LOS 5 PORQUÉS

F. de Pablo
Tal vez el elemento más importante del Sistema de Gestión de cualquier organización sea la
Mejora Continua, basada en la mejor detección y análisis de los problemas reales o
potenciales y en la implantación eficaz de las acciones correctoras para resolverlos.

Esto que a priori parece fácil requiere disponer de algunas herramientas de apoyo,
implicación general y un buen entrenamiento del equipo en su uso para evitar
identificaciones erróneas de las causas de los problemas y los subsiguientes desperdicios
y desmotivaciones.

Describiremos brevemente la importancia de una adecuada y correcta identificación de la

causa real de un problema (no de sus síntomas), algunas herramientas de apoyo en esta
sistemática de identificación y también haremos un resumen del método de “los 5 porqués”
al ser una de las técnicas de mayor uso para localizar la causa raíz de un problema.
 ¿QUÉ HAY QUE HACER?
Verificar antes la complejidad del problema. Si hay que hallar una solución rápida ad-hoc entonces requiere
de un Workshop.

• Definir el problema, reconociendo los errores y no el tratamiento de los síntomas.

• Preparar la solución del problema: recopilar datos, consultar a personas y revisar evidencias.

• Identificar las condiciones que contribuyen al problema (lista de chequeo).

• Detectar la causa raíz.

• Establecer las recomendaciones y soluciones.

• Implementar las recomendaciones.

• Verificar que las soluciones recomendadas han resuelto el problema de forma efectiva.

Identificación Descripción Eliminación Investigar Análisis de Derivar las Asegurar

del problema del problema del síntoma el problema las causas medidas el estándar
¿QUÉ HAY QUE HACER?
Procedimiento

Progreso

Estándares superiores
Estándares elevados
Estándares existentes

nos remite a a veces nos remite a siempre nos remite a

Solución del problema Kaizen (mejora continua)

 ¿QUÉ HAY QUE HACER?
Procedimiento

Solución del problema - Visión

La solución del problema es algo obvio para todo el mundo:

• Entender, dominar y vivir la calidad.

• Las propuesta para solucionar los problemas han de estar estandarizadas.

• Las soluciones han de tener un efecto duradero (eficacia medible).

• La solución del problema puede ser en muchos pasos pequeños.

• La solución del problema ha de ser rápida y eficaz.

• Hay que mejorar la competencia para solucionar problemas del personal: Aprender a ver, a diferenciar
entre los síntomas y las causas y aprender a describir.

• La solución del problema ha de tener lugar en el origen (cada persona es un solucionador).

 ¿QUÉ HAY QUE HACER?
Procedimiento
8 pasos en el proceso de solución de problemas – forma
abreviada
La solución del problema es algo obvio para todo el mundo:
Problemblatt für eine Woche

Problem Mo Di Mi Do Fr Summe Zeit Linie:___________ Woche:______

• Identificar el problema (p.e. cifras, datos, hechos).

A 16
B 20 25
C 8
D 9 20
E 7
F 5 15

10

0
Problem B Problem A Problem D Problem C Problem E+F

Preguntas
WE
• Describir el problema (p.e. las preguntas –qué, cuándo, dónde, quién, cómo).
Inbound Inhouse Verbau- Folgende
takt Montagetakte ZP
Lieferant JIT JiT / JiS

Segmentierung
• Trazado (mapping) aproximado de los pasos del proceso principal, incluyendo

fotografías.

Hombre MáquinaMitweltMétodo
• Trazado (mapping) detallado de los pasos del proceso parcial, incluyendo fotografías.
Mensch Methode

Material Maschine
Medio ambiente

• Cuestionar los problemas top. (2x) 5x ¿POR QUÉ?

Porqué Porqué Porqué Porqué Porqué – 2x Además:
Problem-/Projektbeschreibung mit Visualisierung

Maßnahmen Abt./Bereich Verantwortlich Termine

Iniciar medidas
• Derivar las medidas y comprobar la eficacia.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Status Bewertung

a corto plazo
Abarbeitungsstand: Status Bewertung
("parches") y
cancelarlas de
Abarbeitung verläuft planmäßig Problem beschrieben im Plan
Abarbeitung verläuft schneller als geplant Analyse abgeschlossen ACHTUNG
Abarbeitung verzögert sich Maßnahme festgelegt Problem  sofortige Gegenmaßnahmen erforderlich
Maßnahme umgesetzt
Problem beseitigt/ Maßnahme wirksam

• Definir y asegurar el estándar.

Problem nicht gelöst/ Maßnahme nicht
wirksam

A P forma
controlada.
C D
 OBJETIVO: DETECCCION DE LA CAUSA RAIZ

El objetivo de la identificación de la causa raíz de un problema es conocer:

• ¿Qué ha pasado?

• ¿Por qué ha pasado? ¿Por qué no se ha detectado?

• ¿Qué podemos hacer para evitar su repetición?

Es posible que el problema se derive de varios factores (instalaciones,

personas, procesos, estándares, etc.), por lo que se pueden identificar varias
causas raíz. El procedimiento que hemos descrito debe ayudarnos a centrar
mejor la más probable causa raíz.
 METODOLOGÍA DE LOS “5 PORQUÉS”

Basada en una técnica de preguntas y respuestas, que explora la

relación causa-efecto sobre un problema determinado.
El principio de esta herramienta se basa en considerar que, al aplicar
5 preguntas, se puede llegar a establecer de forma suficientemente
satisfactoria la causa efectiva de un problema.
No quiere decir que no se puedan seguir haciendo más preguntas, sin
embargo, la verdadera y más difícil clave en su aplicación es fomentar
la solución de problemas y evitar las suposiciones y trampas lógicas
que llevan a errores en su detección.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN
PROBLEMA: avería del control principal de una máquina de Control Numérico

Pregunta 1: ¿Por qué se averió el control principal?

Respuesta: La placa de conductores está defectuosa.
Pregunta 2: ¿Por qué es defectuosa la placa?
Respuesta: Por mala refrigeración.
Pregunta 3: ¿Por qué no se refrigeraba bien?
Respuesta: Por no llegarle suficiente aire.
Pregunta 4: ¿Por qué no llegaba el aire?
Respuesta: Por falta de presión.
Pregunta 5: ¿Por qué la presión de aire era insuficiente?
Respuesta: Filtro de aire muy sucio. CAUSA RAIZ
 EJEMPLO DE APLICACIÓN
PROBLEMA: avería del control principal de una máquina de Control Numérico

Repitiendo los 5 porqués podremos averiguar por qué no lo detectamos y con

ello tendremos otra causa raíz que robustecerá las medidas a tomar.
Detectada la causa raíz, elaboramos un Plan de Acciones en el que se
indiquen las actividades, los responsables y las fechas de cumplimiento. De
esta forma se podrá eliminar la causa del problema y su recurrencia, extremo
éste que es indispensable controlar en el futuro. Si lo hemos hecho bien, no
se reproducirá.
 COMENTARIOS CRÍTICOS A ESTA TÉCNICA

Los “5 porqués” es una poderosa herramienta de ayuda a personal

experimentado en su uso, para encontrar la verdadera causa raíz de los
problemas. No obstante, se han realizado algunas críticas a su eficacia, tales
como:

1. Herramienta excesivamente básica para un buen análisis.

2. Fuerte tendencia a quedarse en el síntoma y no buscar el origen real de la

causa.

3. Limitación del análisis por los conocimientos actuales de las personas. No

pueden hallar las causas que no conocen.
 COMENTARIOS CRÍTICOS A ESTA TÉCNICA

4. Falta apoyo para ayudar al equipo a preguntarse el correcto “por qué”.

5. Distintas personas llegan normalmente a distintos resultados.

6. Tendencia a lograr una sola causa raíz, cuando pueden ser varias.

Estos problemas pueden ser significativos si la herramienta se aplica solo por

deducción. Es recomendable analizar cada respuesta en detalle, antes de
pasar a la siguiente pregunta. Aplicar pruebas lógicas de condición necesaria
pero no suficiente en cada nivel, pueden ayudar a no desviarse en hallar la
verdadera causa raíz.