NEGOCIACIÓN

MÓDULO 1

Debe comprenderse que las negociaciones son un método para lograr un acuerdo, el cual
tiene tanto elementos cooperativos como elementos competitivos. Usted debe equilibrar la
cooperación y la rivalidad, puesto que un énfasis excesivo en la cooperación ocasiona que
otras personas lo exploten. Mientras que un énfasis excesivo en la rivalidad indispondrá a la
contraparte, generando un estancamiento en el proceso de negociación.
La colaboración y el antagonismo divergen entre sí. Si bien ambos son factores opuestos,
también son inherentes y nunca excluyentes en toda negociación. El arte de negociar
implica avanzar hacia un acuerdo satisfactorio, equilibrándose en una cuerda floja y tensa
a la vez, con cooperación y rivalidad simultáneamente.

Además, se debe negociar solamente cuando se cumplan tres condiciones:

 Exista un conflicto de intereses.
 Ambigüedad acerca del resultado.
 Una oportunidad para efectuar mutuas concesiones durante la ejecución de la
negociación.

El conflicto de intereses indica que deben existir al menos algunos objetivos parcialmente
opuestos. Si no sucede aquello, tampoco hay elementos competitivos ni razón de negociar.
La ambigüedad acerca del resultado revela que no hay una única solución posible para el
posible acuerdo. Cuando hay una sola chance, como acontece ante determinadas leyes, no
hay espacio para negociar. Si un conductor de automóvil cruza con luz roja y es observado
por un policía, no hay ambigüedad acerca del resultado y por lo tanto tampoco existe la
negociación.
Finalmente, la oportunidad de efectuar mutuas concesiones es parte esencial de toda
resolución de conflicto, dado que debe existir disposición a ceder, preservando avanzar
hacia un acuerdo satisfactorio. Las concesiones deben ponderarse en un esquema de
intercambio que sea provechoso para sus propósitos. Al respecto, la regla fundamental es
ceder en asuntos que sean menos relevantes, preservando que se conserven los de mayor
importancia. Ceda en algo que sea deseable para usted, a cambio de retener algo que sea
prioritario para usted. Proponga múltiples intercambios y discuta poniendo todos los
asuntos sobre el tapete, mientras más alternativas de intercambio se exploren, mejores
posibilidades hay de avanzar. Pero tenga cuidado, no avance ni muy rápido (es señal de
rendición) ni muy lento (inhibe el impulso para avanzar hacia el acuerdo).

El siguiente diagrama muestra que no hay solamente dos enfoques; hay toda una gama de
ellos. El puro regateo se encuentra cerca de uno de los extremos de la gama; lasolución
conjunta de problemas está cerca de otro extremo. Por lo general, usted está trabajando en
algún lugar dentro de la línea continua, en la vaga área central, en la cual predomina el
intercambio y la estrategia de negociación es híbrida, se mezclan el enfoque del puro regateo
con el de solución conjunta de problemas.
4. Un enfoque extremo: el puro regateo

El puro regateo es un juego competitivo del tipo gane-pierda, de suma cero, lo que una
parte gana equivale a lo que la otra parte pierde. Por ejemplo, si se baja un precio en $100, el
comprador suma 100 y el vendedor resta 100, luego la suma total es cero. El puro regateo
comprende intereses opuestos basándose en el poder, el cual aumenta por medio de la
irracionalidad, las emociones y las comunicaciones distorsionadas.
5. Otro enfoque extremo: la solución conjunta de problemas
En cambio, la solución conjunta de problemas es un juego cooperativo del tipo gane-gane,
de suma variable, donde ambas partes construyen un acuerdo mutuamente ventajoso. Por
ejemplo, un cliente necesita enviar rápido una encomienda y pagaría un precio mayor con tal
de concretar aquello. Si un proveedor despacha con velocidad hace que el cliente gane. Por
su parte, el proveedor gana por el mayor precio cobrado. La solución conjunta de problemas
comprende intereses comunes, se sostiene en la confianza y en la información.
6. La elección de la estrategia adecuada
La elección de una estrategia es evidentemente difícil, puesto que es necesario equilibrar las
exigencias del grado de conflicto, la importancia de la relación y la percepción del enfoque
del otro. Su tarea se complica porque el regateo y la solución conjunta de problemas son
incompatibles, donde la mayoría de las acciones que apoyan a uno de ellos debilitan al otro.
En el fondo, el regateo se basa en el poder, mientras que la solución de problemas se basa
en la confianza y en la información. Ocurre que casi todo lo que aumenta el poder reduce la
confianza y el flujo de información, y viceversa. Por ejemplo, presentar una demanda
judicial suele fortalecer su posición en el regateo, pero ciertamente inhibe la solución del
problema.

La mayor parte de las personas eligen la estrategia que las hace sentir cómodas con su
personalidad, sus valores, su forma de ser y de pensar. Así, por ejemplo, hay gente que
nunca aplicaría un enfoque de rivalidad pues les resulta indigno dialogar sobre la base de
amenazas, histrionismo, propuestas agresivas, respuestas evasivas o mentirosas. En cambio,
los buenos negociadores son los que eligen el enfoque que más le conviene, de acuerdo con
cada situación específica, siendo capaces de mutar de un conflicto a otro, dado que en
ocasiones negocian regateando mientras que en otras veces lo hacen colaborando.

¿Cuándo escoger uno u otro método de negociación?

Ponga énfasis en el puro regateo si los intereses son claramente opuestos; usted tiene
mucho más poder; no le interesa la relación a largo plazo; no confía en la contraparte; el
acuerdo es fácil de ejecutar; o ellos están usando el puro regateo. Mientras que, ponga
énfasis en la solución conjunta de problemas cuando existen intereses comunes; usted es
más débil o tiene igual poder; desea una relación a largo plazo; confía en ellos; el acuerdo
es difícil de ejecutar; o ellos están empleando la solución conjunta de problemas.
7. El proceso de negociación
El proceso de una negociación identifica muchas más etapas e instancias que las
manipulaciones que la mayoría de la gente considera como la esencia de un acuerdo. Existe
una serie de pasos racionalmente ordenados, y es posible dividirlos claramente en tres fases:
la preparación (antes de reunirse cara a cara entre las partes), la negociación(interacción
cara a cara) y la revisión (ejecución del acuerdo y aprendizaje para futuros procesos de
negociación).
Además, existe el ciclo de feedback: usted debe obtener información desde su contraparte,
interpretarla, utilizarla para revisar su estrategia y luego ejecutar esa táctica revisada. Mucha
gente, quizás la mayoría, no usa el ciclo de feedback con eficacia. Usted debe perseverar con
cautela, tratando de comprender a la contraparte y adaptar su estrategia continuamente.
Trabaje para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes, pero que le dé a usted la mayor
parte del dinero o de los intereses en conflicto que hay en juego.
MODELO DE NEGOCIACIÓN: PARTES
16. La preparación

Empieza con la definición de asuntos: considere que cada aspecto susceptible de generar
un conflicto con su contraparte es un asunto. Haga una lista tan larga de asuntos como sea
posible. Si no está seguro si incluir o no algún aspecto, como por ejemplo el lugar para las
reuniones, inclúyalo de igual manera.
Luego clasifique los asuntos en dos categorías: objetivos esenciales y objetivos deseables.
Los esenciales son aquellos que usted debe cumplir en el acuerdo, mientras que los deseables
son aquellos que le gustaría tener para sí, pero que estaría dispuesto a ceder.
Posteriormente, defina el límite de sus objetivos esenciales, hasta dónde estaría dispuesto a
llegar, como máximo, en cada uno de estos.
La siguiente etapa es analizar la situación desde el punto de vista de la contraparte, donde
usted debe ponerse en el lugar de ellos. ¿Cómo son ellos? ¿Cómo piensan y cómo actuarían?
¿Cuáles serían los objetivos esenciales y los límites de ellos? Si bien son estimaciones sin
una cabal certeza, pues usted no es la contraparte, el ejercicio es colocarse en el lugar de ellos
para anticiparse a estos. No piense en lo que usted haría en el lugar de ellos, sino que
reflexione acerca de cómo actuarían dada la personalidad, prioridades, restricciones y estilo
que poseen.
La preparación finaliza con la planificación de la estrategia de negociación, la cual incluye
varios elementos: la elección del enfoque general, los posibles sentidos alternos para aplicar
en caso de que cambie el escenario previsto, el ambiente de la negociación (que van desde el
cordial al hostil), la definición clara de la posición inicial a comunicar a la contraparte, las
preguntas que se le harán y un esquema básico de posibles concesiones mutuas a
intercambiarse entre las partes.
La Preparación Para Negociar (Semanas 3 Y 4)
3. Defina los asuntos

Primero, haga una lista de todos los asuntos. No trate de seleccionarlos, sin que obtenga una
lista completa. Agrúpelos basándose en varios criterios, tales como la prioridad o el grado
de conflicto. Resulta útil usar más de un sistema para agruparlos de manera que los observe
de varias maneras. El primer agrupamiento debe basarse generalmente en las prioridades
alta, mediana o baja. Si usted organiza los asuntos por prioridad desde el punto de vista de
las dos partes, descubrirá que algunas de sus prioridades altas no son importantes para la
contraparte, y viceversa. Toda diferencia en las prioridades crea una oportunidad para un
intercambio provechoso, un cambio en que ambas partes sacrifican algo para ganar una
concesión más importante.

Por ejemplo, suponga que el aumento de la productividad es extremadamente importante

para la empresa, mientras que las licencias de maternidad/paternidad son una baja
prioridad. Es posible que el sindicato esté bajo la presión de sus miembros para obtener
licencias de maternidad/paternidad, pero que sea relativamente indiferente al cambio de
algunos reglamentos de trabajo que aumentarían la productividad. Un intercambio
provechoso sería una modificación de los reglamentos de trabajo a cambio de las licencias
de maternidad/paternidad.

Después, relacione los asuntos con las relaciones generales. Si, por ejemplo, los asuntos
carecen relativamente de importancia y usted no tiene mucho conflicto al respecto, pero las
relaciones son importantes, evidentemente no debe negociar duro.

Fije sus objetivos

Después de definir los asuntos, fije un objetivo para cada asunto. Si no sabe para dónde
va, es difícil que llegue. Estos objetivos deben dividirse en esenciales y deseables. En el caso
de los objetivos esenciales, decida lo que debe obtener (su límite o punto mínimo/máximo
de acuerdo, PMA). En el caso de los objetivos deseables, decida lo que le gustaría obtener,
pero prepárese para hacer sacrificios en torno a ellos con tal de capturar sus más importantes
objetivos.
Analice qué es lo que usted pretende. Para los asuntos esenciales, fije un PMA (punto
mínimo/máximo de acuerdo) absolutamente firme. Su PMA debe basarse en sus
alternativas. Si no consigue el acuerdo, ¿qué haría? ¿Y cuán atractivas son las otras
alternativas?
No fijar un PMA firme a menudo constituye el error más serio que se comete en la
preparación, lo cual se observa comúnmente. La gente simplemente trata de obtener el mejor
acuerdo que concretaría, enfoque que suele conducir a dos errores clásicos: conceder
demasiado o no conceder lo suficiente, es decir, es posible que vaya tan lejos que logre un
mal acuerdo; o bien, como la contraparte lo ofusca, usted no avanza lo suficientemente lejos,
desperdiciando así la oportunidad de un buen acuerdo.
No exagere, el PMA debe fijarse solamente en los asuntos más trascendentes, dado que
si lo fija en demasiados asuntos, fácilmente crearía lo que los matemáticos llaman un
conjunto vacío. Es así que no es posible llegar a un acuerdo porque no es posible ganar en
todos los PMA.
Mucha gente confunde su PMA con su meta, pero realmente constituyen los extremos
opuestos de la gama de regateo (la distancia entre los PMA de las partes). Su PMA es el peor
acuerdo que usted aceptaría. Por lo general,su meta debe ser el mejor acuerdo que
obtendría. Su propio PMA es su límite, mientras que el PMA de ellos es su meta.
5. Analice la situación desde la perspectiva de la contraparte

Una vez que se comprendan los asuntos y se fijen los objetivos, transfiera su atención al
otro lado de la mesa: ¿Cómo ven ellos la situación? ¿Cómo definen los asuntos? ¿Cuáles
son sus objetivos y sus alternativas?¿Cuán fuertes se sienten? ¿Qué clase de estrategia es
probable que adopten?
Casi nadie dedica tiempo suficiente a este paso. Por supuesto, la gente suele estudiar su
propia situación y preocupaciones, aunque la información sustancialmente relevante está
en la otra vereda, en la contraparte. La transferencia de atención hacia la situación y las
percepciones de la contraparte se requiere durante toda la negociación: no se interese tanto
en su propia posición; concéntrese en la de ellos.
Muchas personas alegan que no disponen de suficiente información para hacer estimaciones
o predicciones mientras se preparan, pero habitualmente usted tiene o accede fácilmente a
más información de la que esperaría. Si ha negociado antes con estos mismos individuos,
usted debe tener alguna idea de sus preocupaciones y de su estilo de negociación, o usted
tiene la posibilidad de preguntarles a colegas suyos o personas de otras empresas que hayan
tratado con ellos. La información generalmente está disponible si usted la busca.
Primero, debe estudiar los objetivos de ellos porque estos afectan a todo lo demás.
Posteriormente, analice las percepciones que ellos tienen de la situación de usted, la actitud
de ellos hacia usted, la personalidad y la autoridad de ellos, el equilibrio de poder y la
probable estrategia que ellos empleen.
. Planifique su estrategia

Solamente cuando usted efectúe completamente las tres tareas anteriores debe empezar a
planificar su propia estrategia. Mientras lo hace, usted probablemente reconozca lagunas e
incoherencias en su análisis. Entonces debe regresar a las primeras tareas y rehacerlas
correctamente.
Su decisión estratégica más importante es su enfoque general, pues este influye en todo
lo demás. También debe elegir uno o más enfoques alternos (planes de contingencia) para
utilizarlos si el primero no da resultado, o bien si se entera de que su estrategia original se
sustenta en un análisis erróneo.
Usted debe hacer también una lista de las preguntas que se propone hacer y de la forma
en que se propone hacerlas. Decida cuál va a ser su posición inicial y la forma en que la va
a comunicar, el esquema general de las concesiones y la imagen que se propone construir.
7. Comentar sus planes con otras personas

Los cuatro pasos de preparación ocupan mucho tiempo, incluso parecen tediosos, no
obstante, por lo general se justifican ampliamente. De hecho, se sugiere un quinto
paso:comentar sus planes con otras personas. Ellas distinguirán las incoherencias o los
problemas que a usted se le escaparon, además de que el solo hecho de explicarles sus planes
lo ayudará a aclararlos en su mente.

17. La negociación

Comienza con ejecutar la negociación tal como se planificó. En un comienzo la tarea es crear
el ambiente adecuado, comunicar la posición inicial a la contraparte y averiguar la postura
inicial de ellos. Más adelante la tarea es tender un puente que permita unir los
posicionamientos inicialesde cada cual. En el intertanto usted debe continuar con el
análisis, es decir, debe mantener el foco en su contraparte, observarla, estudiarla, analizarla
y comprenderla. En ello aplicará el ciclo de feedback, el que se describe con flechas de color
azul en el diagrama adjunto, cada vez que descubra algo contradictorio a la luz de los
antecedentes disponibles o a la luz de su estrategia de negociación.
Tras continuar el análisis, usted debe concluir la negociación, lo que constituye una tensa
fase del proceso, donde con mayor énfasis actuará con nervios de acero e inteligencia
emocional.

18. La revisión

Es la última etapa principal del modelo y se aplica tras concretar el acuerdo. No siempre lo
que resulta en los hechos coincide con lo que se estimó al sellar el convenio. Ahora es el
instante del aprendizaje, cree unabitácora para anotar las lecciones de cada proceso de
negociación. La idea es ayudarse en la planificación de futuros procesos de acuerdo con al
menos sus contrapartes más habituales.
Sea autocrítico, analice en qué falló o en qué pudo hacerlo mejor. Mejore sus habilidades y
así estará más preparado para la próxima vez que deba negociar.
16. El proceso de comunicación

Se consideran dos dimensiones en la comunicación: el contenido y el proceso. El contenido

es el fondo del mensaje y el proceso es la forma, es decir la manera de comunicarse. A su
vez, el proceso es posible dividirlo en tres subdimensiones: claridad, confianza y
flexibilidad.

La claridad y la confianza son esenciales, ocurriendo que en la mayoría de las situaciones

es deseable aumentarlas. La flexibilidad es más compleja. Si usted parece demasiado
inflexible, las negociaciones tal vez nunca se inicien. En cambio, si usted parece demasiado
flexible, la contraparte quizás lo perciba a usted como débil, volviéndose más codiciosa y
exigente. Por ende, usted debe comunicar el grado correcto de flexibilidad, y este variará
según el asunto en discusión y la estrategia.

Su énfasis en el regateo versus la solución conjunta de problemas afecta tanto al contenido

como al proceso. Como el regateo es un proceso orientado hacia el poder, usted ocultaría o
distorsionaría algo de información, a la vez que expresaría su posición con firmeza. Por
ejemplo, usted evadiría o pasaría por alto una pregunta acerca de por qué está en venta su
negocio, ya que una respuesta franca debilitaría su posición. Usted podría, por ejemplo,
señalar: “este negocio es una mina de oro, ni siquiera pensaría en venderlo, si no fuera
porque el negocio de mi esposa ha crecido tan rápidamente que ella necesita mi ayuda”.

Cuando esté solucionando problemas conjuntamente, usted debería ser más abierto y
charlar tentativamente para sugerir que está dispuesto a explorar otras posibilidades. En el
ejemplo de la posibilidad de vender su negocio, usted señalaría: “tiene usted razón, la
competencia es dura, siendo cada día más difícil. Tenemos los productos adecuados, pero
no poseemos el capital suficiente para luchar con una competencia poderosa. Esa es la
razón por cual estamos buscando un socio que tenga capital. ¿Cómo sería posible trabajar
juntos?”.
17. El esquema de las concesiones
El principio más importante es la ley de hierro de las concesiones: no regale nada. Si bien
en las negociaciones los regalos se agradecen, sucede que en la mayor parte de las
ocasiones no hay reciprocidad. Usualmente esos regalos hacen que la gente piense: “si son
capaces de regalar eso con tanta facilidad, no debe valer mucho, debiéramos solicitar más”.

Luego, en lo posible, no haga concesiones, sino que intercámbielas. Relacione sus

concesiones con la reciprocidad de la contraparte: “yo me moveré de aquí si usted se mueve
de allá”, o “yo bajaré, si es que usted sube”. Verifique que ellos saben que sus movimientos
son condicionales, que usted se retractará de las concesiones si ellos no asumen una
posición de reciprocidad.

Aunque probablemente usted no empiece a intercambiar hasta una vez avanzada la

interacción, de todos modos, planifique sus intercambios con anticipación. Usted debe
definir claramente sus prioridades y después averiguar las de ellos. Cada diferencia en las
prioridades genera una oportunidad para la negociación y un buen intercambio beneficia a
ambas partes, puesto que esencialmente crea valor. Así, usted intercambiará una concesión
que es más importante para ellos por una que es más importante para usted.

Módulo 3. El Desarrollo De Una Negociación (Semanas 5 Y 6)

2. El juego del comienzo y el juego de la mitad
Al desarrollar una negociación cara a cara es posible descomponer el proceso en tres etapas
secuenciales: el juego del comienzo, el juego de la mitad y el juego del final. A ellas se les
agrega el ciclo de feedback, el cual es transversal a las tres etapas ya citadas, aplicándose
cada vez que en la conversación con la contraparte surja alguna inquietud o novedad
respecto de la planificación efectuada previamente en la fase de preparación.
El juego del comienzo define el escenario y establece el vacío, la diferencia que hay entre las
posiciones de ambas partes. Durante el juego de la mitad ambas partes se desplazan llenando
el vacío que las separa, moviéndose el uno hacia el otro. En el juego del final se efectúan las
últimas y más difíciles concesiones, dando por concluido el acuerdo.
En esta unidad se abordará el juego del comienzo y el juego de la mitad.