lo
que pagaríamos por 11 días.
Mary: Quiero que ella sea la única que los haga.
Madre: La prueba final tomaría dos días más. Normalmente,
lavar en seco y planchar los vestidos toma dos días, pero la

nueva tintorería del centro podría hacerlo en un día si pagamos
un cargo de 30 dólares por el servicio exprés.
Padre: Todo debe estar terminado para la noche del ensayo y
sólo faltan 21 días para esa fecha. Apuesto que será un día de
mucho ajetreo.
Madre: Hemos olvidado algo: las invitaciones.
Padre: Encargaremos las invitaciones a la imprenta de Bob y
normalmente tardan 12 días. Estoy seguro que lo haría en cinco
días si le pagáramos 35 dólares extra.
Madre: Antes de encargar las invitaciones, tardaríamos tres
días en escoger el modelo y queremos encargar sobres que
lleven nuestra dirección de remitente impresa en la parte de
atrás.
Mary: ¡Qué elegante!
Madre: Debemos enviar las invitaciones cuando menos diez
días antes de la boda. Si las enviamos después, algunos de
nuestros familiares las recibirían demasiado tarde para asistir y
se molestarían mucho. Estoy segura que si las enviamos ocho
días antes de la boda, la tía Ethel no podría venir y descontaría
200 dólares de su regalo de boda.
Padre: ¡Vaya!
Madre: Tendremos que llevarlas a la oficina de correos para
enviarlas, y eso toma un día. Rotularlas tomará cuatro días, a
no ser que contratáramos a alguien que nos ayude, y no
podremos empezar hasta que la imprenta haya terminado. Si
contratáramos a alguien seguramente ahorraríamos dos días
con sólo gastar 25 dólares por cada día ahorrado.
Mary: Tenemos que comprar los regalos que le daremos a las
damas en la cena de ensayo. Puedo dedicar un día a
comprarlos.
Madre: Antes de empezar a rotular las invitaciones
necesitamos una lista de invitados. Tomará cuatro días lograrlo
y yo soy la única que entiende nuestro directorio.
Mary: ¡Ay mamá, estoy tan entusiasmada! Podemos pedir a
cada uno de nuestros parientes que se encargue de una tarea
diferente.
Madre: Cariño, creo que no se puede. Mira, nosotras mismas
tenemos que elegir el modelo de las invitaciones y los vestidos
y reservar la iglesia y...

Padre: Por qué no sólo aceptan 1 500 dólares y se fugan. La
boda de tu hermana me costó 1 200 dólares y ella no tuvo que
pagarle el avión a una amiga que viniera de Guatemala,
contratar a personal extra, usar carga aérea ni nada por el
estilo.
Preguntas
1.-Dadas las actividades y las relaciones de precedencia que se
describen en el caso (A) prepare el diagrama de una red para
los planes de la boda.
2.- Identifique las rutas. ¿Cuáles son críticas?
3. ¿Cuál es el plan para cumplir con la fecha del 22 de abril que
representa el costo mínimo?
LA BODA EN EL CAMPUS (B)
En el curso de las actividades para cumplir con la fecha del 21

de abril para el ensayo de la boda Adams-Jackson se
presentaron varias complicaciones. Como Mary Jackson estaba
terca en que quería casarse el 22 de abril (y Larry Adams
también porque quería complacerla) fue necesario evaluar las
implicaciones de cada una de estas complicaciones.
1. El 1 de abril, el encargado de la sacristía de la iglesia no se
conmovió ante el donativo adicional y dijo que no disminuiría el
periodo de aviso anticipado de 17 a 10 días.
2. Una llamada a Guatemala reveló que la posible madrina tenía
varios compromisos y no podría salir de este país hasta el 10 de
abril.
3. La madre cayó en cama, enferma de catarro, durante cuatro
días, justo cuando había empezado a preparar la lista de
invitados.
4. El encaje y las telas de los vestidos se perdieron en el envío.
El aviso de la pérdida llegó a casa de los Jackson la mañana del
10 de abril.

5. Las instalaciones del servicio de banquetes sufrieron un
pequeño incendio el 8 de abril. Se estimaba que el negocio
estaría cerrado dos o tres días para su reparación.
El padre de Mary Jackson, en particular, estaba preocupado por
los gastos y siguió ofreciendo a Mary y Larry 1 500 dólares para
que se fugaran.
PREGUNTAS
1. Dadas sus respuestas al caso (A), describa los efectos que
cada uno de los incidentes comentados en el caso (B) tuvo en
los planes para la boda.
Fuente:
Administración de producción y cadena de suministros, B.
Chase - capitulo 3 “Administración de proyectos”
CASO 40: El coqueto Studebaker
El nuevo director de operaciones de servicio de Roberts Auto

Sales and Service (RASAS) se incorporo a la empresa a
principios de este año. Estamos a mediados de febrero. La
compañía RASAS está formada por tres distribuidores de
automóviles que venden y dan servicio a automóviles
estadounidenses y japoneses de varias marcas, además de dos
tiendas de refacciones para automóviles, un espacioso taller de
hojalatería y pintura y un depósito de chatarra. Vikky Roberts, la
propietaria de RASAS se inicio en el negocio automovilístico
cuando heredó de su padre una agencia distribuidora de
Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en
decadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero
Roberts consiguió capitalizar sus conocimientos y experiencia
para convertir su agencia en ese “imperio en miniatura”
diversificado y exitoso que es en la actualidad. Su lema
“Véndelos hoy y repáralos mañana” refleja una estrategia a la

cual ella misma suele referirse en privado como “Procura que
los clientes no dejen de venir nunca”.
Roberts esta considerando la posibilidad de expandirse al
negocio de restauración de coches clásicos y necesita ayuda
para evaluar la viabilidad de esa idea. Además desea restaurar
su Avanti 1963 para dejarlo como nuevo o cuando menos, en
las mejores condiciones posibles. Si decide incursionar en el
negocio de restauración de automóviles, podrá usar el Avanti
como modelo de exposición para ventas y publicidad y llevarlo
a exhibiciones automovilísticas con el propósito de atraer
clientes a su nuevo taller.
Roberts considera que a muchas personas les entusiasma
restaurar por si mismas un vehículo antiguo, pero no tienen
tiempo para conseguir todas las partes necesarias. Hay otras
que sólo desean tener un automóvil clásico porque es diferente,
y muchas poseen una gran cantidad de dinero para pagarle a
alguien por realizar la restauración.
Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a
ambos tipos de clientes. En el caso del primer grupo, ha
pensado en fungir como intermediaria para ayudarles a
conseguir ”nuevas partes viejas”, es decir, partes nuevas que
fueron fabricadas hace muchos años y que aun se encuentran
en sus cajas y empaques originales. Conseguir la parte
apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo.
RASAS también tendría la posibilidad de fabricar partes nuevas
para sustituir las que ya no existan o sean difíciles de encontrar.
Además, RASAS podría reunir una biblioteca de manuales de
partes y carrocerías de automóviles viejos que serviría como un
valioso recurso de información para quienes decidieran
restaurar automóviles por su cuenta. Estos últimos acudirían a
RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y
RASAS podría conseguírselas. Otros preferirían que RASAS se
hiciera cargo de todo el proceso de restauración.
Roberts ha solicitado al nuevo director de operaciones de

servicio que revise en forma minuciosa su automóvil Avanti y
decida que necesita para que vuelva a estar exactamente en
las mismas condiciones que cuando salió de la fábrica, hace

más de 40 años. Desea restaurarlo a tiempo para poder
exhibirlo en el encuentro nacional de Studebaker. Que se
celebrará dentro de 45 días.
Roberts ha pedido al director de operaciones de servicio que

aplique el método PERT / CPM para preparar un informa sobre lo
que necesita para restaurar el automóvil y si es factible
terminar la restauración a tiempo. Los gerentes de partes, de
hojalatería y de mecánicos han proporcionado las siguientes
estimaciones de tiempos y tareas que habría que realizar, junto
con sus correspondientes estimaciones de costo.
 Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicería,
parabrisas, carburador y bombas de aceite) tiempo 2 días,
costo $100. (llamadas telefónicas y mano de obra)
 Recibir el material de tapicería para las fundas de los
asientos. No se puede hacer mientras no se haga el
pedido. Tiempo 30 días, costo $250.
 Recibir el parabrisas. No se puede hacer mientras no se
haga el pedido. Tiempo 10 días, costo $130.
 Recibir el carburador y la bomba de aceite. No se puede
hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 7 días, costo
$180.
 Retirar las partes cromadas de la carrocería. Puede
hacerse de inmediato. Tiempo 1 día, costo $50.
 Retirar la carrocería (puertas, capó, maletero y
guardabarros) del bastidor. No puede hacerse sino hasta
que se hayan retirado las partes cromadas. Tiempo 1 día,
costo $150.
 Enviar los guardabarros a reparación en el taller de
hojalatería. No puede hacerse mientras no se retire la
carrocería del bastidor. Tiempo 4 días, costo $200.
 Reparar las puertas, el maletero y el capó. No puede
hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor.
Tiempo 6 días, costo $300.
 Sacar el motor del chasis. Se hará después de que se retire
la carrocería del bastidor. Tiempo 1 día, costo $50.
 Quitar la herrumbre del bastidor. Se hará después de sacar
el motor del chasis. Tiempo 3 días, costo $300.

 Rectificar las válvulas del motor. Es necesario sacar antes
el motor del chasis. Tiempo 5 días, costo $500.
 Cambiar el carburador y la bomba de aceite. Se hará
después de sacar el motor del chasis y cuando se haya
recibido el carburador y la bomba de aceite. Tiempo 1 día,
costo $50.
 Volver a cromar las partes que lo requieren Dichas partes

deberán haberse retirado previamente de la carrocería.
Tiempo 3 días, costo $150.
 Reinstalar el motor. Se hará después de rectificar las
válvulas y cuando la bomba de aceite y el carburador ya
estén instalados. Tiempo 1 día, costo $150.
 Volver a instalar las puertas, el capó y el maletero en el
bastidor. Para entonces, las puertas, el capó y el maletero
ya deben haberse reparado. También se deberá haber
quitado previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo 1
día, costo $80.
 Reconstruir la transmisión y volver a colocar los frenos. Se
hará después de que el motor haya sido reinstalado y las
puertas, el capó y el maletero estén colocados de nuevo
en el bastidor. Tiempo 4 días, costo $700.
 Cambiar el parabrisas. Para eso ya debe de haberse
recibido el parabrisas. Tiempo 1 día, costo $70.
 Volver a instalar el guardabarros. Para entonces ya se
habrán reparado, la transmisión se habrá reconstruido y
los frenos se habrán cambiado. Tiempo 4 días, costo $60.
 Pintar el automóvil. No puede hacerse sino hasta que el
guardabarros vuelvan a colocarse y el parabrisas se haya
reinstalado. Tiempo 4 días, costo $1,700.
 Volver a tapizar el interior del vehículo. Previamente
deberá haberse recibido el material para el trabajo de
tapicería. También será necesario que el automóvil ya este
pintado. Tiempo 7 días, costo $1,200.
 Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehículo
tendrá que estar pintado y dichas partes habrán sido
cromadas de nuevo. Tiempo 1 día, costo $50.

 Llevar el automóvil a la exhibición Studebaker, ya deberá
estar tapizado el interior y las partes cromadas estarán
instaladas de nuevo. Tiempo 2 días, costo $500.
Roberts, desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad

que podría recuperar si vendiera el automóvil restaurado. Ya ha
gastado $1,500 en la compra del vehículo.
Además desea recibir un breve informe sobre algunos aspectos
del negocio propuesto: por ejemplo, cómo se integraría este
servicio a los demás del negocio de RASAS y cuál debería ser la
tarea de las operaciones de RASAS en lo referente a costo,
calidad, servicio al cliente y flexibilidad.
El presupuesto total no deberá exceder de $8,500 incluidos los
$1,500 que Roberts ya gasto. Además Roberts no puede gastar
más de $1,700 por semana, dada su actual posición financiera.
A pesar de que gran parte del trabajo requerido será utilizado
por los propios empleados de Roberts, es necesario considerar
los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones
de costos se han incluido todos los pertinentes.
PREGUNTAS.
1.-Tomando como base la información que se le ha
proporcionado, elabore el informe que Roberts solicita,
suponiendo que el proyecto comenzará de inmediato. Suponga
que se dispone de 45 días hábiles para completar el proyecto,
lo cual incluye transportar el vehículo al encuentro. Su informe
deberá describir brevemente los diversos aspectos del nuevo
negocio propuesto, como las prioridades competitivas que
Roberts solicito.
2.-Trace un diagrama de red del proyecto, construya la tabla de
precedencias y determine las actividades incluidas en la ruta
crítica y la holgura estimada para cada actividad.
3.-Prepare un presupuesto para el proyecto que muestre el
costo de cada actividad y el de todo el proyecto. ¿Puede
completarse el proyecto dentro de lo previsto en el

presupuesto? ¿Hay algunos problemas de flujo de efectivo? De
ser así, ¿Cómo podría Roberts solucionarlos?
Fuente:
capitulo 3 “Administración de proyectos”
CASO 41: Proyecto de diseño de un teléfono celular

Usted trabaja para Motorola en su grupo global de teléfonos
celulares; lo ascendieron a administrador de proyecto para el
diseño de un nuevo modelo de teléfono celular. Sus
supervisores ya examinaron el proyecto, de modo que usted ya
tiene una lista con la estructura de desglose del trabajo y
actividades principales del proyecto. Usted debe planear el
programa del proyecto y calcular su duración y costos. Su jefe

desea ver el programa y los costos en su escritorio… ¡al día
siguiente por la mañana!
Le dieron la información de la ilustración 10.14, que incluye
todas las actividades requeridas en el proyecto y la duración de
cada una de ellas. Asimismo, ya se identificaron las
dependencias entre las actividades. Recuerde que la actividad
precedente debe terminarse por completo antes de que se
inicie el trabajo de la siguiente.
Su proyecto se divide en cinco tareas principales. La Tarea P
comprende crear especificaciones para el nuevo teléfono
celular. Aquí deben determinarse las decisiones relacionadas
con cosas como duración de batería, tamaño del teléfono y
funciones necesarias. Estos detalles se basan en la manera
como los clientes usan el teléfono celular. Estas
especificaciones del usuario se redefinen en términos que
tengan significado para los subcontratistas que en realidad
harán el nuevo teléfono celular en la Tarea S: especificaciones
al proveedor; éstas abarcan detalles de ingeniería para la forma
en que ha de operar el producto. Los componentes individuales
que conforman el producto son el centro de atención de la Tarea
D. La Tarea I reúne todos los componentes, y construye y
prueba un prototipo funcional. Por último, en la Tarea V, se
selecciona a los vendedores y se negocian contratos.
PREGUNTAS:
1. Trace una red de proyecto que incluya todas las actividades.

2. Calcule los tiempos de inicio y terminación de cada actividad
y determine el número mínimo de semanas para completar el
proyecto. Encuentre el conjunto crítico de actividades del
proyecto.
3. Identifique el tiempo de demora previsible en las actividades
que no se encuentren en la ruta crítica del proyecto.
4. A su jefe le gustaría que usted le sugiera posibles cambios al
proyecto para acortarlo considerablemente. ¿Qué sugeriría?

Ilustración 10.14
Tareas / actividades principales Identificac Depende Duració
del proyecto ión de ncia n
actividad (seman
as)
Especificaciones de producto (P)
Especificaciones generales de
producto
P1 ---- 4
Especificaciones de hardware
P2 P1 5
Especificaciones de software
P3 P1 5
Investigación de mercado
P4 P2,P3 2
Especificaciones para proveedores (S)

Hardware
S1 P2 5
Software
S2 P3 6
Investigación de mercado
S3 P4 1
Diseño de producto (D)

Circuitos
D1 S1, D7 8
Batería
D2 S1 1
Pantalla
D3 S1 2
Tapa exterior
D4 S3 4
Interfaz de usuario
D5 S2 4
Cámara
D6 S1, S2, 1
S3
Funcionalidad
D7 D5, D6 4
Integración de producto (I)

Hardware
I1 D1, D2, 3
D3, D4,
D6
Software
I2 D7 5
Prueba de prototipo
I3 I1, I2 5
Subcontratación (V)
Selección de vendedores
V1 D7 10

Negociación de contrato
V2 I3, V1 2
Fuente:
Administración de operaciones 13a, B. Chase - capitulo 10
“Proyectos”
CASO 42: Construcción Hospital Arnold Palmer
En el Hospital Arnold Palmer de Orlando, cada día nace el

equivalente a un nuevo plantel preescolar. Con más de 12,300
nacimientos en 2005 en un hospital que fue diseñado en 1989
para una capacidad de 6,500 nacimientos al año, la unidad de
cuidados intensivos para recién nacidos se llevó hasta el límite.
Además, con el crecimiento cada vez más importante de la
población en el centro de Florida, el hospital estaba lleno
frecuentemente. Era claro que se requerían nuevas
instalaciones. Después de muchos análisis, pronósticos y
discusiones, el equipo de administración decidió construir un
nuevo edificio con 273 camas frente al hospital existente. Pero
la instalación tenía que construirse en concordancia con los
principios directores del hospital y con sus características
únicas como centro de salud dedicado a las necesidades
especiales de niños y mujeres.
Los principios directores son: Enfoque centrado en la familia, un
ambiente curativo donde se respetan la privacidad y la
dignidad,
un santuario de cuidados que incluye calidez, entorno tranquilo
con iluminación natural, personal sincero y dedicado que
proporciona cuidados de la más alta calidad, y flujo y funciones
centrados en el paciente.
El vicepresidente de desarrollo de negocios, Karl Hodges, quería
un hospital que estuviera diseñado desde el interior por las
personas que entendían los principios directores, quienes
sabían más acerca del sistema actual y quienes iban a usar el
sistema nuevo; es decir, por los doctores y las enfermeras.
Hodges y su equipo pasaron 13 meses analizando las

necesidades de expansión con este grupo, así como con los
pacientes y la comunidad, antes de desarrollar una propuesta
para la nueva instalación el 17 de diciembre de 2001. Un
equipo administrativo creó 35 grupos de usuarios, quienes
sostuvieron más de 1,000 reuniones de planeación (que
duraban desde 45 minutos hasta todo el día). Incluso crearon
una “Corte Suprema” para tratar visiones conflictivas sobre los
aspectos multifacéticos que enfrentaba el nuevo hospital.
Los recursos económicos y los aspectos regulatorios agregaron
mucha complejidad a esta gran expansión, y Hodges estaba
muy preocupado por que el proyecto se mantuviera a tiempo y
dentro del presupuesto. Tom Hyatt, director de desarrollo de
instalaciones, fue el encargado de administrar en el sitio el
proyecto de 100 millones de dólares, además de supervisar las
renovaciones en proceso, las expansiones y otros proyectos. En
la tabla 3.7 se muestran las actividades del proyecto a
realizarse en varios años para el nuevo edificio del Hospital
Arnold Palmer.
Tabla 3.7
Actividad Tiempo Actividades
programado precedente
s
1.- propuesta y revisión 1 mes -----
2.- establecimiento del programa 2 semanas 1
maestro
3.- proceso de selección del 5 semanas 1
arquitecto
4.- sondeo de todo el campus y de 1 mes 1
sus necesidades
5.- planes conceptuales del 6 semanas 3
arquitecto
6.- estimación de costos 2 meses 2,4,5
7.- entrega de planes a la 1 mes 6
administración para su

consideración y decisión
8.- revisión de sondeos y 6 semanas 6
regulaciones
9.- selección del gerente de la 9 semanas 6
construcción
10.- establecimiento de las 3.5 meses 7,8
necesidades para más camas del
hospital
11.- dibujo de los diseños 4 meses 10
12.- documentos de construcción 5 meses 9,11
13.- preparación del sitio y 9 semanas 11
demolición del edificio existente
14.- inicio de la construcción y 2 meses 12,13
plataforma del edificio.
15.- reubicación de herramientas 6 semanas 12
16.- cimientos profundos 2 meses 14
17.- colocación de la estructura del 9 meses 16
edificio
18.- exteriores y techos 4 meses 17
19.- construcción interior 12 meses 17
20.- inspecciones del edificio 5 semanas 15,19
21.- ocupación 1 mes 20

1. Desarrolle la red apropiada para la planeación y construcción
del nuevo Hospital Arnold Palmer.
2. ¿Cuál es la ruta crítica y cuánto se espera que dure el
proyecto?
3. ¿Por qué la construcción de este edificio de 11 pisos es más
compleja que la construcción de un edificio de oficinas
equivalente?
4. ¿Qué porcentaje de la duración de todo el proyecto se gastó
en la planeación que ocurrió antes de la propuesta y revisión?
¿Y antes de la construcción real del edificio? ¿Por qué sucedió
eso?
Fuente:

Principios de Administración de operaciones. Heizer - capitulo 3
“Administración de proyectos”
CASO 43: R.U.Reddie Corporation

R.U. Reddie Corporation, empresa localizada en Chicago, fabrica
ropa especialmente diseñada para animales de peluche
tomados de personajes de dibujos animados.
Rhonda Ulysses Reddie, propietaria de la compañía está
preocupada por las proyecciones de mercado que indica que la
demanda del producto es sensiblemente mayor que la actual
capacidad de la planta. Las proyecciones “más probables”
indican que la compañía quedara corta con 400,000 unidades el
próximo año y, a partir de entonces, su producción tendrá un
déficit de 700,000 unidades anuales. Por ello, Rhonda está
pensando en la posibilidad de abrir una nueva planta para
producir las unidades adicionales.
Antecedentes.
R.U. Reddie tiene actualmente tres plantas localizadas en
Boston, Cleveland y Chicago respectivamente. La primera
planta de la compañía fue la de Chicago pero a medida que las
ventas aumentaron en la región del medio oeste y noreste de
los Estados Unidos se construyeron rápidamente las plantas de
Cleveland y Boston. Conforme la demanda de atuendos de
animales de peluche se traslado al oeste, se abrieron centros de
almacenamiento en Saint Louis y Denver. Se ampliaron las
capacidades de las tres plantas para satisfacer la demanda.
Cada planta tiene su propio almacén para satisfacer su
demanda del área que atiende. Se utilizo capacidad extra para
enviar el producto a Saint Louis o Denver
Los nuevos pronósticos a largo plazo proporcionados por el
departamento de ventas, representan tanto buenas como malas
noticias. No hay duda de que los ingresos adicionales
aumentarían la rentabilidad de Rhonda, pero la compañía
tendría que construir otra planta para realizar dichas utilidades
adicionales. No hay espacios disponibles en las plantas
existentes y los beneficios de la nueva tecnología de fabricación
de ropa de animales de peluche son sumamente atractivos.
Estos factores motivaron la búsqueda de la mejor localización
para una nueva planta. Rhonda ha identificado Denver y Saint
Louis como posibles locaciones de la nueva planta.
Preocupación de Rhonda.

La adición de una planta es una decisión muy importante. A
Rhonda le preocupa la precisión de los datos que logro obtener.
En especial, le preocupan los aspectos de mercado, financieros
y de operaciones.
Mercado.
La demanda proyectada para los años 2 a 10 muestra un
incremento anual de 700,000 unidades para un total de
2,000,000 unidades cada año. Dos cosas le preocupan a
Rhonda a este respecto. Primero, ¿Y si las proyecciones para
cada ciudad tienen un margen de error generalizado de ±10%?
Es decir, las demandas anuales totales podrían fluctuar entre
1,800,000 y 2,200,000 unidades, y cada ciudad resultaría
afectada en la misma medida que las otras. Segundo el gerente
de marketing expresó su preocupación por un posible
desplazamiento del mercado del medio oeste y noreste al
oeste. En estas circunstancias, la demanda adicional llegaría a
50,000 unidades en Saint Louis y 150,000 en Denver, aunque
las otras ciudades seguirían ubicándose dentro de las
proyecciones de demanda “más probable”
Finanzas.
Rhonda se dio cuenta de que el valor presente neto de cada
alternativa es un dato importante para la decisión final. Sin
embargo, la precisión de los cálculos de los diversos costos es
crucial para determinar buenos estimados de los flujos de
efectivo. Rhonda se pregunto si su decisión cambiaria si los
costos variables de producción más costos de transporte de
cada opción tendrían un margen de error de ±10%. Es decir,
¿qué pasaría si los costos variables de producción y los costos
de transporte de Saint Louis fueran 10% más altos que lo
estimado, mientras que los costos variables de producción y de
transporte de Denver fueran 10% más bajos que lo estimado o
viceversa? Además ¿y si la estimación de los costos fijos
tuviera un margen de error de ±10%? Por ejemplo, suponga
que Saint Louis fuera 19% más alto y Denver 10% más bajo, o
viceversa. ¿La recomendación cambiaria en cualquier de estas
situaciones?

Operaciones
La localización final de la nueva planta determinara las
asignaciones de distribución y el nivel de utilización de cada
planta de la red. Si se reduce la producción en cualquiera de las
plantas, cambiarían las asignaciones de distribución de todas
las plantas. Debido a que las proyecciones “más probables” de
la demanda con una nueva planta implican exceso de
capacidad en el sistema, la capacidad de la planta de Cleveland
podría reducirse a partir del año 2. Suponga que Cleveland
reduce la producción en 50,000 unidades al año a partir del año
2. ¿Esta medida afectará la decisión entre Denver y Saint Louis?
¿Cuál será el impacto sobre las asignaciones de distribución de
la planta? También es necesario tomar en consideración
algunos aspectos no cuantificables. Primero, la disponibilidad de
mano de obra calificada es mucho mejor en Denver que en
Saint Louis debido al cierre reciente de una fabrica. El mercado
laboral está mucho más restringido en Saint Louis y el
pronóstico es que seguirá habiendo escases de oferta de mano
de obra en el futuro previsible. Segundo, en el área
metropolitana de Denver se acaban de instituir normas
ambientales estrictas. La nueva planta de Rhonda acataría las
leyes existentes, pero hay una gran conciencia en el área sobre
la protección del medio ambiente y es posible que en el futuro
se impongan más normas. Es costoso modificar una planta una
vez que ha iniciado operaciones. Por último, Denver tiene varios
proveedores buenos que tienen la capacidad de colaborar en el
desarrollo de los productos. La cercanía a los proveedores que
tienen capacidad de desarrollo de productos es un “plus” en
esta industria.
Datos.
Se han recopilado los siguientes datos para Rhonda
1.- el costo unitario de embarque con base en las tarifas
promedio por tonelada-milla que ofrecen los transportistas más
eficientes es de $0.0005 por milla. El ingreso promedio por
atuendo es de $8.0
2.- En la actualidad la compañía tiene las siguientes
restricciones de capacidad
Boston 400

Cleveland 400
Chicago 500
3.- Los datos relativos a las diferentes localizaciones son:
Ciudad Demanda Demanda Costos Costos fijos Costos Terreno (1)

más más corrientes, anuales, variables
probable probables edificio y (gastos de de
para el después equipo ventas, producció
primer de los (1)/(2) generales n por
año. (1) años 2-10 y unidad
(1) administrat
ivos) (1)/
(3)
Boston 80 140 $9,500 $600 $3.80 $500
Cleveland 200 260 $7,700 $300 $3.00 $400
Chicago 370 430 $8,600 $400 $3.25 $600
Saint 440 500
Louis
Denver 610 670
(1) las cifras se expresan en millares
(2) Valor neto en libros de planta y equipo con vida depreciable remanente 10
años
(3) los costos fijos anuales no incluyen la depreciación de planta y equipos
4.- Información sobre la nueva planta:
Alternativa Edifico y Equipo Costos fijos Costos Terreno (1)

(1) anuales, variables de
(gastos de producción por
ventas, unidad
generales y
administrativos
) (1)/(3)
Denver $12,100 $550 $3.15 $1,200
Saint Louis $10,800 $750 $3.05 $800
(1) las cifras se expresan en millares
(2) Valor neto en libros de planta y equipo con vida depreciable remanente 10
años
(3) los costos fijos anuales no incluyen la depreciación de planta y equipos
5.- El millaje en carretera entre ciudades es:

Boston Cleveland Chicago St. Louis Denver
Boston 650 1,000 1,200 2,000
Cleveland 350 600 1,400
Chicago 300 1,000
St. Louis 850
Denver

6.- Supuestos básicos que deben seguir:
* El valor terminal (dentro de 10 años) de la nueva inversión
será de 50% del costo de planta, equipo y terreno.
* La tasa impositiva es de 40%
* Se usa depreciación en línea recta con todos los activos a lo
largo de una vida útil de 10 años.
* R. U. Reddie es una compañía con capital 100% propio, que se
financia por completo con la venta de sus acciones y tiene un
costo promedio ponderado de capital de 11%
* La capacidad de producción de la nueva planta durante el
primer año será de 500,000 unidades.
* La capacidad de producción de la nueva planta de ahí en
adelante será de 900,000 unidades
* El costo de los bienes vendidos es igual a los costos variables
de producción más los costos totales de transporte.
* Los costos de transportar el producto de una planta a su
propio almacén son iguales a cero. Sin embargo, aplican costos
de producción.
7.- Los gerentes de operaciones y logística de R. U. Reddie

determinaron el plan de embarques y el costo de los bienes
vendidos para la opción de no construir una nueva planta y
simplemente utilizar las capacidades existentes al máximo:
(solución del statu quo)
Año 1 COGS: $4,692,000

Boston a Boston 80
Boston a St. Louis 320
Cleveland a Chicago 80
Cleveland a Cleveland 200
Cleveland a St. Louis 120
Chicago a Chicago 290
Chicago a Denver 210
Año 2 a 10 COGS: $4,554,000
Boston a Boston 140
Boston a St. Louis 260
Cleveland a Cleveland 260
Cleveland a St. Luis 140
Chicago a Chicago 430
Chicago a St. Louis. 70
PREGUNTAS:

Se ha pedido a su equipo que determine si R.U. Reddie debe
construir una nueva planta, de ser así, donde deberá estar
localizada. Su información debe constar de seis partes.
1.- un memorándum a R.U. Reddie donde indique su

recomendación y un breve resumen de la información de
respaldo.
2.- modelar la decisión de localización como un modelo lineal.
La función objetivo debe ser minimizar los costos variables
totales (costos de producción más costo de transporte). Las
variables deben ser la cantidad por embarcar por cada una de
las plantas (incluida una de las alternativas para la nueva
planta) a cada uno de los almacenes. Debe tener 20 variables
en total (cuatro plantas y cinco almacenes). También debe tener
nueve restricciones (cuatro restricciones de capacidad en las
plantas y cinco restricciones de demanda en los almacenes).
Consulte las sugerencias que se presentan en el apéndice.
Necesitara dos modelos uno para Denver y oro para St. Louis.
3.- Desarrolle el modelo propuesto para obtener el plan óptimo
de distribución para cada alternativa (Denver y St. Louis)
4.- Calcule el valor presente neto de cada alternativa. Use los
resultados de los modelos lineales de los COGS de cada
alternativa.
5.- Realice un análisis de sensibilidad de los factores
cuantitativos mencionados en el caso: los errores de pronóstico,
los errores en el estimado de los COGS y los errores en los
estimados de los costos fijos. Trabaje con cada factor de
manera independiente de los demás y use las proyecciones
“más probables” como caso de base. Resuma los resultados en
una tabla.
6.- Use el análisis de la pregunta 5 para identificar las variables
cuantitativas fundamentales que determinan la superioridad de
una alternativa sobre la otra. Racionalice su recomendación
final a la luz de todas las consideraciones que R.U. Reddie debe
hacer.
Apéndice.

A continuación se presentan algunas sugerencias para el
modelo.
1.- la restricción de capacidad de Boston sería la siguiente:
1B-B + 1B-CL+1B-CH + 1B-D + 1B-SL ≤ 400
2.- La restricción de demanda de Boston será la siguiente:
1B-B+ 1CL-B + 1CH – B+ 1D-B =140
3.- Defina sus variables en miles de unidades enviadas y omita
los tres ceros después de cada valor de demanda y capacidad.
Luego recuerde multiplicar las decisiones finales y costos
variables totales por mil después de obtener la solución del
modelo.
4.- Debido a los cambios de capacidad y demanda del año 1 al
año 2, tendrá que ejecutar el modelo dos veces, una por cada
localización para obtener los datos necesarios
Fuente:Administración de producción y operaciones, Krajewsky -

capitulo 11 “Administración de cadenas de valor”
CASO 44: U.S.Stroller
Clem Hawkins, director de manufactura de U.S. Stroller, se

reclinaba en su silla mientras pensaba en los eventos de las dos
últimas semanas. El presidente de la compañía, Judy Hawkins,
la hermana de Clem, acababa de regresar de una conferencia
sobre la manufactura justo a tiempo en la Universidad de North
Carolina. Después de la conferencia, ella le hizo el siguiente
comentario a Clem:
Debemos hacer algo en relación con el alto nivel de inventarios,
un servicio deficiente a los clientes y los altos costos. Considero
que un enfoque justo a tiempo funcionaría bien en nuestra
planta de manufactura. En la conferencia de North Carolina,
escuchamos hablar de muchas compañías que usaron los
sistemas justo a tiempo como una forma para reducir el tiempo
del ciclo, para mejorar la calidad y, en última instancia, para
reducir el inventario y el costo. En nuestra industria, la
competencia busca nuestro negocio, y a menos de que
hagamos algo ahora, podemos perder nuestra participación de
mercado y nuestros márgenes. Clem, quiero que hagas una
revisión profunda de la planta y que regreses conmigo para

indicarme cómo podemos proceder a la implantación del
enfoque justo a tiempo.
Antecedentes
U.S. Stroller es un líder en la producción y ventas de carriolas
para bebé en Estados Unidos. Históricamente, las ha producido
de muy alta calidad y se venden a un precio alto. La compañía
es conocida por sus diseños innovadores y su buen sistema de
distribución. Las carriolas de U.S. Strollers se venden a través
de las principales tiendas de departamentos, tiendas de
descuento y tiendas de equipos para bebés. Globalmente, en
Estados Unidos, 2 000 sitios diferentes distribuyen los
productos de la compañía.
U.S. Stroller es líder de mercado desde hace más de 50 años.
En la actualidad, tiene 40% del mercado estadounidense;
mientras que el competidor Graco, 20% y Kolcraft, 10% del
mercado. Otras empresas, cada una con menos de una
participación de 10%, poseen la parte restante del mercado,
incluyendo a dos japonesas que acaban de entrar al mercado
estadounidense. Las corporaciones japonesas parecen vender
carriolas de precio bajo que destacan en calidad y confiabilidad
del diseño. U.S. Stroller empezó su negocio en 1934 con la
introducción del modelo regular que aún fabrica; aunque este
modelo se actualizó a lo largo de los años con ciertas
diferencias en la tela y el estilo, el diseño básico todavía es el
mismo. El modelo regular puede doblarse fácilmente para
almacenarlo o para transportarlo y se vende a 49 dólares al
menudeo.
En 1955, la organización introdujo un modelo de lujo que se
vende a un precio especial y se orienta al mercado de clase
alta. Este modelo ofrece un diseño que permite que la carriola
se convierta en una silla para bebé y también puede doblarse
para su almacenamiento o transporte. Asimismo, tiene un
descanso ajustable para los pies, una canasta de
almacenamiento y ruedas frontales giratorias de tipo dual. El
modelo de lujo se vende en 99 dólares al menudeo (vea el
cuadro 1 donde se presenta una ilustración).
En 1974, la compañía introdujo su carriola para centros
comerciales. Este modelo es para uso pesado, no puede
doblarse y soporta muy bien el abuso al cual se someten las

carriolas en los centros comerciales; el modelo se vende en 149
dólares y se comercializa extensamente en Estados Unidos.
En la actualidad, la empresa vende 106 000 unidades por año
incluyendo los tres tipos de carriolas. El monto correspondiente
a cada uno de los tipos que se venden se muestra en el cuadro
2. Estos montos se dividen entre 52 para llegar a un consumo
promedio semanal. Desde luego, las ventas son irregulares y
pueden variar en 25% respecto del promedio de los volúmenes
semanales que se ilustran en el cuadro 2. La producción es
uniforme, en la medida de lo posible, para lograr una fuerza de
trabajo igualmente uniforme.
Los estados financieros de U.S. Stroller se presentan en el
cuadro 3. Las ventas son de aproximadamente 4.5 millones de
dólares por año. La utilidad bruta es de 25% de las ventas y la
utilidad neta, después de impuestos, para el año fiscal 2005 fue
un decepcionante 2%. Las utilidades han disminuido a lo largo
de los dos últimos años debido a reducciones de precio y a la
incapacidad para el mantenimiento de los márgenes. El balance
general del cuadro 3 señala que los inventarios rotan con
mucha lentitud, a una tasa de 2.4 veces por año. La planta está
muy automatizada e incluye un equipo actualizado. Sobre una
base después de impuestos, la compañía ha ganado 3% sobre
los activos netos y 8% sobre el capital contable de los
propietarios. U.S. Stroller es una corporación que no cotiza en
bolsa.
Descripción de la planta
Las carriolas que fabrica, constan de entre 20 y 30 partes
diferentes. El marco central está hecho de un tubo de cromo
plateado. El tubo se compra con una longitud estándar y,
posteriormente, se corta al tamaño adecuado, se dobla para
darle la forma apropiada y se perforan diversos orificios para el
ensamblado. Cada carriola tiene aproximadamente 10 piezas de
tubos las cuales se ensamblan en el marco final. Las ruedas de
las carriolas se compran a un proveedor externo y se anexan a
los marcos. Los asientos y los respaldos acojinados también se
compran del exterior. Las carriolas poseen un encaje de madera
laminada en el interior del asiento y en el respaldo para darle
fuerza adicional. Estas piezas de madera laminada se cortan de

hojas grandes de 4 × 8 pies en la compañía y, luego, se
insertan entre las piezas de tela compradas. Además, U.S.
Stroller compra otras partes que se necesitan para fabricar
carriolas, que incluyen partes de plástico, pernos, sujetadores,
canastas de alambre, entre otras. En forma conjunta, cerca de
50% del costo de una carriola consta de materiales que se
adquieren del exterior.
La distribución física de la planta posee varios centros de

trabajo, como se muestra en el cuadro 4, los cuales incluyen un
departamento de corte de tubos con seis máquinas de corte
casi idénticas. Después de que se cortan los tubos, se colocan
en un inventario de tubos hasta que el centro de trabajo de
doblado de tubos o el de perforaciones los solicita. Dos prensas
que se encuentran en el departamento de doblado flexionan los
tubos que requieren formas especiales. Los tubos doblados y los
que no lo están se llevan al departamento de perforaciones y
se agujeran con los orificios adecuados. Se usan plantillas guía
para acelerar el proceso y para asegurarse de que las aberturas
se localicen en los lugares correctos. Entonces, los tubos
perforados se vuelven a incluir en el inventario hasta que los
solicita el área de ensamblado final. En el centro de trabajo de
perforaciones, existe un total de 10 máquinas distintas de
perforación.
El ensamblado final consiste en una línea de ensamble que se
usa para los tres tipos de carriolas. Esta línea de ensamble debe
cambiarse de un modelo al siguiente de acuerdo con el
programa del ensamblado final. El departamento de trabajos de
madera consta de una sierra grande que se emplea para cortar
los encajes de los asientos y de los respaldos a partir de hojas
grandes de madera laminada. Estos asientos y respaldos se
ponen en el inventario hasta que los requiere el área de
ensamblado final. Cuando empieza el ensamblado final, todas
las partes están en el inventario o se despachan para elaborar
el lote requerido de productos terminados. El envío se realiza
tanto dentro de la planta, para obtener las partes que faltan,
como con proveedores externos y empieza una semana antes
de que el material se necesite a efecto de contar con todos los

materiales listos para dar apoyo al programa de ensamblado de
la semana siguiente.
Se utiliza un sistema de MRP para planear y controlar los
inventarios. Se prepara un programa maestro de producción
con una base semanal para un horizonte de ocho semanas
hacia el futuro y éste se congela durante cuatro semanas para
dar tiempo para fabricar las partes requeridas y para obtener
las partes provenientes de los proveedores externos. Cualquier
parte que no esté disponible en la empresa cuando se necesita,
se solicita durante la última semana, como se describe arriba.
Las nuevas órdenes sólo se colocan en la semana 5 o,
posteriormente, en el programa maestro.
Los tamaños de los lotes para cada carriola se desarrollan a
través del uso de la fórmula de la cantidad económica de la
orden. Esto se hace considerando el tiempo de preparación del
equipo y los costos de mantenimiento de inventario. La planta
se programa sobre la base de lote por lote; por ejemplo, un lote
incluido en el programa maestro de producción que incluya 1
000 carriolas ordinarias se traduce directamente en las partes
que se requieren para producirlo. Esto incluiría mil manijas para
carriolas menos cualquier inventario que estuviera disponible o
en tránsito. Debido a la planeación de lote por lote, una
preparación de máquinas en la línea de ensamblado final
también induce directamente a preparaciones de máquinas a
través de toda la planta en las áreas de cortes de tubos,
perforaciones, doblados y cortes de asientos. Por lo tanto, el
costo total de una conversión en el ensamblado final es el costo
de la conversión de la línea final del armado en sí mismo, más
el costo de hacer la conversión de todos los demás equipos de
producción afectados por los cálculos de lote por lote. Como se
presenta en el cuadro 5, para el modelo regular, el tiempo total
de preparación de las máquinas asciende a cerca de 11 horas
de mano de obra. Actualmente, la tasa de pago del taller es de
15 dólares por hora, totalmente cargada; así, la preparación de
las máquinas para el armado final de un modelo regular tiene
un costo de 165 dólares. Similarmente, el costo de la
conversión de la maquinaria para el modelo de lujo es de 185
dólares y para el modelo de centros comerciales es de 170
dólares.

El tiempo de preparación de la maquinaria no solamente
incluye las conversiones de las máquinas, sino el ingreso de
nuevos materiales y el despacho de los antiguos, y la ejecución
de una corrida piloto para garantizar que la máquina produzca
partes buenas. Aunque deben hacerse preparaciones menores
cuando se elaboran partes distintas para la misma carriola, la
principal preparación de la maquinaria se asocia con el hecho
de cambiar de un modelo de carriola a otro.
Los cálculos de la cantidad económica de la orden se muestran
en el cuadro 6. Éstos suponen un cargo de mantenimiento de
25% por año. Observe que la cantidad económica de la orden
resultante para el modelo regular es de 2 400 unidades, lo cual
representa aproximadamente una semana de producción, ya
que la línea puede producir 2 500 unidades regulares por
semana cuando la totalidad de ella se dedica al modelo regular.
Del mismo modo, el de lujo y el de los centros comerciales
requerirán, cada una, de aproximadamente .5 semanas para
producir una cantidad económica de la orden.
El cuadro 7 ilustra un programa maestro común de producción
el cual se calculó con las cantidades económicas de la orden.
Dicho programa se construyó como sigue: suponga que el
modelo regular se pone primero en producción. A continuación,
se programa en la semana uno un lote de 2 400 unidades de
carriolas regulares; sin embargo, pueden producirse 2 500
unidades en una semana y, por lo tanto, con cinco días de
producción
por semana, el lote de 2 400 unidades implicará 4.8 días (2
400/2 500 × 5); entonces, se necesitará de un promedio de dos
horas por máquina para convertir la línea a la siguiente carriola
(tiempo que da como resultado una capacidad perdida). En
consecuencia, el resto de la primera semana se dedica a la
conversión. Luego, se programa en la semana 2 el modelo de
lujo, el cual involucra 2.9 días de producción (1 150/2 000 × 5
días) para que se produzca la cantidad económica de la orden.
Después, se requieren dos horas por máquina para hacer la
conversión al modelo de centros comerciales. Este proceso de
programación se continúa, lo que da como resultado el
programa maestro que se presenta en el cuadro 7.

El inventario se mantiene en productos terminados (765 000
dólares), producción en proceso (322 000 dólares) y materias
primas (337 000 dólares). El inventario de productos
terminados se distribuye a través de los almacenes que se
localizan en Estados Unidos. En cada almacén, se lleva un
promedio de 80 días de suministro; son indispensables cuatro
semanas para reordenar la fábrica y una para el tránsito. Se
mantiene una cierta cantidad de inventario como inventario de
seguridad. Del mismo modo, se otorgan cuatro semanas de
inventario de producción en proceso para proporcionar una alta
utilización de la maquinaria y para facilitar la programación.
Asimismo, la compañía mantiene 12 semanas de partes
compradas para facilitar la programación con los proveedores y
para prevenir que la línea se detenga.
Opción 1: un sistema jalado por el mercado

Al pensar acerca de un sistema justo a tiempo, Clem Hawkins
consideró dos opciones: la 1 implicaba la adopción de un
sistema jalado por el mercado para el control del inventario.
Con esta opción, se configurarían tres líneas finales de
ensamble separadas, una para cada producto terminado, lo que
eliminaría las conversiones en el ensamblado final. Además,
Clem consideró un ensamblado de modelos mixtos el cual
tendría un efecto similar, pero ello podría ser más complicado y
requeriría del desarrollo de ciertos trabajos con herramientas
para una conversión instantánea de la línea de un modelo al
siguiente. Desde luego, la configuración de tres líneas de
ensamble, en lugar de la línea actual, demandaría una inversión
adicional (cerca de 200 000 dólares) para las plantillas de guía,
las instalaciones fijas y las mesas de ensamblado.
Si se usaran las tres líneas de ensamble, el programa maestro
se modificaría radicalmente y se vería como el que aparece en
el cuadro 8. Cada semana, se programa la misma cantidad para
satisfacer el pronóstico y, con ello, se pone una carga uniforme
sobre la planta. Desde luego, tal carga es necesaria para que el
sistema jalado por el mercado funcione. Clem pensaba que,
asimismo, podría reducir la cantidad de tiempo que el programa
maestro se congela a dos semanas; eso haría posible reducir
drásticamente los inventarios de los almacenes hasta

aproximadamente un suministro de 15 a 30 días. A él le
gustaría lograr el lineamiento de que lo que se ordena de los
almacenes esta semana se programe para producirse la
siguiente.
La configuración de líneas permanentes de ensamblado final
con un sistema jalado por el mercado también hace posible
dedicar ciertos equipos de la planta a cada una de las líneas de
producción (véase cuadro 9); por ejemplo: existen seis
máquinas para cortes de tubos. Ya que aproximadamente la
mitad de la capacidad se dedica a las carriolas ordinarias, tres
de los cortadores de tubos podrían configurarse de manera
permanente para ese tipo de carriolas. Además, Clem
necesitaría 1.5 cortadores de tubos para los modelos de lujo y
1.5 cortadores para los de los centros comerciales, lo que
representa un problema: podría dedicarse una máquina a cada
modelo o dos a cada uno. Si se repartiera un cortador de tubos
a cada modelo, entonces se mantendría una máquina la cual se
convertiría cuando fuera necesario entre los diversos modelos.
Si se dedicaran dos máquinas a cada uno, se tendría que
comprar una máquina adicional. Asimismo, en este caso, habría
poca flexibilidad con todas las máquinas aplicadas. De modo
similar, podrían destinarse algunos taladros y dobladores de
tubos a cada modelo, pero la sierra representa un problema ya
que sólo hay una. O bien, debe adquirirse un equipo más
pequeño y dedicarse a los modelos, o la sierra podría continuar
convirtiéndose para cada producto.
Al emplear el sistema jalado por el mercado, se utilizarán
contenedores Kanban para mover el inventario de un centro de
trabajo al siguiente. Cuando los contenedores estén llenos en
un centro de trabajo, todas las máquinas en los centros de
trabajo abastecedores se apagarán, limitando con ello el
inventario máximo al número de contenedores totales Kanban
que se hayan proporcionado. El cuarto de almacenamiento de
tubos se eliminará y la totalidad del inventario se mantendrá en
contenedores Kanban en el piso del taller.
Se necesitaría un cuarto de almacenamiento más pequeño para
las partes compradas, pero Clem no pensaba que podría
proporcionarlas todas directamente al área de ensamblado
final, por lo menos no inicialmente. Pero los inventarios

comprados podrían reducirse mucho una vez que los
proveedores hubieran adoptado también el sistema Kanban. Las
partes compradas podrían otorgarse sobre la base de entregas
diarias o semanales para todos los artículos de tipo A y de una
manera menos frecuente para los artículos B y C.
Opción 2: Celdas de manufactura

En esta opción, se daría una celda de manufactura para cada
modelo. La distribución física se vería aproximadamente como
en el cuadro 10. Cada producto se elaboraría en una celda con
forma de “U”. En la celda del modelo regular, habría tres
máquinas de cortes de tubos, una prensa para doblado, cinco
unidades de perforación y la línea de ensamblado final. Este
arreglo tendría un equipo dedicado que se localizaría en sitios
próximos entre sí. El material fluiría hacia un extremo de la
celda y, los productos terminados, hacia el otro. El proveedor
entregaría directamente las partes compradas a la celda o en
juegos provenientes de un cuarto de almacenamiento central.
Un juego completo contendría todas las partes compradas
necesarias para ensamblar una unidad del producto final.
Por otra parte, se establecerían dos celdas más: una para el
modelo de lujo y otra para el modelo de centros comerciales.
Ello requeriría dos cortadoras de tubos, una prensa y tres
unidades de perforación en cada una de estas celdas para
mantener la capacidad presente; por lo tanto, Clem debería
comprar equipos adicionales (una unidad de perforación, una
prensa, y una cortadora de tubos) a un costo de
aproximadamente 150 000 dólares.
El uso de las celdas entraña varias ventajas. A medida que las
cosas se mueven más cerca entre sí, puede mantenerse un
control visual de cada celda. Cualquier problema de calidad o
de mantenimiento sería muy evidente; además, las personas
que trabajan en la celda obtendrían una identidad con el
producto en específico que se elaborará. La celda implica
menos espacio y brinda la ventaja de una rápida
realimentación, ya que todas las partes mantienen una
proximidad muy cercana. Desde luego, también se usaría un
sistema Kanban para jalar las partes a través de cada una de
las celdas.

Muchas de las ventajas de la reducción de inventarios que se
describieron podrían obtenerse por medio del uso de las celdas.
Como regla general, el rendimiento específico proveniente de
una celda podría ser incluso más rápido que el sistema Kanban
que se expuso en la opción 1. En consecuencia, una celda
requeriría menos inventario; por otra parte, una celda aporta
menos flexibilidad a los cambios de la demanda, debido a que
todo el equipo se dedica a esa línea de productos en particular.
El domingo por la tarde
Durante el medio tiempo del partido de fútbol americano entre
los Vikingos de Minnesota y los Osos de Chicago, Clem no pudo
evitar pensar en las opciones disponibles para una manufactura
justo a tiempo. Él se preguntaba la forma en la que cada una de
estas opciones produciría ahorros en costos de producción y en
inventarios y consideraba si estas opciones tendrían la misma
calidad del producto: ¿la celda produciría un producto con una
calidad más alta debido a su cercano control visual? Clem tomó
la decisión de que solicitaría un estudio de estas opciones a su
asistente, Joan Hankins. Joan había recibido en fechas recientes
su maestría en administración de negocios de la UCLA y estaba
altamente capacitado para analizar opciones como éstas.
1. Evalúe la situación actual a la que se enfrenta U.S. Stroller.
2. Exponga los pros y los contras de las opciones que se
presentan en este caso.
3. ¿Cuál será el efecto de estas opciones sobre el sistema de
MRP actualmente en uso?
4. ¿Qué opción recomienda usted y por qué?
Fuente:
Administración de producción, Roger Schroeder, parte 6 “casos
de estudio”

CASO 45: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a
Europa
La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se ha convertido

en uno de los productos más exitosos de Hewlett-Packard (HP).
Las ventas han aumentado en forma continua, llegando a un
nivel superior a 600 000 unidades en 1990. Por desgracia, el
crecimiento del inventario es casi igual al de las ventas. Los
centros de distribución de HP están llenos de cajas de la
impresora DeskJet. Peor aún, la organización en Europa afirma
que es necesario aumentar todavía más los niveles de
inventario para mantener una disponibilidad satisfactoria del
producto.
La cadena de suministro de la DeskJet

La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de
distribución, distribuidores y clientes para el producto DeskJet
constituye la cadena de suministro de la DeskJet (véase la
ilustración). HP de Vancouver realiza la manufactura. Hay dos
etapas clave en el proceso de manufactura: 1) el ensamble y
las pruebas de circuitos impresos (PCAT, por sus siglas en
inglés), y 2) el ensamble y las pruebas finales (FAT, por sus
siglas en inglés). El PCAT comprende el ensamble y las pruebas
de los componentes electrónicos (como circuitos integrados,
memorias de sólo lectura y tarjetas de circuito impresas en
bruto) para producir las tarjetas lógicas que se utilizan en la
impresora. El FAT comprende el ensamble de otros

subensambles (como motores, cables, teclados, chasis de
plástico, engranajes y ensambles de circuitos impresos del
PCAT) para producir una impresora que funcione, así como la
prueba final de ésta. Los componentes necesarios para el PCAT
y el FAT provienen de otras divisiones de HP, así como de
proveedores externos en todo el mundo.
Cadena de suministros de la Deskjet de HP

CD Estados Cliente
Proveedor Man CI Unidos
Proveedor PCAT FAT CD Europa

Cliente
Proveedor Man Mec

Impr
CD en Lejano Cliente
oriente
Proveedor
Clave: Man CI = manufactura de circuito integrado

PCAT = ensamble y prueba de circuitos
impresos
FAT = ensamble y prueba final
Man Mec Impr = manufactura del mecanismo de
impresión
La venta de la DeskJet en Europa requiere de personalizar la

impresora para que cubra los requerimientos de idiomas y
voltaje de cada país, un proceso que se conoce como
“localización”. De manera específica, la localización de la
DeskJet en distintos países comprende el ensamble del módulo
de suministro de corriente apropiado, que refleja los
requerimientos de voltaje (110 o 220) y el enchufe correcto, así
como el empaque con la impresora y un manual escrito en el
idioma apropiado. En la actualidad, la prueba final se realiza
con el módulo de corriente real incluido con la impresora. Por lo

tanto, los productos terminados de fábrica son versiones
“localizadas” de la impresora destinadas a los distintos países.
Para el mercado europeo se producen actualmente seis
versiones diferentes. Éstas tienen las designaciones A, AA, AB,
AQ, AU y AY, como lo indica la lista de materiales que muestra
la ilustración.
Chapas en Mecanismo Cable de

bruto ASIC de impresión corriente
Impresora Producto
PCB en bruto PCB DeskJet terminado
Tarjeta del controlador Cables

de la cabeza en bruto Teclado Manuales
Motores
Parte de plástico
Versiones: A; AA; AB; AQ; AU; AY
El tiempo de procesamiento total en la fábrica entre las etapas

PCAT y FAT es de aproximadamente una semana. El tiempo de
transporte desde Vancouver hasta el centro de distribución de
la Unión Europea es de cinco semanas. El prolongado tiempo de
envío a Europa se debe al tránsito en el océano y el tiempo que
tardan los productos en pasar la aduana y pagar los aranceles
en el puerto de entrada. La planta envía un embarque semanal
de impresoras al centro de distribución de la Unión Europea.
La industria de las impresoras es muy competitiva. Los
revendedores quieren manejar el inventario más bajo posible.
Como consecuencia, HP está cada vez más presionado como
fabricante para ofrecer altos niveles de disponibilidad en el
centro de distribución de la Unión Europea. En respuesta, la
gerencia decidió almacenar impresoras en los centros de
distribución, con el fin de mantener estos niveles.
La crisis del servicio de inventarios

Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de
suministro de la DeskJet y al mismo tiempo ofrecer el alto nivel
de servicio necesario ha sido un gran reto para la gerencia en
Vancouver. El grupo de manufactura ha tenido mucho éxito en
reducir las incertidumbres causadas por la entrega al centro de
distribución europeo.
Sin embargo, el pronóstico de la demanda en Europa es un
problema importante. Se ha vuelto muy común que haya
faltantes de algunos modelos en determinados países, mientras
que el inventario de otros modelos sigue apilándose. En el
pasado, los niveles de inventario meta en los centros de
distribución se basaban en los inventarios de seguridad que
resultaban de un juicio práctico. De manera específica, para
cada modelo manejado en el centro de distribución se
establecieron niveles de inventario meta, iguales a las ventas
promedio en un mes. Sin embargo, ahora parece ser que el
aumento en la dificultad para obtener pronósticos exactos
significa que es necesario revisar las reglas de los inventarios
de seguridad.
HP formó un equipo de empleados que ayuda a implementar un
sistema de inventarios de seguridad con bases científicas que
responderá a los errores de pronóstico y los tiempos de
resurtido. Asimismo, deben recomendar un método para
calcular los niveles apropiados de inventarios de seguridad para
los distintos modelos de DeskJet manejados en el centro de
distribución europeo. El equipo tiene una muestra adecuada de
datos sobre la demanda que es posible utilizar para desarrollar
la metodología de los inventarios de seguridad. HP espera que
esta nueva metodología solucione el problema del inventario y
los servicios.
Opcio
nes en Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept Oct
Europ . .
a
A 80 60 90 21 48 9 20 54 84 42
AB 205 208 192 110 198 203 133 105 60 144 237 97
72 95 52 52 64 16 36 78 95 96 12 92
AU 456 320 748 490 529 90 500 43 510 430 61
4 7 5 8 5 4 85 3 2 53
AA 400 255 408 645 210 87 432 813 43 630 456 27

0 3
AQ 400 219 476 195 100 235 167 540 23 204 179 29
8 6 1 3 8 8 6 10 6 7 61
AY 248 450 378 306 219 204 248 484 16 363 384 23
4 4
Total
Un problema que se presenta en forma continua es la elección

del costo de manejo del inventario a utilizar en los análisis de
existencias de seguridad. Los estimados en la compañía varían
de 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de
almacenamiento) a 60% (con base en la recuperación de la
inversión esperada de los proyectos de desarrollo de nuevos
productos). La gerencia decidió utilizar 25% para este estudio.
Suponga que todas las impresoras cuestan un promedio de 250
dólares cada una en producción y envío a Europa. Otro
problema es la elección de la probabilidad para el inventario de
seguridad en cada modelo. La compañía decidió usar una
probabilidad de 98%, cifra que mercadotecnia considera
apropiada.
El proceso de distribución
Por tradición, los centros de distribución visualizan el proceso
como un proceso estandarizado, simple y directo. Existen
cuatro etapas en éste:
1. Recibir (terminar) los productos de diversos proveedores y
almacenarlos.
2. Elegir los distintos productos necesarios para cubrir el pedido
de un cliente.
3. Empacar el pedido completo y etiquetarlo.
4. Enviar el pedido a través del transportista adecuado.
La impresora DeskJet se adapta bien al proceso estándar. En

contraste, otros productos como computadoras personales y
monitores requieren un procesamiento especial llamado
“integración”, que incluye la adición del teclado y el manual
apropiados para el país de destino. Aunque este procesamiento

adicional no requiere de mucha mano de obra, es difícil incluirlo
en el proceso estándar e interrumpe el flujo de material. Hay
mucha frustración en la gerencia del centro de distribución en
relación con el apoyo de los procesos de ensamblaje.
En general, la gerencia del centro de distribución enfatiza el
papel de los centros de distribución como almacenes y la
necesidad de continuar haciendo lo que saben hacer mejor:
distribuir.
Sin embargo, la alta gerencia considera que la integración del
producto en el almacén es muy valiosa porque permite que los
productos genéricos se envíen al centro de distribución y que la
configuración final del producto se realice antes de enviarlo al
cliente. En lugar de que la fábrica haga productos específicos
para un país, es posible producir bienes genéricos y enviarlos a
Europa. La gerencia está muy interesada en estudiar el valor de
esta estrategia y su aplicación en el caso de las impresoras
DeskJet.
PREGUNTAS
1. Desarrolle un modelo de inventario para manejar las
impresoras DeskJet en Europa suponiendo que la planta de
Vancouver sigue produciendo los seis modelos que se venden
en Europa. Utilizando la información de la ilustración 17.13,
aplique su modelo y calcule la inversión anual esperada en el
inventario de impresoras DeskJet en el centro de distribución
europeo.
2. Compare los resultados obtenidos en la pregunta 1 con la
política actual de manejar el inventario promedio de un mes en
el centro de distribución.
3. Evalúe la idea de suministrar impresoras genéricas al centro
de distribución en Europa e integrar el producto empacando el
cable de corriente y el manual de instrucciones en el centro de
distribución, justo antes de entregarlo a los revendedores

europeos. Enfóquese en el impacto sobre la inversión en
inventario en el centro de distribución en este análisis.
4. ¿Qué le recomienda a HP?
Fuente:
Administración de producción y cadena de suministro, B. Chase
- capitulo 17 “Control de inventarios”
CASO 46: Brunswick Distribution, Inc.
James Brunswick, director general de Brunswick Distribution,

Inc. (BDI) miró por la ventana de su oficina y se pregunto qué
había pasado con su compañía. Acababa de revisar los informes
más recientes de su empresa y notó algo que le provocó gran
preocupación. Brunswick había experimentado un periodo de
crecimiento sostenido en los últimos cuatro años. ¿Qué
sucedió?, pensó “Nuestras ventas han estado creciendo, en
promedio, a una tasa de 8% en los últimos cuatro años, pero
parece que estamos peor que antes”. Se sentó en su sillón,
suspiró apesadumbrado y siguió revisando el informe que tenía
en el escritorio.
Las ventas habían aumentado de manera constante en los
últimos cuatro años, pero el futuro era incierto. James
Brunswick estaba consiente de que una parte del crecimiento
anterior había sido, en buena medida, resultado de que algunos
competidores de la región tuvieron que cerrar, situación que no
era probable que continuara. Sin embargo, los ingresos netos
habían disminuido en los últimos tres años y se esperaba que
siguieran bajando el año próximo.
Brunswick, estaba resuelto a que su compañía volviera a la
rentabilidad en los siguientes tres años. Se levantó del
escritorio y llamó a su asistente personal. Carla ¿seria tan
amable de decirle a Lew y Frank que vengan?
Antecedentes
El negocio de la distribución, en su forma más sencilla, consiste
en comprar inventario de productos de una variedad de
fabricantes y revenderlo a comerciantes detallistas. En los
últimos tres a cinco años, la demanda de inventario cambió de
manera considerable; ni los fabricantes, ni los detallistas
quieren manejar inventarios y dejan que los distribuidores
carguen con esa responsabilidad. Además una tendencia
creciente entre los detallistas a hacer pedidos directamente a
los fabricantes presiona aún más la rentabilidad de los
distribuidores en general.
BDI se fundó como una simple distribuidora de productos de
fabricantes locales, que revendía a clientes pequeños dentro y
en las cercanías de la ciudad. James era director de logística de
una compañía grande de transporte de carga, que tenía su cede
en Chicago y operaba a siete estados del medio oeste de
Estados Unidos. Luego de trabajar cinco años en la compañía de
transporte de carga, renunció para iniciar su propio negocio de
distribución en su ciudad natal, usando sus finanzas personales
y una pequeña línea de crédito que le otorgó el banco local.
Con la ayuda de dos de sus amigos de sus épocas de
universidad, Lew Jackson y Frank Pulaski, fundó Brunswick
Distribution como una compañía de distribución pequeña, pero

rentable. En los primeros nueve meses, los tres amigos
trabajaron en un cobertizo situado en el patio posterior de la
casa de la abuela de Brunswick. Este había logrado convencer
al banco local de que le concediera un préstamo para su
pequeña empresa, que utilizó para comprar dos camionetas
usadas.
A medida que la empresa creció, BDI se traslado del cobertizo a
un local más grande en las afueras de la ciudad. La compañía
se mudo a una instalación alquilada de 10,000 pies cuadrados
(poco más de 929 metros cuadrados). En 1997 BDI empezó a
distribuir aparatos electrodomésticos de lujo, para
complementar sus productos de margen bajo. Por ejemplo,
celebró un contrato con un fabricante de aparatos de cocina,
situado a unos 56 kilómetros para distribuirlos entre clientes de
la región. A través de los años BDI disfrutó de crecimiento
constante y amplió su área de cobertura. En diciembre de 2007
BDI cubría un área con un radio de 322 kilómetros alrededor de
la instalación principal de la compañía. En virtud del rápido
crecimiento, BDI compró la instalación alquilada y construyó
ampliaciones para aumentar su capacidad a 30,000 pies
cuadrados (2,787 metros cuadrados)
La desaparición de varios de sus competidores dio como
resultado la adquisición de nuevos clientes detallistas y algunas
líneas nuevas de producción. Tradicionalmente, los pedidos en
la cadena detallista – distribuidor – fabricante se hacían por fax
o por teléfono. Brunswick, pensó en la posibilidad de
implementar un sistema de pedidos basado en Internet, pero no
estaba seguro de los posibles beneficios en operación y
marketing que este sistema podría proporcionar.
Inquietudes.
*Mercado
La competencia directa de otros distribuidores aumentó en los
últimos cinco años. Como resultado, los distribuidores más
exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para
seguir siendo competitivos. Los comerciantes detallistas
quieren tener entregas confiables para respaldar las
promociones de venta y los compromisos adquiridos con los
clientes. También quieren libertad para realizar promociones de

venta en cualquier momento, según lo impongan las
condiciones de la competencia y dando aviso con muy poca
anticipación a los distribuidores. También quieren la
oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos
electrodomésticos. No obstante, muchos pedidos se ganan con
base en el precio y se pierden por problemas en la entrega.
*Financieras.
Los fabricantes, por lo general, exigen que el pago se haga
efectivo entre 30 y 25 días y no ofrecen facilidades de pago. Los
detallistas, por otro lado, pagan entre 50 y 60 días después de
recibir los productos. Esta diferencia a menudo deja a BDI con
poco efectivo disponible, lo que ejerce presión innecesaria en
su actual préstamo de operación. La capacidad de
endeudamiento de la compañía casi se ha agotado. Cualquier
financiamiento adicional tendrá que buscarse con otras fuentes.
Dada la situación financiera de BDI, cualquier financiamiento
adicional se le otorgará a una tasa más alta que la deuda
existente de la compañía.
*Operaciones.
La rotación del inventario también presento problemas en los
últimos cinco años. Sin embargo, en los últimos dos, se registró
una baja significativa en la rotación. No parece probable que
esta tendencia continúe.
Los pedidos de los detallistas llegan a medida que sus clientes
se aproximan al fin de las obras de construcción o renovación. A
pesar de que la información histórica proporcionó un buen
parámetro de referencia para las ventas futuras, el mercado
cambiante redujo la fiabilidad de la información. Los cambios
también afectan los pedidos de BDI. Los fabricantes requieren
proyecciones a 60,90 y 120 días para poder presupuestar su
producción. En ocasiones, se imponen multas cuando BDI
cambia un pedido después de haberlo colocado con el
fabricante.
Aspectos estratégicos.
Cuando Lew y Frank entraron en las oficinas de Brunswick, éste
seguía pensando en el informe. “tomen asiento caballeros”
refunfuño, Lew y Frank sabían que les esperaba una jornada
muy larga. Brunswick informó rápidamente a los hombres del

porque los había llamado y de inmediato se enfrascaron en una
discusión animada. Brunswick señalo que BDI necesitaría
estructurarse de manera apropiada para hacer frente a la
recesión y la rentabilidad del mercado actual.
Necesitamos estar bien posicionados para el crecimiento
cuando el mercado se estabilice, aseguró. Para hacer frente a
este reto, BDI debía evaluar diversas alternativas. Algunas de
las posibles operaciones podrían incluir la expansión de los
sistemas actuales y, cuando fuera necesario, desarrollar nuevos
sistemas para interactuar con los proveedores, clientes y
recursos de transporte comercial para adquirir visibilidad total
de los activos.
Antes de tomar cualquier decisión referente a invertir,
Brunswick les recordó que BDI tendría que evaluar todas las
necesidades de nuevos capitales, así como la contribución
esperada a los resultados de la compañía y su participación de
mercado, que cualquiera de las opciones pudiera ofrecer. Se
muestran los estados financieros de los últimos cuatro años,
con proyecciones para 2008.
Estado de resultados de Brunswick
(en miles de dólares)
2008 2007 2006 2005 2004
ventas 33,074 31,109 29,255 27,030 23,694
Costos de las ventas 21,620 19,532 17,040 15,700 14,668
Utilidad bruta 11,454 11,577 12,215 11,330 9,026
Costo de ventas, gastos y 4,873 4,630 4,510 4,426 4,256
admón.
Depreciación 1,794 1,794 1,794 1,794 1,794
Ingreso de operación 4,787 5,153 5,911 5,110 2,976
Interés 838 976 1,020 973 1,130
Ingreso variable 3,949 4,177 4,891 4,137 1,846
Impuestos 1,382 1,462 1,712 1,448 646
Utilidad neta 2,567 2,715 3,179 2,689 1,200
Balance General de Brunswick

(en miles de dólares)
2008 2007 2006 2005 2004

Activos
Activo circulante
Inventario 6,789 6,398 4,945 3,491 2,610
Cuentas por cobrar 5,603 5,117 3,973 3,538 3,530
Otros activos 1,381 907 981 1,242 921
circulantes
Efectivo 3,223 2,841 2,756 2,912 3,105
16,99 15,26 12,65 11,18 10,16
6 3 5 3 6
Activos a largo plazo

Inmuebles, planta y 12,17 13,13 13,72 12,11 12,687
equipo neto 4 9 9 0
Inversiones a largo 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
plazo
13,174 14,139 14,729 13,110 13,437
Total del activo 30,17 29,40 27,38 24,29 23,60

0 2 4 3 3
Pasivos
Pasivo circulante
Cuentas por pagar 2,582 2,654 3,480 3,480 3,510
Documentos por pagar 1,099 894 964 1,263 1,522
Deuda a corto plazo 2,859 3,050 3,320 3,061 3,650
6,540 6,598 7,095 7,804 8,692
Pasivos a largo plazo

Prestamos a largo 6,519 8,260 8,460 7,839 8,960
plazo
13,05 14,85 15,55 15,64 17,64
9 8 5 3 2
Capital 17,11 14,54 11,82 8,650 5,961

1 4 9
Total del pasivo y 30,17 29,40 27,38 24,29 23,60

capital 0 2 4 3 3
Inversión en nueva infraestructura

Frank, vicepresidente de operaciones, comento: desde que
Associated Business Distribution Corporation (ABD), dejó de
operar hace cuatro años, hemos recibido innumerables

llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico de
posibles clientes de la región del medio oeste que buscan una
alternativa a los servicios que les proporcionaba ABD. Estas
consultas no solo llegan de los ex clientes de ABD, sino también
de posibles clientes que no han tenido trato ni con ABD ni con
nosotros en el pasado. No podemos atender este mercado como
se debe con nuestro actual almacén porque los clientes no
quieren esperar entregas que tardan mucho tiempo. En la
actualidad atendemos a algunos clientes de esa región; sin
embargo, no creo que podamos conservarlos mucho tiempo.
Para aprovechar esta oportunidad, tendríamos que construir un
nuevo almacén para complementar nuestros recursos, que ya
de por si estamos estirando al máximo. Lo que nos detiene es
una infraestructura insuficiente, demasiado pequeña para
nuestras necesidades. En este momento sólo contamos con el
almacén de Moline. La adición de nuevas instalaciones
brindaría a Brunswick la oportunidad de tener mayor
penetración en mercados industriales clave en la región alta del
medio oeste, donde BDI ha tenido presencia limitada.
Los recursos financieros para esta opción constituirán un
desafío, ya que BDI ha alcanzado prácticamente su límite de
crédito con su principal banco. Sin embargo, no se descarta la
posibilidad de conseguir financiamiento adicional en bancos
grandes de Chicago, aunque esto sería caro (las tasas de
interés actuales para prestamos a largo plazo son de 11% en
adelante). Según Frank esta opción costaría 2 millones de
dólares por la adquisición de inmuebles y 10 millones de
dólares más para maquinaria y equipo. Las instalaciones
adicionales se depreciarían a lo largo de 20 años. El préstamo a
20 años se pagaría con un solo pago global al final del plazo del
préstamo. Con la infraestructura adicional BDI podría aumentar
sus ventas anuales en 4,426,000 dólares. Además los tiempos
de espera para la entrega de los clientes de la región se
reducirían de 5 a 2 días, lo cual sería muy competitivo. Debido a
la mayor capacidad de almacenamiento, BDI también podría
incrementar el numero de marcas y modelos de aparatos para
atender mejor las necesidades de las tiendas detallistas que
piden más variedad. Sin embargo, ciertos costos de operación
también aumentaran. Los costos totales de envió, que incluyen

las entregas de los proveedores al almacén, así como las
entregas a los clientes, aumentarían en $955,000. Los costos de
materiales (por inventarios adicionales) y los costos de mano de
obra aumentarían en 6% cada uno. Las cuentas por cobrar
aumentarían en $1,500,000. En cuanto al efecto en el pasivo
circulante, se espera que la partida otros pasivos se
incrementen en un monto igual a los pagos de interés anual
sobre el nuevo préstamo.
Modernización del sistema de surtido de pedidos.

Lew Jackson, vicepresidente de logística, añadió: creo que hay
una oportunidad de capitalizar el vacio que dejaron nuestros
competidores que cerraron, si utilizamos un sistema de
distribución rentable. No necesitamos nuevas instalaciones;
podemos seguir atendiendo a nuestros clientes del medio oeste
lo mejor que podamos. Sin embargo, lo que si necesitamos es
un sistema de distribución eficiente. Mantenemos una cantidad
considerable de productos que no se han movido simplemente
por nuestros sistemas de inventarios ineficientes. Una de
nuestras principales prioridades es trabajar diligentemente con
el departamento de control de inventarios para conservar lo
que necesitamos y deshacernos de lo que no nos hace falta.
Este método nos permitirá usar el espacio recuperado con la
eliminación de los artículos innecesarios para instalar equipo
automatizado de almacenamiento que nos permitirá llegar a ser
más eficientes. Todo lo que hacemos y todo el dinero que
gastamos afecta a nuestros clientes.
Es necesario que nuestros precios sigan siendo competitivos.

Nuestra meta es permitir a los clientes gastar sus recursos en
preparación y las herramientas de su negocio, no en logística.
Esta opción no nos ayudara mucho con la variedad de
productos o la rapidez en la entrega; sin embargo, mejorará
nuestro desempeño en lo que se refiere a puntualidad en la
entrega y nos dará mayor flexibilidad para responder a los
cambios en los pedidos de los detallistas para apoyar sus
programas de ventas.
La opción de tener un centro integrado, compuesto por
sistemas complejos de automatización, equipo avanzado para

el manejo de materiales y tecnología informática desarrollada
especialmente, daría a BDI tanto la versatilidad como la
capacidad para ofrecer mejores productos y servicios a los
clientes de Brunswick. Hay dos versiones disponibles del
sistema, y cualquiera de las dos podría instalarse en las
actuales instalaciones de almacenamiento. El sistema básico
apoyaría los pedidos en tiempo real, la planeación y
programación de la logística y el servicio después de la venta.
Al recibir un pedido por medio del centro de atención telefónica
situado en las oficinas de Brunswick en Moline, se enviaría a un
centro de logística para su procesamiento. Al cliente se le daría
una fecha de entrega con base en la disponibilidad de los
camiones. Los pedidos se agruparían por destino para que los
camiones pudieran cargarse con eficiencia a fin de maximizar la
capacidad de éstos. El pedido se programaría entonces para
entrega y se informaría al cliente de la llegada estimada. Esta
nueva tecnología informática mejoraría la fiabilidad de BDI con
respecto a la entrega de los productos en la fecha prometida.
Los costos de capital de este sistema serían de $4.7 millones. El
sistema completamente integrado tiene todo lo que el sistema
básico, pero además incluye un sistema automático y
recuperación de datos (AS/RS, del inglés automatic storage and
retrieval system) El AS/RS selecciona el pedido de un cliente y
lo traslada a una plataforma para cargarlo en un camión que se
dirige al lugar donde se localiza el cliente. Los costos de capital
de este sistema ascenderían a $7 millones.
Independientemente del sistema elegido, estos costos se
depreciarían a lo largo de un periodo de 10 años. Los costos de
operación, que incluyen la capacitación, serían de $0.5 millones
cada año por cualquiera de los dos sistemas. Estos costos se
considerarían gastos fijos de Brunswick. Sin embargo, el
sistema mejorado reportaría muy buenos ahorros en costos. El
sistema básico produciría 10% de ahorro en embarques y 10%
de ahorro en gastos de mano de obra, mientras que el sistema
completamente integrado ahorraría hasta 16% en cada uno de
estos rubros. BDI podría financiar esta opción con un préstamo
a 10 años a una tasa de interés de 10%. El préstamo se pagaría
con un pago global al final del plazo del préstamo. Los pasivos

circulantes de BDI en especifico la partida otros pasivos,
aumentaría por los pagos de interés anual sobre el préstamo.
Estos ahorros se generarían por el manejo más eficiente de los
pedidos de los clientes en el centro de atención telefónica, una
mejor planeación y programación de los embarques y mejor
comunicación con el almacén y los clientes, lo que produciría
una reducción radical de los costos de embarque en la cadena
de suministro. Además, se obtendrían otros ahorros por la
reducción de los costos de personal; se necesitarían menos
operarios, lo que a su vez reduciría los pasivos a corto plazo.
Lew y Jackson piensan que BDI podría mantener su nivel actual
de servicio con cualquiera de estas dos opciones y, al mismo
tiempo, llegar a ser mucho más eficiente.
La decisión.
James Brunswick sopesó las dos opciones planteadas por Frank
y Lew. La opción propuesta por Frank permitía a la empresa
aumentar sus ingresos porque ésta podría atender a más
clientes. Sin embargo, el desembolso de capital era muy
considerable. La opción de Lew se centraba en atender con
mayor eficiencia a los clientes actuales de la empresa. El valor
de esa opción era la reducción radical de los costos; sin
embargo, no era seguro que BDI pudiera conservar a los
clientes que tenia actualmente en la región alta del medio
oeste. Brunswick comprendía que no podía emprender las dos
opciones, dada la actual situación financiera de la compañía.
¿Cómo afectará cada opción las razones financieras y el valor
neto de la empresa.
PREGUNTA:
1.-
Con base al planteamiento de las opciones, realice un análisis
cuali –cuantitativo utilizando las herramientas que considere
conveniente para ayudar a James Brunswick a tomar una
decisión.
Fuente:

capitulo 10 “Estrategia de cadena de suministros”
CASO 47: Ohio Tool
Ohio Tool Company diseño una maquina nueva, que se

considera superior a cualquier cosa parecida en el mercado. El
pronóstico de ventas era cercano a 200,000 US$ dólares por
año. La ventaja principal de esta maquina sobre la competencia
era la disposición exclusiva de la leva, que permitía al operador
ajustar rápidamente la unidad.
Para obtener las ventajas que ofrecía el diseño, era necesario
que la leva, de las cuales se requerían dos por unidad, se
fabricara con la tolerancia muy estrecha. Por la dificultad para
mecanizar las superficies excéntricas y la necesidad de una
marca de ubicación integral en la perforación central, no se
podía fabricar la pieza de una barra sólida.
Las opciones de manufactura se redujeron a algún tipo de
fundición. Los materiales que se consideraron fueron: aluminio,
zinc y hierro. Se excluyeron las fundiciones de arena de
aluminio y hierro porque la estrecha tolerancia de la pieza
terminada requería operaciones secundarias de mecanizado
muy difíciles y precisas. No se podían utilizar fundiciones de
aluminio y zinc con molde, que también necesitaría operaciones
secundarias de mecanizado para dejar lisa la superficie.
Otra posibilidad para producir la pieza parecía ser por medio de
metalurgia en polvo, un proceso en el que se toman partículas
metálicas muy finas (en este caso hierro en polvo) y se les da la
forma deseada con alta presión en un molde metálico, para
luego “amalgamarse” a altas temperaturas y formar una pieza
metálica sólida.

Ohio Tool localizo tres posibles fuentes de metalurgia en polvo y
envió planos de la pieza a cada uno.
Proveedor A
El proveedor A, a unos 3,000 kilómetros de distancia, era uno
de los líderes en el campo de la metalurgia en polvo. Ohio Tool
compro a esta compañía alguna piezas para otro producto, el
año pasado, y el proveedor no las entrego de acuerdo con el
programa. Después de muchas promesas telefónicas y un viaje
especial a la planta, realizado por el gerente de compras, las
piezas se recibieron tres meses tarde. Durante este periodo de
demora se tuvieron que hacer aun lado las demás piezas del
proyecto y se despidieron algunos trabajadores. Además la
demora ocasiono que Ohio Tool quedara mal con sus clientes,
por el producto que había anunciado.
El proveedor A envió la siguiente oferta:
5,000 piezas 0.146 US$ cada una Costo del molde:

1,968.00 US$
10,000 piezas 0.145 US$ cada una
Entrega: aproximadamente 10 semanas, dependiendo del

programa de producción al momento de recibir el pedido.
La oferta no incluía el costo de envió de 0.012 US$ dólares por
pieza/ Kilómetro. Además, se basaba en proporcionar la leva
con una pequeña proyección en una de las superficies, lo que
requería una operación de mecanizado en Ohio Tool, con costo
estimado en 0.05 US$ dólares por pieza.
Proveedor B
El proveedor B, a unos 5,000 kilómetros de distancia, era una
compañía relativamente nueva en el campo de la metalurgia en
polvo. El gerente del taller había estado poco tiempo con la
compañía, pero había adquirido experiencia en una de las
compañías más antiguas. La experiencia de Ohio Tool con esta
empresa había sido muy satisfactoria. Habían recibido el trabajo

con los mismos costos del proveedor A y habían producido
piezas satisfactorias en tiempos estupendos.
Al responder a la solicitud de oferta, el proveedor B sugirió que,
puesto que no podía fabricar la pieza con la tolerancia
especificada, se ampliara la tolerancia en varias dimensiones.
Sin embargo, el departamento de ingeniería de Ohio Tool
insistió que la función crítica de la leva requería la tolerancia
especificada. Cuando se proporciono esta información al
proveedor B solicito que se le excluyera de las ofertas.
Se le pidió una oferta a un tercer proveedor, con el que nunca
había tratado Ohio Tool.
Proveedor C
El proveedor C es una compañía subsidiaria de una de las
grandes empresas de automóviles y tenia excelente reputación
técnica. Se sabia, sin embargo, que la compañía matriz
pensaba incluir varias piezas de metalurgia en polvo en su línea
de automóviles. La oferta del proveedor C fue:

890.00 US$
Entrega: 10 semanas.
El proveedor C se ubica a 1,500 kilómetros de la planta de Ohio

Tool y el costo de transporte será de 0.012 US$ dólares por
unidad/ kilometro. El plano que acompañaba a la oferta
mostraba una pequeña protuberancia en una de las superficies
de la leva, la cual tendría que mecanizar Ohio Tool para que la
pieza funcionara bien. Aunque en este caso se requerían
técnicas de mecanizado especiales, la estimación de la persona
responsable en Ohio Tool era que se podría eliminar la
protuberancia a un costo aproximado de 0.06 US$ dólares por
unidad, si eran mas de 5,000 piezas.
Por los buenos antecedentes de despacho del proveedor B, el

gerente de producción considero que era conveniente aceptar

la oferta. Hizo una visita personal a la planta para discutir el
problema; aprendió que la planta podía mantener la tolerancia
del agujero central mas estrecha de lo que requería el
departamento de ingeniería, con lo cual la tolerancia
acumulada del diámetro exterior de las superficies de la leva
estaba muy cerca de la tolerancia especificada. El
departamento de ingeniería estuvo de acuerdo en modificar el
esquema y permitir mayor variación en las superficies de la
leva. Sobre esta base, el proveedor B presento la siguiente
oferta:

1,350.00 US$
Entrega: 10 a 12 semanas.
El transporte ascendía a 0.005 US$ dólares por pieza/ kilómetro.

La oferta se basaba en una pieza que concordara con el plano,
ya que el costo de las operaciones secundarias se había
incluido en la oferta y el proveedor las llevaría a cabo. En el
momento de recibir la oferta, ya estaba asegurada la
manufactura de las demás piezas y se programo el montaje
final para 12 semanas después de la fecha.
Después de revisar todas las ofertas, era evidente el costo mas
elevado del proveedor B. el gerente de compras decidió llamar
al proveedor B para solicitarle que modificara sus costos. La
oferta quedo como sigue:

PREGUNTAS

a) ¿A cual de los proveedores seleccionaría para el trabajo?
¿Por qué?
b) Utilizando el método de transporte determine el
proveedor óptimo.
Fuente:
Dirección y Administración de la producción y operaciones 6ta
edición, Chase Aquilano – Capitulo 16 “Administración de
materiales y compras”

CASO 48: Unifine Richardson
El 11 abril 2002, Rob Pincombe, gerente de compras de Unifine

Richardson en St. Mary’s, Ontario, recibió una llamada
telefónica de Joanna Killian de Harrington Honey, su principal
proveedor de miel, para informarle que la Canadian Food
Inspection Agency (CFIA) había encontrado recientemente
huellas de cloranfenicol en la miel china. Y no solamente eso,
sino que incluso China desarrolló una medida confiable para
comprobar la existencia de tal sustancia prohibida, y Canadá y
Europa rechazarían sus exportaciones. Cuando Pincombe colgó
el teléfono, estaba particularmente preocupado por satisfacer
las demandas de su cliente. Su compañía dependía mucho de la
miel importada de China y el inventario de miel de su proveedor
chino se agotaría totalmente el 17 de mayo de 2002.
Unifine Richardson
Unifine Richardson manufacturaba aderezos para ensaladas,
coberturas para helados, salsas y jarabes con base en una
operación de tres turnos con 110 empleados. La compañía era
subsidiaria de Cosum, una cooperativa de agricultores de
azúcar con sede en los Países Bajos y sucursales en toda
Europa y Norteamérica. La empresa vendía sus productos al
mercado de restaurantes y proveedores de alimentos,
minoristas (cadenas autoservicio y productos artesanales) y
clientes industriales (productores de alimentos).
La empresa compraba aproximadamente 1 millón de libras de
miel anualmente, lo cual representaba entre 3 y 5% de los
gastos totales de la empresa. Casi todas sus compras de miel
consistían en una mezcla de 50-50 de miel china y canadiense

que tenía un costo de 1.08 dólares por libra. Los precios
históricos se muestran en el cuadro 1.
Harrington Honey compraba miel no pasteurizada a una
variedad de agricultores y corredores internacionales. Después
de que la miel se pasteurizaba, se vendía a granel a
productores y distribuidores, como Unifine Richardson, la cual
dividía la miel a granel en paquetes más pequeños que
personalizaba de acuerdo con las especificaciones del cliente.
80% de las ventas recientes de miel de la organización habían
sido para un operador grande de franquicias minoristas que la
usaba en la elaboración de una salsa para sus pollos fritos
sobre una base de “costo extra”, por ejemplo, costo extra de
15%. La parte restante
se vendía a otros operadores de franquicias o se empleaba en
cantidades más pequeñas, como la salsa de miel-mostaza de
Unifine Richardson. Pincombe sabía que estos clientes exigían
consistencia en el producto.
La industria de la miel
Como se ilustra en el cuadro 2, China, Estados Unidos y
Argentina dominaron la producción mundial de miel de 1997 a
2001. Cada uno era un exportador mayoritario a Canadá, que, a
su vez, era un productor importante de miel; en 2001, Canadá
era el décimo productor más grande de miel del mundo. Como
satisfactor, el precio de la miel se fijaba con base en su
clasificación por color (desde blanco acuático hasta ámbar
oscuro), sabor (por ejemplo, canola, trébol, flores mezcladas),
aroma y pureza.
La CFIA supervisaba el alimento y la salud de los animales y las
plantas para garantizar que los productores y los importadores
cumplieran con las disposiciones federales en cuanto a calidad
y seguridad. El 8 marzo de 2002, modificó las disposiciones de
importación para la miel pre empacada y a granel proveniente
de Grecia, China y Argentina. De acuerdo con este reporte, la
Unión Europea impuso una prohibición sobre todos los
productos animales provenientes de China, incluyendo la miel,
debido a ciertas preocupaciones por la falta de control de las
drogas veterinarias es ese país. Un muestreo reciente de los
productos tanto griegos como chinos de la CFIA reveló una
adulteración de la miel con drogas veterinarias. Además,

Estados Unidos había impuesto un arancel antidumping sobre la
miel proveniente tanto de China como de Argentina y
necesitaba asegurarse de que no se desviara de estos dos
países a Canadá para ser exportada a Estados Unidos. El
reporte de la CFIA hizo notar que, en Canadá, toda la miel
griega sería inventariada y retenida hasta recibir los resultados
del laboratorio, lo cual no debería llevar más de 20 días. La miel
argentina sería probada, pero podría liberarse antes de los
resultados de laboratorio. Si se descubría que las muestras no
cumplían con los requisitos, la CFIA determinaría la acción más
apropiada, la cual podría incluir multas, remoción del mercado y
la devolución de la miel contaminada al país de origen, todo ello
bajo los gastos del productor.
Al leer la noticia de la disposición a principios de marzo,
Pincombe le llamó a Harrington Honey, su único proveedor de
suministro de mezcla china-canadiense, para conocer su
reacción. Se le garantizó que la oferta no se vería afectada ni
interrumpida. De acuerdo con el reporte de CFIA y de
Harrington Honey, el CFIA ni siquiera tenía un medio para
analizar la evidencia de algunas drogas, como el cloranfenicol.
Cloranfenicol
El cloranfenicol es un antibiótico que fue aprobado para su uso
humano sólo en Canadá como último recurso de tratamiento
médico en infecciones de bacterias que ponían en peligro la
vida. Se prohibió para usarse en animales que se consumían
como alimento en muchos países porque se detectó que estaba
asociado con una anemia a plástica en un pequeño porcentaje
de casos. La anemia a plástica es un serio desorden sanguíneo
que, de ordinario, es fatal en los casos severos.
Pincombe consideraba que, debido al hecho de que las abejas
eran a menudo resistentes a los antibióticos, los chinos usaron
el cloranfenicol para remediar un contagio en su población de
abejas; y que el gobierno chino no contempló las repercusiones
asociadas con el antibiótico. Pincombe escuchó estimaciones de
que se necesitarían aproximadamente 15 meses para eliminar
las huellas de cloranfenicol en las colmenas.
A principios de abril, el gobierno canadiense desarrolló una
forma de medir el cloranfenicol. Casi de inmediato, un
embarque de miel proveniente de China y destinado a un

competidor de Harrington Honey se examinó y se le encontró
un residuo superior al límite legal de 0.001 partes por millón
(ppm).
La llamada telefónica
El 11 de abril de 2002, Killian llamó para anunciar que
Harrington Honey tomó la decisión de descontinuar la
importación de miel china hasta que dicho país desarrollara un
medio para probar el cloranfenicol y pudiera detectar y
rechazar la miel contaminada; y esperaba que el inventario de
miel china de Harrington quedara totalmente agotado el 17 de
mayo de 2002.
Sin embargo, debido a posibles retiros de productos de
consumo, el proveedor recomendaba que sus clientes
cambiaran inmediatamente a una fuente alternativa y propuso
tres opciones principales: 100% de miel canadiense pura, 100%
de miel estadounidense, o una mezcla de 50-50% de miel
canadiense-argentina. Killian notó con rapidez que, debido a
que la oferta disponible de miel en el mercado mundial había
disminuido en aproximadamente 20%, los precios de la miel no
China habían ascendido de manera significativa. Además,
existía preocupación respecto de la disponibilidad del producto
indistintamente del precio. Y, finalmente, recomendó que
Pincombe considerara un contrato a largo plazo para cerrar un
precio específico.
Killan proporcionó los siguientes precios: 100% de miel
canadiense estaba disponible a 1.75 dólares por libra, 100% de
miel estadounidense estaba disponible a 1.10 por libra en
dólares estadounidenses, y la miel al 50-50% canadiense-
argentina estaba disponible a 1.42 dólares por libra.
Mientras Rob Pincombe colgaba el teléfono, se preguntaba qué
debería recomendar. Su cliente principal de miel era conocido
por tener normas muy rigurosas y por comprar muchos
productos de Unifine además de la miel. Por otro lado, él
consideraba que la mezcla canadiense argentina no tenía tan
buen sabor como la canadiense pura o la estadounidense pura
y que sus clientes, probablemente, estarían de acuerdo con él.
Así, estimó que tenía cerca de un día para tomar su decisión y
actuar con base en ella.

1. ¿Qué riesgos de la cadena de suministro presenta la situación
actual?
2. Como Rob Pincombe, ¿qué alternativas consideraría usted?
¿Cuáles son los pros y los contras de cada alternativa? ¿Qué
alternativa recomienda y por qué?
3. ¿Qué modificaciones, si es que hay alguna, haría usted en su
relación con Harrington Honey?
4. ¿Cuáles son los problemas estratégicos a largo plazo que
deberían estudiarse?
Fuente:
Administración de la producción, Roger Schroeder – parte 6
“Caso estudios”
CASO 49: Cambio de Liderazgo en ALCOA
Alcoa, clasificada como una de las empresas más grandes

ubicada en el lugar 79 en Fortune 500 de 2005, emplea a
alrededor de 129 000 personas en el mundo y tuvo una venta
anual en 2004 de 23 960 millones de dólares. Alcoa ha sido
conocida por tener una administración progresiva e innovadora.
Trata bien a sus empleados, intenta evitar despidos y cierres de
plantas a menos que se vea forzada a realizar cambios como
resultado de resultados negativos continuos, y tiene sindicatos
en sólo 15 de sus 47 ubicaciones. Sin embargo, en la planta de
magnesio industrial de Alcoa en Addy, Washington, una crisis de
proporciones épicas sacudió a la planta y afectó a la compañía,
lo que dio origen a algunos cambios de liderazgo claves que en
última instancia dieron como resultado mejoras importantes en
seguridad, productividad y ganancias.
En el momento de este caso (a finales de la década de 1980) la
planta tenía ante sí dos problemas graves: una tasa inaceptable
de lesiones graves que promediaban 12.8 por año y cinco años

de operaciones no rentables. Ninguna solución clara de fácil
ejecución era evidente para el primer problema, pero la
administración corporativa había sugerido que eran inevitables
los despidos de 100 o más empleados a fin de detener la ola de
pérdidas. Las estadísticas operativas confirmaron la
profundidad y extensión del problema. Los precios del magnesio
habían descendido, y las unidades cuyo costo de venta en el
mercado abierto era de 1.45 dólares, en la planta de Alcoa
costaba 1.48 dólares producirlas. El control de calidad estaba
por debajo de lo que se necesitaba para contrarrestar las
fuerzas del mercado, con recuperación de magnesio en sólo 72
por ciento de la materia prima que se procesaba.
Las causas aparentes de los problemas de la planta consistían
en una mezcla compleja de falta de responsabilidad; control
deficiente de la calidad; liderazgo inadecuado, y baja moral, en
particular entre los empleados contratados por horas. La
administración corporativa remarcó la seguridad en primer
término y la rentabilidad en segundo. La muerte de un
empleado, que tenía relación con otros siete, y las inaceptables
pérdidas financieras originaron que la administración
corporativa decidiera que era esencial un cambio en la
administración de la planta. Don Simonic, ex entrenador de
futbol americano colegial con experiencia en Alcoa, fue elegido
para el empleo de gerente de planta. Sus miembros del equipo
de cambio de posición incluían al entonces gerente de personal,
Tom McCombs y a los asesores externos Robert y Patricia
Crosby. Si el nuevo equipo de liderazgo no podía recuperar la
planta, las únicas opciones restantes eran el cierre o venta de la
planta.
Desde su construcción, la planta había sido diseñada con una
cultura de sistemas abiertos, basada en equipos, adaptada de
la teoría de sistemas socio tecnológicos. Se estructuró de una
manera similar a la que Procter & Gamble utilizó en sus plantas
de jabón y se consideró como un diseño organizacional
ultramoderno.
El proceso para producir el magnesio industrial era muy
avanzado y técnico, y la innovadora estructura de trabajo en
equipo parecía ajustarse a las características de sistemas
técnicos. La planta atrajo a visitantes de dentro y fuera de la

compañía que deseaban comparar la operación y platicar con
los miembros del equipo. La estructura organizacional incluía:
• Equipos auto dirigidos autónomos sin supervisores
inmediatos. Los equipos eran responsables de sus propias
áreas de trabajo.
• Liderazgo para empleados contratados por horas que
consistía en un coordinador de equipo, persona de
seguridad, persona de capacitación y recurso de equipo
(facilitador interno) en cada equipo.
• Supervisores, llamados coordinadores de turno, con cuatro
o cinco equipos informándolos, que estaban conectados
con los coordinadores de equipo. Los coordinadores de
turno permanecían por lo general al alcance de la mano,
porque si intervenían en las operaciones de equipo,
tendrían problemas. Los equipos dirían: “Déjenos solos.
Sabemos lo que estamos haciendo.” Si no intervenían, la
administración superior diría que los equipos no estaban
haciendo lo que debían. Los supervisores estaban
atrapados en medio.
A los empleados se les delegaron facultades para enfrentar

decisiones críticas que necesitaban tomarse para detener la
crisis. Los Crosby identificaron la falta de claridad en la toma de
decisiones y la autoridad como la culpable en el ambiente de la
planta. El nuevo modelo de liderazgo, concebido por los Crosby
y los líderes de la planta, requería cambios importantes en las
prácticas de establecimiento de objetivos y toma de decisiones.
Requería:
• Nueva claridad en el establecimiento de objetivos.

• Un enfoque consultivo, en lugar de un consenso puro, para la
toma de decisiones.
• Afrontar la necesidad de reducir costos de manera
pragmática.
A medida que procedía la recuperación, Simonic decidió que

reducir el personal era esencial para satisfacer los nuevos
objetivos. Primero, los trabajadores temporales y por contrato
fueron despedidos. Cuando los líderes estaban explicando los

hechos que habían conducido a tomar la decisión de despedir a
100 trabajadores más, un trabajador contratado por horas
reveló un avance que hizo su equipo para reducir de manera
significativa el tiempo muerto requerido para recuperar un
horno de fundición de magnesio. Este proceso requería cambiar
a un nuevo crisol una vez que el otro estaba lleno (una forma
de la técnica de manufactura japonesa llamada intercambio de
dados en un solo minuto, SMED, por single minute exchange of
dies). El nuevo enfoque de equipo requirió más mano de obra
pero también la reducción del tiempo muerto del tiempo de
recuperación usual de una hora y media a una hora. Simonic
canceló los inminentes despidos. Cuando se puso en práctica el
nuevo proceso en los nuevos hornos de la planta, los ahorros
alcanzaron 10 millones de dólares. Esto fue más que los salarios
delos 100 empleados, a quienes se les permitió conservar sus
empleos.
Simonic sostuvo reuniones estratégicas donde hizo participar
en un diálogo intenso a empleados asalariados y no
asalariados. Su objetivo fue alinear las partes del sistema,
aclarar quién estaría tomando qué decisiones, explicar cómo se
podría influir en las decisiones y comunicar por qué se tomaron
éstas. Simonic estableció entonces los objetivos, el hizo
declaraciones claras como: “Éstos son los objetivos. Usted y sus
empleados tienen conocimiento de primera mano de cómo
funcionan las cosas aquí. No me importa cómo llegan allí. Los
apoyaré al hacer las elecciones acerca de cómo llegar ahí. Y, si
no pueden llegar, interferiré y decidiré cómo llegaremos.”
McCombs, el gerente de personal, recordó cómo desarrollaron

una matriz que reflejaba qué clase de decisiones tomarían los
miembros del equipo y los supervisores. Los supervisores
retendrían aún la autoridad sobre todas las decisiones, si era
necesario.
Antes de la llegada de Simonic, las decisiones se habían
tomado en gran medida por consenso.
Como resultado de este proceso, se hizo responsable a una
persona para todo trayecto o tarea, conocido como
responsabilidad de un solo punto. Esto demostró ser un cambio
crítico que se usó en lugar del enfoque de consenso (equipo),

que era previamente la única forma de llevar a cabo proyectos.
McCombs y Simonic consideraron que para que la
responsabilidad de un solo punto tuviera éxito, era necesario
establecer cuándo se llevarían a cabo tareas particulares.
Después de aclarar a equipos y empleados lo que se esperaba,
comenzaron a lograr mejor los objetivos.
Dieciocho meses después de que Alcoa llevó a Simonic como
gerente de planta, los esfuerzos de cambio habían producido
resultados impresionantes: los costos unitarios habían sido
reducidos de 1.48 a 1.18 dólares, la recuperación de magnesio
se incrementó en 5 puntos porcentuales (con valor de 1.3
millones por punto), y la frecuencia de lesiones graves bajó de
12.8 a 6.3 por año. Aunque aparecieron signos positivos en el
proceso, el incidente en el que fueron evitados los despidos
demostró ser el más crítico, porque habían tomado
posteriormente la responsabilidad de aplicar su propia
creatividad en satisfacer los objetivos de la planta. En los dos
años siguientes, la planta se convirtió en el productor de más
bajo costo en el mundo y poco después había aumentado la
productividad en 72 por ciento. El presidente de Alcoa pidió
incluso a los administradores de la planta a que visitaran el sitio
y aprendieran del cambio total de Addy.
Una técnica de toma de decisiones que se practicó en Addy y
muchas otras plantas de Alcoa fue la toma de decisiones
consultiva, donde el gerente toma la decisión final pero la
consulta primero con el equipo. Por ejemplo, McCombs recuerda
un incidente que requirió acción disciplinaria en varios equipos:
“Los equipos tendrían 24 horas para dar sus recomendaciones a
la administración sobre cómo se debía manejar la disciplina,
hasta e incluyendo la terminación, y la gerencia administraría la
disciplina. Por lo menos 95 por ciento de las veces tomamos la
recomendación del equipo y continuamos”, comenta McCombs.
El método consultivo se usó también para tomar decisiones de
contratación. Por ejemplo, los límites establecidos para un
equipo podrían inquietar el deseo de Alcoa de contratar a
minorías. De ordinario, “el equipo presentaría al administrador
su selección de quién contratar y, con frecuencia, hacían un
buen trabajo de tal manera que la decisión sólo se sellaba”,
explica McCombs.

Otro enfoque exitoso se llamó el “cuadro”. Durante el cambio
total, Simonic y los Crosby trabajarían con el cuadro, un grupo
de personas clave, elegidas de una sección vertical de los
empleados, que participaron en dos funciones específicas: (1)
observar y evaluar el proceso de cambio a medida que se
completaba mientras (2) participaban al mismo tiempo en el
proceso. El cuadro se convirtió en un recurso calificado para la
planta en el desarrollo de liderazgo, administración del cambio,
gestión de conflictos, calidad y procesos de trabajo.
Al reflexionar en el impacto de Simonic en la organización,

McCombs observó: “Don tenía una personalidad dinámica y era
muy carismático. Poseía un estilo de liderazgo muy fuerte y era
muy claro. Pero ustedes deben trabajar también con las familias
intactas en la organización, una de las propias creencias de
Simonic. Ahí es donde sucede el cambio, en los grupos
pequeños. Deben trabajar con ese supervisor y ese equipo y
conseguir que se alineen con la organización y solucionen
cualquier conflicto.” De acuerdo con McCombs, Simonic se
guiaba por cuatro principios claros: “Los líderes tienen que
dirigir, tomar decisiones, tener una visión clara y fijar la
dirección. Una vez que los líderes establecen la dirección y se
meten en la cabeza un objetivo innovador de que las personas
pueden cohesionarse, entonces las personas pueden indicarle
al líder cómo procederán para lograr su consecución. Un líder
no debe decir cómo hacerlo, sino lo que necesita para
establecer esa dirección. Y eso es lo que Simonic hizo muy
bien”, insiste McCombs.
Infortunadamente, Addy no sostuvo el momento del cambio
total. En 1992, Simonic y McCombs salieron para ayudar a la
recuperación de otras plantas de Alcoa. La administración
corporativa continuó con la reducción de la fuerza de trabajo.
Eliminaron a todos los jefes de departamento y todos
terminaron dando información al supervisor de turno o al
gerente de la planta. Esto causó de nuevo falta de claridad
respecto al liderazgo y autoridad en la toma de decisiones, y
como explicó McCombs, “quitaron el liderazgo que podría haber
apoyado los esfuerzos de cambio más tarde”.

Quizá debido a los éxitos y habilidades previas ganados en el
cambio total anterior, Crosby creyó que la segunda
recuperación que comenzó cierto tiempo después de que
Simonic y McCombs salieron iba a ser mucho más fácil. La
planta parecía retomar de nuevo el camino hacia el éxito, pero
intervino el destino del negocio. Hubo otra caída en el precio del
magnesio, y la planta de Addy perdió su margen competitivo.
En el otoño de 2001, se cerró la planta y cerca de 350
empleados perdieron sus trabajos
PREGUNTAS:
1.- Desde el punto de vista administrativo estratégico, ¿por qué

considera que la administración corporativa en Alcoa retrasó
emprender acciones durante cinco años a medida que la planta
continuaba perdiendo dinero y se deterioraba en otros
indicadores operativos?
2. ¿Qué tipo de estilo de liderazgo al parecer siguió Simonic?
¿Se ajusta esto a alguna de las teorías de liderazgo que se
presentaron en este capítulo?
3. ¿Qué tan fácil o difícil sería para otras empresas reproducir el
estilo de liderazgo de Simonic y los sistemas organizacionales
practicados en Addy antes y después del ejercicio de Simonic
4.- ¿Qué prioridades competitivas tenia y cuales mejoro o
agrego Simonic?
Fuente:
Administración y control de calidad, James R Evans – Capitulo
5 “Liderazgo y planificación estratégica”

CASO 50: Planificación Estratégica en Branch - Smith Printing
División
Branch-Smith, Inc., es un negocio familiar en su cuarta

generación que fundó Aaron Smith en 1910. La Branch- Smith
Printing Division en Ft. Worth, Texas, tiene solo 70 empleados
de tiempo completo y se especializa en crear materiales
encuadernados multipáginas, con servicios que van desde el
diseño hasta el envío por correo a clientes especializados. La
compañía produce publicaciones, revistas, catálogos, directorios
y libros, así como algunas impresiones comerciales en general,
casi siempre en cantidades menores de 20 000. Ofrece gran
variedad de servicios de uso inmediato a clientes, incluyendo
diseño, escaneo de imágenes, trabajos de pre prensa
electrónicos y convencionales, impresión, encuadernación y
envío por correo y entrega.
En la Printing Division, el contexto de negocios se establece a
través de su declaración de la visión:
“Comercializar los principales resultados del negocio a través
de un equipo de expertos que ofrecen soluciones de uso
inmediato a los socios clientes.”
Esta visión expresa el deseo de producir resultados sólidos y
sostenidos a través de la mejora equilibrada del desempeño.
Crea éxito para los clientes a largo plazo y recompensas para
sus empleados, que ofrecen soluciones para aprovechar las
oportunidades. La misión se establece como: “La misión de
Branch-Smith Printing Division es ofrecer soluciones expertas a
los editores.” Este propósito guía a Branch-Smith Printing a

satisfacer las necesidades de sus clientes en sus propios
términos. Los editores trabajan con ellos porque Branch-Smith
se enfoca en cumplir con los requisitos del nicho de los editores
para imprimir, así como para ofrecer los servicios de valor
agregado integrados verticalmente, que dan como resultado
costos más bajos, menores tiempos de ciclo y entrega
oportuna. Un componente importante de la solución es el fácil
acceso para el cliente, así como la información apropiada y
oportuna. Esto se expresa también en su política de calidad,
que establece:
“Branch-Smith Printing buscará mejorar en forma continua los

resultados para todos los interesados a través de la aplicación
de su proceso de excelencia innovadora.”
El sector industrial de la impresión es muy competitivo con

numerosas empresas que buscan tener participación en el
mercado; Branch-Smith Printing destaca entre los competidores
debido a su enfoque de identificar y servir a un nicho específico,
concentrándose en el desarrollo de relaciones a largo plazo,
asociándose con los proveedores y participando en la norma
que define asociaciones en el sector industrial. Para asegurar
una posición competitiva, se enfoca en servir a un nicho de
mercado selecto que a la mayor parte de los impresores se les
dificulta atender en forma adecuada. Muchos competidores se
concentran en atraer trabajos de mayores volúmenes de
producción debido a las limitaciones de su equipo. Ellos cobran
precios más altos por cantidades menores, lo que da una
ventaja a Branch-Smith en este mercado. Su equipo y sus
tecnologías están dirigidos a servir a este nicho con costos
eficientes a través de impresoras de alimentación por hoja en
comparación con la popular impresión en rotativa. Esta
tecnología permite el cambio rápido de un tipo de impresión a
otro, y la automatización de los procesos ofrece ahorros en los
costos.
Aunque Branch-Smith es un pequeño negocio familiar, participa
en un proceso de planificación formal cada año con
actualizaciones mensuales durante las revisiones
administrativas. El proceso se basa en un ciclo de aprendizaje

continuo que empieza con las lecciones aprendidas en años
anteriores a fin de determinar y poner en práctica las mejoras.
El proceso de planificación estratégica (SPP, por sus siglas en
inglés) es una herramienta clave que la empresa utiliza para ver
el futuro ideal y crear estrategias y planes para lograrlo y para
incorporar oportunidades de mejora dentro de planes de acción
jerarquizados. La planificación estratégica tiene lugar
formalmente cada año con actualizaciones y seguimientos que
se llevan a cabo cada mes durante las revisiones
administrativas. Las actualizaciones continuas en el año
permiten a la empresa corregir la dirección o responder en
forma proactiva a los riesgos y oportunidades.
En la figura se representa la planificación estratégica completa,
el despliegue y el proceso de revisión. Un mes antes de la
planificación estratégica, a los miembros del equipo de
liderazgo de impresión (ELI) se les asignan actividades de
investigación sobre la información necesaria para la toma de
decisiones estratégicas. En la lista de tareas se incluyen 28
áreas específicas para entender las capacidades de la
organización y de los proveedores o socios, las condiciones del
mercado, la información y los requisitos de los participantes, la
información sobre la competencia, los problemas en el sector
industrial y los riesgos. Branch-Smith recopila la información a
través de encuestas a clientes, ingresos perdidos y quejas para
identificar las necesidades de los clientes y su importancia, las
tendencias y directrices del sector industrial de la impresión y
los requisitos del mercado de la red de asociados en la
industria. La participación en asociaciones profesionales
proporciona conocimientos sobre el sector industrial y
comparaciones competitivas acerca de las necesidades de los
clientes y las acciones de los competidores, que incluyen
nuevas herramientas y competidores. Las revistas comerciales
y los intercambios de ideas con proveedores clave ofrecen
información adicional acerca de las necesidades del cliente, las
direcciones de los competidores y las capacidades de los
proveedores. Las tendencias y direcciones en la tecnología y
otros cambios ambientales se identifican también a través de la
participación en asociaciones comerciales y grupos de
evaluación comparativa externos, así como por medio del

entendimiento general del clima de negocios obtenido en
periódicos, diarios y publicaciones periódicas.
Una fuente de información importante para la planificación
estratégica en relación con las necesidades y la capacidad de
recursos humanos es una encuesta anual entre los empleados.
Las capacidades operativas y de recursos humanos se
identifican a través de la revisión de indicadores totales del
desempeño y la productividad, las cuales mejoran con la
retroalimentación de auditorías ISO programadas, que
identifican a los procesos que necesitan mejorar. La información
primaria sobre la eficiencia y capacidad de los procesos
proviene de los indicadores de la productividad en proceso, los
ingresos perdidos debido a las quejas y otros indicadores, que
incluyen costo, frecuencia y razón del desperdicio.
Capacida Capacida
Evaluados d de la d de los
empresa socios
Planes que
van a
continuar
Evaluar y
mejorar los Enfoque en Desempeño Análisis Actualización Despliegue
procesos del la del año del del plan a en cascada
plan organización anterior al negocio corto y largo
estratégico plan plazo
del año
anterior
1 2 3 4 5
6
Competenci
Condicione
a
s del Requisitos de
mercado los grupos Riesgo
interesados s
Incorporación Revisión
del continúa
presupuesto
7 8

Estos indicadores se registran todos los días a través de la
recopilación electrónica de datos en las tiendas. Las
asociaciones estratégicas con proveedores clave ayudan a
recopilar información acerca de la disponibilidad de materiales
y los planes de crecimiento de los proveedores, a fin de ayudar
a determinar su capacidad para satisfacer las necesidades
cambiantes de Branch-Smith. Por último, parte de la revisión
operativa anual requiere entender la posición financiera actual
de los proveedores y las tendencias en la rentabilidad y
utilización, que se comparan con las condiciones económicas
externas para identificar áreas de riesgo y oportunidad
potenciales en el corto y largo plazos.
En el otoño de cada año, el equipo de liderazgo de impresión
(ELI) realiza la actividad de planificación formal a través de una
serie de juntas dentro y fuera de la oficina. El paso 1 en la
figura garantiza que las lecciones aprendidas y los ciclos de
mejora se integren en el SPP. El ELI analiza la eficacia del
proceso general de planificación y despliegue para determinar y
ejecutar las mejoras. Se evalúa también la eficiencia del
sistema de liderazgo y se determinan las áreas por mejorar en
el siguiente año. Estas mejoras se registran como posibles
acciones para el plan estratégico. En el paso 2, la empresa
revisa su visión, misión y valores para asegurarse de que
todavía reflejan el ambiente actual. A continuación, la
administración evalúa y revisa los objetivos, que deben ser
comunicados a los empleados e interesados sobre lo que la
empresa espera lograr en los siguientes tres a cinco años.
En el paso 3, la empresa lleva a cabo una revisión operativa
para analizar los resultados de los indicadores clave del
desempeño de la organización durante el año anterior. Luego,
revisan e incorporan en el plan la información obtenida de la
autoevaluación basada en los criterios Baldrige o de la
retroalimentación externa. Este análisis permite entender las
fortalezas y debilidades clave para el análisis de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas SWOT, en el paso 5. El
paso 4 comprende un análisis de negocios para evaluar el
ambiente externo a fin de proyectar las tendencias en los
cambios y los requisitos del mercado. Los miembros del ELI
proporcionan una información definida, que incluye literatura y

estudios para revisar con detalle el ambiente e identificar
nuevas oportunidades para los productos, servicios, ventaja
competitiva y los enfoques de mercadotecnia y la tecnología. A
partir de la revisión de esta información, el ELI elabora una lista
de posibles oportunidades y amenazas para cada elemento
ambiental. En el paso 5 se realiza un análisis SWOT con base en
los problemas que se identificaron en los pasos 1, 3 y 4. Los
elementos del SWOT se usan para identificar y establecer
prioridades entre las áreas clave.
Con base en la revisión del SWOT, el ELI traza estrategias y
acciones a corto y largo plazos para llevar a la empresa hacia
su visión y objetivos. Agregan planes de acción que todavía
están en proceso desde el año anterior, para permitir que se
determinen también prioridades entre ellos, establecer los
indicadores y metas apropiadas para los objetivos y estrategias,
y clasificar y establecer prioridades entre los planes de acción.
Estos últimos se asignan a los miembros del ELI para la creación
(o actualización) de pasos, programas, recursos, costos e
indicadores de éxito. Estos planes se capturan en la base de
datos de mejoramiento de la calidad (QID, por sus siglas en
inglés) para su revisión y registro. Se lleva a cabo una junta de
balance final para revisar el plan como un todo y realizar los
ajustes necesarios para cronometrar los planes y los requisitos
financieros y de recursos humanos a fin de equilibrar el plan en
relación con las restricciones de recursos. En el paso 6, la
empresa crea documentos y métodos para apoyar el despliegue
del plan.
Los resultados de la planificación estratégica se comunican
primero a los empleados a través de una junta. Los líderes, con
sus equipos departamentales u otros miembros apropiados,
analizan los planes durante las sesiones de seguimiento. Los
equipos e individuos actualizan las metas y declaraciones de la
misión para sus departamentos, que apoyan los planes
divisionales, alineando así las acciones, indicadores y metas en
toda la organización. Otros interesados reciben diversos
comunicados para detallar los planes y estrategias con
propósitos informativos y de planificación. Por ejemplo, se
organiza un almuerzo de agradecimiento a los proveedores
para tener la oportunidad más directa de presentar los planes a

los socios proveedores clave y recibir retroalimentación sobre
sus planes y necesidades. En el paso 7, los requisitos de
recursos financieros para realizar los planes de acción se
racionalizan en proyecciones de presupuesto a corto y largo
plazos. Luego, en el paso 8, el seguimiento continuo de los
planes de acción se realiza a través de la revisión
administrativa mensual del progreso general de los planes e
indicadores clave. Durante el año, según sea necesario, el plan
estratégico se actualiza con planes de acción nuevos o
modificados a fin de que refleje los cambios en el ambiente.
Aspectos clave para análisis

1.
Compare el enfoque de Branch-Smith con el proceso de
planificación estratégica genérico que se describió en este
capítulo. ¿Cuáles son algunas de sus características únicas?
2.
Los objetivos actuales de Branch-Smith son: “(a) Mejorar en
forma continua los resultados de negocios a través de un
enfoque de mejora de procesos, la asociación con los
proveedores y un desempeño financiero fuerte. (b) Convertirnos
en el socio preferido de nuestros clientes a través de: un plan
de mercadotecnia dirigido, una ejecución excelente de las
necesidades del cliente y el desarrollo de las relaciones. Para
llegar a ser el socio preferido, es necesario mejorar en forma
continua nuestro conjunto de valores. (c) Llegar a ser el
empleador más solicitado por medio de: una cultura de
atención y participación; la mejora continua de los sistemas de
capacitación; el ofrecimiento de oportunidades de crecimiento,
y sistemas de remuneración, prestaciones y recompensas y
reconocimiento superiores en el sector industrial. Extendemos
el mismo ambiente de calidad a los compañeros de trabajo y a
los clientes.” ¿De qué manera estos objetivos manejan los retos
estratégicos mencionados en el caso? ¿Qué tipo de actividades
puede manejar la empresa para lograr estos objetivos?
Fuente:

Administración y control de calidad, James R Evans – Capitulo
5 “Liderazgo y planificación estratégica”
CASO 51: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad
Hankh Kolb silbaba mientras se dirigía a su oficina, un poco

todavía con la sensación de ser un extraño, puesto que lo
habían contratado hacía cuatro semanas como director de
aseguramiento de la calidad. Toda esa semana había estado
fuera de la planta, en un seminario que el departamento de
capacitación de la corporación dio a los gerentes de calidad de
las plantas de manufactura. Ahora esperaba con ansia
sumergirse en los problemas de calidad en esta fábrica de
productos industriales de 1 200 empleados.
Kolb asomó la cabeza por la oficina de Mark Hamler, su
subordinado inmediato como gerente de control de calidad, y le
preguntó cómo les había ido la semana anterior. Como Hamler
sonrió a medias y apenas dijo: “Ah, bien”, Kolb metió el freno.
No conocía muy bien a Hamler y no estaba seguro sobre si
insistir ante esa respuesta. Kolb estaba inseguro sobre cómo
formar una relación con Hamler, puesto que no lo habían
ascendido al puesto que ahora tenía Kolb. En la hoja de
evaluación de Hamler se leía: “Conocimientos técnicos
soberbios; le faltan habilidades administrativas.” Kolb decidió
averiguar más y le preguntó a Hamler qué había pasado. Éste
contestó:
“Nada más que otro lío de calidad. La semana pasada tuvimos
un pequeño problema con la línea Greasex [un disolvente de
grasa especial empacado en una lata rociadora, para el sector
de alta tecnología]. Se encontró demasiada presión en algunas
latas del segundo turno, pero un supervisor las arregló para que
pudiéramos embarcarlas. Cumplimos con nuestro calendario de
entregas.” Como Kolb todavía no conocía bien la planta ni sus

productos, le pidió a Hamler que le diera más datos; con
dificultades, Hamler continuó:
—Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y
algunas de las latas se presurizaron más del máximo
especificado. La tasa de producción todavía es de 50% de la
norma, alrededor de 14 cajas por turno, y nos dimos cuenta a la
mitad del turno. Mac Evans [el inspector de esa línea] lo
detectó, marcó como “Retenidas” las cajas y siguió con su
trabajo. Cuando regresó al final del turno para redactar sobre
los rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera línea,
estaba junto a una plataforma de bienes terminados sellando
una caja de cartón de Greasex de la que se habían quitado las
etiquetas “Retenidas”. Le dijo a Mac que otro inspector le contó
del problema de presión excesiva en un descanso. Entonces,
volvió y quitó las etiquetas.
Una por una, paró de cabeza todas las latas de las ocho cajas y
las aireó. Le dijo a Mac que la planeación de producción
presionaba mucho por ese material y que no podían retrasarlo
mandándolo a la sección de retrabajo. Le dijo a Mac que iría con
el operador para que hiciera bien su trabajo la próxima vez. Mac
no redactó nada, sino que vino a contármelo hace unos tres
días. Esto pasa de vez en cuando y le dije que verificara con los
de mantenimiento que la máquina de relleno estuviera
ajustada. Me encontré a Wayne en el pasillo y le dije que la
próxima vez tengo que mandar el material a retrabajar.
Kolb se quedó mudo, no pudo decir mucho. No sabía si era

grave o no. Cuando llegó a su oficina, volvió a pensar en lo que
Morganthal, el gerente general, le dijo cuando lo contrató. Le
advirtió sobre la “actitud de falta de calidad” en la planta y le
dijo que “debería hacer algo al respecto”. Morganthal subrayó
también los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que
mejorar nuestra calidad; nos está costando mucho dinero. Estoy
seguro, pero no puedo probarlo.
Hank, tienes todo mi apoyo en este asunto. Estás a cargo de
estos problemas de calidad. Tienes que terminar esta espiral
descendente de calidad, productividad y rotación.”
El incidente ocurrió la semana pasada: para este momento,
probablemente los artículos ya estarían en manos de los

clientes y todos lo habían olvidado (o querían olvidarlo). Había
Problemas más apremiantes en los que Kolb debía pasar el
tiempo, pero éste no dejaba de asaltarlo. Pensaba que el
departamento de calidad era tratado como una broma y que
era una afrenta personal de manufactura.
No quería comenzar una guerra con la gente de producción,
pero ¿qué podía hacer? Kolb se sentía tan alterado que canceló
sus citas y dedicó la mañana a hablar con algunas personas.
Después de una mañana larga y llena de tacto, supo esta
información:
1. De personal. El operador del equipo de llenado había sido
transferido de embarque hacía dos semanas. No tenía
capacitación formal en el puesto y Wayne le enseñaba, en la
práctica, a operar el equipo. Cuando Mac probó la presión de las
latas, no encontró al operador y se enteró del material
rechazado hasta que se lo dijo Wayne en el cambio de turno.
2. De mantenimiento de la planta. Esta máquina de llenado
automático fue comprada hacía dos años para usarse en otro
producto. Hacía seis meses que se transfirió a la línea de
Greasex y mantenimiento respondió 12 pedidos de
mantenimiento el mes anterior, para hacer reparaciones o
ajustes. La máquina fue adaptada por mantenimiento para
manejar la poca viscosidad de Greasex, para lo que no había
sido fabricada. Esto incluyó el diseño de una cabeza de llenado
especial. No había un calendario de mantenimiento preventivo
para esta máquina y los componentes de la sensible cabeza de
llenado, reemplazados tres veces en el último semestre, tenían
que fabricarse en el taller de máquinas contiguo. El tiempo de
detención no estándar era de 15% del tiempo de corrida actual.
3. De compras. Las cabezas de la boquilla de plástico para las
latas de Greasex, diseñadas por un proveedor para este
producto nuevo en un pedido urgente, tenían ligeras
irregularidades en la pestaña interior y esto generaba algunos
problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento
aumentó la aplicación de presión de la cabeza de llenado y
resolvió el problema o por lo menos forzaba el paso de las
cabezas de la boquilla a pesar de las imperfecciones.

Los agentes de compras dijeron que iban a hablar con el
representante de ventas del proveedor de la cabeza de la
boquilla la próxima vez que viniera.
4. De diseño y empaque de productos. La lata, diseñada
especialmente para Greasex, tenía un contorno para que el
usuario la tomara fácilmente. Este cambio, pedido por
investigación de mercados, hizo destacar la apariencia de
Greasex entre sus competidores y los ingenieros lo
consideraron importante. No se hizo ninguna prueba sobre los
efectos del contorno de la lata en la velocidad de llenado ni en
la hidrodinámica de llenado de una cabeza de alta presión. Kolb
tenía la sospecha de que el nuevo diseño funcionaba como un
sistema de Venturi (que el impulso generaba succión) durante
el llenado, pero el diseñador del empaque pensaba que no era
muy probable.
5. Del gerente de manufactura. Ya había oído del problema.
De hecho, Simmons había bromeado y se jactaba con otros
capataces y supervisores de turnos de cómo había batido su
cuota de producción. El gerente de manufactura pensaba que
Simmons era uno de “los mejores capataces que tengo...
siempre saca su producción”. De hecho, sus papeles de ascenso
estaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando
Kolb llegó. Simmons era considerado fuerte candidato para
subir a supervisor de turno. El gerente de manufactura, por
presión de Morganthal para que mejorara los costos y redujera
los tiempos de entrega, simpatizaba con Kolb pero dijo que la
zona de retrabajo hubiera sido aireada con sus manómetros, lo
que Wayne hizo a mano. “Pero hablaré con Wayne sobre el
incidente”, dijo.
6. De mercadotecnia. La introducción de Greasex al mercado
se apresuró para ganar a los competidores y estaba en marcha
una importante campaña promocional para aumentar el
conocimiento en los consumidores. Un diluvio de pedidos tenía
empantanado al departamento de recepción de pedidos y tenía
a Greasex entre los primeros lugares de compras repetidas. La
producción tenía que sacar el material; incluso se toleraba
salirse un poco de las especificaciones, porque “es mejor estar
en los estantes de las tiendas que no llegar. A quién le importa
si la etiqueta quedó algo arrugada o si el material sale con un

poco de presión excesiva. Necesitamos participación de
mercado ahora en aquel segmento de alta tecnología”.
Lo que más molestaba a Kolb era el problema de seguridad de

la presión excesiva en las latas. No tenía modo de saber qué
tan riesgosa era la presión alta ni si Simmons la había aireado
lo suficiente para reducir el peligro. Los datos del fabricante de
las latas, que Hamler le había mostrado, indicaban que la
presión detectada por el inspector no estaban en la región de
peligro; pero el inspector sólo había seguido el procedimiento
de muestreo para probar ocho cajas. Un si desde el punto de
vista moral podía aceptar que no había riesgos de seguridad
con el producto, ¿cómo se aseguraría Kolb de que no volviera a
pasar?
Kolb no comió el almuerzo. Se quedó en su oficina para meditar
en los sucesos de la mañana. En el seminario de la semana
anterior habían hablado de la función de la calidad,
productividad y calidad, generar una nueva actitud y del desafío
de la calidad; pero ¿cuándo le habían dicho qué hacer cuando
pasara esto? Había dejado un muy buen trabajo para venir aquí
porque pensaba que la compañía tomaba en serio la
importancia de la calidad y quería enfrentar un reto. Kolb había
pedido y le habían dado un salario igual al de los directores de
manufactura, marketing e investigación y desarrollo, y era uno
de los que rendía cuentas directamente al gerente general. Pero
todavía no sabía qué debía hacer. Ni siquiera sabía qué podía
hacer en estas circunstancias.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad de la
línea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina
de pescado.
2. ¿Qué pasos en general debe dar Hank para establecer un
programa de mejoramiento continuo en la compañía? ¿Qué
problemas tiene que superar para hacer su trabajo?
Fuente:

Administración de la producción y cadena de suministros, B.
Chase – Capitulo 9 “Calidad”
CASO 52: Cranston Nissan
Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan revisaba con

cuidado su correspondencia habitual de los lunes por la
mañana. La siguiente carta es una de éstas que Steve no
olvidara fácilmente:
Estimado Sr. Jackson:

Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viví
recientemente, a raíz de la reparación de mi 300ZX realizada
en su taller de hojalatería y después en su departamento de
servicio. Le contare con detalle los sucesos, por orden
cronológico.

28 de agosto.
Dejé el automóvil para que repararan los daños causados por
herrumbre en las siguientes áreas: Techo, a lo largo de la parte
superior del parabrisas; Plancha de base izquierda, debajo de la
puerta del conductor; panel del cuarto izquierdo, cerca del
extremo de la defensa; plancha trasera de carrocería, debajo de
la matricula.
Me dijeron que el trabajo estaría terminado en tres o cuatro

días.
1 de septiembre.
Llamé para preguntar si estaba listo el automóvil, pues ya había
estado cinco días en el taller. Me dijeron que podía recogerlo a
cualquier hora después de las 2pm. Mi esposa y yo llegamos al
taller a las 5pm. El auto aún no estaba listo. Mientras tanto,
pague la factura por $443.17 dólares y esperé. A las 6pm,
apareció chorreando agua (supongo que lo lavaron para que
tuviera mejor apariencia). Subí al automóvil y observé que la
luz de cortesía, en la puerta del conductor, no se apagaba, al
cerrar la puerta. Pedí ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de
hojalatería no pudo averiguar cuál era la falla. La solución que
propuso era retirar la bombilla y regresar después del Día del
Trabajo para que un mecánico revisara el sistema. Acepté la
idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la
que avisa de que la puerta izquierda está abierta) sonaba
incesantemente. Sin salir del local regresé al lado del señor
Boyd y le dije que se quedara con el vehículo hasta que lo
reparara (de ningún modo podría conducir el auto oyendo sin
cesar esa grabación). Entonces el señor Boyd me sugirió que
llamara al día siguiente (sábado) para saber si el mecánico
había localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dejé en
el taller, el 28 de agosto, el vehículo estaba en perfectas
condiciones mecánicas: la única reparación que requería era
quitar la herrumbre de la carrocería. Este punto cobrará más
importancia a medida que se desarrolle el relato.

2 de septiembre
Llamé a Jim Boyd a las 10:30am y me enteré de que todavía no
habían revisado el automóvil. El prometió llamarme antes de
que el taller cerrara, la víspera del día feriado, pero no lo hizo.
Después supe que no me llamo porque “no tenía nada que
informar”. El auto permaneció en el taller el sábado, el domingo
y el lunes.
5 de septiembre
Llamé a Jim Boyd para preguntar cómo estaba mi coche. Eran
las 4pm y el señor Boyd me dijo que no le habían hecho nada,
pero que debería estar listo al día siguiente. En ese momento
comprendí que evidentemente mi auto no tenía la prioridad en
el departamento de servicio.
6 de septiembre.
Volví a llamar a Jim a las 4pm y me enteré de que habían dejado
de trabajar en mi automóvil porque el departamento de servicio
necesitaba mi autorización y no sabían cuál podía ser el costo.
Ate la insinuación de que yo tendría que pagar por todo ese
enredo, me molesté mucho y exigí que dejaran de inmediato el
vehículo en las condiciones mecánicas que estaba cuando lo
llevé al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted Simon,
gerente del departamento de servicio, quien me aseguró que si
la avería había sido causada por alguna operación realizada en
el taller de hojalatería, yo no tendría que pagar el costo. No
volví a conducir el auto desde que lo dejé en el taller, y jamás
pensé que alguien tuviera evidencias que probaran lo contario.
7 de septiembre
Ya muy avanzado el día, telefoneé al señor Simon, quien me
dijo que Larry (del departamento de servicio) ya estaba
enterado del problema y que él tomaría mi llamada. Larry me
dijo que habían identificado la causa en un cable que pasaba
por varios lugares donde la carrocería fue reparada. Declaró
que la reparación seria laboriosa y que el vehículo estaría listo
al día siguiente, a una hora indeterminada.

8 de septiembre.
Llamé otra vez al señor Simon para saber cómo estaba el
vehículo. El me dijo que el problema del cable ya estaba
resuelto, pero que ahora el velocímetro no funcionaba. Durante
el trabajo de hojalatería, los cables quedaron en cortocircuito.
Larry tomó el teléfono y me explico que ya podía recoger el
auto, pero que ellos lo enviarían a un subcontratista el lunes
para que reparara el velocímetro. Añadió que cuando el
mecánico hizo un recorrido de prueba en el vehículo, notó que
el velocímetro se atoraba en el extremo superior, y eso lo
atribuyó Larry a algún error cometido durante la búsqueda del
desperfecto anterior. Le pregunté si me cobrarían algo por esto
y él respondió que no.
Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5pm para recoger el

vehículo. Aclaré con Larry los pasos a seguir y él de nuevo me
aseguró que el velocímetro sería reparado sin cargo alguno
para mí.
Me trajeron el automóvil y, cuando me acerqué a él, noté que la
moldura de caucho debajo de la puerta del conductor estaba
colgando. Pedí ayuda, el señor Simon acudió y observó la
avería. Dijo que seguramente lo dejaron así durante la
búsqueda del cable defectuoso. Se llevó otra vez el vehículo al
taller para que atornillaran la moldura. Cuando por fin volvió a
salir, me explico que sería necesario sustituir la moldura porque
estaba averiada.
Cuando llegue a mi casa, descubrí que la luz antirrobo, en el
tablero, seguía destellando aunque las puertas estuvieran
cerradas. Ni siquiera activando el sistema de seguridad se
resolvía el problema. La única forma en que logré que las luces
dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras,
ahora mí sistema de seguridad estaba dañado. No necesito
decirle que me sentí muy disgustado.
11 de septiembre.
El domingo por la noche llevé de nuevo el automóvil al taller y
dejé una nota, junto con mis llaves, en el buzón del pájaro
madrugador. En la nota cité las dos cosas que estaban
pendientes de reparación, según quedo convenido el viernes

anterior; la moldura y el velocímetro. Además, mencioné el
problema del sistema de seguridad y sugerí la posibilidad de
que alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza
durante la búsqueda del cable averiado. El lunes recibí la
llamada telefónica de alguien del departamento de servicio
(creo que se llamaba Jhon), quien me dijo que la avería del
sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la
cerradura de la portezuela y en “algunos cables dentro de la
puerta del conductor”. La cerradura me costaría $76 y el costo
del resto no lo podía precisar aún. Su estimación verbal fue por
un total de $110. Le pregunté por qué no consideraba que este
problema era consecuencia de los anteriores. El respondió que
tanto el hojalatero como el mecánico que repararon el cable
defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado
este nuevo desperfecto.
Le dije a mi interlocutor por teléfono que entonces se olvidara
de reparar el sistema de seguridad porque yo no estaba
dispuesto a pagarlo. En ese momento sólo deseaba que me
devolvieran el coche, pensando que podría hablar después del
problema con alguien como usted. Le pedí que repararan el
velocímetro y de nuevo le pregunté si tendría yo que pagar
algún cargo. Me aseguró que no.
13 de septiembre.
Recibí una llamada telefónica del departamento de servicio
para decirme que podía recoger el auto a cualquier hora antes
de las 8pm. También afirmaron que sería necesario pedir la
moldura porque no la tenían en inventario. La necesidad de
reemplazar esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, y
solo ahora se decidían a pedirla. Esto me obligará a ir una vez
más al taller.
Cuando fui al departamento de servicio para recoger el
vehículo, me presentaron una factura por $126. Pregunté por
qué concepto era ese cobro y me mostraron una lista
pormenorizada que incluía la reparación del velocímetro y el
diagnóstico del problema del sistema de seguridad, dije que
tenía entendido que no habría cargo alguno. Alguien de la
oficina de servicio valoró el problema y ordenó que me

entregaran el automóvil, bajo el entendimiento de que el
gerente de servicio revisaría la situación al día siguiente.
El vehículo me fue entregado por la misma persona que me lo
trajo el 8 de septiembre. Cuando ocupé el asiento del
conductor, noté que faltaba el espejo retrovisor; lo encontré
encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso
me causó profundo asombro e incluso indignación. Me bajé del
vehículo y pregunté cómo podía pasar algo semejante sin que
nadie lo notara. Jim Boyd respondió que probablemente alguien
no quería reconocer que lo había hecho. Solicitó la parte para
reponerla y reparó el soporte del espejo.
Señor Jackson, comprendo que esta carta es larga, pero me he

sentido tan frustrado y disgustado durante las últimas tres
semanas, que quise asegurarme de que usted entendiera los
motivos de esa frustración. Espero que pueda examinar todo
este asunto y me informe cuál es su opinión.
PREGUNTAS.
Responda las siguientes preguntas desde la perspectiva de la
TQM.
1.-
Establezca las categorías de los problemas de calidad
presentados en el caso.
2.-
¿Cuáles son las causas probables de tantos contratiempos?
3.-
Elabore una grafica causa-efecto para representar la
“incapacidad de resolver un problema de reparación a entera
satisfacción del cliente”
4.-
¿Qué medidas específicas deberá tomar Jackson en forma
inmediata? ¿Cuáles deberían ser algunas de sus metas a largo
plazo?-
Fuente:
Administración de operaciones, estrategia y análisis, Krajewsky
- capitulo 5 “Administración de la calidad total”

CASO 53: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte I
El Midwest Bank es un holding localizado en Ohio. Su principal
subsidiaria ofrece una línea diversa de productos y servicios
bancarios y financieros a nivel regional; y algunas actividades
de negocios se realizan a nivel nacional. Los productos y
servicios de inversión para el consumidor y negocios pequeños
se ofrecen a través de una red de centros bancarios detallistas
ubicados sobre todo en Ohio y Kentucky. Midwest Bank también
tiene una presencia cada vez mayor en Florida, con 13
sucursales. Los productos y servicios de banca comercial se
ofrecen a través de nueve oficinas regionales. Los clientes
también tienen acceso a los productos y servicios bancarios y
financieros de Midwest las 24 horas del día a través de su red
de cajeros automáticos, un centro de servicio telefónico al
cliente que opera las 24 horas o por Internet. Este banco ha
satisfecho las necesidades financieras de sus clientes durante
100 años y, en la actualidad, 3 200 asociados sirven a
aproximadamente 600 000 clientes.
La iniciativa PIVOT
La iniciativa PIVOT, nombre que Midwest dio a su enfoque en la
mejora de procesos Six Sigma, inició con la selección de tres
proyectos piloto, uno de los cuales era el Departamento de
Procesos de Banca Comercial (DPBC) que hace las funciones de
caja fuerte del Midwest Bank. DPBC ya funcionaba en un nivel
alto de Sigma (4.26), como se confirmó anteriormente en la
capacitación de los cinta amarilla de Six Sigma. DPBC procesa
un alto volumen de transacciones monetarias.
Un costoso error cometido el año pasado dio como resultado
una pérdida de más de un cuarto de millón de dólares y dio
lugar a que el departamento apareciera al frente entre las
iniciativas de cambios. Una vez elegido el proyecto, el banco
seleccionó a seis asociados para dirigir el primer proyecto
PIVOT.
Un coordinador de proyectos que trabajaba desde la oficina de
proyectos se eligió como gerente de proyecto para las

funciones Six Sigma. Un gerente de operaciones financieras
estaba a cargo del análisis del impacto financiero y la compra
del equipo. El asistente de la vicepresidencia y el supervisor de
equipos eran expertos en la materia de DPBC. Otro coordinador
de proyectos se incluyó por sus amplios conocimientos y para
ofrecer apoyo general al proyecto. El analista de proyectos de
DPBC y cinco áreas más estuvieron a cargo de la administración
del proyecto en los departamentos y como analista Six Sigma
para el equipo. El analista Six Sigma era responsable de la
integración de la información, el análisis gráfico y la
estratificación de los datos. Después de un curso de una
semana en Six Sigma, los seis miembros del equipo manejaron
el proyecto desde su definición hasta la etapa de control. El
equipo siguió los pasos de los procesos Six Sigma DMAIC
(definir, medir, analizar, mejorar, controlar, por sus siglas en
inglés) durante el proyecto PIVOT de DPBC para definirlo y
vigilar su progreso.
Etapa de definición DMAIC

El vicepresidente general y el vicepresidente de DPBC fueron
los campeones para este proyecto y en un principio trabajaron
para establecer la declaración de la definición del problema.
Estos campeones eran responsables del proceso y también de
los errores en el departamento.
Como las dos fuentes de errores potenciales más importantes
(compra y venta de opciones y procesamiento de pedidos) no
ejercían ninguna influencia entre sí en el proceso y tenían
causas independientes para la generación de errores, los
campeones las separaron. El establecimiento del problema
definió el número de errores, de los que el departamento era
responsable, que se presentaron durante el año anterior y las
pérdidas monetarias debido a estos errores. En este estudio de
caso, el número de errores y pérdidas monetarias reales son
sólo aproximados. El establecimiento del problema (disfrazado)
fue:
Durante el año pasado, el número de defectos internos y

externos para el DPBC fue de 150, que dio como resultado

pérdidas para el banco por 400 000 dólares, así como una
exposición de riesgo significativa. En las pérdidas se incluye
una anomalía de 280 000 dólares. El resto representa una
diferencia de 120 000 dólares en comparación con la meta de 0
dólares de pérdidas totales debido a las operaciones del
Departamento de Procesos de Banca Comercial. Nuestro
objetivo es reducir el índice de errores internos para diciembre
de este año y la cantidad total de pérdidas en más de 50 por
ciento durante los próximos 12 meses. Los proyectos de este
caso reducirán los gastos perdidos y la exposición a los riesgos,
al tiempo que aumentarán la satisfacción del cliente.
Gran parte del debate se concentró en si se debía incluir la

pérdida debido a las anomalías, ya que afectaba las cifras en
forma considerable. Sin embargo, finalmente se tomó la
decisión de incluirla. El apoyo para el proyecto PIVOT de DPBC
se centró en la reducción de riesgos, que es difícil de
cuantificar, y en las pérdidas monetarias necesarias para
realizar el proyecto. Con base en la reducción potencial de
aproximadamente 400 000 dólares en pérdidas y la futura
reducción de riesgos, el comité directivo aprobó el lanzamiento
del proyecto, y el equipo DPBC PIVOT pasó a la etapa de
medición. (Véase “La iniciativa PIVOT de Midwest Bank, Parte II”
en el capítulo 10 para conocer la continuación de este caso.)

1. ¿A qué conclusiones puede llegar sobre la importancia de
la preparación de los equipos y la selección de los
miembros para la etapa “definir” y el éxito final de los
proyectos Six Sigma tales como el proyecto PIVOT?
2. ¿De qué manera las funciones de los equipos del equipo

PIVOT, descritas en este caso, coinciden o no con las funciones
que aparecen en la tabla 7.4 de este capítulo? ¿Por qué piensa
que son diferentes?
3. ¿Qué factores considera que pesan en la decisión de incluir la
“anomalía” de 280 000 dólares en la justificación del proyecto?

Si usted fuera el campeón del proyecto, ¿cómo evaluaría esta
justificación al decidir si el proyecto tiene la importancia
suficiente para seguir adelante?
Fuente:
Administración y Control de la Calidad, Evans 7ma. - capitulo 7
“Administración de procesos”
CASO 54: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte II

Este caso es continuación de la iniciativa PIVOT en Midwest
Bank del capítulo 7. Será necesario que revise ese caso para
recordar los antecedentes del proyecto y una descripción de la
etapa definir del enfoque DMAIC. En este caso, el enfoque es
hacia los pasos restantes: medir, analizar, mejorar y controlar.
La etapa medir exigió un esfuerzo intenso de recopilación de
datos por parte del equipo PIVOT.
Utilizaron una herramienta llamada matriz XY (véase el ejemplo
en la tabla 10.3), diseñada para calificar los factores de las
causas potenciales de error (X) y de los resultados de los
clientes (Y). El equipo recopiló datos y estudió los flujos de los
procesos departamentales buscando las causas de origen del
problema y tratando de identificar y llegar a un acuerdo sobre
los CPC clave que tienen impacto en el cliente. Durante el
proceso, fue difícil para todos, pero en especial para los
expertos en la materia (EM), ignorar sus percepciones
especulando sobre las posibles causas de los errores, a lo que
llamaron “conocimiento tribal”. La teoría Six Sigma evita
frecuentemente cualquier intento por permitir que suposiciones
no probadas se conviertan en recomendaciones.
Todos los factores se deben probar estadísticamente a través
del análisis a fondo para justificar las recomendaciones.
Para CPD, los principales datos recopilados de los clientes
estaban relacionados con mitigar los riesgos, reducir los errores
y disminuir las pérdidas monetarias, que después se clasificaron
de acuerdo con las causas potenciales de error. Posteriormente,
la matriz se usó para calcular una calificación general con el fin
de guiar al equipo hacia las causas más probables de error.
Después de decidir enfocarse en las siete causas potenciales
más importantes, el personal de CPD inició la tarea de
recopilación de datos para cada una de ellas con el fin de
verificar su impacto en los errores cometidos en el proceso.
El analista Six Sigma clasificó los datos recopilados en todas las
categorías de errores potenciales. Durante la etapa analizar, el
análisis de gran variedad de gráficas elaboradas a partir de los
datos permitió a los equipos observar las tendencias del
proceso y empezar a buscar soluciones estratégicas. La
elaboración de las gráficas requirió de más de 48 horas de
esfuerzo en equipo. Las tendencias señalaron hacia los

problemas con el proceso de conteo y fajado manual del dinero.
Sin embargo, el conocimiento tribal sugirió que los errores se
debían al personal insuficiente, pero el análisis inicial de los
datos no concordó con esta hipótesis. Como resultado de ello, el
equipo empezó a buscar una manera de aprobar o desaprobar
el conocimiento tribal.
Se sugirió que los datos no estaban clasificados en forma
apropiada en cuanto al personal y que el análisis debía
aplicarse durante un periodo más prolongado. CPD se preparó
para recopilar más datos de los meses anteriores, y el analista
Six Sigma empezó a elaborar las gráficas necesarias para
estudiar los datos nuevos. Durante la semana siguiente se
crearon alrededor de 100 gráficas diferentes, representando la
información en grupos y correlacionándola con otras variables
que interactúan entre sí. La capacitación del equipo en Six
Sigma había destacado la importancia de explorar a fondo
todas las interacciones de los datos utilizando gráficas para
ilustrar las relaciones entre las variables. A pesar de los mejores
esfuerzos del equipo por encontrar una relación, al parecer el
personal y el volumen no afectaban los errores en el conteo de
dinero. Este descubrimiento desmintió el conocimiento tribal, al
tiempo que proporcionó numerosas gráficas adicionales para el
análisis.
Se observaron correlaciones significativas en las gráficas que
comprendían factores humanos y procesos manuales. Los
procesos de CPD requerían de numerosos pasos manuales al
manejar efectivo. Las tendencias en las gráficas sugerían que
siempre que ocurría un proceso manual, el número de errores
aumentaba, sobre todo en el área de conteo de dinero donde, a
pesar de tener muchos años de experiencia, los asociados
cometían más de 100 errores al año. Estos errores provocaban
que el banco perdiera miles de dólares debido a los errores en
el conteo del dinero. Del lado de los depósitos, los errores
manuales creaban una pérdida en dólares mucho más alta por
cada error. Esta pérdida significaba casi 280 000 dólares sin
ninguna repercusión para los asociados que cometieron el error.
Un proceso manual provocó el error, pero varios miembros del
equipo creyeron que la actitud general hacia los errores
monetarios era insuficiente. En el área de los depósitos, los

asociados se preocupaban más por la calidad de los errores en
los depósitos que por las pérdidas monetarias que representaba
cada error. Estos elementos del factor humano empezaron a
causar gran preocupación en el equipo, porque era posible que
resultara difícil llegar a un acuerdo acerca de las soluciones
inmediatas para un problema tan complicado.
Para evaluar mejor el proceso, el equipo decidió utilizar una
herramienta Six Sigma avanzada llamada análisis de los modos
de falla y efectos (FMEA, por sus siglas en inglés, que se
estudiará con mayor detalle en el capítulo 12). El FMEA era
paralelo al diagrama del proceso que se elaboró en la etapa
medir, pero se concentraba más en los insumos para los
procesos. Una vez establecidos los pasos, el equipo realizó una
lluvia de ideas sobre las fallas o errores potenciales del proceso.
Cada uno de estos errores se incluyó en el diagrama hasta
descubrir el efecto potencial de cada problema. Después de
diagramar las causas y efectos, cada paso del proceso se
clasificó en tres categorías: severidad, ocurrencia y detección
para crear una clasificación general de las fallas potenciales
(RPN) en el proceso y distribuir los esfuerzos del equipo (véase
el ejemplo en la tabla 10.4). El índice de clasificación más alto
del equipo fue el conteo del dinero, con una RPN de 360. De los
10 errores potenciales más importantes, 77 por ciento
comprendían factores humanos como la causa de origen del
problema. Estos problemas hicieron que el equipo se
concentrara en la necesidad de reducir la interacción humana
con el proceso y, sobre todo, en corregir los errores al contar el
dinero.
Con las causas de error estadísticamente comprobadas
disponibles, el equipo PIVOT centró su atención en la etapa
mejorar para desarrollar acciones correctivas. Una de las
herramientas más útiles empleadas para encontrar soluciones a
las causas de los errores fue la matriz de contramedidas. Una
parte de esta matriz se muestra en la forma del diagrama de
árbol de contramedidas de la tabla 10.5. Este diagrama ayudó
al equipo a organizar soluciones potenciales para los problemas
más riesgosos y garantizar que las causas de origen se
manejaran en forma eficaz. El diagrama clasificó las soluciones
propuestas por eficacia y factibilidad en una escala de 1 a 5 con

base en la opinión del equipo, la información estadística y los
estimados de los costos. Algunas de las soluciones surgieron en
las primeras etapas del proceso, mientras que otras se
presentaron después de un escrutinio intenso.
Después de identificar dos o tres soluciones potenciales para
cada causa de origen, el equipo se desintegró para realizar
investigaciones individuales sobre la factibilidad y eficacia de
cada solución. Estas actividades incluyeron manejar cajeros
automáticos, visitar otros bancos en la ciudad e investigar la
literatura y las fuentes en línea. Se recomendaron cinco
contramedidas principales como parte del paquete total de
siete recomendaciones para eliminar los errores al contar el
dinero, y 14 recomendaciones relativas a los errores al
depositar. Las cinco contramedidas fueron:
1. Comprar una máquina contadora de efectivo.

2. Evaluar la posibilidad de cobrar 5 dólares a los clientes por
los depósitos incorrectos.
3. Eliminar el doble registro de los depósitos en los
departamentos de CPD y procesamiento.
4. Implementar un nuevo sistema de periodos de vacaciones
para los asociados que procesan los depósitos, a fin de reducir
el número de errores que se pueden atribuir al personal sin
experiencia en el trabajo.
5. Implementar un programa de acciones correctivas para las
pérdidas monetarias a fin de desalentar a los asociados de
cometer errores monetarios en la sección de depósitos de CPD.
Las ventajas y barreras potenciales para cada contramedida se

muestran en la tabla 10.5. Ninguna de ellas ofrece una solución
perfecta para el problema, pero cada una podría contribuir en
gran medida a alcanzar los objetivos del proyecto.
El equipo CPD PIVOT inició lentamente la etapa controlar, ya
que muchas de las soluciones se dejaron a los expertos en la
materia para que las implementaran, en tanto que algunas de
las soluciones menores se implementaron de inmediato en los
procesos CPD diarios. Algunas de las mejoras recomendadas se
vendieron con facilidad y mostraron resultados inmediatos,
mientras que otras resultaron muy difíciles. Un estudio piloto

del cobro de 5 dólares por los depósitos incorrectos mostró
cierto potencial de reducir 44 por ciento de los errores al hacer
los depósitos que se podían atribuir a una preparación
inadecuada del depósito por parte de los grandes clientes
corporativos. La pérdida por los depósitos equivocados se debió
a fichas de depósito que se llenaron de manera equivocada.
La recomendación más difícil de manejar fue la número 5.
Cuando el equipo se retrasó en la ejecución de las soluciones,
fueron necesarias algunas negociaciones entre los campeones y
el jefe del departamento para recuperar el impulso en la
implementación de las contramedidas del proyecto. El plan de
acciones correctivas para las pérdidas monetarias reflejó el plan
de cada sucursal, tal como lo implementaron los asociados de
CPD. Su éxito no se había medido con exactitud.
El proyecto tuvo un impacto significativo en los errores dentro
del departamento. Algunas de las soluciones probaron ser
eficaces. Los errores generales disminuyeron 30 por ciento. Aun
cuando este porcentaje no es igual al objetivo, algunas
soluciones están todavía en sus primeras etapas, con un alto
potencial de que la cifra baje aún más. El segundo indicador
comprendió las pérdidas monetarias en las que incurrió el
banco. Las pérdidas monetarias bajaron 57 por ciento en
comparación con el mismo periodo del año anterior. En un
ambiente enfocado hacia el dinero, estas soluciones probaron
ser esenciales para la supervivencia del negocio y un impulso
hacia una mayor competitividad en el mercado bancario.

1. ¿Qué tan difícil era encontrar la “causa de origen” de los
errores? ¿Qué factor considera que contribuyó a esta dificultad?
2. ¿Qué tipo de análisis cuantitativo sería necesario realizar a
fin de justificar la implementación de las cinco
recomendaciones principales?
3. ¿Para cuál de los cambios adoptados sería más difícil
“mantener los beneficios”? ¿Por qué?
Fuente:

Administración y Control de la Calidad, Evans 7ma. - capitulo 10
“Principios de Six Sigma”

Casos de Estudio APO

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Índice de casos

 Unidad 1: Estrategia de operaciones

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 1

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 2

CASO 1: El Tao de Timbuk2

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 4

En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 5

CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus

La confianza de Renne Kershaw, gerente de servicios

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 6

Servicio de alimentos en el campus.

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 7

La decisión sobre las pizzas.

Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios

Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente

1) la falta de variedad en la oferta de alimentos

Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw,

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 8

En respuesta a la encuesta de mercado Kershaw decidió

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 9

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 10

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 11

En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a pesar

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 12

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 13

Con base en lo que sabe de la industria de comida rápida,

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 14

CASO 4: Minit – Lube Inc.

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 15

Preguntas para análisis

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 16

CASO 5: Cuello de botella estratégico.

Un fabricante internacional de botellas produce recipientes de

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 17

CASO 6: Clifton Metal Works

Clifton Metal Works (CMW) fue fundada a mediados de la

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 18

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 19

Hubbard no consideró que esta declaración de misión

Preguntas para discusión

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 20

Julie Williams tenía mucho en qué pensar cuando salió de la

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 21

En los últimos cinco años, el negocio del envasado en plástico

Añ Trimestre Demanda de Demanda de

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 22

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 23

CASO 8: Yankee Fork and Hoe Company

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 24

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 25

Planificación de la producción del rastrillo de arco.

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 26

Puesto que el departamento de marketing aporta información

Historial de demanda del rastrillo de arco durante cuatro años

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 27

1.- comente sobre el sistema de pronósticos que usan en

CASO 9: Digital Cell Phone Inc.

Paul Jordán acaba de ser contratado por Digital Cell como

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 28

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 29

Preguntas para análisis

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes Paó gina 30

Altavox es fabricante y distribuidor de diversos instrumentos y