Contents

1. Estrategia Genérica de Michel Porter: Liderazgo en costos -mejor valor; Diferenciación ......... 2
1.1 Cuadro de Mando Integral ........................................................................................................ 2
2. Tipos de estrategia: ..................................................................................................................... 3
3. Visión y Misión ............................................................................................................................ 3
4. Análisis interno y Externo............................................................................................................ 3
5. Objetivos a largo Plazo ................................................................................................................ 5
5.1 Objetivos Generales .................................................................................................................. 5
5.2 Objetivos específicos ................................................................................................................. 5
5.3 Objetivo operacional ................................................................................................................. 5
6. Estrategia..................................................................................................................................... 6
6.1 Segmentación de Mercado ....................................................................................................... 6
6.1 Estrategias genéricas de Porter................................................................................................. 7
Tipo 2: Liderazgo en costos -mejor valor: ....................................................................................... 7
7. Ambiente general ........................................................................................................................ 7
7.1 Macroentorno ........................................................................................................................... 7
PESTAL ............................................................................................................................................. 7
7.2 Microentorno ............................................................................................................................ 8
7.3- 5 fuerzas de Porter ................................................................................................................... 8
7.4 MATRIZ EFI .............................................................................................................................. 10
8. Análisis cualitativo ..................................................................................................................... 12
9. CADENA DE VALOR ................................................................................................................... 12
10. Justificación de Opción Seleccionada .................................................................................... 12
11. Cuadro comparativo ventajas y desventajas ........................................................................ 13
12. Mapa opciones de ruta ......................................................................................................... 14
 Tema Estratégico Objetivos Indicador Fórmula Unidad de Medida Frecuencia
Financiero Aumentar Rentabilidad Margen Neto (Utilidad neta/Ventas)*100 % Mensual
Margen Operacional (Utilidad Operacional/Ventas)*100 % Mensual
Aumentar (Costos Ejecutados en el Período/Costos
Rentabilidad Reducir Costos Operacionales Ejecución de Costos Operativos %
Presupuestados)*100 Mensual
Aumentar
Reducir Ingresos
((Servicio a los pasajeros+Equipos de
Costos Operacionales Costos de Aeropuertos tierra+Salarios+Servicios aeronauticos)/Costos %
Operacional operativos)*100 Mensual
es
Aumentar Ingresos Operacionales Tarifa Promedio (Total Ingresos/Capacidad)*100 $ Mensual/Diaria
((Ingreso Operacional Periódo Actual/Ingreso
Incremento en el Ingreso Operacional %
Operacional Periódo Anterior)-1)*100 Mensual/Diaria
(Pasajeros Tranportados/Total de Pasajeros en el
Aumentar Participación de Mercado Participación de Marcado por Ruta %
Clientes Aumentar cant. mercado)*100 Mensual
de Pasajeros Factor de Ocupación (Pasajeros Tranportados/Total de Asientos)*100 % Mensual 1.1 Cuadro de Mando Integral
((Cantidad de vuelos Periódo Actual/Cantidad de
Alta Frecuencia de Vuelos Incremento de Vuelos %
Vuelos Periódo Anterior)-1)*100 Mensual
(Cantidad de Salidas Totales/Cantidad de Puertas
Salidas por Puerta N°
Totales) Diario
Excelente
Atención (Sumatoria de Calificaciones en las
Bajos Excelente Atención Satisfacción del Cliente N°
Alta Frecuencia Precios encuestas/Cantidad de encuestados) Bimestral
de Vuelos
((Vuelos Demorados + Cancelados)/Vuelos
Vuelos Demorados y Cancelados %
Programados)*100 Mensual
Maletas Perdidas (Maletas Perdidas/Total de Maletas)*100 % Mensual
((Precio Promedio Southwest/Precio de Mercado)-
Bajos Precios Diferencia de Precios Aerolineas %
1)*100 Mensual
((Precio Promedio Southwest/Precio de Transporte
Diferencia de Costo Terrestre %
Terrestre)-1)*100 Mensual
((Costo de Mantención por Avión Actual/Costo de
Disminuir Costos de Mantenimiento Variación en Costo de Mantención %
Procesos internos Disminuir
Mantención por Avión Anterior)-1)*100 Mensual
Costos de Uso de
Mantenimiento Aeropuertos
de bajo tráfico. (Aeropuertos de Bajo Tráfico Operados/Total de
Uso de Aeropuertos de Bajo Tráfico Uso de Aeropuertos de Bajo Tráfico %
Aeropuertos Operados)*100 Anual
Mantener una
(Monto invenrtido en Marketing/Ingreso por
Potenciar la Gestión Comercial Retorno por Marketing %
Baja Rotación ventas)*100 Semestral
del Personal.
Factor de Carga (RPM/ASM)*100 % Mensual
(Colaboradores Desvinculados/Total de
Mantener una Baja Rotación de Personal Rotación de Personal %
Colaboradores )*100 Mensual
(Cantidad de horas voladas/Cantidad de horas
Optimizar el uso de Aeronaves y Tripulación Cumplimiento horas de Vuelo %
Programadas)*100 Mensual
Potenciar la Gestión
(Cantidad de Aviones Volando/(Total de Aviones-
Disponibilidad de Aviones %
Comercial Aviones con Mantenimiento Programado))*100 Mensual
Total Tripulantes-(Tripulantes
Optimizar el uso de
aeronaves y tripulación. Incapacitados+Tripulantes en
Optimización tiempo de Tripulación Vacaciones+Tripulantes en Entrenamiento+ N°
Tripulantes inhabilitados por reglament
aeronautico) Diario
1. Estrategia Genérica de Michel Porter: Liderazgo en costos -mejor valor; Diferenciación

Aprendizajes y (N° de Boletos vendidos por Agencia/N° de boletos

Mejorar Sistema de Reservas Boletos vendidos por Agencia de Viajes %
Crecimiento venidos totales)*100 Diario

(Sumatoria de Calificaciones/Cantidad de
Fortalecer Clima y Cultura Organizacional Satisfacción de Empleados %
Encuestados)*100 Bimensual
Mejorar Sistema de Fotalecer el Clima y
Reservas Cultura Organizacional
 2. Tipos de estrategia:
 Penetración en el mercado.

Definición: Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o servicio actuales a
través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.

Aplicación

La empresa Southwest, busca entrar a nuevos mercados con el enfoque de competir con otros medios de
transportes (buses, vehículos), mediante la reducción de costos por pasaje en relación a los otros medios de
transporte y a la competencia Aérea. (Low cost). Como resultado de ello, los precios de Southwest, están por
lo menos un 60% por debajo de los precios de líneas aéreas de la competencia, y a veces hasta un 75 u 80%
menos.

 Desarrollo del mercado

Definición: Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.

Aplicación

Southwest buscaba ampliar el mercado mediante la expansión de rutas, a fin de fortalecer su red interna,
pero conservando la estrategia de vuelos de recorrido corto, alta frecuencia y bajo coste de los años setenta,
Southwest perseguía una estrategia de crecimiento conservadora, la primera prioridad era la expansión
dentro de la actual estructura de rutas. A medida que aumentaban los factores de carga, Southwest utilizaba
aviones nuevos para añadir capacidad a la red actual o añadir vuelos sin escala entre ciudades conectadas
hasta entonces con un servicio de una escala.

Desde la desregulación a finales de los años setenta, Southwest se había expandido progresivamente hacia el
oeste, norte y este. Muchas veces, la expansión externa se orientaba según las oportunidades que iban
surgiendo.

3. Visión y Misión
Visión: Convertirse en la aerolínea más querida, volada y rentable del mundo.

Misión: La misión de Southwest Airlines es la dedicación a la más alta calidad de Servicio al Cliente entregado
con una sensación de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de empresa

4. Análisis interno y Externo

FODA (Análisis Interno)

Fortalezas:

 Servicio Orientado al Cliente (alta satisfacción), Alta Frecuencia de salidas.

 Excelente imagen pública:

+ Ganador 12 veces la triple corona: otorgado por tener menor número de quejas del mercado de aerolíneas,
retrasos y maletas perdidas.

+ Séptima aerolínea más importante en número de pasajeros en 1993

 Buen manejo y conocimiento de la estructura organizacional de la aerolínea (contratan personal que

transmita las ideas de Southwest hacer sentir bien al pasajero, desarrollo de planes de trabajo en
equipo y colaboración mutua).
 Eficiencia operacional:
+ Costos muy reducidos y controlados. Southwest utiliza solo el modelo Boeing 737, esto permite reducir los
costos y tiempo de entrenamiento de las tripulaciones de vuelo y el personal de mantenimiento, lo cual
permite un mejor desempeño de los empleados en otras actividades.

+ El tiempo de preparación de los aviones para su siguiente vuelo es corto, esto se ve reflejado en el menor
tiempo en dar vuelta el avión, entre 15 a 20 minutos v/s 55 min. del estándar del mercado. El personal es
clave en este punto, dado que estos trabajan para que el avión vuelva a volar de inmediato.

 Fidelidad del recurso humano:

+ Los empleados se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. El personal es altamente productivo,
puede realizar varias funciones, ayudándose entre sí cuando es necesario, con frecuencia cruzando los límites
funcionales al hacerlo.

+ Es una de los 10 mejores empleadores de EEUU en el 92.

+ Flexibilidad laboral.

 Financieramente estable. FALTAN INDICADORES

 Fuerte estrategia de MKT en la apertura de nuevas rutas.
 Baja rotación de personal, “Rhoades también afirmaba que la rotación de personal había sido de un
7% por término medio en la compañía durante los últimos 4 años.”

Debilidades:

 Southwest expedía todos sus billetes y no utilizaba ningún sistema de reservas informatizado, como
Apollo o Sabre.
 No se hacía mucha investigación de mercado. Herb y programadores elegían un mercado apropiado
y luego negociaban las puertas.
 Southwest no coordina sus servicios con otras entidades del mercado (no transfiere equipaje
directamente a otras aerolíneas, subcontrato de puertas en nuevas ciudades lo que significa que
deben utilizar personal de tierra no de SW, etc.)
 Alta rotación de personal en California debido al costo de vida (40% de rotación).

FODA (Análisis Externo)

 Amenazas:
 Clima desfavorable e irregular.
 Alza considerable en los precios de los combustibles.
 Regulaciones ambientales. Nuevas normativas en términos de contaminación acústico y/o
ambiental.
 Crisis financiera. Inflación.
 Terrorismo.
 Ingreso de nuevos competidores LOW COST.

Oportunidades:

 Crecimiento del turismo mundial

 Mercado y rutas en expansión.
 Uso de nueva Tecnología. Para la automatización de procesos.
  Alianzas estratégicas con proveedores:
 Contrato a largo plazo con proveedores de petróleo. Contratos tipo forward.
 Fabricantes de aviones (Mejoras personalizadas - diseño)
 Alianzas estratégicas con otras empresas.

5. Objetivos a largo Plazo

5.1 Objetivos Generales Commented [1]:

 Crecer en un 20% al año 94, en relación al índice ASM.

 Estar dentro de los 5 mejores empleadores de EEUU en el 94.
 Mantenerse como empresa líder en servicio Low-cost, ofreciendo los precios más bajos del mercado
durante el año 94.
 Ganar por 13 vez la triple corona: otorgado por tener menor número de quejas del mercado de
aerolíneas, retrasos y maletas perdidas, durante los meses del año 94.
 Aumentar rentabilidad en un 4.5% para el año 94, y lograr alcanzar una rentabilidad de 4.7% para el
año 95.

5.2 Objetivos específicos

 Aumentar la flota de aviones en un 5% al año 1994.
 Crear una nueva ruta al año 1994.
 Mantener un índice de rotación promedio de un 4% al año 1994.
 Disminuir la rotación del personal en California a un 35% para el año 1994.
 Mantener un costo por ASM bajo 7 centavos promedio durante el año 1994.
 Aumentar el factor de carga un 5% (llegar a un 70%), para el año 1994.
 Disminuir el número de quejas en un 5% en relación a:

-Retrasos

-Perdidas de maletas

 Durante el año 1994

5.3 Objetivo operacional

 Costos bajos y controlados. Los costos unitarios de SW son entre un 50 - 60% menores que otras
aerolíneas del mercado.
 Vuelos cortos menor a 375 millas.
 Tasa de crecimiento
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992
RPM (miles) [revenue passenger mile] 19.9% 27.9% 23.7% 5.4% -1.5% 20.9% 7.3% 13.4% 22.1% 15.5%
ASM (miles) Available Seat Miles 26.2% 23.8% 27.2% 6.0% -0.2% 11.2% 10.9% 12.7% 15.6% 14.8%

6. Estrategia

6.1 Segmentación de Mercado

Producto Plaza Promoción Precio
- Bajo precio - Aeropuertos en el - Publicidad regional de -Precios bajos
- Servicio Calidad Oeste, norte y este, nuevos mercados -Programa de
- Alta Frecuencia USA. - Slogan “Máquinas de Amor” fidelización “los
- Asiento estandarizado. - Agencias de viajes. y “El alguien allá arriba que le amigos viajan gratis”
- Vuelos Cortos quiere”.
- Líderes de Opinión
-Beneficios publicas
6.1 Estrategias genéricas de Porter

Tipo 2: Liderazgo en costos -mejor valor:

SW Mantiene una estructura controlada de bajos costos en comparación a sus competidores, entregando un
servicio de mejor calidad que la industria.

Referencia: El tipo 2 es la estrategia del mejor valor, que ofrece productos o servicios a una amplia gama de
clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado; la estrategia del mejor valor tiene el propósito de
ofrecer a los clientes diversos productos o servicios al precio más bajo, tomando como parámetro el precio
de los productos similares de la competencia.

7. Ambiente general
7.1 Macroentorno
PESTAL
Políticas Desregularización. Esta ley permitió introducir gradualmente la libertad para fijar
precios y para introducir y quitar rutas a las aerolíneas.

Periodo post Guerra Golfo Pérsico (petróleo como interés).

Económicas En el año 1992 las aerolíneas no tuvieron utilidades.

Periodo post Guerra Golfo Pérsico (petróleo como interés). Uno de los principales
insumos de la industria, el combustible, presenta una tendencia al alza que impacta los
resultados de todos los actores involucrados. Por lo tanto, una adecuada gestión de esta
variable, puede ser decidor en los flujos futuros de cualquier empresa.

Sociales Concentración de población en las grandes ciudades

Disponibilidad de fuerza laboral

Diferencias culturales según zonas geográficas.

Alto costo de vida en California.

Cultura sindicalista
 Tecnológicas Auge en los sistemas de información.

La industria posee nuevas flotas de aviones cada vez más eficientes y ofrecen la
posibilidad a las compañías de decidir en diseño y equipamiento.

Ambientales Industria depende de los factores climáticos los cuales afectan a todos los participantes
por igual.

Clima variable hacia el Este de EEUU (Denver y Baltimore)

Clima estable hacia el Oeste de EEUU.

Legales Desregularización

Departamento de Transporte (entidad que autoriza los inicios de actividad de vuelo de

las aerolíneas)

7.2 Microentorno
 Competidores
 Competidores iniciales: Braniff y Texas International Airlines. Ambas quebraron.
 Competidor actual:
 Por costos: American West
 Ellos declaran que su competencia es el transporte terrestre (Sustituto).

7.3- 5 fuerzas de Porter

Rivalidad entre Rivalidad alta:

competidores A pesar de ser líderes existe mucha competencia por las plazas en los aeropuertos con las otras empresas.

Además, se ve influenciada por la desregulación aeronáutica, La cual daba libertad para fijar rutas y
precios.

Amenaza de nuevos La barrera de entrada es alta y por ende la amenaza de ingreso de nuevos entrantes es baja debido a:
entrantes
La inversión inicial y la necesidad de contar con una flota de aviones óptima para poder competir,
constituyen una barrera de entrada relativamente alta en el sector, , además de todo el personal
involucrado y la logística interna.

Otro factor a considerar es la dificultad de competir con aerolíneas establecidas en términos de imagen
de seguridad y trayectoria.

Existen altas regulaciones propias del mercado de la aerolíneas.

Amenaza de Productos La amenaza es Medio:
sustitutos
Entre las opciones más importantes se encuentran los trenes el sistema de autobuses de largo recorrido,
que ofrecen trayectos en condiciones económicas atractivas que pueden influir sobre el sector. Cabe
destacar que la gran ventaja que tiene los vuelos de low cost frente al resto de medio de transporte, reside
en la relación precio v/s tiempo de viaje.

Poder de negociación de Los fabricantes de Aviones, proveen el bien principal para las compañías aéreas. En ese sentido el poder
los Proveedores de negoción que tienen es alto, debido a que no hay muchas empresas fabricante de aviones a nivel
mundial. Estas empresas determinan el precio de sus aviones en base a la cantidad de aviones vendidos,
el tamaño del cliente y su importancia en el mercado; los aviones son la base operativa de las aerolíneas
y por ende no pueden prescindir de ellos.

El petróleo es un recurso necesario y genera dependencia directa con los proveedores, lo que implica que
el poder de negociación de los proveedores es Medio.

En el caso de los aeropuertos era media, los aeropuertos llamaban a las empresas aéreas para habilitar
las puertas.

Poder de negociación de Los consumidores tienen un alto poder de negociación que se atribuye principalmente a su preferencia
los Consumidores basada en el precio. Dado que los costos de cambio para el cliente son muy bajos y cuentan con varias
alternativas para trasladarse a sus destinos.
 Uso de nueva Tecnología. Para la

Ingreso de nuevos competidores

Fabricantes de aviones (Mejoras
Crecimiento del turismo mundial

de contaminación acústico y/o

Alza considerable en los precios

Nuevas normativas en términos

Mercado y rutas en expansión.

Clima desfavorable e irregular.

Alianzas estratégicas con otras
automatización de procesos.

Contrato a largo plazo con

Regulaciones ambientales.
proveedores de petróleo.

Crisis financiera. Inflación.

Alianzas estratégicas con

personalizadas - diseño)
Contratos tipo forward.

de los combustibles.
OPORTUNIDADES

Escala Likert
proveedores

LOW COST.
ambiental.
empresas.

Terrorismo.
Muy Alta Relación=5,
Alta Relación=4,
Relativa Relación=3,

AMENAZAS
Baja Relación=2,
Muy Baja Relación=1
FORTALEZAS
Servicio Orientado al Cliente (alta
4 5 3 1 1 4 4 22 1 1 1 1 1 5 10
satisfacción).
Excelente imagen pública 5 5 2 4 4 4 4 28 1 1 1 1 4 5 13
Buen manejo y conocimiento de la
4 4 3 2 2 1 4 20 1 1 1 1 1 2 7
estructura organizacional de la aerolínea.
Eficiencia operacional 4 4 5 4 1 4 4 26 4 4 2 5 1 5 21
Fidelidad del recurso humano 3 3 1 1 1 1 2 12 1 1 1 1 1 2 7
Financieramente estable. 5 5 4 4 4 2 3 27 1 4 2 5 1 5 18
Fuerte estrategia de M KT en la apertura de
5 5 1 3 1 3 3 21 1 1 1 1 1 5 10
nuevas rutas.
Baja rotación de personal 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 6
31 32 20 20 15 20 25 163 11 14 10 16 11 30 92
DEBILIDADES
Southwest expedía todos sus billetes y no
4 4 5 2 1 1 4 21 1 1 1 1 1 4 9
utilizaba ningún sistema de reservas
No se hacía mucha investigación de mercado 4 4 4 3 1 1 4 21 5 1 2 2 1 5 16
Southwest no coordina sus servicios con otras
4 4 3 1 1 1 5 19 1 1 1 1 1 4 9
entidades del mercado
Alta rotación de personal en California debido
1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 2 7

7.4 MATRIZ EFI

al costo de vida
13 13 13 7 4 4 14 68 8 4 5 5 4 15 41 364
Empresa: SWA Grado de vulnerabilidad de la empresa ===> 30%
Potencialidad 45% Desafío 25%
Limitación 19% Riesgo 11%
Elemento Foda de Definición de Definición de Estrategias Tácticas
max. Relación Objetivos Generales objetivos específicos

FO -Crecer en un 20% en -Crecer en un 15% al -Aumentar la flota de -Adquisición de nuevos aviones.

SERVICIO el mercado al año 94. año 94, en relación al aviones. Implementación de nuevas
ORIENTADO AL -Estar dentro de los 5 índice ASM. -Crear una nueva ruta al rutas.
CLIENTE (ALTA mejores empleadores -Mantener un índice año 1994. -Establecer un sistema de
SATISFACCIÓN) → de EEUU en el 94. de rotación promedio -Mejoras los canales de capacitación para los
MERCADO Y RUTAS de un 4% al año 1994. comunicación con los trabajadores.
EN EXPANSIÓN. -Disminuir la rotación trabajadores. -Realizar reuniones periódicas.
del personal en -Fortalecer el comité de
California a un 35% trabajadores.
para el año 1994.
FA Mantenerse como Mantener un costo -Ocupar Aeropuertos de -Abrir nuevas rutas en
EFICIENCIA empresa líder en por ASM bajo 7 poco tráfico. aeropuertos del perfil de SWA.
OPERACIONAL → servicio Low-cost, centavos promedio -Sistema eficiente de -Entregar incentivos por
INGRESO DE ofreciendo los precios durante el año 1994. aterrizaje y vuelta del cumplimiento de tiempos en
NUEVOS más bajos del - Aumentar el factor avión. tierra.
COMPETIDORES mercado durante el de carga un 5% (llegar -Crear alianzas con
LOW-COST. año 94. a un FC a un 70%), para proveedores de
el año 1994. combustibles y puertas
de aeropuertos.
FA Ganar por 13 vez la Disminuir el número Crear una imagen -Departamento de control de
EXCELENTE IMAGEN triple corona: de quejas en un 5% en distintiva de buen calidad. (OIRS)
PÚBLICA→ INGRESO otorgado por tener relación a: servicio (calidad)
DE NUEVOS menor número de -Retrasos
COMPETIDORES quejas del mercado de -Perdidas de maletas
LOW-COST. aerolíneas, retrasos y Durante el año 1994
maletas perdidas,
durante los meses del
año 94.
FO Aumentar Aumentar el factor de -Aumento del ASM Aumento de:
FINANCIERAMENTE rentabilidad en un carga un 5% (llegar a -Creación de nuevas rutas -Flota de aviones
ESTABLE. → 4.5% para el año 94, y un FC a un 70%), para -Aumento del RPM -Reforzar rutas
CRECIMIENTO DEL lograr alcanzar una el año 1994. -Disminuir costos -Reprogramación de vuelos,
TURISMO MUNDIAL rentabilidad de 4.7% para aprovechar de manera
para el año 95. mas eficiente la capacidad del
avión.
DO Crear una oficina de -Generar reportes - Ingresar en nuevos Realizar encuestas y estudios
NO SE HACÍA investigación de mensuales y mercados de movilidad origen destino.
MUCHA mercado para el año semestrales Reclutar a profesionales del
INVESTIGACIÓN DE 1994 área.
MERCADO →
Mercado y rutas en
expansión.
DA Reducir perdidas en - Disminución de - Crear un departamento - Generar estudios de mercado
No se hacía mucha un 20 % debido a atrasos y cancelación de meteorología. para las regiones con más
investigación de factores climáticos al de vuelos en 50% para índice de cancelación de vuelos.
mercado → Clima año 1994 el año 1994, debidos a
desfavorable e problemas de clima.
irregular.
 8. Análisis cualitativo
Detroit - Phoenix Dayton Chicago Baltimore - Chicago
Factores Ponderación
1688 millas 226 millas 611 millas
Internos:
Trayectos cortos 7% 3 0.21 10 0.7 6 0.42
Servicio enfocado al cliente 15% 10 1.5 7 1.05 5 0.75
Aeropuerto poco tráfico 7% 2 0.14 10 0.7 10 0.7
Crecimiento conservador 10% 10 1 6 0.6 3 0.3
Alta frecuencia de viajes 15% 2 0.3 10 1.5 7 1.05
Costo Marketing 5% 10 0.45 4 0.18 4 0.18
Ahorro combustible 12% 10 1.2 7 0.84 10 1.2
Externos:
Clima conocido 5% 10 0.45 8 0.36 2 0.09
Demanda 7% 4 0.28 2 0.14 10 0.7
Mano de obra disponible 5% 10 0.45 8 0.36 4 0.18
Costes propios aeropuerto (tasa) 5% 2 0.09 10 0.45 7 0.315
Costes Nuevas puertas 5% 10 0.45 2 0.09 7 0.315
Apliación aeropuerto 5% 2 0.09 10 0.45 10 0.45
Nota 6.6 7.4 6.7

9. CADENA DE VALOR

Estructura Mantenimiento Precio Estrategia Comercial Servicios

Aeropuertos Alternativos Un solo tio de avión (Boeing 737) Estructura trifaria simple, 1 solacabina Fuerte Marketing RRHH

Alta Frecuencia de Salida Tarifas bajas , en algunos casos más bajas que viajar por tierra

Bajo costo aviones Slogan Mantener la cultura de la empresa

Baja Permanencia en Tierra Bajo costo mantenimiento Atractivo para viajes de vacaciones o negocios Imagen Publicitaria (amor, víctima) Selección por homólogos

Baja Terifa Uso Aeropuerto Baja complejidad de mantenimiento Bajo costo operacional Estratégia para mercados nuevos (gente lista) Selección estricta (jurado)
Alta Utilización de Aviones Servicio Confiable

10. Justificación de Opción Seleccionada

Detroit Dayton Baltimore

Distancia 1688 226 611

Combustible Ahorro 20-25% N/A N/A
Frecuencia Baja Alta Media
Tasa aeropuertos 2.75-3.25 2 2.5
O+S (demanda) 25,387 8,685 106,252
Tarifa Promedio 166 162 166
Clima N/A N/A Desconocido
 11. Cuadro comparativo ventajas y desventajas

De acuerdo al análisis realizado considerando los factores y variables anteriores, determinamos que
la mejor opción es Dayton, por los siguientes motivos:

- Se ajusta a la estrategia de ruta de SWA, con vuelos que duran 50 min, las tasas de puerta y
aterrizaje de Dayton (2) son inferiores al promedio de la red (2.5), reducción de un 20%.
- Los aeropuertos son de poco trafico y tienen la posibilidad de abrir nuevas puertas.
- Se ajusta a la estrategia de crecimiento conservador que tiene SWA.
- La cultura de los RRHH cumple con el perfil de la empresa, por lo tanto, no existe dificultad
de reclutamiento.
- Se cumple la alta frecuencia de vuelo incorporando los 2 nuevos aviones, estrategia definida
por la empresa y que aplica para las rutas existentes.
- Clima conocido.
- En relación a los indicadores financieros:
 Considerando la estrategia de precios orientada a la penetración de mercado, y en relación
a el valor cobrado por SWA para una distancia de 226 millas (ruta Kansas city-Tulsa, 223
millas, USD 49), se determina que el valor por pasaje seria de USD 49, estando al menos un
70% más bajo que el precio promedio de mercado para esa ruta.
También se considera que se mantiene el costo-milla (7.3 centavos) promedios que tiene
SWA.
Bajo estos parámetros ya se vuelve rentable este proyecto.

12. Mapa opciones de ruta