Norma Copc V6

MAYO 2018
Norma COPC para la

Optimización de la
Experiencia de Clientes para
VMOs
El Sistema de Gestión de desempeño para
Organizaciones de Gestión de Proveedores
(VMOs)
VERSIÓN 6.0
REVISIÓN 1.0
ÍNDICE
Introducción a la Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes (CX)

para Organizaciones de Gestión de Proveedores (VMOs) ................................................... 1
Objetivos y Usos de la Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes ... 4
Historia de la Familia de Normas COPC .............................................................................. 7
1.0 Liderazgo y Planeamiento ....................................................................................... 11
1.1 Declaración de la Dirección................................................................................11
1.2 Desarrollo de Planes de Negocio .......................................................................12
1.3 Definición de Objetivos ......................................................................................14
1.4 Revisión de los Resultados del Negocio ............................................................15
1.5 Contratación Responsable .................................................................................16
2.0 Procesos ................................................................................................................. 17
2.1 Definición de Requisitos .....................................................................................18
2.2 Desarrollo y Emisión de RFXs ...........................................................................20
2.3 Selección y Contratación de E-PSICs ................................................................21
2.4 Implementación y Gestión de Cambios ..............................................................23
2.5 Cierre de Relaciones y Programas.....................................................................25
2.6 Revisión del Desempeño del E-PSIC .................................................................26
2.7 Pago a E-PSICs .................................................................................................27
2.8 Informe de Desempeño a los Clientes Contratantes ..........................................28
2.9 Captura y Análisis del Feedback del Cliente ......................................................29
2.10 Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente .............................30
2.11 Gestión de Conocimientos y Contenidos..........................................................31
2.12 Gestión de la Calidad .......................................................................................32
2.13 Gestión de Ventas............................................................................................34
2.14 Pronósticos y Planificación...............................................................................35
2.15 Programación y Gestión en Tiempo Real .........................................................37
2.16 Formación y Verificación de Habilidades del Personal del E-PSIC...................39
2.17 Monitoreo y Coaching de RACs .......................................................................42
2.18 Gestión de Canales No Asistidos .....................................................................44
2.19 Control de la Gestión de Procesos ...................................................................45
2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida ........................................................46
2.21 Privacidad de los Datos y Cumplimiento ..........................................................47
2.22 Continuidad del Negocio ..................................................................................48
2.23 Reportes e Integridad de los Datos ..................................................................49
2.24 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave ..............................50
2.25 Revisión Interna de la Norma COPC CX para VMOs .......................................51
3.0 Recursos Humanos ................................................................................................. 53
3.1 Reclutamiento y Contrataciones.........................................................................53
3.2 Formación y Desarrollo ......................................................................................54
3.3 Gestión de Feedback del Personal ....................................................................55
COPC INC.
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4.0 Resultados .............................................................................................................. 57
4.1 Medición de la Experiencia del Cliente ...............................................................57
4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante .........................................58
4.3 Satisfacción e Insatisfacción del E-PSIC ............................................................60
4.4 Gestión Global de Costos ..................................................................................61
4.5 Desempeño de los Procesos Clave del Negocio ................................................62
4.6 Desempeño de PCAs.........................................................................................63
4.7 Alcanzando Resultados .....................................................................................64
Anexo 1 .............................................................................................................................. 67
Evaluación del Cumplimiento de la Norma COPC CX para VMOs ..................................... 81
Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs ..................................83
Glosario de Términos ......................................................................................................... 91
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INTRODUCCIÓN A LA NORMA COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA
EXPERIENCIA DE CLIENTES (CX) PARA ORGANIZACIONES DE GESTIÓN DE
VENDORS (VMOS)
La Norma COPC CX para VMOs (anteriormente conocida como la Norma COPC VMO) es un sistema
de gestión de desempeño para las operaciones tercerizadas que gestionan las experiencias de
clientes. Ofrece un conjunto de prácticas de gestión y métricas/mediciones clave para operaciones
que tercerizan la experiencia de clientes a través de un único canal o de múltiples canales.
Si bien aún resulta aplicable a la tercerización de las operaciones de centros de contacto y otros
canales únicos de operaciones, la Versión 6.0 de la Norma COPC CX para VMOs ha sido ampliada y
actualizada e incluye lineamientos y mejores prácticas para gestionar cualquier tipo de operación
tercerizada de contacto con clientes, incluidos los canales no asistidos (digitales).
La Norma COPC CX para VMOs está diseñada para:
Mejorar la experiencia de clientes a través de un mejor entendimiento de los requisitos y

las expectativas del cliente, alineando los sistemas y procesos para alcanzar esas
expectativas.
Proveer un proceso comprobado para evaluar y gestionar un programa multicanal de
experiencia de clientes.
Aumentar los ingresos (para operaciones que generan ingresos).
Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
Las empresas que implementen exitosamente la Norma COPC CX para VMOs mejorarán de
manera significativa la experiencia del cliente y aumentarán las ventas, al mismo tiempo que
reducirán los costos.
TÉRMINOS CLAVE Y RELACIONES
Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y un conjunto

de normas es que crean un “vocabulario de la industria” consistente.
La Norma COPC CX para VMOs se basa en terminología y relaciones clave específicas de la gestión
de operaciones de experiencia de clientes. En la lista que se incluye a continuación se definen los
términos más comúnmente usados en la Norma COPC CX para VMOs. Entender estos términos y
relaciones fundacionales garantiza el uso consistente y relevante de la Norma COPC CX para
VMOs. En el Glosario de términos que se agrega al final de este documento se incluyen términos y
definiciones adicionales.
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Figura 1. Este diagrama describe la forma en que se presta el servicio a un cliente, las
organizaciones participantes y los canales a través de los cuales se presta el servicio. A
continuación, se incluye una descripción de cada uno.
Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)
Los PSICs proveen servicios a clientes en nombre de clientes internos, que son parte de la misma
organización. Los PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de entornos de servicio.
Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente (E-PSIC)
Los E-PSICs son terceros contratados (por clientes contratantes) para proveer servicios a clientes
en su nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de
entornos de servicios.
Clientes Contratantes
Los clientes contratantes pueden ser empresas que contratan E-PSICs para proveer productos y
servicios a sus clientes. Los clientes contratantes también pueden ser definidos como grupos
dentro de empresas que obtienen servicios de uno o más grupos, divisiones, departamentos y
equipos “asociados” dentro de la misma empresa.
Clientes
Los clientes son los usuarios de los productos o servicios de una organización. Los clientes pueden
ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que
constituyen un canal de distribución.
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Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs)
Las VMOs son unidades organizacionales o grupos de individuos dentro de una empresa,
generalmente dentro de la empresa del cliente contratante, responsables de la gestión de al
menos una parte de los programas de experiencia del cliente de la empresa. Las VMOs
generalmente gestionan a los E-PSICs pero también pueden gestionar a los PSICs.
Canales No Asistidos
Los canales no asistidos son puntos de contacto donde los clientes dirigen sus operaciones de
servicio sin interacción con un individuo. También se denominan canales digitales. Entre los
ejemplos se incluyen soluciones de autoservicio como ser servicios basados en la web,
autoservicio por sistemas específicos, como ser los sistemas de tiendas, sistemas telefónicos o
aplicaciones móviles.
Canales Asistidos
Los canales asistidos son aquellos en los que el servicio es prestado por individuos que asisten a
los clientes. Generalmente estos canales incluyen el servicio prestado por vía telefónica, email,
chat, redes sociales o personal de tiendas.
Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)
Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad del E-PSIC de brindar altos
niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes.
Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Normas PSIC/E-PSIC y PSS.
Procesos Clave del Negocio (PCNs)
Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de brindar altos
niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y clientes contratantes.
Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma para VMOs.
En el Glosario se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC CX para VMOs.
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OBJETIVOS Y USOS DE LAS NORMAS COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA
EXPERIENCIA DE CLIENTES
Las Normas COPC CX se utilizan actualmente en más de 70 países. Dentro de las razones de tan
alto grado de adopción y utilización global se incluyen las siguientes:
• ¡Funciona! Los usuarios de las Normas COPC CX mejoraron la experiencia de sus clientes, su
servicio y calidad y aumentaron sus ingresos y redujeron costos.
• Al ampliar las Normas COPC CX a todos los canales de contacto con el cliente, la Versión
6.0 provee a todos los tipos de organizaciones de atención al cliente las herramientas
necesarias para mejorar la experiencia del cliente y al mismo tiempo aumentar los
ingresos y contener los costos.
• Para las organizaciones que proveen servicio multicanal al cliente, las Normas COPC CX
proveen una estructura para coordinar y uniformar todos los canales a fin de ofrecer a los
clientes una experiencia consistente.
MEJORA DEL SERVICIO, CALIDAD, INGRESOS, EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y RENTABILIDAD

El objetivo y potencia subyacentes de la Norma COPC CX, se demuestran al aumentar la
experiencia del cliente y los ingresos al mismo tiempo que se mejoran el servicio y la calidad y se
reduce el costo. Cientos de empresas de todo el mundo han logrado esto mediante la
implementación de las Normas COPC CX dentro de sus operaciones de experiencia del cliente.
Cada uno se define debajo:

El Servicio, desde la perspectiva del cliente, tiene que ver con cuán fácil es resolver un
problema y cuál es la velocidad con la que se toman acciones. Puede referirse a cuán fácil
es utilizar un sistema de autoayuda, cuánto se tarda en conectarse con un agente en vivo
o cuánto demora una respuesta a un email.
La Calidad tiene que ver con la precisión de la información brindada al cliente por un
agente o herramienta de autoservicio. Se refiere a manejar las transacciones
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correctamente la primera vez. Ejemplos: respuesta correcta a una consulta, ingreso
correcto de un pedido o resolución del problema del cliente en el primer canal elegido.
La generación de Ingresos acontece a través de sistemas de pedidos efectivos de clientes,
o en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas.
El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por la
VMO para proveer un producto o servicio. En un entorno multicanal, esto implica
combinar el costo para brindar soporte a los clientes en todos los canales. En general, los
altos costos operativos están asociados con canales asistidos, mientras que los altos
costos de capital están asociados con los canales no asistidos. La combinación entre
ambos demostrará si migrar el soporte al cliente, de los canales asistidos a los no asistidos,
verdaderamente se traduce en un menor costo por unidad.
o El costo es diferente del precio. El precio representa lo que una VMO podría pagarle a
un E-PSIC por sus servicios, mientras que el costo incluye todos los gastos en la
provisión del servicio, incluidos las telecomunicaciones y los sueldos y salarios del
personal de la VMO, entre otros.
La Experiencia del Cliente se define como el impacto acumulado de múltiples puntos de
contacto durante las relaciones con la organización y el customer journey (CJ). La
importancia de la experiencia del cliente continúa en crecimiento en la medida que los
clientes ganan habilidades para elegir productos y servicios, diferenciando aquellos
negocios que declinan mientras los límites de tradicionales de la industria se disuelven.
La Rentabilidad refleja el resultado del progreso de la generación de ingresos y el control
de costos. La mayoría de las organizaciones hacen foco en la rentabilidad por producto o
servicio, segmento de cliente, canal, región geográfica u otros principios importantes para
la dirección estratégica de la organización.
¿QUÉ TIPOS DE OPERACIONES DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE USAN LAS NORMAS COPC
CX?
Canales Asistidos:
Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes:
A estas operaciones se las conoce usualmente como “call centers”. Sin embargo, la mayoría de
estas operaciones de contacto con clientes interactúan con los clientes vía telefónica, medios
electrónicos (por ej.: e-mail, web, chat, SMS, redes sociales, video) o correo tradicional. Los
servicios ofrecidos generalmente incluyen atención al cliente, soporte técnico, reservaciones,
servicios de operador, ventas y otros.
Operaciones de Tercerización de Procesos de Negocios (BPO):
Estas operaciones generalmente procesan grandes volúmenes de transacciones que pueden

contactar clientes directamente o no. Estas incluyen el alta y la activación de nuevas cuentas,
gestión de registros, procesamiento de reclamos, reintegros y otras funciones similares.
COPC INC.
Tiendas minoristas:
Estas operaciones prestan servicios y soporte a los clientes que se dirigen a un lugar físico para
obtener un servicio. Entre los ejemplos se incluyen las tiendas minoristas, los servicios de
facturación, los centros médicos o los centros de asistencia.
Operaciones de Servicio de Campo:
Estas operaciones incluyen envío de técnicos de servicio a locaciones de los clientes para la
instalación, reparación o entrega de productos.
Servicios de Cobranzas/Recupero:
Estas operaciones contactan clientes comerciales y/o consumidores para recuperar fondos
adeudados.
Canales No Asistidos:
Proveedores de Servicios Digitales:
Estas operaciones son responsables de entregar servicios a clientes a través de canals digitales
como servicios on-line, aplicaciones móviles, sistemas de auto ayuda y auto servicio.
Gerentes de Contenidos:
El personal responsable de asegurar que la información que se brinda a clientes – ya sea a través
de sistemas de autoservicio o personal de atención/apoyo al cliente – es precisa, completa y
actualizada.
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HISTORIA DE LA FAMILIA DE NORMAS COPC
ANTECEDENTES
La Norma COPC CX original (anteriormente conocida como la Norma COPC PSIC) fue desarrollada
en 1996 por compradores, proveedores y gerentes senior responsables de la gestión de
operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con el desempeño de las
operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y
entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la industria. Dentro
del equipo de desarrollo estaban:
Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan centros de contacto con clientes
que proveen servicios de ventas, atención al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y
otras funciones (tales como Microsoft, Compaq, Intel, Novell y Dell).
Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de
contacto con clientes manejados internamente en el área de ventas, atención al cliente,
operaciones de distribución/cumplimiento, procesamiento de pagos y otros servicios
(tales como: American Express, LL Bean y Motorola).
Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño.
En esta experiencia participaron un Juez del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldridge de Estados Unidos y los gerentes ejecutivos de empresas de la industria de
centros de contacto y de empresas de manufactura que habían obtenido la certificación
ISO para sus empresas.
El equipo de desarrollo utilizó los criterios y sistemas del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige de Estados Unidos como base de la Norma COPC CX original. Para satisfacer las
necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para
concertar las realidades prácticas de la industria de PSICs mediante:
El énfasis o la adición de resultados, mediciones y procesos que son más significativos para
los PSICs y sus clientes contratantes y clientes.
La exclusión de partes de los criterios que, basados en la experiencia del PSIC y del cliente,
no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC CX.
La inclusión, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que
mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño
Hay tres versiones de la Norma COPC CX – para PSICs, E-PSICs y VMOs.
La Norma COPC CX para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) es el
sistema de gestión del desempeño abarcativo para PSICs avalado por el Comité de
Normalización COPC®. Los 33 Ítems de la Norma COPC CX reflejan aquellas áreas que, de
acuerdo a encuestas realizadas en la industria, el Comité de Normalización COPC (ver El
Comité de Normalización COPC) considera que contribuyen de manera más significativa a
alcanzar altos niveles de desempeño. Los objetivos de la Norma COPC CX para PSICs son:
o Proveer a los PSICs de alto desempeño un nivel de reconocimiento que los distinga
entre los mejores del mundo.
o Proveer a la industria un modelo para impulsar el alto desempeño.
COPC INC.
La Norma COPC CX para Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs) (anteriormente
conocida como la Norma COPC VMO) es el sistema de gestión de desempeño abarcativo,
para VMOs, avalado por el Comité de Normalización COPC. En 2002, el Comité de
Normalización COPC determinó que la capacidad de los PSICs de alcanzar altos niveles de
desempeño estaba limitada por el desempeño de los clientes contratantes (internos y
externos) en cuanto a entregables críticos para la misión, tales como pronósticos y
formación relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvío, el Comité
de Normalización COPC desarrolló la Norma COPC CX para VMOs, que define los procesos
clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos que la
VMO debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los
PSICs.
La Norma COPC CX para Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes (E-PSIC)
(anteriormente conocida como la Norma COPC E-PSIC) es un sistema de gestión de
desempeño abarcativo para E-PSICs, avalado por el Comité de Normalización COPC. Al
igual que la Norma COPC CX para PSICs, la Norma COPC CX para E-PSICs es un sistema de
gestión efectivo que contribuirá a alcanzar altos niveles de desempeño en una operación
de contacto con el cliente. La Norma ha sido modificada para cumplir con los aspectos
típicos de las relaciones con los clientes.
Cada una de estas Normas está disponible en el sitio web de COPC Inc.: (www.copc.com).
La Versión 6.0 de la Norma COPC CX para E-PSICs es una revisión importante. Por primera vez se
aplica el sistema de gestión de desempeño COPC Inc. a todos los tipos de operaciones de contacto
con el cliente, incluidos los canales no asistidos. Esto demuestra la continua evolución de las
Normas COPC CX para satisfacer las necesidades dinámicas de la industria de contacto con el
cliente. Tal como sucede desde que se desarrolló la Norma COPC CX, las revisiones son realizadas
sólo por el Comité de Normalización COPC.
EL COMITÉ DE NORMALIZACIÓN COPC®

La Norma COPC CX y los procesos de certificación relacionados están regidos por el Comité de
Normalización COPC. Este grupo independiente está compuesto por individuos que tienen una
responsabilidad de gestión ejecutiva en sus organizaciones y que conocen profundamente la
Norma COPC CX a través de la experiencia directa de la aplicación de la Norma COPC CX en sus
operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en www.copc.com.
• El Comité de Normalización COPC se reúne dos veces por año para interpretar y refinar
las Normas COPC CX.
• Se continuará agregando representación adicional al Comité de Normalización COPC.
• Los usuarios de las Normas COPC CX proveen información al Comité de Normalización
COPC. Los cambios en los criterios de cumplimiento de la Norma COPC CX se
introducen una vez al año. Los criterios de cumplimiento para la versión VMO de la
Norma CX puede encontrarse en la Guía de Certificación COPC VMO.
COPC INC.
VISIÓN GENERAL DE LA NORMA COPC CX PARA VMOS
La Norma COPC CX para VMOs es un sistema global e integrado para la gestión de una operación
de servicio centrada en el cliente.
La Norma COPC CX para VMOs comienza con el impulsor de la gestión del desempeño
focalizada en el cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo
descriptas en la Categoría 1.0 Liderazgo y Planeamiento.
La Categorías 2.0 Procesos y la Categoría 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos, tomadas en
conjunto, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y
motivada que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información
apropiada.
El objetivo del sistema es una composición balanceada de la experiencia del cliente, del
desempeño de productos y servicios y de productividad, que se analizan en la Categoría 4.0
Resultados.
En el gráfico a continuación se enumeran las Categorías en la Norma COPC CX para VMOs:
A continuación, se muestra un esquema más detallado de la Norma COPC CX para VMOs.
COPC INC.
La Norma COPC CX para VMOs define los requisitos y mejores prácticas para los siguientes
procesos:
Hay dos Ítems únicos y comunes a través de la Norma COPC CX para VMOs y la Norma COPC CX
para PSICs.
Norma COPC para laOptimizaciónde la Experienciade Clientes para VMOs, Versión6.0

1.0
Liderazgo y 2.0 Procesos 4.0
Planeamiento Resultados
Establecimiento y Gestión de Relaciones
1.1 Declaración de Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas 4.1 Medición de la
la Dirección 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Experiencia del
Definición de Desarrollo y Selección y Contratación Implementación y Cierre de Relaciones y Cliente
Requisitos Emisión de RFXs de E-PSICs Gestión de Cambios Programas
1.2 Desarrollo de
Planes de Negocio Gestión de Relaciones 4.2 Satisfacción e
2.6 2.7 2.8 Insatisfacción del
Revisión del Desempeño del E -PSIC Pago a E-PSICs Informe de Desempeño a los Clientes
1.3 Definición de Cliente Contratante
Contratantes
Objetivos (la U de Gestión de Puntos de Contacto con el Cliente 4.3 Satisfacción e
RUICA) Procesos de Canales Asistidos y No Asistidos Insatisfacción del E-
2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 PSIC
1.4 Revisión de los Captura y Análisis del Diseño de los Procesos Gestión de Gestión de la Gestión de Ventas
Resultados del Feedback del Cliente Clave Relacionados con el Conocimientos y Calidad 4.4 Gestión Global
Negocio (la C y la A Cliente Contenido
de Costos
de RUICA)
Procesos de Canales Asistidos Procesos de Canales No Asistidos 4.5 Desempeño de
1.5 Contratación 2.14 Pronósticos y Planificación los Procesos Clave
Responsable 2.15 Programación y Gestión en Tiempo Real del Negocio
2.18 Gestión de Canales No Asistidos
2.16 Formación y Verificación de las Habilidades del
Personal del E-PSIC 4.6 Desempeño de
2.17 Monitoreo y Coaching de RACs
PCAs
Procesos Clave de Apoyo
4.7 Alcanzando
2.19 Control de la Gestión de Procesos 2.23 Reportes e Integridad de los Datos
2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida 2.24 Gestión del Desempeño de Vendors y Resultados
2.21 Privacidad de los Datos y Cumplimiento Proveedores Clave
2.22 Continuidad del Negocio 2.25 Revisión Interna de la Norma COPC CX para VMOs
3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos

3.1 3.2 3.3
Reclutamiento y Contrataciones Formación y Desarrollo Gestión de Feedback del Personal
© 1996 -2018 COPC Inc. Todos los

derechos reservados . Información
confidencial propiedad de COPC Inc.
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1.0 LIDERAZGO Y PLANEAMIENTO
El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes de fijar la
dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría
1.0 se focaliza en cómo la Organización de Gestión de Proveedores (VMO) ejerce liderazgo
apropiado y en cómo esto permite que la VMO alcance sus objetivos. También se focaliza en la
gestión de la Categoría 4.0 Resultados.
1.1 DECLARACIÓN DE LA DIRECCIÓN

La VMO debe tener una declaración de la dirección global documentada (por ej.: visión, misión o
propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes contratantes internos/externos, E-PSICs y
clientes.
1. La Declaración de la Dirección de la VMO debe contener uno o más de los siguientes aspectos:
a. Experiencia del cliente

b. Servicio, calidad, ingresos y/o costos de la VMO
c. Satisfacción del cliente contratante
d. Desempeño de los E-PSICs
e. Calificaciones de los E-PSICs sobre el desempeño de la VMO respecto de los requisitos
acordados
2. La VMO debe asegurar que la gestión y el comportamiento de los empleados se encuentren
alineados con la Declaración de la Dirección.
3. La VMO debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y
que sus objetivos y acciones estén alineadas con la Declaración de la Dirección y entre sí.
COPC INC.
1.2 DESARROLLO DE PLANES DE NEGOCIO
La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocio anuales.
1. El proceso de la VMO para desarrollar sus planes anuales de negocio de departamentos y
entidad debe incorporar un análisis de:
a. El feedback y los datos del cliente.

b. Todas las métricas de desempeño requeridas listadas en el Anexo 1 para identificar las
fallas prolongadas y las oportunidades para mejorar el desempeño.
c. Nuevos canales para brindar una mejor experiencia del cliente.
d. Diseño global del servicio y equilibrio entre los canales asistidos y no asistidos y el impacto
que esto tiene en los costos y la experiencia del cliente.
e. Volumen esperado de interacciones no asistidas y asistidas y la capacidad de la
infraestructura para soportar la carga de trabajo.
f. Las capacidades de la VMO.
g. Los centros, alineación de la estructura del programa y redundancia (de manera en que se
minimice el riesgo y se optimice la eficiencia).
h. La factibilidad de que los E-PSICs actuales de la VMO funcionen bien y sean sustentables
(por ej.: el riesgo de cese de servicios debido a quiebra, venta o adquisición).
i. Oportunidades de evitar contactos y su impacto potencial en la experiencia del cliente,
ingresos y costos.
2. El proceso de la VMO para desarrollar sus planes anuales de negocio, de la entidad y

departamentos, debe asegurar que:
a. Los planes de la entidad y departamentos sean consistentes y se apoyen entre sí, incluidos
aquellos para cada canal si son gestionados por diferentes departamentos.
b. Los gerentes y supervisores entiendan sus responsabilidades específicas para llevar a cabo
las acciones de los planes.
3. Los planes anuales de negocios de la entidad y departamentos deben estar documentados y

contener cada uno:
a. Objetivos Financieros Cuantificados– Los objetivos para mejorar la productividad y

eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos o ajustarse a un presupuesto
pueden considerarse objetivos financieros.
b. Objetivos No Financieros Cuantificados–Se deben establecer objetivos para aquellas
métricas de desempeño del Anexo 1 que se relacionan con la declaración de la dirección y
con el plan de negocios anual de la entidad.
c. Para cada objetivo financiero y no financiero cuantificado, la VMO debe definir:
i. Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.
COPC INC.
ii. Los hitos para la implementación de estas acciones.
iii. Los gerentes que serán responsables de la implementación.
4. La VMO debe asegurar que haya un plan documentado que clarifique los enfoques respecto
de la prestación de servicios a clientes en caso de perder E-PSICs, otros vendors y/o
proveedores clave debido a cambios adversos en el negocio (por ej.: cese del servicio debido a
quiebra, venta o adquisición). Este plan puede ser parte del plan anual de la entidad y debe
incluir proveedores alternativos.
COPC INC.
1.3 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
La VMO debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en el Anexo 1
que asegure alto desempeño y mejora sostenida, donde la mejora sostenida mejorará la
experiencia del cliente o los resultados financieros.
1. Para todas las métricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se debe
proveer suficiente información para distinguir las tendencias.
2. La VMO debe definir los objetivos a niveles altos de desempeño a menos que haya un
conflicto con la declaración de la dirección de la entidad.
3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años.
4. Los objetivos se deben revisar periódicamente y, donde los resultados son rutinariamente
mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la experiencia del cliente o los
resultados financieros, el objetivo se debe mejorar.
COPC INC.
1.4 REVISIÓN DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO
La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño respecto de los
planes de negocio y objetivos.
1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado. Esto incluye el
requisito de que el personal apropiado de la VMO y el E-PSIC entienda la validez estadística de
las métricas que usan que estén basadas en muestras. Este entendimiento debe incluir
conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) de los resultados de desempeño
muestreados.
2. El enfoque para la revisión de los resultados debe incluir un análisis formal mensual del
desempeño respecto de los planes del negocio y los objetivos para todas las métricas listadas
en el Anexo 1.
a. Tomar acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.

b. La VMO debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus acciones.
COPC INC.
1.5 CONTRATACIÓN RESPONSABLE
La VMO debe tener y usar un enfoque documentado para una contratación responsable.
1. El enfoque de la VMO para una contratación responsable debe estar documentado y debe
incluir:
a. El nivel de compromiso que la VMO pueda o no asumir en cuanto a la contratación

responsable.
b. Si la VMO asume un compromiso sobre la contratación responsable:
i. Las áreas de contratación responsable que se incluirán, por ej.: trabajo, derechos
humanos, medio ambiente, filantropía, diversidad.
ii. Una declaración de compromiso para cada área.
iii. La identificación de las partes relevantes del enfoque en los requisitos para E-PSICs y
Proveedores Clave desarrollados en el Ítem 2.24 Gestión del Desempeño de Vendors
y Proveedores Clave.
iv. Los procesos utilizados para garantizar que la VMO, sus E-PSICs, otros Vendors y
Proveedores Clave adhieran a los requisitos del compromiso de contratación
responsable.
v. Una comunicación del compromiso de la VMO al personal, E-PSICs y Proveedores
Clave y, de ser apropiado, al público.
2. Si la empresa y la VMO asumen un compromiso sobre la contratación responsable:
a. No deben estar en conflicto.

b. La VMO puede asumir el mismo compromiso que la empresa.
COPC INC.
2.0 PROCESOS
Un desempeño superior deriva de la capacidad de la VMO para trabajar de forma efectiva y
eficiente con los E-PSICs para proveer a sus clientes contratantes y clientes, productos y servicios
que cubran sus expectativas.
La Categoría 2.0 Procesos focaliza en los Procesos Claves del Negocio (PCNs) que las VMOs usan
para proveer servicios (Ítems 2.1 – 2.18). Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la
capacidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos
a clientes contratantes y clientes. Los PCNs “tocan” a los clientes contratantes, E-PSICs, o clientes.
La Categoría 2.0 Procesos también incluye los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) requeridos para
“gestionar” los PCNs (Ítems 2.19 – 2.25). Estos procesos pueden no “tocar” a los clientes
contratantes, E-PSICs o clientes de forma directa pero son necesarios para permitirle a los PCNs
alcanzar los niveles de desempeño objetivo.
Nota: Todos los E-PSICs u otros vendors que lleven a cabo PCNs deben cumplir con todos los
requisitos de los PCNs.
COPC INC.
2.1 DEFINICIÓN DE REQUISITOS
Trabajar con los clientes contratantes para definir la relación y los requisitos a nivel del
programa para desempeño, procesos, políticas, procedimientos, informes y facturación.
La VMO debe asegurar que se use un enfoque estructurado para la definición y gestión de cambios
en la relación entre el cliente contratante y la VMO y la definición de los requisitos a nivel del
programa, a los fines de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente contratante, de la VMO y del
cliente.
1. El enfoque para la definición de requisitos debe incluir:
a. Identificación de las áreas de requisitos clave (por ej.: servicio, calidad, ingresos, costos,
volumen).
b. Determinación de los requisitos de los clientes contratantes de la VMO y de la VMO
misma. Estos requisitos deben ser consistentes con la declaración de la dirección de la
VMO y deben incluir:
i. El tipo de soporte de E-PSIC que se requiere.

ii. Tipos y volúmenes anticipados de transacciones.
iii. Las mediciones del cliente contratante respecto del éxito del programa y las métricas
y objetivos clave de desempeño (incluidos aquellos requeridos por el cliente
contratante y por la Norma COPC CX para VMOs).
iv. Que el E-PSIC posea un sistema efectivo de gestión de desempeño.
v. Requisitos de reporte de desempeño y de facturación a clientes contratantes (por ej.:
frecuencia, formato, concurrencia, etc.).
vi. Costos presupuestados por los servicios.
vii. Requisitos con relación al modelo de pago a ser utilizado.
viii. Fecha(s) de implementación objetivo.
ix. Requisitos legales y regulatorios (de cumplimiento).
x. Requisitos de seguridad de datos.
c. Documentación y obtención del acuerdo de los clientes contratantes sobre estos

requisitos.
2. El enfoque para la gestión de cambios de los requisitos de clientes contratantes y de la VMO

debe incluir:
a. El modo de identificar y documentar los cambios requeridos

b. El modo de efectuar esos cambios requeridos en los contratos existentes o en etapa de
negociación.
c. Las personas responsables de identificar los cambios requeridos.
COPC INC.
d. Los cronogramas de procesos y objetivos para la implementación de los cambios
requeridos.
COPC INC.
2.2 DESARROLLO Y EMISIÓN DE RFXS
Bosquejo, revisión, obtención de aprobación y emisión de Pedidos de Información y Pliegos de
Licitación/Pedidos de cotización. Incluye la identificación de los E-PSICs a recibir el RFX.
La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para el desarrollo y la emisión de
Pedidos de Información (RFIs), Pliegos de Licitación (RFPs) y otros pedidos de la VMO que requieren
respuestas informativas por parte de los E-PSICs.
1. El enfoque para el desarrollo de RFXs debe incluir:
a. Incorporación de los requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el

Ítem 2.1 Definición de Requisitos a los RFXs.
b. Garantía de que se completen todas las secciones requeridas de los RFXs.
c. Revisión y obtención de las aprobaciones requeridas para los RFXs.
d. Respuesta a las preguntas del E-PSIC en relación con los RFXs, por ej.: realización de
conferencias con el E-PSIC.
2. El enfoque para seleccionar qué E-PSICs incluir en los procesos RFX debe incluir una revisión
de las habilidades y el desempeño del E-PSIC, en base a la experiencia de la VMO con los E-
PSICs y la información en las listas y bases de datos de E-PSICs de la VMO.
3. Se deben establecer hitos objetivos para cada paso del proceso de desarrollo y emisión de
RFXs, incluyendo una o más fechas acordadas de “cierre”.
4. Se debe realizar el seguimiento de la puntualidad del desempeño real de los procesos y tomar
acciones correctivas (incluida la obtención del acuerdo del cliente contratante acerca de
cambios en cualquiera de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos fijados.
COPC INC.
2.3 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE E-PSICS
Evaluación de las respuestas de los E-PSICs a los RFXs y selección de los E-PSICs a ser utilizados
para el programa. Incluye la obtención de información adicional por parte de los E-PSICs y la
realización de visitos a centros (si se requiere). Trabajar con clientes, E-PSICs seleccionados y
organizaciones internas de apoyo, por ej.: legales y finanzas, para negociar términos y
condiciones del contrato, completar los contratos y SLAs y obtener todas las firmas requeridas
por el contrato.
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la evaluación de los E-PSICs
que responden a los RFXs, para seleccionar qué E-PSICs se utilizarán para el cliente contratante y/o
programa, y para la contratación del E-PSIC seleccionado.
1. El enfoque para la selección de E-PSICs debe incluir:
a. Obtención de información adicional por parte del E-PSIC en relación con sus
presentaciones y habilidades (si es requerido).
b. Desarrollo de criterios de evaluación para las propuestas del E-PSIC.
c. Evaluación de cada una de las propuestas del E-PSIC utilizando estos criterios, y
documentación de los resultados obtenidos a partir de esta evaluación.
d. Garantía de que los procesos del E-PSIC cuentan con la capacidad para alcanzar los
requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el Ítem 2.1 Definición de
Requisitos. Esto puede requerir realizar visitas a los centros de los E-PSICs, auditorías de
sistemas y revisiones de las referencias de clientes.
e. Revisión de los hallazgos y recomendaciones con los clientes contratantes usando criterios
de evaluación preestablecidos y obtención de las aprobaciones requeridas.
f. Comunicación a los E-PSICs del status del proceso de selección y la decisión tomada
respecto de la selección.
2. El enfoque para la contratación de E-PSICs debe incluir:
a. Negociación de los términos y condiciones con los clientes contratantes y los E-PSICs.
b. Bosquejo, revisión y finalización de los contratos requeridos y los documentos de soporte
(por ej.: Declaraciones de Trabajo, SLAs). Estos documentos deben incluir los requisitos
identificados en el Ítem 2.1 Definición de Requisitos.
c. Obtención de todas las aprobaciones y firmas requeridas para los contratos y documentos
de soporte.
d. Establecimiento de hitos objetivo para cada paso en los procesos de selección y
contratación de E-PSICs, incluidas una o más fechas acordadas de “cierre”.
e. Gestión de cambios en los requisitos que puedan involucrar al Ítem 2.1 Definición de
Requisitos y los puntos 2 a-d de más arriba.
f. Respuesta puntual a las consultas de los E-PSICs en temas de materia contractual.
COPC INC.
g. Seguimiento de la puntualidad del desempeño real de los procesos y toma de acciones
correctivas (incluida la obtención de acuerdos del cliente respecto de cambios en alguna
de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos contractuales fijados.
COPC INC.
2.4 IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DE CAMBIOS
Planificación e implementación de cambios importantes, incluida la implementación de clientes
contratantes y programas nuevos en E-PSICs nuevos o existentes. Incluye la implementación de
programas de clientes contratantes existentes en E-PSICs adicionales, la transferencia de
programas entre E-PSICs y el aumento significativo de volumen en E-PSICs existentes.
La VMO debe tener un enfoque de gestión de implementación estructurado para controlar los
cambios importantes que se realizan en la provisión de servicios al cliente, incluida, entre otros, la
implementación de clientes contratantes y programas nuevos en E-PSICs nuevos o existentes.
1. La VMO debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.
2. Para cambios importantes a (y para nuevos) productos, servicios, programas, requisitos o

sistemas de clientes contratantes o clientes, el enfoque debe:
a. Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.
b. Identificar los PCRCs y PCAs relevantes y sus métricas asociadas requeridos por el cliente
contratante y la Norma COPC CX para VMOs, así como los puestos CRC (ver Glosario) y las
habilidades mínimas asociadas a los mismos.
c. Asegurar que los cambios son comunicados a los clientes y al personal del E-PSIC en
puestos PCN afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerirá formación formal del
personal del E-PSIC en puestos PCN si las habilidades y requisitos mínimos son afectados.
d. Asegurar que los procesos de la VMO y el E-PSIC tengan la habilidad de cumplir con los
requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el Ítem 2.1 Definición de
Requisitos.
e. Asegurar que los E-PSICs estén equipados para implementar los cambios (por ej.: provisión
de la información requerida, formación, herramientas y sistemas, según sea apropiado).
f. Asegurar que los sistemas de contacto con el cliente sean sometidos a pruebas de
aceptación por parte de los usuarios para asegurar que sean precisos y eficientes para dar
soporte a los clientes según diseño.
g. Incluir un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar infraestructura,
desarrollar software y vínculos de datos, contratar y formar personal y comunicarse con
los clientes). Este cronograma debe:
i. Incluir todos los entregables requeridos de la empresa de la VMO y los proveedores

específicos de la VMO.
ii. Estar coordinado con el o los planes de implementación del E-PSIC.
h. Asegurar que los E-PSICs o la VMO de forma conjunta con los E-PSICs realicen una
auditoría temprana en la implementación para asegurar que los procesos están
controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o sistema cumple con los
COPC INC.
requisitos del cliente contratante, de la VMO y con todos los requisitos pertinentes de la
Norma COPC CX para VMOs.
i. Realizar un seguimiento de la puntualidad de la implementación y demostrar que se
cumplió con los hitos de implementación. Durante la implementación la VMO debe:
i. Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del

programa.
ii. Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con los
objetivos de desempeño.
iii. Asegurar que se tomen acciones correctivas (incluida la obtención del acuerdo del
cliente contratante y del E-PSIC respecto de cualquier cambio en las fechas) cuando la
VMO o cualquier otra organización dentro de la empresa de la VMO no cumple con
los hitos críticos o con los objetivos de desempeño.
iv. Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la Declaración de la
Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad.
j. Asegurar que todos los departamentos dentro de la empresa de la VMO conozcan sus
responsabilidades e hitos asignados y que estén de acuerdo con ellos.
COPC INC.
2.5 CIERRE DE RELACIONES Y PROGRAMAS
Cese de la participación de un E-PSIC con un cliente contratante o programa. Esto se puede
deber a la finalización del programa o la transferencia del programa a otro E-PSIC. No incluye
la implementación del programa en un nuevo E-PSIC (ver Ítem 2.4 Implementación y Gestión de
Cambios).
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la terminación de contratos de
E-PSICs con un cliente contratante o programa.
El enfoque debe contener un plan de desvinculación que incluya:
1. Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.
2. Revisión y análisis de todos los contratos, acuerdos y pedidos de compra que aplican.
3. Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej.: notificación a clientes contratantes,
clientes, personal de la VMO, organizaciones/proveedores de soporte de la VMO, E-PSICs
nuevos y actuales).
4. Notificación a las partes apropiadas.
5. Cese de acuerdos contractuales.
6. Transferencia o traspaso de todo inventario relacionado con el programa, incluido el trabajo
en proceso.
7. Transferencia o cancelación de aspectos relacionados con la infraestructura (por ej.:
telecomunicaciones, hardware/software) y garantía de la devolución de los materiales
pertenecientes al cliente contratante y a la VMO.
8. Si el cliente contratante o programa está siendo transferido a otro E-PSIC, asegurar que el plan
para la implementación del cliente contratante o programa en el nuevo E-PSIC (ver Ítem 2.4
Implementación y Gestión de Cambios) se encuentra coordinado estrechamente con el plan de
desvinculación.
9. Seguimiento de la puntualidad de la desvinculación en relación con el cronograma
desarrollado en 1 y toma de acciones correctivas (incluida la obtención de acuerdos del cliente
contratante y el E-PSIC respecto de cualquier posible cambio en las fechas) cuando no se
alcanzan los hitos que son críticos.
COPC INC.
2.6 REVISIÓN DEL DESEMPEÑO DEL E-PSIC
Preparar y participar en revisiones mensuales y trimestrales del desempeño del E-PSIC y de la
VMO.
Monitoreo del cumplimiento de todos los requisitos contractuales (incluidas las declaraciones
de trabajo y SLAs) por parte del E-PSIC. Esto incluye la auditoría de los PCNs y PCAs
desarrollados por los E-PSICs.
La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para el monitoreo y revisión
periódica del desempeño del E-PSIC y para asegurar que los E-PSICs mantienen el cumplimiento de
los requisitos acordados con el cliente contratante, la VMO y el cliente.
El enfoque para la revisión del desempeño del E-PSIC debe incluir:

1. Un análisis formal trimestral del desempeño del E-PSIC respecto de los objetivos y planes de
desempeño.
2. Revisión del desempeño y discusión de cambios anticipados en clientes contratantes y
programas con cada E-PSIC trimestralmente.
3. Asegurar que las acciones correctivas:
a. Se desarrollen (utilizando un enfoque de análisis de causa raíz) cuando el desempeño no

alcanza el objetivo.
b. Resulten en una mejora de desempeño.
4. Realización de una auditoría de cumplimiento anual abarcativa del desempeño de cada E-PSIC
en relación con cada uno de los requisitos en el contrato, SLA y documentos correspondientes.
5. Los hallazgos de la auditoría de cumplimiento anual deben incluir un listado completo de
todos los cumplimientos y no cumplimientos contractuales y las correspondientes acciones
correctivas y la fecha estimada para corregir cada situación de no cumplimiento.
COPC INC.
2.7 PAGO A E-PSICS
Revisión de las facturas de los E-PSICs y aprobación y emisión de pagos a los E-PSICs por los
servicios prestados.
La VMO debe garantizar que utiliza un enfoque estructurado para pagar a los E-PSICs por los
servicios prestados a la VMO.
El enfoque para el pago a E-PSICs debe incluir:
1. Revisión de las facturas o solicitudes de pago del E-PSIC.
2. Respuesta a los E-PSICs con cualquier pregunta o corrección hecha a las facturas del E-PSIC.
3. Pago al E-PSIC de acuerdo con los plazos y cronogramas acordados.
COPC INC.
2.8 INFORME DE DESEMPEÑO A LOS CLIENTES CONTRATANTES
Reporte de la información según lo requerido por los clientes contratantes. Generalmente
llamados reportes diarios, semanales o mensuales.
La VMO debe garantizar que se utiliza un enfoque estructurado para informar a los clientes
contratantes acerca del desempeño de la VMO y el E-PSIC.
El enfoque para el informe de desempeño a clientes contratantes debe incluir:
1. Determinación de:
a. El desempeño y otra información de la VMO y del E-PSIC a ser reportada (ver Ítem 2.1
Definición de Requisitos).
b. El formato, frecuencia y destinatarios de este informe (incluidas las reuniones).
2. Toma de acciones correctivas sobre desvíos y deficiencias de desempeño clave que hayan sido
identificados.
3. Al menos anualmente, realización de una revisión abarcativa con cada cliente contratante
acerca del desempeño de la VMO y del E-PSIC respecto de los requisitos.
COPC INC.
2.9 CAPTURA Y ANÁLISIS DEL FEEDBACK DEL CLIENTE
Captura de feedback de los clientes para mejorar la experiencia de clientes.
La VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las
acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los clientes.
1. El enfoque estructurado debe:
a. Reunir el feedback de los clientes acerca de los productos, servicios, políticas de soporte y
servicio, procesos y procedimientos o cualquier aspecto de la gestión del cliente mediante
cualquier canal que la VMO utilice.
i. La VMO debe reunir el feedback de las interacciones con clientes que se manejan en el
transcurso de la prestación de un servicio normal. No se requiere que la VMO solicite
feedback de manera proactiva.
ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a las quejas, la información
capturada durante el monitoreo de las transacciones, encuestas de satisfacción,
análisis de detractores o clientes insatisfechos y feedback recibido por parte del
personal de primera línea.
b. Identificar las razones por las que los clientes contactan a la VMO (a través de cualquier
canal).
c. Analizar los datos generados por interacciones no asistidas para determinar las tendencias
y señales de los clientes que indican oportunidades para mejorar la experiencia del cliente.
2. En base al análisis de los datos reunidos en el punto 1 precedente, la VMO debe identificar,
cuantificar y entender la importancia relativa de los factores que tienen un impacto
significativo en las capacidades de la VMO o del E-PSIC para generar altos niveles de
satisfacción del cliente, resultados de ingresos o de costo-eficiencia.
3. La VMO debe tomar acciones correctivas sobre los factores identificados en el punto 2
precedente.
4. Deben identificarse los impulsores de la experiencia del cliente y usarse para desarrollar los
atributos que se incluyen en las encuestas sobre experiencia del cliente (ver Ítem 4.1 Medición
de la Experiencia del Cliente) y Errores Críticos para el Cliente (ver Ítem 2.12 Gestión de la
Calidad).
COPC INC.
2.10 DISEÑO DE LOS PROCESOS CLAVE RELACIONADOS CON EL CLIENTE
Diseño de procesos para una Experiencia de Clientes óptima.
La VMO debe garantizar que se definan sus procesos clave relacionados con el cliente (PCRCs) y
que éstos operen efectivamente para alcanzar objetivos en forma consistente.
1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar:
a. Los requisitos de la VMO, del cliente y del cliente contratante.

b. Objetivos o límites de especificación.
2. Si la tarea del cliente puede ser realizada a través de más de un canal, la experiencia del
cliente debe ser consistente en todos los canales, a menos que haya una razón del negocio
para la diferenciación.
a. La información y los datos relevantes del cliente deben ser consistentes y estar disponibles
a través de todos los canales.
b. Los resultados del mismo proceso llevado a cabo en cada canal deben ser consistentes y
predecibles.
3. Para los canales asistidos, la VMO debe tener un enfoque que asegure que los procedimientos
para cada PCRC se implementen:
a. Según diseño.
b. De manera consistente a través de todos los turnos y equipos de trabajo (es decir, se debe
minimizar la variación).
4. La tecnología y los sistemas deben estar diseñados de modo de mejorar las interacciones con
el cliente.
a. La información obtenida a través del sistema debe ser usada por el sistema o el personal
de primera línea para satisfacer las necesidades del cliente.
b. Las instrucciones e indicaciones deben ser consistentes con el lenguaje intuitivo y no
utilizar términos específicos de la empresa (por ej.: los clientes deben entender los
términos utilizados por el sistema).
c. El sistema debe permitir al cliente volver atrás en caso de errores en el ingreso (es decir,
los clientes que usen el sistema deben poder volver a una indicación o menú anterior).
COPC INC.
2.11 GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CONTENIDOS
La VMO debe usar un enfoque estructurado para gestionar el contenido, incluidos los cambios a
contenidos de los programas, procedimientos o sistemas. La intención es que todos los canales
provean a los clientes contenidos actualizados.
1. La VMO debe tener y usar un enfoque estructurado para la gestión de contenidos para
asegurar que los contenidos usados por los clientes o el personal que asiste a los clientes
estén vigentes, sean pertinentes y precisos.
El enfoque debe incluir mecanismos para:
a. Gestionar la consistencia de los contenidos entre canales.

b. Identificar y priorizar los cambios a los contenidos (sean los cambios requeridos por los
clientes contratantes, por clientes o generados internamente).
c. Determinar el método para ejecutar los cambios – actualización de la base de
conocimientos o gestión del contenido de los datos de canales no asistidos y forma en que
los RACs deben ser informados o formados sobre los nuevos contenidos:
i. Provisión de contenido actualizado a todos los RACs que corresponda.

ii. Comunicación de estos cambios a todo el personal pertinente en forma puntual.
iii. Verificación que los RACs entienden y usan el nuevo contenido.
d. Asegurar que solo el personal autorizado pueda realizar revisiones al contenido.

e. Eliminación de contenido obsoleto.
2. Los responsables de la gestión del contenido son puestos PCN.

3. La VMO debe medir y gestionar la puntualidad, precisión y compleción de la gestión de
contenido usando todas las métricas apropiadas del Anexo 1.
COPC INC.
2.12 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La VMO debe tener un enfoque de la gestión de la calidad diseñado para cumplir con los requisitos
y objetivos de la VMO, del cliente contratante y del cliente. Para los canales asistidos, la gestión de
la calidad probablemente se realice a través del monitoreo de transacciones. Para los canales no
asistidos, la VMO debe realizar verificaciones de aseguramiento de la calidad.
El enfoque debe tener dos objetivos:
(1) Permitir a la VMO medir los resultados de precisión o tasa de defectos de un
programa.
(2) Permitir a la VMO identificar las razones de los defectos y resolverlos.
1. El enfoque de gestión de la calidad debe permitir a la VMO medir los resultados de un
programa en precisión o tasa de defectos. Este enfoque debe asegurar que:
a. Se establece la cantidad de interacciones mensuales a ser monitoreadas o verificadas para

cada programa basándose en la comprensión de las implicancias estadísticas del tamaño
de la muestra.
b. La metodología utilizada para seleccionar la muestra de interacciones a ser monitoreada o
verificada no es engañosa.
i. Si la VMO usa verificaciones de aseguramiento de la calidad basadas en sistemas (por

ej.: para medir la calidad de las interacciones no asistidas), debe asegurar que el
enfoque de la selección y muestreo no es engañoso.
c. El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ej.: el monitoreo lado a lado
puede ocasionar que el RAC se comporte de una forma diferente y por lo tanto afecte el
resultado.)
d. Para Canales Asistidos
La Precisión Error Crítico para el Usuario Final, la Precisión Error Crítico para el Negocio y
la Precisión Error Crítico de Cumplimiento deben ser monitoreadas o verificadas como
componentes separados.
i. La VMO debe definir los Errores Críticos para el Usuario Final mediante un análisis de
los impulsores clave de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 2.9 Captura y Análisis del
Feedback del Cliente).
ii. La VMO debe poder demostrar la relación a nivel del atributo entre su desempeño en
Precisión Error Crítico para el Usuario Final y los resultados de las mediciones de la
Experiencia del Cliente (ver Ítem 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente).
iii. Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otras medidas de
desempeño del negocio (por ej.: costo).
COPC INC.
e. Para Canales No Asistidos
Se debe medir la Tasa de Defectos para cada canal no asistido. Los defectos se deben
definir como aquellos defectos que probablemente incidan en forma importante en el
cliente o en el negocio. Por ejemplo, usar la fuente o el color incorrecto en una página
web no se considera como un defecto crítico.
2. La VMO debe tener un enfoque para analizar los resultados de calidad a fin de entender e
identificar causas frecuentes de error. Esto debe incluir:
a. Consolidar los resultados de monitoreo para identificar las causas de error frecuentes.
b. La VMO debe investigar las causas de estos errores frecuentes usando su enfoque de
acciones correctivas (ver Ítem 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida) para
identificar la forma y dónde resolver estos errores en la organización.
c. Deben tomarse acciones para resolver los problemas identificados.
3. En enfoque de gestión de la calidad de la VMO debe asegurar que los encargados del
monitoreo o los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad sean
efectivos y estén calibrados para asegurar consistencia.
a. Los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad deben ser

calibrados en forma periódica para asegurar que midan la calidad de manera consistente y
precisa.
b. Los encargados del monitoreo deben ser formados y verificados en todas las habilidades
mínimas para realizar el trabajo.
c. Todo el personal a cargo del monitoreo debe ser calibrado como mínimo en forma
trimestral usando un enfoque cuantitativo que mida la calibración a nivel del atributo en
relación con un referente o indicador standard.
d. Una muestra de las transacciones o interacciones evaluadas por los monitoreadores debe
ser re monitoreada en forma continua para asegurar consistencia con un referente o
indicador standard.
COPC INC.
2.13 GESTIÓN DE VENTAS
La VMO debe medir y gestionar el desempeño en ventas de los PCRCs ejecutados por la VMO o el
E-PSIC que tengan un objetivo relacionado con los ingresos. El objetivo de esto es alcanzar altos
niveles de resultados y mejorar el desempeño cuando los niveles alcanzados se encuentran por
debajo del objetivo.
1. Para cada PCRC que desarrolla la VMO o el E-PSIC que tenga un objetivo relacionado con los
ingresos, se debe medir y gestionar una métrica de ventas.
2. Las métricas de ventas utilizadas por la VMO o el E-PSIC deben cumplir con los lineamientos
definidos en el Anexo 1.
3. La VMO debe utilizar todas las métricas de PCRCs o PCAs que el cliente contratante requiera y
que no se encuentren listadas en el Anexo 1.
4. La VMO debe establecer un objetivo para cada métrica de ventas que sea consistente con la
Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad. Los requisitos
específicos para fijar objetivos para cada métrica están definidos en el Anexo 1.
5. Si se utilizan datos comparativos de empresas de alto desempeño para fijar objetivos, los
datos comparativos deben actualizarse como mínimo cada dos años.
6. Los datos para las métricas de ventas deben recolectarse en forma continua.
7. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido. Estos
datos deben analizarse como mínimo en forma mensual.
COPC INC.
2.14 PRONÓSTICOS Y PLANIFICACIÓN
Utilizar información de una variedad de fuentes, por ej.: campañas del cliente, patrones
históricos de entrada, para hacer una estimación de volúmenes futuros de transacciones al
cliente que determine la cantidad de RACs requeridos.
La VMO debe asegurar que se desarrolle un plan de capacidad basado en pronósticos de

volúmenes de transacciones, tiempos de manejo y reductores para asegurar que se cuenta con los
recursos suficientes para satisfacer la demanda futura.
Pronósticos
1. La VMO debe asegurar que las personas adecuadas entiendan el volumen histórico, el tiempo
de manejo de transacciones y los reductores y que se desarrollen pronósticos de cada uno de
ellos para todos los tipos de transacciones en canales asistidos (por ej.: llamadas, emails, chat,
redes sociales).
2. Se deben medir y gestionar todas las métricas de precisión de pronósticos requeridas en el
Anexo 1.
3. La VMO debe realizar esfuerzos razonables para obtener y comunicar al E-PSIC, sujeto a las
limitaciones de confidencialidad de la empresa de la VMO, la información que tendrá un
impacto material en los volúmenes futuros pronosticados (por ej.: lanzamiento de nuevos
productos).
4. Si la VMO desarrolla pronósticos para este requisito, la VMO debe:
a. Suministrar los pronósticos a los E-PSICs para las fechas acordadas o antes de las mismas
b. Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisión de estos pronósticos.
Planificación – La VMO debe asegurar que se desarrolle un plan de capacidad usando un modelo
cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerida para manejar la cantidad de
transacciones pronosticadas.
5. El plan debe ser elaborado con la anticipación suficiente para contar con el tiempo necesario
para reclutar y formar al nuevo personal.
6. El modelo debe incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y pronósticos de
2.14.1 para:
a. Volumen de transacciones.
b. Tiempo de manejo de transacciones.
c. Reductores.
7. Los planes de capacidad deben ser elaborados sobre la base de datos semanales diarios.
8. Si la VMO desarrolla planes de capacidad para estos requisitos, la VMO debe:
COPC INC.
a. Suministrar los planes de capacidad al E-PSIC para las fechas acordadas o antes de las
mismas.
b. Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisión de estos planes de capacidad.
COPC INC.
2.15 PROGRAMACIÓN Y GESTIÓN EN TIEMPO REAL
Determinar la cantidad de RACs requeridos y los horarios a los que se requieren para ajustar los
patrones de entrada de transacciones y realizar ajustes para optimizar la Velocidad de
Respuesta y la Puntualidad.
Programación
1. El enfoque de programación debe:
a. Calcular la cantidad de personal requerido por intervalo del día y desarrollar una
programación que minimice la variación entre la cantidad de personal requerido y la
cantidad de personal disponible en cada intervalo.
b. Considerar el objetivo de Nivel de Servicio y el objetivo de Eficiencia/Costos.
c. Incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y pronósticos para:
i. Volumen
ii. Tiempo de manejo
iii. Reductores
d. Basarse en los siguientes intervalos:
i. Transacciones en Tiempo Real: intervalos de no más de 30 minutos

ii. Transacciones Diferidas: intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo
2. La programación debe ser implementada según diseño.

3. Periódicamente (como mínimo cada seis meses):
a. Evaluar las reglas de programación y las prácticas de trabajo para identificar aquellas que
están limitando la capacidad de planificar la dotación de acuerdo con los requisitos de
demanda pronosticados.
b. Cambiar las reglas de programación y las prácticas de trabajo con el fin de minimizar la
variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la disponibilidad del personal.
4. Si la VMO acuerda por contrato con el E-PSIC un número específico de RACs:
a. La VMO debe asegurar que el número especificado de RACs es suficiente para manejar el
volumen de transacciones pronosticado.
b. Se debe aplicar RUICA y hacer el seguimiento del Cumplimiento de la Programación a nivel
del intervalo.
5. Gestión en Tiempo Real – Debe usarse un enfoque estructurado para:
a. Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente

de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej.: los
COPC INC.
volúmenes de transacciones o el TMO se encuentran significativamente por encima o por
debajo de los niveles pronosticados).
b. La replanificación y programación del personal de corto plazo (por ej.: día y/o semana
corriente) cuando el plan es inconsistente con los datos utilizados para crear la
programación original (por ej.: si se estima que el ausentismo, TMO, formación o
volumen, etc., será más alto que el originalmente pronosticado).
c. Gestionar la adhesión (oferta) a nivel del intervalo.
d. Medir y gestionar todas las métricas para la gestión en tiempo real requeridas en el
Anexo 1.
6. Asignación de Transacciones – La VMO debe asegurar:
a. El uso de un enfoque estructurado para la asignación de transacciones. (Esto puede incluir

la asignación de transacciones entre centros o dentro de los centros).
b. El ruteo de transacciones a centros específicos, colas y RACs de acuerdo con el enfoque
estructurado. Esto puede incluir el uso de una estrategia de ruteo en base a las
habilidades o competencias del RAC u otra alternativa como combinaciones de perfiles.
c. Donde haya un entorno de cola compartida, se debe monitorear el desempeño global a
nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo según sea apropiado:
i. Puntualidad: Nivel de Servicio/TME, Tasa de Abandono y Pendientes.

ii. Ocupación y/o Utilización.
COPC INC.
2.16 FORMACIÓN Y VERIFICACIÓN DE HABILIDADES DEL PERSONAL DEL E-PSIC
Identificar las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para puestos CRC, incluidos los
de los RACs, Supervisores, los que proveen la formación de los RACs, los responsables del
monitoreo de transacciones, planificación de la fuerza de trabajo, programación o gestión en
tiempo real; reclutar personas que probablemente tengan éxito en estos puestos; y desarrollar
y suministrar formación para proveer estas habilidades y conocimientos mínimos, y verificar
que el personal en puestos CRC poseen estas habilidades y conocimientos mínimos.
La VMO debe asegurar que existen enfoques estructurados para determinar las habilidades y
conocimientos requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC) y
verificar que todo el personal en los puestos CRC posea estas habilidades y conocimientos mínimos.
Definición del Puesto de Trabajo
1. La VMO debe asegurar que existan definiciones claras y por escrito de las habilidades mínimas
y conocimientos requeridos para cada puesto clave relacionado con el cliente (puesto CRC).
a. Para cada puesto CRC, la VMO debe demostrar que las habilidades mínimas y los
conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las
habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no
solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.
b. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para cada puesto CRC deben ser
verificables.
Reclutamiento y Contrataciones
2. La VMO debe asegurar el reclutamiento de personal que tenga altas probabilidades de

desempeñarse exitosamente en los puestos CRC.
a. Se debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser
contratadas para cada puesto CRC.
b. El enfoque de reclutamiento y contratación debe identificar y reclutar exitosamente
personas con estos requisitos mínimos.
c. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos deben tener una alta probabilidad de
desempeñar exitosamente sus puestos CRC.
d. Se debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el
reclutamiento está controlado.
Formación y Desarrollo
3. Se debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña
en puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para
sus posiciones. Se debe brindar monitoreo y coaching para mejorar el desempeño de los RACs.
COPC INC.
a. Para todo el personal en todos los puestos CRC, se debe brindar formación para todas las
habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los puestos CRC, a menos que el
personal sea contratado con esas habilidades mínimas y conocimientos.
b. Se debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los
puestos CRC. El enfoque debe:
i. Identificar el marco o la metodología (por ej.: aula, en cola, entrenamiento en el

puesto de trabajo (OJT), o en computadora).
ii. Enumerar las habilidades y conocimientos específicos para cada habilidad mínima. Por
ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”, las
habilidades y conocimientos específicos incluirán una lista de todos los programas,
información y datos que los RACs necesitan para acceder al sistema de la
computadora.
iii. Identificar al personal autorizado a proveer la formación.
iv. Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado.
c. Deben existir re-formaciones formales del personal existente si cambian los requisitos de
habilidades y conocimientos.
d. Se debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Formación para mostrar que la
formación para puestos CRC es efectiva.
e. Al menos anualmente, la VMO debe revisar la efectividad de la formación de RACs y tomar
acciones. Esta revisión debe considerar, entre otros, tasas de aprobación, desempeño en
la operación de quienes aprobaron la formación, tiempo requerido por nuevos
contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.
Verificación de Habilidades y Conocimientos
4. Para todo el personal en todos los puestos CRC (incluyendo el personal existente) todas las
habilidades mínimas y conocimientos definidos en 2.16.1 Definición del Puesto de Trabajo
deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo.
a. El proceso de verificación para todo el personal que desempeña puestos CRC debe
asegurar:
i. Establecimiento de umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos

mínimos para el puesto (incluidas todas las habilidades mínimas y conocimientos).
ii. El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño puede desempeñarse
satisfactoriamente en el puesto (por ej.: aprobar el monitoreo de transacciones).
iii. Existe documentación (por ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
iv. Se establecen planes de acción para el personal que no demuestra las habilidades y
los conocimientos requeridos.
COPC INC.
v. El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares es verificado
de la misma manera.
vi. Se realiza una re-verificación anual de habilidades y conocimientos.
vii. Se realiza una re-verificación de habilidades y conocimientos en función de cambios
en programas, procedimientos, sistemas, etc.
5. Si la VMO es responsable de la provisión del material para los contenidos de la formación o del
desarrollo y suministro de la formación misma sobre productos, servicios, procedimientos y
procesos de la empresa, la VMO debe asegurar que:
a. El contenido de la formación es provisto al E-PSIC de manera puntual y adecuada.

b. La formación es provista en forma puntual y adecuada.
COPC INC.
2.17 MONITOREO Y COACHING DE RACS
La VMO debe asegurar que se monitoreen sistemáticamente las transacciones manejadas por
todos los RACs para proveer una indicación del desempeño de los RACs. Se debe brindar coaching a
los RACs cuyo desempeño está por debajo de los estándares requeridos.
1. Monitoreo – Se deben monitorear las transacciones para todos los RACs en forma continua. El
enfoque de monitoreo de los RACs debe asegurar que:
a. Cada RAC es monitoreado en forma continua para todos los tipos de transacciones
(PCRCs) que manejan. Cada RAC debe ser monitoreado como mínimo en forma mensual y
debe ser monitoreado para cada tipo de transacción al menos una vez por trimestre.
b. Se realiza monitoreo lado a lado y remoto en forma continua. Como mínimo una de las
sesiones de monitoreo realizada cada trimestre a cada RAC debe ser lado a lado y una
remota.
c. Los nuevos RACs deben ser monitoreados al menos una vez por semana durante como
mínimo su primer mes en el puesto.
d. Cuando se utilice el monitoreo para investigar problemas específicos de desempeño con
un RAC, como ser puntajes altos de TMO o bajos de experiencia del cliente, este
monitoreo debe hacerse además del monitoreo sistemático continuo del RAC.
e. Exista un claro umbral de resultados (por ej.: pasa/no pasa) que debe, como mínimo,
basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el Usuario Final, Precisión
Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de Cumplimiento (los errores críticos
se definen en el Ítem 2.12 Gestión de la Calidad). Un RAC no puede aprobar el monitoreo
si comete errores críticos.
f. Los requisitos de calibración descriptos en el Ítem 2.12 Gestión de la Calidad se aplican al
personal que monitorea a los RACs.
2. Coaching – Se deben tomar acciones a nivel del RAC individual sobre la base de los resultados
del monitoreo. El enfoque de coaching del RAC debe asegurar que:
a. Hay un plan para comunicar a los RACs los hallazgos de todas las transacciones, incluido el
feedback negativo y positivo. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de
suministro de este feedback.
b. Los RACs reciben coaching individualmente sobre una muestra de transacciones que
pasaron.
c. Los RACs que no pasan un monitoreo de transacciones:
i. Son asistidos por un coach individualmente (en forma personal) en todas las
transacciones que no alcancen el objetivo.
ii. Son monitoreados con más frecuencia.
COPC INC.
d. Para los RACs que reiteradamente no pasan el monitoreo de transacciones, se deben
implementar acciones correctivas. El enfoque para las acciones correctivas debe prever la
remoción de los RACs que reiteradamente cometen errores críticos en el manejo de
transacciones de clientes hasta que se tome una medida correctiva efectiva.
COPC INC.
2.18 GESTIÓN DE CANALES NO ASISTIDOS
La VMO debe tener enfoques para la implementación y gestión de los procesos clave
relacionados con el cliente para canales no asistidos a fin de brindar altos niveles de servicio a
los clientes.
Los PCRCs para canales no asistidos son provistos por sistemas de contacto con los clientes, que
son sistemas con los que el cliente interactúa directamente (por ej.: sitio web, aplicación móvil,
autoayuda, sistemas de autosoporte, autoservicio en el IVR y ruteo de llamadas en el IVR).
1. La VMO debe tener un enfoque estructurado para pronosticar la actividad futura y calcular la
capacidad requerida de los sistemas, a fin de mantener los niveles de disponibilidad y
desempeño de los sistemas de contacto con los clientes según los objetivos.
2. Para todos los sistemas de contacto con los clientes que utiliza, la VMO debe asegurar que:
a. Se recolecta una medición de la experiencia del cliente con el sistema. La medición de la

experiencia del cliente debe ser consistente con los requisitos del Ítem 4.1 Medición de la
Experiencia del Cliente.
b. Se toman acciones respecto de los factores identificados en el Ítem 2.9 Captura y Análisis
del Feedback del Cliente que tengan un impacto significativo en la capacidad de la VMO
para mejorar la experiencia del cliente.
c. Se llevan a cabo pruebas de aceptación del usuario durante el desarrollo y luego de un
cambio significativo para asegurar que cada sistema de contacto brinda soporte a los
clientes de manera precisa y efectiva según diseño.
d. Hay ciclos de revisión periódica para cada sistema a fin de asegurar que el sistema está
actualizado con los cambios que se han producido en el negocio y que el sistema funciona
según diseño. Esta revisión puede ser parte de la auditoría detallada de punta a punta de
PCRCs No Asistidos requerida en el Ítem 2.19 Control de la Gestión de Procesos.
3. La VMO debe tener un enfoque estructurado para monitorear el uso de los sistemas de
contacto con los clientes y tomar acciones para mantener los niveles de disponibilidad y
desempeño de los sistemas según los objetivos.
COPC INC.
2.19 CONTROL DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
La VMO debe tener un enfoque estructurado para minimizar la variación dentro de sus PCRCs.
1. Cada PCN debe incluir procedimientos claros que tengan probabilidades altas probabilidades
de alcanzar:
a. Los requisitos del cliente contratante, la VMO, el E-PSIC y el cliente.

b. Los objetivos o límites de especificación.
2. La VMO debe tener un enfoque que asegure que los procedimientos de cada PCN se
desempeñen:
a. Según diseño.
b. En forma consistente a través de todas las personas y centros.
3. La VMO debe auditar formalmente sus PCNs.
a. Cada PCN debe ser sometido a una evaluación detallada de punta a punta por lo menos en
forma anual.
b. Los hallazgos de la auditoría deben ser documentados y reportados a las personas
correspondientes, quienes a su vez deben tomar acciones correctivas respecto de las fallas
identificadas.
c. Los PCNs llevados a cabo por E-PSICs también están sujetos a este requisito de auditoría.
Si la VMO no puede llevar a cabo la auditoría, debe buscar y revisar las evidencias (por ej.:
informe de resultados de auditoría), al menos anualmente, de que el E-PSIC ha realizado
auditorías comparablemente rigurosas.
4. Los PCNs que exhiban variaciones amplias en su desempeño deben ser evaluados y corregidos
utilizando el proceso de resolución de problemas descrito en 2.20.1 Acciones Correctivas y
Mejora Sostenida.
COPC INC.
2.20 ACCIONES CORRECTIVAS Y MEJORA SOSTENIDA
La VMO debe asegurar que se utilice un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas
raíz del bajo desempeño para aquellas métricas listadas en el Anexo 1 que no alcanzan
consistentemente los requisitos y objetivos.
1. El enfoque debe incluir el uso de un enfoque estructurado de resolución de problemas para la
mejora de procesos que:
a. Defina el problema.
b. Analice los datos para determinar las causas raíz.
c. Desarrolle e implemente soluciones.
d. Monitoree y evalúe los resultados.
2. La VMO debe:
a. Aplicar esta metodología a las métricas listadas en el Anexo 1 que no estén alcanzando el
nivel de resultados 2/3 partes (para certificaciones iniciales) o 3/4 partes (para
recertificaciones) de los períodos del tiempo.
b. Usar un proceso estructurado de priorización para tomar acciones en aquellas iniciativas
de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en la VMO, el E-PSIC, el
cliente contratante o el cliente.
c. Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus esfuerzos
por mejorar los procesos.
COPC INC.
2.21 PRIVACIDAD DE LOS DATOS Y CUMPLIMIENTO
La VMO debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y la protección de la información
y datos sensibles y propietarios del cliente.
1. La VMO debe tener una política de cumplimiento y privacidad documentada que considere
cualquier requisito legal y defina:
a. Cómo se asegurará el cumplimiento con los requisitos regulatorios internacionales,

nacionales, estatales y federales.
b. Cómo se protegerá la privacidad del cliente.
2. La VMO debe documentar sus procedimientos para exigir el cumplimiento y proteger la

privacidad del cliente.
3. La VMO debe verificar que estos procedimientos son implementados según diseño y que
aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del cliente.
4. La VMO debe asegurar que cada uno de los E-PSICs:
a. Tiene una política de privacidad documentada que considere los requisitos legales y define
cómo se protegerá la privacidad del cliente.
b. Tiene procedimientos documentados para proteger la privacidad del cliente.
c. Verifica que estos procedimientos son implementados según diseño, que aseguren
efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del cliente.
d. Trata a cualquier violación de los requisitos de cumplimiento o de la política de privacidad
mediante canales asistidos como un error crítico.
5. El manejo de los clientes mediante canales no asistidos debe asegurar que se implementen
correctamente los requisitos de cumplimiento y las políticas de privacidad de los datos.
COPC INC.
2.22 CONTINUIDAD DEL NEGOCIO
Desarrollo e implementación de planes para minimizar el impacto de las interrupciones
menores y los desastres de larga duración en el servicio provisto a los clientes contratantes y
clientes.
La VMO debe asegurar que hay un plan documentado que clarifique los enfoques para la provisión
de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperación luego de
interrupciones de larga duración.1
1. Se debe conducir una evaluación de riesgo de los problemas potenciales que podrían tener un
efecto adverso en la provisión de servicios de manejo del cliente a través de cada canal, y
desarrollar planes de contingencia para los problemas con más probabilidades de acontecer.
2. Interrupciones Menores de Servicio– Se debe establecer un plan documentado que clarifique
el enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de los datos durante
interrupciones de hasta seis horas de duración en las operaciones de la VMO o el E-PSIC, tales
como las provocadas por el mal funcionamiento de los sistemas o comunicaciones, fallas en el
suministro de energía o una interrupción en uno o más de los centros asistidos.
a. Si los planes para la continuidad del servicio incluyen el aumento del tráfico en un centro
asistido, los planes deben estar alineados y ser consistentes con los enfoques de gestión
en tiempo real y asignación de transacciones bajo condiciones anormales (ver Ítem 2.15
Programación y Gestión en Tiempo Real).
b. Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de
simulación o por sucesos reales, en los últimos doce meses.
3. Interrupciones de Larga Duración– Se debe establecer un plan documentado que clarifique el

enfoque con respecto al reinicio de operaciones después de un incendio, desastre natural, u
otros eventos importantes que interrumpan durante más de seis horas la prestación del
servicio de la VMO o el E-PSIC. Este plan debe incluir procedimientos para:
a. Mantener o restaurar el servicio.

b. Asegurar la integridad de los datos durante la transición.
c. Minimizar el tiempo de inactividad.
4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la recuperación

tanto de las interrupciones menores como las de larga duración.
1 En general, los E-PSICs desarrollan los planes para la prestación de servicios a clientes durante interrupciones menores (de hasta seis
horas) e interrupciones de larga duración en sus operaciones. En este caso, la VMO debe tener una copia y entender los planes del E-
PSIC.
COPC INC.
2.23 REPORTES E INTEGRIDAD DE LOS DATOS
Asegurar la integridad de los datos usados dentro de la VMO y el E-PSIC y reportados a otras
partes interesadas.
La VMO debe asegurar que todos los datos requeridos son íntegros y son recolectados y reportados
a las partes interesadas adecuadas.
1. Para todas las métricas requeridas, la VMO debe asegurar que los datos:
a. Son recolectados.
b. Son íntegros. Todos los datos deben ser:
i. Relevantes: Reflejan lo que el requisito pretende medir.

ii. Objetivos: La metodología usada para recolectar los datos no es engañosa.
iii. Precisos: Numéricamente correctos y no engañosos.
iv. Representativos: Reflejan la población subyacente.
2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.

3. Si la VMO reporta datos operativos, por ej.: monitoreo de transacciones o resultados de
ventas, a los E-PSICs o les brinda acceso a sus datos, la VMO debe asegurar que se utilice un
enfoque estructurado para reportar o proveer estos datos. El enfoque para reportar o proveer
datos operativos a los E-PSICs debe incluir:
a. Determinar:
i. Los datos operativos a ser reportados o accedidos.

ii. El formato, frecuencia y destinatarios de estos datos operativos.
b. Asegurar que:
i. Los datos operativos son reportados o puestos a disposición puntualmente.

ii. Los datos operativos son precisos.
COPC INC.
2.24 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE VENDORS Y PROVEEDORES CLAVE
La VMO debe gestionar el desempeño de sus vendors (aquellos que desarrollan PCNs) y
proveedores clave (aquellos que desarrollan PCAs). Esto aplica a aquellos vendors y proveedores
clave que prestan servicios para canales asistidos o no asistidos. Este ítem no aplica a los E-PSICs.
1. La VMO debe contar con una declaración documentada (tal como un contrato, un Acuerdo de
Nivel de Servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor clave.
2. Para los vendors, la Declaración de Requisitos debe incluir lo siguiente:
a. El tipo de apoyo que la VMO requiere.

b. Tipos y volúmenes anticipados de transacciones.
c. Las mediciones de la VMO del éxito del vendor incluyendo métricas clave de desempeño y
objetivos.
d. Los requisitos de la continuidad del negocio en caso de interrupción del servicio.
e. Cumplimiento con requisitos legales y regulatorios.
f. Requisitos de seguridad de los datos.
3. La VMO debe analizar trimestralmente el desempeño de cada uno de sus vendors y

proveedores clave. La VMO debe brindar feedback de desempeño por escrito a cada uno de
sus vendors y proveedores clave al menos una vez cada 6 meses.
4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeño de un
vendor o proveedor clave fuera deficiente.
COPC INC.
2.25 REVISIÓN INTERNA DE LA NORMA COPC CX PARA VMOs
La VMO debe realizar una revisión completa de la implementación y uso de la Norma COPC CX
para VMOs (sistema de gestión de desempeño) por lo menos anualmente, y debe tomar acciones
para resolver las fallas y desvíos identificados en esta revisión.
1. Como mínimo, la revisión de la Norma COPC CX para VMOs debe:
a. Realizarse anualmente.
b. Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC CX para VMOs.
c. Permitir la obtención de hallazgos que incluyan pruebas documentadas de
“cumplimiento” y de “no cumplimiento” de la Norma COPC CX para VMOs y
oportunidades para mejora de los procesos y el desempeño.
2. La VMO debe asegurar la implementación de acciones correctivas para áreas de no

cumplimiento.
COPC INC.
COPC INC.
3.0 RECURSOS HUMANOS
Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza
de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría 3.0 requiere que las
VMOs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar
productos y servicios de calidad en forma efectiva.
3.1 RECLUTAMIENTO Y CONTRATACIONES

La VMO debe asegurar que haya definiciones escritas claras de las habilidades mínimas y
conocimientos requeridos para todos los puestos PCN y debe reclutar personal con estas
habilidades mínimas y conocimientos.
1. Para cada puesto PCN, la VMO debe demostrar que las habilidades mínimas y los
conocimientos requeridos son adecuados para el puesto y cubren las habilidades y
conocimientos requeridos para realizar el trabajo, no solamente los requeridos para ser
contratados para el puesto.
2. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para desempeñarse en el puesto deben
ser verificables.
3. Se debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser
contratadas para cada puesto PCN.
4. Los enfoques de reclutamiento y contratación de la VMO deben identificar y reclutar
exitosamente personas con estos requisitos mínimos.
5. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos deben tener una alta probabilidad de
desempeñar exitosamente sus puestos PCN.
6. Las habilidades mínimas de los Gerentes de las VMO deben incluir sin limitación el
conocimiento de los términos y condiciones de contrato de los que son responsables.
COPC INC.
3.2 FORMACIÓN Y DESARROLLO
La VMO debe asegurar que se provea la formación y desarrollo requerido de todo el personal que
se desempeña en puestos PCN para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos
requeridos para sus posiciones.
1. Para todo el personal en todos los puestos PCN, se debe brindar formación para todas las
habilidades mínimas y los conocimientos definidos en el Ítem 3.1 Reclutamiento y
Contrataciones, a menos que el personal sea contratado con esas habilidades mínimas y
conocimientos.
2. Se debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los puestos
PCN. El enfoque debe:
a. Identificar el marco o la metodología (por ej.: aula, entrenamiento en el puesto de trabajo

(OJT), o en computadora).
b. Enumerar las habilidades y conocimientos específicos requeridos para cada habilidad
mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo monitorear el desempeño del E-
PSIC”, las habilidades específicas y conocimientos podrían incluir una lista de todos los
requisitos más comunes de los E-PSICs y la manera de evaluar el desempeño respecto de
estas métricas clave.
c. Identificar el personal autorizado a proveer la formación.
d. Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado.
3. Deben existir re-formaciones formales del personal existente si cambian los requisitos de
habilidades y conocimientos.
4. Para todo el personal en puestos PCN (incluyendo el personal existente), las habilidades
mínimas y conocimientos definidos en el Ítem 3.1 Reclutamiento y Contrataciones deben
verificarse dentro de los seis meses de que el personal haya realizado un PCN por primera vez.
5. El proceso de verificación para todo el personal en puestos PCN debe asegurar:
a. Umbrales objetivo de desempeño relacionados con los requisitos mínimos (incluidas todas
las habilidades mínimas y conocimientos) para el puesto.
b. El personal que aprueba los umbrales mínimos de desempeño debe ser capaz de
desempeñarse en su puesto de manera satisfactoria.
c. Documentación (por ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d. Planes de acción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
e. Re-verificaciones de habilidades y conocimientos con posterioridad a cambios
significativos en una o más de las áreas de las habilidades mínimas y conocimientos.
COPC INC.
3.3 GESTIÓN DE FEEDBACK DEL PERSONAL
La VMO debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera
proactiva, y evaluar el feedback obtenido de todo el personal de la VMO y del personal apropiado
del E-PSIC.
1. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback al personal de la VMO
al menos trimestralmente, abarcando una gran variedad de temas que incluyan:
a. Los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotación, ausentismo y

satisfacción y el desempeño actual del E-PSIC y la VMO relativo a cada uno de esos
impulsores.
b. Los factores clave que tienen influencia sobre el proceso de contratación y la gestión de
cumplimiento de contrato.
2. Se debe realizar una encuesta de satisfacción del personal de la VMO al menos anualmente.
3. La VMO debe involucrar al personal de la VMO y el E-PSIC de manera proactiva en la
identificación de oportunidades de mejora de procesos y el desarrollo de recomendaciones.
4. La VMO debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del feedback
identificado en los puntos 1, 2 y 3 anteriores que tenga un impacto significativo en el
compromiso del empleado y el desempeño del negocio.
COPC INC.
COPC INC.
4.0 RESULTADOS
El objetivo de la Norma COPC CX para VMOs es ayudar a las VMOs a lograr niveles cada vez más
altos en materia de satisfacción del cliente y del cliente contratante, desempeño de productos y
servicios, eficiencia y satisfacción del personal. Los enfoques descritos en los Ítems 2.19 Control de
la Gestión de Procesos y 2.20 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se utilizan para impulsar la
mejora en las métricas de la Categoría 4.0. Todas las métricas de la Categoría 4.0 deben cumplir
con los requisitos de RUICA.
4.1 MEDICIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

La VMO debe asegurar que se mida y gestione la experiencia del cliente.
1. Cuando la VMO es responsable del servicio al cliente a través de múltiples canales (por ej.:
teléfono, email, chat, redes sociales o servicios en línea), la VMO debe evaluar la experiencia
de los clientes que utilizan más de un canal.
2. La VMO debe cuantificar para cada canal al nivel de programa:
a. Una medición de la experiencia global del cliente, asociada con la transacción.

b. La satisfacción con cada uno de los atributos que impulsan la experiencia global del
cliente.
c. Todas las métricas de experiencia del cliente requeridas en el Anexo 1.
3. Las métricas de la experiencia del cliente deben ser medidas como mínimo mensualmente y
analizadas como mínimo trimestralmente. Las métricas de la experiencia del cliente asociada
con transacciones multicanal deben ser medidas y analizadas como mínimo trimestralmente.
4. Los objetivos de las mediciones de la experiencia global del cliente asociada con la transacción
y la experiencia del cliente asociada con transacciones multicanal deben ser consistentes con
la Declaración de la Dirección usando datos comparativos que sean representativos de
organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben ser actualizados como
mínimo cada dos años.
5. Si se utiliza un enfoque de muestreo para estas mediciones, las muestras deben ser
representativas.
COPC INC.
4.2 SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE CONTRATANTE
La VMO debe asegurar que se mida y gestione la satisfacción e insatisfacción del cliente contratante
con la VMO.
Satisfacción del Cliente Contratante

1. La VMO debe asegurar que se cuantifique la satisfacción del cliente contratante a nivel del
programa y a nivel de la entidad para distintos clientes contratantes:
a. Satisfacción global del cliente contratante con la VMO y el E-PSIC.

b. Satisfacción del cliente contratante con atributos específicos de la VMO y el E-PSIC (por
ej.: velocidad de respuesta, precisión, puntualidad de reportes).
2. La satisfacción debe medirse y analizarse al menos anualmente.

3. Los objetivos deben ser consistentes con la Declaración de la Dirección usando datos
comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos
se deben actualizar al menos cada dos años.
4. La VMO debe asegurar que se evalúe la satisfacción de todo el personal del cliente
contratante que posea una significativa:
a. Influencia sobre las relaciones del cliente contratante con la VMO.

b. Interacción con la VMO.
Insatisfacción del Cliente Contratante

5. Una queja del cliente contratante se define, de manera abarcativa, como todo comentario
negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, email, etc.) respecto de cualquier
aspecto de los servicios o personal de la VMO o del E-PSIC.
6. La VMO debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfacción del
cliente contratante al nivel del programa, a través de los distintos programas para un cliente
contratante, y a nivel de la entidad a través de los distintos clientes contratantes.
7. Las quejas otros datos de insatisfacción del cliente contratante deben ser:
a. Recolectados en forma continua.
i. Clasificados y registrados por causa o síntoma.

ii. Analizados trimestralmente.
b. Recolectados del 100% de los clientes contratantes y programas.
8. La VMO debe asegurar que se toman acciones sobre todas las quejas del cliente contratante.
a. Debe existir un proceso para responder a cada una de las quejas del cliente contratante.
b. Este proceso debe incluir un seguimiento de las métricas de “puntualidad de respuesta” o
bien de “puntualidad de resolución”.
COPC INC.
c. La VMO debe investigar y tomar acciones sobre las causas más comunes de quejas,
utilizando el enfoque de mejora de procesos detallado en 2.20 Acciones Correctivas y
Mejora Sostenida.
COPC INC.
4.3 SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN DEL E-PSIC
La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfacción e insatisfacción del E-PSIC respecto
de la VMO y la empresa de la VMO.
1. La VMO debe cuantificar a nivel del E-PSIC y a nivel de la entidad a través de los diferentes E-
PSICs:
a. Satisfacción e insatisfacción global del E-PSIC con la VMO y la empresa de la VMO.

b. Satisfacción e insatisfacción del E-PSIC con atributos específicos de la VMO y de la
empresa de la VMO (por ej.: velocidad de respuesta, precisión, puntualidad de
pronósticos) a nivel del E-PSIC y a nivel de la entidad.
2. La satisfacción e insatisfacción deben medirse al menos anualmente.

3. Los objetivos se deben fijar de forma que sean consistentes con la Declaración de la Dirección,
utilizando datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño. Los
datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos años.
COPC INC.
4.4 GESTIÓN GLOBAL DE COSTOS
La VMO debe medir y gestionar los costos globales de brindar atención al cliente a través de todos
los canales.
1. La VMO debe medir el costo global de proveer servicios, incluidos los canales asistidos y los no
asistidos.
2. La VMO debe usar las métricas de costos globales listadas en el Anexo 1.
a) Se debe diseñar una métrica que cumpla con las necesidades de la VMO para garantizar la
gestión global de costos. Esta métrica debe basarse en los costos totales de la prestación
del servicio, el cálculo de esta métrica se deja a la VMO para crear en función de la
situación específica.
b) La VMO debe garantizar que los costos de los canales asistidos y no asistidos se combinen
para permitir el seguimiento de los cambios originados en el costo global por mover las
transacciones de un canal a otro.
3. Las métricas requeridas usadas por la VMO deben cumplir con los lineamientos definidos en el
Anexo.
4. La VMO debe usar todas las métricas de costos globales que el cliente contratante requiera y
que no se encuentren listadas en el Anexo 1.
5. La VMO debe establecer objetivos para el costo global de la provisión de servicios que sean
consistentes con la Declaración de la Dirección y el plan anual de negocios de la entidad de la
VMO.
6. Se deben mantener los datos para todas las métricas en forma continua.
COPC INC.
4.5 DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO
La VMO debe medir y gestionar el desempeño de cada PCN. El objetivo de esto es lograr niveles
altos de desempeño y mejorarlo donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCN del Anexo 1 que la VMO o el E-PSIC desarrolle, la VMO debe usar todas las
métricas requeridas listadas en el Anexo 1.
2. Las métricas requeridas del Anexo 1 usadas por el E-PSIC deben cumplir con los lineamientos
establecidos en el Anexo 1.
3. La VMO debe usar todas las métricas de PCN requeridas por los clientes contratantes que no
estén incluidas en el Anexo 1.
4. La VMO debe definir objetivos para cada métrica de PCN que sean consistentes con la
Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad. Los requisitos
específicos para fijar objetivos para cada métrica están definidos en el Anexo 1.
5. Si se utilizan datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño, los
datos comparativos deben actualizarse como mínimo cada dos años.
6. Se deben recolectar datos de todos los PCNs en forma continua.
Para Desempeño del Servicio

8. Los objetivos para PCRCs en tiempo real (Velocidad de Respuesta y Tasa de Abandono) deben
ser matemáticamente consistentes.
Para Desempeño de la Calidad

9. La VMO podrá usar un enfoque de muestreo para medir el desempeño de la calidad. Estos
datos deben ser analizados como mínimo en forma mensual.
Para Desempeño de la Eficiencia

11. La VMO debe demostrar que entiende los potenciales ahorros por obtener ganancias en
eficiencia.
COPC INC.
4.6 DESEMPEÑO DE PCAs
La VMO debe medir y gestionar el desempeño de cada proceso clave de apoyo (PCA) desarrollado
por la VMO o un proveedor clave. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeño y
mejorarlo donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCA del Anexo 1 que la VMO o un proveedor clave desarrolle, la VMO debe usar
todas las métricas listadas en el Anexo 1.
2. Las métricas de PCA del Anexo 1 usadas por la VMO o un proveedor clave deben cumplir con
los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. La VMO debe usar todas las métricas de PCAs requeridas por los clientes contratantes que no
estén incluidas en el Anexo 1.
4. Se debe recabar información del 100% de los datos; el muestreo no está permitido, salvo
cuando se especifica en el Anexo 1. Estos datos se deben analizar como mínimo en forma
mensual. Los datos deben recolectarse permanentemente para todas las métricas de PCAs.
5. La VMO debe definir objetivos para cada métrica de PCA que sean consistentes con la
Declaración de la Dirección de la VMO y el plan de negocios anual de la entidad.
6. El PSIC debe definir objetivos para las métricas de PCA basados en organizaciones
comparativas de alto desempeño. La VMO debe recolectar datos comparativos que sean
representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para
métricas de servicio como mínimo cada dos años.
COPC INC.
4.7 ALCANZANDO RESULTADOS
La VMO debe alcanzar objetivos y mostrar mejora sostenida en la mayoría de sus métricas
requeridas.
1. La VMO debe:
a. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño para un mínimo del 30% de las
métricas requeridas en el Anexo 1.
b. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño o mostrar mejora sostenida en un
total del 50% de las métricas requeridas en el Anexo 1.
2. La VMO debe usar todas las métricas requeridas por los clientes contratantes que no estén
incluidas en el Anexo 1.
3. Definiciones
a. Para certificaciones iniciales:
i. “Alcanzar los objetivos de nivel de desempeño” se define como alcanzar los objetivos
de nivel de desempeño en al menos dos tercios (2/3) de los períodos de tiempo para
cada métrica.
ii. “Alcanzar los objetivos de nivel de desempeño” será calculado basándose en al
menos seis meses consecutivos de datos para un mínimo del 90% de las métricas
requeridas. Sin embargo, sólo se requieren tres meses consecutivos de datos para
métricas recientemente implementadas.
b. Para re-certificaciones:
i. “Alcanzar los objetivos de nivel de desempeño” se define como alcanzar los objetivos
de nivel de desempeño en al menos tres cuartos (3/4) de los períodos de tiempo para
cada métrica.
ii. Para las re-certificaciones, “alcanzar los objetivos de nivel de desempeño” será
calculado en base a doce (12) meses de datos para cada métrica.
c. “Mejora sostenida” se define como 3 puntos consecutivos de datos que se encuentran por
encima de los niveles previos de desempeño. Los tres puntos no tienen que demostrar
una mejora sucesiva, es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor
desempeño que el punto previo, pero los tres puntos de datos tienen que ser mejores que
el nivel de desempeño previo. Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán
considerados como que están por encima del nivel de desempeño previo.
d. “Nivel de desempeño previo” se define como el promedio de los tres puntos de datos
previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de tres puntos de
datos).
COPC INC.
e. “Alcanzar los objetivos de nivel de desempeño” y “mejora sostenida” se evalúan por
métrica. A modo de ejemplo, una VMO con 100 métricas requeridas, debería alcanzar
objetivo y/o mostrar una mejora sostenida en 50 de 100 métricas.
COPC INC.
COPC INC.
ANEXO 1
Hay un Anexo que lista las métricas requeridas por la Norma COPC CX para VMOs. De todos modos, se debe notar que si está intentando
evaluar su E-PSIC interno o E-PSIC tercerizado (E-PSIC), Ud. puede dirigirse al sitio de COPC y descargar la Norma COPC E-PSIC que incluye 3
Anexos para métricas E-PSIC.
Los ejemplos de métricas específicas provistas en el Anexo 1 (precedidas por: "por ej.:" y entre paréntesis) intentan clarificar (pero no limitar)
el alcance o foco de las mediciones que el VMO debe seguir. Estos "ejemplos" son solo ilustrativos y no son requeridos específicamente por la
Norma.
Se requieren un mínimo de tres meses continuos de datos para cada una de las métricas recientemente implementadas.
Para cada PCN o PCRC no listado en la Norma CX para VMOs, que la VMO desarrolla, la VMO debe asegurar que se mide apropiadamente
Puntualidad y Precisión.
COPC INC.
©1996-2018 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 67
ANEXO 1: PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO Y MÉTRICAS REQUERIDAS
Proceso Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas

2.1 Definición de Trabajar con los clientes contratantes para 1. Puntualidad
definir los requisitos de la VMO al nivel del (por ej.: porcentaje de requisitos completos
Requisitos
programa y respecto de la relación para Servicio Puntualmente)
desempeño, procesos, políticas,
procedimientos, informes y facturación.
2.2 Desarrollo y Bosquejo, revisión, obtención de aprobación y 2. Puntualidad

emisión de Pedidos de Información y Pliegos de Servicio (por ej.: porcentaje de RFXs emitidos
Emisión de RFXs
Licitación/Pedidos de cotización. Incluye la Puntualmente)
identificación de los E-PSICs a recibir RFXs. 3. Precisión
(por ej.: porcentaje de error en los RFXs
Calidad
completados, cantidad de correcciones
hechas a los RFXs luego de ser emitidos)
4. Compleción
(por ej.: cantidad de agregados
Calidad
suplementarios o modificaciones a los RFXs
luego de la emisión)
COPC INC.
2.3 Selección y Evaluación de las respuestas de los E-PSICs a los 5. Puntualidad de la Contratación
RFX y selección de los E-PSICs a ser utilizados (por ej.: porcentaje de E-PSICs
Contratación de E-
para el programa. Incluye responder a las seleccionados para la fecha de selección
PSICs
preguntas de los E-PSICs en relación a los RFXs, objetivo o antes de la misma, porcentaje de
y la obtención de información adicional de los contratos firmados para la fecha objetivo o
E-PSICs y realización de visitas a los centros (si antes de la misma)
es requerido).
Servicio
Trabajar con clientes contratantes, E-PSICs

seleccionados y organizaciones internas de
apoyo (por ej.: legales y finanzas) para negociar
los términos y condiciones del contrato,
celebrar los contratos y SLAs y obtener todas
las firmas requeridas por el contrato.
2.4 Implementación y Planificación e implementación de nuevos 6. Puntualidad

clientes contratantes y programas en E-PSICs (por ej.: porcentaje de requisitos
Gestión de Cambios
nuevos o existentes. Incluye la implementación implementados para la fecha objetivo o
Servicio
de programas existentes de clientes antes de la misma)
contratantes en E-PSICs adicionales y mudar
programas entre E-PSICs.
2.5 Cierre de Cese de la participación de un E-PSIC con un 7. Puntualidad
Relaciones y cliente contratante o programa. Esto se puede (por ej.: porcentaje de actualizaciones
deber a la finalización del programa o la provistas a los RACs dentro del objetivo de
Programas
transferencia del programa a otro E-PSIC. No Servicio duración de ciclo)
incluye implementación del programa en un
nuevo E-PSIC (ver 2.4 Implementación y Gestión
de Cambios).
COPC INC.
Preparar y participar en revisiones mensuales y 8. Puntualidad
trimestrales del desempeño del E-PSIC y la (por ej.: porcentaje de programas cerrados
2.6 Revisión del
VMO. para la fecha objetivo)
Desempeño de E-
PSICs Monitoreo del cumplimiento del E-PSIC
respecto de todos los requisitos del contrato Servicio
(incluidas las declaraciones de trabajo y SLAs). 9. Asistencia
Esto incluye auditar los PCNs y PCAs (por ej.: porcentaje del personal de la VMO
desarrollados por el E-PSIC. programado para asistir a la revisión que
realmente asisten)
2.7 Pago a E-PSICs Revisión de las facturas de los E-PSICs y 10. Puntualidad
aprobación y emisión de pagos a los E-PSICs por Calidad (por ej.: porcentaje de informes enviados
los servicios prestados. Puntualmente)
Reportes de información según lo requerido por 11. Precisión
los clientes. Comúnmente referida a reportes Servicio (por ej.: tasa de defectos en pagos
diarios, semanales o mensuales. efectuados)
2.8 Informe del Reportes de información según lo requerido por 12. Puntualidad
Servicio (por ej.: porcentaje de informes enviados a
Desempeño a Clientes los clientes. Comúnmente reportes diarios,
semanales o mensuales. tiempo)
Calidad 13. Precisión
(por ej.: porcentaje de error en informes)
2.11 Gestión de La VMO debe usar un enfoque estructurado Servicio 14. Puntualidad
para gestión de contenidos, incluyendo los Puntualidad de Contenidos
Contenidos
cambios a contenidos de programas, (por ej: Puntualidad para procesar
procedimientos o sistemas. La intención es que actualizaciones de información dentro del
todos los canales proporcionen a los clientes objetivo de duración de ciclo)
contenido actualizado.
COPC INC.
15. Precisión de Contenidos
(por ej. Porcentaje de búsquedas en que la
Calidad
información fue correcta)
Este dato puede ser muestreado
2.12 Gestión de la Trabajar junto con el personal del E-PSIC 16. Puntualidad
encargado del monitoreo de transacciones a los (por ej.: porcentaje de volumen de
Calidad
fines de asegurar que los monitoreadores de la Servicio transacciones monitorreadas
VMO y del E-PSIC están utilizando los mismos puntualmente, porcentaje de sesiones de
criterios, escalas y juicios en cuanto a la calibración realizadas a tiempo)
evaluación de transacciones monitoreadas, y 17. Precisión Error Crítico para el Usuario Final
que las evaluaciones reflejan la experiencia del (por ej.: tasa de precisión de errores críticos
cliente. Incluye proveer feedback a los E-PSICs y Calidad
de usuario final en las transacciones
RACs acerca de transacciones individuales monitoreadas)
monitoreadas.
18. Precisión Error Crítico para el Negocio
(por ej.: tasa de precisión de errores críticos
Calidad
del negocio en las transacciones
monitoreadas)
19. Precisión Error Crítico de Cumplimiento
(por ej.: tasa de precisión de errores críticos
Calidad
de cumplimiento de las transacciones
monitoreadas)
20. Tasa de Defectos
Calidad (por ej.: la cantidad de defectos detectados
durante la prueba de un canal)
21. Resolución en el Contacto
Debe hacer el seguimiento de Resolución
Calidad
de Problemas o Resolución en el Primer
Contacto.
COPC INC.
22. Tasa de Salida de IVR
2.12 Gestión de la Calidad (por ej.: porcentaje de personas que
(continuación) Calidad llaman, que contactan el IVR, realizan o no
alguna tarea significativa, pero eligen salir
hacia un RAC o salen por “error out”)
23. Precisión en el Ruteo de IVR
(por ej.: porcentaje de transacciones que
Calidad
son ruteadas correctamente según diseño
del IVR)
24. Ventas
2.13 Gestión de Debe hacerse seguimiento de la tasa de
Ventas Ventas conversión (por ej.: porcentaje de
transacciones con una venta) o volumen de
conversión (por ej.: dólares vendidos)
2.14 Pronósticos y Utilizar información de una variedad de 25. Puntualidad en la Entrega del Pronóstico
fuentes, por ej.: campañas del cliente (por ej.: porcentaje de pronósticos
Planificación
contratante, patrones históricos de entrada Servicio provistos al E-PSIC para la fecha
para hacer una estimación de volúmenes y programada o antes de la misma)
TMO futuros de transacciones del cliente.
2.14 Pronósticos y Utilizar información de una variedad de 26. Precisión de Pronóstico de Volumen de
fuentes, por ej.: campañas del cliente Programación
Planificación (cont)
contratante, patrones históricos de entrada Calidad (por ej.: volumen de transacciones reales
para hacer una estimación de volúmenes y vs. volumen pronosticado para producir
TMO futuros de transacciones del cliente. programaciones para el personal existente)
Utilizar pronósticos para determinar la cantidad 27. Precisión de Pronóstico de TMO para
de RACs requeridos y los horarios a los que se Programación
requieren para ajustar el patrón de entrada de (por ej.: TMO real vs. TMO pronosticado a
Calidad
transacciones pronosticadas y realizar ajustes nivel diario para el pronóstico de TMO
para optimizar la Velocidad de Respuesta y la utilizado para generar programaciones para
Puntualidad. el personal existente)
COPC INC.
28. Precisión de Pronóstico de Volumen de
Planificación
(por ej.: Volumen de transacciones real vs.
Volumen de transacciones pronosticado
Calidad para el pronóstico desarrollado para
identificar los niveles de personal requerido
para reclutar/contratar personal)
2.15 Programación y Utilizar pronósticos para determinar la cantidad 29. Puntualidad en la Entrega del Programa
de RACs requeridos y los horarios a los que se (por ej.: porcentaje de programas
Gestión en Tiempo Servicio
requieren para ajustar el patrón de entrada de provistos al E-PSIC para la fecha
Real
transacciones pronosticadas y realizar ajustes programada o antes de la misma)
para optimizar la Velocidad de Respuesta y la 30. Volumen
Puntualidad. N/A (por ej.: cantidad de llamadas recibidas por
Identificar las habilidades mínimas y período)
conocimientos requeridos de los RACs y
Supervisores, desarrollar y suministrar 31. Velocidad de Respuesta (Transacciones en
formación para proveer estas habilidades Tiempo Real)
mínimas y conocimientos, y verificar que los Debe hacer el seguimiento de Nivel de
Servicio
RACs y Supervisores poseen estas habilidades Servicio (es decir, porcentaje de llamadas
mínimas y conocimientos. atendidas dentro del objetivo de tiempo) o
Velocidad Promedio de Respuesta (ASA)
32. Tasa de Abandono (Transacciones en
Tiempo Real)
Servicio
(por ej.: % de transacciones abandonadas
antes de ser atendidas por un RAC en vivo)
33. Puntualidad (Transacciones Diferidas)
Debe hacer el seguimiento del porcentaje
Servicio
de transacciones dentro del objetivo de
duración de ciclo
COPC INC.
34. Pendientes (Transacciones Diferidas)
(por ej.: tiempo promedio de atraso de
Servicio
transacciones no procesadas
Puntualmente)
35. Tiempo Promedio de Manejo
(Transacciones en Tiempo Real)
El tiempo promedio que lleva manejar una
Eficiencia
transacción, incluyendo todo tipo de
trabajo llevado a cabo luego que el cliente
se desconectó
36. Eficiencia (Transacciones Diferidas)
(por ej.: tiempo promedio de
Eficiencia procesamiento por transacción,
transacciones procesadas por hora RAC,
costo por transacción)
37. Adhesión a la Programación o
Cumplimiento
Eficiencia (por ej.: trabajo real vs. requerido por hora
del día y tipo de trabajo (a nivel del centro y
programa)
38. Ocupación
Debe hacerse seguimiento del tiempo que
Eficiencia el RAC está ocupado en trabajo productivo
como porcentaje del tiempo que está
disponible para hacer trabajo productivo
39. Utilización de RACs
Porcentaje del tiempo pago que los RACs
Eficiencia están realizando trabajo productivo o
disponibles para manejar transacciones del
cliente
COPC INC.
2.16 Formación y Identificar las habilidades mínimas y 40. Puntualidad
Verificación de conocimientos requeridos de los RACs y (por ej.: porcentaje de tiempo en que la
Habilidades del Supervisores, desarrollar y suministrar VMO provee la información requerida para
Personal del E-PSIC formación para proveer estas habilidades que el E-PSIC desarrolle programas de
mínimas y conocimientos, y verificar que los capacitación, o la VMO desarrolle y
RACs y Supervisores poseen estas habilidades Servicio suministre la capacitación requerida para la
mínimas y conocimientos. fecha requerida o antes de la misma)
2.16 Formación y 41. Precisión

Calidad (por ej.: precisión del contenido de la
Verificación de
formación)
Habilidades del
Personal del E-PSIC 42. Compleción
(cont) Calidad (por ej.: compleción del contenido de la
formación)
43. Calidad de Reclutamiento
(por ej.: porcentaje del personal del E-PSIC
Calidad
que completa con éxito la formación de
nuevo personal contratado)
44. Calidad de la Formación
(por ej.: porcentaje del personal del E-PSIC
que pasa el monitoreo de transacciones 30
Calidad
días después de completada la formación)
2.18 Gestión de Gestionar de manera efectiva la tecnología 45. Tasa de Servicio

usada por los clientes y el personal del E-PSIC y (por ej.: tasa de compleción de clientes que
Canales No Asistidos Servicio
la VMO. utilizan el servicio)
Reporte o suministro de datos operativos
COPC INC.
mantenidos por la VMO y requeridos por los E- 46. Funcionalidad de los Sistemas
PSICs. Los ejemplos deben incluir el monitoreo Servicio (por ej.: porcentaje de tiempo durante el
de transacciones y los datos de ventas cual el sistema funciona a pleno)
mantenidos en los sistemas provistos por la
47. Costo o Eficiencia
VMO.
Eficiencia (por ej.: costo por transacción, tasa de
desvío)
48. Tasa de Auto Servicio del IVR
(por ej.: interacciones totales completadas
utilizando la función de autoservicio
Servicio
dividido por el número total de
transacciones ofrecidas que presentan la
opción de autoservicio)
49. Tasa de Abandono del IVR
(por ej.: porcentaje de personas que llaman
que contactan al IR, no realizan ninguna
Servicio tarea significativa y abandonan)
2.23 Reportes e Reporte o suministro de datos operativos 50. Puntualidad

mantenidos por la VMO y requeridos por los E- Servicio (por ej.: porcentaje de reportes enviados
Integridad de los
PSICs. Los ejemplos deben incluir el monitoreo puntualmente)
Datos
de transacciones y los datos de ventas 51. Precisión
mantenidos en los sistemas provistos por la Calidad (por ej.: porcentaje de error en informes)
VMO.
COPC INC.
Ítem Descripción Tipo de Métrica Métricas Requeridas
4.1 Medición de la Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está 52. Satisfacción Global del Cliente
Experiencia del Cliente el cliente con el servicio provisto por el E- Se debe hacer el seguimiento de la
PSIC. satisfacción global del cliente al nivel de la
Satisfacción
transacción individual o del RAC, a nivel del
programa, a nivel del cliente contratante y
a nivel de la entidad.
53. Insatisfacción Global del Cliente
Se debe hacer el seguimiento de la
insatisfacción global del cliente al nivel de
Satisfacción
la transacción individual o del RAC, a nivel
del programa, a nivel del cliente
contratante y a nivel de la entidad.
54. Experiencia del Cliente que se contacta en
Entornos de Multicanalidad
Satisfacción
(por ej.: Índice de Esfuerzo del Cliente)
4.2 Satisfacción e Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está 55. Satisfacción Global del Cliente
Insatisfacción del Cliente el cliente contratante con el servicio Contratante
Contratante provisto por el E-PSIC. Se debe hacer el seguimiento de la
Satisfacción
satisfacción global del cliente contratante
al nivel del programa, al nivel del cliente
contratante y a nivel de la entidad
56. Puntualidad en la Gestión de Quejas
Satisfacción Puntualidad para Resolver o de la
Puntualidad para Responder a las quejas
de los clientes contratantes
COPC INC.
4.3 Satisfacción e Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está 57. Satisfacción Global del E-PSIC
Insatisfacción del E-PSIC el E-PSIC con la relación con la VMO. Se debe hacer el seguimiento de la
Satisfacción
satisfacción global del E-PSIC a nivel del E-
PSIC y a nivel de la entidad
58. Insatisfacción Global del E-PSIC
Satisfacción insatisfacción global del E-PSIC a nivel del
E-PSIC y a nivel de la entidad
4.4 Gestión Global de Costo total del servicio prestado 59. Costo por X
Costos Se debe dar seguimiento a los costos
Asegurar que los costos por canales totales de prestar el servicio (e.g., Costo
asistidos y no asistidos se combinen por Cliente Atendido, Costo por
para permitir el seguimiento de los Eficiencia Resolución, Costo por Contacto, Costo por
cambios originados en el costo global Unidad Vendida, Costo por Cliente en la
por mover las transacciones de un base de clientes)
canal a otro
4.6 Desempeño de PCAs Gestión de Telecomunicaciones

60. Disponibilidad/Acceso
(por ej.: porcentaje del tiempo que el
Servicio sistema está en total funcionamiento,
porcentaje de tiempo que las líneas están
en total disponibilidad)
61. Transacciones Bloqueadas
(por ej.: cantidad de llamadas no recibidas
Servicio
debido a las limitaciones y/o configuración
de redes, troncales o PBX)
COPC INC.
Gestión de los Sistemas de
Información
62. Disponibilidad/Acceso
Servicio (por ej.: el porcentaje del tiempo que el
sistema está en total funcionamiento)
Gestión de la Base de Conocimiento
63. Puntualidad
(por ej.: Puntualidad en el procesamiento
Servicio
de actualizaciones de la información
dentro del objetivo de duración de ciclos)
64. Precisión de la Base de Conocimiento
Calidad (por ej.: tasa de precisión de búsquedas en
las que la información fue la correcta)
65. Satisfacción de la Base de Conocimiento
(por ej.: porcentaje de usuarios que están
Satisfacción
de acuerdo con que el artículo de la base
de conocimiento fue de ayuda)
Provisión de Mesa de Ayuda

66. Puntualidad
Servicio (por ej.: puntualidad por nivel de
gravedad)
67. Calidad
Calidad (por ej.: precisión de la
solución/reparación)
Gestión del Discador
COPC INC.
68. Disponibilidad/Accesibilidad
Servicio (por ej.: porcentaje del tiempo que el
discador está en total funcionamiento)
COPC INC.
EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LA NORMA COPC CX PARA VMOS
REQUISITOS DE EVALUACIÓN
Las VMOs que buscan la certificación según la Norma COPC CX para VMOs deben cumplir con los
siguientes Requisitos de Evaluación, así como con los requisitos detallados descritos en las
Categorías 1.0-4.0 y el Anexo 1.
Si la VMO no cumple con todas las funciones o todos los Ítems requeridos por la Norma COPC CX
para VMOs, debe garantizar que se cumpla con todos los requisitos sin perjuicio de la organización
que puede desarrollar las tareas. La definición de “garantizar” en este documento significa que la
VMO debe asegurar el cumplimiento de todos los requisitos ya sea mediante verificación de
primera mano de su parte o utilizando un “tercero” de reputación (como COPC Inc.). No basta con
que los requisitos consten en un contrato. Si estos requisitos constan en un contrato, debe
verificarse el cumplimiento del contrato.
ENFOQUE E IMPLEMENTACIÓN GENERALIZADA

Las primeras tres categorías de la Norma COPC CX para VMOs describen los diferentes tipos de
procesos, prácticas y procedimientos que las VMOs deben desarrollar e implementar para alcanzar
los requisitos de la Norma COPC CX para VMOs. Los Enfoques son los procesos, prácticas y
procedimientos usados para alcanzar los requisitos de certificación de la Norma COPC CX para
VMOs. La Implementación Generalizada se refiere a cuán extensivamente se utilizan estos
enfoques a lo largo de toda la organización VMO. Los enfoques bien diseñados que son
implementados en forma generalizada conducirán a altos y sostenidos niveles de desempeño,
todo lo cual es el objetivo de la Norma COPC CX para VMOs.
Hay un cierto número de factores específicos de las VMOs (por ej.: Declaración de la Dirección,
posición competitiva, requisitos del cliente y del cliente contratante y cultura) que la VMO
particular debe considerar para el diseño de los enfoques más apropiados para sus organizaciones.
Al reconocer que no hay un único “mejor” diseño para cada enfoque, la Norma COPC CX para
VMOs no requiere que las VMOs usen los mismos enfoques, así como tampoco prescribe los pasos
específicos para cada enfoque. Sin embargo, existen requisitos mínimos para tanto los enfoques
como para la implementación generalizada.
Los enfoques deben incluir los elementos o componentes clave descritos en los Ítems en
las Categorías 1.0- 4.0. Estos requisitos con ítems específicos han demostrado ser críticos
para el diseño de enfoques efectivos y eficientes.
Los enfoques deben ser estructurados, es decir, deben consistir en procesos o
metodologías claramente definidos y repetibles.
Los enfoques deben estar basados en hechos, es decir, los datos, la información y la
evidencia objetiva se deben utilizar para 1) aplicar los enfoques, y 2) evaluar y mejorar su
efectividad y eficiencia.
La implementación generalizada debe ser lo suficientemente amplia como para que el
enfoque represente “la manera en que la entidad (definida en los términos del Glosario)
COPC INC.
trabaja” en la aplicación y uso de un proceso, práctica o procedimiento. En este contexto,
para que la implementación generalizada sea efectiva, se requiere que los gerentes
entiendan los objetivos de desempeño, así como los niveles de desempeño en efecto
conseguidos.
La combinación de enfoques e implementación generalizada debe hacer posible la
consecución de los otros requisitos de la Norma COPC CX para VMOs.
Es posible que las VMO no desarrollen todas las funciones que se incluyen en la Norma.
Aún en los casos en que la VMO no realiza PCNs o funciones específicas, la VMO es
responsable de asegurar que cualquiera que sea la organización que lleve a cabo estas
funciones y PCNs cumpla con los requisitos de la Norma.
RESULTADOS
La Norma COPC CX para VMOs representa un marco de trabajo integrado de un modelo de gestión
de desempeño. De acuerdo con esto, la Categoría 4.0 Resultados requiere la medición y gestión de
las métricas necesarias para que una VMO pueda evaluar su desempeño, además del desempeño
de sus E-PSICs. La mejora en estas métricas de desempeño debería, a su vez, corresponderse con
la implementación generalizada de enfoques efectivos.
a Norma COPC CX para VMOs requiere que los VMOs evalúen su desempeño a través de dos
dimensiones:
Los Niveles reflejan el desempeño de la VMO en momentos específicos y se los evalúa en relación
con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas de uno o más de los siguientes:
1. Benchmarks: Empresas reconocidas por ser excelentes en determinadas áreas. O bien
benchmarks proporcionados por una organización de buena reputación que utilice datos
auditados para determinar sus benchmarks. El programa de formación de la Norma COPC
CX para VMOs ofrece excelentes benchmarks para su referencia y uso.
2. Promedios o normas de la industria o de otras industrias.
3. Los objetivos de desempeño de la VMO. Estos objetivos se deben fijar en base a los
requisitos del cliente contratante y del cliente y a través de comparaciones apropiadas.
Las Tendencias se usan para evaluar cómo ha variado en el tiempo el desempeño de la VMO
respecto de una métrica. Las tendencias deberían demostrar una mejora sostenida, y una
evaluación apropiada de las métricas requiere generalmente al menos seis meses de datos para
las métricas de PCNs y PCAs.
Para obtener la certificación según la Norma, una VMO debe alcanzar o exceder los objetivos de
nivel de desempeño como mínimo en un 30% de sus métricas requeridas en el Anexo 1 y alcanzar
o exceder los objetivos de nivel de desempeño y/o mostrar una tendencia sostenida de mejora en
un total del 50% de sus métricas requeridas en el Anexo 1. Mejora Sostenida se define como tres
puntos consecutivos de datos que se encuentran por encima de los niveles previos de desempeño
de manera estadísticamente significativa.
COPC INC.
PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE LA NORMA COPC CX PARA VMOS
Este documento ofrece una visión generalizada del proceso típico que deben seguir las
Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs) que desean la certificación de la Norma COPC CX
para VMOs.
Como el Proceso de Certificación COPC® se redefinirá periódicamente, aconsejamos a los VMOs
que se contacten con COPC Inc. antes de realizar cualquier esfuerzo para la certificación.
Al revisar el Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs observe que:
Los pasos 4, 5 y 6 son altamente recomendables, pero no obligatorios.
Todos los demás pasos son obligatorios para las VMOs que desean la certificación de
la Norma COPC CX para VMOs.
Evaluación Diagnóstica Auditorías en centros del

Solucionar los Desvíos Auditoría de Certificación
Operativa PSIC/E-PSIC
Paso 1 Paso 4 Paso 6 Paso 8
COPC realiza Reunión de COPC realiza la Evaluación COPC brinda Formación y COPC realiza un “Stress
Planeamiento y Taller de la Gestión VMO y Consultoría para Test”
Evaluación del Centro del solucionar los Desvíos
PSIC (optativo) Clave (optativo)
Paso 2 Paso 9
Su personal se convierte
en Líder COPC en Gestión Ud. completa y COPC
de Vendors y evalúa la Solicitud de
Paso 5 Certificación de su VMO
Tercerización
Paso 7
Paso 3 COPC y el personal de la
Su equipo soluciona los Paso 10
VMO realizan
COPC realiza una Desvíos y COPC brinda
Evaluaciones del Centro COPC realiza Auditoría de
Evaluación Diagnóstica Soporte Estructurado
del PSIC (optativo) Certificación
Operativa
= Optativo, pero altamente recomendado
En un Proceso de Certificación de la Norma COPC CX para VMOs típico un equipo conjunto de

Auditores COPC y personal de la VMO llevan a cabo los siguientes 10 pasos:
Cada uno de estos pasos se describe brevemente a continuación:
Paso 1: COPC Inc. realiza una Reunión de Planeamiento y Taller
Para iniciar el esfuerzo, COPC Inc. se traslada al centro y lleva a cabo dos sesiones:
Reunión de Planeamiento: En la Reunión de Planeamiento, el personal de COPC Inc.
se reúne durante medio día con el personal gerencial clave y expertos de temas
seleccionados de su VMO. Entre los temas típicos de la Agenda se incluyen:
COPC INC.
o Una visión general breve de COPC Inc.
o Los beneficios de implementar la Norma COPC CX para VMOs.
o La definición de “entidad” VMO (ver cuadro a continuación).
o Detalles de los datos e información que necesitamos obtener.
o La programación, logística y recursos internos necesarios para el esfuerzo de
certificación.
Taller: Después de la Reunión de Planeamiento, el personal de COPC Inc. llevará a
cabo un taller de medio día o un día con el Equipo de Implementación de COPC® de la
VMO. Este equipo generalmente está compuesto por las personas responsables de
llevar a cabo la implementación de la Norma COPC CX para VMOs en la VMO. Durante
este taller:
o Se revisarán los requisitos de la Norma COPC CX para VMOs.
o Se desarrollará un plan para compilar los datos e información disponibles de la
VMO relacionados con cada uno de los Ítems de la Norma COPC CX para
VMOs.
COPC INC.
Definición de “Entidad” VMO
Durante esta etapa inicial, se define la entidad que desea la certificación de la Norma COPC CX
para VMOs. Los impulsores primarios de la definición de la entidad son:
1. Los servicios gestionados (por ej.: servicio al cliente, procesamiento de órdenes, soporte técnico,
salientes, centro de distribución).
2. Locaciones donde se prestan los servicios.
3. Estructura organizacional, particularmente las funciones que se gestionan centralmente en

comparación con las que se gestionan en el centro.
Es importante notar que la entidad debe incluir a todas las organizaciones (por ej.
departamentos/funciones y locaciones) e individuos que se desempeñan o participan en alguno de
los procesos necesarios para la gestión de los servicios que se prestan a través de uno o más E-
PSICs externos. Estos procesos incluyen tanto 1) Procesos Clave del Negocio como 2) Procesos
Clave de Apoyo. Una entidad con organización de VMO típica podría incluir
departamentos/funciones/personas responsables de:
Identificar los Requisitos
Desarrollar RFXs
Gestionar un Centro de Comando
Llevar a cabo Evaluaciones de Centros
Formación
Realizar Mediciones de Satisfacción
Aprobar las Facturas de los Proveedores
Pronosticar los Volúmenes
Implementar Nuevos Programas
Realizar Revisiones Trimestrales del Negocio
Contratación
Gestión de Vendors
Si otras organizaciones/funciones/locaciones/personas se desempeñan, participan o brindan

apoyo a uno o más servicios de la VMO que aplica para certificar, estas
organizaciones/funciones/locaciones/personas también deben ser incluidos como parte del
Proceso de Certificación COPC. Por ejemplo, si por rutina la casa central aprueba las facturas de los
vendors, esa función debe estar incluida en la definición de la entidad o ser clasificada como
Proveedor Clave. Sin importar cuál de estas clasificaciones se usa, la operación de la casa central
será evaluada durante el Proceso de Certificación COPC.
COPC INC.
Paso 2: Su Personal se convierte en Líder COPC en Gestión de Vendors y Tercerización
Se necesitará como mínimo un Líder COPC en Gestión de Vendors y Tercerización para la VMO que
busca alcanzar la certificación de la Norma COPC CX para VMOs. (Pueden necesitarse Líderes COPC
en Gestión de Vendors y Tercerización adicionales según el tamaño y alcance de su VMO.). Los
Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización funcionan como expertos internos en la
materia con respecto a la Norma COPC CX para VMOs y apoyan a la VMO a través de todo el
proceso de certificación COPC.
Para ser Líder COPC en Gestión de Vendors y Tercerización, sus empleados deben asistir a una
rigurosa sesión de formación de una semana de duración y obtener un puntaje de 90% o más en el
examen escrito final. Esta formación cubre los requisitos de la Norma COPC CX para VMOs en
detalle y también las mejores prácticas de las VMOs.
Paso 3: COPC Inc. Lleva a Cabo una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC®
Para preparar una Evaluación Diagnóstica Operativa, sus Líderes COPC en Gestión de Vendors y
Tercerización primero facilitan la compilación de los datos e información requeridos y la
información identificada en el Paso 1. El personal de COPC Inc. brinda apoyo a sus Líderes COPC en
Gestión de Vendors y Tercerización vía teleconferencias y visitas a los centros (según sea
necesario).
Los Auditores Certificados COPC revisan estos datos e información y trabajan con sus Líderes COPC
en Gestión de Vendors y Tercerización para desarrollar un plan para la Evaluación Diagnóstica
Operativa COPC.
Un equipo de Auditorías COPC/VMO (formado por dos Auditores Certificados COPC y sus Líderes
COPC en Gestión de la Experiencia de Clientes) lleva a cabo una Evaluación Diagnóstica Operativa
COPC® abarcativa de la VMO, durante tres a cinco días, que cubre todos los ítems aplicables de la
Norma COPC CX para VMOs. Esta Evaluación Diagnóstica Operativa COPC tiene el mismo enfoque
y rigor que una Auditoría de Certificación COPC (Paso 10).
Las locaciones y los tiempos específicos de la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC
se determinan durante el Paso 1: Reunión de Planeamiento y Taller.
Si bien la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC® puede realizarse antes de que sus
Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización asistan a la formación,
recomendamos especialmente que asistan a la formación antes de la Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC®.
Al finalizar la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC®, el Equipo de Auditoría COPC/VMO se reúne
con el Equipo Gerencial de su VMO para revisar los hallazgos y recomendaciones de la Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC®. Esta revisión profunda de tres a cuatro horas de duración incluye:
1. Una evaluación de las Capacidades Actuales de su VMO, que incluye:
Un puntaje global para la VMO (donde 100 representa cumplimiento total).
COPC INC.
Una evaluación del cumplimiento de su VMO comparada con los Ítems de la Norma
COPC CX para VMOs. Como parte de esto identificamos:
Ítems que su VMO cumple e Ítems que su VMO no cumple.
i) Las prácticas de su VMO que se encuentran entre las “mejores que hemos
visto”.
ii) Prácticas de su VMO que presentan una oportunidad significativa de
mejora.
2. Recomendaciones para Mejora Operativa. Un conjunto de acciones por orden de prioridad sobre
las que el Equipo Gerencial de su VMO debe trabajar durante el siguiente período de seis a nueve
meses para mejorar el servicio, la calidad, el costo e ingresos y facilitar la adopción de la Norma
COPC CX para VMOs.
Paso 4: COPC Inc. realiza la Formación de Gestión VMO y la Evaluación del Centro del E-PSIC
(optativo)
Tan pronto como sea posible después de la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC, COPC Inc.
ofrece:
Formación para Gestión de VMOs. Esta sesión de tres a cuatro días le brinda al personal clave
de su VMO las habilidades y conocimientos necesarios para una gestión más eficiente tanto
internamente (dentro de su VMO) como para las relaciones entre su VMO y sus E-PSICs. Esta
sesión de formación incluye:
Principios de gestión VMO y mejores prácticas. Esto les permite a los gerentes de su VMO
desempeñarse más eficientemente en su VMO.
Formación sobre Componentes de Técnicas de Gestión de Alto Desempeño de COPC®

(COPC HPMT). La formación COPC HPMT para E-PSICs se ha dictado a más de 100 equipos
de gestión. Esta formación les brinda a los gerentes de su VMO un mejor entendimiento
de los elementos clave que un E-PSIC necesita para poder lograr un alto desempeño.
Formación E-PSIC de Evaluación de Centros (CSAT). Esta sesión de dos días de duración le
brinda a los gerentes y personal de su VMO las herramientas y técnicas necesarias para evaluar
las capacidades operativas de un E-PSIC y los niveles de desempeño durante una revisión en el
centro.
Paso 5: El personal de COPC Inc. y de VMO llevan a cabo Evaluaciones en el Sitio del E-PSIC
(optativo)
Después de la formación del Paso 4, un equipo de Auditoría conjunto COPC®/VMO va “al campo”
para evaluar los E-PSICs actuales (y posibles, si corresponde) de la VMO. Estas evaluaciones se
llevan a cabo de una forma muy similar a la de una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC formal
de un E-PSIC. Como parte de este esfuerzo, el equipo de Auditoría COPC/VMO lleva a cabo un
trabajo intensivo de varios días en el centro y desarrolla una evaluación abarcativa escrita de cada
una de las capacidades del E-PSIC.
COPC INC.
Paso 6: COPC Inc. brinda Formación y Consultoría para solucionar los Desvíos Clave (optativo)
En este paso, los profesionales de COPC Inc. le brindan al equipo de su VMO las habilidades y
conocimientos necesarios para solucionar los desvíos clave identificados en la Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC para lograr el cumplimiento con la Norma COPC CX para VMOs. Esta
formación se brinda en el entorno más adecuado (en el centro o vía videoconferencia o
teleconferencia).
Además, de ser solicitado, los profesionales de COPC Inc. pueden brindar a su VMO una amplia
gama de soporte de consultoría para la mejora del desempeño. La advertencia clave es que los
servicios de consultoría que brinda COPC Inc. no pueden ser parte de la Revisión de Aplicación
COPC o de la Auditoría de Certificación COPC (Pasos 9 y 10).
Paso 7: Su equipo soluciona los Desvíos y COPC Inc. brinda soporte estructurado
Sus Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización trabajan con su equipo gerencial durante
un período de seis a doce meses para solucionar los desvíos identificados en la Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC®.
Para asistir y monitorear sus esfuerzos, COPC Inc. brinda apoyo a sus Líderes COPC en Gestión de
Vendors y Tercerización mediante llamadas en conferencia estructuradas y mediante visitas a los
centros (de ser necesario). Al principio, estas llamadas se realizan generalmente una vez cada dos
semanas y duran dos a cuatro horas por llamada. Después de la Evaluación Diagnóstica Operativa
COPC®, COPC Inc. trabaja con sus Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización para
desarrollar en forma conjunta el cronograma, los temas a tratar y la preparación previa de cada
llamada
Paso 8: COPC Inc. lleva a cabo un “Stress Test”
Tanto COPC Inc. como usted desean evitar que una Auditoría de Certificación COPC no sea exitosa
(Paso 10). Para evitarlo, COPC Inc. lleva a cabo un “stress test” de los Ítems clave que COPC Inc. o
sus Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización consideran que podrían no cumplir con la
Norma COPC CX para VMOs. Los objetivos de este “Stress Test” son:
Asegurar que el equipo gerencial de su VMO ha resuelto con éxito las áreas de
desafíos clave que causan las mayores dificultades.
Exponer a sus Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización a técnicas y
metodologías de auditoría utilizadas en la Auditoría de Certificación COPC®.
Para realizar el “Stress Test” generalmente es necesario que un Auditor Certificado COPC® Senior
esté en el centro durante dos o tres días.
Paso 9: Usted completa y COPC Inc. evalúa la Solicitud COPC® VMO
Aproximadamente dos meses antes de la Auditoría de Certificación COPC, COPC Inc. revisa los
datos de desempeño de su VMO y lleva a cabo una llamada en conferencia con la gerencia senior
COPC INC.
de su VMO para analizar el status actual del esfuerzo de certificación y confirmar la fecha de
certificación de la entidad.
Sus Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización facilitan la compleción de la Aplicación
COPC entre cuatro y ocho semanas antes del Paso 10 programado para la Auditoria de
Certificación COPC®.
COPC Inc. puntúa la Aplicación COPC® y lleva a cabo una sesión de revisión por teléfono de cuatro a
seis horas de duración con su equipo de implementación. En las áreas donde se encuentran
incumplimientos, COPC Inc. trabaja con sus Líderes COPC en Gestión de Vendors y Tercerización
mediante llamadas en conferencia siguientes para ayudarles a asegurar que se cumple con sus
enfoques. COPC Inc. ha comprobado que este paso mejora en gran medida la posibilidad de que
una entidad obtenga la certificación de la Norma COPC CX para VMOs en el Paso 10 de la Auditoría
de Certificación COPC. Sin este paso generalmente surgen problemas durante el Paso 10 de la
Auditoría de Certificación COPC, lo que demora la certificación de la Norma COPC CX para VMOs.
Paso 10: COPC Inc. lleva a cabo la Auditoría de Certificación COPC®
Cuando su VMO está preparada, el Equipo de Auditoría COPC®/VMO lleva a cabo una Auditoría de
Certificación COPC abarcativa. El resultado de la Auditoría de Certificación COPC es la decisión de
certificación y un informe escrito. Existen dos posibles decisiones:
Certificado según la Norma COPC CX para VMOs—la VMO cumple en Enfoque e
Implementación con todos los Ítems de la Norma COPC CX para VMOs.
No Certificado según la Norma COPC CX para VMOs—la VMO no cumple como mínimo con
uno de los Ítems de la Norma COPC CX para VMOs. Existen dos posibilidades cuando se
determina que una VMO “no cumple” durante la auditoría de certificación:
o Aplicante (Applied)—la entidad no ha cumplido con todos los Ítems de la Norma

COPC CX para VMOs y se compromete a estar totalmente certificada dentro de 12
meses.
o Si los Auditores Certificados COPC® consideran que los incumplimientos pueden ser
solucionados dentro de un plazo de 90 días después de la Auditoría de Certificación de
COPC®, se le dará a la VMO un plazo de 90 días para solucionar los desvíos que no
permiten el cumplimiento de los ítems. Dentro de ese período de 90 días, COPC Inc.
audita los ítems que no cumplen. Si todos los ítems que no cumplen logran cumplir, la
VMO obtiene el status de Certificada según la Norma COPC CX para VMOs con fecha
efectiva a partir de la Auditoría de Certificación COPC®. Si la VMO no logra cumplir con
todos los ítems de la Norma COPC CX para VMOs, vuelve al status de Aplicante para la
Norma COPC CX para VMOs.
COPC INC.
COPC INC.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acuerdos a Nivel de Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o
Servicio (SLA) servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados.
Adhesión a la Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y
Programación denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparar el trabajo
real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de
transacciones, asistencia a reuniones, coaching, descanso, etc.).
Para ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC está
programado para que comience a las 10.00, pero en realidad se toma entre las
10.05 y 10.20. El cálculo de la Adhesión a la Programación en Excel sería:
[15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso
programado)]
Respuesta en este ejemplo = 33%.
Alcance del Trabajo Definición de requisitos creados por un cliente contratante, una VMO y un E-PSIC
(SOW) que claramente describe el producto del trabajo a ser entregado por el E-PSIC o
VMO.
Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes que todavía no se han
procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio de Atraso” (ATL)
Applied Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades
formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de una de las Normas de la
Familia de Normas COPC.
Atributo Específico Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la
satisfacción global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por
ej.: precisión, puntualidad).
Auditor Registrado Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formación de
COPC Líder COPC en Gestión de la Experiencia de Clientes, el Curso de Capacitación de
Auditores COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma
en el área. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades
para conservar el status de Auditor COPC Certificado.
Auditoría de Revisión abarcativa de todos los ítems de la Norma COPC CX para VMOs a fin de
Certificación COPC® determinar el grado de implementación de la Norma COPC CX para VMOs por
parte de una entidad. Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres
Auditores Registrados COPC en el centro por el plazo de tres a cinco días. El
resultado de esta auditoría es una decisión de certificación y un informe por
escrito.
COPC INC.
Auditoría de Re- Las entidades certificadas según la Norma COPC CX deben re-certificarse
Certificación COPC® anualmente. La auditoría de re-certificación COPC es una versión abreviada de la
Auditoría de Certificación COPC.
Auditorías de Auditorías de PCRCs o PCNs que siguen el proceso desde el primer paso del
Procesos, de Punta a proceso hasta la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces cruzan
Punta múltiples departamentos dentro del E-PSIC o la VMO, incluyendo a aquellos fuera
de la entidad, así como a los proveedores clave.
Ausentismo Una medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno
programado.
Benchmark, datos de Toda la experiencia de primera mano de COPC Inc., recabada de auditorías y
revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la
industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas
observadas por COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma
COPC CX para VMOs.
Calidad Es hacer las cosas con precisión en el primer intento (por ejemplo, brindar la
respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el
producto correcto a la dirección correcta).
Cambios Mayores Los cambios mayores típicamente incluyen la coordinación de múltiples funciones
o departamentos y su implementación requiere de un tiempo significativo y/o una
sustancial inversión. El nombramiento de un miembro del personal como gerente
de proyecto es un claro indicador de que el cambio es visto por la organización
como un cambio importante.
Otros cambios son cambios simples que son rápidamente implementados e
impactan en unas pocas funciones Los cambios a la información o procedimientos
que pueden ser informados por e-mail o reuniones cortas son ejemplos típicos.
Canal Asistido Método de soporte en el que el servicio es prestado por individuos que asisten a
clientes. Esto generalmente incluye el servicio prestado por vía telefónica, email,
chat, redes sociales o personal de tiendas.
COPC INC.
Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta a una empresa para resolver un
problema o hacer una solicitud y/o la empresa contacta a un cliente en respuesta a
una consulta anterior. Los canales de contacto pueden incluir, entre otros:
1. Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio
2. Telefónico entrante, incluyendo el IVR
3. Redes sociales
4. Foros de discusión
5. Email
6. Chat
7. Aplicaciones móviles
8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras locaciones físicas
9. Call-backs
10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)
Los canales de contacto no incluyen las comunicaciones de marketing.
Canal No Asistido Método de soporte en el que el servicio es prestado por un sistema electrónico, sin
la participación de un RAC. Algunos ejemplos son el servicio prestado por sitios
web, aplicaciones móviles, IVR y cajeros automáticos.
Chat vía Web En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes
y un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, consultas acerca de
productos, generación de ideas o análisis sobre satisfacción del cliente.
Típicamente, un RAC chatea con dos o más usuarios al mismo tiempo.
Clasificación del Dos clasificaciones del Personal distintas describen posiciones (concepto opuesto
Personal al de personal que ocupa esas posiciones), desde la perspectiva del cliente.
• El Personal Indefinido ocupa posiciones sin fechas conocidas de
finalización. Éste es empleado por el E-PSIC o VMO o por una empresa de
búsqueda y contratación de personal o una empresa de reclutamiento (en
cuyo caso generalmente se los llama “personal temporario”). Una posición
RAC que es ocupada durante el transcurso de un año por cuatro
empleados temporarios con una asignación de tres meses es de hecho una
posición indefinida a los fines de la Familia de Normas COPC.
• El Personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha
conocida de finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se
toma personal extra.
COPC INC.
Cliente (usuario final) Los clientes de una organización son los usuarios de los productos o servicios. Los
clientes pueden ser consumidores, negocios, organizaciones de campo o los
minoristas, distribuidores y especialistas que componen un canal de distribución.
Nota del Traductor: A partir de la versión 6.0 de la Norma COPC CX en español, se utiliza "cliente" con
el mismo significado que en versiones anteriores se utiliza "usuario final". Se conserva el uso
de "usuario final" únicamente para el nombre de métricas (por ej.: Precisión Error Crítico del Usuario
Final).
Cliente Contratante Los clientes contratantes son (a) las empresas que contratan E-PSICs para proveer
productos y servicios a los clientes (usuarios finales) y (b) los grupos dentro de
empresas que obtienen servicios del E-PSIC de uno o más grupos, divisiones,
departamentos o equipos “asociados” dentro de la misma empresa.
Compleción Se refiere a si se provee toda la información solicitada o requerida. Por ejemplo, si
un E-PSIC formula tres preguntas y la VMO responde (correctamente) a una sola, la
respuesta es precisa pero incompleta.
Conocimiento Conocimiento es la información y habilidades adquiridas a través de la educación o
la experiencia.
Contenido Contenido es la información contenida en los sistemas de contacto con los clientes
(canales no asistidos) o utilizada por los RACs al prestar apoyo a los clientes
(canales asistidos).
Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por una
entidad para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio.
El precio representa lo que una entidad podría cobrar por sus servicios o la carga
del costo transferida a la corporación matriz.
Costo de Ausentismo Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes:
- Costos de horas extras– horas extras necesarias para compensar la ausencia
de personal.
- Costos de una mayor dotación– personal adicional necesario para
compensar ausencias.
- Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo; por ej.: cita con
el médico.
- Costos asociados con el ausentismo - deficiente Nivel de Servicio,
disminución de los ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros
indicadores de desempeño.
COPC INC.
Costos de Rotación del Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes:
Personal Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos
(período de formación).
Honorarios de Agencias de Personal.
Costo de oportunidad de producción “perdida” (pago por llamada x cantidad
de llamadas/día)
El período que el nuevo contratado no está en “su puesto”.
Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de
trabajo y tiempo del personal de la VMO y del E-PSIC, según donde sea el
puesto).
Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el
programa de formación.
Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente
llamada costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente estos costos incluyen
reducción en la producción, en la precisión (solucionar los errores de los
nuevos empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfacción del
cliente contratante y del cliente (usuario final).
Horas extras debido a la disminución de personal.
COPC INC.
Cumplimiento de la El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETCs de la planificación de
Programación personal requerida por el cliente contratante que están realmente disponibles
durante un período de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras:
1. El porcentaje de intervalos en los que el E-PSIC ha planificado el personal
dentro de la banda de planificación del personal acordada con el cliente
contratante. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub
dimensionamiento, y no es necesario que el E-PSIC ponga igual énfasis en
lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para reflejar un
énfasis diferente en los costos o en la experiencia del cliente (por ej.: el
85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito).
ó
2. El valor absoluto de la diferencia entre la cantidad de ETCs de la
planificación de personal requerido por el cliente contratante y la cantidad
real de ETCs disponibles.
En forma diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio

ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente contratante) de
cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30 minutos.
A fin de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de personal requerida
por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de 10:00 a 10:30.
Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el Cumplimiento de la
Programación se calcula en Excel de la siguiente manera:
Fórmula de Excel: 1- (ABS(ETC Real – ETC Requerido)/ETC Requerido)
Así, en nuestro ejemplo, el ETC Real = 14.5 y el ETC Requerido = 15
1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%
Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los ítems individuales de la Norma COPC E-
PSIC correspondiente.
Declaración de la Declaración por escrito de la dirección global de la VMO (por ej.: visión, misión,
Dirección (DDD) propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes contratantes, E-
PSICs y clientes. Debe referirse a uno o más de lo siguiente: satisfacción del cliente
contratante y del cliente, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la
Dirección y del Personal debe estar alineado con la declaración de la dirección.
Declaración del Ver Alcance de Trabajo más arriba.
Trabajo (SOW)
Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado.
COPC INC.
Demanda (Requisito El cálculo que identifica los recursos RACs necesarios esperados, basado en el
de Demanda) volumen de transacciones pronosticado y TMO (Demanda No Ajustada) o basado
en el volumen de transacciones pronosticado, TMO y reductores (Demanda
Ajustada).
Departamento Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a
menudo definido por la estructura de la organización de la entidad. El
departamento puede estar compuesto por un componente de prestación de
servicio de contacto con el cliente o un servicio de soporte (recursos humanos, TI).
Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados según
diseño (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y Computadoras de
escritorio).
Distribuidor Es el sistema usado por los call centers entrantes para responder y distribuir las
Automático de llamadas sobre una base “primera que llega/ primera que se atiende” entre los
Llamadas (ACD) RACs que las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser autónomos o bien
formar parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. Generalmente tienen
capacidad para retener llamadas en cola, informar avisos y guardar datos respecto
de las llamadas para elaborar informes.
Duración de Ciclo El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transacción desde el
punto de vista del cliente. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta
para transacciones diferidas.
Email Los memos y cartas electrónicas enviados por una red interna o externa. Éstos
pueden ser mensajes de formato libre o información brindada mediante un
formulario electrónico.
Empresa La empresa del cliente contratante que vende productos o servicios a clientes; la
compañía o entidad representada por la VMO.
Enfoque Los procesos, prácticas y procedimientos que la VMO debe desarrollar e
implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC CX para
VMOs.
COPC INC.
Entidad Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está
buscando alcanzar la certificación según la Norma COPC CX. Cualquiera de las
siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la
Certificación según la Norma COPC CX:
• Valu-Write Service Corporation.
• El Centro de Atención al Cliente de “Valu-Write Service Corporation” de

San José.
• La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de
“Valu-Write Service Corporation” de San José.
• La Unidad Megasoft PowerNotes de la Operación de Soporte Técnico del

Centro de Atención al Cliente de “Valu-Write Service Corporation” de San
José
E-PSIC (Proveedor PSICs externos contratados por la VMO o el cliente contratante para brindar el
Externo de Servicios servicio a los clientes.
Integrales al Cliente)
Equivalente de Tiempo Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y
Completo (ETC) part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos
empleados part time que trabajan cada uno medio día se consideran en general un
ETC.
Error Crítico Imprecisión que hace que una transacción entera sea defectuosa. Generalmente,
éstos son errores que hacen que el cliente deba volver a contactar al E-PSIC o que
resultan en un gasto innecesario para el cliente (Errores críticos para el usuario
final), el E-PSIC, o el cliente contratante (Errores Críticos para el Negocio) (ver
también Precisión de Cumplimiento).
Error Crítico de Una imprecisión que hace que una transacción entera se considere defectuosa
Cumplimiento porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes vigentes y podría causar
problemas a nivel personal o de la empresa.
Errores Críticos para el Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea
Negocio defectuosa, como ser:
• Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio.
• Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria de ingresos para el
negocio.
“Negocio” puede significar el “cliente contratante” para un E-PSIC o la “empresa”
para un centro interno.
COPC INC.
Errores Críticos para el Todo aquello que desde la perspectiva del cliente causa que una transacción sea
Usuario Final defectuosa, como ser:
• No resolver la consulta (sin importar si esto requiere o no repetir una
transacción)
• Maltratar al cliente
• Falla en comunicarse con claridad
Errores No Críticos Imprecisiones que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa.
Algunos ejemplos incluyen errores en profesionalismo, habilidades blandas y
errores en el ingreso de determinados datos.
Estrategia Omni-Canal Una estrategia Omni-Canal es aquella en la que la Entidad se asegura de que los
canales ofrecidos funcionen juntos en forma coordinada. Por ejemplo, cuando un
cliente llama a servicio al cliente, y su número de teléfono está en su perfil, el
agente sabe inmediatamente quién llama y puede ver las compras recientes, etc.
Lo que es importante tener en cuenta sobre la estrategia Omni-Canal, es que con
frecuencia significa: "estamos ofreciendo muchos canales" en lugar de: "estos
canales están vinculados consistentemente lo que significa que el Rac puede
acceder a toda la información necesaria, independientemente del canal que se
utilice en este momento, y el cliente recibe una experiencia fluida”.
Evaluación de Punta a Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en
Punta que la transacción ingresa al E-PSIC (por ej.: día y hora en que se recibe un e-mail o
un fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el
punto de vista del cliente (por ej.: cuando el producto es despachado, cuando la
respuesta a un e-mail es enviada al cliente).
Evaluación Diagnóstica Es una Auditoría COPC diseñada para brindar un análisis de los desvíos con
Operativa (Baseline) respecto de los Ítems de la Norma correspondiente de la Familia de Normas COPC.
Se utiliza para identificar los Ítems de “no conformidad” a fin de que la entidad
tome las acciones necesarias antes de la Auditoría de Certificación COPC.
Excepciones Transacciones que “no cumplen” (por ej.: solicitudes incompletas, cheques sobre
(Exceptions) girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excepciones de Son requeridas cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:
Cumplimiento • Políticas del Cliente – por ej.: prohibir el contacto con los clientes para
realizar encuestas de satisfacción.
• Deficiencias en los sistemas o procesos de clientes contratantes.
• Conflicto con condiciones contractuales o comerciales de clientes
contractuales – por ej.: bajos requisitos de objetivo.
• Falta de respuesta del cliente contratante.
COPC INC.
Exención (o Waiver) Son requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar su competencia en uno o
más ítems.
Puede ser debido a:
• Política del cliente contratante (por ej.: prohibir el contacto con los
clientes para realizar encuestas de satisfacción)
• Deficiencias en los sistemas o procesos de clientes contratantes.
• Conflicto con condiciones contractuales o comerciales de clientes
contratantes (por ej.: bajos requisitos de objetivo).
• Falta de respuesta del cliente contratante.
Sólo se aplican a la Norma COPC CX para E-PSICs.
Experiencia del cliente “El impacto acumulativo de múltiples puntos de contacto” durante el transcurso
de la interacción del cliente con una organización.
Funcionalidad de los Operación del sistema desde la perspectiva del cliente y no simplemente la
Sistemas disponibilidad de hardware.
Habilidades Mínimas y El concepto “Habilidades Mínimas y Conocimiento” se usa para describir lo que el
Conocimientos empleado debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar operativo en su
trabajo. Estas Habilidades y Conocimientos deben ser verificables y estar definidas
para el trabajo.
NOTA: En el uso común se abrevia a “Habilidades Mínimas”.
Horas No Programadas La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar,
pero no lo hace por ausencias no programadas – tales como enfermedad, llegadas
tarde y días personales tomados a último momento – en un determinado marco
de tiempo. Por ej.: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día
personal no programado y dos veces en un mes de 21 días y se retrasa 1 hora, lo
que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo.
Implementación Alcance con que se utilizan los enfoques a través de toda la organización.
Intelligent Voice Hay varias interpretaciones para la sigla IVR: Intelligent Voice Response, Interactive
Response/ Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión electrónica
Voice Response (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para
(IVR)/Voice Response derivar a un cliente final a información automatizada o bien a la cola apropiada.
Units (VRU)
COPC INC.
Intervalo Término utilizado en pronóstico, planificación y programación del personal para
definir el intervalo de tiempo apropiado para la preparación de los pronósticos y la
programación. Se aplica tanto para transacciones en tiempo real y diferidas. Los
intervalos para las transacciones telefónicas entrantes suelen ser de 15 o 30
minutos. Para transacciones diferidas, como el correo electrónico, el intervalo
utilizado normalmente se relaciona con el objetivo de duración de ciclo y se mide
en horas.
Intervalo de Confianza En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un
(Precisión) rango estimado de valores que probablemente incluya un parámetro de población
desconocido; por ej.: media. Los intervalos de confianza se expresan como un
porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción de
clientes pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de
confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la
población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%)..
Licenciatario Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la
Norma COPC CX para VMOs y nominar a las entidades para la certificación de la
Norma COPC CX para VMOs. Estas empresas realizan auditorías y revisiones
usando la Norma COPC CX para VMOs. Los licenciatarios deben seguir
lineamientos específicos para asegurar la integridad de la Norma COPC CX para
VMOs y el Proceso de Certificación COPC Inc.
Líder COPC en Gestión Alguien que ha completado exitosamente la Formación COPC® Mejores Prácticas
de Experiencia de para la Optimización de la Experiencia de Clientes.
Clientes La persona de la entidad, responsable de la coordinación de todas las actividades
para alcanzar el cumplimiento con la Norma COPC para la Optimización de la
Experiencia de clientes. Esta persona, generalmente es la interfaz primaria entre la
entidad y COPC Inc.
Líder COPC en Gestión LaAlguien

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Experiencia de clientes. Esta persona, generalmente es la interfaz primaria entre la
entidad y COPC Inc.
Límite de Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo
Especificación en vez de un único valor de objetivo. El límite de especificación superior (USL)
determinará el resultado más alto permitido y el límite de especificación inferior
(LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.
COPC INC.
Llamadas Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un
Abandonadas agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama
desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer
incorrectamente antes de ser atendida.
Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que son mejores que el nivel de desempeño
previo. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora sucesiva (es decir, no
se requiere que cada punto demuestre un mejor desempeño que el punto previo)
pero los tres puntos de datos tienen que ser mejores que el nivel de desempeño
previo.
Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán considerados como
que están por encima del nivel de desempeño previo.
Mejores Prácticas La experiencia de primera mano de COPC Inc. recabada a partir de Auditorías y
revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la
industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método
observado por COPC Inc. para abordar requisitos específicos de la Norma COPC CX,
o de un proceso realizado en una operación de contacto con el cliente.
Métricas de Las métricas utilizadas por la VMO y el E-PSIC para hacer el seguimiento del
Desempeño desempeño. Se presentan ejemplos y requisitos en la Categoría 4.0 Resultados y en
el Anexo 1.
Métricas de Eficiencia Unidades de entrada (usualmente horas laborales o costos) dividido por unidades
de salida (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos). También
denominadas métricas de productividad.
Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones.
Monitoreo de Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la
Transacciones información tal como el RAC la provee a los clientes (ver 2.12 Gestión de la
Calidad). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la observación
remota o lado a lado de llamadas reales. Para E-mails o correo, esto generalmente
se hace revisando las respuestas escritas de los RACs a las consultas de los usuarios
finales.
Nivel de Desempeño El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos
Previo previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos).
Nivel de Servicio Una medición que expresa el porcentaje de transacciones que se atienden en un
período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30
significa que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30
segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del
desempeño real.
COPC INC.
Niveles Métricas que reflejan el desempeño en momentos específicos y que se evalúan en
relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas.
Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ej.: responder un 95%
de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Ocupación Métrica de eficiencia calculada como:
(tiempo de manejo de transacción) ÷ (tiempo de manejo de transacción + tiempo
disponible)
La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente
están programados los RACs para trabajar a fin de cumplir con la entrada de
transacciones.
OJT Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On-the-job training”).
Organizaciones de Alto Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de
Desempeño servicio, calidad, ingresos, costos, satisfacción del cliente y del cliente contratante.
Patrones de Entrada El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo.
de Transacciones
Pedido de… (RFX) Término relacionado con las compras que se refiere a cualquier pedido formal de
Información (RFI), pliegos de Licitación (RFP) o pedidos de Cotización (RFQ).
Pendientes Transacciones que han sido recibidas, pero no procesadas dentro de la duración de
ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso
(ATL).
Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye
sistemas de información, TI, telecomunicaciones, recursos humanos,
programadores/pronosticadores y gerencia.
Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin fecha de finalización conocida.
Personal Temporario Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalización.
Personal, Contratado Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y
contratación de personal.
Plan de Capacidad Es el típico modelo utilizado para determinar el número de RACs que el E-PSIC
requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también denominado
"planificación de personal", normalmente se crea con bastante anticipación al
período que está siendo planificado, de manera de tomar en cuenta el tiempo que
se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar capacidad de
trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación que determina cuándo
trabajará el personal existente.
COPC INC.
Plan de Negocios de El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos
Departamento financieros cuantificados (por ej.: mejorar la productividad y eficiencia, aumentar
los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no
financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que
tengan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual de negocios
de la entidad.
Plan de Negocios de la El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos
Entidad financieros cuantificados (por ej.: mejorar la productividad y eficiencia, aumentar
los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no
financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que
tengan relación con la declaración de la dirección.
Planificación de Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período
Personal (independientemente de quién será efectivamente asignado) que se requiere para
manejar la carga de transacciones pronosticada (demanda ajustada).
Ver Demanda /Requisito de Demanda.
Pliego de Licitación Es un documento preparado generalmente por un cliente contratante y enviado a
(RFP) los E-PSICs para pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el
precio para prestar los servicios que se tercerizarán de acuerdo con lo descripto en
el RFP.
Precisión (Accuracy) La calidad de la transacción. Esta medición se divide generalmente en Precisión
Error Crítico para el Usuario Final, para el Negocio y de Cumplimiento. La precisión
puede ser medida como “% correcta”, “% defectuosa”, “partes defectuosas por
millón (pdpm)” o “partes defectuosas por millón de oportunidades” (pdpmo).
Precisión (Precision) Ver Intervalo de Confianza.
Precisión de La precisión de pronósticos se define y se mide en dos niveles:
Pronósticos • Precisión de Pronósticos para Planificación de Personal (por ej.: volumen
de transacciones reales vs. volumen pronosticado, utilizado para
identificar los requerimientos de personal a reclutar/contratar y formar).
• Precisión de Pronósticos para Programación de Personal (por ej.: volumen
de transacciones reales vs. volumen pronosticado, para el pronóstico
desarrollado para armar programaciones para el personal existente).
Procesos Clave de Los Procesos Clave de Apoyo son aquellos procesos necesarios para permitir o
Apoyo (PCAs) desarrollar PCRCs (E-PSIC/Norma E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) para alcanzar los
objetivos. Éstos casi siempre incluyen sistemas de información, formación y
telecomunicaciones (para operaciones de contacto con el cliente). Los PCAs están
identificados en el Anexo 2 de la Norma COPC E-PSIC/E-PSIC y PSS y los Ítems 2.19
– 2.25 de la Norma VMO.
COPC INC.
Procesos Clave del Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de
Negocio (PCNs) brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a
usuarios finales y clientes contratantes.
Procesos Clave Aquellos procesos que son críticos para la capacidad del E-PSIC de brindar altos
Relacionados con el niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes
Cliente (PCRCs) contratantes y clientes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de las Normas
E-PSIC/E-PSIC y PSS.
Productividad Métrica de eficiencia calculada como: (tiempo productivo) / (tiempo pago)
Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un
cliente contratante específico. Los clientes contratantes individuales por lo general
cuentan con múltiples programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes
divisiones o departamentos dentro de la organización del cliente contratante, un
servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos
para el mismo producto o campañas individuales. Los programas deberían ser
definidos primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de
la organización del cliente contratante y del E-PSIC/VMO. Cuanto más clara es la
estructura de la organización, mayor es la posibilidad de que la VMO o E-PSIC
tenga diferentes programas. Así, una VMO o E-PSIC que use dos equipos diferentes
para un mismo cliente contratante probablemente tenga dos programas para ese
cliente.
Programación del Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer
Personal la demanda cargada estimada.
Ver Demanda/Requisitos de Demanda.
Pronósticos Análisis del volumen histórico de transacciones y TMO, patrones de entrada y
reductores históricos, a fin de determinar patrones futuros y requisitos de
demanda.
Proveedor de Servicios Una organización que tiene un contrato con una VMO para ejecutar PCNs,
Gestionados (PSG) incluyendo el establecimiento de relaciones con E-PSICs en representación de la
VMO. A estas organizaciones a veces se las denomina "agregadores".
Proveedor de Servicios Los PSICs proveen servicios a clientes en nombre de clientes contratantes internos
Integrales al Cliente que son parte de la misma organización. Los PSICs son prácticamente todos los
(PSIC) tipos de entornos de servicio.
COPC INC.
Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que
desarrollan un PCN o PCA. Estos proveedores no necesitan ser externos a la
empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden
también ser consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que
proveen sistemas de información y telecomunicaciones son considerados
proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir también clientes
contratantes y empresas designadas por el cliente contratante.
Puestos Clave Los Puestos CRC (clave relacionados con el cliente) son posiciones que gestionan o
Relacionados con el dirigen en forma directa al personal que ejecuta PCRCs. (Ver definición a
Cliente (Puestos CRC) continuación).
• Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: agentes
de teléfono, e-mail o Internet, cobradores, telemarketers, procesadores de
correo y fax, así como personal que dirige, gestiona y evalúa su
desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes
de línea o supervisores).
• Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen:
ensambladores, responsables de selección, empaque y envío,
manipuladores de materiales, y personal que dirige, gestiona y evalúa su
desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes
de línea o supervisores).
• Para la Familia de Normas COPC, los puestos CRC incluyen aquellas
posiciones que se encargan de la formación de RACs, de realizar el
monitoreo de transacciones y la planificación, programación y gestión en
tiempo real de la fuerza de trabajo (por ej.: supervisor, analista de gestión
de la fuerza de trabajo, etc.).
Puestos de Procesos Los Puestos de Procesos Clave del Negocio (PCN) son aquellas posiciones que
Clave del Negocio desarrollan PCNs (ver definición anterior). Estos puestos generalmente incluyen,
(Puestos PCN) sin limitarse a gerentes de cuentas de proveedores, formadores, desarrolladores
de formaciones, y aquellos que desempeñan funciones de pronósticos,
planificación y programación.
Puntaje Neto La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje
Promotor de clientes que son detractores.
Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de
ciclo.
Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono, correo, fax,
etc. respecto de cualquier aspecto de los servicios, personal, RACs o E-PSICs de la
VMO.
COPC INC.
RAC (Representante de Personal que procesa transacciones con el cliente en una operación de contacto
Atención al Cliente) con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes, correo, etc.),
tiendas, oficinas, etc. y aquellos que ejecutan operaciones de servicio de campo.
Otros términos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de
agentes, representantes de servicios técnicos, técnicos y asociados.
Redes de Redes Sitios específicos creados para facilitar las actividades de las redes sociales,
Sociales incluidos sitios como ser Facebook, Twitter, YouTube y Flickr.
Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a
individuos crear perfiles; crear, desarrollar y compartir contenidos; y comunicarse
y conectarse entre sí.
Reductores (Tiempo Existen muchas definiciones de Reductores. Según COPC Inc. la siguiente es la más
Perdido) útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no se realizará debido a
ausentismo, enfermedades/llegadas tarde (Licencias Médicas), formación,
coaching, reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la programación de
trabajo.
Requisito Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC E-PSIC
y la Norma COPC CX para VMOs:
1. Todas las exigencias/necesidades que un E-PSIC o VMO deba desempeñar y
completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos
de clientes contratantes y clientes a todo lo largo de la Familia de Normas
COPC.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC
que constituya un subgrupo de un Ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en
1.1 Declaración de la Dirección.
Requisitos Mínimos de Lista de criterios que el candidato a un puesto CRC debe cumplir si reúne las
Contratación condiciones para ser elegido para ese rol.
La lista es típicamente un conjunto de atributos personales, una combinación de
experiencia previa, personalidad, alfabetización, habilidad con los números,
familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar en los turnos flexibles
requeridos.
La lista incluye habilidades requeridas para hacer el trabajo, por las que la empresa
no ofrecerá ningún tipo de formación (por ej.: idiomas o habilidad de tipeo).
Resolución de El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los
Problemas clientes se resolvieron exitosamente.
Resolución en el El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto
Primer Contacto efectuado por el cliente y que no resultan en llamadas transferidas o un nuevo
contacto con relación al mismo problema. También denominada “FCR”.
COPC INC.
Resolución en la El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada
Primera Llamada realizada por el cliente, que no resulta en una llamada repetida respecto del
mismo problema. También denominada “FCR”.
Rotación Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal.
RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso de
los datos de desempeño para permitir al E-PSIC alcanzar sus objetivos de servicio,
calidad, costos y experiencia del cliente (según sea el caso). Debe aplicarse RUICA
a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0 Resultados. Los
elementos de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.23 de la Norma COPC CX para
VMOs.
Ruteo basado en Función del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a
Habilidades RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de
llamadas (por ej.: idiomas, prioridad de llamadas, etc.).
Servicio Existen dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC CX
para E-PSICs y la Norma COPC CX para VMOs:
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente.
Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente en vivo o cuánto tarda
en recibir la respuesta a un e-mail.
2. La función específica que suministra el E-PSIC o la VMO (por ej.: Servicios
Entrantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.).
Sesiones de Reuniones durante las cuales aquellos a cargo del monitoreo de transacciones
Calibración comparan los resultados de puntajes para transacciones seleccionadas, y analizan
el puntaje de estas transacciones para asegurar la consistencia del puntaje. Estas
sesiones incluyen la evaluación cuantitativa de la consistencia de los puntajes
mediante comparación con una norma o referencia a nivel del atributo y su
correlación con las medidas de experiencias de clientes y los puntajes provistos
por los clientes contratantes.
Sistema de Gestión de La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para
Desempeño asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular,
en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes.
COPC INC.
Sistema de Producción Sistemas que son usados para desarrollar un PCRC o PCN. Típicamente estos
incluyen el sistema telefónico, sistema CRM, bases de conocimientos, sistemas de
gestión de e-mails, o cualquier sistema de flujo de trabajo. Los Sistemas de
Producción son fundamentales para la entrega de servicios a clientes, pero son
usados por el personal del PSIC/E-PSIC, no por los clientes (ejemplos:
Conmutadores Telefónicos/ Sistemas Telefónicos, Infraestructura de Red y Líneas
de Telecomunicaciones, Discadores Predictivos Salientes, Base de conocimientos,
Sistemas CRM, Sistemas de Gestión de e-mails, Soluciones proactivas o reactivas
para Redes Sociales)
Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. Estos típicamente
automatizan un PCN. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronósticos, aplicaciones
de programación, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de
reportes, sistemas de recursos humanos, etc.
Sistemas de Contacto Sistemas con los que el cliente interactúa directamente. Esto incluye sistemas IVR
con el Cliente y sitios web, pero también cubre cualquier provisión de auto servicio que el E-PSIC
o la VMO provea al cliente (Ejemplos: ruteo de llamadas por IVR, autoservicio por
IVR, autoservicio por sitio web, Auto Ayuda y Auto Soporte).
Solicitud Documentos entregados por la VMO o el E-PSIC a COPC Inc. que proveerán al
equipo de certificación o de evaluación diagnóstica operativa una descripción
general de los enfoques y prácticas usados por una entidad para cumplir con cada
uno de los Ítems de la Norma COPC CX para VMOs y sus resultados de Desempeño.
Las Solicitudes son enviadas antes de las evaluaciones diagnósticas operativas,
auditorías de certificación y recertificación.
Supervisor La posición de gestión dentro de un E-PSIC a la cual reportan los RACs (también
denominada gerencia de primera línea).
Tabla de Resumen de Una tabla que resume el desempeño de las métricas clave del negocio utilizadas
Desempeño (PST) para calcular la cantidad de métricas que alcanzan el objetivo consistentemente
y/o muestran una mejora sostenida (también conocidas como la regla 50/75)
requerida por el Ítem 4.7 Alcanzando Resultados.
Tasa de Servicio Total de interacciones completadas utilizando la funcionalidad del servicio dividido
por la cantidad total de transacciones elegibles para el servicio. La cantidad de
transacciones elegibles para el servicio son aquellas transacciones en las que el
cliente tiene una interacción significativa con el sistema en un intento por obtener
información o una resolución específica.
Tendencias Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.
COPC INC.
Tiempo al Teléfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con
un cliente, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo
promedio de conversación). Ver Utilización y Ocupación.
Tiempo de Desfasaje El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la
compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje
operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y
asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones
esperado, el pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis
semanas (en este caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo de El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de
Transacciones conversación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail,
correspondencia), y tiempo posterior a la llamada.
Tiempo Disponible El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la
transacción que sigue.
Tiempo en Auxiliar Tiempo no ocupado en el teléfono en un día programado para el RAC. Por lo
(Aux) general incluye el tiempo utilizado en formación, descanso, reuniones, proyectos
especiales, ir al baño o tomar un café. La mayoría de los sistemas telefónicos de los
centros de contacto tienen una opción denominada “Aux Time” o “Aux State” que
se activa cuando el RAC oprime uno o más botones del teléfono. Los Supervisores
deben tomar nota de los períodos en Aux Time mayores a lo esperado a fin de
identificar y analizar las posibles desviaciones en la métrica de desempeño.
Tiempo Medio El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el
Operativo (TMO) tiempo de comunicación con el cliente, colocar al cliente en hold (tiempo en hold),
y completar la transacción luego de que el cliente haya concluido su participación
en la transacción (wrapping).
Tiempo Pago Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le
pagan a un RAC durante su día de trabajo. (Esto excluye las licencias con goce de
sueldo y las horas de almuerzo).
Tiempo posterior a la Un componente del Tiempo de Manejo Promedio (TMO). Un estado del ACD que
llamada (ACW) mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar otra
llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la llamada
previa, mientras esa persona permanece conectada al sistema ACD. Incluye
entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales como
códigos de cierre de la llamada, comentarios de texto libre e investigación. En
algunos ACD esto también se llama Wrap.
COPC INC.
Tiempo Productivo Tiempo ocupado por los RACs en procesar transacciones. Para agentes
“mezclados”, que manejan transacciones en tiempo real y diferidas, incluyen:
tiempo de conversación, tiempo de “hold”, y tiempo posterior a las llamadas, así
como el tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como
procesamiento de e-mails, devolución de llamadas o envío de respuesta de cartas
o faxes.
Tiempo Promedio de El cálculo del promedio ponderado utilizado para controlar pendientes vencidos.
Atraso (ATL)
Tiempo Promedio de Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama.
Conversación (ATT) (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en
esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula
para calcular la utilización). El ATT se calcula generalmente como la cantidad total
de tiempo al teléfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto
también se llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefónicos.
Transacciones El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la
Bloqueadas red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede
efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se
encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta
frecuencia deberá incrementarse en caso de que los datos de la satisfacción e
insatisfacción del cliente den cuenta de la existencia de un problema con el acceso
de los clientes.
COPC INC.
Transacciones Las transacciones diferidas se tipifican por:
Diferidas • El cliente no participa activamente del tiempo en cola.
• El centro determina cuándo procesar la transacción.
• La duración del ciclo se mide generalmente en horas o días.
• Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes.
Entre los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas se incluyen:

• Emails
• Web Mails
• Cartas y Fax
• Devolución de llamadas (Callbacks)
• Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
• Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
• Excepciones
• Procesamiento de pagos
• La mayoría de las funciones Back Office
• Procesamiento de Pedidos
• Ensamblado del Producto
• Retiro, Empacado, Transporte
• Procesamiento de Devoluciones
• Recepción de Material y Almacenamiento
• Despacho de Servicio
• Gestión de Casos
• Activación de cuentas
• Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña.
• Procesamiento de lista de No Llamar
• Procesamiento de archivos del cliente
• Activación de Cuentas
• Procesamiento de correo
• Recepción y Preparación de transacciones
• Actualizaciones de la base de datos
• Procesamiento de transacciones
• Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se
pueden manejar
• Almacenamiento de transacciones
• Recuperación de transacciones
• Provisión de Producto
• Reabastecimiento de Materiales de Marketing
COPC INC.
Transacciones en Las transacciones en tiempo real se tipifican por:
Tiempo Real • Hay un intercambio directo con el cliente y el mismo está presente
durante el tiempo en cola.
• El cliente determina cuándo iniciar el contacto y la operación del servicio
responde a esta demanda.
• El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el
cliente abandone.
• No se registran pendientes cuando el cliente abandona si la transacción no
es atendida dentro de un plazo de tiempo razonable.
Las transacciones en tiempo real incluyen:

• Llamadas entrantes del cliente.
• Chat vía Web.
• Escalamientos (transferencia en directo de llamadas telefónicas)
• Atención personalizada al cliente
Transacciones Las transacciones multicanal se refieren a la estrategia de una Entidad para ofrecer
Multicanal múltiples canales para lograr varios objetivos, realizar transacciones por teléfono,
correo electrónico, chat, etc. Específicamente, es un término abreviado de la
industria para ofrecer "canales múltiples", pero no implica que esos canales estén
vinculados (ver Estrategia Omni-Canal). Sin embargo, es importante que los
canales ofrezcan consistentes niveles de servicio cuando fueron diseñados para
lograr los mismos objetivos.
Utilización Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran
ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción
entrante con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs
(esto no incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del
siguiente modo:
(tiempo de manejo de transacción + tiempo disponible) / (tiempo pago en el
centro)
La Utilización se usa comúnmente para mostrar cuán efectivamente son
gestionados los RACs y cuánto de su tiempo está realmente disponible para
manejar transacciones del cliente.
COPC INC.
Velocidad Promedio Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes
de Respuesta (ASA) de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A efectos
comparativos, COPC Inc. sugeriría también que esta métrica incluya el tiempo del
menú de IVR y tiempo de atención automatizado. Debido a que las llamadas
abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante aclarar si
las llamadas abandonadas se utilizan en este cálculo, y cómo.
Vendor Vendors son aquellas organizaciones, externas a la entidad que desarrollan PCNs.
Estos vendors no necesitan ser externos a la compañía; otras partes de la
compañía que no son parte de la entidad pueden también considerarse vendors si
desarrollan un PCN para la entidad (por ej.: tecnología).
Ventas/Ingresos Ingresos para el cliente contratante (o E-PSIC) generados durante una transacción
con el cliente (por ej.: hacer una venta de un producto o cobrar montos
adeudados).
VMO (Organización de Las VMOs son unidades o grupos organizacionales de individuos dentro de una
Gestión de Vendors) empresa, generalmente dentro de una empresa cliente, responsable de la gestión
de al menos una parte de los programas de la empresa con E-PSICs.
COPC INC.

Norma Copc V6

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MAYO 2018

Norma COPC para la

Introducción a la Norma COPC para la Optimización de la Experiencia de Clientes (CX)

La Norma COPC CX para VMOs está diseñada para:

Mejorar la experiencia de clientes a través de un mejor entendimiento de los requisitos y

TÉRMINOS CLAVE Y RELACIONES

Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y un conjunto

Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)

MEJORA DEL SERVICIO, CALIDAD, INGRESOS, EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y RENTABILIDAD

Cada uno se define debajo:

Estas operaciones generalmente procesan grandes volúmenes de transacciones que pueden

EL COMITÉ DE NORMALIZACIÓN COPC®

A continuación, se muestra un esquema más detallado de la Norma COPC CX para VMOs.

Norma COPC para laOptimizaciónde la Experienciade Clientes para VMOs, Versión6.0

3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos

© 1996 -2018 COPC Inc. Todos los

1.1 DECLARACIÓN DE LA DIRECCIÓN

a. Experiencia del cliente

a. El feedback y los datos del cliente.

2. El proceso de la VMO para desarrollar sus planes anuales de negocio, de la entidad y

3. Los planes anuales de negocios de la entidad y departamentos deben estar documentados y

a. Objetivos Financieros Cuantificados– Los objetivos para mejorar la productividad y

i. Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.

a. Tomar acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.

a. El nivel de compromiso que la VMO pueda o no asumir en cuanto a la contratación

2. Si la empresa y la VMO asumen un compromiso sobre la contratación responsable:

a. No deben estar en conflicto.

i. El tipo de soporte de E-PSIC que se requiere.

c. Documentación y obtención del acuerdo de los clientes contratantes sobre estos

2. El enfoque para la gestión de cambios de los requisitos de clientes contratantes y de la VMO

a. El modo de identificar y documentar los cambios requeridos

a. Incorporación de los requisitos del cliente contratante y de la VMO identificados en el

2. El enfoque para la contratación de E-PSICs debe incluir:

1. La VMO debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

2. Para cambios importantes a (y para nuevos) productos, servicios, programas, requisitos o

i. Incluir todos los entregables requeridos de la empresa de la VMO y los proveedores

i. Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del

El enfoque para la revisión del desempeño del E-PSIC debe incluir:

a. Se desarrollen (utilizando un enfoque de análisis de causa raíz) cuando el desempeño no

a. Los requisitos de la VMO, del cliente y del cliente contratante.

a. Gestionar la consistencia de los contenidos entre canales.

i. Provisión de contenido actualizado a todos los RACs que corresponda.

d. Asegurar que solo el personal autorizado pueda realizar revisiones al contenido.

2. Los responsables de la gestión del contenido son puestos PCN.

a. Se establece la cantidad de interacciones mensuales a ser monitoreadas o verificadas para

i. Si la VMO usa verificaciones de aseguramiento de la calidad basadas en sistemas (por

a. Los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad deben ser

La VMO debe asegurar que se desarrolle un plan de capacidad basado en pronósticos de

d. Basarse en los siguientes intervalos:

i. Transacciones en Tiempo Real: intervalos de no más de 30 minutos

2. La programación debe ser implementada según diseño.

4. Si la VMO acuerda por contrato con el E-PSIC un número específico de RACs:

5. Gestión en Tiempo Real – Debe usarse un enfoque estructurado para:

a. Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente

6. Asignación de Transacciones – La VMO debe asegurar:

a. El uso de un enfoque estructurado para la asignación de transacciones. (Esto puede incluir

i. Puntualidad: Nivel de Servicio/TME, Tasa de Abandono y Pendientes.

2. La VMO debe asegurar el reclutamiento de personal que tenga altas probabilidades de

i. Identificar el marco o la metodología (por ej.: aula, en cola, entrenamiento en el

Verificación de Habilidades y Conocimientos

i. Establecimiento de umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos

a. El contenido de la formación es provisto al E-PSIC de manera puntual y adecuada.

a. Se recolecta una medición de la experiencia del cliente con el sistema. La medición de la