E-BOOK

IMPLANTANDO A ISO 9001:2015 PARA AUMENTAR A

COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
As etapas e ferramentas para implantação de um Sistema robusto de Gestão da Qualidade - SGQ
O AUTOR
O Araújo possui mais de 40 anos de experiência nas
Áreas da Qualidade, Industrial, Desenvolvimento/
Reestruturação Organizacional e Planejamento
Estratégico. Há 20 anos consultor, possuindo vários
cursos de especialização e aperfeiçoamento nas
ferramentas aplicáveis nestas áreas.

➤ Gerenciou cerca de 300 Projetos de Implantação e

Certificação em normas de Gestão da Qualidade
ISO 9001 com mais de 90% com ZERO Não
Conformidade, e mais de 50 de ISO TS e IATF
16.949, QS 9000 e outros sistemas automotivos,
desde micro até empresas de grande porte e
multinacionais.

➤ No Grupo Sabó Brasil e Argentina atuou por cerca
de 13 anos, como responsável pela implantação e
certificação da ISO 9001/ QS 9000 com ZERO
Não Conformidade nas 3 unidades com 3.500
funcionários. E por 7 anos na Brosol nas áreas de
Metrologia, Engenharia da Qualidade e
implantação do CEP – Controle Estatístico do
Processo. 
➤6anos Professor do Curso de Pós-Graduação em
Gerenciamento da Qualidade da FEI
➤ Pós-Graduado em Administração, Graduado em
Matemática, Técnico em Projetos Mecânicos,
Lead-Assessor ISO 9.001 e de Sistema de Gestão
Ambiental ISO 14001
ÍNDICE
➤ INTRODUÇÃO 4
➤ Etapas de implantação 5
➤ ETAPA 1 | Seminário de visão geral dos requisitos da ISO 9001:2015 6
➤ ETAPA 2 | Treinamento e realização da análise do contexto da organização 9
➤ ETAPA 3 | Mapeamento dos processos de negócio do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 12
➤ ETAPA 4 | Treinamento MASPROMD 15
➤ ETAPA 5 | Analisar riscos e oportunidades dos processos de negócio 18
➤ ETAPA 6 | Objetivos da Qualidade e planejamento para alcançá-los 21
➤ ETAPA 7 | Definição / Revisão dos requisitos de competência 24
➤ ETAPA 8 | Comunicação e conscientização 27
➤ ETAPA 9 | Análise crítica da direção 30
➤ ETAPA 10 | Auditorias Internas 33
➤ ETAPA 11 | Auditoria de Certificação 36
➤ CONCLUSÃO 39
INTRODUÇÃO
Muitas organizações e profissionais da área, pouco se aprofundaram no estudo dos requisitos, conceitos e
abordagem da ISO 9001:2015, dificultando o entendimento de vários aspectos que fazem diferença nos
resultados de implantação e manutenção:

➤ A norma não é, como já foi,  uma lista de documentos que a organização precisa preparar e seguir para se
certificar, mas sim uma série de requisitos que estão inter-relacionados, cujo conjunto forma um modelo
de gestão voltado para satisfazer os clientes e abordando também as partes interessadas no sistema
(sócios, colaboradores, fornecedores etc);
➤ Não há uma forma de se atender aos requisitos que seja aplicável para qualquer organização. Cada uma
terá seu sistema que deverá considerar na adequação seus recursos, estrutura, produtos, processos e
serviços, além de outros, como sua própria cultura;
➤ Não é possível implantar um sistema robusto, sem inserir nos processos métodos e ferramentas que
auxiliem a Direção e os Gestores a tomarem decisões adequadas, solucionarem problemas de forma
definitiva, promoverem melhorias, gerirem mudanças e prevenirem problemas entre outros pontos; 
➤ É fundamental o engajamento dos colaboradores com os objetivos, metas e resultados a serem
alcançados pela organização e com o bom funcionamento dos processos;
➤ A Alta Direção e Gestores precisam entender que tem um papel fundamental na condução do sistema,
assumindo a responsabilidade pelos resultados e servindo como exemplo de engajamento;
➤ É pouco provável que já na certificação, o sistema traga resultados para o negócio. Se a auditoria de
certificação for de alto nível, pode significar apenas que o sistema está bem estruturado com várias ações
para atingir os objetivos e metas, mitigar ou eliminar riscos, promover melhorias, gerir mudanças etc. A
certificação não é o fim, mas sim o começo de um processo de gestão.
4
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO
A proposta de etapas de
implantação aqui apresentada
pode ser alterada, não em
termos de sequência, mas de
abrangência em função da
organização já possuir algum
domínio ou adotar algumas
práticas aqui recomendadas,
bem como em função do porte
e características específicas da
organização.

5
 ETAPA 1
Seminário de visão geral
dos requisitos da ISO
9001:2015
ETAPA 1 | SEMINÁRIO DE VISÃO GERAL DOS REQUISITOS DA ISO 9001:2015

Para Diretoria, Gestores e

Pessoal Chave envolvidos
com os requisitos,  a fim de
dar uma visão geral da
norma e da interpretação
dos requisitos para facilitar o
processo de implantação,
especialmente quando do
mapeamento dos processos.

7
ETAPA 1 | SEMINÁRIO DE VISÃO GERAL DOS REQUISITOS DA ISO 9001:2015

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ O instrutor precisa ter uma visão da norma
voltada para a gestão por processos de
negócios e de como os requisitos podem ser
abordados para agregar valor, ao invés de
criação de documentos e/ou atividades
desnecessárias.

➤ Principais mensagens que precisam ser passadas: Direção e Gestores

conduzindo o sistema (não tem mais o Representante da Direção),
adoção efetiva da Gestão por Processos, melhoria contínua = mudança
contínua, entendimento do fim dos procedimentos, foco em resultados,
necessidade de inclusão de ferramentas nos processos e engajamento
de todos com seus respectivos processos.
8
ETAPA 2
Treinamento e realização
da análise do contexto
da organização
ETAPA 2 | TREINAMENTO E REALIZAÇÃO DA ANÁLISE DO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. - em português: Forças, Oportunidades, Fraquezas e

Ameaças) é uma ferramenta estrutural apropriada para ser utilizada na análise dos
ambientes interno e externo, para a formulação de estratégias. Permite-se identificar as
Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas
para a mesma.

Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação ou

destruição de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua
disposição, em relação aos seus competidores.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e

T) são fatores externos de criação ou destruição de valor, os
quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da
dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores
demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou
legais.

O ideal é a realização do treinamento e do SWOT, durante o

treinamento para elaboração da análise do contexto já
documentando esta análise, porém isto dependerá do número
de pessoas envolvidas e da complexidade do negócio.
10
ETAPA 2 | TREINAMENTO E REALIZAÇÃO DA ANÁLISE DO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Tanto para o treinamento, como para elaboração da análise do contexto é
imprescindível participarem a Alta Direção, os Gestores, profissionais chave e em
função do conhecimento do ambiente externo a equipe da área comercial (ao
menos os principais integrantes)
➤ É preciso que o instrutor ou facilitador tenha conhecimento e experiência em
planejamento estratégico, bem como habilidade para liderar o processo de
elaboração do SWOT ou FOFA, pois há possibilidades de discussões “calorosas”,
principalmente porque é melhor que o resultado seja fruto de consenso entre
os participantes e não em função da hierarquia.
Na análise do contexto, é importante que já sejam estabelecidos:
➤ As partes interessadas e requisitos;
➤ O escopo de certificação;
➤ A política da qualidade (nova ou revisada);
➤ Os objetivos da qualidade;
➤ Os processos do negócio  do SGQ, a interação entre eles e
respectivos Gestores .
➤ O instrutor ou facilitador precisará aplicar ferramentas para priorizar as
fraquezas, oportunidades e ameaças, caso contrário o resultado da análise do
contexto pode ser uma lista de problemas e oportunidades que a organização
terá dificuldades em saber por onde começar e como gerenciar de forma a
atender aos requisitos da norma.
11
 ETAPA 3
Mapeamento dos
processos de negócio
do Sistema de Gestão
da Qualidade (SGQ)
ETAPA 3 | MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)

Mapeamento dos processos de

negócio do SGQ, definidos na análise
do contexto realizada na etapa
anterior.

IMPORTANTE: observar  o requisito

5.1.1.c - Assegurando a integração
dos requisitos do sistema de gestão
da qualidade nos processos de
negócio da organização, ou seja, ao
final do mapeamento dos processos,
todos os requisitos aplicáveis da
norma devem estar cobertos em
algum(ns) mapeamento(s).

13
ETAPA 3 | MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Fazer um mapeamento
que seja do
entendimento dos
envolvidos, utilizando
uma linguagem que seja
do dia a dia deles e não
com termos técnicos da
norma.

Clique aqui e leia nosso artigo

de “Como Mapear Processos”
14
ETAPA 4
TREINAMENTO DE MASPROMD
- Métodos de Análise e Solução
de Problemas, Riscos,
Oportunidades, Melhorias e
Decisões
ETAPA 4 | TREINAMENTO DE MASPROMD

Métodos/ Ferramentas a serem inseridas nos processos de

negócio e aplicação pela Direção, Gestores e Pessoal Chave, para
atender de forma mais robusta, requisitos como:
➤ Objetivos da Qualidade e Planejamento para Alcançá-los (6.2);
➤ Ações para Abordar Riscos e Oportunidades (6.1);
➤ Planejamento de Mudanças (6.3);
➤ Consequências potenciais de falhas devidas à natureza de
produtos e serviços (8.3.3.e);
➤ Executar correção e ações corretivas apropriadas sem demora
indevida (9.2.2.e);
➤ Não conformidade a Ação Corretiva (10.2);
➤ Melhoria Contínua (10.3);
➤ Análise Crítica da Direção e outros;
IMPORTANTE: a abrangência e profundidade do treinamento
depende da complexidade dos processos, nível de dificuldades
de solução de problemas da organização e melhorias necessárias
para a gestão alcançar resultados.
Clique aqui e leia nosso artigo sobre as dificuldades de aplicação
de Métodos de Análise e Solução de Problemas nas organizações
16
ETAPA 4 | TREINAMENTO DE MASPROMD

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Persistência na aplicação
dos métodos/ ferramentas
inserindo-as nos
processos, em situações
nas quais sua aplicação dê
robustez ao processo.

➤ Auditar com rigor a

aplicação dos métodos/
ferramentas nos processos
nos quais são requeridas.
17
 ETAPA 5
Analisar riscos e
oportunidades dos
processos de negócio
ETAPA 5 | ANALISAR RISCOS E OPORTUNIDADES DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

A palavra “riscos” aparece 12 vezes nos

requisitos de 4 a 10  da norma e
“oportunidades” são 15 vezes.

Exceto em outras situações como por

exemplos projeto e desenvolvimento e
requisitos que tratam de mudanças, onde a
análise de riscos é necessária de forma
implícita,  se for feita uma avaliação adequada
dos riscos e oportunidades em todos os
processos de negócio, a organização estará
cumprindo todos os demais pontos da norma
que tratam da análise de riscos e
oportunidades.

É importante observar a necessidade acima

que consta do requisito: 4.4.1.f

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ETAPA 5 | ANALISAR RISCOS E OPORTUNIDADES DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Aqui vem a importância do curso de MASPROMD, da fase
anterior, que deve apresentar uma ferramenta não só para
analisar riscos e oportunidades, mas também classifica-
los em termos de prioridades e impactos para o processo,
fazer sua gestão, que inclui a definição de ações,
responsáveis e verificação de eficácia.

É importantíssimo na análise dos riscos e oportunidades

dos processos de gestão, o gestor do processo envolver o
pessoal operacional do respectivo processo (quem
executa), pois além de conhecerem os riscos ou possíveis
problemas e oportunidades de melhoria, bem como
muitas vezes o que fazer ao abordá-los,  é uma forma de
engajá-los no processo.

Sempre que possível, é interessante atribuir ao pessoal da

operação a responsabilidade pela implementação das
ações para abordar os riscos e oportunidades. Está é outra
forma de engajá-los.
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ETAPA 6
Objetivos da Qualidade e
planejamento para
alcançá-los
ETAPA 6 | OBJETIVOS DA QUALIDADE E PLANEJAMENTO PARA ALCANÇÁ-LOS

IMPORTANTE: Cada processo deve ter ao

menos um objetivo da qualidade relacionado;
e ao menos uma meta também para cada
objetivo da qualidade.

Os objetivos da qualidade em geral são um

direcionamento e a meta é a quantificação do
objetivo da qualidade. Exemplos: a) Objetivo
da Qualidade: obter a certificação da ISO
9001:2015 e a meta é quando. Supondo que
seja daqui 6 meses, o plano para alcançar a
meta envolverá uma série de ações,
responsáveis e prazos para alcançar a meta;
b) Objetivo da Qualidade: melhorar a
pontualidade de entregas dos produtos ou
serviços; meta de reduzir os atrasos de 15 %
no 1° semestre do ano corrente para 7% no 1°
semestre do próximo ano.

22
ETAPA 6 | OBJETIVOS DA QUALIDADE E PLANEJAMENTO PARA ALCANÇÁ-LOS

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Os objetivos da qualidade são os definidos na análise do contexto.

➤ As metas não são desejos da Diretoria, mas sim estabelecidas a partir de

planos estruturados que certamente vão requerer recursos, por
menores que sejam, pois não dá para melhorar algo no médio prazo
sem gastar nada.

➤ O planejamento de metas deve ser preparado pelo Gestor do Processo

e aprovado pela Direção.

➤ Mais uma vez o treinamento de MASPROMD, será fundamental para

disponibilizar uma ferramenta para planejar como atingir metas e
preparar os gestores para implantá-la.

➤ Não adianta preparar um planejamento para uma meta e ficar

observando apenas o indicador, para ver se ela foi ou não alcançada.
Antes de olhar o indicador, é preciso verificar se as ações planejadas,
foram executadas. Se foram, aí verificar se tiveram impacto no indicador.
Por exemplo: se há uma meta para melhorar a pontualidade de entregas
de 15% no 1° semestre deste ano para 7% no 1° semestre do ano que vem
e neste mês o resultado foi de 6% de atrasos e nada foi feito do plano de
ações, pode ser que este índice tenha sido alcançado devido a baixa de
pedidos. Esta análise precisa ser feita pelo Gestor do Processo, antes de
apresentar o número para a Direção. Isto é análise crítica.

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 ETAPA 7
Definição / Revisão dos
requisitos de competência
ETAPA 7 | DEFINIÇÃO / REVISÃO DOS REQUISITOS DE COMPETÊNCIA

Nesta fase, como estão definidas no mapeamento as

atribuições e responsabilidades dos envolvidos nos
processos, podem ser identificadas necessidades de
capacitação em função dos objetivos e metas a serem
atingidas, riscos e oportunidades abordadas e também
em função de novas atribuições que determinado
colaborador ou cargo passará a exercer na abordagem por
processos.

As ações de competência identificadas, devem estar

incluídas nos planos de ações para os objetivos da
qualidade e metas, riscos e oportunidades, ações
corretivas etc e a eficácia também avaliada nestes planos.

A definição dos requisitos de competência e ações

necessárias, bem como a avaliação da eficácia devem ser
administradas pelo Gestor do Processo, uma vez que é do
seu interesse que estas competências sejam alcançadas,
para que os resultados do processo sejam atingidos.

Click aqui e leia nosso artigo sobre competência.

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ETAPA 7 | DEFINIÇÃO / REVISÃO DOS REQUISITOS DE COMPETÊNCIA

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Inserir as ações de competência nas
ferramentas que busquem atingir objetivos,
metas, reduzir riscos, implementar
oportunidades e correção de não
conformidades.

➤ Atribuir a responsabilidade pelas ações de

competência a cada Gestor de Processo.

➤ Não burocratizar as ações de competência

como por exemplo utilizando listas de
presenças como evidência, mas sim nos plano
de ações e quando for o caso, com certificados.

➤ Vincular a eficácia das ações de competência

aos resultados  que se buscam atingir nos
processos.
ETAPA 8
Comunicação e
conscientização
ETAPA 8 | COMUNICAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO

A conscientização tem como objetivo principal, engajar as pessoas envolvidas

com o processo para que os resultados sejam alcançados e a comunicação é a
ferramenta para fazer a conscientização.

Essas ações devem ser tomadas por processo e a responsabilidade pela

efetivação é de cada Gestor de Processo.

Assuntos importantes para comunicar em cada processo:

➤ Entendimento do funcionamento do processo, apresentando o

mapeamento;

➤ Política da Qualidade;

➤ Objetivo(s) da Qualidade e meta(s) relacionado(s) com o processo;

➤ Ações definidas para abordar riscos e oportunidades do processo; e

➤ Outrostemas que o Gestor do Processo julgar relevante para o

engajamento de todos.

Dependendo do processo, pode ser interessante ou necessário outros temas a

serem comunicados externamente:

➤ Lançamento de novos produtos;

➤ Informar desempenho aos melhores e piores fornecedores aos próprios;

➤ Canais de comunicação com a organização. Exemplo: SAC; e outros.

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ETAPA 8 | COMUNICAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Validar o processo de comunicação e conscientização
do processo junto à Alta Direção.

➤ O Gestor do Processo utilizar a comunicação e

conscientização, como uma ferramenta de
monitoramento do processo e do comprometimento de
todos com o funcionamento e resultados.

➤ Pode haver ferramentas físicas ou eletrônicas para

ajudar no processo de comunicação e conscientização:
quadros informativos, letreiros eletrônicos, banners etc).

➤ A comunicação e conscientização precisa ser um item

relevante a ser verificado nas auditorias internas.

IMPORTANTE: Conscientização não precisa de lista de

presença, pois a evidência é perguntando aos envolvidos
com o processo sobre aquilo que eles foram
conscientizados. Assinar uma lista de presença, não é
garantia de que a pessoa está conscientizada.
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 ETAPA 9
Análise crítica da
direção
ETAPA 9 | ANÁLISE CRÍTICA DA DIREÇÃO

Muitas organizações programam reuniões de

Análises Críticas da Direção,  uma ou duas
vezes por ano e nas reuniões são apresentadas
todas as entradas requeridas pela norma,
tornando a reunião cansativa e improdutiva.

As Análises Críticas da Direção podem ser feitas

por tema, por exemplo: uma para Objetivos da
Qualidade, outra sobre Análise de Riscos e
Oportunidades, Reclamações de Clientes etc.

O ideal é fazer uma programação anual de

reuniões, na qual os assuntos são discutidos
com a frequência estabelecida em função de
sua criticidade e interesse da Alta Direção.
Alguns temas podem ser mensais, outros
trimestrais, outros semestrais etc).
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ETAPA 9 | ANÁLISE CRÍTICA DA DIREÇÃO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Cada tema deve ter um modelo de
apresentação, a fim de não haver conteúdos e
formas de apresentação diferentes. Por
exemplo uns superficiais e outros com muitos
detalhes.
➤ O ideal é que cada tema dure no total de 15 a
30 minutos, entre apresentação e debate/
questionamentos.

➤ O Gestor do Processo ou do tema é quem

deve apresenta-lo, mas trazendo sua análise
com profundidade, pois a reunião não deve
ser para discutir problemas, mas sim as
soluções, resultados e ações propostas pelo
Gestor, a fim de que a Direção tome decisões.
ETAPA 10
Auditorias Internas
ETAPA 10 | AUDITORIAS INTERNAS

Após implantação de todas as etapas anteriores, deve-

se programar uma auditoria interna completa do sistema
de gestão da qualidade.

Recomendo que a auditoria interna completa seja em

torno de 45 dias antes da auditoria de certificação.

É muito provável a ocorrência de não conformidades

numa primeira auditoria interna, portanto haverá a
necessidade de se identificar as causas e tomar ações
corretivas.

Em seguida, deve-se fazer uma nova auditoria com o

escopo relacionado com as não conformidades
identificadas na primeira auditoria e verificadas a
implantação e eficácia das ações.

Clique aqui e tenha acesso ao nosso e-book sobre

Planejamento e Realização de Auditorias Internas.
34
ETAPA 10 | AUDITORIAS INTERNAS

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Terceirizar as auditorias internas, pois salvo
raríssimas exceções, dificilmente a organização
conseguirá formar uma equipe de auditores
internos com experiência em todos os
requisitos, conceitos e métodos abordados pela
norma e com imparcialidade nas auditorias.

➤ A abordagem por processos, em função da

inter-relação entre eles, dificulta a
imparcialidade de auditores internos, podendo
levar a organização a auditar por requisito ou
atividade, ao invés de auditar por processo.

➤ A formação de auditores internos é mais cara

que terceirizar.

Clique aqui e acesse o artigo sobre esse tema.

35
ETAPA 11
Auditoria de
Certificação
ETAPA 11 | AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO

Na nossa experiência, não há muita diferença no nível da

auditoria independentemente do Organismo de
Certificação escolhido. Depende mais do auditor que
realizará a auditoria. Já realizamos certificação em
clientes com os principais organismos certificadores
instalados no país. Em todos os organismos de
certificação, há auditores bons e ruins.

Houve uma queda significativa do nível das auditorias de

certificação na versão 2015, em função do baixo
investimento das certificadoras na qualificação de suas
equipes de auditores. Clique aqui e leia o artigo sobre
este tema.

Há diferenças de preços, às vezes significativas,

principalmente em função da previsão diferente de
homens/dia e valor de cada organismo em relação ao
homem/dia.

A Organização pode contratar uma Pré-auditoria antes

da certificação pelo Organismo Certificador, mas se
houve uma auditoria interna de alto nível, é
desnecessário, assim como o custo do homem/dia em
geral é o mesmo da Auditoria de Certificação.
37
ETAPA 11 | AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

➤ Ter um sistema robusto para  submetê-
lo à auditoria de certificação

➤ Não se deixar influenciar pelos desejos

do auditor, principalmente se a visão
dele tiver  foco em documentação e
não em gestão.

➤ Não aceitar uma não conformidade

caso não concorde e esteja embasado
tecnicamente.

➤ Bloquear o auditor  para novas

auditorias, caso tenha tido uma postura
inadequada e/ou sua auditoria não
tenha agregado valor para a
organização, inclusive se foi superficial.
CONCLUSÃO
As etapas e sequência aqui
propostas, em determinados
momentos do processo, poderão
ocorrer simultaneamente, ou seja,
não precisa terminar uma para ir
para a próxima.

Vale reforçar, que quando a

organização se certificar, na verdade
vai se iniciar o processo de gestão
da qualidade a partir do sistema
estruturado. Para obter resultados,
dependerá da disciplina e
engajamento de todos com as ações
propostas, avaliação de resultados e
promoção da melhoria contínua.
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Desenvolvendo Organizações e Pessoas

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(11) 4224-4335