2015 –

2019
PLAN ESTRATÉGICO
BIOANDEX

INTEGRANTES:
ALVAREZ MOLLO, Juan Pablo
SIVINCHA, Manuel
UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO
2019 - 1
Introducción

En los ultimos años en Perú habido un interés por una industria casi desconocida hasta
ahora, la industria de la biotecnología de microalgas. Se ha visto nuevos emprendimientos
y esfuerzos tanto de empresas privadas como las universidades y fondos de ciencia y
tecnología del estado en apostar e invertir en esta nueva área de desarrollo para la nación.
siendo el sur del Perú por sus condiciones climatológicas y ubicación estratégica
especialmente la ciudad de Arequipa. Un punto de referencia en lo que se refiere a
empresas de producción. Microalgas como la SPIRULINA, HAEMOTOCOCCUS
PLUVIALIS, CHLORELLA VULGARIS, etc, microalgas ya en etapa de producción e
investigación las que se cuentan, estas microalgas vienen siendo utilizadas como
complementos nutricionales, antioxidantes, colorantes alimenticios, etc. una de las
empresas líderes de Spirulina y Astaxantina es la empresa BIOANDEXS TECH S.R.L.
referente y lider de investigación y producción . ubicada en la ciudad de Arequipa al sur del
Perú; contribuye al desarrollo de la biotecnología peruana.

La empresa ha iniciado sus operaciones en el año 2014, con la intención de ser pionera en
el cultivo estas microalgas en el sur del Perú. Debido que el mercado de microalgas a en el
perú no es un mercado muy conocido, pero sí de rápido crecimiento, debido a sus múltiples
aplicaciones, han ingresado en el perú organizaciones multinivel como DXN, que no son
productoras, sino que importan la espirulina desde empresas productoras mexicanas,
vendiendo ellos es producto con su marca. Similar a DXN, hay decenas de organizaciones
similares. Esta situación le a proporcionado a BIOANDEX una ventaja de liderazgo en
costos, pues tiene los precios más bajos del mercado.

BIOANDEX sufre actualmente de un paro en su crecimiento de participación de mercado.

esto creemos que es debido a una deficiente dirección de la organización en materia de
marketing y producción. Por ello el presente trabajo se propone hacer un análisis de la
empresa las herramientas de análisis que nos han sido provistas en el curso de de dirección
estratégica de la Universidad Católica San Pablo. Herramientas basadas en libros de
Administración Estratétiga de Fred. David, Michael Porter y otro autores.
1. Generalidades

1.1 Información de la empresa

Bioandexs fue una empresa que se creó en el año 2007 por el ING Edwin
Cayro Pizarro, con amplios conocimientos en el cultivo de microalgas, inicio la
empresa junto con unos compañeros de universidad, su capacidad de
producción era muy alta, llegando a ocupar hectáreas enteras de cultivo en la
región de Arequipa (majes), pero por problemas internos de administración y
financieras, tuvo que cerrarse la planta, dividiéndose las acciones entre los
inversores, cerrando definitivamente en el año 2014, el nombre de la empresa
quedó a cargo de uno de los inversores, la empresa actualmente vende
espirulina, astaxantina y chlorella, vende a las diferentes tiendas orgánicas de
la región.
El ingeniero Edwin Cayro Pizarro, junto con su hermano Luis Cayro Pizarro,
volvieron a retomar la iniciativa de cultivo de microalgas, pero esta vez como
una empresa familiar.
Allí es cuando nació Bioandexs, una empresa biotecnologica enfocada en la
produccion de astaxantina y espirulina, fundada en el año 2017. con dos
pequeñas plantas de alrededor de 1000 m2 cada una.
 1.2 Área de mercado

Ubicación de las plantas “Balcones de Chilina 110 villa ecológica “

Ubicación del centro de operaciones: “Leoncio Prado 709, Arequipa 0”

La localización de sus plantas es “Balcones de Chilina 110 villa ecológica” as más

adecuada, un lugar económico, pero sin embargo cerca a la ciudad de mercado, su
centro de operaciones y con un clima moderadamente adecuado para el cultivo de las
algas.
 1.3 Estrategia Genérica

BIOANDEX aplica una estrategia competitiva flexible, ya que la enfoca en el

liderazgo en costos y la diferenciación. El liderazgo en costos a través de la
producción local de las microalgas y con la tecnología más desarrollada en el
sur de país. La diferenciación a través del ofrecimiento de productos de la más
alta calidad, buscando cada vez una mejor adaptación a las necesidades y
preferencias del pueblo peruano

1.4 Declaración de Visión

Actual
Ser una empresa líder y altamente competitiva en innovación, investigación y
desarrollo de biotecnología, y contribuir al desarrollo de la biotecnología en el país.

Propuesto 1
Llevar salud y bienestar a todo el Perú, produciendo y distribuyendo algas marinas
de la más alta calidad y a los precios más cómodos.

Propuesto 2
Llevar salud y bienestar a todo el Perú, produciendo y distribuyendo algas marinas
de la más alta calidad y a los precios más cómodos. liderando en investigación y
desarrollo de biotecnología.

1.5 Declaración de Misión

La organización actualmente ya cuenta con una misión elaborada, por lo que vamos a
analizar si está correctamente planteada, revisando cada uno de los componentes y
características que nos indica el autor Fred R. David, en su libro “Administración
Estratégica”.

Misión Actual
Contribuir y ayudar en el mejoramiento, prevención y fortalecimiento de la salud de
todas las personas, con productos altamente saludables, nutritivos y naturales”

Propuesto
Contribuir y ayudar en el mejoramiento, prevención y fortalecimiento de la salud de
todas las personas, con superalimentos provenientes de algas marinas, produciendo
y distribuyendo nuestros productos, de manera que beneficie a nuestros clientes,
empleados, otros inversionistas y a nuestra sociedad. Nuestros productos son
cultivados con altos estándares tecnológicos y de calidad, con los precios más
bajos, teniendo mayor énfasis en el mercado peruano.
1.6 Principios Organizacionales

1) Calidad
Ofrecemos la máxima calidad y seguridad en los productos que se verifica a lo
largo de todas las fases de cultivo, producción y envasado, desde el cultivo en
planta hasta la entrega del producto terminado.
2) Servicio
Para nosotros el cliente es siempre lo más importante y el objetivo es conseguir
en todo momento el 100% de su satisfacción. Resolvemos rápidamente las
consultas acerca de producto, proceso productivo y accesibilidad.
3) Investigación
Contamos con un equipo de investigadores en materia de biotecnología, para
ofrecer un producto innovador y con los estándares más altos de mercado.
4) Valor
Ofrecemos la mejor relación calidad-precio.

1.7 Valores Organizacionales

Estos valores se manifiestan a lo largo de la cadena de valor, tanto en el trabajo con los
proveedores, como en el desarrollo profesional de los empleados o en la forma de
contribuir a las comunidades donde operan.

Estos valores se manifiestan a lo largo de la cadena de valor, tanto en el trabajo

con los proveedores, como en el desarrollo profesional de los empleados o en la
forma de contribuir a las comunidades donde operan.
1) Respeto

Son el centro de todo lo que hacemos, son la razón de nuestra existencia. Les
mostramos nuestro aprecio ofreciéndoles los productos de la más alta calidad,
con el mejor servicio, en un ambiente limpio y agradable y al mejor precio posible.
2) Laboriosidad

Ofrecemos oportunidades, fomentamos el talento, desarrollamos líderes y

recompensamos la consecución de objetivos. Creemos que un equipo de
personas con formación, trayectorias profesionales y experiencias diversas,
trabajando juntos en un ambiente de respeto y que estimule altos niveles de
compromiso, ello resulta esencial para nuestro éxito continuo.
 3) Responsabilidad

La responsabilidad hacia las necesidades nuestros clientes y en el cumplimiento

de los objetivos organizacionales es algo que caracteriza a nuestra organización.
Esto es muy importante para la empresa, ya que nos dedicamos a producir
productos de consumo humano.
4) Nos esforzamos en mejorar de forma continua

Promovemos la evolución e innovación constantes. Somos una organización en

continuo aprendizaje, con el fin de prever y responder a las necesidades
cambiantes de clientes, empleados y de nuestro Sistema.

1. OBJETIVO GENERAL

 Aumentar los ingresos provenientes de ventas y mejorar la cultura

organizacional.
 Lograr una mayor participación de mercado y un aumento en el consumo de los
clientes habituales.
 Dar un servicio de excelencia a los clientes y estar siempre al tanto de sus
necesidades y expectativas.

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Busca estudiar la situación interna y externa de la empresa, para identificar las

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que pueden afectar su desempeño
actualmente y en los próximos 5 años.

2.1. ANÁLISIS INTERNO

Se realizó el análisis de los factores internos que influyen en el desempeño

organizacional, estudiando para ello los Resultados y las Capacidades de la
organización, algunos informes y datos tienen carácter de confidencialidad por ello no
se pudieron obtener, para suplir esta carencia de información realizamos entrevistas a
los gerentes de turno del restaurante.
 2.1.1. Análisis de Resultados

a) Volumen de ventas y utilidad

La empresa inicio sus operaciones el 10 de enero del 2017, a pesar de ser una
empresa nueva, tuvo gran acogida en las ventas de espirulina, logrando tener una
rentabilidad aceptable rápidamente.

A finales del año 2018 e inicios del año 2019 se vio una entrada fuerte por parte de
competidores como DXN que funciona como una empresa de multinivel.

Tabla N°1: Ventas por trimestre de Bioandex en el 2018

Participación de ventas por producto

 Participación de mercado

2.1.2. Análisis de Capacidades

a) Organigrama

El organigrama del restaurant es de la siguiente forma:

b) Gerenciales
El gerente general es también el uno de los dueños y fundadores de la empresa, ya
que ésta es familiar. El es un ingeniero industrial titulado, Además de ello ha hecho
varios cursos relacionado a las necesidades de la empresa.
Debido al cargo que desempeña y al tamaño todavía creciente de la empresa, debe
estar listo para afrontar y desempeñar diferentes cargos según la situación. Existe
una sobre carga.
- Fortalezas
 Tenemos un gerencia capacitada y con capacidad para adaptarse a las
necesidades actuales
- Debilidades
 Existe sobre carga para las funciones de la Gerencia General.
c) Humanas

Los Jefes y directores son egresados de contabilidad, ingeniería industrial, Biología.

tienen una experiencia de aproximadamente 4 años en el rubro, desarrollan diferentes
funciones y su labor es aceptable.

Los trabajadores son entre jóvenes universitarios en plena carrera universitaria, y

algunas personas maduras, entre 30 a 40 años, pero esto han aprendido en la
 práctica alguna de sus funciones. Existe un bajo compromiso respecto a los
objetivos de la empresa, en ocasiones no se toma en serio las políticas de la
empresa y se toman cursos de acción ajenos a los objetivos de la organización.

Fortaleza

 Contamos con la combinación de la energía Juvenil y la experiencia de

personas maduras.

Debilidades

 Personal no motivado en su labor.

d) Cultura organizacional

Todavía no hay una cultura organizacional sólida debido al tiempo que tiene de
existencia. Pero el rumbo que se toma como cultura, es una filosofía de honestidad,
es decir, se presenta a las personas un producto de calidad y sin sobrevaloración,
un ejemplo de esto se presenta en que los productos se venden de forma pura, es
decir, productos que contiene solamente las algas o grandes concentraciones a
precios módicos, a diferencia de la competencia como DXN, mediante una
publicidad engañosa, mezclan las algas con otros productos escatimando en gastos,
lo que con lleva una desconfianza en el mercado de las microalgas, luego de ver
que no tiene un real efecto sobre la nutrición de los consumidores. Por otro lado, la
organización presenta una estructura achatada, de tendencia horizontal, dividiendo
las funciones principales en: operaciones, marleting, Mantenimiento, Logística e
investigación.

La empresa mantiene sólidas relaciones con sus clientes y con sus distribuidores,
algo que se ha obtenido debido a la responsabilidad y puntualidad con que Bioandex
cumple y satisface a estos grupos de interés.

- Fortalezas

Solidas relaciones con los distribuidores y clientes frecuentes.

 - Debilidades
- No hay una cultura organizacional definida.

e) Tecnología y producción

Bioandexs ha iniciado con fuerza en este sentido, la Biotecnología es casi

rudimentaria en el Perú, en este sentido Bioandexs es la pionera en este campo a
nivel peruano. Para este fin se tiene dos personas experimentando continuamente
con nuevos tipos de algas o las condiciones óptimas para su producción.

La Biotecnología a nivel mundial está muy desarrollada, en este aspecto nos llevan
la delantera empresa mejicanas que utilizan maquinaria de ultima generación, por
otro lado también hay empresas europeas, como es el caso de una empresa
francesa que provee de este tipo de maquinaria industrial exclusivamente para el
cultivo, la cosecha de microalgas, pero debido a la magnitud de la inversión se ha
decidido imitar el sistema aplicando herramientas de ingeniería (CAD, CAM, CAE).
Pero Bioandexs no vé lejano el día que pueda estar a la altura en adelanto
tecnológico como es el caso de las empresas mexicanas.

- Fortalezas
 Ser la empresa pionera en la investigación y desarrollo de biotecnología para
microalgas.
- Debilidades
 Competencia internacional con un producto desarrollado con tecnología de
punta.

f) Comerciales y Marketing

La empresa BIOANDEX carece de un efectivo sistema de Marketing, su página Web

no está actualizada con los métodos de ventas más recientes del mercado. Hacer
un pedido online se complica debido al diseño del software de ventas, que cae en la
obsolescencia.
 Por otro la accesibilidad del producto para los consumidores, es algo limitada, se
trabaja de la mano con algunas de las principales tiendas de productos similares, es
decir te tienen origen natural y son buenas opciones alimenticias o para efectos
medicinales. En este sentido, la competencia DXN, nos lleva ampliamente la
delantera, pues ellos trabajan con un sistema de ventas de multinivel, es decir sus
vendedores o asociados no solo ganan una comisión por sus ventas individuales,
sino por también por las ventas generadas por personas que forman parte de su
Red, esto nos deja muy atrás en materia de Marketing.

Por otro lado la publicidad que se hace, solamente es por impreso, y las tarjetas y
volantes, no tiene la estética, ni la calidad sus materiales como para llamar la
atención. Tampoco se a intentado ingresar al mundo de las aplicaciones para
celulares o similares para tener unas relaciones más estrechas con los clientes, lo
que disminuye posicionamiento en el mercado.

A pesar de todo, tiene clientes fieles que recomiendan el producto debido a la calidad
de este, pero esto no es suficiente ante la fuerte competencia en este sentido.

- Fortalezas
 Clientes fidelizados.
- Debilidades
 Limitado uso de medios de comercialización.

g) Financieras

No fue posible obtener información de estados financieros de la empresa, pero si

hizo un aproximado de los ingresos y egreso de la empresa durante los últimos
trimestres.
 Como podemos notar, existe una caída en las ventas de los últimos trimestres,
esta caída empezó cuando DXN bombardeó con publicidad y con su modelo de
marketing.

En conclusión, la situación financiera no es buena, parte de la filosofía del líder es

evitar trabajar con apalancamiento financiero. En la actualidad se están
amortizando deudas de compras de maquinaria que se realizó en años anteriores.
Esto sumado a la ajustada rentabilidad que se está teniendo durante los últimos
trimestres, agota las posibilidades de acceder a apalancamiento financiero.

Debilidad

 Situación financiera está en casi en el punto de equilibrio, la rentabilidad no

es muy buena.

h) Materiales

Las ubicaciones de las plantas y el centro de operaciones para la empresa caso no

es de vital importancia. Pero la ubicación del centro de operaciones si es aceptable,
pues esta se encuentra en un punto medio entre la ubicación de las plantas, y la
ubicación de los locales de distribución.

Gran parte de las maquinarias están ya casi llegando al final de su vida útil, esto
causa algo de preocupación a la gerencia, las plantas de cultivo, por lo general no
reciben mucho cuidado, es decir limpieza y orden, pero sí hay un especial cuidado
de los posos de cultivo y los lugares de cosecha, así como de los instrumentos
utilizados en el proceso.

Fortalezas

 Bueno ubicación de el centro de operaciones y de sus plantas.

- Debilidades
 Maquinaria, herramientas e instrumentos en general cercanos al final de su
vida útil.
 2.2. ANÁLISIS EXTERNO

Este análisis busca identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el
control de una compañía individual.

2.2.1. Político - Legal:

En el aspecto legal, se está promoviendo la alimentación sana, saludable, debido a que la
mayoría de personas en el perú posee mucha grasa corporal y sin embargo existe
desnutrición. Por han empezado a promulgar leyes en favor de la alimentación sana y en
contra de los alimentos con componente peligrosos para la salud. La salió en el año 2013,
y el reglamento de la ley salió en el 2018. La ley establece que debe colocarse octógonos
en los productos que no cumplen con los estándares de la OMS, como los que se muestra
en la imagen siguiente.

Esto se presenta como una oportunidad, pues las microalgas empiezan a tener más
aceptación y se ha creado un espacio en el mercado que debe ser llenado.
Oportunidades

Las leyes peruanas favorecen el crecimiento del mercado de alimentos saludables y

nutritivos.

2.2.2. Económico
Hemos identificado los aspectos más importantes del entorno económico:

 Índice de Competitividad Regional:realizado por CENTRUM Católica ubica a

Arequipa en el puesto tres de competitividad económica después de Lima
Metropolitana y el Callao.

 PBI:En el primer semestre del año el PBI ha crecido a un ritmo de 3.2% por
debajo del 5.5% del mismo periodo en el 2013, estos resultados son
consecuencia de la desaceleración China que ocasionó que los commodities
bajen de precio, lo que hizo que una economía como la nuestra, basada en la
exportación de materias primas, se hayan visto afectadas.

Así también las proyecciones del mes de octubre del BCR indican que el
crecimiento del PBI en el 2014 sería de 3.1% y en el 2015 de 5.5% esto gracias
a los proyectos mineros y a un mayor impulso fiscal, según el BCR y el MEF. Lo
cual podría deberse a una mayor extracción de cobre, proyectos de
infraestructura y a las medidas fiscales y monetarias.

En febrero último el LatinFocusConsensusForecast proyectó que el Perú

alcanzaría un crecimiento de 5,8% en el 2016, para 2017 una tasa de expansión
de 5,9% y para 2018 un 6%.
En el Gráfico N° 8, podemos apreciar el crecimiento que ha tenido nuestro país
desde el año 2006, y contiene las proyecciones hasta el año 2019.

Gráfico N° 8 – Elaboración Propia

 CRECI MI E NTO DE L PBI %

9.80%
8.90%

8.80%
7.70%

6.90%

6.30%

6.00%
5.90%

5.90%
5.80%
5.50%
5.10%

3.10%
0.90%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

 PBI de Arequipa:El PBI en Arequipa ha venido creciendo por encima del PBI
nacional como muestra el Gráfico N° 9:

Gráfico N° 9 – Elaboración Propia

CRECI MI E NTO DE PBI AQ P %

11
10.2

9.2
7.2

6.5
6.3

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Según el documento del INEI: Producto Bruto Interno Por Departamentos 2001 –
2012, en el año 2012 la mayor participación en el PBI Nacional, fue de Lima que
alcanzó el 45,0%, seguido por Arequipa con 5,37%, la que es mantenida por muchos
años como muestra la Tabla N° 9.

Tabla N° 9 – Elaboración Propia

AÑO PARTICIPACIÓN
2006 4.58%
 2007 5.09%
2008 5.26%
2009 5.26%
2010 5.33%
2011 5.27%
2012 5.37%

 PBI per cápita:El PBI per cápita 2013 de la región Arequipa de 21 mil 87 nuevos
soles se encuentra en el 5° de 7 departamentos que superan el promedio nacional
de PBI per cápita que es de 17 mil 789 nuevos soles, siendo el mejor Moquegua
con 51 mil 293 nuevos soles, de acuerdo al INEI.

 Inflación:De acuerdo a Julio Velarde Presidente del Banco Central de Reserva, el

índice de inflación para el 2014 sería de 2.9 a 3% y oscilaría entre 1.5% y 2% en el
2015.
- Oportunidades
 Arequipa es el departamento que ha contribuido más a la economía peruana
después de Lima y Callao.
 Clima económico estable del departamento y con tendencia a mejora.

2.2.3. Social, demográfico y cultural

 Población:El tamaño de la población en Arequipa ha mostrado un aumento a lo

largo de la última década y el comportamiento tiende a mantenerse en el tiempo.

Gráfico N° 10 – Elaboración Propia, Fuente: INEI

 Tasa de crecimiento:En la mayoría de departamentos del país, incluyendo
Arequipa, ha mostrado un comportamiento decreciente en las
últimasdécadas, esto debido a la reducción de los niveles de fecundidad.

Gráfico N° 11 – Elaboración Propia Fuente: INEI

 Estructura poblacional:Esta ha cambiado en los últimos 10 años, debido a

un menor número de nacimientos, una mayor población en edad activa, y
una mayor proporción de población adulta mayor, que indica un proceso de
envejecimiento de la población arequipeña.
Gráfico N° 12 – Elaboración Propia Fuente: INEI – Sistema de
información regional para la toma de decisiones.
 Ingreso per cápita:de las ocupaciones principales y secundarias, se han
duplicado en la región, tanto para hombres como para mujeres, lo que ha
provocado que Arequipa sea una de las ciudades más prósperas del país,
manteniéndose por encima del promedio nacional en términos de ingresos.

Gráfico N° 13 – Elaboración Propia Fuente: INEI – Sistema de

información regional para la toma de decisiones.

 Niveles socioeconómicos:, En este aspecto el nivel A, B y C han

presentado un crecimiento en los últimos años, lo que significa que el
mercado arequipeño es atractivo económicamente porque los arequipeños
están aumentando su poder adquisitivo, desarrollando nuevos hábitos de
compra y por ende, consumiendo más.

Gráfico N° 14 – Elaboración AURUM Consultoría y Mercado

Fuente: INEI
Además según la condición de actividad se puede observar que más del 50% de la
población total es activa laboralmente, lo que resulta atractivo para los negocios de
comida rápida, ya que estos se acomodan al estilo de vida acelerado de la mayoría
de trabajos.

Gráfico N° 15 – Elaboración AURUM Consultoría y Mercado

Fuente: INEI
Y para ser más precisos podemos considerar la evolución de la PEA de Arequipa
según sector.

Gráfico N° 16 – Elaboración AURUM Consultoría y Mercado

Fuente: INEI
 Como se ve, el sector de administración pública, de alojamiento y de
enseñanza ha aumentado, lo que representa una clara oportunidad para
BIOANDEX, pues muchas de las personas que vienen a Arequipa son por
temas de estudio. Los estudiantes suelen suplir su alimentación con
algunos productos similares a los que presenta nuestra empresa.

 Estilos de vida en Arequipa

Según el estudio realizado en nuestra ciudad en el 2011 por Arellano Marketing,
Arequipa tiene un estilo de vida proactivo de 51 % versus el 49% de las personas
con un estilo de vida reactivo; en cada uno de estos estilos se encuentran
subtipos de estilos de vida, que se desarrollarán a continuación.
En el Gráfico N° 18 podemos apreciar la cantidad de personas que pertenecen
a un determinado estilo de vida; en base a una población de 1 millón 152 mil 303
habitantes del departamento de Arequipa.
 Gráfico N° 18: ESTILOS DE
VIDA EN AQP

PROACTIVOS
49% 51%
REACTIVOS

Elaboración Propia Fuente: Arellano Marketing

 Estilo de vida Proactivo: 51%

Dentro del estilo de vida Proactivo encontramos los siguientes subtipos:

 Sofisticados: 9% compuesto por hombres y mujeres los cuales son líderes natos
y generalmente políticos de clase alta.
 Modernas: 25% compuesto por mujeres, que no son dependientes
económicamente y hacen empresa.
 Emprendedores: 17% varones también llamados “progresistas”, buscan hacer
empresa y desarrollarse independientemente.

En el Gráfico N°19 podemos apreciar la composición del estilo de vida Proactivo:

Gráfico N° 19: ESTILO PROACTIVO

18% SOFISCADOS
33%
MODERNAS
PROGRESISTAS
49%
 Estilo de vida Reactivo: 49%

Dentro del estilo de vida Reactivo encontramos los siguientes subtipos:

 Conservadoras: 20% compuesto por mujeres que generalmente que cuidan a

sus hijos y realizan labores en casa.
 Resignados: 11%compuesto por hombres y mujeres que no tienen mayor
aspiración que sobrevivir a la pobreza, conformistas.
 Adaptados: 18% compuesto por varones que prefieren tener un trabajo estable
aun si este no tiene buena remuneración.

En el Gráfico N° 20 podemos apreciar la composición del estilo de vida Reactivo:

Gráfico N° 20: ESTILO

REACTIVO

CONSERVADORAS
37% 41%
ADAPTADOS
RESIGNADOS
22%

Elaboración Propia Fuente: Arellano Marketing

 Migración: Debido al desempleo, sequías y el deseo de superación de los

habitantes de las ciudades de la Macro Región Sur, es que se originan los flujos
migratorias hacia las ciudades más grandes, Arequipa a pesar de ser
 considerada una ciudad secundaria o de transito con respecto a la capital capta
gran parte de este flujo. Estos movimientos migratorios provenientes
principalmente de Puno, Cusco y Juliaca ocasionan un crecimiento
indiscriminado. Según datos del INEI la provincia de Arequipa atrae a más del
60% de emigrantes por provincia.
- Amenazas
 Porcentaje de población conservadora no suele creer en suplementos
alimenticios exóticos.
 Preferencia de los arequipeños por productos nacionales.
- Oportunidades
 Gran movimiento migratorio hacia Arequipa por regiones del sur.
 Envejecimiento de la población arequipeña.
 Crecimiento de niveles socioeconómicos A, B y C.
 Ritmo de vida de los arequipeños cada vez más acelerado.
 Una de las ciudades más prósperas del país, pobladores con un promedio
de ingreso mayor al promedio nacional.

2.2.4. Tecnológico

Se espera que las ventas de smartphones avancen 68% en el 2014, impulsando aún
más el uso de dispositivos móviles personales en el entorno laboral por parte de los
ejecutivos.

Entre ventas de equipos tecnológicos (hardware), software y servicios de TI, el mercado

peruano crecerá este año al menos 10%, estimó David Ayvar, analista de IDC para
Latinoamérica. Y precisó que el sector de ‘software empaquetado’ podría avanzar 15%
este año.

Perú es un país sujeto al ingreso continuo de nueva tecnología, debido a que somos un
país globalizado, que cuenta entre ello con varios acuerdos y tratados internacionales
que facilitan al mercado peruano la adquisición de maquinarias, software y equipos en
general de tecnología moderna.
Pero a la vez el desarrollo mundial de la tecnología en casi todo los ramos, pone en
desventaja a BIOANDEX, pues al ser una empresa nacional peruana, no tiene acceso
fácil de este tipo de tecnología por ser un país en vías en desarrollo. Empresas de
México y China nos aventajan, algunas empresas utilizan de producción a escala.

- Oportunidades
 Crecimiento del mercado tecnológico en la ciudad, especialmente de
smartphones.
- Amenazas
o Estar ubicado en un País tecnológicamente improductivos, consumidores.

2.2.5. Ambiental

La región Arequipa presenta dos climas muy marcados, en la costa el clima es cálido –
templado con bastante humedad y pocas precipitaciones, en la sierra el frío es intenso
con frecuentes precipitaciones de lluvia y nieve. En la ciudad de Arequipa (capital de la
región), la variación de la temperatura es notoria entre el sol y la sombra y entre el día
y la noche. De enero a marzo las lluvias son moderadas, el sol brilla prácticamente todos
los días del año.

La ciudad de Arequipa tiene una variación promedio de gradiente térmica por cada 100
m de elevación, ya que esta ciudad es una de las ciudades que recibe más luz solar
diarias, ocasiona un clima seco produciendo evapotranspiración, ocasionando así una
mayor demanda de recursos hídricos, el cual es de vital importancia para el desarrollo
sostenible de una ciudad.

A estos factores se suma la elevada contaminación de CO2 que existe, esto debido a
la elevada congestión vehicular, afecta el medio ambiente. Se advierte que esto puede
traer cambios climáticos anormales y lluvias ácidas. Este podría generar un ambiente
hostil para el cultivo de las algas, lo que afectaría su calidad.

- Amenazas
 Excesiva contaminación y temperaturas que crearían un ambiente hostil para
el cultivo de las micro algas.
 2.2.6. Análisis de la competencia
La competencia es muy fuerte debido que se trata de un mercado en crecimiento y el
producto llama la atención por sus múltiples cualidades de nutrición, como medicinales. En
industrias como estas, que tratan de productos de consumo humano, la calidad y la
publicidad juegan un papel muy importante. La empre BIOANDEX apunta primeramente
por la calidad, pero tiene una deficiente publicidad. Por otro lado, las demás empresas que
importan el producto desde el extranjero, se esfuerzan más en publicidad, pero la calidad
del producto, debido a las concentraciones que contiene sus productos de la micro alga,
son poco satisfactorias en su presentación como en su aplicación.

3. ANÁLISIS DEL MERCADO

(Falta, esto se hace con encuestas)

4. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite conocer
el entorno más cercano de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a
la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de
una industria, tal y como se muestra en el esquema siguiente:

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr una mejor comprensión del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, poder
diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas. Por tanto, de este modo obtendremos una visión holística que nos
determinará con qué atractivos cuenta el mercado de comida rápida en nuestra
ciudad.
4.1. Rivalidad entre competidores actuales
El mercado de espirulina tiene una elevada oferta y diferenciación en precios, es
por eso que existe un alto grado de rivalidad entre los competidores de este sector.
Teniendo entre nuestros principales competidores del sector a:

 DXN: Es el competidor principal ya que posee una gran parte del Mercado
además de tener un poder de referencia en los consumidores
 Esvital :es el menor competidor de todos recién esta surgiendo.
 Acuisur: Es el competidor que posee características similares a BIoandexs

Otra competencia que se ven en este mercado es la de pequeños comercializadores,

ubicado en diferentes puntos de la ciudad como las empresas micro comerciantes
en las ferias.

4.2. Poder de negociación de proveedores

Nuestro lazo con los proveedores es fuerte, ya que saben y comparten de nuestra
exigencia de calidad de productos y accesorios solicitados; al compartir con la
empresa sus estándares de calidad. Las relaciones son buenas ya que cuando se
solicita un stock de mercadería esta es entregada según lo acordado con los
proveedores.

4.3. Poder de negociación de los compradores

Nuestros clientes son altamente propensos a realizar negociaciones con la
competencia debido a que el mercado nos percibe como una empresa con poca
exploración en el mercado, ya que a menudo realizan diferentes cotizaciones con
nuestra empresa y la competencia. Aunque nuestros principales clientes saben
cómo diferenciamos nuestros productos debido a la calidad, imagen y prestigio que
se rige en nuestra empresa. Entre nuestros principales clientes encontramos a:
4.4. Ingreso de competidores potenciales
El ingreso de nuevos competidores en la industria es muy probable, ya que se ha
visto que el mercado es relativamente atractivo, y los precios son muy variados. A
menudo vemos más competidores informales en el rubro compitiendo con los
precios y calidad de los equipos gastronómicos.

4.5. Amenaza de productos sustitutos

En cuanto a la introducción de productos sustitutos en el mercados se da la
innovación nuevos productos como la CHLORELLA que DXN esta considerando
ingresar esta obtuvo como una innovación y mejora hacia los productos de dieta
saludable, ya que tiene la misma función y van al mismo mercado; ya que hoy en
día se ve la necesidad de diferentes empresas en contar con equipos que cumplan
con una cultura ecológica.

4.6. Resultados del Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Se realizó un análisis de las 5 fuerzas detalladas anteriormente para determinar la

rentabilidad del sector de venta de Espirulina en la ciudad de Arequipa,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura que tiene
BIOANDEX; se le asignó una puntuación a cada fuerza evaluada según su
importancia. Este análisis se presenta a continuación.
 Tabla N°: Puntuación de las Fuerzas de Porter

Fuente : Elaboración Propia

5 Fuerzas de Porter
Series1 Series2 Series3 Series4

Rivalidad entre
competidores actuales
4
3
Ingreso de 2 Poder de negociación
competidores 1 de los compradores
potenciales
0

Amenaza de productos Poder de negociación

sustitutos de proveedores

Gráfico N°: 5 Fuerzas de Porter

Fuente : Elaboración Propia

En conclusión podemos decir que la rentabilidad del mercado productos relacionados a la

Espirulina en nuestra ciudad en relación al poder de negociación de los clientes es muy
fuerte debido a que estos exigen precios bajos aunque no muchas veces consideran la
calidad del producto. Se llegan a acuerdos con los proveedores ya que el mercado se
encuentra en constante cambio y tanto proveedor como la empresa se necesitan
mutuamente. De acuerdo a la entrada de nuevos competidores existen pocas barreras de
entrada y salida, ya que solo se necesita la idea de negocio y tener un buen capital de
inversión para incursionar en este negocio. La rivalidad entre competidores es un factor a
tomar en cuenta debido a que hay competencia por el precio más que por la calidad.

5. Análisis FODA

5.1. Fortalezas

 Tenemos una gerencia capacitada y con capacidad para adaptarse a las

necesidades actuales
 Contamos con la combinación de la energía Juvenil y la experiencia de personas
maduras.
 Solidas relaciones con los distribuidores y clientes frecuentes.
 Ser la empresa pionera en la investigación y desarrollo de biotecnología para
microalgas.
 Clientes fidelizados.
 Bueno ubicación del centro de operaciones y de sus plantas.

5.2. Debilidades

 Existe sobre carga para las funciones de la Gerencia General.

 Personal no motivado en su labor
 No hay una cultura organizacional definida.
 Competencia internacional con un producto desarrollado con tecnología de
punta.
 Limitado uso de medios de comercialización.
 Situación financiera está en casi en el punto de equilibrio, la rentabilidad no es
muy buena.
 Maquinaria, herramientas e instrumentos en general cercanos al final de su vida
útil.
5.3. Amenazas

 Excesiva contaminación y temperaturas que crearían un ambiente hostil para el

cultivo de las micro algas.
 Porcentaje de población conservadora no suele creer en suplementos
alimenticios exóticos.
 Preferencia de los arequipeños por productos nacionales.
 Entrada grandes firmas internacionales que nos superan tecnológicamente y
productivamente.
 Incremente de competitividad en el mercado Arequipeño.

5.4. Oportunidades

 Arequipa es el departamento que ha contribuido más a la economía peruana

después de Lima y Callao.
 Clima económico estable del departamento y con tendencia a mejora.
 Crecimiento del mercado tecnológico en la ciudad, especialmente de
smartphones.
 Gran movimiento migratorio hacia Arequipa por regiones del sur.
 Envejecimiento de la población arequipeña.
 Crecimiento de niveles socioeconómicos A, B y C.
 Ritmo de vida de los arequipeños cada vez más acelerado.
 Arequipa, una de las ciudades más prósperas del país, pobladores con un
promedio de ingreso mayor al promedio nacional.
 5.5. MATRIZ EFI
Factores internos clave Peso Calificació Valor
n
Debilidades
Organización ineficiente 0.15 3 0.45
. Deficiente publicidad y marketing. 0.10 1 0.10
Situación financiera deficiente. 0.15 2 0.30
Falta de motivación de los empleados 0.10 2 0.20
Fortalezas
Costos operativos bajos. 0.10 4 0.40
Fidelización de clientes 0.15 2 0.30
Obtención de materia prima. 0.20 4 0.80
Calidad de producto 0.05 3 0.15
Totales 1 2.70

La matriz nos indica que la empresa es débil, debido principalmente al bajo nivel de
publicidad que tiene y su situación financiera ajustada.

5.6. MATRIZ EFE

Factores externos clave Peso Calificació Valor
n
Amenazas
Cambios en las políticas sobre alimentación. 0.15 2 0.30
Nuevo producto rival para nuestro mercado. 0.25 3 0.75
Entrada de firmas internacionales 0.10 1 0.10
Oportunidades
Crecimiento de marcado positivo. 0.20 2 0.40
Bajos costos por cultivo de la materia prima. 0.05 1 0.05
Arequipa es un departamento como buena 0.25 2 0.50
capacidad adquisitiva.
Totales 1 2.10

La matriz indica que el mercado no es muy atractivo según la situación real de la

empresa, pero esto podría mejorar aplicando mejores estrategias.
 5.7. MPC
Matriz de perfil competitivo BIOANDEX DXN Bionutrec
Factores críticos
Pond. Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
para el éxito
Publicidad 0.12 2 0.24 4 0.48 1 0.12
Calidad de Producto 0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6
Competitividad de precios. 0.15 2 0.3 3 0.45 2 0.3
Lealtad de los clientes 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6
Participación de mercado. 0.12 1 0.12 4 0.48 1 0.12
Servicio al cliente 0.13 4 0.52 3 0.39 1 0.13
Tecnología innovadora 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Administración 0.09 4 0.36 2 0.18 1 0.09
Total 1 2.83 3.21 2.05

La Matriz de Perfil Competitivo nos indica que BIOANDEXS presenta una fortaleza relativa
en comparación con sus competidores, lamentablemente esto aún no se traduce en
mayores ingresos. Pero las perspectivas son positivas.
6. Etapa de conciliación

6.1. Matriz FODA

FORTALEZAS

1. Tenemos una gerencia capacitada y con

capacidad para adaptarse a las necesidades
actuales
2. Contamos con la combinación de la energía
Juvenil y la experiencia de personas maduras.
3. Solidas relaciones con los distribuidores y
clientes frecuentes.
4. Ser la empresa pionera en la investigación y
desarrollo de biotecnología para microalgas.
5. Clientes fidelizados.
6. Bueno ubicación del centro de operaciones y
de sus plantas.
7. Clientes fidelizados

Estrategias FO:
- Ofrecer productos a bajo costo, para aprovechar la
alta demanda.
1. Existe sobre carga para las - Liderazgo en costos bajos para aumentar
funciones de la Gerencia General. participación de mercado.
2. Personal no motivado en su labor. - Crear el mejor entorno laboral para obtener ventaja
3. No hay una cultura organizacional competitiva.
OPORTUNIDADES

definida. - Mejorar el ambiente laboral para aumentar la

4. Competencia internacional con un productividad y aprovechar la demanda del mercado.
producto desarrollado con - Mantener la fidelidad de los clientes para tener la
tecnología de punta. capacidad de expandirnos y suplir la alta demanda.
5. Limitado uso de medios de - Ofrecer un producto único y a costo bajo para el
comercialización. mercado del sur del país, que tiene capacidad
6. Situación financiera está en casi en adquisitiva baja.
el punto de equilibrio, la rentabilidad - Capacitar aún más para lograr el personal más
no es muy buena.
especializado, y ofrece productos de la más alta
7. Maquinaria, herramientas e
calidad.
instrumentos en general cercanos
al final de su vida útil. - Hacer más conocida nuestra marca para llamar la
atención de nuevos inversionistas.
 FORTALEZAS
1. Tenemos una gerencia capacitada y con
capacidad para adaptarse a las necesidades
actuales
2. Contamos con la combinación de la energía
Juvenil y la experiencia de personas
maduras.
3. Solidas relaciones con los distribuidores y
clientes frecuentes.
4. Ser la empresa pionera en la investigación y
desarrollo de biotecnología para microalgas.
5. Clientes fidelizados.
6. Bueno ubicación del centro de operaciones y
de sus plantas.
7. Clientes fidelizados

1. Excesiva contaminación y
temperaturas que crearían un
ambiente hostil para el cultivo de
las micro algas. Estrategias FA:
2. Porcentaje de población - Utilizar las ventaja de los costos bajos para lanzar
AMENAZAS

conservadora no suele creer en un fuerte campaña de publicidad en este sentido y

suplementos alimenticios superar a la competencia.
exóticos. - Invertir en capacitación y exigir más de nuestro
3. Preferencia de los arequipeños personal para desarrolar más investigación e
por productos nacionales. innovación en biotecnología.
4. Entrada grandes firmas - Presentar un producto a costos justos, calidad y
internacionales que nos superan fácil acceso para desmotivar el cultivo casero e
tecnológicamente y incrementar la demanda del producto
productivamente.
5. Incremente de competitividad en
el mercado Arequipeño.
 DEBILIDADES

1. Existe sobre carga para las funciones de la

Gerencia General.
2. Personal no motivado en su labor.
3. No hay una cultura organizacional definida.
4. Competencia internacional con un producto
desarrollado con tecnología de punta.
5. Limitado uso de medios de comercialización.
6. Situación financiera está en casi en el punto
de equilibrio, la rentabilidad no es muy buena.
7. Maquinaria, herramientas e instrumentos en
general cercanos al final de su vida útil.

1. Arequipa es el departamento que

ha contribuido más a la economía
peruana después de Lima y
Callao.
2. Clima económico estable del
departamento y con tendencia a
mejora.
Estrategias DO:
OPORTUNIDADES

3. Crecimiento del mercado

tecnológico en la ciudad, - Apalancamiento financiero para invertir en
especialmente de smartphones. terrenos te cultivo y aprovechar la alta demanda
4. Gran movimiento migratorio hacia de mercado y expandirnos.
Arequipa por regiones del sur. - Buscar inversionistas para conseguir fondos
5. Envejecimiento de la población para abrir nuevas plantas y satisfacer la
arequipeña. demanda.
6. Crecimiento de niveles - Inversión en publicidad.
socioeconómicos A, B y C - Aprovechar la moda de las algas marinas para
7. Ritmo de vida de los arequipeños invertir más en marketing.
cada vez más acelerado.
8. Arequipa, una de las ciudades
más prósperas del país,
pobladores con un promedio de
ingreso mayor al promedio
nacional.
 DEBILIDADES

8. Existe sobre carga para las funciones de la

Gerencia General.
9. Personal no motivado en su labor.
10. No hay una cultura organizacional definida.
11. Competencia internacional con un producto
desarrollado con tecnología de punta.
12. Limitado uso de medios de comercialización.
13. Situación financiera está en casi en el punto
de equilibrio, la rentabilidad no es muy buena.
14. Maquinaria, herramientas e instrumentos en
general cercanos al final de su vida útil.

1. Excesiva contaminación y
temperaturas que crearían un
ambiente hostil para el cultivo de Estrategias DA:
las micro algas. Evitar hacer guerras directas de publicidad con los
2. Porcentaje de población competidores.
AMENAZAS

conservadora no suele creer en Llevar adelante campañas duplicidad periódicas

suplementos alimenticios para crear una marca en la mente del cliente y evitar
exóticos. firmas extranjeras.
3. Preferencia de los arequipeños Ampliar la producción a Economía de escala, para
por productos nacionales. lograr liderazgo en costos y desmotivar la producción
4. Entrada grandes firmas casera de algas.
internacionales que nos superan
tecnológica y productivamente.
5. Incremente de competitividad en
el mercado Arequipeño.

La mayoría de estrategias propuestas por la matriz FODA son de crecimiento intensivo

(penetración de mercado y desarrollo de mercado) ya que BIOANDEX principalmente
necesita vender más y también se propusieron estrategias competitivas derivadas del
liderazgo en costos, específicamente para resaltar la calidad-precio del producto, esto
acompañando de buenas campañas de Marketing.

6.2. MATRIZ PEYEA

Para realizar la matriz SPACE se consideraron los factores internos como externos los
cuales se agruparon en función de las 4 variables Ventaja Competitiva , Fortaleza
Financiera, Fortaleza de la Industria y Estabilidad del Entorno

Cuadro N : Matriz Variables en la Matriz Space y su ponderación

Fuente : Elaboración Propia
La Matriz PEYEA nos recomienda el uso de estrategias competitivas: de crecimiento
intensivo y de crecimiento integrativo, esto es bueno porque esto confirma los resultados
de haber realizado la matriz FODA.

6.3. MATRIZ IE

La Matriz IE nos recomienda estrategias de Status Quo pero esto no puede ser llevado a
cabo porque BIOANDEX está afrontando un caída en sus ingresos trimestrales, por que se
necesita detener esta crisis que se avecina, ante una competencia tan amenazante.
Entonces, luego de haber evaluado las diferentes matrices en la etapa de planteamiento
de estrategias, debido a los escasos recursos que puede invertir BIOANDEXS en nuevas
estrategias, hemos elegido 3, las que presentamos a continuación:

1- Campañas de promoción del producto que permitan ampliar la participación de

mercado.

Uno de los más grandes problemas de BIOANDEXS, es la aplastante publicidad de la

competencia, que hace que baje sus ventas y no le permite expandirse. BIOANDEXS,
lidera en calidad de producto, pero su labor en materia de publicidad y promoción es
deficiente. Debido a que tiene liderazgo en costos, esto la pone en mucha ventaja
sobre las demás empresas. Realmente creemos que BIOANDEX, solamente está
perdiendo participación de mercado por una deficiente actividad de Marketing.

2- Fidelización del cliente.

BIOANDEX, no cuenta con suficientes recursos financieros para realizar una campaña
agresiva, por lo que debe aplicar estrategias defensivas como la fidelización al cliente.
Para ello debe haber un cambio de cultura, cambios en los propósitos, filosofía de la
organización y la calidad de servicio.

3- Abrir una nueva planta más.

Siguiendo la sugerencia de la matriz space, necesitamos competitividad, y el liderazgo

en costos es una ventaja competitiva de BIOANDEXS, pero esto puede aún ser
mejorado, mediante las economías de escala, basados en el principio de que a mayor
producción, menos costos fijos. <

4- Desarrollo de promociones por nuevos medios de comercialización

(especialmente internet).
 En pleno boom tecnológico y del internet, es extraño de BIOANDEXS no explote
adecuadamente estos medios para atraer clientes, la página de Facebook no es
correctamente administrada. Se buscará mejorar la relación con el cliente a través de
las redes sociales, ofreciendo promociones e informando acerca nuevos avances de
sus investigaciones o nuevos productos con nuevas propiedades que la empresa
desee producir.

6.4. Matriz importancia – desempeño

Estrategia Importancia Desempeño

A Campañas de promoción del producto que permitan ampliar la 9 3
participación de mercado.
C Abrir una nueva planta más. 4 1
D Desarrollo de promociones por nuevos medios de 8 2
comercialización (especialmente internet).
Luego de aplicar la matriz Importancia desempeño podemos dar prioridad a las estrategias
escogidas:
Orden Estrategia
A (1) Campañas de promoción del producto que permitan ampliar la participación de mercado.
D (2) Desarrollo de promociones por nuevos medios de comercialización (especialmente internet).
C (3) Abrir una nueva planta más.

7. Programación de actividades

ESTRATEGIA 1

Estrategia 7: Campañas de promoción del producto que permitan ampliar la participación de

mercado.

1. Diseño de publicidad para promoción de la calidad de productos.

2. Capacitación de empleados y distribuidores.
3. Llevar a cabo visitas guiadas por toda la planta para que los clientes conozcan el proceso.

ACTIVIDAD 1: Diseño de publicidad para promoción de

la calidad de productos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 1,000

 ACTIVIDAD 2: Capacitación de empleados y
distribuidores.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Segundo asistente y equipos funcionales 12 60 días -

Local para capacitación 1 60 días -

Material de capacitación - 60 días -

Laptop y proyector 1 60 días -

Coffe Break 12 60 días -

Total 14 60 días -

Nota: No hay gastos porque esta actividad también forma parte de la estrategia N° 3.

ACTIVIDAD 3: Llevar a cabo visitas guiadas por toda la

planta para que los clientes conozcan el proceso.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerentes de turno 6 30 días -

Planta 1 30 días -

Laptop, Cámara 1 30 días S/. 2000

Gastos administrativos 1 30 días S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 3,000

ESTRATEGIA 2

Estrategia 2: Desarrollo de promociones por nuevos medios de comercialización (especialmente

internet).

1. Realizar una propuesta de los procesos de producción.

2. Evaluación de la propuesta
3. Ejecutar plan de promoción a través de medios virtuales y locales
4. Creación de una Fan Page en Facebook y otras cuentas en redes sociales
5. Diseñar afiches y slogans para cada campaña o evento planificado
6. Formar alianzas estratégicas con periodistas, personas que escriben artículos en revistas y
bloggers
7. Realizar promociones en revistas, clubs, asociaciones, etc.

8. ACTIVIDAD 1 Realizar una propuesta de los

procesos de producción.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente General 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 - S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 1,000

ACTIVIDAD 2: Evaluación de la propuesta

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Comité ejecutivo de la compañía. 1 15 días -

 Total 1 15 días -

ACTIVIDAD 3: Ejecutar plan de promoción a través de

medios virtuales y locales

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y primer asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Materiales diversos 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 30,000

Total 4 30 días S/. 30,000

ACTIVIDAD 4: Creación de una Fan Page en Facebook y

otras cuentas en redes sociales

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerentes de turno 6 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 - S/. 100

Total 9 30 días S/. 100

ACTIVIDAD 5: Diseñar afiches y slogans para cada

campaña o evento planificado

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Primer asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 20,000

Total 4 30 días S/.20,000

ACTIVIDAD 6: Formar alianzas estratégicas con

periodistas, personas que escriben artículos en revistas y
bloggers

Recursos Cantidad Tiempo Costos

 Gerente de negocio 1 36 días -

Oficina 1 36 días -

Laptop 1 36 días -

Gastos administrativos 1 36 días S/. 3,000

Total 4 36 días S/. 3,000

ACTIVIDAD 7: Establecer convenios estratégicos con

revistas, clubs, asociaciones y otros establecimientos
sociales de la ciudad para ofrecer promociones

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 5,000

Total 4 15 días S/. 5,000

El costo final del plan estratégico sería S/. 63,100, para recuperar la inversión en dos años, las
ventas tendrían que incrementarse entre un 10% y 20% anualmente. Pero el objetivo es crecer
como mínimo a una tasa mayor al 8% anual.

10.Conclusiones
 Los restaurants de fastfood no son tan atractivos para una cultura tradicionalista como la
arequipeña, la preferencia por productos con identidad nacional es notoria.
 Es necesario mejorar el clima organizacional y buscar el desarrollo de capacidades
humanas y gerenciales.
 El mercado gastronómico en Arequipa está creciendo, debido principalmente al aumento
del poder adquisitivo de la población, aprovechar esta oportunidad ofreciendo una mejor
diferenciación respecto a la competencia es importante para mejorar la situación del
restaurante.