MANUAL PARA LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

DISTRIBUIDORA LAP S.A.S

PRESENTADO POR:

GRUPO 09
JENNIFER CUELLAR
DINA LUZ MARRUGO CORREA
MARIA CAROLINA PULIDO TIBOCHA
GUSTAVO ADOLFO TRUJILLO DAZA

INSTRUCTOR(A):
ING. ESP. LEIDY YULIMA ATEHORTUA ZULETA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

ESPECIALIZACION GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIA
CENTRO COMERCIO – REGIONAL ANTIOQUIA
AGOSTO 2019
 Contenido
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3

JUSTIFICACION ......................................................................................................................... 4

1. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 6

1.2. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 6

1.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................... 6

2. GLOSARIO ............................................................................................................................ 7

3. POLITICAS Y NORMAS..................................................................................................... 9

4. DEFINICION DE EVALUACION .................................................................................... 10

4.2. PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPPEÑO ...................................... 11

4.3. INDICADORES ESTRATÉGICOS E INDICADORES DE GESTIÓN ...................... 11

Las principales características de un indicador estratégico son: ........................................... 11

Indicadores de gestión ......................................................................................................... 11

4.4. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .......................................... 12

4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO .................................................................................................................. 12

5. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL ......................... 13

6. PARTICIPANTES DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO........... 14

7. PERIOCIDAD DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO ................. 15

8. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO ..................................................... 15

9. INSTRUMENTO ................................................................................................................. 23

10.1. INSTRUCTIVO.......................................................................................................... 28

10.2. FORMATOS .............................................................................................................. 33

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 37
 INTRODUCCION

Una de las técnicas de recursos humanos que más importancia ha cobrado en los últimos años es

la evaluación del desempeño que trata en medir el rendimiento de los empleados con fines muy

diversos dentro de la gestión de recursos humanos, entre otros, promoción, diseño de carreras

profesionales, selección de personal, gestión de las compensaciones y retribuciones, rescisión de

contratos, detección de las necesidades formativas y diseño de planes y programas de capacitación,

etc., esto en medida que se incrementó la complejidad de las labores a partir de la Revolución

Industrial, se vio la necesidad de incorporar métodos que sean efectivos a la hora de evaluar la

forma como las personas desarrollan sus labores; la evaluación del desempeño es la forma más

usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de

desarrollo, por ende, el capital humano es la base fundamental de una organización, por lo que es

importante medir el rendimiento de los colaboradores a través de una evaluación de desempeño

como instrumento en lineamientos y criterios que deben emplearse con el fin de que se puedan

promover acciones de personal, contribuyendo con el desarrollo integral del personal al

mejoramiento, productividad y eficiencia de la organización.

Por otro lado, las competencias son aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que se

requieren para desempeñar alguna labor, ya que estas corresponden a conocimientos y niveles

específicos para desempeñarlos en un área específica de trabajo. El propósito del presente Manual

es apoyar al trabajador y jefe para facilitar su aplicabilidad en las tareas y funciones del mismo, se

definen los métodos de calificación a utilizar, se establecen normas básicas aplicables y el proceso

básico a seguir en el período de evaluación que se llevara a cabo en la Distribuidora LAP.

 JUSTIFICACION

En la actualidad las organizaciones pretenden mejorar y optimizar el rendimiento de la empresa

utilizando distintas técnicas o métodos, el departamento de Recursos Humanos es el encargado de

la empresa de realizar y diseñar las técnicas necesarias que permitan medir el crecimiento laboral

dentro de la empresa.

Las competencias son un factor clave en cualquier empresa, porque estas definen conocimientos,

actitudes, aptitudes, valores y habilidades que hacen caminar a la empresa. Es por ello que un

mayor acercamiento a una conducta competitiva se logra a partir de la definición y conocimiento

de un marco de competencias generalizado y especificado por la organización de acuerdo con su

actividad comercial. Además, la evaluación de desempeño es una herramienta utilizada para medir

el rendimiento de los colaboradores de una organización. Con el paso del tiempo la evaluación del

desempeño es más utilizada por las organizaciones con la finalidad de tener mayor conocimiento

sobre el desempeño de cada uno de sus colaboradores y así disminuir con el tiempo, las

deficiencias que muestra el colaborador y convertirlo en una fortaleza por medio de capacitaciones,

incentivos económicos y no económicos, entre otras.

Si bien es cierto, en ocasiones dicha evaluación genera estrés y malestar entre los trabajadores;

pero cuando el diseño es el correcto se transforma en una potente herramienta para alinear a sus

funcionarios en cómo conseguir los objetivos. Al identificar los conocimientos, las funciones y

responsabilidades principales de cada cargo, se deben seleccionar aquellos aspectos que son

centrales en el quehacer del trabajador y la relación de estas funciones con indicadores de

resultados. Esto le ayudará al trabajador a sentirse valorado y tendrá mayor claridad de qué se le

exige en su cargo. Además, permite mejorar las condiciones de trabajo, detectar necesidades de

capacitación y fortalecer las conductas positivas del personal.

Para que este proceso sea completo, se debe evaluar respetando las fechas establecidas para su

aplicación dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es importante

hacerlo, ya que es un acto que establece orden y tranquilidad (nada mejor que obtener una

retroalimentación sobre los resultados para corregir los errores y fortalecer los aciertos).
En la actualidad la empresa DISTRIBUIDORA LAP SAS, no cuenta con un proceso de evaluación

de desempeño dentro de la organización, por lo cual es de suma importancia proponer un manual

de evaluación del rendimiento de cada uno de sus colaboradores dentro de la empresa.

Asimismo, es de suma importancia contar con un manual que contenga los pasos a seguir del

colaborador para la evaluación de desempeño, incluyendo también el instrumento que se utilizará

para evaluar el rendimiento de cada colaborador de la empresa en los distintos niveles jerárquicos.

A través de este Instrumento de Evaluación de Desempeño se podrá tener personas más preparadas

y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de metas y las

fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades que se deben trabajar). Generando así

sentido de equipo, quienes están mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de

equipo que mejorar.

 1. OBJETIVOS

1.2. OBJETIVO GENERAL

Medir el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera

general en la organización y sobre esa base establecer el nivel de su contribución a los objetivos

de la empresa DISTRIBUIDORA LAP SAS.

1.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a

productividad, cantidad y calidad del trabajo.

 Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de las

unidades o grupos de trabajo.

 Medir y determinar con precisión el rendimiento de los trabajadores y sobre esa base

asignar bonificaciones e incentivos.

 Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la cultura organizacional.

 Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.

 Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral de los

trabajadores.

 Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o cargos de

mayor nivel.

 Efectuar rotación del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades y destrezas

mostradas en su desempeño.

 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

 2. GLOSARIO

 Ambiente Laboral: Medio ambiente humano y físico en el que un individuo desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y el bienestar laboral y por lo tanto en la

productividad.

 Adaptabilidad: Capacidad de las personas para acomodarse a los cambios sin que estos

afecten su rendimiento y nivel de compromiso en su ambiente laboral.

 Actitud Responsable: Es la capacidad de un individuo de actuar de manera correcta en las

diferentes situaciones basado en parámetros ya establecidos.

 Administración por objetivos: Método por el cual el personal del nivel administrativo de

una organización junto con la parte operativa y subordinados de forma conjunta deciden

los objetivos que se van a perseguir en determinada línea de producción, unidad

administrativa, sucursal, para conseguir los resultados y metas organizacionales.

 Autoevaluación: capacidad de análisis y evaluación de uno mismo, para medir nuestro

desempeño, rendimiento y accionar de manera objetiva frente a las situaciones que se nos

presentan y las actividades que realizamos, para poder realizar los ajustes que nos permitan

la autocorrección y el crecimiento personal.

 Coevaluación: Es el proceso de valoración conjunta que realizan los integrantes de un

grupo de trabajo sobre la actuación del mismo, atendiendo a criterios de evaluación o

indicadores establecidos por consenso.

 Clima organizacional: son percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que

los individuos tienen con respecto a su organización y producto de la interacción con la

misma, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una

organización de otra. Por tanto, es una percepción más personal que de la organización,

pues para unos y otros puede significar algo distinto.

 Competencias actitudinales: Son aquellos componentes y comportamientos actitudinales

de un individuo que muestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y

eficaz, garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico; incluye aquellas

actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo. Tales

como: Liderazgo, Astucia, Recursividad y Toma de decisiones.

 Competencias aptitudinales: Es la capacidad o habilidades que tiene una persona para

realizar satisfactoriamente una actividad laboral adquiriendo el mínimo de recursos para

 poder desempeñar correctamente la actividad.

 Competencias laborales: Son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y

valores que un individuo debe poseer para desempeñarse de manera apropiada en un

entorno laboral determinado.

 Cultura Organizacional: Son una serie de creencias y lineamientos básicos compartidos

por los miembros de una organización y que definen de manera elemental la imagen que

tiene la empresa de sí misma y de su entorno. Valores, normas y declaraciones sobre lo que

es importante para la empresa y cómo debe tratarse a los empleados.

 Dirección Administrativa: Es la relación en la cual una persona dirigente interactúa con

sus subordinados, e influye en el conjunto para que trabajen juntos voluntariamente en

tareas relacionadas para lograr un objetivo en común. También se puede citar como una

influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la dirección y el control

por parte de otra persona o jefe, o bien, es la función del proceso administrativo que consiste

en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

 Direccionamiento estratégico: Formulación y estipulación de las finalidades y propósitos

de una empresa, plasmadas en un documento donde se consignan los objetivos definidos

para un largo plazo, por lo general a cinco o diez años que, se convierten en el conjunto de

estrategias y parámetros de acción, para la supervivencia, crecimiento, perdurabilidad,

sostenibilidad y, por, sobre todo, de servicio a sus clientes o usuarios.

 Evaluación: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia,

con que ha sido ejecutada una labor y empleados los recursos destinados a alcanzar un

objetivo previsto, facilitando la adopción de medidas correctivas que garanticen el

cumplimiento adecuado de las metas.

 Heteroevaluación: Consiste en la evaluación que realiza una persona sobre otra, su trabajo,

su actuación, su rendimiento, etc.

 Juicio Evaluativo: Es un juicio incondicional que asevera que una acción o actividad es

mejor que otra para la ejecución de una tarea o la obtención de un logro determinado, bajo

una percepción particular.

 Objetividad: Es la capacidad de ver y analizar las situaciones de la manera correcta y como

son, no como el individuo en particular las quiere ver.

 Planeación estratégica: Es el proceso definido y estipulado a través del cual se declara la

 visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de ésta, se

establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes necesarios que se

deben ejecutar para alcanzar dichos objetivos.

 Retroalimentación: Es la respuesta que obtienes de las personas que reciben un mensaje

tuyo o intercambio de información, y te sirve como elemento de juicio para evaluar si se

entendió lo que quisiste decir, se desarrolla al saber escuchar y procesar de manera

adecuada la información recibida generando un cambio positivo en la persona que la recibe.

 Trabajo en equipo: Es la disposición y facilidad de un individuo para participar como

miembro totalmente integrado en un equipo de trabajo para la consecución de un objetivo,

del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe, siendo un colaborador eficaz incluso

cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente relacionado con

intereses personales.

 Trabajo individual: La ejecución de una actividad o tarea por parte de una persona de

manera individual.

3. POLITICAS Y NORMAS.

 Los colaboradores y su supervisor inmediato deberán establecer objetivos claros, medibles

y alcanzables al inicio de cada periodo en el formato de “Evaluación de desempeño,

considerando el nivel de experiencia del colaborador (a). Los objetivos podrán cambiar

durante el año por cambios de funciones y podrán adicionarse nuevas en función de las

necesidades de la DISTRIBUIDORA LAP SAS.

 Las evaluaciones de desempeño se realizarán de manera anual durante el mes de diciembre,

los gerentes tendrán la opción de realizar una revisión semestral.

 En aquellos casos en que el jefe inmediato así lo considere, la calificación final de un

colaborador (a) podrá estar sustentada en la percepción de clientes internos y externos, así

como del supervisor inmediato de la distribuidora.

 Será responsabilidad de los supervisores enviar las evaluaciones de desempeño al

departamento de Talento Humano, en las primeras semanas del mes de Enero.

 Aquellos colaboradores que sean promovidos, transferidos, separados de su posición o que

 se jubilen deberán someterse a una evaluación de desempeño en el momento del cambio

y/o en el periodo de evaluaciones.

 Será responsabilidad del supervisor notificar al colaborador (a) unos días antes de llevar a

cabo la evaluación, así como agendar un espacio apropiado para la misma

 Se deberá solicitar al colaborador (a) que firme de conformidad su evaluación de

desempeño, en caso de que se niegue a firmar de forma electrónica y/o autógrafa la

evaluación, será responsabilidad del supervisor incluir nombre, fecha y motivo de la

negativa antes de entregar la evaluación al departamento de Talento Humano.

 En caso de que un colaborador (a) sea calificado por debajo del nivel esperado el supervisor

deberá coordinar con el departamento de Talento Humano el seguimiento correspondiente.

 Evaluar el desempeño y las aptitudes de cada funcionario, sirviendo de base para el

ascenso, la capacitación, los estímulos y la eliminación de la Institución.

 Contribuir como una herramienta fundamental para la toma de decisiones en materia de

administración de recursos humanos y mejorar el entendimiento entre los jefes y el

empleado.

 Fortalecer la función de la evaluación del desempeño desde un punto de vista instrumental,

facilitando la medición de los resultados, mejorando el desempeño y fijando las metas, así

como identificando las necesidades de desarrollo, revisando las aspiraciones de carrera y

otorgando reconocimientos.

4. DEFINICION DE EVALUACION

Dentro de la gestión del departamento de Recursos Humanos, es muy importante la tarea de evaluar

el desempeño. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra

manera suele efectuarse en toda organización moderna. La evaluación del desempeño es un

instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a

nivel individual.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el

desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño

es satisfactorio, debe ser alentado.

4.2. PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPPEÑO

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que

orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información

relevante del puesto de trabajo.

 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

 Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

 El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

4.3. INDICADORES ESTRATÉGICOS E INDICADORES DE GESTIÓN

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a servir para

analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que

definamos como importante en nuestra organización.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

Indicadores estratégicos

Las principales características de un indicador estratégico son:

 Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.

 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.

Indicadores de gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

 Incluye datos sobre actividades y componentes.

4.4. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base variables

y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de

neutralizar la subjetividad.

 Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el

especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

 Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que

toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías

conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina

principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño

 Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

 Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro

aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de

decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones

inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

 Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

 Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como

la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la

evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar

ayuda.

4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen

los parámetros que permiten mediciones más objetivas.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil,

ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas

distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su

imparcialidad en varios aspectos:

 Los prejuicios personales.

 Efecto de acontecimientos recientes.

 Tendencia a la medición central.

 Efecto de halo o aureola.

 Interferencia de razones subconscientes.

 Métodos para reducir las distorsiones.

5. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL

El propósito de realizar una evaluación de Desempeño en la DISTRIBUIDORA LAP es la

determinación del valor del trabajo realizado por los empleados de la empresa y es importante que

el programa de evaluación del desempeño esté planeado a detalle, que se le dé seguimiento y se

mejore continuamente, ya que de ser así, trae múltiples beneficios a corto, mediano y largo para el

colaborador, el jefe y la organización.

Los beneficios que suministra el proceso de Evaluación del Desempeño son los siguiente:

Para el Empleado:

 Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización respecto a su

puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.

 Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas que

conforman el equipo de trabajo.

 Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.

 Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

Para el jefe:

 Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus

 colaboradores al contar con una base de medición y un sistema planificado y estandarizado.

 Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus

colaboradores.

 Tener el poder de fomentar una mejor comunicación con sus colaboradores para que

comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el

cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.

 Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento humano que la

conforma para hacer sinergia y que funcione más eficientemente.

 Poder disminuir la rotación de su equipo de trabajo fungiendo como un líder que ayuda al

desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.

Para la Empresa:

 Se pueden trazar planes de mejora personal, capacitación, desarrollo, promoción.

 Debido a la implementación de la evaluación del desempeño, el líder y sus propios

colaboradores pueden revisar el comportamiento derivado de la labor de cada individuo.

 Permite elaborar planes de carrera enfocados a empleados con potencial de desarrollo.

 Se pueden orientar acciones para la obtención de resultados en aquellas áreas menos

desarrolladas.

 Es posible aportar mayor transparencia al sistema de promoción y estímulos aplicado en el

seno de la organización.

 Debido a este útil instrumento se puede obtener un grado mayor de motivación en el

empleado lo cual se relaciona directamente con su productividad.

 Es un instrumento primordial para evitar la retroalimentación de errores y los desvíos del

plan estratégico para lograr las metas establecidas.

6. PARTICIPANTES DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

En el proceso de Evaluación del Desempeño deberán participar todos los Empleados de la

Distribuidora LAP, sin exclusión alguna.

 7. PERIOCIDAD DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación para la Distribuidora LAP, es un proceso descriptivo, por eso es necesario realizarla

dos veces al año para poder definir que debemos tener en cuenta para el plan de capacitación y

evidenciar si los empleados están desarrollando de manera eficiente sus las labores asignadas,

como también para realizar los ajustes necesarios según los resultados obtenidos, teniendo en

cuenta los logros, y el desarrollo de competencia entre otras.

8. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

El proceso de evaluar a los trabajadores en las organizaciones es muy importante y difícil de

conseguir de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante

tiempo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que

requiere; afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están tomando consciencia de ello, y

se podría decir que en poco porcentaje se encuentran empresas públicas ni privadas que sean ajenas

a esta realidad.

Considerando la importancia que tiene la evaluación de desempeño en las organizaciones y, por

ende, la importancia que tiene el proceso en sí, tanto para las empresas que constantemente están

tratando de evaluar el grado de aporte que efectúa su personal para el cumplimiento de los objetivos

como para los auditores de recursos humanos que deben dar una opinión acerca de la razonabilidad

de este proceso, a continuación se presenta en resumen el antes, durante y después; etapas

constitutivas del proceso de evaluación del desempeño.

ANTES:

1. Planificación del proceso de evaluación del desempeño

Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definición conceptual, formal, la

"planificación", para Sastre y Aguilar (2003), "es la fase en la que se debe decidir la población a

evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir),

debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones". La planificación del proceso de

evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una

planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, quién y cuándo se ejecutarán

los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho más allá de
determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la organización

se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa cuáles son los

riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a través de la

planificación. Es por esto que resulta imprescindible que la organización, una vez que reconoce la

necesidad de realizar la evaluación del desempeño y decide implementar un sistema, recopile

información respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta información y divisado el escenario

al que se puede enfrentar, la organización debe realizar la planificación del proceso, de modo que

se pueda satisfacer efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y

precisa cuál es el objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificación se realiza

precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo específico. También

deberá identificar cuáles son los riesgos que podrían afectar el proceso, a fin de que la planificación

permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organización debe definir cuál es su población

que debe evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la

organización debe especificar su población y si realizará la evaluación individualmente o por

equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Además, en esta

etapa debe definir el criterio en el cual basará su evaluación, es decir, si evaluará a los empleados

con base en sus resultados, en sus competencias, en sus características, etc. Esto con base en lo

que la organización considere más apropiado. Y también debe definir la dimensión general que

condicionará la evaluación. Una vez que tiene claro la población y los aspectos mencionados debe

definir quiénes participarán como evaluadores, lo cual dependerá, en cierta medida, del tipo de

información que quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan

todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, así como también las actividades de cada

una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomará cada una, la secuencia en que la realizará,

quiénes serán los responsables, y también los recursos destinados a cada una, en términos de

tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar en función de los requerimientos de la

organización para alcanzar el objetivo planteado.

2. Diseño del sistema de evaluación

Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es

necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta etapa

del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se plantearon en la

planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo.

La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En esta

etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los

planes de trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el sistema

sea coherente con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000).

Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las dimensiones

que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se consigue a través del

análisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que "si no se tiene en cuenta una

dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los

empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni

recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados

pueden pensar que todo el proceso de valoración carece de sentido" (Gómez-Mejía, Balkin &

Cardy, 2001, p. 246). Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar

directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en términos generales.

Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno

de ellos deberá evaluar, pues la empresa podría desear que cada evaluador (si ha definido más de

uno) evalúe dimensiones específicas; todo va a depender de las necesidades de información que la

organización tenga y de cómo desee obtenerla, o más bien, a través de qué fuentes informativas.

Una vez que se ha definido claramente lo anterior se está en condiciones de seleccionar el método

de evaluación. Según Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un método de evaluación se está

frente a una cuestión táctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se

desean, en términos de cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos. En algunos

casos, los métodos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente

la información que se obtendrá será poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se

usan métodos más sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los

empleados, pero, obviamente, esto redundará, generalmente, en una evaluación más completa y

objetiva. Una vez seleccionado el método se está en condiciones de elaborar el instrumento de

evaluación. Cuando existe más de un evaluador, la organización podría asignar ponderaciones a

las distintas fuentes de evaluación que permitan obtener una evaluación final compuesta por las

diversas fuentes utilizadas.

Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboración de una

escala que permita discriminar el desempeño de los empleados a partir de los resultados obtenidos

en la evaluación, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se tomarán con los

empleados en función de la discriminación (o clasificación de los resultados) antes mencionada.

Luego se debe asignar clara y específicamente la población que cada evaluador deberá evaluar y

el tiempo asignado para ello (en función de lo planificado), establecer el periodo de evaluación, es

decir, en qué momento del año se aplicará la evaluación formal, y también la periodicidad, es decir,

cada cuanto tiempo se evaluará a los empleados formalmente.

Una vez que todo esto se ha especificado se está en condiciones de comenzar con la

implementación del sistema que la organización ha diseñado.

DURANTE:

3. Implementación del sistema de evaluación

Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y luego

de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está

en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarán aquellos aspectos

principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que debiera

hacer la organización cuando el sistema está en marcha.

La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica el

sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organización

informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qué se va

a evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es más fácil definir las

expectativas de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos, sin embargo, si

bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, "la evaluación se deberá

basar siempre en expectativas de desempeño claramente entendidas" (Mondy & Noe, 2005, p.

271). Además, los trabajadores deberán conocer cómo funciona el sistema, el objetivo del mismo

y cuál es su rol en el proceso, según lo señalado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello,

en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo,

lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si corresponde, etc., todo lo

relacionado con el sistema que se aplicará; así mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de

la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que "la capacitación de los

evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar congruencia y

exactitud, en donde se debe también abarcar cómo realizar entrevistas de evaluación y cómo dar y

recibir retroalimentación" (Mondy & Noe, 2005, p. 272).

Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en condiciones de que

los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando el instrumento elaborado para tal fin.

En esta actividad es en la que se compara el desempeño del empleado con los estándares

establecidos y se asigna una calificación con base en su desempeño real. Para que la evaluación

sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisión continua y adecuada, así como

también la entrega de retroalimentación constante; esto permite que los evaluadores realicen

evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los resultados obtenidos. Mondy

y Noe (2005) mencionan que "la documentación constante del rendimiento de los empleados es de

vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro continuo de

incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa para los supervisores es

imprescindible cuando se desea realizar una evaluación que proporcione información útil" (p. 272).

Una vez que se hace la evaluación, se calcula la calificación final y se realiza una clasificación de

los empleados con base en la escala diseñada. Con este procedimiento ya se está en condiciones

de que el departamento de recursos humanos utilice esta información para tomar decisiones

relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las actividades propias del

departamento.

4. Resultado de la evaluación

En este apartado se colocará el total de los puntajes acumulados en la evaluación practicada por

parte del jefe inmediato.

Para obtener el resultado de la evaluación se deberán sumar los puntos asignados a cada área del

desempeño evaluada.

CATEGORIA RANGO DE PUNTOS

DEFICIENTES De 1 a 2
REGULAR De 3 a 4
BUENO De 5 a 6
MUY BUENO De 7 a 8
EXCELENTE De 9 a 10
DISTRIBUCIÓN DE LOS EVALUADOS

 POR COMPETENCIAS

ACTIVIDADES OTRAS
CONOCIMIENTOS DESTREZAS
ESCENCIALES COMPETENCIAS

ACTIVIDAD ESCENCIAL CALIFICACION NIVEL

ESCALA DE CALIFICACIÒN:

5 Altamente Desarrollado
4 Desarrollada
3 Medianamente Desarrollada
2 Poco Desarrollada
1 No Desarrollada

POR EL ENTORNO LABORAL

DEPARTAMENTOS COMPETENCIAS REQUERIDAS

POR EL PUESTO DE TRABAJO

ACTIVIDADES ESCENCIALES DEL PUESTO CALIFICACION
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ESCALA DE PUNTUACION
5 Altamente Efectivo
4 Efectivo
3 Medianamente Efectivo
2 Poco Efectivo
1 Inefectivo

5. Retroalimentación del empleado

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa

y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y retroalimentación.

El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación al empleado

respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de evaluación.

En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación clara y fluida con el empleado

a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación provechosamente y se logre conocer cuáles

podrían ser las causas que afectan su desempeño. El evaluador debe analizar estas causas y deberá

finalizar la entrevista con conclusiones específicas que tengan como finalidad la realización de

acciones que le permitan al empleado mejorar su desempeño, alentarlo cuando éste es satisfactorio,

u otras medidas más radicales cuando su desempeño es reiterativamente insatisfactorio.

1. Retroalimentación del sistema de evaluación

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, éste se termina

(en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentación del proceso

de evaluación como un todo. En esta etapa, la organización debe verificar si se alcanzaron los

objetivos que perseguía con el proceso, si la planificación fue adecuada y efectiva, si el proceso se

llevó a cabo de la forma en que se planificó y, en definitiva, si cada una de las actividades que se

realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de evaluación efectivo. También será

necesario que la organización identifique si las acciones que decidió implementar para mejorar el

desempeño fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron, determinar por qué no. Todo esto

con el propósito de que poco a poco el sistema se perfeccione, y de esta forma, la organización en

su totalidad se beneficie con su aplicación.

DESPUES:

2. Planes de desarrollo

Una vez hecho el proceso de evaluación se desarrollan planes de crecimiento para los evaluados,

procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las

deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores.

Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe, la

enseñamos; si no puede, la entrenamos; pero si no quiere es difícil hacer algo ya que es una decisión

interna.

Ejecutar la evaluación de desempeño requiere análisis y un proceso especializado de conocimiento

sobre el tema. Sin embargo, es una herramienta extraordinaria para hacer crecer a los colaboradores

en las organizaciones. Ya que mediante el resultado se puede hacer planes de mejora que permitan

a los evaluados desarrollarse a niveles superiores de desempeño.

El resultado de la evaluación del personal y desempeño puede ser útil para:

* Hacer promociones de puesto.

* Hacer planes de capacitación o detección de necesidades de capacitación.

* Generar planes de vida y carrera.

* Obtener evidencia objetiva del desempeño de la persona, con el fin de tomar acciones sobre esto

(desvinculación, promoción, desarrollo, incrementos de sueldo, ampliación de responsabilidades,

entre otros).

* Desarrollo del personal para puestos de mayores responsabilidades.

 9. INSTRUMENTO

Método: SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 360º

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta que pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más

adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: jefes, compañeros,

subordinados, clientes internos/externos.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación

necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos.

En este método, el evaluador compara al empleado con todos los demás que pertenecen al mismo

grupo de trabajo o área de trabajo. Todos participan en la evaluación y tienen la oportunidad de

emitir su juicio; esta medición reduce el error de benevolencia, y las tendencias de efecto de halo

y de características sobrepuestas, pero no así el error de tendencia central.

 TABLA DE PONDERACION SEGÚN CALIDAD DEL EVALUADOR

Calidad del Ponderación

Evaluador
Subalterno o compañero de trabajo (Par evaluador) 20%
Autoevaluación 20%
Sub alterno / par evaluador(Cliente) 20%
Jefe Inmediato 40%
TOTAL 100%

La interpretación de la calificación se hará ubicando el puntaje total obtenido por el empleado en

uno de cuatro rangos siguientes, a cada cual corresponde una categoría o nivel global de

desempeño:

RANGO DE PUNTOS CATEGORIA

90 -100 A = Excelente
80 - 89 B = Muy Bueno
70 - 79 C = Bueno
Menor que 70 D = Deficiente

Los perfiles descriptivos de los empleados en términos de su desempeño son los siguientes:

CATEGORIA PERFIL DEL EMPLEADO

 Empleado con rendimiento sobresaliente por su alta calidad de trabajo.

 Se relaciona perfectamente con el personal de cualquier nivel
jerárquico.
90 - 100
 Su comportamiento se rige siempre por admirables principios
personales y por normas y reglamentos establecidos por la Institución.
 Empleado con excelente disciplina, responsable y con excelente
asistencia laboral.
  Empleado con rendimiento superior al promedio.
 Sus relaciones interpersonales en el trabajo son muy satisfactorias.
 Muestra cualidades personales y principios que lo distinguen de la
80 - 89 mayoría de empleados.
 Actúa con mucha lealtad, disciplina y responsabilidad respecto a las
exigencias del puesto y normas de la Institución.

 Rinde a un nivel promedio en cantidad y calidad.

70 –79  Sus relaciones interpersonales y de autoridad son satisfactorias.
 Empleado con muestras de disciplina, responsabilidad y lealtad
satisfactoria.

 Empleado con rendimiento en el trabajo debajo de promedio

Menor que  Empleado con algunos conflictos en relaciones sociales y de autoridad.
70  Empleado con frecuencia de faltas de asistencia a sus labores
 Hay indicios de indisciplina y /o irresponsabilidad.

Factores de Evaluación

PARA PUESTOS DE JEFATURA: diez factores

1. Conocimiento del trabajo que realiza

2. Cumplimiento de metas

3. Habilidad para planificar y organizar

4. Habilidad para dirigir y controlar

5. Habilidad para tomar decisiones

6. Habilidad para el desarrollo de personal

7. Relaciones interpersonales
 8. Iniciativa

9. Responsabilidad

10. Apego a las políticas institucionales

PARA PUESTOS TECNICOS: diez factores

1. Conocimiento del trabajo que realiza

2. Calidad del trabajo

3. Cantidad de trabajo

4. Habilidad para organizar el trabajo

5. Responsabilidad

6. Relaciones Interpersonales

7. Disciplina

8. Discreción

9. Iniciativa

10. Cooperación

PUESTOS ADMINISTRATIVOS: diez factores

1. Conocimiento del trabajo que realiza

2. Calidad del trabajo

3. Responsabilidad
 4. Discreción

5. Cantidad de trabajo

6. Iniciativa

7. Relaciones Interpersonales

8. Respeto a las instrucciones recibidas

9. Disciplina

10. Cooperación

PAR EVALUADOR: cuatro factores

1. Habilidad para tomar decisiones ante problemas que involucren ambas áreas

2. Relaciones interpersonales

3. Iniciativa

4. Colaboración

SUBALTERNOS A JEFATURAS: cuatro factores

1. Conocimiento del trabajo

2. Habilidad para organizar

3. Habilidad para dirigir

4. Habilidad para desarrollo de la experiencia profesional de personal

 10.1. INSTRUCTIVO

Para utilizar y diligenciar el formato de evaluación de 360 grados es necesario seguir los siguientes

pasos:

Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado

 Fecha en la que se realiza la evaluación

 Nombre y apellido del evaluador

 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Indicadores de gestión:

Se identifica los indicadores que se desean evaluar. Definir los indicadores con el evaluador de

acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su dependencia y dentro del marco de las

funciones del empleado. Plantee indicadores objetivos y de real evaluación

Calificación:

Asignar porcentajes a cada indicador, de acuerdo a la siguiente información:

 Marque con una X el grado de consecución, siendo:

Supera las expectativas 100% a más de cumplimiento

Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento

Cumple la mayoría de las expectativas 51 a 75% de cumplimiento

Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento
No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento

Observaciones:

El encuestado debe ser lo más objetivo posible para asignar las calificaciones de cada indicador,

asimismo debe señalar con una X la calificación que mejor describa al evaluado. Si la calificación

es 1 ó 5, deben justificar con un breve comentario por qué escogió dicha calificación.

CALIFICACIÓN
Muy
Deficiente Regular Bueno bueno Excelente
1 2 3 4 5

Firma del evaluado y del evaluador:

Al terminar de diligenciar el formato de evaluación, el evaluado y el evaluador debe firmar en el

correspondiente espacio asignado.

INSTRUCTIVO ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN

Para utilizar y diligenciar el formato de entrevista de retroalimentación es necesario seguir los

siguientes pasos:
Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado

 Fecha en la que se realiza la evaluación

 Nombre y apellido del evaluador

 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Escala de Calificación:

Método para calificar y categorizar los aspectos a evaluar.

 No.: Numere cada uno de los indicadores a evaluar.

 Indicador: escriba el indicador que se evaluó.

 Porcentaje obtenido: escriba el porcentaje que obtuvo el evaluado en cada

indicador.

 Porcentaje esperado: se asignan porcentajes a cada actividad, de acuerdo con la

meta de cada indicador.

 Comentarios y/o observaciones: escriba los comentarios de los resultados de cada

indicador.

 Puntaje total: sume todos los porcentajes obtenidos por cada indicador y divídalos

en el número de indicadores, el resultado será el promedio del puntaje obtenido.

 Fortalezas: Indique cuales fueron las características en las que presenta mayor

habilidad y destreza.
  Debilidades: indique cuales fueron las características en las que presenta mayor

carencia, que aspectos merece acciones correctivas

INSTRUCTIVO PLAN DE MEJORA

Para utilizar y diligenciar el formato de plan de mejora es necesario seguir los siguientes pasos:

Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado

 Fecha en la que se realiza la evaluación

 Nombre y apellido del evaluador

 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Descripción:

 Persona o área que requiere plan de mejora: escriba nuevamente el nombre del

evaluado.

 Debilidades: indique cuales fueron las características en las que presenta mayor

carencia, que aspectos merece acciones correctivas.

 Descripción acción de mejora: Relacione las actividades que usted planteará como

acción de mejora a las debilidades halladas.

 Objetivo(s): Describa brevemente el objetivo que se pretende lograr con la actividad

planteada para subsanar la debilidad.

 Metas(s): Defina la meta a alcanzar identificando la unidad de medida.

 Plazo de ejecución: Determine en plazo en que se espera alcanzar la meta propuesta,

 si las actividades sobrepasan una vigencia, debe determinar para cada año el

porcentaje de cumplimiento y en lo posible defina un posible entregable, que le

permita al evaluador evaluar el nivel de avance de la actividad. Coloque la fecha de

inicio de plan de mejora y al final del proceso coloque la fecha final.

 Responsable(s): Escriba en Cargo y nombre de la persona responsable de adelantar la

actividad.

 Indicador de cumplimiento: en este indicador se debe colocar todos los aspectos

positivos o negativos que el evaluado obtuvo durante el plan de mejora y cuál fue el

nivel de cumplimiento.

 Observaciones: Presente comentarios u observaciones que considere necesarios.

 Firma del evaluado y del evaluador: Al terminar de diligenciar el formato de

evaluación, el evaluado y el evaluador debe firmar y colocar el nombre en el

correspondiente espacio asignado.

 10.2. FORMATOS

FORMATO EVALUACION DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DATOS DEL EVALUADO

NOMBRES: APELLIDOS:

CARGO ACTUAL: FECHA EVALUACIÓN:

DATOS DEL EVALUADOR

NOMBRES: APELLIDOS:

Relación con el evaluado:

Jefe inmediato supervisado Cliente Inter. Colega (par)
INDICADORES DE GESTIÓN

Marque con una X la respuesta que

usted cree que es correcta. CALIFICACIÓN COMENTARIOS

DESEMPEÑO EN EL TRABAJO

1. Planifica y organiza el trabajo para 1 2 3 4 5

lograr objetivos.
2. Está motivado para lograr diversos 1 2 3 4 5
resultados.
3. Es creativo para proyectar nuevas 1 2 3 4 5
ideas.
4. Le preocupa el aprovechamiento de los 1 2 3 4 5
recursos de la empresa

COMUNICACIÓN

1. Su comunicación oral es eficaz. 1 2 3 4 5

2. Se comunica por escrito con eficacia. 1 2 3 4 5

3. En reuniones de trabajo contribuye con 1 2 3 4 5

información relevante.
DESARROLLO PROFESIONAL

1. Solicita y obtiene de su jefe inmediato, la

aprobación y autorización de sus planes de
desarrollo profesional y logra así, nuevas 1 2 3 4 5
oportunidades de aprendizaje
y crecimiento.
2. Proyecta su desarrollo profesional de 1 2 3 4 5
acuerdo con las políticas y objetivos de la
institución.
3. Aplica los nuevos aprendizajes 1 2 3 4 5
obtenidos en la capacitación adquirida
recientemente.
4.- Aprovecha las oportunidades de 1 2 3 4 5
desarrollo profesional para mejorar su
Productividad.
OBJETIVIDAD

1. Solicita y obtiene de su jefe inmediato, la

aprobación y autorización de sus planes de
desarrollo profesional y logra así, nuevas 1 2 3 4 5
oportunidades de aprendizaje
y crecimiento.
2. Proyecta su desarrollo profesional de 1 2 3 4 5
acuerdo con las políticas y objetivos de la
institución.
3. Aplica los nuevos aprendizajes 1 2 3 4 5
obtenidos en la capacitación adquirida
recientemente.
4.- Aprovecha las oportunidades de 1 2 3 4 5
desarrollo profesional para mejorar su
Productividad.
EFICIENCIA Y EFICACIA

Evitar que las pruebas pierdan su calidad 1 2 3 4 5

probatoria y se facilite la correcta
tramitación del procedimiento
correspondiente.
Cumple y hace cumplir con diligencia las 1 2 3 4 5
órdenes que recibe con motivo del
desempeño de sus funciones.
Evita todo acto u omisión que produzca 1 2 3 4 5
deficiencia en su
cumplimiento
Entrega la información que le es solicitada 1 2 3 4 5
por otras Instituciones de Seguridad
Pública, en los términos de
las leyes correspondientes
FIRMA EVALUADOR FIRMA EVALUADO
 FORMATO ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN

Entrevista de retroalimentación

DATOS DEL EVALUADO

NOMBRES: APELLIDOS:

CARGO ACTUAL: FECHA EVALUACIÓN:

DATOS DEL EVALUADOR

NOMBRES: APELLIDOS:

Relación con el evaluado:

Jefe inmediato supervisado Cliente Inter. Colega (par)
ESCALA DE CALIFICACIÓN

Supera las expectativas 100% a más de cumplimiento

Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento

Cumple la mayoría de las expectativas 51 a 75% de cumplimiento

Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento

No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento

INDICADORES DE GESTIÓN

PUNTAJE PUNTAJE COMENTARIOS

No. DESCRIPCIÓN INDICADOR OBTENIDO (%) ESPERADO Y/O
(%) OBSERVACIONES
1 Desempeño en el trabajo 100%
2 Comunicación 100%

3 Desarrollo profesional 100%

4 Objetividad 100%
5 Eficiencia y eficacia 100%

Puntaje Total

FORTALEZAS DEBILIDADES
 FORMATO PLAN MEJORA

PLAN DE MEJORA

DATOS DEL EVALUADO

NOMBRES: APELLIDOS:

CARGO ACTUAL: FECHA EVALUACIÓN:

DATOS DEL EVALUADOR

NOMBRES: APELLIDOS:

Relación con el
evaluado: Jefe inmediato supervisado Cliente Inter. Colega (par)
DESCRIPICIÓN

Persona que requiere plan

de mejora

Debilidades (aspectos que

necesitan acción
correctiva)
Descripción acción de
mejora

Objetivo(s)

Metas(s)

Plazo de ejecución Fecha inicio

Fecha fin
Responsable(s)

Indicador de
cumplimiento

Observaciones

Nombre y firma evaluado Nombre y firma del evaluador

 BIBLIOGRAFIA

 Arens, A. & Loebbecke, J. (1996). Auditoría. Un enfoque integral (6a ed.). México:

Prentice Hall Hispanoamericana.

 Ariza, J., Morales, A. & Morales, E. (2004). Dirección y administración integrada de

personas, fundamentos, procesos y técnicas en práctica. McGraw-Hill.

 Bohlander & Snell (2005). Administración de recursos humanos (14a ed.). México:

Cengage Learning.

 Lavanda, D. (2005). Evaluación del desempeño. Extraído

de http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml#metodos.

Webgrafia.

 https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/evaluacion-desempeno/la-

evaluacion-del-desempeno-laboral-y-la-gestion-de-rrhh/

 http://www.actiweb.es/ishiintercol/archivo2.pdf

 file:///C:/Users/cuellar/Desktop/MANUAL_desempeo_nov_2008.pdf

 https://asesoresenelmejoramientodelth.webnode.com.co/productos/evaluacion-del-

desempeno/

 http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2009/cad.htm

 https://www.ienova.com.mx/pdf/Politica-de-evaluacion-de-desempeno.pdf

 http://google.over-blog.es/article-28508652.html

 https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/evaluacion-de-desempeno