Guía Didáctica 4 PDF

DIPLOMADO VIRTUAL EN
GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO
MÓDULO GESTIÓN
ESTRATEGICA DEL
VI TALENTO HUMANO.
“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada
individuo.”
Vincent Lombardi
MÓDULO 4: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
 Comprende el contexto de la Planeación Estratégica del Talento Humano.
 Comprende la estructura del proceso de planeación estratégica del Talento

Humano.
 Establece diferencias entre las técnicas utilizadas para la provisión de talento

humano.
 Comprende la estrecha relación de la Gestión Humana con la Planeación

Estratégica.
DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

CONTENIDO
4.1 Definición de Planeación Estratégica del Talento Humano.
4.2 Proceso de Planeación Estratégica del Talento Humano.
4.3 Articulación de la Gestión Humana con la Planeación Estratégica.
DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 1

| GUÍA DIDÁCTICA 4 – GESTIÓN ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar, es

decir todo el proceso que le permite a una organización establecerse dentro de un
mercado y ser la mejor, sin embargo, este concepto debe estar ligado dentro del
estudio del talento humano, que es el motor de toda empresa y que con el trabajo
eficaz de su gente, permite el logro de las metas trazadas.
Hace unos años era a la operación a la que se prestaba mayor atención en la

dirección de una empresa típica. Uno de los problemas más importantes era el cómo
usar eficientemente aquellos recursos escasos para producir bienes y servicios,
pensando que al cumplir con este objetivo, las ganancias serían maximizadas. Hoy
en día el uso eficiente de esos recursos ha permitido a las empresas sobrepasar un
ambiente turbulento de rápidos cambios, la supervivencia se encuentra en la
habilidad de una organización para adaptarse de forma adecuada al medio interno y
externo apoyados fuertemente por el capital humano.

En el campo profesional proporciona el marco teórico para la acción que se haya en
la mentalidad de la organización y su talento humano, lo cual permite que sus
gerentes y otros individuos evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,
analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con
base en un conjunto de opiniones y valores compartidos). La planeación estratégica
también permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización
detrás de una misión compartida y cuenten con una convicción de que pueden llevar
a cabo la visión.
La planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para

implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Así mismo ayuda a
que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno
en el cual opera, o la industria o el campo en donde funciona de sus clientes
actuales o potenciales y de sus propias capacidades o limitaciones.

La planeación estratégica proporciona una oportunidad o por lo menos una base
para ajustarse en forma constante a sucesos y acciones actuales de los
competidores. Además debe suministrar los incentivos apropiados para atraer u
motivar al talento humano y gerentes claves en la organización.
El éxito estratégico debe ocurrir de manera individual y organizacional, así mismo no

solo deben decidirse los movimientos inmediatos sino también se deben observar
los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y
planear varios movimientos por anticipado lo cual se podrá lograr con un equipo de
trabajo de talento humano medulares de competencia, además de fundamentar
planes adicionales a requerimientos que exijan los cambios.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización,

no importando la naturaleza de éste; si dicho elemento no está en disposición de
colaborar con la empresa, de ninguna manera funcionará, en consecuencia se debe
prestar primordial atención al talento humano, aplicando los conceptos y principios
básicos del proceso administrativo para lograr su máxima eficiencia.

En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el talento humano, porque
muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso
es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de
mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen
que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de
solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la
integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En
busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen dimensiones
económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de evolución, debido a que
la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.

4.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO
HUMANO.
Es la capacidad que tiene una organización de administrar, planear y controlar las

necesidades de personal que tiene para operar.

La planeación estratégica de recursos humanos se plantea como una estrategia
capaz de dar cuenta del equilibrio entre el ingreso y el despido de personal. Y
posibilitar la armonía en la ejecución de los procesos entre el personal ejecutante y
el entrante. La PRH no solo es una estrategia de las grandes compañías, es un
ejercicio permanente de las grandes, medianas y pequeñas empresas, para
asegurar que la empresa funcione acertadamente.
La Planeación del Talento Humano contribuye significativamente al proceso de

dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados
esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos
humanos derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son comparadas
con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento,
capacitación y reasignación.

La Planeación del Talento Humano considera la aplicación del proceso básico de
planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo
plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes
operativos a largo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que
el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de
personal en el proceso de planificación global de la empresa.
4.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

HUMANO.
La planeación del talento humano es el proceso que busca asegurar el óptimo DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los

recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.
Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica del talento humano
debe considerar lo siguiente:
 Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno
macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características
de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las

acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance
tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las
características y penetración en el mercado de los competidores.
 Identificar la misión y los objetivos institucionales.
 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
 Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o

sustantivos y de apoyo.
 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de

administración de recursos humanos.
 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
 Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y

problemática familiar.

 Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
 Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos futuros.
Un sistema de planeación estratégica del Talento Humano, se debe realizar en tres

fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del sistema,
donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar,
controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por
medio de análisis de impactos del talento humano (alinear el talento humano con la
estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructuras

estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico
(tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica).
Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema en

estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador tenga; la
capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivación
tiene que ver con su voluntad de cumplirla.
La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de

talento humano. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de
desarrollo de Gerencia del talento humano:
 Formativa: En sistemas informales y reactivos.

 Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros,
dependiendo del nivel jerárquico de la organización.
 Contemporánea: Todos los sistemas son formales.
 Avanzada: El sistema integra las prácticas gerenciales de la organización.

Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno
de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación.
En el diseño se deben evaluar tres elementos:
 Características técnicas y delimitación del sistema.

 Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos.
 Apoyo estructural del sistema.
La planeación del talento humano debe mejorar el funcionamiento del sistema y no

sólo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la
eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus
errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realización
adecuada de la concepción de sistema, su implantación y su gerencia. La

planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y
características del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas
utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tácticas están las de
intervención, persuasión o participación. Sin importar la táctica a emplear, es
necesario determinar qué tipo de acción se va a tomar, aumentar la eficiencia
manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar
la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisión, realizar la planeación.
Para decidir qué acción se va a tomar, se puede inicialmente realizar un análisis del
subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar. Al
implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido
a los factores psicosociales y los estratégicos.
Los planes del talento humano se deben basar en los planes estratégicos de la
organización. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de
éstos. Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en
cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la
organización en conjunto.

Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al
igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados
esperados.
El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la

organización, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se
elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven
para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y
se expresan en términos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las
divisiones y departamentos.
En el proceso de la planeación estratégica del talento humano se generan una serie

de preguntas que son fundamentales para realizar con éxito un diagnóstico y así

encausar los objetivos a lograr la competitividad de la empresa con el compromiso
de todos.
 ¿En dónde estamos ahora? Análisis de las condiciones externas y de las
condiciones organizacionales, así como las características de los empleados.
 ¿A dónde queremos llegar? Definir la visión y formular los objetivos del talento
humano, basados en la eficiencia y equidad.
 ¿Cómo salir de aquí y llegar allá? Concretar la estrategia de talento humano
seleccionando las actividades y recursos necesarios para llevarlas a cabo.
 ¿Qué hicimos?, ¿Dónde estamos ahora? Analizar los resultados evaluando
las nuevas condiciones de acuerdo a los objetivos definidos.
La previsión de las necesidades del talento humano de la organización puede

hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera
las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del
método utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben
considerarse como valores absolutos.

TÉCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA.
Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión

amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto

que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un
diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal

quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho
más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.
 Estimaciones de la Gerencia.
Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras
de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones
pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de
directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o
una combinación de ambas modalidades.
Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de

trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede
basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el

requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los
desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos
humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación.
 Técnica Delphi.
En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los

miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con
los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las
estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus
posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso.
Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante
la intermediación del departamento gerencia de recursos humanos, quienes

resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una
retroalimentación Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones
contradictorias, al repetirse este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele
encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades.
 Planificación Vinculante de la Planilla.
La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación

de recursos humanos, está dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus
subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir su
participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la
planeación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que
ofrecen la siguiente información:
 Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada
uno de ellos.

 Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotación
del empleo y de las vacantes previstas.
 Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación
del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.
 Análisis de Disponibilidades.
Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dos

premisas fundamentales: Una organización es“vital”, desde el punto de vista de los
recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de
ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas.
Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que

puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales

titulares. El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad
de la organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de
sus recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para
ser ascendidas y del número de reservas disponibles.
 Análisis de Capacidades/Experiencia.
Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se

deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y
habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado
proyectados y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal
necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar
sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.
TÉCNICAS BASADAS EN TENDENCIAS.

 Por Necesidades Futuras.
Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las
anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y
número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados,
proyectando luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles
primarios de actividad o en el número de empleados. Dentro de esta actividad puede
determinarse si habrá o no aumento de la productividad que obedezca a nueva
tecnología y mejores métodos de trabajo. En la proyección debe preverse esa clase
de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y
reducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona.
Siempre que sea posible.
 Estudio de Trabajo.
La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el

estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que
indiquen en cuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de operaciones

y obtener el número requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de
descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estándares
de trabajo, después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos
estándares a los volúmenes de trabajo proyectados.
Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo, es
posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el
estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la
conversión al número de funcionarios requeridos.
En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables

de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades,
pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el

cálculo para esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las
proporciones que se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por
estándares de medición del trabajo.
 Extrapolación.
Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros
mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad
de 240 obreros en el lapso de un año.
 Indexación.
Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de
empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a

corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, lo
cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos métodos también son
muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de
grandes dimensiones.
 Métodos Estadísticos.
Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda

futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación
simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organización.
Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos
humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas de
modelización utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos.,
tenemos las siguientes:

 Análisis de Series Temporales.
Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de

trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se
estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y
cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se
extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un
suavizado exponencial o la técnica de regresión.
 Ratios de Personal.
Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones

históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de
puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad
para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y
se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas
categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.

 Ratios de Productividad.
Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de

productividad.
Carga de Trabajo
P = ______________________
Número de Personas

Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las
necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo
entre P.
 Análisis de Regresión.
Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como

ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas
con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente
fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles
previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan
para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos.
Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la

orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar
personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan
buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno
estable.

TÉCNICAS BASADAS EN OTROS FACTORES.

 Análisis de Presupuesto y Planeación.
Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general

elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los
presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar
más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.
Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos

datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.
 Nuevas Operaciones.
Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se

puede emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se
calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas
que tienen operaciones similares.

 Modelos Computacionales.
Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son
una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación,
la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de
trabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea
efectiva.
Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia

que las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis
complicados. Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos de
base matemática están comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.

El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que le
ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y con la
importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamente
disponible. Antes de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. El
sistema a utilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse.
4.3 ARTICULACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA CON LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.
Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:


 Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del
entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que se
conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen

directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los
empleados.

 Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de
las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y
elección.
 Alinear las prácticas de la gerencia del Talento Humano en función de la

táctica y hacerlas coherentes.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por
las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De
entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos

humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la
planeación estratégica de negocios.
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad

organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en
busca de una ventaja competitiva sostenida.
Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes

unidades de la organización, áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y
personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento

Estratégico. De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento
como: “Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la
organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel del empleado,
de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento
diario de todos los individuos, de todas las áreas, de todos los niveles, todos los
días, esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización”
La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y se

involucran únicamente en aquello que creen que es correcto”, por esta razón es que
cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y
alineados en el logro de metas comunes de la organización, para que realmente se
involucren personalmente en el logro de los resultados esperados por la
Organización.
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces

cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta
relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación
estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.

El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a
corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este
error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación
estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de integración provoca
que la planeación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a
corto plazo.
Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar
a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En
la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran
a la Planeación del Talento Humano como algo que queda por hacer una vez que se
ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del
departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función

propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este
consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos
en un plan general. Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos
para elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de
recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y
ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.
La Planeación del Talento Humano ligada a la estrategia es uno de los mejores

modos de estimular la cooperación entre los directores de talento humano y los
directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
 Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea

asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del
personal, los objetivos y estrategias de la empresa.

 Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen
para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
 El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para

todos los que conforman la organización.
Las medidas que se pueden adoptar para la vinculación de la planeación del talento
humano con la Estrategia de la Empresa son:
 Conocer la estrategia de la empresa.

 Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos
satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos
funcionales.
 Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la
estrategia de la organización.
 Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los
objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.

 Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que
puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
La Planeación del talento humano se halla estrechamente ligada al proceso de

planeación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve
corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2
años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). Cada organización
debería preparar un plan para cada uno de estos aspectos Estos tres ámbitos deben
estar relacionado y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio
plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será
consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

 Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del
año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la
existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas
necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este
período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de
los trabajadores y trabajadoras.
 El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años.

La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los
aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de
exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los
trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que
serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes
complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos
humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los
perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de
nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,

modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los
trabajadores.
 El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en

el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las
necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las
calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan
definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la
estructura anterior.

BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial

McGraw-Hill.
CIBERGRAFÍA:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_estratgic
a_del_talento_humano.html
http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/Cartilla_Pl
an_Est._Gestion_humana_YR_ene_11_-48p.pdf
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Sandra Milena Quintero Rodriguez
Consejo Académico Rectoría
FECHA: FECHA: FECHA:
Marzo 01 de 2017
Marzo 8 de 2017 Marzo 8 de 2017


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GESTIÓN DEL TALENTO

 Comprende el contexto de la Planeación Estratégica del Talento Humano.

 Comprende la estructura del proceso de planeación estratégica del Talento

 Establece diferencias entre las técnicas utilizadas para la provisión de talento

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El éxito estratégico debe ocurrir de manera individual y organizacional, así mismo no

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización,

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Es la capacidad que tiene una organización de administrar, planear y controlar las

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La Planeación del Talento Humano contribuye significativamente al proceso de

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4.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los

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 Identificar la misión y los objetivos institucionales.

 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.

 Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o

 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de

 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

 Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y

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Un sistema de planeación estratégica del Talento Humano, se debe realizar en tres

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Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema en

La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de

 Formativa: En sistemas informales y reactivos.

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En el diseño se deben evaluar tres elementos:

 Características técnicas y delimitación del sistema.

La planeación del talento humano debe mejorar el funcionamiento del sistema y no

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El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la

En el proceso de la planeación estratégica del talento humano se generan una serie

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La previsión de las necesidades del talento humano de la organización puede

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Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión

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En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal

Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de

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En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los

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 Planificación Vinculante de la Planilla.

La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación

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Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dos

Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que

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