DIAGNÓSTICO ORGAN

IZACIONAL
Me. Romante Ezer Ferreira Rodrigues

Introdução
Idealizar, planejar, implementar e gerenciar uma empresa, requer
conhecimentos e habilidades extremamente relevantes para o sucesso desta
no mercado. Para tanto, todo fim requer um bom começo ou um árduo caminho
de erros e acertos e, em diversos casos, muita sorte. O que não é
cientificamente comprovado, nem objeto de embasamento.

A disciplina de “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL” traz consigo abordagens

atuais, metodologias, conceitos e exemplos de aplicações, visando apresentar
e reconhecer a importância da definição clara e objetiva dos processos
organizacionais, bem como as suas funções e aplicabilidade dentro do
ambiente empresarial, auxiliando na identificação das suas estruturas e
práticas no contexto da gestão por processos.

Ainda dentro do processo de aprendizagem, será possível assimilar formas

assertivas de interpretação de gráficos e figuras orientativas que representem
como os processos organizacionais são definidos, gravados e utilizados para
as tomadas de decisão e para o próprio funcionamento das empresas. Como
desdobramento desses processos, as atividades servem para definição da
estrutura organizacional.

1
Metodologia
Científica
Iniciamos este conteúdo destacando que a metodologia científica é o processo
pelo qual se define o passo a passo necessário para se obter as informações a
que se propõe. É um processo pelo qual ocorre uma investigação da verdade
no estudo de uma ciência ou de algum objeto. A metodologia científica aborda,
segundo Gil (2009), as principais regras para uma produção científica,
fornecendo as técnicas, os processos e as ferramentas para o melhor alcance
dos objetivos e qualidade de uma investigação científica.

Estudo de Caso
Neste sentido, o estudo de caso é uma forma de pesquisa que objetiva o
levantamento de dados existentes que possam conter informações reais do
estado atual da organização em análise. Esse tipo de pesquisa tem por
objetivo a familiarização com o tópico ou identificação de conceitos comuns
sobre um determinado tópico, e por consequência, dar ênfase à determinação
de conceitos, foco e descobrir novas possibilidades e dimensões da população
(YIN, 2005).

Em um contexto geral, esse tipo de pesquisa estuda dados em caráter

investigativo, conforme sugerido por Yin (2005), que explica o estudo de casos
como forma de comprovação empírica ou para levantamento de fenômenos
contemporâneos dentro da vida real, e os limites impostos por esses
fenômenos à vida das pessoas e organizações, sendo o embasamento em
verificações e constatações dessa aplicação prática. Esse procedimento faz
com que o pesquisador além de ampliar seus conhecimentos, torne-se um
leitor na busca e levantamento dos dados e informações sempre mais
acurados.

Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método de estudo de caso:

a) Explicar ligações de causas nas intervenções na realidade, quando muito

complexas para uma abordagem através de survey ou pesquisas
experimentais;

2
b) Descrever o contexto da realidade quando da intervenção;

c) Avaliar de que forma descritiva ocorreu a intervenção;

d) Explorar os eventos de ocorrência das intervenções e traduzi-los em

resultados claros e específicos.

Orientando-se pelas colocações de Yin (2005) e as etapas constituintes de um

estudo de caso, nota-se a percepção de relevância observada pelo autor
relacionada à configuração e utilização do caso. O autor enaltece a importância
dessa metodologia como um crescente instrumento de pesquisa, explicando
sobre suas origens, significados, sua formatação como método de investigação
empírica e reforça que a opção por sua aplicação está diretamente ligada aos
objetivos almejados.

O estudo de caso, na concepção do autor, é utilizado com o objetivo de se

identificar e explicar os diferentes fenômenos presentes no objeto estudado e
permitir conhecer as suas causas, quando não haja definição substancial sobre
os limites entre o fenômeno e o contexto. No entanto, o autor chama a atenção
para as limitações para a utilização desse método, a saber: rigor,
generalização e tempo demasiado. E continuando, reforça explicando que o
investigador detém importante papel, não eximindo-se da responsabilidade e
não faltando ao rigor e cuidados necessários ao bom resultado da ação.

Pesquisa Documental
Já a pesquisa documental é a realizada sob análise em documentos
conservados pelas organizações de qualquer natureza ou por pessoas:
registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes,
comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, vídeos, arquivos
eletrônicos de todas as espécies, dentre outros.

Para Gil, o conceito para levantamento de dados deve ser compreendido da

seguinte forma:

As pesquisas desta natureza são caracterizadas pela interrogação direta junto às

pessoas envolvidas. Procede-se, portanto, à solicitação de informações a um grupo
de pessoas acerca do problema/assunto estudado, passando a processar uma
análise quantitativa das informações coletadas. (GIL, 2010, p. 35)

3
Na pesquisa documental, determina-se um período de estudos históricos
quando justifica-se, além das razões já descritas na introdução, por ter sido
aquele em que houve mais dados a serem analisados ou aqueles com maior
relevância sob os critérios da alta gerência/diretoria da dita instituição ou dos
quais mais foram destinados recursos para melhorias e aprimoramento dos
resultados da organização.

Na pesquisa documental, são analisados os documentos em que estavam

expostos os planos de gestão considerados somente aqueles que envolviam
conteúdos/temas relativos às áreas de gestão em questão, como programas de
modernização da administração e/ou da produção, leis, regulamentos e
normativas relacionadas. Os dados devem ser tabulados por período de
proposição, implementação e/ou publicação do programa/plano/política e
alocados em quadros específicos para cada assunto.

Vamos Praticar
Para praticar, faça um paralelo entre a pesquisa documental e o estudo de
caso apresentados como metodologia de pesquisa. Como é de conhecimento,
a pesquisa documental é a atividade de investigação e levantamento de dados
de um certo objeto de estudo, e o estudo de caso é a execução da atividade de
investigação focada em um determinado objeto “in loco” ou de posse das
documentações relativas ao determinado objeto.

Realize um levantamento na sua comunidade e em seu ambiente de trabalho e

escolha uma organização para que seja estudada. Procure o responsável por
esta e obtenha permissão para estudá-la:

a) Obtenha uma autorização formal (de preferência);

A pesquisa documental requer que sejam citadas todas as fontes
pesquisadas para dar fundamentação e sustentação aos resultados; O
estudo de caso propõe que o pesquisador obtenha dados internos da
organização. Uma autorização formal estabelece uma relação de
confiança e de compromisso entre o pesquisador e a organização
pesquisada.

b) Estruture um formulário para levantamento de dados para realizar

um diagnóstico dessa empresa com os seguintes tópicos:
4
 Dados cadastrais:
Razão social:
Nome fantasia:
CNPJ:
Endereço:
Contato:
Email:
Setor analisado:
Responsável pelo setor:
Cargo:
Email:
Setor da análise:
Conhecer a estrutura da empresa desde as informações principais
auxiliarão nas análises futuras, como esclarecimento do nicho de
mercado, por exemplo.

Estrutura
Organizacional
O ambiente organizacional é, mesmo que em uma empresa pequena e
relativamente simples, dotado de considerável complexidade. Sabe-se que
para tornar possível qualquer tipo de opinião, sugestão ou intervenção, é
necessário compreender exatamente tal complexidade e todas as suas
particularidades. Para tanto, executa-se o diagnóstico organizacional,
utilizando-se de ferramentas e métodos para conhecer tais variáveis de forma
que possibilite traçar planos de ação que impactem na melhoria da efetividade
dessa organização no alcance dos seus objetivos.

Conceitos
Toda empresa é uma organização que pretende oferecer relevante serviço ou
produto para a sociedade e, por consequência, absorve recursos que reverte
em seu próprio bem. Apesar de praticamente todas as empresas terem seus
fundamentos semelhantes, ou seja, transformar recursos em bens ou serviços,
para serem comercializados e gerarem resultados, muitas vezes traduzidos
5
como lucros, tais organizações possuem diferentes estruturas que definem a
sua forma de gestão e de distribuição de poder, responsabilidade e
comunicação.

As empresas oferecem importantes contribuições à sociedade. Sob o

ponto de vista econômico, contribuem para a criação da renda e,
consequentemente, para o desenvolvimento que dela decorre. Sob o
ponto de vista social, possibilitam, a partir do desenvolvimento
econômico, a democratização de oportunidades e aprimoramento da
população, que pode ter acesso a ensino e educação. Por fim, sob o
ponto de vista empreendedor, a possibilidade de empreender, criar e
inovar. (KUAZAQUI, 2015, p. 6)
Administrar uma organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos
e perigos a cada instante, pois, com o passar dos anos, aumentam as
incertezas sobre a sobrevivência organizacional. Por essa razão, é necessário
iniciar uma empresa com um bom e detalhado estudo, que permita definir a
sua estrutura ideal, com todas as especificações necessárias para o bom
cumprimento dos deveres à que se propõe; a função é alertar os gestores de
cada área sobre a importância do planejamento e da estratégia para a
administração contemporânea.

A estrutura organizacional é a forma como uma instituição se organiza e

subdivide-se hierarquicamente. Essa estrutura define como é feita a gestão dos
recursos, das atividades e o fluxo de comunicação dentro da instituição. A
departamentalização é um tipo de estrutura, na qual a empresa é dividida em
setores que responderão pela entrega dos produtos e serviços por ela
propostos. Todavia, o conceito de estrutura organizacional não significa,
propriamente, departamentalização de hierarquia isoladamente, pode ser,
porém, uma combinação desses conceitos.

Existem algumas formas mais comuns de estrutura que é planejada pelos

gestores, de acordo com as necessidades de cada empresa. As estruturas
organizacionais formais são as mais comuns, porém, existem as estruturas
organizacionais informais. Estas estão caracterizadas por meio das relações
interpessoais, tais relações, apesar de não serem oficiais, possuem grande
representatividade e valia entre os colaboradores de determinada organização
e necessitam ser consideradas para efeito de estudos.

6
Tipos de Estrutura Organizacional
A importância de definir uma estrutura organizacional advém da necessidade e
particularidade de cada empresa, e deve-se ao fato de que é essencial para
garantir o sucesso da administração, especificando as funções de seus
elementos, necessidades e a forma como eles se relacionam. Adicionalmente,
a definição da estrutura assegura o fluxo de informações, permite que a
comunicação flua garantindo eficiência e agilidade na execução das tarefas.

Estrutura Organizacional Linear

Nesse tipo de estrutura, o poder de decisão está concentrado no diretor, um
sistema de organização bastante presente em pequenas empresas, antiquado
e baseado nas estruturas militares, nas quais o poder está na patente e não na
responsabilidade ou importância para o negócio ou na competência. Vejamos a
organização estrutural na Figura 1.1.

Figura 1.1 - Estrutura tradicional linear.

Fonte: Loooaooool / 123RF.

7
Estrutura Organizacional Funcional
Como o próprio nome sugere, nesse tipo de organização são as funções que
determinam a hierarquia. Cada setor contribui com seu maior conhecimento
para o funcionamento da organização como um todo, ganhando a palavra para
decidir nos temas sobre os quais domina. Nessa estrutura, nenhum chefe de
setor tem controle absoluto sobre seus subordinados e, ainda pode ocorrer que
apenas um colaborador possa responder a várias chefias.

Figura 1.2 - Estrutura organizacional funcional.

Fonte: Iamcitrus / 123RF.

Estrutura Organizacional Linha-staff

A palavra “Staff” da língua inglesa refere-se à função que dá suporte à outra
função, área, setor, etc. A estrutura linha-staff é a combinação das estruturas
linear e funcional, sendo que nesta há a existência de órgãos de consulta, uma
modalidade de consultoria interna permanente. Pode ser uma consultoria
técnica e especializada aos escalões inferiores, entretanto, sem poder para
comandá-los. Nesta estrutura a função de comando continua restrita aos

8
chefes de cada departamento, aos quais a consultoria está ligada, portanto, a
importância é reconhecida pelo conhecimento especializado.

A figura a seguir exemplifica uma estrutura organizacional linha-staff:

Os cargos estão definidos de cima para baixo:

1º nível: CEO (chief executive officer) Superintendente

2º nível: Diretor de negócios - Staff

3º nível: Diretor regional

4º nível: Gerente de unidade

5º nível: time staff de desenvolvimento e time staff de pesquisa e desenvolvimento

6º nível: suporte regional

9
 Figura 1.3 - Estrutura organizacional linha-staff.
Fonte: John Takai / 123RF.

Estrutura Organizacional Matricial

Conforme pôde ser verificado na Figura 1.3, nesse tipo de organização
mantém-se a divisão da organização como na estrutura funcional, mas cria-se
uma forma de hierarquia paralela, por área ou setor, na qual existem vários
gerentes com o mesmo nível hierárquico e com o mesmo poder, quando
podem existir várias funções e cargos semelhantes em diversos setores
respondendo para gerentes diferentes.

10
 Figura 1.4 - Estrutura organizacional matricial.
Fonte: Poemsuk Kinchokawat / 123RF.

Estrutura Organizacional Territorial e por Cliente

Empresas que são geograficamente fragmentadas podem optar pela divisão da
sua hierarquia por região de atuação, em vez de por função. Na estrutura
territorial os gerentes regionais respondem diretamente à direção central na
hierarquia. De forma semelhante, ocorre na estrutura dividida por clientes ou
grupo de produtos, e os seus departamentos são dedicados a esses
segmentos junto com as suas chefias.

Estrutura Organizacional por Processo

Outra forma muito comum também é a divisão das empresas por processos,
nesse tipo de estrutura organizacional a hierarquia se deve à parte do processo
na qual aquele grupo comandado por determinado gerente responde, o que é
bastante comum em algumas indústrias. A sua estrutura é organizada como
funções do processo produtivo: recebimento, montagem, acabamento,
embalagem, expedição, por exemplo.

A Figura 1.5 mostra como são sequenciados os processos desde o início

(entrada), passando pelas atividades de transformação e checagem até o final
(saída), é um princípio básico das análises de Diagnóstico Organizacional
quando buscam identificar todas as variáveis do processo e as oportunidades
ou necessidades de melhoria.
11
 Figura 1.5 - Estrutura organizacional por processo.
Fonte: Mrgao / 123RF.

Vamos Praticar
Conforme o que foi apresentado até agora, conhecer a estrutura da
organização e seu ambiente interno é a forma primordial para iniciar-se um
diagnóstico com intuito de aprimorá-la, o que refletirá incontestavelmente nos
resultados finais. Esse primeiro passo é efetuado realizando um estudo de
caso em uma organização na qual se pretende executar o diagnóstico
organizacional. A investigação deve conter informações (de praxe) para que se
permita compreender o perfil e a estrutura organizacional segundo os tópicos
que seguem:

Possui planejamento estratégico?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

12
 d) Não tem

e) Desconhece

Diante dessas informações inicia-se o processo de levantamento de dados

da organização, na intenção de direcionar os entendimentos da sua
capacidade de gestão.

A empresa possui organograma geral?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece

O organograma define o tipo de estrutura organizacional da empresa e serve

para direcionar a abordagem daquele que estiver analisando. Tipo de
distribuição de poder e de fluxo de comunicação.

Possui matriz de responsabilidade com funções claras e bem definidas?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece

O comprometimento das pessoas parte do entendimento do que elas

deverão ser cobradas e das limitações das suas responsabilidades e das
dos outros.

Possui conjunto de normas internas bem difundidas dentro da

organização?

a) Sim, atualizado

13
 b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece

Normas precisam existir para delimitar até onde cada funcionário pode e
deve ir, tudo o que não é proibido, é permitido. Também é necessário expor
com clareza o que se espera de cada colaborador.

Possui procedimentos padrões operacionais?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece

Os procedimentos auxiliam que todos os executantes de cada atividade as

executem da forma correta, sem a necessidade de ficarem tentando acertar
e errando ou perdendo tempo.

Missão, Visão e
Valores
Administrar uma organização requer a compreensão dos fins e meios,
principalmente, considerando-se a capacidade de liderar daquele que assume
tal responsabilidade. “O conceito de administração representa uma
governabilidade, gestão de uma empresa ou organização de forma que as
atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção e
controle” (PEREIRA, 2011, p. 1). A função do administrador é liderar os
14
recursos humanos e aplicar os outros recursos de forma inteligente para que a
organização alcance os objetivos planejados e pelos quais ele responde.

A função de liderar cabe àqueles que têm a capacidade de trazer à superfície

questões latentes, criar sinergias entre grupos harmônicos, criar relações de
lealdade e estimular pessoas a “darem o melhor de si” de forma conjunta e
alinhada às necessidades desse grupo, “na prossecução de uma missão que
apela a valores compartilhados” (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p.
267). “Líderes inovam, centram-se nas pessoas, inspiram confiança, desafiam
o poder, têm visão a longo prazo, implicam as pessoas, integram informações,
revitalizam e mobilizam o compromisso com novos objetivos e necessidades”
(VICENTE, 2004, p. 143).

Conceitos Fundamentais
Na era contemporânea, após a divisão do trabalho e as reformas teóricas e
práticas da administração, auferiu-se uma forte valorização da “pessoa
humana”, na qual o diálogo torna-se central, dando voz às diferentes
(sub)culturas e subníveis da organização, “ao mesmo tempo em que a
comunicação se institui na função principal da gestão, podendo estimular as
relações intensas até entre atores ausentes” (ESTÊVÃO, 2002, p. 20).

Na administração de uma organização a participação do coletivo torna-se tão

relevante a cada dia, quanto a participação de todos no desempenho das suas
funções. Tudo isso justifica incluir todos nas definições importantes da
organização, partindo das definições da sua Missão, da sua Visão e dos seus
Valores.

Muitas vezes a definição dos valores pode ser compreendida como mera
formalidade, entretanto, na visão de García (2002) a definição dos Valores de
uma organização é muito mais relevante do que parece na percepção de
muitos administradores, pois os Valores de uma organização são exatamente a
soma dos valores de todos que a compõem, e desses valores advêm a
eficiência e crença na sua participação nos resultados da empresa.

Ressalta-se sob essa perspectiva de gestão, o diálogo como marca essencial,

formando um paralelo importante com uma grande tendência da atualidade, “a
Direção por Valores” (DPV), ao considerar que “a verdadeira liderança é, no
fundo, um diálogo sobre valores” (GARCÍA, 2002, p. 4).

15
“A DPV é uma espécie de marco global para redesenhar continuamente a
cultura da empresa de forma que se gerem compromissos coletivos através de
projetos novos e mobilizadores” (GARCÍA, 2002, p. 4). A DPV é apresentada
como um “modo avançado de direção estratégica e liderança participativa pós-
convencionais baseados no diálogo explícito e democrático sobre os valores
partilhados que hão de gerar e orientar as decisões de ação na empresa”
(GARCÍA, 2002, p. 4). O “cerne” dessa abordagem está nos valores individuais
e nas pessoas, que ao compartilharem formam um valor coletivo partilhado.

A direção por valores pode ser compreendida por algumas características

singulares, como:

• A necessidade da criatividade para a solução de problemas

complexos, exigindo por esta razão alta performance profissional
por parte dos dirigentes, cuja autonomia e responsabilidade é alta e
totalmente focada na experiência do cliente;
• Uma estrutura definida por redes de relacionamento,
compartilhamento de conhecimento e equipes de trabalho;
• Valores culturais essenciais estão fundamentados no
desenvolvimento, participação, aprendizagem contínua, criatividade,
confiança, mútua, compromisso (TRIGO; COSTA, 2008, p. 573).

Para Rodrigues (2014 apud BERGER, LUCKMANN, 1985), a determinação da

consciência do homem é proveniente do seu “ser social”, advinda de um
processo evolutivo progressivo; o indivíduo reproduz os padrões de conduta da
família e/ou do grupo social a que pertence, o que corresponde à socialização
primária do grupo. Já a secundária, absorve por meio da aquisição de
conhecimentos específicos das suas áreas de atuação, “o que significa a
interiorização de campos semânticos que estruturam interpretações e condutas
de rotina em área institucional” (RODRIGUES, 2014, p. 37).

Ainda segundo Rodrigues (2014), a sociedade vem evoluindo e/ou alterando os

seus valores ao longo do tempo e, mesmo as organizações de sucesso que
não se adaptarem estão fadadas ao fracasso. De forma ambígua, aquelas que
se alteram e atualizam os seus valores de forma a abrigar os pensamentos e
sentimentos das pessoas, têm êxito em suas empreitadas, modificando os
seus objetivos por meio de pensamentos subjetivos. Para a formação dos
valores institucionais, faz-se necessário a compreensão das visões dos
envolvidos no condizente aos propósitos da organização.

16
O planejamento estratégico inicial, bem como a sua constante revisão e
readaptação, sendo as novas tendências do mercado, servirá como ferramenta
auxiliar à gestão, com o propósito de indicar os pontos de atenção para que os
dirigentes possam alocar, assertivamente, os recursos disponíveis. Por meio
do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, a equipe gestora da
organização realizará análises (interna e externa) de seus pontos fortes e
fracos, e por conseguinte, encontrará as oportunidades e ameaças que
possam interferir no alcance dos objetivos desejados.

Ressalta-se, porém, que o planejamento estratégico por si só não é a solução

para os problemas da organização, mas sim uma base para a configuração de
planos de ação. Esses planos, quando bem aplicados servem como excelentes
ferramentas de apoio no processo de resolução de problemas. As ações e
resoluções implementadas conferirão as formas tomadas como as mais
assertivas para o atingimento do sucesso nas visões dos administradores.

Da mesma forma como nos projetos de expansão ou de novas construções,

sejam de produtos, equipamentos ou de novos processos, a execução dos
planos de ação baseada no planejamento estratégico deve ser monitorada e
caso seja identificada alguma inconformidade, esta deve ser corrigida ou
adaptada assegurando o cumprimento das metas e objetivos. O
desdobramento desse planejamento é necessário para que todos os
colaboradores da organização conheçam e contribuam.

O planejamento estratégico possui várias definições que comungam em seus

resultados perante as declarações de diversos autores, como citamos Andrade,
(2012, p. 12), “Planejamento estratégico é um processo formal, racional,
sistêmico e flexível, que visa facilitar a tomada de decisões, o alcance de
objetivos e o direcionamento da organização para o futuro desejado”.

Na visão de Chiavenato (2004, p. 152), o Planejamento Estratégico refere-se à

maneira pela qual uma empresa define como pretende aplicar os seus esforços
e recursos mediante uma determinada estratégia para alcançar os objetivos
propostos. É, segundo o autor, geralmente um planejamento global e de longo
prazo. O autor ainda define que o processo de maximização dos resultados de
uma organização deve, impreterivelmente, passar pelas seguintes etapas:

17
 • Definição da missão;
• Visão;
• Valores;
• Diagnóstico (interno e externo);
• Definição dos objetivos;
• Planos de ação e
• Acompanhamento do desempenho.

Corroborando com o autor, Fidelis (2011, p. 51) apresenta exemplos da

aplicação de processos e métodos similares em uma escola de programação
de computadores na cidade de São Bernardo do Campo-SP e “expõe os
compromissos assumidos pela organização perante toda comunidade
(funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e outros interessados),
embasados na Missão, Visão, Valores e Política da Qualidade da organização,
de onde partem todas as diretrizes,” ainda segundo o autor:

Missão:
Produzir softwares tecnologicamente atualizados, para a área de Recursos Humanos e
afins, que atendam e superem as expectativas de nossos clientes, provendo um
atendimento de consultoria e treinamento que garantam a utilização correta destes
recursos.

Visão:
Consolidar-se no mercado como a maior empresa de desenvolvimento de software de
Recursos Humanos, bem como, diversificar serviços e produtos para atender todas as
áreas relacionadas a Recursos Humanos, assumindo sempre compromissos com
clientes, com a qualidade e com a lucratividade.

Valores:
Desenvolver soluções em Recursos Humanos que satisfaçam e superem as exigências e
expectativas dos nossos clientes. Aprimoramento, oportunidades, participação e desafios
que propiciem aos nossos colaboradores motivação para realizar sempre o melhor.
Trabalhar em parceria com os nossos fornecedores na busca da qualidade dos produtos
utilizados. Ampliar a nossa atuação social contribuindo com a comunidade oferecendo
cursos que propiciem oportunidades de emprego. Maximizar os Lucros dos acionistas.
Aperfeiçoamento contínuo para atender as constantes mudanças nas necessidades de
produtos e preferências dos nossos clientes. Comprometimento com investimentos em
tecnologia de ponta, com o propósito de desenvolver e fornecer suporte aos nossos
produtos. Estar comprometidos com a preservação do meio ambiente e a
conscientização da sua importância. (FIDELIS, 2011, p. 51)
18
Práticas Organizacionais
A competitividade entre as organizações encontra-se mais acirrada. Por essa
razão, faz-se necessário que as empresas estejam preparadas para o que irão
encontrar no cotidiano, sejam: o aumento da concorrência, maiores exigências
por parte dos clientes, necessidades internas de redução de custos ou
aumento da produtividade, dentre outros. Por todas essas razões, as
organizações precisam estar muito bem colocadas em seus respectivos nichos
de negócios.

O Diagnóstico Organizacional permite desenvolver análises do ambiente

interno e externo da organização, mediante o uso de ferramentas específicas,
para diagnosticar problemas e/ou oportunidades organizacionais com base em
métodos. Estruturar processos e definir responsabilidades, que permitem o
monitoramento dos processos, por meio da instauração de KPI’s (“Key
Performance Index” – Índices de medição de desempenho), esclarecendo e
avaliando como os processos organizacionais estão sendo em matérias de
eficácia, eficiência e produtividade. Desenvolvendo, dessa forma, uma visão
holística e sistêmica das relações entre funções e processos organizacionais.

Da mesma forma como ocorreu a mudança na percepção da valorização dos

valores dentro das organizações por parte das empresas, os trabalhos e
pesquisa nesse sentido sofreram um grande impulso a partir da década de
1980. A consciência de que a produtividade e o sucesso organizacional
relacionavam-se diretamente com a sua cultura e práticas, advindos do
compartilhamento de valores, conhecimentos e experiências de todos os
membros, despertou o interesse das organizações em estudar e desenvolver
práticas que visassem à produtividade, à eficácia e à eficiência no desempenho
das suas funções.

Para Oliveira (2017), as práticas organizacionais apesar de não terem

influência direta sobre o desempenho profissional por competência técnica e
comportamental, objetiva-se sua influência direta na identidade profissional do
colaborador. Os valores organizacionais advindos ou não da soma dos valores
pessoais de todos, têm influência direta no desempenho profissional. O autor
confirma que as identidades organizacional e profissional estabelecem
relações diretas de mediação entre os valores e as práticas das organizações,
refletindo diretamente em seus resultados.

19
O mesmo autor deixa claro que as práticas organizacionais são um conjunto de
saberes aprendidos, desenvolvidos e criados dentro de uma organização que
compõem os direcionadores de tomada de decisão e que estes, quando
construídos considerando os valores compartilhados dentro da organização,
aderem fortemente aos seus indivíduos, estabelecendo um sentimento de
integração e responsabilidade pelos resultados. Logo, a satisfação de fazer
sempre o melhor impera na consciência individual e coletiva, culminando em
melhores resultados.

O processo de diagnóstico organizacional evolui por alguns processos

comumente aplicados, objetivando o estudo das relações entre funcionário e
função, função e processo, processo e produto e, a investigação preconiza
explorar os conhecimentos existentes e as práticas organizacionais de uma
organização em questão, para dessa forma traçar o perfil atual da empresa e
encontrar, através de análises especializadas, aplicando ferramentas
específicas, os pontos de atenção que devem ser trabalhados para o
aprimoramento dos resultados, de forma geral.

A seguir um exemplo de processo de diagnóstico operacional, demonstrando

as suas fases, processos e direcionadores:

20
 Figura 1.6: Fluxo de análise organizacional.
Fonte: Elaborada pelo autor.

Esse processo evidencia que as práticas organizacionais devem ser

cuidadosamente estudadas, quando levanta-se todas as informações
pertinentes para servirem de base de dados nas análises de estrutura
organizacional, alinhamento estratégico entre projetos, missão, visão e valores,
bem como, segundo o autor, delimitar campo de atuação mediante a
priorização e seleção de projetos (planos de ação) para as adequações
necessárias baseadas nos objetivos organizacionais esperados, ou seja,
correção de problemas de gestão e na maximização dos resultados.

Reflita
Geralmente a atividade de diagnosticar uma organização é parte de um projeto
maior, cuja proposta pode ser: implementar um novo modelo de produção; uma
nova forma de gestão; um novo SGI (sistema de informação), etc. Em casos de
uma empresa de consultoria em gestão de empresas, esta pode oferecer um
diagnóstico organizacional para identificar “GAP’s” (falhas) e fomentar a
contração dos serviços desta. Aproveitando-se dessa prática sugere-se que o

21
aluno pratique os conhecimentos adquiridos em uma empresa, para fixação do
conteúdo estudado (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016).

Ah! Lembre-se que a sua vida pessoal também deve ser gerida como se fosse
uma organização, na qual você deseja sucesso e, para isso, precisa saber:
quem você é e o que quer fazer da sua vida (missão); aonde quer chegar,
como quer ser visto pela sociedade (visão); seus (valores) que norteiam a sua
vida e de que forma você como gerente da sua organização irá aplicar os
recursos disponíveis financeiros e de tempo, para atingir os seus objetivos.

saiba mais
Saiba mais
Qualquer empresa, por pequena que seja ou organização, para que esta
obtenha sucesso diante do ambiente competitivo em que vivemos e da
escassez de recursos, sobrevive aquelas que estão sólidas, do ponto de vista
de aplicação dos seus recursos versus resultados eficazes e eficientes. Alguns
estudiosos apresentam importantes resultados obtidos da aplicação de
experiências e conceitos das grandes empresas em empresas pequenas.
Aproveite para aprofundar um pouco mais nesse assunto e enriqueça os seus
conhecimentos, isto seguramente irá fazer a diferença no sucesso da sua
carreira como administrador de qualquer tipo de organização. Observe alguns
casos de relatos empresariais, isso aumentará os seus horizontes.

Indicação de conteúdo para leitura externa. Artigo: As micro e pequenas

empresas exportadoras brasileiras sobre a ótica do marketing internacional.

ACESSAR

22
Vamos Praticar
Avançando um pouco mais, agora que já se conhece os tipos mais comuns de
estruturas organizacionais, pode-se adentrar mais profundamente no perfil da
organização que iniciou-se o estudo. Explorar as práticas organizacionais é a
forma de se poder alimentar as fases mais técnicas do diagnóstico
organizacional. A seguir, ainda de posse de um questionário, busque conhecer
de que forma a empresa ou organização se relaciona com o público externo,
quais são as suas ações, políticas de relacionamento e perspectivas. Da
mesma forma, na sequência, poderá ser observado quais são as formas pelas
quais a organização está voltada para si própria e as suas atividades-fins.

Estrutura de Vendas e Marketing

Acompanha os preços e produtos dos concorrentes?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece
Para se conhecer as forças e fraquezas de uma empresa, necessita-se
saber o seu comportamento perante o mercado.

Atenta às novas tendências (moda, mercado, economia)?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece

23
 Novas tecnologias, novos produtos, situações econômicas podem fragilizar
ou fortalecer uma empresa.

Processos Internos

Possui mapas de processos de trabalhos e produção estruturados?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece
Ter processos internos definidos evita que os funcionários desperdicem
recursos executando atividades de forma errada e não padronizadas.

Possui indicadores de processos para medir a efetividade das

atividades?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem

e) Desconhece
Indicadores de processos são importantes ferramentas para identificar falhas
na execução das atividades, permitindo encontrar pontos de atenção e ação
requeridos.

Possui definição clara da sua Missão, Visão e Valores Organizacionais?

a) Sim, atualizado

b) Sim, obsoleto

c) Básico

d) Não tem
24
 e) Desconhece
Para que se possa gerenciar de forma assertiva uma organização,
necessita-se conhecer esses 3 pilares da administração. Com base nos
conhecimentos desenvolvidos até esta etapa, o aluno terá capacidade de
avaliar o grau de concordância da prática com a teoria estudada.

Material
Complementar
LIVRO

Análise e Diagnóstico Organizacional: Teoria e

Prática
Helenides Mendonça, Maria Cristina Ferreira e Elaine
Rabelo Neiva
Editora: Vetor
ISBN: 978-85-7585-783-0
Comentário: O livro é um relato das experiências de vários consultores e
pesquisadores dos assuntos voltados às soluções para problemas de gestão
de empresas, apresentando modelos criativos de análise diagnóstica, com
ferramentas e metodologias mais adequadas, nas opiniões das autoras, para a
atividade de diagnóstico organizacional.

FILME

A META
Ano: 2003
Comentário: “A Meta” de Eliyahu Goldratt é um clássico
de administração. As histórias do livro são usadas com
frequência nas faculdades para ensinar aos alunos sobre
metas, processos produtivos e desafios administrativos. O
livro traz a história de Alex Rogo, que estando com uma fábrica próximo da
falência, sai em busca de soluções e respostas. Nessa aventura Alex descobre
25
e aprende muitas coisas, corrige o rumo dos negócios e da vida e colhe muitos
frutos. Uma história para se refletir sobre negócios e alguns aspectos da vida e
dos relacionamentos.

onclusão
Conclusão
Ao concluir os estudos desta unidade obtemos os conhecimentos necessários
para iniciar uma análise satisfatória em uma organização, aprendendo sobre o
ambiente organizacional do ponto de vista de administradores, e ainda mais,
do ponto de vista de avaliadores de administradores.

Adicionalmente, aprendemos os critérios mais relevantes, segundo renomados

autores, que podem determinar o sucesso e o fracasso de uma empresa.
Compreendemos, também, que todo resultado mensurável de uma
organização depende de como é sua estrutura desde a concepção, mesmo
que esta tenha sido, por diversas vezes, replanejada.

Por fim, vimos que todo processo de diagnóstico organizacional começa com
uma detalhada análise interna, com vistas da sua participação no mercado e
do seu comportamento perante este.

Referências
Bibliográficas
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São
Paulo: Atlas: 2012.

ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de processos:
melhores resultados e excelências organizacionais. [S.l.]: Atlas, 2016. [Minha Biblioteca]

BERGER, P.; LUCKMANN, T. A construção social da realidade. 6. ed. Petrópolis: Vozes, 1985.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: na administração das

organizações. Edição Compacta. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

ESTÊVÃO, C. Globalização, metáforas organizacionais e mudança educacional: dilemas e desafios.

Porto: ASA, 2002.

26
FIDELIS, Gilson José. Gestão de pessoas, estruturas, processos e estratégias empresariais. São
Paulo: Érica, 2011. [Minha Biblioteca].

GARCÍA, S. La dirección por valores (DpV) como herramienta de liderazgo postconvencional. In: GARCÍA,
S. et al. Management espanõl: los mejores textos. Barcelona: Ariel, 2002.

GIL, Antonio Carlos. Estudo de caso: fundamentação científica, subsídios para coleta e análise de dados,
como redigir o relatório. São Paulo: Atlas, 2009. [Minha Biblioteca].

GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; MCKEE, A. Os novos líderes: a inteligência emocional nas organizações.
Lisboa: Gradiva, 2002.

KUAZAQUI, Edmir. Planejamento estratégico. São Paulo: Cengage Learning, 2015. [Minha Biblioteca].

KUAZAQUI, Edmir. As micro e pequenas empresas exportadoras brasileiras sobre a ótica do

marketing internacional. São Paulo: Cengage Learning, 2015.

OLIVEIRA, Luiz carlos da silva. Práticas organizacionais, identidade e desempenho profissional na

polícia militar do estado de goiás. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade de Brasília,
Brasília, 2017.

PEREIRA, Luciana. Princípios da Administração: o conceito da administração e suas funções. 2011.

Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/principios-da-administracao-o-conceito-da-
administracao-e-suas-funcoes>. Acesso em: 8 jul. 2019.

RODRIGUES, Romante E. F. O Capital Intelectual como Componente do Valor Patrimonial das

Organizações. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Ciências Econômicas, UFMG,
Belo Horizonte, 2014.

TRIGO, João R.; COSTA, Jorge A. Liderança nas organizações educativas: a direção por valores. Ensaio:
aval. pol. públ. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008.

VICENTE, N. Guia do gestor escolar: da escola de qualidade mínima garantida à escola com garantia de
qualidade. Porto: ASA, 2004.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005

27