FEDERICO KAUFFMANN DOIG

LA TEORÍA ALOCTONISTA DEL ORIGEN DE LA CULTURA PERUANA

Alberto Tauro del Pino *

El aloctonismo es la teoría que explica el origen de la civilización desarrollada en el Perú como

producto de influencias foráneas o alóctonas provenientes del area maya-mexicana.Esta teoría,
formulada por el arqueólogo e historiador peruanoFederico Kauffmann Doig (Origen de la
cultura peruana, 1963), sostiene que el proceso de civilización pudo haberse gestado en el Perú
por difusión de la cultura Olmeca, cuya antiguedad es mayor en 1000 años respecto a Chavín (la
más antigua cultura peruana, surgida entre 2000 y 1500 a.C.).

Los estudios desarollados por C. Evans, J.G. Marcos, D.W.Lathrap y otros arqueólogos en la costa
ecuatoriana durante la década de 1970 (retomando investigaciones iniciadas años atrás por
Emilio Estrada) permitieron reformular la posición aloctonista (Kauffman Doig: El Perú
arquológico, 1976), en el sentido de que la alta cultura de toda América -esto es, la peruana, la
mexicana y la colombiana- habría tenido su foco inicial en la costa ecutoriana (Valdivia) mucho
antes del tercer milenio a.C., irrdiándose en sus manifestaciones iniciales hacia las regiones de
México y Perú.

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LA TEORÍA ALOCTONISTA DEL ORIGEN DE LA CULTURA PERUANA

El aloctonismo es la teoría que explica el origen de la civilización desarrollada en el Perú como

producto de influencias foráneas o alóctonas provenientes del area maya-mexicana.

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eoría Aloctonista
Carpeta Pedagógica Poblamiento del Perú

Teoría Aloctonista

Teoría Aloctonista

Autor : Federico Kauffman

Tesis : La cultura peruana es foránea. Llegó al Perú de modo incipiente desarrollándose en

nuestra realidad geográfica. Según Kauffman existeun foco de de irradiación cultural hacia el
Perú y Mesoamérica: la Cultura Valdivia (Ecuador)

Pruebas : La existencia de Cerámica en Valdivia con anterioridad a Mesoamérica y los andes

peruanos

Crítica : No hay pruebas arqueológicas suficientes.

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Teoría Aloctonista de Federico Kauffmann Doig

Por Orianna Foucault

La teoría aloctonista de Federico Kauffmann Doig consistía en una explicación alternativa a la

teoría oficial sobre el origen de la cultura andina. Según este antropólogo peruano, los orígenes
remotos de la alta cultura peruana estaban localizados más allá de las fronteras del Perú actual.
Específicamente, señalaba la ciudad ecuatoriana costera de Valdivia como el centro originario.

En este sentido, la teoría aloctonista contrastaba con la autoctonista. Esta última proclamaba
que la cultura peruana era autóctona, habiéndose iniciado con la cultura chavin.

La autoctonista era la hipótesis que se había aceptado más, pero que era rebatida por Federico
Kauffmann Doig. Para este antropólogo, los centros de alta cultura de México, Perú y Bolivia no
surgieron de manera espontánea e independiente. Estos provendrían de un núcleo común que
luego se difundió.

En un principio, Kauffmann Doig expone su teoría sobre el aloctonismo en su obra de 1963

Origen de la Cultura Peruana. En ella, defiende que la difusión de la cultura Olmeca pudo haber
dado origen a la civilización chavín.

Luego de unos estudios desarrollados por varios arqueólogos en la costa ecuatoriana en los años
1970, se reformuló la teoría aloctonista. Se planteó entonces Valdivia como el foco inicial desde
donde se irradió la cultura hacia México y Perú.

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Introducción

Los conocimientos que se han generado a lo largo de la historia nos han hecho llegar hasta
donde nos encontramos hoy en día, no siempre se tuvieron las mismas necesidades, ni tampoco
los mismos enfoques, sino que la misma vida hizo que diversos personajes fueran ideando su
propia filosofía para compartirla con el resto, llevando a mejorar la forma en que nos
organizamos social y económicamente, a ellos es a quienes denominamos “gurús”.

Según la Real Academia de la Lengua Española, un gurú es una “persona a quien se considera
maestro o guía espiritual, o a quien se le reconoce autoridad intelectual” por lo que cabe
mencionar que las personalidades que se mostrarán más adelante tienen esa autoridad por su
intelecto y forma particular de mirar al mundo, logrando aportar algo en sus respectivas épocas.

La observación ha logrado que los mecanismos de administración se adecuen a los tiempos que
van corriendo, ya que muchas veces las organizaciones se veían estancadas en diversos
problemas por no adaptarse a una filosofía concreta que estaba siendo utilizada en aquel
momento, sin embargo, todo ello nos lleva a lograr los avances con los que hoy contamos, en los
que se consideran distintos factores de la empresa como un solo mecanismo u órgano, en el que
cada una de sus partes es importante, en el que es necesario tomar en cuenta el capital humano,
la producción, la relación con el cliente, entre muchas otras para alcanzar el éxito.
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A continuación se citan distintos autores, que parten desde la escuela clásica en el siglo pasado,
hasta la administración moderna.

Escuela Clásica

Este conjunto de pensadores se enfocaban en aplicar la ciencia a los principios de la

administración, de tal modo que la eficiencia se elevara lo más posible, intentando eliminar la
morosidad de los obreros que causa bajas en la productividad.

Algo importante es que desde estos tiempos, se intentaba encontrar la mejorar manera de
realizar una tarea, de tal manera que se optimizara y que tanto los obreros como los patrones
tenía la responsabilidad de los niveles de producción y de las ganancias.

Entre los gurús de esta escuela se encuentran Fayol, Taylor, Gantt, Weber, el matrimonio Gilbreth
y Sloan.

Henri Fayol (1841-1925)

Fue un ingeniero francés, a día de hoy es considerado como el padre de la administración

moderna siendo un gran impulsor de ésta.

Fayol tenía la visión de que los problemas de la empresa son algo perteneciente tanto a los
niveles más altos como la gerencia y no únicamente a los niveles más bajos (operativos).

En 1916 publicó su obra “Administración industrial y gerencial”.

Fue el creador del primer modelo del proceso administrativo.

Realizó el diseño del perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles
jerárquicos existentes en la organización.

Desarrolló los principios generales de la administración.

División del trabajo

Autoridad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de dirección

Subordinación

Remuneración del personal

Centralización

Jerarquía

Orden

Equidad

Estabilidad del personal

Espíritu de equipo

Iniciativa

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Fue un ingeniero estadounidense, a día de hoy es considerado como el padre de la eficiencia y el

precursor de la administración científica.

Como muchos grandes filósofos, sus planteamientos fueron mal vistos en un principio, ya que los
jefes o dueños de industrias utilizaban el estudio de tiempos y movimientos como una forma de
lograr mayores resultados de los trabajadores mediante un menor pago.

El pensamiento y la corriente teyloristas tuvieron como misión principal la mejora general de la

administración productiva. En 1911 fue publicada su obra “La administración científica”

Hizo importantes aportaciones a los mecanismos administrativos:

El estudio de tiempos y movimientos.

Presenta la necesidad de contar con un departamento científico de planeación en las empresas.

Realizó la estandarización de herramientas, instrumentos y actividades de la organización.

Elaboró reglas de cálculo para ahorrar el tiempo.

Creo las bonificaciones al salario de los trabajadores para incentivarlos.

Ideó el principio de orden a través del uso de sistemas mnémicos[1] para clasificar productos
elaborados.

Henry Gantt (1861-1919)

Fue un ingeniero industrial mecánico coetáneo de Taylor, durante 14 años trabajaron juntos, en
cambio, cuando éste último fue duramente criticado, Gantt tuvo un interés especial por el
aspecto humano.

La gráfica de Gantt fue un desarrolló importante, herramienta que consiste en una diagrama en
donde las líneas verticales son equivalentes a las distintas actividades a desarrollarse y las
horizontales representan el tiempo en que deben ejecutarse.

Estableció que la eficiencia sólo puede ser producida mediante análisis científico, a esto se le
conoce como Eficiencia Industrial, donde lo primordial es eliminar mermas y accidentes.

Es el responsable de la prima pagada a los administradores con relación a la capacitación de sus

trabajadores.

Visionario sobre la responsabilidad social que deben tener las empresas, pues en su opinión, las
organizaciones tienen una responsabilidad con la sociedad a la que pertenecen.
Max Weber (1864-1920)

Fue un sociólogo y economista alemán, a principios del siglo XX fundó en Berlín la “Sociedad
Alemana de Sociología”, es importante mencionar que toma una postura en contra de la
conciencia de clases[2] y el nepotismo3. A principios de siglo desarrolló una teoría de cómo
debían de comportarse las organizaciones en base a la autoridad.

Fue el pionero en describir y hablar sobre la burocracia y los

problemas alrededor de ella que se desarrollaron en Alemania durante el siglo XIX, las cuales
consideraba eficientes y honestas.

Es autor de diversas obras, entre las cuales se destacan “La ética protestante y el espíritu del
capitalismo“, “sociología de la comunidad”, “la ciencia como vocación” y “la religión en China”.

Realizó una clasificación de la autoridad en: racional, tradicional y carismática.

Estudió los roles, así como el comportamiento de la autoridad dentro de las organizaciones.

Definió la manera ideal en la cual debe funcionar la burocracia, en base a la división del trabajo,
jerarquías de autoridad, selección, reglas, impersonalidad y orientación.

Frank & Lillian Gilbreth (1868-1924) y (1878-1972)

Frank Bunker Gilbreth fue un ingeniero industrial, que mediante la observación cuando
trabajaba como ayudante de albañil, aprendió las actividades que le enseñaban para colocar de
manera correcta los ladrillos, tomando en cuenta cual sería el método más eficiente.

Lillian Moller Gilbreth fue una psicóloga e ingeniero industrial estadounidense, con sus
conocimientos en el área de la
psicología y la administración contribuyó a la búsqueda de mejores métodos de trabajo junto
con su esposo Frank.

El matrimonio Gilbreth introdujo un mejoramiento en los movimientos de manos, conocidos

como therblings, dividiéndolos en 17:

Buscar, elemento básico para localizar un objeto.

Seleccionar, cuando se debe escoger una pieza.

Tomar o asir, acción al cerrar la mano para tomar el objeto.

Alcanzar, movimiento de una mano vacía, hacia un objeto.

Mover, movimiento de la mano con carga.

Sostener, cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto.

Soltar, este ocurre cuando el operario suelta el objeto.

Colocar en posición, consiste en situar o colocar un objeto.

Precolocar en posición, colocar un objeto en un sitio predeterminado.

Inspeccionar, éste sirve para asegurar la calidad del objeto de manera visual.

Ensamblar, cuando se reúnen dos piezas que deben embonar.

Desensamblar, ocurre cuando se separan dos piezas que iban unidad.

Usar, este ocurre cuando una de las dos manos controla un objeto.

Demora o retraso inevitable, interrupción que el operario no puede controlar.

Demora o retraso evitable, tiempo muerto que ocurre dentro del ciclo de trabajo.

Planear, proceso mental que se produce cuando un operario se detiene para determinar cuál es
la acción a seguir.

Descansar, necesidad que experimenta el operario para reponerse de la fatiga.

Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Fue un ingeniero eléctrico nacido en Estados Unidos, se destacó por rechazar la visión la
centralización del poder y la visión administrativa.
Se unió a General Motors y observó el análisis de Fayol teniendo un empuje mediante la política
de descentralización en áreas operacionales. Los logros de Sloan durante su carrera
trascendieron a la producción y la venta de automóviles populares. Convirtió a General Motors
en una corporación que cambió al mundo, aplicando pensamientos y principios democráticos.

Estableció una administración de estilos de cambio anual misma que originó el concepto de
planeación obsoleta.

Fundó la primera universidad basada en un programa de educación para ejecutivos, en la que

otorgó a sus trabajadores una beca especial para encontrar al administrador ideal, ésta es a día
de hoy en día es una de las principales escuelas de negocios a nivel mundial.

Desarrolló el concepto de la organización multidivisional descentralizada.

Escuela conductual y del comportamiento

Esta escuela se encuentra integrada por grupo de pensadores que perseguían el objetivo de
proponer maneras más eficaces para dirigir a las personas dentro de una organización, logrando
romper con los esquemas que se tenían anteriormente de la escuela clásica, aunque seguían
conservando una unión bastante estrecha. En esta escuela se consideran conceptos mucho más
amplios en el aspecto del elemento humano.

Esta escuela surge de la frustración de los directivos al darse cuenta que los colaboradores se
comportaban diferente frente a cambios y que no reaccionaban con patrones de conducta como
se tenía predeterminado.

Dentro de los principales aportadores a esta escuela se encuentran: Mary Parker Follet, Elton
Mayo, Douglas Mc Gregor y Chester I. Barnard.

Mary Parker Follet (1868-1933)

Fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones
humanas y la administración. Se destaca por haber sido la primera persona en pensar en la
administración desde un enfoque humanista, sus ideas sobre la participación del empleado
influyeron en el desarrollo de estudios organizacionales.

Es considerada como una heroína del pensamiento administrativo, puesto que trabajó como
teórica de la administración y la política, por medio de conceptos como la resolución de
conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.

Hizo aportaciones a la teoría de la administración y la política.

Unió a la administración científica con la del comportamiento humano.

Desarrolló los principios básicos Mary Parker

Coordinación por contacto directo.

Coordinación en las etapas iniciales.

Coordinación como un resultado recíproco.

Coordinación como un proceso continuo.

Elton W. Mayo (1880-1949)

Fue un psicólogo industrial australiano, aunque su trabajo se desarrolló en Estados Unidos, entre
1927 y 1947. Es conocido como el fundador del movimiento de las relaciones humanas.

Su principal aportación fue un estudio que llevó a cabo en Hawtone por la Western Electric, con
la ayuda de la fundación Rockefeller; en sus resultados se muestra una gran preocupación por el
trabajador y no sólo por la organización, esto es de suma

importancia puesto que da origen al enfoque de las relaciones humanas.

Grupos informales Interés de reconocimiento

Factores sociales Factores psicologicos

Estableció que la organización está conformada por múltiples grupos informales.

Planteó que las personas no tenían solamente un interés económico dentro de la organización,
sino que también se requiere de las relaciones humanas, donde se presentan las necesidades de
reconocimiento y motivación.

Para elevar la productividad es necesario tener en cuenta los factores sociales y psicológicos.

La presión que se ejerce en un grupo de trabajo determina la alta o baja productividad.

Chester I. Barnard (1886-1961)

Fue un administrador y economista estadounidense, ha sido quien tuvo probablemente

el mayor impacto en tema del comportamiento humano dentro de la
organización, puesto que aportó las ideas fundamentales para pasar de la Escuela de las
Relaciones Humanas a un modelo humanista-antropológico de la Dirección. Inspirado en las
propuestas de Mayo y Parker Follet, creó la visión de que las organizaciones son sistemas de
actividades conscientemente coordinadas, en las que los ejcutivos representan el factor más
estratégico, son un elemento clave.

Ejecutivos como factor estratégico Aceptación de la autoridad

Desarrolló la teoría de la aceptación de la autoridad, en la que plantea que la autoridad no

depende de las personas que dan las órdenes, sino de la disposición que tienen los empleados
por cumplir esas órdenes, puesto que la autoridad es un fenómeno psicológico a través del cual
las personas aceptan órdenes y decisiones de los superiores en ciertas condiciones. Distingue
cuatro formas de autoridad:
Autoridad objetiva: proviene de la disposición individual de respetar al jefe por su posición o por
él mismo.

Autoridad subjetiva: depende de cómo interpreta cada persona una órden.

Autoridad de posición: es la que se ejerce sólo por tener un puesto o posición específica.

Autoridad de dirección: la que se atribuye a ciertos hombres debido a su capacidad.

Douglas McGregor (1906-1964)

Fue un psicólogo, consultor administrativo y economista estadounidense, propuso una serie de

ideas acerca de la práctica administrativa. Planteó el comportamiento humano basado en la
teoría X o la teoría Y.

En la teoría X y la teoría Y se resume lo esperable de un correcto académico y la práctica del

gerente y consultor. De allí, su trascendencia.

Teoría X Teoría Y

La teoría X señala que a los empleados les disgusta su trabajo y siempre que sea posible lo
evitarán, asume que la mayor parte de las personas es inmadura, por lo que necesitan control y
supervisión para trabajar de manera adecuada y no son capaces de asumir ningún tipo de
responsabilidad, son vistos como flojos y motivados a trabajar sólo por la necesidad económica.

La teoría Y señala que los empleados pueden considerar a su trabajo algo tan normal como
descansar, la gente su auto motiva y auto dirige si está comprometida realmente con los
objetivos. Es decir, es el polo opuesto de la teoría X.

Escuela de sistemas

La Escuela de los Sistemas (TGS), también conocida como de enfoque sistémico, es un esfuerzo
por encontrar las “entidades” llamadas sistemas, que se presentan en todos los niveles de la
realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de diferentes disciplinas. Se le atribuye al
biólogo Ludwin Von Bertalanffy.

Ludwin Von Bertalanffy (1901-1972)

Fue un biólogo austriaco, reconocido por ser el creador de la Teoría General de Sistemas (TGS).
Realizó sus estudios en base a la biología pero poco a poco fue generalizando el enfoque de los
sistemas se aplican a todas las áreas de estudio de la vida humana, esto supuso un salto
importante en el pensamiento y la forma de mirar la realidad, que influyó en la construcción de
la nueva teoría sobre la comunicación humana. En esos momentos el mundo se miraba
seccionado en partes cada vez más pequeñas, el modelo de los sistemas descubrió una forma
holística de observación que desveló fenómenos nuevos (que siempre estuvieron ahí pero se
desconocían) y estructuras de

inimaginable complejidad. En 1954 funda la Sociedad para Investigación General de los Sistemas.

Teoría General de Sistemas Enfoque sistémico

Teoría General de los Sistemas, la cual ha trascendido todos los campos del conocimiento.

Estableció que el enfoque sistémico se clasificaba en:

Expansionismo

Pensamiento sintético

Teleología

Escuela de contingencias

De acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española, una contingencia es: “Posibilidad de que
algo suceda o no suceda”, la teoría de la contingencia no pretende establecer ninguna pauta o
principios universales que conlleven a la toma de decisiones de acuerdo a una situación en
particular, sino que enfatiza que no existe algo absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, puesto que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para alcanzar de forma eficaz los objetivos de la organización. De esta forma la tecnología, el
tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una
diferencia mínima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de
la tecnología en sus producciones y procesos.
Tom Burns y G.M. Stalker

En su trabajo, Burns y Stalker han trazado una relación entre la conducta de las variables
externas, definidas como estabilidad, cambio e impredictibilidad, con los procesos de dirección
internos de una organización, basados en:

La naturaleza de las tareas.

Los estilos de organización interna.

La naturaleza de la autoridad.

Los sistemas de comunicaciones.

El nivel de compromiso del personal.

Esto supone que la eficiencia de una organización se refleja en la compatibilidad estructural de

una organización, tomando en cuenta el equilibrio entre variables organizativas. Aportaciones

Organizaciones mecánicas Organizaciones orgánicas

Conciben dos modelos organizativos cuya conducta y conformación es de una alta

compatibilidad con el comportamiento de su entorno:

Las organizaciones mecánicas, que se caracterizan por la rigidez de en su estilo burocrático, el

desempeño es eficaz en entornos predecibles de un alto nivel de estabilidad en la conducta de
sus variables.

Las estructuras orgánicas, que son mucho más flexibles, esto presenta una mayor adaptabilidad
para enfrentarse a los entornos altamente complejos y cambiantes.

Joan Woodward (1916-1971)

Fue profesora de Sociología Industrial en el Colegio Imperial de Ciencia y Tecnología, era

conocida por sus trabajos en tecnología. De 1953 a 1957, dirigió el equipo de investigación de
Essex del Sureste, en un estudio de organizaciones manufactureras de esa zona, logrando contar
con la participación de 100 firmas, en la que encontró que la información obtenida de ellas
variaba de una a otra. Su investigación se centra en hechos específicos, tales como el número de
niveles de autoridad entre el punto más alto y el más bajo, las etapas de control o el número
promedio de subordinados de los supervisores, la claridad con la que son definidas las tareas,
la cantidad de comunicación escrita y la extensión de la división de funciones entre los
especialistas. Pese a las diferencias notables, estableció que el objetivo de una empresa – lo que
desea hacer y a qué mercados llegar- determina el tipo de tecnología que utiliza. Aportaciones

Clasificación de los

Sistemas

Dimensiones de Control

Clasifica los sistemas de producción en tres amplias categorías, desde las menos hasta las más
complejas

Unidad y pequeños lotes

Producción de unidades para los requerimientos de los clientes.

Producción de partes.

Fabricación de grandes equipos por etapas.

Producción de pequeños lotes para pedidos de los clientes.

Lotes grandes y producción en serie

Producción de grandes lotes.

Producción de grandes lotes en líneas de ensamblaje.

Producción en masa.

Producción por proceso

Producción intermitente en una planta que produce diversos artículos.

Producción de flujo continuo de líquidos, gases y sustancias cristalinas.

Las dimensiones de procesos de control se delinean cuatro categorías:

Las empresas con controles unitarios y principalmente de personal.

Las empresas con controles fragmentados y principalmente personales.

Las empresas con controles fragmentados y principalmente administrativos impersonales o

mecánicos.

Las empresas con controles unitarios y principalmente administrativos impersonales o

mecánicos.

Escuela moderna

W. Edwards Deming (1900-1993)

Fue un profesor y estadístico estadounidense, pionero en el área de la calidad. Se le considera el

fundador del movimiento moderno de la calidad, y se le asocia con el desarrollo y crecimiento
de Japón después de la segunda guerra mundial.

Se le asocian diversas herramientas o técnicas, entre las cuales están

Crear constancia para una mejora continua de los procesos.

Adoptar nueva filosofía de calidad creada en Japón.

Crear calidad en el producto desde el principio.

Mejorar constantemente cada proceso de planeación, producción y servicio.

Instituir modernos métodos de entrenamiento en el trabajo.

Motivar la educación y automejora para todos.

Remover barreras para el orgullo del trabajador.

La calidad reduce los costes y mejora la productividad

La calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado y mayores beneficios

Desarrollo de clientes leales

Eliminar la evaluación por méritos · No evaluar al personal

Para comunicar su pensamiento sobre la administración, ideó 14 puntos:

Ser constantes en el propósito de mejorar.

Adoptar la nueva filosofía para afrontar la nueva economía.

Cesar la dependencia de la inspección para lograr la calidad.

Eliminar la práctica de comprar solo en base al precio.

Mejorar constantemente el sistema.

Instituir el entrenamiento en el trabajo.

Adoptar el liderazgo para la dirección de personas.

Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.

Eliminar barreras entre los departamentos.

Eliminar los eslóganes y exhortaciones hacia la calidad.

Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen al liderazgo.

Eliminar los obstáculos que llevan a los trabajadores a enorgullecerse de su trabajo.

Instituir un programa de educación y auto mejora.

Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es trabajo de todos.

Peter Drucker (1909-2005)

Fue un abogado austriaco, nacido en Viena en 1909, considerado como el líder de los gurús
americanos en materia de administración.

Fue uno de los primeros en mencionar la palabra estrategia en la organización, la cual planteaba
en respuesta a dos preguntas:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Qué debería de ser?

Descentralización como principio de efectividad y productividad.

Énfasis en la alta calidad de administración de personal.

Educación, desarrollo y entrenamiento del administrador.

Información de alta calidad para la toma de decisiones.

Énfasis en la mercadotecnia.

Planeación a largo plazo.

Administración basada en el planteamiento de objetivos.

Administración por resultados.

Las organizaciones con fines de lucro, también deben de ser vistas como estructuras humanas y
sociales más que como económicas.

Gary S. Becker (1930-2014)

Fue un economista estadounidense. Ganó el premio Nobel de economía en 1992, sus

aportaciones se usan en distintos campos como sociología, ciencias políticas, demografía o
criminología

Se aventuró a salir de lo común investigando sobre discriminación, racismo, la inmigración, la

familia, la educación, el salario mínimo, el altruismo, el coste de los restaurantes, el capital
humano, competencia o democracia, convirtiéndose en uno de los autores más citados entre sus
pares.

Su modelo se sustenta sobre la idea de que los seres humanos toman decisiones por un motivo,
que valoran pros y contras, barajan opciones y responden a incentivos. Que hay interés propio,
egoísmo, búsqueda de la riqueza, sí, pero no sólo ni principalmente siquiera. Becker insistió una
y otra vez en que todos respondemos a múltiples estímulos e influencias. En banquero, el
adolescente enamorado y el drogadicto. Y por ello, prácticamente todo aspecto del
comportamiento humano no le es o no le debería ser ajeno a la ciencia económica.

Charles Handy (1932)

Es un pensador y filósofo irlandés, reconocido como uno de los pensadores administrativos más
influyentes y conocido en Europa. Creó conceptos como “Sociedad Comunitaria”, menciona que
el verdadero patrimonio de las empresas no son los bienes materiales sino las personas que la
manejan, y que para lograr retenerlas dentro de la organización no se puede seguir
considerándolas como empleados.

Sus observaciones del trabajo en las sociedades modernas

identifican cambios discontinuos, ha pronosticado que la mitad de la fuerza obrera de Inglaterra
no estará permanentemente en trabajos de tiempo completo en un futuro cercano.

“Los Dioses de la Administración”, una clasificación de las filosofías internas y culturas de los
sistemas organizacionales:

Cultura Zeus: emprendedora, orientada al poder.

Cultura Apolo: organización ordena y estructurada.

Cultura Atenea: participación del trabajo en equipo.

Cultura Dionisio: enfatiza individualismo.

Henry Mintzberg (1939)

Es un economista y sociólogo canadiense, Profesor de administración en Montreal. Ha realizado

estudios acerca de la administración del trabajo y la planeación estratégica.

En la “Estructuración de las organizaciones” (1979) y en “Diseño de las organizaciones efectivas”

(2000) el autor identificó componentes esenciales de la organización:

Cumbre estrat, · Núcleo operativo

Línea media · Tecno estructura

Estructura de apoyo.

Definió tres tipos de roles para un administrador dentro de cualquier organización:

Interpersonales: referente a las relaciones entre personas, tanto de forma internas como con las
externas.

Informativos: debe ser monitor, difusor y portavoz para los colaboradores.

Decisionales: relativo a la toma de decisiones, el administrador está al frente de la toma de

decisiones debido a su manejo superior de la información.
Thomas J. Peters (1942)

En Busqueda de la Excelencia Thriving on Chaos: Handbook for

Management Revolution

Es un escritor estadounidense especialista en administración, practica de gestión empresarial y

consultor. Su trabajo intenta llevar a la administración más allá de las escuelas y las
organizaciones.

“En búsqueda de la excelencia”, es una de sus obras, en la cual incita a los dirigentes a enfocar
los negocios de una manera completamente distinta. De este libro se extraen los nueve atributos
de la excelencia en las organizaciones:

Manejo de la ambigüedad y la paradoja

Predisposición para la acción

Acercamiento al cliente

Autonomía y espíritu empresarial

Productividad por el personal

Movilización alrededor de un valor clave

“Zapatero a tus zapatos” 8. Estructura simple y poco personal

Flexibilidad y rigor simultáneos.

“Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution”, ofrece preceptos que ayudan a la
transformación de una organización:

Revolucionar la calidad

Ser servicial

Buscar satisfacción del cliente

Hacer organizaciones internacionales

Escuchar las demandas de consumidores

Confiar en el personal

Crear una visión y demostrarla mediante el ejemplo

Rosabeth Moss Kanter (1943)

Es catedrática y experta en estrategia, cambio, innovación y liderazgo para el cambio, en la

universidad de Harvard, también es asesora de grandes corporaciones, organizaciones sin fines
de lucro y entidades gubernamentales alrededor del mundo. Además de su trabajo como
profesora, concibió y dirigió el proyecto Bussines Leadership in the Social Sector.

Es considerada una de los líderes más prominentes en el mundo, reconocida como uno de las
100 mujeres más importantes de

América y una de las 50 mujeres más poderosas del mundo, ha

recibido veintiún doctorados honorarios.

Aportaciones

La administración debe ser abierta y promovida a todos los participantes posibles en donde sean
tomados en cuenta todos los grupos sociales.

Michael E. Porter (1947)

Es un economista y catedrático estadounidense para la Harvard Business School, reconocido por

sus teorías económicas, estrategias de negocios y causas sociales. Desde una orientación a
temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo
de las cinco fuerzas, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y
estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y
corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva.
Es conocido en el mundo de los negocios por sus libros:

Estrategias técnicas y competitivas para el análisis industrial y los competidores

(1980)

Ventaja Comparativa (1985)

La ventaja competitiva de la Nación (1990)

¿Puede Japón competir? (1999)

Peter M. Senge (1947)

Es un economista, pedagogo, escritor y profesor universitario estadounidense experto en

aprendizaje organizacional. Expone que una empresa logra crecer y ser competitiva en el
mercado cuando aprende de sus experiencias, ya que a través de estas experiencias podrá
detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar el crecimiento de la organización.

Además plantea que es necesario construir organizaciones inteligentes para que tomen y
practiquen cinco disciplinas:

El pensamiento sistémico

El dominio personal

Los modelos mentales

La construcción de una visión compartida

El aprendizaje en equipo.

Fuentes de Información

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Febrero, 2018, de MATERIABIZ Escuela de Negocios Sitio web:

Douglas McGregor, el profético creador de las teorías X e Y

Biografías y Vidas. (2004). Henry Fayol. Febrero, 2018, de Biografías y Vidas Sitio web:
https://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm

Carreto, J. (Agosto, 2009). LOS GURÚS DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS APORTACIONES. Febrero

10, 2018, de UNIVDEP Sitio web:

http://profecarreto.blogspot.mx/2016/02/los-gurus-de-la-administracion-y-sus.html

Chauvin, S. (Abril, 2014). Estrategias Para Liderar el Cambio: Entrevista con Rosabeth

Moss Kanter. Febrero, 2018, de Muejer de Empresa Sitio web:

http://www.mujeresdeempresa.com/estrategias-para-liderar-el-cambio-entrevista-conrosabeth-
moss-kanter/

Editor 100Negocios. (Septiembre 13, 2013). Gurús de la Administración. Primera Parte. Febrero
10, 2018, de 100Negocios Sitio web: http://www.100negocios.com/gurus-de-laadministracion-
primera-parte

Equipo EcuRed. (Enero, 2014). Conciencia de clase. Febrero, 2018, de EcuRed Sitio web:

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[1] Que es relativo o relacionado a la memoria.

[2] Concepto marxista que define la capacidad de los individuos que conforman una clase social
de ser consciente de las relaciones económicas, políticas o sociales que se aducen siendo la
condición original de la organización de una sociedad de clases y de actuar de acuerdo a ellas
para beneficio de sus intereses. 3 Trato de favor hacia familiares o amigos, a los que se otorgan
cargos o empleos públicos por el mero hecho de serlo, sin tener en cuenta otros méritos.

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Introducción

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta

el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente, es
llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona
o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la
organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el
área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la
estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos
recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que
hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas
como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
intelectuales.

Planeación de recursos humanos

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que
tendrá una organización.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de

personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más.
(Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en
el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

Propósitos:

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten,
al fin de alcanzar las metas de la organización.

Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los

discapacitados.

Organizar los programas de capacitación de empleados.

Ventajas:

Mejorar la utilización de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de
la organización

Economizar en las contrataciones

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos

Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de
productividad mediante la aportación de personal mas capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su mejoría en
efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus
operaciones.

Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas en

el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la
organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su
costo.

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente
a un trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este uso es incorrecto tal
y como indican: El uso de la expresión recursos humanos en esta acepción, es exclusivamente en
plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la palabra recurso, en singular, en sustitución
de términos como persona o trabajador.

La planificación personal tiene los siguientes fines:

Utilizar lo mejor posible los recursos

Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.

Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar

cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo,
cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales
de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista
de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción económica que
obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que
pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en
cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus
características esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano

y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante
el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden
a dicha promoción.

La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a

fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el
estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del
organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la
plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o
reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los
puestos de trabajo.

Modelo de planeación de recursos humanos

El formular un Modelo de planeación, es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas

básicas. Estas preguntas son las siguientes:

Cuales son el propósito y los objetivos de la organización?

A donde se dirige actualmente la organización?

En que tipo de ambiente se encuentra la organización?

Que puede hacerse para alcanzar con mayor efectividad los objetivos organizacionales en el
futuro?

Al elaborarlo, ya sea mediante un proceso ordenado de planificación o un proceso más intuitivo

y empírico, las empresas deben definir cuales van a ser sus ventajas competitivas, es decir, de
que manera van a superar a sus competidores en la lucha por un mercado o por un segmento
determinado del mercado.

Las principales estrategias para elaborar dicho modelo, entre las que pueden elegir las empresas
son:

Costo Bajo.

Diferenciación.

Enfoque o Especialización.

Algunas empresas optan por ofrecer sus productos servicios a un precio más bajo que el de sus
competidores, lo cual las obliga a ser más eficientes y tener costos más bajos de producción.
Otras empresas intentan diferenciarse de sus competidores, creando nuevos productos y
servicios. Por último, otras intentan especializarse en un segmento o nicho del mercado, el cual
consideren poco explotado o en el que piensen que pueden tener ventajas sobre sus
competidores.

La diferenciación es quizás la vía más efectiva para competir con éxito, pues es muy difícil
mantenerse por mucho tiempo como el productor de costos mas bajo en un mercado o explotar
un nicho de mercados ene. Que no incursionen otros. Por ello, cada día cobra más importancia la
innovación como fuente de ventaja competitiva para las empresas.

Al momento de establecer un modelo debemos tener en cuenta:

1.- DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES: aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no
es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades, tanto en el
ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidades
de operaciones futuras.

2.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: esto ocurre para toda la empresa y después para cada
unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto
plazo. ya que los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo
que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3.- DESARROLLO DE PREMISAS: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas criticas de planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya
existentes de la compaña. Estas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de
ejecutarse.

4.- DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN: consiste en buscar y examinar

cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes.
Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia,
una que no es obvia resulta mejor. El problema más común no es encontrar alternativas sino
reducir su número para poder analizar la más prometedora. Incluso con técnicas matemáticas y
de computación existe un límite al número de alternativas que se pueden examinar con detalle.

Estrategias de recursos humanos

La estrategia de recursos humanos, es el plan o el enfoque global que adopta una empresa para
garantizar la contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su personal con el propósito de cumplir
la estrategia empresarial.

Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas coexisten y
son necesarias.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: "la política o
programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos".

Hay dos tipos de estrategias:

a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además
organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas
de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia
el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación
hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo
plazo.

b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los
cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan
continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre.
Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades
del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan
los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave;
se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor
posibilidad de éxito.
La combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las emergentes exige
que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una planificación formal (para
conseguir una fuerte guía y direccionalidad en el establecimiento de prioridades) con la
desordenada realidad de empleados dispersos que, a través de sus actividades no planeadas,
formulan estrategias emergentes en la empresa.Ventajas de la Planificación Estratégica de
Recursos Humanos:

Estimular la Proactividad más que la conducta reactiva.Comunica explícitamente los objetivos de

la empresa.Generar pensamiento crítico y examinar regularmente los supuestos.Identifica las
lagunas entre la situación actual y situación proyectada.Fomenta la participación de los
directores de línea.Identifica las limitaciones y oportunidades de recursos humanos.Crea lazos
comunes

Condiciones que debe cumplir la planificación estratégica de Recursos Humanos:· Mantener una
ventaja competitiva· Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto· Evitar la concentración
excesiva en los problemas cotidianos· Desarrollar estrategias de recursos humanos adecuadas las
características de la empresa· Afrontar el entorno· Asegurar el compromiso de los directores·
Traducir el plan estratégico en acciones concretas· Combinar las estrategias deliberadas con las
emergentes· Hacer sitio para el cambioEstrategias de Recursos Humanos y rendimiento
empresarialLa contribución de la estrategia de Recursos Humanos al rendimiento empresarial
será más efectiva:· Cuanto más se ajuste la estrategia de Recursos Humanos al conjunto total de
estrategias organizativas.· Cuanto más se armonice la estrategia de Recursos Humanos al
entorno en el que se desenvuelve la empresa.· Cuanto más se adapte la estrategia de Recursos
Humanos a las características peculiares de la empresa.· Cuanto más permita la estrategia de
Recursos Humanos a la empresa aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales.· Cuanto
más consistentes sean o más se refuercen las estrategias de Recursos Humanos entre sí.Alinear a
las Personas con la EstrategiaLas nuevas fuentes de ventaja competitiva sostenida de las
empresas se centran en el personal, en su creatividad y talento, en sus aspiraciones, esperanzas
y en sus sueños.Yeffrey Pfeffer (1994)Las empresas de éxito ofrecen a sus trabajadores:·
Significado· Sentido· Contexto· Marco que aliente el aumento del potencial individualPara
colocar a las personas en el centro de la estrategia de la empresa, debemos saber hasta que
punto es humano este recurso.Colocar a las personas en el centro de la estrategia influye en la
manera en que pensamos sobre la empresa y en lo que haremos con ellos.

Desarrollo de carrera dentro del sistema de recursos humanos

La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa, es el conocimiento y crecimiento

del personal.
Las organizaciones tratan de retener al personal altamente calificado, el buen desempeño del
capital humano depende de muchos factores (psicológico, motivación, conocimientos,
competencias, etc.), que mas adelante veremos.

Rodríguez J. (2007) manifiesta de que las organizaciones son sistemas dinámicos por ende "los
empleados continuamente están cambiando sus funciones y sus puestos, cuanto más dinámico
es el medio ambiente (cambios rápidos en el mercado, en la cultura, en la tecnología), más debe
preocuparse por el Desarrollo de la Carrera de los recursos humanos". (pág. 393)

Las organizaciones son dinámicas, ello implica que el capital humano "entran, pasan y salen" de
la organización, esto ocurre por la competitividad en las organizaciones industriales, comerciales
y de servicios, que a menudo van cambiando por el mismo hecho de ser dinámicos, la misma
competencia hace que las empresas inclusive requieran un número menor de personal pero con
diferentes combinaciones de talentos, capaces de responder a las demandas del entorno.

La selección del personal es la primera cuestión que en relación con la carrera se le plantea a la
empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para
afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los

candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente.

Esta selección tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el

puesto de trabajo.

Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por
medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en

los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos
obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los
resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para
hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas
pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su
vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los
postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta
forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no es
confiable.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal
durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la
función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la
nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder
ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos
humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

Planeación estratégica de recursos humanos

La planificación estratégica es, La planificación global que permite la buena administración de un

proceso. Además, te saca de las actividades del día a día de tu organización o proyecto y te
proporciona un esquema de los que estas haciendo y donde vas a llegar. La planificación
estratégica te da claridad sobre lo que quieres lograr y como lo vas a conseguir.

La planificación estratégica le permite a la empresa conocer lo siguiente:

Que capacidad tiene y que puede hacer?

Que problemas se están tratando?

Que impresión quiere causar?

Donde debe situar la empresa los recursos y cuales son sus prioridades?

La planificación estratégica, es de vital importancia porque sin planes los administradores no

pueden saber como organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea
clara de que es lo que necesitan organizar. Sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar
que otros los sigan. Y sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde están desviando su camino. El
control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia los planes erróneos afectan la salud de
toda la organización.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1.- Plantea en el presente las posibilidades del futuro.

2.- Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva, disminuyendo la

resolución correctiva.

3.- Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemática interna con suficiente
antelación.
4.- Establece los objetivos y las rutas institucionales, proyectándolos en el tiempo.

5.- Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al definir los
posibles cambios y comportamientos, tanto del exterior como del interior de la organización.

1.- Para su diseño se requieren conocimientos profundos sobre planeación, con los cuales no
siempre cuenta la organización.

2.- Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que pasar algunos
años antes de que puedan apreciarse sus ventajas.

3.- Puede requerir cambios profundos en la estructura organiza y en la plantilla del personal, lo
que provoca desajustes y resistencia al cambio.

Una planificación estratégica contiene los siguientes aspectos:

Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las acciones
que se planifican. Envuelve, además, tomar previsiones del futuro en lo referente a la utilización
de los recursos y del tiempo que depende de las actividades a realizar y de la categoría de estas.

Debe poseer la instrumentación adecuada. Una organización eficiente, no solo para la

preparación del plan si no también para su ejecución. Esto implica la utilización de elementos de
racionalidad y una dirección sobre bases científicas.

Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios

sino competitivos.

Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones entre ellos,
pues muchas veces se confunden; a veces un objetivo se transforma en instrumento o viceversa.

Poseer un sistema de control y evaluación eficaz.

Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación mayoritarios.

La planificación debe ser flexible y adaptables. esto significa que deben tomarse las previsiones
necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen.

Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de organización. Es

necesario que toda administración ya sea pública o privada, planifique para alcanzar sus fines,
objetivos o metas. Si no se planifica no se esta preparado para los cambios sociales, y la
conducción empírica de toda empresa tiene resultados negativos.

Gerencia de flujo de recursos humanos

El sistema de personal desempeña en el diseño y la administración de muchas prácticas, pero los

agentes principales son los únicos que pueden ser responsables de apoyar y coordinarla filosofía
que debe guiar al diseño y la administración de tales sistemas. Sin esa coordinación las practicas
de la gerencia de flujo de personal no serán internamente congruentes, ni apoyarán la estrategia
y a la cultura de la organización.Es responsabilidad de la gerencia general asumir una actitud de
liderazgo al tomar decisiones sobre un modelo de flujo de personal, sobre la fijación y aplicación
de políticas de personal al respecto, y sobre la aplicación de sistemas que consideren estas
áreas. En este sentido, nos referimos al flujo de los recursos humanos como sistema de apoyo en
las organizaciones. El proceso de estudiar y vigilar continuamente a quien se está contratando y
quien es trasladado, ascendido, despedido o retirado, y las formas en que estas decisiones se
ajustan a las necesidades de los individuos y de la empresa, también son responsabilidad de la
gerencia general.

Para asegurar el numero correcto de personal, que combine las habilidades requeridas para
implantarla estrategia de la organización, esta debe diseñar políticas y prácticas para administrar
el flujo de entrada de empleados, el flujo interno y el flujo de salida.
La gerencia de flujo de los recursos humanos debe administrarse estratégicamente para asociar
las necesidades de la organización con las aspiraciones de las carreras de sus empleados. Existen
ciertos aspectos estratégicos que los directores de personal responsables de la administración de
flujo de personal.

Las organizaciones están integradas por personas, y de ellas depende el fracaso o éxito de las
mismas. En la actualidad las organizaciones por la competitividad en un mundo globalizado
requieren del capital humano con conocimientos y competencias.

Alles M. (2007) entiende por conocimientos "como la información que una persona posee sobre
áreas especificas". (pág. 61)

En tanto que Spencer y Spencer (1993) citado por Alles M. (2007) define competencias como
"una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionado con un
estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación". (pág. 59).

La misma autora da la siguiente definición para el término competencia como "las características
de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo". (pág. 82).

De las anteriores definiciones sobre conocimientos y competencias, es importante tener en

cuenta que las organizaciones exitosas invierten más en el capital humano, dando mayor énfasis
a la adquisición de nuevos conocimientos, el cual lleva a los integrantes tener competencias y un
cambio de actitud.

Confucio (551-478 a. C.) dice: "Desde el hombre más elevado en dignidad hasta el más oscuro
todos tienen el mismo deber: el de corregir y mejorar su propio ser; esto es, el
perfeccionamiento de sí mismo es la base fundamental de todo progreso y de todo
desenvolvimiento moral".

La educación, es importante ya que perfecciona y mejora el comportamiento humano, como

opina Arias L. y Heredia V. (2006) en su libro" Administración de recursos humanos: Para el alto
desempeño" que la educación como el trabajo pueden constituir medios para "atraer hacia el
exterior de la persona toda su esencia humana, es decir, en dar vigencia plena a todas sus
potencialidades, su talentos y sus habilidades; en resumen a todas sus facultades". (pág. 30).

La gerencia de flujo personal dentro de una organización es un modelo que intenta caracterizar
el flujo de las personas hacia adentro de la organización y hacia fuera de ella. La verificación
histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas y salidas, asensos y trasferencias permiten
predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organización.

En los siguientes temas analizaremos el proceso de reclutamiento, selección e integración de

personal dentro de las organizaciones, ya que es parte del flujo de personal en las empresas, es
preciso señalar que la decisión de colocación de personal es una decisión de riesgo, las
asignaciones de empleados son temporales, ya que en algunos casos el personal no trabaja
como se esperaba, esto necesariamente lleva que se generen cambios de personal, las
asignaciones a otros puestos, entre otros.

PUESTO

Según Guth A. (1994) el puesto es "un conjunto de funciones (de las cuales emana un conjunto
de actividades), responsabilidades y características que conforman una unidad de trabajo
especifica e impersonal, los objetivos de la empresa se deben lograr dividiendo el trabajo entre
varias personas". (pág. 10).

La gerencia de flujo de personal en las organizaciones se da en relación a los distintos puestos,

pueden rotar el personal, hacer transferencias de un puesto a otro, despedir trabajadores,
contratar personal externa a la organización, todo ello es flujo de personal dentro de la
organización.

El puesto; como manifiesta Guth es un conjunto de funciones, que requieren un conjunto de

conocimientos y competencias para que pueda ser cubierta eficientemente, ello implica que se
debe hacer una buena selección de personal, ya sean de fuentes internos (trabajadores de la
organización) o externos (mercado de recursos humanos).

Por competencias de entiende según Arias F, Heredia V. (2006) como "el conjunto de
conocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes que facultan a una persona para
lograr un alto desempeño en el trabajo (…)". (pág. 47).

Entonces deducimos; para un puesto con cierta característica, por lo dicho por Arias y Heredia
también se requieren de un conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades (…), que
ayudan a la persona a desempeñarse correctamente en el puesto, ello coadyuvará en el éxito de
la empresa y de la misma persona.

OPCIONES CUANDO EXISTE UNA VACANTE

Según Guth A. (1994) Una vez que se origina una plaza vacante, existen seis opciones:

1. Cubrir la plaza vacante de manera temporal o definitiva con personal que trabaja actualmente
en la organización.

2. Cubrir la plaza vacante de manera temporal o definitiva con personal nuevo que se contrate
para tal efecto.

3. Subcontratar a otra compañía para que preste el servicio requerido.

4. No contratar a nadie, sino repartir las funciones de la plaza vacante entre los trabajadores
restantes.

5. No contratar a nadie, sino pagar horas extra al resto del personal para que desempeñe las
funciones de la plaza vacante.

6. No cubrir la plaza ni sus funciones. (pág. 10).

a) Opción adecuada cuando hay una vacante

La opción adecuada según Guth A. (1994) dependerá "tanto del puesto de que se trate como de
la empresa en donde surja la plaza vacante". (pág. 11)

b) Tipos de candidatos potenciales

Para Guth A. (1994) en su libro de "reclutamiento, selección e integración de recursos humanos"

considera cuatro grupos de personas que se consideran como candidatos a un puesto, primero
las personas que nunca han sido contratados en ninguna persona, en segundo término se
menciona a trabajadores desempleados por múltiples razones, el tercero menciona a
trabajadores subempleados o con empleo actual, por último tenemos a los trabajadores de la
propia compañía, que pueden ser promovidos o transferidos a una plaza vacante. (pág. 15)

A la existencia de una vacante en un puesto es importante tener en cuenta primeramente a las

personas de la misma organización "interno" (trabajadores de la propia compañía) como los
candidatos potenciales para asumir el cargo, y también se puede reclutar el personal del
mercado de recursos humanos (externa a la organización).

En una revista de negocios de encontró lo siguiente sobre recursos humanos[2]

En el pasado reciente el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba una importancia
de segunda línea en los intereses y preocupaciones de los dueños y/o presidentes de las
empresas, habiéndose concebido como coste y nunca como un recurso. En un nuevo escenario
de referencia, con una realidad totalmente cambiada, que ha asimilado la implantación de
nuevas tecnologías, conjuntamente de nuevas formas de trabajo y, como consecuencia de estos
cambios se ha elaborado por exigencia de estas realidades nuevos perfiles profesionales, en
donde prevalece el trabajo intelectual sobre el físico.

Responsabilidades por el desarrollo de carrera de recursos humanos

Es bien sabido, que toda empresa necesita un desempeño eficiente el cual implica planear todas
las actividades de la organización y de los Recursos Humanos – uno de los recursos más
importantes para la empresa-, es por ello que muchas compañías invierten grandes cantidades
de dinero en la selección, reclutamiento y capacitación de su plantilla laboral la cual resulta ser
la base para el brindar un buen servicio al cliente o elaborar el producto o la gama de productos
que oferta la empresa al mercado.

Estudios demuestran que para lograr el éxito en la producción es necesario que la plantilla de
trabajo, además de estar bien capacitada, se encuentre emocional, física y psicológicamente
estable, ya que sin ello difícilmente se podrán llevar a cabo todos lo objetivos que se fijaron
durante la producción.

Muchas empresas buscan en vano por años la fórmula mágica por la cual los empleados pueden
acudir al trabajo bien motivados y entusiasmados con su labor, sin embargo, bien sabemos que a
la gran mayoría de las personas acuden a su trabajo para salir de paso o por obligación, entre las
razones que determinan su permanencia en una compañía se encuentran: el tener que brindar
seguridad económica a su familia, cubrir sus necesidades de superación, seguridad y demás
necesidades que nos proporcionan un sentido de superioridad frente a los demás individuos que
conforman una sociedad. Es por esta ultima razón que resulta tan importante para los
estudiantes de comercio el estudio del desarrollo de la carrera profesional, ya que es posible que
si sabemos manejar correctamente dichas definiciones, sin olvidarnos del marco legal de la
misma, entonces habremos descubierto esa fórmula mágica que permitirá la disminución de la
taza de rotación y ausentismo en nuestras empresas.

Los Recursos Humanos, tienen un rol clave ya que debe de crear la plataforma adecuada para
que todo el proceso se realice. Recursos Humanos es quien desarrolla el proceso de evaluación,
capacitación de los evaluadores y hace el seguimiento del cumplimiento del mismo, asimismo es
quien se reúne con la dirección de la empresa para identificar a los key talent de la organización
y diseña los planes de retención respectivos. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y
lidera el proceso de desarrollo de líneas de carrera y plan de sucesión y principalmente es quien
mantiene todo este proceso vivo.

Es responsabilidad de los demás líderes de la organización cumplir con el proceso con seriedad y
calidad, brindándole a cada persona el tiempo y consejo necesario así como el ejemplo
necesario para que puedan observar y aprender de solo ver el profesionalismo de sus propios
jefes.

Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera, utilizando las herramientas

que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las
brechas que tenga para lograr lo que desea para sí mismo a nivel profesional. Por ejemplo, si la
empresa tiene definidas las competencias por cargo y el trabajador aspira a un cargo
determinado puede voluntariamente irse capacitando en aquellas que considera aún no ha
adquirido. Otro ejemplo, es solicitar retroalimentación permanente al supervisor y no esperar
estas reuniones formales que la empresa plantea, así uno siempre esta atento a lo que debe
mejorar. Asimismo la persona puede estar alerta de los movimientos internos y postular si en
caso la empresa tenga la opción. Por otro lado, la mejor manera como un empleado puede
proactivamente buscar oportunidades en mostrar un adecuado desempeño.

Cabe precisar, que si bien es cierto, todos tenemos talentos que aportar, existen algunas
personas que en el proceso de evaluación pueden ser identificados como personas talentosas de
alto desempeño y alto potencial, estas personas de no tener una línea de carrera clara y
relativamente rápida dentro de la organización pueden migrar a otra empresa donde esta
oportunidad se le presente, por eso es necesario tener una comunicación clara entre ambas
partes y un plan de retención para estos individuos.

El plan de desarrollo y línea de carrera de una organización sirve para planear las necesidades
futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la anticipación de los movimientos
naturales de una organización y cómo deberían ir calzando las piezas para que la empresa
conserve su competitividad y las personas que la componen también se desarrollen dentro de la
misma. Al establecer líneas de carrera para ciertas posiciones estratégicas de la empresa, los
colaboradores tienen más clara la dirección de su potencial crecimiento, si adicionalmente a
estas líneas de carrera se añade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el
proceso es aún más transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.

Las nuevas tendencias involucran una mayor participación del colaborador, las empresas
modernas comunican abiertamente las líneas de carrera disponibles y buscan generar el
movimiento interno mediante convocatorias también internas para así generar nuevas
oportunidades de aprendizaje para las personas. Asimismo le permiten a cada individuo
administrar su propia carrera y promueven movimiento lateral como parte del proceso de
crecimiento.

"El Desarrollo de la Carrera Profesional es un proceso continuo de fijación de metas y también de

autoevaluación. Esta determinada por las necesidades de cada uno de los individuos, las cuales
son variables y dependen de la ambición y capacidades de los mismos".
Las empresas cuentan con tres factores fundamentales:

Tierra (que engloba tanto la tecnología como el lugar de trabajo),

Capital (se refiere a los recursos monetarios con los que se compraran las herramientas
necesarias de trabajo) y, el más importante, el trabajo (que engloba al Recursos Humano, ya que
sin él no se podría llevar a cabo de manera correcta la producción). El éxito de las empresas esta
determinado por la eficiencia de este último, y para que se logre la eficiencia entonces habrá
que mantener motivados a los empleados.

Para que el empleado puede desarrollarse profesionalmente es necesario: que explore su

entorno, es decir, todas las posibilidades a su alcance; que complete su autoevaluación y
comprobación de la realidad; que cree una visión de su carrera profesional y que elabore un plan
estratégico para ella; pero sobre todo, debe hacerse valer.

Cuadros de reemplazo de desarrollo de recursos humanos

Todo puesto de trabajo puede quedar vacante en cualquier momento, tanto por motivos
previstos como imprevistos. En previsión de que esto ocurra, sobre todo cuando se debe a
motivos imprevistos, existe el sistema de cuadros de reemplazo.

Se formulan cuadros de reemplazo para un grupo de puestos en la organización, que

normalmente comprenden todos los que están del tercer nivel orgánico desde la base hacia
arriba, como así también puestos de especialistas en el segundo nivel. La acción consiste en
designar un reemplazante potencial para cada uno de estos puestos.

Este reemplazante debe estar en condiciones de asumir el puesto de forma inmediata, y de

tener un nivel de desempeño que permita la continuación normal de las operaciones.

Un sistema relacionado con el de cuadros de reemplazo, es el de los reemplazos de emergencia.

Comprende a personas capaces de mantener en funcionamiento adecuado los aspectos más
básicos y de corto plazo del puesto, hasta tanto regrese el titular, se designe a otra persona o el
mismo reemplazante adquiera el desarrollo necesario.
Las diferencias entre los cuadros de reemplazo y los reemplazos de emergencia, es que los
requerimientos sobre el potencial y sobre la experiencia requerida son más altos en el primer
caso que en el segundo.

Cuando se hace necesario cubrir un puesto por encima del primer nivel operativo, muchas
organizaciones tienen la política de privilegiar a los candidatos internos con respecto a los
externos, provenientes del mercado de trabajo. Esta es una buena política, que hace un mejor
aprovechamiento del talento existente y que genera reconocimiento entre las personas que ya
están trabajando. Se plantean entonces las cuestiones de si efectivamente existen candidatos
internos para la posición, y si es así cuáles son los que están en mejores condiciones de
desempeñar el puesto. Respecto a esta decisión, la Teoría de la Organización Requerida ofrece
dos recomendaciones precisas:

Con respecto a los criterios de evaluación de candidatos, utilizar el método de los tres factores:

Potencial, o capacidad potencial actual.

Conocimientos, habilidades y experiencia requeridos para ejercer el puesto.

Compromiso personal del candidato con las tareas propias del puesto.

Con respecto a la evaluación del grado de cumplimiento de cada uno de estos tres factores:
hacer un uso correcto del buen juicio gerencial por parte de personas que conocen a los
candidatos y que saben cómo trabajan. Desalentamos la utilización de especialistas externos en
este caso, a diferencia de lo que recomendamos para postulantes externos.

Es muy frecuente en estos casos que las personas responsables por la selección deseen apoyarse
en evaluaciones de expertos externos. Suelen alegar que su propia gente no está en condiciones
de evaluar correctamente, que prefieren tener evaluaciones "objetivas", y otras razones. En
realidad, cuando hay gerentes que han compartido el ambiente de trabajo con los candidatos,
siempre existe información válida para hacer la selección. De hecho, esta información es más
válida y precisa que la que puede ofrecer un experto externo.
Es cierto, por otra parte, que con frecuencia esta información está, pero no es utilizable. Esto se
debe a que los evaluadores no tienen formas precisas y mutuamente comparables de expresar
sus evaluaciones, o bien a estructuras o sistemas inadecuados. Este es uno de los problemas en
los que podemos ser de ayuda. En rigor, nuestra acción no está dirigida a hacer la selección
interna como tal, sino a crear las condiciones para que esta decisión se pueda tomar
correctamente. Cuando esto se ha hecho una vez, el sistema de selección interna queda
instalado para su uso en lo sucesivo.

Las fases de nuestra tarea son:

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

Uso del la información disponible sobre la misión del puesto, el perfil de competencias
requeridas y las relaciones jerárquicas e inter funcionales con otros roles.

Determinación del nivel de trabajo por el método del Alcance-Temporal de la Discreción.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS INTERNOS

Evaluación del potencial de candidatos internos.

Uso de fuentes de información interna sobre conocimientos, habilidades, experiencia y

circunstancias particulares de los candidatos.

LA ESTRUCTURA DE DECISIÓN

Definición de responsabilidades y autoridades del gerente indirecto, del gerente del gerente y
del sector de Recursos Humanos en el proceso de selección.
saber cómo se hace la evaluación del potencial de la gente que ya está trabajando en la
organización.

saber cómo se mide el nivel de trabajo de los puestos.

Conclusión

La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la organización, donde se

establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se detectarán
cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los
esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y crecimiento, con una proyección a largo
plazo.

Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que
orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.

La planificación de recursos humanos, es una de las herramientas más poderosas de las que se
puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No
es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada
momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión
emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la
valoran.

Bibliografía

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Administración de remuneraciones, Sergio Vadillo Bueno , México, Editorial Limusa, S.A. de C.V.,
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"Claves para orientar el desarrollo laboral", Guillermo Ezquiaga, Editorial Ziur, ISBN 987-95909-2-
9

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Autor:

Angel Manuel Bravo Realza