UPTIME MAGAZINE

mayo 18
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos

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MAYO 2018

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UPTIME MAGAZINE
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mayo 18
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos

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Para líderes en confiabilidad y

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profesionales en gestión de activos

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MAYO 2018
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EN LA PORTADA

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8 SECCIONES
Editorial............................................................................................................................. 5
COMPLETAR En las noticias......................................................................................................... 6
LA CURVA
por Doug Plucknette Una perspectiva desde un ángulo diferente:
Defectos, P-F y el resto de la historia por Joel Levitt.................... 15
Rcd Diseño centrado en la confiabilidad
Preguntas y respuestas con un líder
de la industria Johanna Valera.................................................................... 4
0

ARTÍCULOS

Información sobre la condición del equipo Información sobre la condición del equipo
Aci Inteligencia artificial: un manual básico
Aci La próxima generación de confiabilidad
para la comunidad de la confiabilidad del mantenimiento
por Rajiv Anand................................................................ 18 Las herramientas, los sensores y el software conectados e
integrados brindan un tiempo de actividad maximizado
Gestión del capital humano
Hcm por Frederic Baudart....................................................... 26
Los hábitos son los fundamentos
de la sostenibilidad Plan estratégico de gestión de activos
Samp
por Rick Wilke.................................................................... 20 La gestión del desempeño 4.0 y más allá
por Alok Pathak.................................................................. 30
Gestión de repuestos
Mro El dilema del MRO: más tiempo, Análisis de fluidos
menos gastos. Fa Gestión efectiva del análisis de fluidos:
por George Krauter.......................................................... 24 10 pasos para obtener la rentabilidad
de la inversión
por Henry Neicamp.......................................................... 33

18 20 36
mayo 18 3
Contenido [continuación] PRESIDENTE EJECUTIVO
Y DIRECTOR EDITORIAL
Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com
COFUNDADORA
Kelly Rigg O’Hanlon
EDITORA
Jenny Brunson
Mantenimiento preventivo EDITORA ASOCIADA EN ESPAÑOL
Pm La importancia del mantenimiento preventivo (PM)
Natalia Seay
EDITOR ADJUNTO
por Jason Spivey.............................................................................................. 36 Dave Reiber
ESCRITORES ADJUNTOS
Excelencia operacional Rajiv Anand, Frederic Baudart, George Krauter,
Opx Desafiar el statu quo Joel Levitt, Henry Neicamp, Alok Pathak, Doug
Plucknette, Mark Rigdon, Jason Spivey,
por Mark Rigdon.............................................................................................. 38 Johanna Valera, Rick Wilke
DISEÑADOR
Alex Cardoso
PLANIFICADORA Y PROGRAMADORA
Lisa Imparato
lisa@reliabilityweb.com
VENTAS Y PUBLICIDAD
Crystal Ward
Gerente de Satisfacción de Clientes
crystal@reliabilityweb.com
Amy Harlan
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Uptime® se usa en más de 2000 organizaciones alrededor del mundo para engranar amy@reliabilityweb.com
y empoderar una cultura de confiabilidad. INFORMACIÓN EDITORIAL
Por favor, envíe sus estudios de casos,
procedimientos, consejos prácticos y otra
correspondencia a Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com

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Gestión de Diseño Alineación Prueba no Lubricación de Eliminación computarizado Integridad Toma de Indicadores Mejora
Viaje a la
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proyectos centrado en la y balanceo destructiva la maquinaria de defectos de gestión del decisiones de desempeño continua
de inversión confiabilidad mantenimiento confiabilidad

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Uptime® Magazine (ISSN 1557-0193) se publica cada dos meses
por Netexpress, Inc. d/b/a Reliabilityweb.com, 8991 Daniels Center
Drive, Fort Myers, FL 33912, 888-575-1245. Uptime® Magazine es una
publicación producida de forma independiente por Netexpress, Inc.
d/b/a Reliabilityweb.com. Las opiniones expresadas en este documento
no son necesariamente las de Netexpress, Inc. d/b/a Reliabilityweb.com.
4 mayo 18 POSTMASTER: Envíe cambios de dirección a:
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NO RENUNCIE A LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
Una de las experiencias más frustrantes de mi vida también es una
de las más satisfactorias; sin embargo, hasta la fecha, la frustración
va ganando.
Al momento de esta edición de Uptime® Magazine, hay un gran total
de dos organizaciones en los Estados Unidos que tienen certificación
ISO55001:2014 [Gestión de activos - Sistemas de gestión - Requisitos].
Este es un enlace a una lista corta de organizaciones que han adoptado
y recibido la certificación ISO55001:2014 en los
Estados Unidos y el mundo: http://uptime4.me/
iso55000
En mi opinión, hay docenas de razones por las
cuales la adopción es muy lenta. Pero para man-
tener la paz, no seguiré extendiéndome más so-
bre ese tema, ¡al menos por ahora!
He representado a los Estados Unidos en el
Comité Técnico (TC251) de la Organización In-
ternacional de Normalización (ISO) desde los ini-
cios de una iniciativa para “Make American Asset
Management Great Again” (hacer que la gestión
de activos en EE. UU. vuelva a ser excelente). Al
combinar la posesión de activos del sector pú-
blico y privado, resulta que los Estados Unidos
tiene el 44 por ciento de la infraestructura y los
activos de todo el mundo. Por este motivo nos beneficiaríamos al máxi-
mo al gestionarlos para obtener el valor de su ciclo de vida completo o,
mejor aún, el valor que pueden brindarle a nuestra sociedad.
La parte satisfactoria fue la publicación de la norma ISO55001 en e‑
nero de 2014. Creamos uno de los primeros y nuevos sistemas de gestión
de estructura de alto nivel de ISO en un tiempo récord de tres años. Los
mejores y más brillantes profesionales de 32 países trabajaron en cola‑
boración, aunque para el mínimo común denominador que se traduciría
bien en ruso, francés e inglés.
Para mí, la parte frustrante son los intentos estándar de “diseñar” un
sistema de gestión de activos que, según se admite, depende 100 % del
liderazgo y la cultura.
Ese es un factor importante detrás de los Elementos Uptime® - Un Mar-
co de Trabajo de Confiabilidad y Sistema de Gestión de Activos™, uno
de lo pocos marcos de trabajo que combina gestionar activos (lo que
hace con sus activos) y gestión de activos (lo que hace como una organi-
zación). Este marco se funda en una poderosa base de liderazgo diseñada
para involucrar y empoderar a las partes interesadas multidisciplinarias,
coordinando sus actividades en toda la organización.
Solo durante el año pasado, hemos sido invitados a integrar los Ele-
mentos Uptime® en: un importante fabricante de aviones; una empresa
de productos de madera; una gran organización de transporte público;
un ferrocarril Clase I; un fabricante mundial de automóviles; varias com-
pañías de suministro de agua; una red de transmisión eléctrica; un fa‑
bricante de productos alimenticios; un fabricante de dispositivos médicos
internacional; una organización de ciencias biológicas altamente regula-
Editorial
da; un laboratorio nuclear federal; y, una enorme organización integrada
de gestión de instalaciones, entre otros. Cada uno de ellos usa el Marco
de Trabajo de Confiabilidad y Sistema de Gestión de Activos™ para libe‑
rar el potencial que ya estaba presente en la cultura y liderazgo de estas
grandes organizaciones. Funciona para avanzar en su viaje a la gestión
de activos de maneras poderosas. Como resultado, ahora trabajamos
con organizaciones que representan a más de 1 millón de empleados
globales.
Los resultados de ese trabajo me llevan a enfo-
carme menos en la ingeniería de gestión de ac-
tivos (aunque es importante hacerlo bien). Dirijo
mis esfuerzos a que los buenos hombres y mu-
jeres de estas organizaciones sean activos –de
manera coordinada y alineada– para generar ob-
jetivos organizacionales o la meta de la empresa.
No hay una placa de certificación de gestión
de activos en la pared, pero sí muchas sonrisas y
muchos casos de organizaciones más seguras y
rentables para compensar.
Todavía me siento motivado para “hacer que
la gestión de activos en EE. UU. vuelva a ser ex-
celente”, pero mi enfoque ha cambiando de la
certificación al trabajo que crea una cultura em-
poderada y un liderazgo comprometido. Le invito a unirse en esa búsque-
da. Una vez que está en ese camino, hay un viaje corto a la certificación.
Espero que usted, al igual que yo, encuentre el trabajo increíble de las
páginas de Uptime® Magazine tan útil como para avanzar en ese viaje.
El equipo de trabajo de Reliabilityweb.com me enseña sobre la exce‑
lencia en la gestión de activos mediante el ejemplo que establecen con
la creación de revistas, libros, conferencias, de igual forma me inspiran
los más de 2000 Líderes Certificados en Confiabilidad™ (CRL) en todo
el mundo.
Estoy agradecido por el trabajo que ellos hacen y por el tiempo y la
atención que usted dedica a leer el trabajo resultante.
Saludos cordiales,
Terrence O’Hanlon, CMRP
About.me/reliability
Presidente Ejecutivo y Director Editorial
Reliabilityweb.com®
Uptime® Magazine
http://reliability.rocks
mayo 18 5
 LEC
EN LAS NOTICIAS RELIABILITY® es una marca registrada de NetexpressUSA, Inc.

Explore el programa
cinturón negro de
los Elementos Uptime
El programa cinturón negro de los
Elementos Uptime es un reconocimiento
orientado a los resultados de proyectos
holísticos, significativos y exitosos con
el propósito de ofrecer una constante
mejora de la confiabilidad. El objetivo de
Reunión personal del Reliability cada programa cinturón negro exitoso
es generar mejoras significativas en la
Leadership Institute (RLI) confiabilidad y el desempeño de activos.
Los múltiples proyectos cinturón negro de
La Comunidad de Práctica (CoP) del Reliability Leadership
los Elementos Uptime con un enfoque en
Institute (RLI) celebró su primera reunión de miembros de
la eliminación de defectos descartarán el
2018 en el Central Arizona Project (CAP) en Phoenix, Arizona.
54 % de los defectos en 3 años y el 73 %
Este grupo de trabajo sentó las bases para el marco de gestión
de los defectos en 6 años.
del rendimiento de los indicadores de desempeño (PI) y los in-
dicadores clave de resultados (KPI) en relación con el Marco de Se requiere un mínimo de un (1) proyecto en cada una de las áreas de conocimiento de
Trabajo de Confiabilidad y el Sistema de Gestión de Activos™ los Elementos Uptime; una vez que se hayan obtenido y confirmado en total 5 cinturones
de los Elementos Uptime. Usando los objetivos organizaciona- correspondientes a las áreas de conocimiento de los Elementos Uptime, se otorgará el
les y la política de gestión de activos como puntos de partida, cinturón negro de los Elementos Uptime. Debe ser un Líder Certificado en Confiabilidad
la medición del desempeño se alinea a través de la “línea de (CRL) activo de prestigio.
visión”, ¡desde lo más alto en la empresa hasta los activos!
Contacto: blackbelt@reliabilityweb.com
Además, el grupo le dio la bienvenida a los nuevos miem-
bros de Boeing y BNSF. La próxima reunión de miembros del
Reliability Leadership Institute (RLI) se realizará en el Digital
Innovation Center de Chicago, Illinois, esta reunión estará
organizada en conjunto por Siemens y Bentley Systems.

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¡Felicitaciones a Tim Allen, gerente de confiabilidad del CAP, quien obtuvo el
cinturón de “Liderazgo en Confiabilidad (LEC)” de los Elementos Uptime! El JULIO 17 AL 19 DICIEMBRE 10 AL 14
señor Allen completó un importante proyecto de Liderazgo en Confiabilidad Nueva Orleans, Luisiana Bonita Springs, Florida
(LEC) que fue validado a través del departamento financiero y la gerencia Simposio de entrenamiento en Conferencia IMC 2018
ejecutiva del CAP.
gestión de la condición de activos

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reliability
Diseño
centered
centrado en la
design
confiabilidad

INS
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O L
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AC
DIS

IÓN
COMPLETAR
LA CURVA
FALLA
por Doug Plucknette POTE

NC
LA IAL
FAL

8 mayo 18
 En la edición de junio/julio de 2006 de Uptime® Magazine, escribí un artículo titulado
«Expanding the Curve» que detalla por qué la curva P-F tradicional no estaba completa. Si
bien se esperaba que el artículo provocara comentarios tanto positivos como negativos, fue
sorprendente lo fuerte que eran algunas de esas opiniones.
L
os comentarios inmediatos fueron
todos positivos. Provenían de una va‑
riedad de personas, la mayoría de las
cuales trabajan en funciones como
supervisores de mantenimiento,
técnicos de mantenimiento e inge-
nieros de confiabilidad. También recibí comen-
tarios de tres consultores en confiabilidad muy
respetados, uno de los cuales preguntó por qué
el punto D no se incluyó en el artículo. Este con-
sultor dijo: “Sobre el artículo, en el que después
de abordar la importancia del mantenimiento
de precisión, usted continuó hablando sobre la
importancia de utilizar varias herramientas y
métodos de confiabilidad en la fase de diseño.
Me gustaría saber: ¿No debería haber un punto
D también?”
Sí, de hecho, el artículo y sus ilustraciones
debieron haber indicado la curva D-I-P-F.
En 2010, una Los comentarios negativos fueron más in-
directos. En las discusiones públicas de las redes
sociales, varios profesionales del mantenimiento
búsqueda en Google
de este término
arrojó más de 30
versiones diferentes
de la curva P-F
Figura 1: Curva P-F original de Nowlan y Heap
centrado en confiabilidad (RCM) comentaron de
manera bastante regular: “Cuando alguien cree
que hay que expandir la curva P-F, es una clara
indicación de que realmente no entiende el
propósito de la misma”. Intentar explicar el con-
cepto generó más críticas personales.
Durante los últimos diez años, diferentes
versiones de la curva D-I-P-F presentadas por
otras personas aparecieron en artículos de re-
vistas, presentaciones de conferencias y salas
de conferencias empresariales. Aunque los con-
ceptos detrás de estas creaciones se entendían
y se estaban arraigando, ni una sola ilustración
hizo referencia al artículo de Uptime de julio de
2006, que introdujo este concepto.
To d o e s o c a m b i ó e n 2 0 1 7 , c u a n d o
Terrence O’Hanlon, Presidente Ejecutivo de
Reliabilityweb.com y Director Editorial de
Uptime® Magazine, trabajaba en la creación
de algunas ilustraciones de varios concep-
tos de confiabilidad que incluían la curva P-F
completa. El Sr. O’Hanlon me dijo: “He obser-
mayo 18 9
 Rcd
Diseño
centrado en la
confiabilidad

vado que están circulando versiones y ningu-

na de ellas le da el crédito por desarrollar este D I
CURVA D-I-P-F P F
concepto, y eso debe corregirse”. Además,
agregó: “No solo eso, me gustaría presentar
este concepto junto con usted en la presen‑
tación de apertura de la Conferencia Interna-
cional de Mantenimiento (IMC) de 2017”.

Eje Y = Resistencia a fallas

Sobra decir que fue un honor hacerlo.

LA HISTORIA DE LA CURVA P-F Área

de diseño
Área
proactiva
Área Área
reactiva
correctiva
El concepto de la curva P-F original fue
presentado por primera vez por Stan Nowlan
y Howard Heap como parte de su documento
de 1978 titulado Reliability-Centered Main-
tenance. Mediante una tarea condicional de
una grieta visible como medida de la fatiga
del metal, explicaron el diagrama indicando Intervalo I – P Intervalo P – F
que el punto A es cuando está nuevo y el
punto B representa el instante que aparece
la grieta. En este punto, la grieta puede mo‑ Diseño Instalación
Eje X = Tiempo Falla Falla
nitorearse hasta el punto C, que definieron potencial funcional

como falla potencial, que luego se conocería

D. Plucknette, Reliability Solutions Inc. July, 2006
como punto P. El punto D en su boceto se de- Figura 2: Primer borrador de la curva D-I-P-F, también conocida como curva del ciclo de vida del
fine como la falla funcional, que luego se co‑ activo físico, creado para los materiales de capacitación de RCM Blitz® en julio de 2006. (D. Plucknette,
nocería como punto F. Este es el punto en el Reliability Solutions Inc.)
cual el artículo debe repararse o reempla-
zarse. Además, ΔT representa el intervalo de
la inspección condicional.
Si está un poco confundido en este
punto, así debería ser. En la década de
1970, el mantenimiento condicional en Área de diseño
el mundo industrial todavía no se había D I P F
relacionado con las tecnologías conoci‑
das en la actualidad.
John Moubray, el creador de RCM2,
aclaró esta confusión ampliamente con
el lanzamiento de su libro RCM II Reliabi‑
lity-Centered Maintenance. La sección so-
Eje Y = Resistencia a fallas

bre la curva P-F explicaba bien la relación

entre la curva P-F y la lista cada vez mayor Área Área Área Área
de tecnologías disponibles para ayudar a de diseño proactiva correctiva reactiva

detectar el punto P en un modo de falla

determinado.
Después de leer el documento de Now‑
lan y Heap y el libro de Moubray, usted de-
bería poder comprender bastante bien la cur- Intervalo I – P
en años
va P-F y cómo se debe aplicar para determinar
las tareas aplicables y efectivas con el fin de Intervalo P – F
mitigar los modos de falla que tiene su equi-
pamiento o maquinaria.
Pero eso no siempre sucede. En 2010, una Diseño Instalación
Eje X = Tiempo Falla Falla
búsqueda en Google de este término arrojó potencial funcional

más de 30 versiones diferentes de la curva P-F.

Si bien todas pueden ser bien intencionadas,
la mayoría tienen errores, lo que agrega más
confusión a algo que debería ser sencillo.
D. Plucknette, Reliability Solutions Inc. July, 2006
Figura 3: El área de diseño de la curva D-I-P-F es en la que se determina la confiabilidad inherente de
un activo. La línea punteada representa la comprensión del diseño para un nivel de confiabilidad más
allá de las expectativas de desempeño. (D. Plucknette, Reliability Solutions Inc.)

10 mayo 18
 COMPRENDER LA CURVA D-I-P-F
La idea de agregar componentes a la curva
P-F fue impulsada por los clientes. Un cliente
específico estaba lidiando con un programa de
mantenimiento predictivo (PdM) relativamente
nuevo. Su organización había estado aplicando
análisis de vibraciones a más de 800 activos du-
rante tres años. Si bien se sintió algo complaci-
do de que se pudiera detectar el punto P, por lo
que podría planificar, programar y reemplazar
los componentes antes de que fallaran, esta-
ba frustrado por el hecho de que, tres meses
después, el activo volvería a dar una alarma.
El primer análisis de mantenimiento cen-
trado en confiabilidad (RCM) reveló por qué
esta organización tenía dificultades. Aunque
su empresa de servicios de mantenimiento
predictivo (PdM) era sobresaliente detectando
el punto P, el informe que entregó ofreció poca
o ninguna explicación en cuanto a la causa del
aumento de la vibración, excepto que era por
desalineación u holgura. Hasta que los mo-
dos de falla que causan estas alarmas fueran
identificados y mitigados, se seguirían pro-
duciendo.
El diseño más
confiable puede
arruinarse para
siempre por una
instalación mal
ejecutada
El análisis de mantenimiento centrado
en confiabilidad (RCM) identificó más de 140
modos de falla, incluyendo:
• desalineación;
• patas cojas;
• tensión en la tubería;
• falta de lubricación;
• base agrietada;
• tensión incorrecta de la correa;
• diseño o aplicación incorrectos.
Los modos de falla en la lista del pri‑
mer análisis de RCM de la organización tenían
algo en común: cada uno podía eliminarse me‑
diante un simple rediseño o buenas prácticas de
mantenimiento.
Aunque un gran porcentaje de las inicia-
tivas de confiabilidad se centra en detectar el
punto P, la verdad es que si las organizaciones
simplemente hicieran lo correcto, ¡rara vez
aparecería el punto P!
Área proactiva
D I
Eje Y = Resistencia a fallas
Área
de diseño
I – P Interval
Diseño Instalación
Eje X = Tiempo
D. Plucknette, Reliability Solutions Inc. July, 2006
Figura 4: El área proactiva de la curva D-I-P-F es donde las tareas de mantenimiento proactivo del
equipamiento o maquinaria se realizan según un cronograma establecido para asegurar un intervalo I-P
máximo. (D. Plucknette, Reliability Solutions Inc.)
CAMBIAR LA DIRECCIÓN COMIENZA
CON EL DISEÑO
Lo primero que siempre debe considerar
en términos del ciclo de vida de un activo es
la confiabilidad inherente que espera que le
brinde el sistema, activo, componente o artícu-
lo. La confiabilidad inherente es el nivel de con-
fiabilidad que el artículo proporcionará cuando
esté protegido por una estrategia de mante‑
nimiento integral que incluya tareas de man-
tenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
condicional. Dicho esto, todo el mantenimiento
del mundo no mejorará la confiabilidad de un
sistema, activo o componente cuya confiabili-
dad inherente es deficiente.
Ahora continuemos con el punto D y el área
del diseño de la curva D-I-P-F. Como parte del
punto D, usted debe analizar detenidamente su
proceso de mejora de capital para asegurarse
de que usa una combinación de herramientas
que trabajan juntas para lograr una confiabili-
dad inherente sólida. Esto incluye, aunque no
exclusivamente:
• RCM Blitz®;
• análisis modal de fallos y efectos (FMEA
o AMFE);
• diagramas de bloques de confiabilidad;
• seleccionar acuerdos de proveedores;
• documentos de requisitos;
• normas de diseño;
• jerarquía del equipamiento o maquinaria;
• análisis de criticidad.
P F
Área Área
Área
proactiva correctiva reactiva
Years
Intervalo I – P Intervalo P – F
Falla Falla
potencial funcional
SEGUIMOS CON LA INSTALACIÓN
Si bien no se puede enfatizar lo sufi‑
ciente la importancia de utilizar herramientas
y técnicas de confiabilidad en la fase de diseño
de la curva D-I-P-F, este es el momento clave
de hacerlo para el punto I, en el área de ins‑
talación. El diseño más confiable puede arrui‑
narse para siempre por una instalación mal eje-
cutada. Desafortunadamente, no es raro que
en una instalación completamente nueva se
encuentre una mezcla de metales en el mismo
servicio de tuberías, tuberías sin soporte, protec-
ciones sueltas o faltantes, paneles mal cableados
y bases demasiado pequeñas.
En un momento en que los gerentes de
empresas sueñan con los beneficios del Internet
Industrial de las Cosas (IIoT), ¿cómo es posible
que aún sigan arruinando diseños perfectos al
estropear totalmente su instalación?
De 10 empresas evaluadas en 2017:
• ocho no contaban con estándares formales
de instalación en su programa de mejora
de capital;
• nueve no incluían comerciantes mecánicos,
eléctricos o de instrumentos como parte de
su equipo de mejora de capital;
• por lo tanto, nueve de ellas no hacían que sus
comerciantes de mantenimiento realizaran
controles de calidad del trabajo de insta-
lación realizado por los contratistas;
• ninguna empresa sabía si los comerciantes
de los contratistas que hacían instalaciones
habían completado alguna capacitación for-
mal en oficios especializados.
mayo 18 11
 Rcd
Diseño
centrado en la
confiabilidad

Cuando se les preguntó, tampoco tenían

Área correctiva idea si los contratistas podían realizar una
D I P F
alineación de precisión, si tenían tablas de
referencia y podían buscar varios patrones de
pernos y especificaciones de par motor para
las bridas de ensamble o si tenían las certifi-
caciones apropiadas para instalar sistemas de
cableado a prueba de explosiones.
Eje Y = Resistencia a fallas

Estos hechos lamentables solo mejorarán

Diseño
Figura 5: El área correctiva es donde
D. Plucknette, Reliability Solutions Inc. July, 2006
de los artículos que el punto P ha detectado. (D. Plucknette, Reliability Solutions Inc.)
Área Área Área Área cuando su empresa reconozca estas deficien-
de diseño proactiva correctiva reactiva cias y tome la decisión de incluir la confiabi-
lidad de los activos como parte de su proce-
so de planificación de capital. Las empresas
también deben asegurarse de que su personal
esté capacitado en el uso de herramientas de
precisión y la importancia de cumplir con las
normas detalladas de instalación. Si ya dedicó
Intervalo I – P Intervalo P – F tiempo y utilizó los métodos y las herramien-
tas para garantizar un buen diseño, asegúrese
de aprovechar esas mejoras con una excelente
Instalación
Eje X = Tiempo Falla Falla instalación.
potencial funcional
El costo adicional de agregar herramien-
se planifica, programa y ejecuta la reparación o el reemplazo
tas y métodos de confiabilidad en su proceso
de mejora de capital es del uno al tres por
ciento, en el mejor de los casos. Es un precio
pequeño en comparación con lo que ganaría
en un futuro muy cercano.

ÁREA PROACTIVA
El área proactiva es donde las organi-
Área reactiva zaciones reconocen la rentabilidad de la in-
D I P F
versión para agregar herramientas, métodos y
recursos de confiabilidad al proceso de mejora
de capital. Es en esta área donde se aplica el
plan de mantenimiento proactivo de la maqui-
naria, desarrollado mediante la aplicación de
herramientas, como el RCM Blitz®, a partir de la
Eje Y = Resistencia a fallas

fase de diseño de la curva D-I-P-F. Esta lista de

Área Área Área Área tareas incluye el monitoreo condicional con-
de diseño proactiva correctiva reactiva tinuo (Internet Industrial de las Cosas [IIoT]),
inspecciones de mantenimiento predictivo
(PdM), inspecciones de mantenimiento pre-
ventivo (PM), tareas de cuidado del operador,
tareas de lubricación y tareas de localización
de fallas.
Realizar estas tareas en los intervalos pro-
Intervalo I – P Intervalo P – F
gramados garantiza que el intervalo I-P sea lo
más largo posible. No identificar ni completar
las tareas, al igual que las malas prácticas de
Diseño Instalación
Eje X = Tiempo Falla Falla instalación, reducen drásticamente el intervalo
potencial funcional
I-P.
Figura 6: El área reactiva es la más costosa ya que allí se realiza el mantenimiento porque el daño
D. Plucknette, Reliability Solutions Inc. July, 2006 Lamentablemente, un gran porcentaje de
secundario de la maquinaria y el componente ya se ha producido, lo que multiplica el costo las empresas tiene intervalos I-P drásticamente
de reparación más de cinco veces en comparación con hacerlo en el área correctiva. (D. Plucknette, reducidos porque no reconocen la importancia
Reliability Solutions Inc.) de las normas de instalación cuando reempla-
zan componentes que han fallado y no realizan
tareas proactivas en los intervalos indicados.
Si bien esto puede sonar mal, puede em-
peorar. Muchas empresas intentan resistirse a

12 mayo 18
Figura 7: La curva D-I-P-F tal como fue creada por Reliabilityweb.com. Copyright 2016-2018. NetexpressUSA Inc. d/b/a Reliabilityweb.com.
(Para descargar este PDF, visite: www.reliabilityweb.com/sp/steal-these-graphics)

El área reactiva es el lugar más costoso y peligroso

para que una empresa realice la mayoría de
su trabajo de mantenimiento

esto al permanecer en el extremo derecho de
la curva. Cuanto más a la derecha se encuen-
tre, más descontrolado y costoso se vuelve el
mantenimiento.
DEFINICIÓN DEL PUNTO P
Nowlan y Heap definieron la falla potencial
(punto P) como: “una condición física iden-
tificable que indica que una falla funcional
es inminente”. Esta condición física se puede
detectar de muchas maneras, incluyendo las
tareas condicionales de mantenimiento pre-
dictivo (PdM), los sentidos humanos y los pro-
cesos de verificación/IIoT.
A continuación se muestran algunos aspectos
importantes para entender el punto P.
• El punto P NO es donde ocurre la falla;
es donde se detecta por primera vez. Los
rodamientos no empiezan a vibrar ni se
vuelven ruidosos y calientes de repente,
algo provoca que esas condiciones físicas
ocurran. Esta causa es el modo de falla.
• En muchos casos se puede eliminar el
punto P. Si se puede identificar el modo
de falla que resultó en una condición físi-
ca identificable, generalmente se puede
eliminar ese modo de falla con buenas
prácticas de instalación y mantenimiento.
• El punto P puede desplazarse por la cur-
va P-F, y de seguro lo hará, dependiendo
de la tarea que se haga para identificar
la presencia de una condición física. La
mejor tarea para identificar el punto P es
aquella que sea rentable y consistente en
la detección temprana del punto P.
• No es raro usar múltiples tareas y condiciones
físicas para garantizar que el punto P sea
detectado.
• El punto P NO tiene un límite de tiempo
conocido. Para que quede claro, una vez
detectado el Punto P, se desconoce el tiem‑
po que tarda el artículo en fallar funcio‑
nalmente. Lo que sí se sabe es que una
vez detectado el punto P, la falla es inmi-
nente y no se evitará sin intervención.

mayo 18 13
 Rcd
Diseño
centrado en la
confiabilidad
ÁREA CORRECTIVA
También conocida como el intervalo P-F,
el objetivo del área correctiva es planificar y
programar la reparación o el reemplazo del
artículo detectado por el punto P antes de
que ocurra una falla funcional.
Estos son algunos aspectos importantes para
entender el intervalo P-F.
• Cada componente y pieza en su plan-
ta se ajusta a la curva P-F. La diferencia
de una pieza o componente al siguiente
es el tiempo que lleva ir del punto P al
punto F. Dependiendo del componen-
te, pieza y modo de falla, el intervalo P-F
podría tomar meses o solo una fracción
de segundo.
• El intervalo P-F es crítico para poder
tomar decisiones de tareas condiciona-
les adecuadas. El componente o pieza y
el modo de falla deben tener un interva-
lo P-F útil que sea rentable para que una
tarea condicional se considere aplicable
y efectiva.
• El intervalo de una tarea condicional
debe ser la mitad del intervalo P-F o menos
para garantizar que siempre se detecte la
condición física identificable.
Aunque algunas empresas aceleran la fre-
cuencia de sus tareas condicionales, una vez
se detecta el punto P, esta práctica a menudo
ocasiona comportamientos destructivos y no
hace más que aumentar el costo de la falla.
Después de que haya detectado el punto P,
debe planificar y programar inmediatamente
la reparación o el reemplazo del artículo lo
antes posible. Como se señaló anteriormente,
una vez detectado el punto P, la falla siempre
es inminente. Las pruebas adicionales solo
brindan una falsa sensación de seguridad
y, al mismo tiempo, arrojan dudas sobre las
tecnologías utilizadas para detectar el punto
P. Si desea que las tecnologías tengan una
presencia sostenida en su organización de
mantenimiento, debe tener la disciplina para
creer en ellas y reemplazar el artículo según
lo programado.
PUNTO F
El punto F en la curva D-I-P-F designa el
punto en el cual el artículo falla funcional-
mente. Nowlan y Heap definieron la falla fun-
cional como: “la falla de un elemento para re-
alizar sus acciones normales o características
dentro de los límites especificados”. Compren-
der lo que significa la falla funcional para su
equipamiento o maquinaria es fundamental
14 mayo 18
para la aplicación exitosa del mantenimien- nimiento como parte de su proceso de mejora
to condicional. El punto F es donde muchas de capital.
personas se confunden con la curva P-F, como Si su organización actualmente está en
lo demuestran varias versiones ilustradas esta área, la pregunta que debe hacerse es:
disponibles en Internet que muestran una ¿Esta empresa continuará sobreviviendo otros
falla total o un gráfico de explosión como cinco o 10 años?
punto F, lo que podría causar confusión entre
falla funcional y falla catastrófica. CONCLUSIÓN
En términos simples, el punto F o falla
funcional es el punto en el que su compo- En los últimos 10 años, la aceptación de
nente ya no puede funcionar a un estándar la curva D-I-P-F ha aumentado hasta un punto
de rendimiento específico. Como ejemplo, si en que a menudo se menciona en artículos
espera que una bomba centrífuga suministre sobre gestión de activos e ingeniería de la
líquido a 120 galones por minuto (GPM), ten- confiabilidad. Las empresas que buscan ges-
drá una falla funcional cuando ya no pueda tionar el ciclo de vida completo de sus activos
generar los 120 GPM. Seguirá funcionan- pueden beneficiarse de las herramientas y los
do y produciendo presión y flujo, pero si se métodos que se pueden usar en cada punto
necesitan 120 GPM y solo produce 119 GPM, de la curva.
presenta una falla funcional. ¿Por qué esto
es importante? REFERENCIAS
Comprender los estándares de desem-
1. NOWLAN, F. Stanley y HEAP, Howard, Reliability-Centered
peño, las funciones y las fallas funcionales es Maintenance, San Francisco, United Airlines, diciembre
lo que le permite continuar suministrando a de 1978.
sus clientes regularmente. Entender la falla 2. MOUBRAY, John, RCM II Reliability-Centered Maintenance,
funcional no solo es parte de eso, sino que Norwalk, Industrial Press, Inc., 1997.
3. PLUCKNETTE, Douglas, Reliability-Centered Maintenance
también ayuda a reducir drásticamente el
Using RCM Blitz™, Fort Myers, Reliabilityweb.com, 2009.
daño secundario a su activo. Si puede crear 4. PLUCKNETTE, Douglas, «Expanding the Curve», Uptime®
la disciplina para reemplazar o reparar su Magazine, junio/julio de 2006.
equipamiento/maquinaria antes de una falla
funcional, debe haber poco o ningún daño
secundario Y aún así debe poder cumplir los
Doug Plucknette es el
pedidos de sus clientes.
creador de RCM Blitz™
y autor de los libros
ÁREA REACTIVA “Reliability Centered
Maintenance Using RCM
El área reactiva es el lugar más costoso Blitz™” y “Clean, Green
y peligroso para que una empresa realice la and Reliable”. El señor
mayoría de su trabajo de mantenimiento. Hace Plucknette tiene más de
diez años, no era raro encontrar empresas cuya 35 años de experiencia en el campo de la gestión
carga de trabajo de mantenimiento era igual de activos y la confiabilidad de maquinaria, y es
o mayor del 70 por ciento reactivo. Si bien la líder en la disciplina de mantenimiento centrado
mayoría aprendió esta lección, todavía hay em- en confiabilidad (RCM) en Allied Reliability.
www.alliedreliability.com
presas que viven esta pesadilla. A la hora de
pasar por la puerta, empiezan a aparecer los
signos desagradables de una organización en
caos. Hay una lista diaria de tareas pendientes
en la oficina del supervisor de mantenimien-
to; el gasto de mantenimiento en piezas de
repuesto está por encima del presupuesto; los
eventos proactivos programados a menudo se
posponen; las horas extra están fuera de con-
trol; hay una alta tasa de eventos que deben
reportarse a la Administración de Seguridad y
Salud Ocupacional (OSHA); etc.
Se ha documentado que las empresas
que realizan la mayor parte de su mante‑
nimiento en el área reactiva pueden espe-
rar un tiempo de transición de cinco a 10
años para convertirse en una organización
que considera a la confiabilidad del mante‑
Una perspectiva desde un ángulo diferente
DEFECTOS, P-F Y
EL RESTO DE LA HISTORIA
P
iense en todas las causas ini-
ciadoras de fallas que no están
realmente relacionadas con el
mantenimiento. Las causas ini-
ciadoras son aquellos eventos,
posiblemente microscópicos,
que inician la declinación que muestra la cur-
va P-F. Algunos ejemplos de causas iniciado-
ras son el calor, la suciedad o la sobrecarga.
La figura 1 muestra una curva P-F con la
flecha apuntando hacia una falla potencial
ocasionada por algún iniciador. Este iniciador
puede ser microscópico, como un grano de
Figura 1: Se muestra una falla potencial en una curva P-F. Copyright 2016-2018.
NetexpressUSA Inc. d/b/a Reliabilityweb.com.
por Joel Levitt
tierra, o macroscópico, como un bloque de
acero que golpea los rodillos y los saca de
su centro. Una vez que se inicia o se produce
una falla potencial, el camino hacia la destruc-
ción es inevitable. Lo único que no se sabe
es cuánto tiempo tardará. En este punto, lo
único que interesa es qué tan rápido se puede
detectar el camino hacia la destrucción.
Con mucha frecuencia, la causa del ini-
ciador es una de las cinco fuentes de defec-
tos que resultan en averías. Según Winston P.
Ledet – consultor e instructor de talleres so-
bre fabricación y mantenimiento proactivos
y coautor del libro Don’t Just Fix It, Improve It!
– estos defectos son:
• Defectos en la materia prima 21 %
• Defectos en la operación del
equipamiento o maquinaria 29 %
• Defectos en la reparación del
equipamiento o maquinaria cuando
se realiza el mantenimiento 21%
• Defectos debido a piezas de repuesto,
materiales y consumibles utilizados
en la reparación 8%
• Defectos debido al diseño o la
selección del equipamiento o
maquinaria 21 %
Como puede ver, el 29 por ciento de los
defectos se deben a causas de mantenimien-
to y el resto a un pequeño grupo de causas
externas.
Debido a que las fuentes de defectos es-
tán dentro del mantenimiento y, más común-
mente, fuera del mantenimiento, es correcto
decir:
• no hallará su camino a la confiabili-
dad solamente con mantenimiento
preventivo (PM).
• no hallará su camino a la confiabilidad so‑
lamente con planificación.
• no hallará su camino a la confiabilidad so‑
lamente con programación.
• no hallará su camino a la confiabilidad so‑
lamente con inversiones o compras.
• no hallará su camino a la confiabilidad so‑
lamente con tecnología.
• No hay fórmulas mágicas que
le den confiabilidad.
La razón es simple: dado que la fuente
de defectos está fuera del mantenimiento, es
probable que la solución también esté fuera
del mantenimiento. Ninguna solución especí-
fica de mantenimiento abordará la mayoría de
mayo 18 15
causas de los problemas de confiabilidad. Si
bien esto es cierto, pero no del todo.
Aunque la causa del defecto está fuera
del mantenimiento, la mitigación del defecto
sin dudas está dentro del mantenimiento. Por
ejemplo, si una piedra oculta en un tronco en-
tra en el aserradero, el origen del defecto está
fuera del mantenimiento, pero la detección,
mitigación y solución ciertamente están den-
tro del alcance que tiene el mantenimiento.
Se necesita de una defensa de varios
niveles. Este enfoque se llama “defensa en
profundidad”. Si los defectos que son suficien-
temente graves como para afectar la confiabi-
lidad provienen de cinco fuentes, usted debe:
• conocer cuáles son esos defectos;
• dedicar tiempo para eliminar los defectos
que estén presente (es decir, eliminación
de defectos);
• dedicar tiempo para eliminar las fuen-
tes de esos defectos (es decir, análisis
de causa raíz);
• dedicar tiempo a diseñar sistemas y proce‑
dimientos para detectar, filtrar y mi‑
tigar los efectos antes de que im-
pacten la confiabilidad (es decir, análi-
sis modal de fallos y efectos, mante‑
nimiento preventivo, monitoreo de la
condición de activos, procedimientos ope‑
rativos estándar, etc.).
16 mayo 18
Esta capacidad puede ser una ventaja
competitiva. Tomemos por ejemplo a un fa‑
bricante de la costa este de EE. UU. que hace
pequeños componentes de metal estam-
pado. La empresa es muy buena en lo que
hace, pero incluso con esta habilidad, es difí-
cil ganar mucho dinero ya que el costo del
material es el 70 por ciento del costo de los
bienes vendidos (COGS). El fabricante tam-
bién tuvo problemas porque los rollos de
acero que compró no estaban en excelentes
condiciones. Los defectos en la materia prima
fueron el mayor problema. Gradualmente, el
fabricante adaptó sus herramientas de estam-
pado para que estas se ajustasen a los defec-
tos más comunes (es decir, varianza en grosor,
planicidad, oxidación leve, etc.). Para empeo-
rar la situación, la competencia en China y
Asia estaba aumentando, por lo que ya había
una presión sobre los precios.
El fabricante se dio cuenta de que esos
defectos comunes podrían convertirse en
una ventaja competitiva. Dado que sus he‑
rramientas podían funcionar con una amplia
variedad de defectos en los rollos, la empre-
sa comenzó a comprar rollos defectuosos
intencionalmente. Las herramientas podían
fabricar piezas buenas con rollos que estaban
ligeramente oxidados, deformados, demasia-
do angostos para otros, o descartados como
chatarra por fabricantes más grandes. Como
el fabricante podía trabajar con rollos de se-
gunda, bajó su COGS en un 50 por ciento. Esto
permitió que la empresa compitiera y tuviera
una excelente ganancia. En la actualidad, el
fabricante vende una selección de sus pro-
ductos en China para que sean incorporados
en sus productos.
Joel Levitt, CRL, CPMM,
es el presidente de Laser
Focused Training. El
señor Levitt tiene 30
años de experiencia
en muchas facetas
del mantenimiento,
incluyendo el diseño
de control de procesos y como inspector de
maquinaria de origen, electricista, técnico en
servicios de campo, operaciones marítimas
y gestión de propiedades. Además, es un
destacado instructor de profesionales en
mantenimiento que ha capacitado a más
de 17 000 líderes de mantenimiento de 3000
organizaciones en 25 países a través de más de
500 sesiones. www.maintenancetraining.com
Producido por

maximo ®

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7 al 9 de agosto de 2018
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la gestión de activos
17.a Conferencia MaximoWorld y Feria Industrial
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 Aci
Inteligencia
Información
sobre la
condición
del equipo
artificial:
UN MANUAL BÁSICO PARA LA COMUNIDAD DE LA CONFIABILIDAD
por Rajiv Anand
La inteligencia artificial o AI (por sus siglas en inglés) es la simulación de pro-
cesos de inteligencia humana realizada por máquinas, especialmente siste-
mas informáticos. Estos procesos incluyen:
• APRENDIZAJE: la adquisición de información y reglas para usar
la información;
• RAZONAMIENTO: usar las reglas para llegar a conclusiones
aproximadas o definitivas;
• AUTOCORRECCIÓN: hacer ajustes automáticamente.
Los procesos de la inteligencia humana se denominan en conjunto
cognición. Por lo tanto, se puede definir la AI como “la simulación y auto­‑
matización de la cognición usando computadoras”. Aplicaciones particulares
de AI incluyen sistemas expertos, reconocimiento de voz y visión artificial.
La AI, en sí misma, es un término amplio que incluye cosas como el
reconocimiento del lenguaje natural. Los sistemas expertos basados en reglas
que en el pasado fueron creados para aplicaciones industriales, como el es-
tado de la maquinaria, son la forma más simple de la AI. En el contexto del
Internet Industrial de las Cosas (IIoT), la Industria 4.0 o la industria inteligente,
el subconjunto específico de AI que es relevante es el aprendizaje automático.
Por lo tanto, se puede definir la AI
como la simulación y automatización
de la cognición usando computadoras
¿Qué es aprendizaje automático (ML)?
Automático, en este contexto, es cualquier sistema computarizado: des-
de los conjuntos de computadoras (a menudo en la nube) hasta sensores
pequeños y muchos más en el futuro. Las personas han usado computadoras
durante décadas para resolver problemas. Un programa que se ejecuta en
una computadora, cuando se le dan algunas entradas, proporciona una sali-
da. La técnica de programación utilizada en este caso se llama programación
explícita. Es explícita porque se escribe un conjunto de instrucciones (es decir,
18 mayo 18
un programa) que resuelve repetidamente el problema según dichas instruc-
ciones (es decir, lógica). Dos puntos a tener en cuenta sobre este tipo de
computación:
• un ser humano da un conjunto de instrucciones sobre cómo resolver
el problema
• el programa no “aprenderá” ni mejorará con la experiencia.
El aprendizaje automático (ML) se diferencia de la programación explícita
de dos maneras.
1. El ML crea el programa. Esto se conoce como un algoritmo, modelo y,
algunas veces, agente que aprende de los datos dados.
2. La capacidad del ML para resolver el problema mejora con la experi-
encia. En otras palabras, el ML aprende. ¿Puede ver la similitud con el
aprendizaje humano?
¿Cómo ocurre este aprendizaje?
En realidad, no es muy diferente al de los seres humanos: educación (es
decir, aprender de los ejemplos), curiosidad, intuición, experiencia, éxito (es
decir, recompensas) y fallas.
Aprendizaje supervisado
El método “aprendizaje por medio de ejemplos” del ML se conoce como
aprendizaje supervisado. Los seres humanos proporcionan a la computadora
una gran cantidad de datos para los diferentes atributos o variables relaciona-
das con un objeto (p. ej., una bomba) o una situación (p. ej., cavitación). Estos
atributos en el ML se conocen como características. Si creara un modelo de
ML para determinar el estado de la bomba, la presión, el flujo, la vibración y
la temperatura serían características. Ahora, digamos que su algoritmo era
para detectar cuándo es más probable que ocurra la cavitación. Usted tiene
muchos datos históricos sobre diferentes características y ejemplos de cuan-
do ocurrió una cavitación. En el ML estos ejemplos se conocen como etique-
tas. Cuando se está logrando la cavitación, comienzan a producirse ciertas
correlaciones entre las características. Si se muestran suficientes ejemplos
de características y etiquetas, el algoritmo trata de aproximar una función o,
sencillamente, crear una representación matemática que se pueda usar en
el futuro para reconocer correlaciones similares de características (es decir,
patrones) para predecir el resultado (cavitación). En “aproximar una función”,
la palabra clave es aproximar. La mayoría de los algoritmos del ML tienen
su origen en la estadística, por lo que están sujetos a factores tales como
probabilidades y aproximación. ¿Qué tan bien esta función podrá detectar
patrones en el futuro para los que no se hayan visto etiquetas o ejemplos
explícitos? En el ML la pregunta es: ¿cuán bien los generalizará? Allí es donde
los científicos de datos ponen la magia, ¡pero las explicaciones pueden ser
demasiado técnicas! Sin embargo, las cosas importantes que los expertos en
activos deben saber son:
• para el aprendizaje supervisado, usted necesita la medición
de las características (¿recuerda el IIoT?);
• muchos datos sobre las características;
• datos etiquetados sobre la situación (es decir, resultado).
La cantidad y la calidad de los datos son importantes. Si le ha propor-
cionado muy pocos datos al algoritmo, es probable que no generalice bien
o, como dicen en el ML, tendrá un sesgo y los sesgos terminan en malas
decisiones. Si la calidad de los datos es mala, habrá entrenado a su modelo
con interferencias y, por tanto, el modelo no será muy preciso.
Aprendizaje no supervisado
¿Qué sucede si no tiene muchos datos etiquetados? Ahí es donde el
aprendizaje no supervisado, similar al aprendizaje por curiosidad en los seres
humanos, se vuelve útil. Dada una gran cantidad de datos, el algoritmo los
explora y encuentra patrones únicos o grupos de correlaciones de característi-
cas y puede aproximar una función para indicar la diferencia entre similar
y distinto, normal y anormal y “pertenece a la familia” o es un valor atípico.
En comparación con el aprendizaje supervisado, generalmente se requieren
muchos más datos para el aprendizaje no supervisado.
El aprendizaje no supervisado se usa comúnmente para la detección de
anomalías y valores atípicos.
Aprendizaje profundo
El aprendizaje profundo, una forma especializada de aprendizaje au-
tomático que no aplica un enfoque estadístico, imita el funcionamiento de
las neuronas del cerebro humano. Cada neurona calcula una función y le
comunica los resultados a una neurona en la siguiente capa, como la sinapsis
en el cerebro humano. Esta luego realiza la función de cálculo y así sucesi‑
vamente hasta que se pueda computar una respuesta. Cada capa no tiene
solo una, sino múltiples neuronas, y la salida de cualquier neurona recibe
un significado o peso. Encontrar los pesos correctos de una salida neuronal
específica en cada capa determina la precisión de la salida. Esto es similar
a la formación de la intuición humana y otros conocimientos (p. ej., objeto,
reconocimiento del color). Y al igual que con la intuición o cognición humana,
no es fácil interpretar cómo el algoritmo de aprendizaje profundo llega a la
respuesta. Sin embargo, igual que la intuición humana, se necesitan muchos
datos para aprender; generalmente es mejor controlando el “ruido” y puede
ser muy preciso.
El aprendizaje profundo se usa comúnmente para reconocimiento de
imágenes y de voz.
Hay otras técnicas de aprendizaje automático, como el aprendizaje por
refuerzo y las redes generativas antagónicas, temas que se abordarán en
artículos posteriores.
Aplicación
Un modelo creado usando cualquiera de las técnicas de aprendizaje
automático descritas anteriormente se conecta a datos de proceso, eléctri-
cos y estado en tiempo real para proporcionar predicciones en tiempo real.
Sin embargo, para poder calificarlo como un verdadero sistema basado en
aprendizaje automático, el modelo no puede ser estático; su aprendizaje debe
mejorar con el tiempo, ya que está expuesto a nuevos datos y comentarios
de los usuarios.
Internet Industrial de las Cosas (IIoT)
¿Cómo se relaciona el IIoT con el ML o viceversa? Probablemente ya ten-
ga la respuesta. Para desarrollar un modelo de predicción (es decir, mante‑
nimiento predictivo real), necesita tener las características. Estas característi-
cas provienen de los sensores instalados en el activo. Además, el IIoT es solo
una palabra de moda para los sensores instalados en los activos industriales.
En el contexto del ML para la Gestión de la Condición de Activos (GCA),
los sensores no son necesariamente sensores de condición, como de vi-
bración. La predicción de la salud de los activos utilizando el ML se puede
hacer sin sensores de condición para fallas inducidas por el proceso o el uso
combinado de sensores de proceso y condición. También se puede aplicar
simplemente para automatizar el mantenimiento basado en la condición
(CBM), como el primer análisis de los datos de vibración.
Rajiv Anand es cofundador y presidente ejecutivo de
Quartic.ai, una empresa enfocada en brindar soluciones
de inteligencia artificial y aprendizaje automático para
aplicaciones industriales, el IIoT y la industria inteligente.
El Sr. Anand ocupó puestos clave de ingeniería, gestión y
liderazgo en Emerson’s Lakeside Process Controls antes
de comenzar Quartic.ai. Además, el Sr. Anand pasó un
año investigando el IIoT y el aprendizaje automático y
asesorando a empresas y clientes de tecnología sobre las
estrategias digitales de fabricación. www.quartic.ai
mayo 18 19
 Hcm
human
Gestióncapital
del
management
capital humano

LOS HÁBITOS
SON LOS FUNDAMENTOS DE
LA SOSTENIBILIDAD por Rick Wilke
20 mayo 18
 ¿Qué hábitos tiene en su lugar de trabajo?
¿Qué hábitos de trabajo tienen sus colegas?
Los hábitos pueden arruinar su vida o mejorarla. Usted elige qué hábitos determinan su
estilo de vida, pero ¿las corporaciones pueden elegir los hábitos que forman la conducta
o conductas presentes en su personal?

U
na vez más, Toyota estuvo entre las 50 empresas más respeta-
das del ranking de la lista “Forbes Global 2000: Top Regarded
Companies” en 2017.1 A las empresas estadounidenses les fue
bien, pero la mayoría de las empresas clasificadas no están en
el sector fabricación. ¿Por qué?
Las empresas estadounidenses siguen tomando deci-
siones de gestión con base en los cálculos de rentabilidad de la inversión (ROI)
y los ejecutivos establecen objetivos de producción (considerados en conjunto
como el modelo de gestión de GM). Los gerentes de nivel medio persiguen
estos objetivos y hacen lo que deben para que sus informes y gráficos dinámi-
cos cumplan con los objetivos de la gerencia ejecutiva. Esto no es lo que Peter
Drucker tenía en mente cuando describió la gestión por objetivos en su libro
The Practice of Management. El modelo de GM es un objetivo de gestión a corto
plazo y no contempla la sostenibilidad a largo plazo. Toyota usa el cálculo de
la ROI para poder determinar cómo obtener la condición deseada, no para
determinar qué hacer.
Ford Motor Company una vez construyó plantas en las que se trata-
ba de lograr un flujo contiguo. Toyota aprendió de esto y, al tratar de lograr
un flujo contiguo, desarrolló un proceso de toma de decisiones. El ciclo de
Deming (planificar-hacer-verificar-actuar) es una herramienta de control de
calidad popularizada por el Dr. W. Edwards Deming y es una base sólida de
este proceso de toma de decisiones. Este proceso es un comportamiento
enseñado y reforzado en Toyota. Es similar a la forma en que se enseñan las
artes marciales, repitiendo técnicas y formas comprobadas hasta que sean
naturales para el estudiante. Esto se conoce como kata. Parece la creación
de un hábito, ¿cierto?
Desde la década de 1970, las empresas manufactureras estadounidenses
han estado siguiendo a Toyota en calidad y eficiencia. De acuerdo con la lista
Forbes Global 2000, todavía lo están. ¿Por qué?
LIDERAZGO. Los días de la gestión con estilo de GM están lle-
gando a su fin. La sostenibilidad será el nuevo concepto de modelo, con ca‑
racterísticas dinámicas que se adaptan a cada activo, cada entidad y cada
industria. Aunque las ganancias, la ROI y los objetivos de producción siguen
siendo muy importantes, el enfoque cambiará a un flujo contiguo, no conti‑
nuo, a largo plazo en la fabricación. Amazon no llegó a donde está hoy tratan-
do de imitar a Walmart. Más bien, el liderazgo de Amazon reconoció nuevos
hábitos de compra y aprovechó la oportunidad. El liderazgo de Amazon se
dirigió hacia un nuevo horizonte y desarrolló un negocio basado en lo que
estaba en ese horizonte, no en el entorno en que se encontraba.
GERENCIA DE NIVEL MEDIO. Una vez que el liderazgo
esté de acuerdo y se dirija hacia el nuevo mundo dinámico de flujo contiguo,
la gerencia de nivel medio debe mantener el barco a flote y en curso. Habrá
tormentas, como regulaciones gubernamentales, impuestos, accionistas, la
economía, la competencia, etc. A veces, puede parecer que el horizonte se
aleja cada vez más, pero el liderazgo debe imponer el curso o visión y la ge-
rencia de nivel medio debe hacer respetar los hábitos de trabajo para llegar
allí. Hay muchas herramientas disponibles hoy en día para gestionar activos.
La norma ISO55000 de gestión de activos desarrollada por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) u otros modelos de gestión similares
brindan pautas de gestión y liderazgo para gestionar diversos activos: per-
sonal, propiedad intelectual, máquinas, estructuras, etc. Hay herramientas
disponibles como el análisis Six Sigma, la gestión ajustada (lean), el mante‑
nimiento centrado en la confiabilidad (RCM), el Internet de las Cosas (IIoT),
entre otras, para rastrear, medir y documentar las métricas de calidad, pro-
ducción, mantenimiento y gestión.
CAPACITACIÓN. Brinde capacitación, capacite en múltiples
áreas y vuelva a capacitar. Siempre invierta en capacitación y en mejorar el
nivel de habilidades de las personas, sin importar si estas habilidades se re‑
lacionen o no con el trabajo. La capacitación no relacionada con el trabajo
mantiene a las personas contentas y motivadas si tener la oportunidad de
aprender o aumentar el nivel de habilidades es algo que les interesa. Esto
generalmente se compensa con una moral más alta y más lealtad por parte
del empleado. Aprender y desarrollar habilidades es un hábito que desea que
los empleados desarrollen y transfieran al desarrollo de habilidades relacio-
nadas con el trabajo. Capacite a sus empleados en otras áreas del negocio.
Cuando una persona de una disciplina conoce cómo es el día en la vida de
una persona de otra disciplina, hay más respeto y comprensión entre ellas. Se
eliminan las barreras entre funciones y se crean equipos multidisciplinarios.
Identifique los hábitos requeridos para obtener el comportamiento deseado
para cada puesto y para la empresa, luego cree ejercicios de capacitación para
reforzar la formación y mantener esos hábitos. Piense en los hábitos como
las partes críticas requeridas para su sistema de comportamiento humano y
de la empresa; estas partes críticas se necesitan para mantener este sistema
en funcionamiento.
CONTRATACIÓN. ¿Sigue contratando de la misma manera y
del mismo grupo de personas que hace 10 años atrás y se pregunta por qué
sus resultados no han cambiado? Haga una lista de las habilidades, hábitos
y características necesarias para cada puesto de trabajo y contrate personas
que tengan los mismos. No contrate a alguien porque tiene experiencia en la
industria. Los candidatos de mayor edad que tienen sed de aprendizaje son
excelentes empleados porque tienen muchas habilidades desarrolladas, así
como el deseo para aprender cosas nuevas. Los propietarios que comenzaron
con pequeñas empresas, y crecieron con éxito hasta tener una empresa más
grande, tienden a tener la mentalidad del ciclo de Deming (planificar-ha‑
cer-verificar-actuar). Hay muchos peces en el mar y quizás usted está pescan-
do en un estanque.
ALIMENTAR EL EMBUDO. Sea proactivo con los sistemas
escolares locales. Las escuelas están en la parte superior del embudo de los

mayo 18 21
 Hcm
Gestión del
capital humano
futuros empleados. Si desea un excelente grupo de empleados para elegir
en el futuro, es mejor que comience hoy mismo asegurándose de que se
desarrollen las habilidades y los hábitos adecuados al inicio del sistema edu-
cativo. El viaje será largo, si lo hace bien. Asegúrese de que su barco tenga las
personas que necesitará en el futuro para completar el viaje.
INSTAURACIÓN. Instaure el programa “The Toyota Way”, el “To‑
yota Kata” o un programa de capacitación tipo maestro-mentor-aprendiz.
Cada empresa tiene que desarrollar y enseñar un nuevo proceso de reso-
lución de problemas, pensamiento crítico y mejora continua hasta que se
convierta en un hábito inculcado en cada empleado de cada nivel. La mejora,
la adaptación y el cambio deben ser dinámicos dentro de la empresa. Los
empleados de todos los niveles deben ser maestros, mentores y aprendices,
todo al mismo tiempo.
El cambio no ocurre de la noche a la mañana. Como dice la expresión
“Roma no se hizo en un solo día”, la única manera de lograrlo es dar un paso
a la vez. Por supuesto, la única forma de crear un nuevo hábito positivo es
rompiendo el hábito negativo viejo. ¿Cómo se hace?
1. Admita que el proceso actual no es sostenible y es una reacción a las
condiciones actuales (p. ej., de gestión, económica, política, etc.).
2. Reconozca que los egos se interponen en el camino del progreso. Una
vez que se haya identificado una nueva visión de flujo contiguo, ponga
los egos a un lado y el principal objetivo de la empresa primero. Si no
hay empresa, no habrá empleos.
3. Analice comportamientos pasados (es decir, hábitos), reglas, políticas de
la empresa, procedimientos contables, logísticos, de operaciones y man-
tenimiento con la ayuda de un tercero. El concepto “así lo hemos hecho
por años” debe abolirse y los silos deben destruirse. Una mirada fresca,
fuera de la industria, será de gran ayuda.
4. Ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar). Comience haciendo
cambios, pero contrólelos y aprenda de ellos. Esto incluye cambios ge‑
renciales, operacionales, mecánicos y de comportamiento.
5. Aprenda nuevos hábitos. Cada nivel de gestión y cada empleado de
22 mayo 18
todos los niveles deberán aprender nuevos hábitos. El modo antiguo
de hacer las cosas ha terminado. Identifique este nuevo patrón de com-
portamiento y capacite, haga cumplir y actúe para apoyarlo. Obtenga
asistencia de terceros para poder capacitar, monitorear y cambiar hasta
que los empleados principales hayan convertido el nuevo sistema en
un hábito corporativo. Revise el ciclo de Deming (planificar-hacer-ve‑
rificar-actuar). ¿Sigue en dirección al flujo contiguo con estos cambios,
comportamientos y hábitos?
6. Ayude a otros que quieran hacer un cambio. Vaya a seminarios, talleres
y conferencias con empresas que tengan ideas afines dentro o fuera de
su industria. Esto le proporcionará un grupo de apoyo, pero también un
grupo que tendrá muchas ideas.
Nuevamente, el cambio no ocurrirá de la noche a la mañana. Este es un
compromiso a largo plazo para lograr la sostenibilidad. Cada empresa y cada
industria tiene que encontrar su propio camino. Lo que funciona para una,
puede no funcionar en otra. Lo que funciona en un lugar del mundo o en un
país, podría no funcionar en otro. El ciclo de Deming (planificar-hacer-veri-
ficar-actuar) comienza con una persona y termina con el equipo de trabajo.
Crear nuevos hábitos, a su vez, creará nuevos comportamientos, lo que ge‑
nerará nuevas creencias que se transformarán en la nueva cultura empresarial
de sostenibilidad. ¡Zarpe hoy mismo y espero verle en el horizonte!
Referencia
1. www.forbes.com/top-regarded-companies/list/
Rick Wilke tiene una licenciatura en Tecnología de
Ingeniería Mecánica y una maestría en Gestión de
Ingeniería. Tiene más de 15 años de experiencia trabajando
en mejoras de procesos/diseños de sistemas de propulsión
nuclear en portaaviones y sistemas de cultivo de algas para
suplementos alimenticios para animales.
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 Mro
Gestión de
repuestos
EL DILEMA DEL MRO:

MÁS TIEMPO,
MENOS GASTOS.
por George Krauter

U
na situación universal en el mundo de la cadena de suministros • Costos directos de personal (p. ej., personal de almacén);
del mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO) es que la • Costos indirectos de personal (p. ej., procesamiento de documentos y
gestión del proceso consume demasiado tiempo de todos los contabilidad de devoluciones).
departamentos de la planta. El gasto de MRO es solo del seis al
2. IMPACTO NO FINANCIERO.
10 por ciento del total de la planta, pero absorbe del 70 al 80
• Tiempo de inactividad prolongado;
por ciento de todas las transacciones y causa el 50 por ciento
• Costos de oportunidad de gestión;
de las emergencias que afectan la confiabilidad de la planta.
• Ineficiencias de trabajadores;
Muchas empresas aplican las ideas de mejora presentadas en diferentes
• Piezas incorrectas;
publicaciones, entonces, ¿por qué persisten estas condiciones? La falta de
• Existencias duplicadas o no controladas.
efectividad proviene del hecho de que las disciplinas de las plantas son múl-
tiples y variadas. Muchos tienen ideas sobre cómo ejecutar la operación del
Dado que el MRO constituye solo del seis al 10 por ciento del gasto
MRO y con qué proveedores trabajar según cómo el proceso del MRO afecta
total de una empresa, la inefectividad en la gestión de la cadena de sumi-
su desempeño laboral individual. Las ideas de mejora a menudo encuentran
nistros del MRO existe sin reconocer que hay un valor considerable que se
resistencia y las continuas “discusiones sobre MRO” hacen que se deje de lado
puede obtener de las operaciones del MRO. En porcentaje, el MRO tiene el
cualquier debate sobre el cambio. Los gerentes renuncian a la oportunidad
nivel más alto de reducción de costos disponible. ¿Cómo? Primero, consi‑
de cambio que presenta el MRO y, en su lugar, encaran otras mejoras con más
dere los costos asumidos por el impacto financiero.
posibilidades de dar frutos. Irónicamente, los mayores impedimentos para las
El precio es el área que se aborda con mayor frecuencia en los programas
mejoras en el MRO son las emergencias de producción causadas por un MRO
de reducción de costos. En realidad, la reducción de precios es uno de los
no confiable. No hay tiempo para considerar las mejoras de la cadena de su‑
valores recuperables más bajos del MRO. Las piezas se despachan (es decir, se
ministro del MRO debido a los problemas de MRO existentes.
venden) al precio de compra sin margen de beneficio. El almacén es una “tien-
En un almacén típico de MRO, una empresa incurre en costos significa-
da” y cualquier tienda que vende (es decir, despacha) materiales sin margen
tivos para tener piezas a mano cuando es necesario. Estos costos se asumen
de beneficio pierde dinero; por lo tanto, el hecho de que exista un almacén de
para asegurar que los activos de la planta sean confiables, se mantengan las
MRO en la empresa representa una pérdida de ganancias.
instalaciones y se cumplan las normas de seguridad.

ESTOS COSTOS INCLUYEN: ¿Por qué el precio es lo importante al seleccionar

un proveedor?
1. IMPACTO FINANCIERO. Las respuestas son:
• Precio de las piezas;
• Costo del inventario; 1. las comparaciones de precios se encuentran entre las formas más fáciles
• Transporte; y mejores de medir el valor.

24 mayo 18
2. el precio es la manera en que la gerencia mide el desempeño
de compras.
3. la gerencia ordena comprar por menos, incluso si las partes más baratas
generan costos totales más altos.
4. inventario: generalmente, el inventario de MRO rota menos de una vez
al año. Si el almacén de MRO es una tienda, entonces, ¿cómo una tienda
puede obtener ganancias con una rotación de inventario negativa?
En un almacén típico de MRO,
una empresa incurre en costos
significativos para tener las piezas
a mano cuando es necesario
¿Por qué se permite esta situación de rotación
de inventario?
1. La amenaza de tiempo de inactividad debido a la falta de disponibilidad
de piezas justifica el aumento de los niveles mínimos y máximos de pedi-
dos en caso de que algo salga mal.
2. Los niveles mínimos y máximos de pedidos rara vez se ajustan, incluso
cuando una pieza particular ya no se usa o se usa muy poco.
3. Hay partes duplicadas bajo diferentes descripciones y diferentes núme‑
ros de referencia SKU, lo que ocasiona niveles de inventario duplicados
y excesivos.
4. No se fomentan programas de recuperación de inventario obsoleto
principalmente porque el departamento de mantenimiento es reacio a
deshacerse de las piezas que pueda necesitar y el departamento de fi-
nanzas se resiste a absorber un impacto negativo en el balance cuando
el inventario MRO se considera un activo.
5. Mercancía entrante: ahora tiene un acuerdo de mercancía deseable, en-
tonces ¿por qué no usarlo con su proveedor?
6. Personal directo: ¿Quién emite las órdenes de compra? ¿Ya se ha efectu-
ado el pedido antes de compras lo reciba? ¿Realmente necesita todas las
piezas solicitadas? ¿Las descripciones son precisas y consistentes? ¿Re-
cibió la pieza correcta?
Rara vez se ajustan los procedimientos de MRO porque el MRO está entre
las últimas prioridades, no hay tiempo para considerar el cambio y hay poco
acuerdo sobre cuál debería ser el cambio.
Con respecto a los costos indirectos de personal, en general, las transac-
ciones que involucran piezas de MRO representan el 80 por ciento de todas
las transacciones procesadas y menos del 10 por ciento del total de dinero
gastado. Las transacciones se pueden consolidar instalando una única fuente
de MRO con rastros de auditoría quincenales.
Luego, observe el impacto no financiero. Cualquiera de los siguientes
puede exceder todos los costos enumerados en la lista de impacto financiero.
• TIEMPO DE INACTIVIDAD. El costo de un activo con tiempo de inactivi-
dad es excesivo y afecta a toda la producción.
• COSTOS DE OPORTUNIDAD. ¿Qué valores se podrían obtener si el ti-
empo dedicado a problemas del MRO se pudiera recuperar y reasignar?
• EMPLEADOS INACTIVOS. ¿Cuánto cuesta pagarle a un empleado por
no hacer nada?
• PIEZAS INCORRECTAS. Usted pensó que tenía la pieza correcta, pero no
es así, por lo que abundan los envíos y precios de emergencia. A más tiem-
po de inactividad, más empleados inactivos.
• EXISTENCIAS DUPLICADAS. Usted cuenta con existencias adicionales
porque el almacén no es confiable, lo que crea una carga innecesaria en
el presupuesto. ¿En qué podría emplear dicho presupuesto adicional si no
necesitara estas existencias y pudiera confiar en la eficacia del almacén
de MRO?
¿Cómo puede tomar las medidas necesarias para resolver el dilema del
MRO? ¿Tiene tiempo para hacerlo usted mismo? ¿Tiene el conocimiento o la
experiencia para instaurar y mantener un plan que tenga éxito? Incluso con
la experiencia necesaria y el incentivo para el cambio, las disciplinas general-
mente no interactúan entre sí; lo que significa que los procedimientos de MRO
están sujetos a las peculiaridades de las partes interesadas con diferentes pri-
oridades. Las partes interesadas se encuentran entre las principales razones
por las cuales la condición se sigue presentando.
Hay muchos artículos, blogs y libros sobre los procedimientos para fo-
mentar el MRO que le ahorrarían dinero, liberarían tiempo para asuntos más
importantes, mejorarían los procedimientos, aumentarían la confiabilidad,
etc. Sin embargo, usted aún sigue desperdiciando tiempo en la cadena de
suministros de MRO. Se pueden obtener beneficios si se emplean algunas de
las mejoras recomendadas, pero sus problemas de MRO seguirán existiendo
y no estará en su nivel óptimo.
¿Por qué hacerlo? Porque la solución óptima existe. ¡Salga del negocio
de MRO! Deje que un experto se encargue. Esta es la forma:
• seleccione un proveedor que comparta todos los costos y tenga la experi-
encia y el compromiso para tener éxito; asegúrese de que este proveedor
tenga un departamento de instauración exitoso y sea lo suficientemente
flexible para satisfacer las necesidades de todas las funciones de MRO de
la planta.
• el proveedor debe ofrecer servicios de gestión de activos, análisis de
números de referencia SKU y un Sistema Computarizado de Gestión del
Mantenimiento (CMMS) y tener un compromiso corporativo para alcanzar
el éxito en la gestión de la cadena de suministros de MRO in situ.
• dígale al proveedor el precio que pagará y que cumple con sus objetivos
de reducción de precios; no se aparte de la cotización.
• prepare una declaración de trabajo con el proveedor seleccionado que
resuelva su situación de suministro de MRO.
• exija indicadores clave de resultados (KPI) con incentivos que aseguren
el éxito.
• consiga la cooperación y el apoyo de todas las disciplinas de la planta.
• ¡Instaure apropiadamente! Una instauración deficiente es una de las prin-
cipales causas del fracaso.
• audite, mida, informe y mantenga.
Al hacerlo, tendrá tiempo libre para enfocarse en sus principales opor-
tunidades de negocios: sus áreas de especialización. La situación del MRO se
resuelve con un costo total de propiedad (TCO) óptimo. Se liberará del lado
malo del MRO a la vez que obtiene un control de clase mundial de las contri-
buciones de MRO a la confiabilidad de la planta.
George Krauter, fue fundador, director y presidente
ejecutivo de ISA; se jubiló recientemente como
vicepresidente de Synovos, un proveedor líder de
programas integrados de gestión de cadena de suministros
del MRO in situ. El Sr. Krauter es una autoridad reconocida
en el ámbito de la función del almacén de MRO en la
gestión de la cadena de suministro y el mantenimiento
confiable. Su libro, “Outsourcing MRO... Finding A Better
Way”, está disponible en nuestra librería mro-zone.com y
amazon.com.
mayo 18 25
 Aci
Información
sobre la
condición
del equipo
La próxima generación de
CONFIABILIDAD
DEL MANTENIMIENTO
Las herramientas, los sensores y el software conectados
e integrados brindan un tiempo de actividad maximizado
A
medida que la producción industrial se transforma rápi‑
damente, el Internet Industrial de las Cosas (IIoT) impulsa
cambios en toda la planta y mejora el estado del activo y
la gestión de mantenimiento. Los gerentes, ingenieros y
técnicos de instalaciones deben poder confiar en el fun-
cionamiento de su maquinaria y equipamiento. Monitorear
activos y evaluar su estado es una preocupación fundamental para detec-
tar problemas antes de que ocurran fallas catastróficas.
Decisiones más inteligentes, orientadas por medidas rápidas y preci-
sas, antes de las actividades de mantenimiento, reparación o reemplazo,
pueden significar considerables ahorros en los costos, mejor operación de
la maquinaria y menos riesgos de seguridad. En las instalaciones con me-
jores prácticas, las inspecciones y el monitoreo de confiabilidad optimizan
la eficiencia al reducir las horas de mantenimiento no planificadas y dis-
minuir la necesidad de mantenimiento basado en rutas en favor del man-
tenimiento basado en la condición impulsado por cambios en los datos
de desempeño. En una situación ideal, los propietarios y gerentes pueden:
• recopilar, almacenar y agrupar datos;
• rastrear parámetros clave y capturar fallas;
• vincular lecturas con activos y órdenes de trabajo;
• proporcionar el historial;
• recibir alarmas y proporcionar notificaciones.
26 mayo 18
por Frederic Baudart
De las aproximadamente 1,3 millones de plantas industriales en todo
el mundo, el 70 por ciento tiene más de 20 años. Cada instalación incluye
numerosos activos no monitoreados de la lista “dos” (en comparación con
las mejores prácticas de la industria de un 80 por ciento de máquinas moni‑
toreadas) y, lo más importante, al menos de siete a ocho activos críticos
que no se monitorean o no se inspeccionan regularmente. Eso deja varios
millones de activos no monitoreados o no inspeccionados que podrían
beneficiarse de los datos de salud y desempeño de los activos, que ahora
son posibles gracias a la tecnología conectada de mantenimiento rentable.1
Subsanar las deficiencias
La rentabilidad de la inversión (ROI) y los beneficios de la confiabilidad
y el mantenimiento basado en la condición se conocen desde hace décadas,
pero solo recientemente se han combinado las tecnologías para hacer mé‑
todos predictivos, monitoreo de condiciones inalámbricas y software como
un servicio (SaaS) del Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimien-
to (CMMS) disponible a un nivel de precios atractivo. Esto ha sido posible
principalmente por el IIoT.
Un sistema o plan que une las capacidades de confiabilidad del
mantenimiento actuales para posibilitar la instalación del futuro es ideal.
Además, este puede apoyar la generación, recopilación y consolidación
de datos de sensores inalámbricos, herramientas portátiles y sistemas
existentes con capacidades de monitoreo remoto a través de cualquier
dispositivo conectado (p. ej., computadora de escritorio, tableta o teléfono
inteligente). Los gerentes, ingenieros y técnicos de instalaciones se bene- La diferencia
ficiarán de la gestión integrada de datos y mantenimiento.
Agregar tecnologías predictivas o basadas en la condición para
activos de la lista “dos” puede ser tan fácil como agregar
Mediciones conectadas un solo sensor o una cámara infrarroja con software
Tener herramientas manuales y sensores i‑ inteligente, dando al personal de confiabilidad del
nalámbricos cuyos datos se acumulan en un mantenimiento la capacidad de comenzar con
lugar es un beneficio para la planta y los un paso pequeño y gradual hacia métodos
gerentes de mantenimiento. Algunos predictivos.
sensores inalámbricos que pueden ser Cuando los datos se recopilan y
beneficiosos son datos de temperatu-
ra, electricidad, potencia, térmicos y Monitorear activos acumulan electrónicamente, los inge-
nieros de confiabilidad, gerentes de
de vibración.
Un sistema que conecta de y evaluar su estado es una mantenimiento y otros profesionales
pueden correlacionarlos desde dife‑
manera inalámbrica sensores y
herramientas manuales de prueba
preocupación fundamental rentes tecnologías (p. ej., infrarroja,
de vibración, de energía y SCADA) y
a los dispositivos conectados puede
proporcionar datos precisos sobre el
para detectar problemas compartir los datos en toda la em-
presa.
estado de los activos al gerente de
mantenimiento que trata de mitigar
antes de que ocurran Los gerentes pueden evaluar
la condición de la maquinaria en ti-
las fallas.
fallas catastróficas empo real y relacionar de inmediato
esos datos con órdenes de trabajo y
programar el mantenimiento planifica-
Sistema Computarizado de
do antes de que se produzca tiempo de
Gestión del Mantenimiento inactividad no planificado. Los técnicos se
(CMMS) y Gestión de Órdenes benefician de las ventajas de seguridad del
de Trabajo (WOM) mantenimiento planificado en lugar de respuestas
de emergencia. Además, la seguridad está a la van-
Hay muchos Sistemas de Gestión de Acti-
guardia del uso de sensores inalámbricos que eliminan
vos Empresariales (EAM) y Sistemas Computarizados de
la necesidad de que el personal permanezca cerca de máquinas
Gestión del Mantenimiento (CMMS) disponibles. Un sistema CMMS
peligrosas o altos voltajes.
basado en la nube brinda flexibilidad y facilidad de uso para gestión
Parte de la tecnología y el software basados en la nube se puede insta-
de activos, gestión del flujo y órdenes de trabajo y generación de in-
lar en paralelo a la red existente, limitando la participación del equipo de
formes. Muchos sistemas CMMS basados en la nube pueden estar listos
informática (TI). En muchos casos, los equipos de mantenimiento pueden
y funcionando casi de inmediato.
adoptar los aspectos que abordan sus necesidades, todo con relativa fa-
cilidad, empleando el personal que tienen y escalando según lo deseen.
Software de integración completa Hasta ahora, realizar instalaciones y programas de este tipo requería de
Otra parte del sistema de gestión de datos crea el camino para la un reacondicionamiento costoso, más recursos humanos y grandes inver-
integración con y entre el control de supervisión y adquisición de datos siones en la infraestructura de informática (TI). En la actualidad, con la
(SCADA) de terceros, el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales aplicación gradual de tecnologías y la integración con cualquier sistema,
(ERP) y los sistemas EAM y CMMS, conectando directamente los depar- esto se puede lograr con relativa facilidad.
tamentos de mantenimiento con métricas operativas. La integración de
datos combinada con la gestión de datos y una interfaz de control móvil Referencia
brindan al personal de operaciones y mantenimiento la capacidad de hacer 1. ANNUNZIATA, Marco y EVANS, Peter C., Industrial Internet: Pushing the Boundaries of Minds and
un cruce de referencias entre la información de automatización del proceso Machines (informe), Fairfield, General Electric, noviembre de 2012.
con la actividad de mantenimiento y los registros de inventario.

Tabla 1 – Rendimiento estándar sobre el mantenimiento

basado en la condición
Rentabilidad de la inversión
Reducción en los costos de mantenimiento 25 % a 30 %
Eliminación de averías
Reducción del tiempo de inactividad
Aumento de la producción
Fuente (en inglés): Guía de buenas prácticas del Departamento de Operaciones
y Mantenimiento de Energía de EE. UU. de 2010
10 veces
Frederic Baudart, CMRP, es un especialista en aplicaciones
70 % a 75 % de productos líderes de Fluke Accelix™, un conjunto de
soluciones de Fluke Corp (www.fluke.com). Tiene 20 años
35 % a 45 % de experiencia en el trabajo de ingeniería de servicio de
campo y la industria de mantenimiento preventivo (PM).
20 % a 25 %
El Sr. Baudart tiene certificación en termografía térmica e
infrarroja Nivel I. www.accelix.com

mayo 18 27
Las transmisiones de los partidos de la liga de fútbol americano profesional requieren el monitoreo de la electricidad para asegurar un suministro
sin interrupciones
ESTUDIO DE CASO
EL RETO: MONITOREO DE ENERGÍA EN EL CAMPO
EN GREEN BAY
En septiembre de 2017, en un día inusualmente húmedo en Green Bay,
Wisconsin, el equipo de Filmwerks International, Inc. acondicionó un estudio
de transmisión televisiva en el estadio Lambeau Field para el partido de la liga
de fútbol americano profesional entre los equipos de Green Bay y Chicago.
El negocio principal de Filmwerks es proporcionar un sistema de suministro
eléctrico ininterrumpido de reserva (UPS) para las estaciones de televisión
que transmiten eventos deportivos profesionales y de entretenimiento, in-
cluyendo fútbol americano, lucha libre, golf, artes marciales mixtas y con-
ciertos. Para estos trabajos, todo el equipo de Filmwerks debe recibir alertas
basadas en límites de medición personalizados que podrían revelar posibles
problemas eléctricos.
Filmwerks opera un sistema UPS con un generador de 500 kilovatios
para proveer a sus clientes que transmiten en directo partidos de fútbol ame‑
ricano. Para el trabajo en el Lambeau Field, la empresa utilizó cuatro moni-
tores de electricidad trifásica 3540 FC con sondas de corriente flexibles para
controlar el voltaje, los amperios, la frecuencia y la distorsión armónica total.
El monitor de electricidad ayuda a los profesionales a monitorear la
entrada y salida de electricidad de las máquinas. Los equipos de trabajo
pueden transmitir datos de electricidad vitales a la nube, luego acceder a la
información de medición (que se muestra en gráficos que indican líneas de
referencia y datos históricos de tendencias) utilizando una aplicación móvil
o una interfaz de escritorio. Desde allí, los técnicos y gerentes pueden con-
figurar límites para las alarmas que notifican al equipo de trabajo cuando las
mediciones, como el voltaje o la corriente, están fuera del rango aceptado.
28 mayo 18
EL ENFOQUE: EVOLUCIÓN DEL SISTEMA UPS
Rick Fadeley, gerente de sistemas UPS de Filmwerks, se encarga de aler-
tar a los clientes sobre cambios notables en la electricidad antes y durante
los eventos. También proporciona informes completos después de que el
árbitro da el pitido final. La capacidad de conectar múltiples monitores de
electricidad semifijos para observar la entrada y salida trifásica, y que están
conectados a la nube, le da a Filmwerks y a sus clientes confianza en el mo‑
nitoreo de electricidad que provee la empresa.
“Tradicionalmente, hasta hace un par de años, en el negocio de la trans-
misión en directo siempre había dos generadores para redundancia. De modo
que ni siquiera estaban conectados a la red eléctrica; estaban en modo inac-
tivo en esos camiones de transmisión”, explicó Fadeley.
En muchos sentidos, Filmwerks es pionera en un enfoque más ecológico
y confiable al proporcionar tecnología UPS a clientes que no pueden arries-
garse a interrupciones prolongadas debido a que hay mucho dinero de pu‑
blicidad en juego. La empresa utiliza un diseño modular y bancos de baterías
de vanguardia. Además, evita operar generadores y el uso de combustión de
diésel, lo que reduce los costos de combustible de sus clientes. Los efectos
son la reducción de la huella de carbono y minimización del ruido excesivo
de la máquina. Para lograrlo, Filmwerks utiliza sistemas UPS silenciosos con
batería de repuesto. Una gran ventaja para los clientes es su conocimiento y
capacidad de monitorear de manera remota la transferencia de electricidad.
“A nuestros clientes les gusta y están seguros de que todo funciona bien”,
dijo Fadeley. “También lo usamos para registrar datos. Obtenemos un punto
de referencia sobre cuáles son las cargas críticas, qué anticipar y cómo conec-
tar y cargar nuestras máquinas. También archiva datos. Podemos retroceder

Configuración de múltiples monitores de electricidad trifásica para
garantizar el flujo continuo durante un partido de la liga profesional
de fútbol americano El equipo de Filmwerks comienza
la instalación en Green Bay
Este monitor de electricidad trifásica asegurará la energía adecuada
durante un partido de la liga profesional de fútbol americano
el jueves por la noche
una semana o un mes y ver cómo se realizó ese espectáculo en particular y
cómo consumía energía una máquina en específico. Una vez más, toda esta
maquinaria está acondicionada para viajar, más o menos cada semana está
en un lugar diferente y, a veces, con diferentes cargas eléctricas”.
INSTAURACIÓN: DATOS EN TIEMPO REAL
Filmwerks depende de la electricidad de la red pública como principal
fuente de alimentación para las operaciones de transmisión, por lo que el
señor Fadeley reconoció la apremiante necesidad de contar con datos de
energía en tiempo real al alcance del equipo de trabajo. Los remolques de
Filmwerks están equipados con ocho unidades de aire acondicionado perso‑
nalizadas para mantener los bancos de baterías a una temperatura ambiente
estable. Con acceso a monitoreo remoto desde una aplicación móvil de su
teléfono inteligente, el señor Fadeley y su equipo de trabajo pueden recibir
alertas de cualquier problema de energía que requiera atención inmediata.
El equipo de trabajo de Filmwerks informa los datos de energía a cada
cliente por instalación individual, por lo que puede determinar si algún com-
ponente eléctrico presentó problemas durante sus visitas anteriores.
“Los datos son útiles especialmente al usar la electricidad en un muelle
o de la red pública donde no se tiene el control. Somos un visitante en esta
instalación. Tomamos lo que nos dan y esperamos que sea bueno. Si no lo es,
nos gusta tener datos para revisarlos después del evento, especialmente si
hay problemas. La próxima vez que tengamos que ir a ese estadio, sabremos
a qué nos enfrentamos”, señaló el señor Fadeley.
La cámara térmica utiliza
tecnología infrarroja para
monitorear el cable de eléctrico
ubicado en el panel eléctrico
del remolque de Filmwerks
LOS BENEFICIOS: TRANQUILIDAD CON UNA
CÁMARA TÉRMICA
Durante el montaje y emisión televisiva en Green Bay, Filmwerks instaló
un sensor inalámbrico de imágenes térmicas afuera de uno de sus remolques
personalizados. Rodeados por el zumbido de los remolques de transmisión,
los miembros del equipo exploraron su mundo a través de un lente infrarrojo,
después del asombro inicial que experimentaron. Se centraron en cómo el
nuevo sensor de imágenes térmicas podía mejorar la capacidad de captura
de datos visuales y, a la vez, entregar informes más completos a sus clientes.
Tras interactuar con el sensor inalámbrico de imágenes térmicas, el
técnico de generadores y sistema UPS Dwight Johnson vio de inmediato el
valor que el uso de esta cámara ofrece ya que puede verse si la maquinaria
se calienta en tiempo real. Esto le da a Filmwerks la capacidad de saber qué
sucede y cuándo.
“Quiero ponerlo en los paneles de nuestra casa para saber lo que hace
cada fase”, dijo el señor Johnson, destacando la importancia de las mediciones
de temperatura y la identificación de los puntos calientes. El monitoreo re-
moto desde sus teléfonos inteligentes es una ventaja para sus clientes, así
como la capacidad de registrar datos, configurar alarmas de temperatura y
comparar imágenes térmicas con el paso del tiempo. Todos estos beneficios
permiten que los técnicos de Filmwerks reaccionen de inmediato ante los
problemas.
El equipo de trabajo configuró un sensor inalámbrico de imágenes
térmicas para que tomara una imagen infrarroja cada cinco minutos y así
monitorear un cable eléctrico ubicado en el panel eléctrico del remolque
de la empresa. Normalmente, la exposición al sol puede afectar la medición
de la temperatura del sensor térmico. No obstante, la cámara infrarroja se
colocó bajo la cubierta del aparellaje eléctrico para que monitoreara durante
la noche; por lo que el sensor no estuvo expuesto al calor solar.
Aunque esta sesión de monitoreo no detectó ningún cambio sospecho-
so en la temperatura de la superficie, el equipo de trabajo de Filmwerks se
conformó con saber que recibiría una notificación en caso de un problema.
Stephen Satrazemis, quien supervisa al equipo de montaje de escenarios
de Filmwerks, explicó cómo la aplicación ayuda al negocio. “Es muy impor-
tante para nosotros poder retirarnos, ir a nuestras habitaciones en el hotel y
dormir durante la noche sabiendo que, si algo sale mal, vamos a recibir una
alerta y vamos a saber qué sucedió”, expresó. “Si no lo sabemos, constante-
mente pensamos en eso o tenemos que despedir a alguien”.
mayo 18 29
Samp
Plan
strategic
estratégico
asset
management
de gestión
de plan
activos

LA GESTIÓN DEL
En cualquier industria con uso intensivo de activos, las empresas se ven
presionadas para mejorar continuamente el desempeño y la confiabilidad de

4.0
sus activos mientras minimizan los costos y aseguran el cumplimiento regula-

DESEMPEÑO
torio, por ejemplo, de seguridad. En este entorno, optimizar el mantenimiento
es fundamental.

AUMENTE SU NIVEL DE MADUREZ EMPLEANDO

UN ENFOQUE POR FASES
Las nuevas tecnologías, como la nube, gestión de macrodatos, mo‑
delización de sistemas complejos y análisis y conceptos avanzados (p. ej., el
Internet Industrial de las Cosas (IIoT) y la Industria 4.0), ofrecen a los usuarios la
capacidad de planificar, pronosticar y optimizar su mantenimiento de manera
estratégica. Aprovechar estas nuevas tecnologías permite una evolución más
allá del mantenimiento reactivo tradicional y hacia el mantenimiento proactivo.
Este es el futuro de la gestión de mantenimiento, operaciones y activos, con-
cretamente, la gestión del desempeño de activos (APM) 4.0.

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE ACTIVOS (APM) 4.0

Y MÁS ALLÁ
Y LA PIRÁMIDE DE MADUREZ DEL MANTENIMIENTO
En la APM 4.0, es importante tener en cuenta los distintos niveles de
mantenimiento, el valor de cada enfoque y dónde encajan dichos niveles en
una estrategia de mantenimiento integral. La pirámide de madurez del mante‑
nimiento representa visualmente el viaje hacia una ejecución del mantenimien-
por Alok Pathak to más proactiva y optimizada; y todo debe integrarse en un sistema de gestión
de activos sólido como la norma ISO55000 de la Organización Internacional de
Normalización. La gestión de datos, la gestión de riesgos y la mitigación en toda
la empresa forman la base de una estrategia integral de la APM.

La pirámide de madurez del mantenimiento

representa visualmente el viaje
hacia una ejecución del mantenimiento
más proactiva y optimizada

En la parte inferior de la pirámide de madurez del mantenimiento se en-

cuentra el enfoque más básico, el mantenimiento reactivo. El mantenimiento
reactivo implica dejar que un activo funcione hasta que falle. Esto es adecuado
para los activos no críticos que tienen poco o ningún impacto inmediato en la
seguridad o la disponibilidad de la planta y tienen costos mínimos de repa-
ración o reemplazo.
El siguiente nivel de madurez del mantenimiento es el mantenimiento
preventivo (PM), que es un mantenimiento programado regularmente e instau-
rado con la esperanza de que un activo no llegue al punto de falla. La estrategia
del mantenimiento preventivo (PM) indica que el trabajo de mantenimiento
se realice con un cronograma fijo o en función de estadísticas operativas y
recomendaciones de buenas prácticas del fabricante o la industria. El man-
tenimiento preventivo (PM) se puede gestionar en el Sistema de Gestión de
Activos Empresariales (EAM) o en el Sistema Computarizado de Gestión del
Mantenimiento (CMMS).
Algunos patrones de falla de la maquinaria no están relacionados con su
envejecimiento ni el uso, pero parecen ser aleatorios. Por lo tanto, a veces se
recomienda el mantenimiento basado en la condición (CBM). El mantenimiento
basado en la condición (CBM) se enfoca en la condición de la maquinaria y
30 april/may
mayo 18 18
 Requiere de una infraestructura
Estratégico, Mantenimiento
de mantenimiento integral
Proactivo, basado
Optimizado en el riesgo

Mantenimiento APR y diagnósticos para predecir

predictivo fallas inminentes

Mantenimiento basado en la condición Uso lógico basado en reglas

de los datos del sensor

Mantenimiento preventivo Planificado según estadísticas

de tiempo o uso

Mantenimiento reactivo Operar hasta que falle

Figura 1: Pirámide de madurez del mantenimiento

cómo esta funciona. Es ideal cuando los parámetros
medibles son buenos indicadores de problemas in-
minentes. Por lo general, la condición se define con
la lógica basada en reglas, donde la regla no cam-
bia según la carga, el ambiente o las condiciones o‑
perativas. Si se presenta la condición, las órdenes
de trabajo se pueden generar automáticamente
para ayudar a mitigar el riesgo y resolver posibles
problemas de manera proactiva.
Para los activos más complejos y críticos, la
estrategia predictiva es apropiada. Con el man-
tenimiento predictivo (PdM), las organizaciones
pueden pasar de preguntarse “¿por qué sucedió
eso?” a “¿qué pasará?”. Las soluciones del análisis
predictivo de activos aprenden el perfil operativo
único de un activo durante todas las condiciones
de carga, ambiente y procesos operativos. Los da-
tos del sensor existente se comparan con los datos
operativos en tiempo real utilizando técnicas avan-
zadas de modelización analítica para determinar y
alertar sobre las desviaciones sutiles del compor-
tamiento esperado. Una vez identificado un pro‑
blema, el análisis de causa raíz y el diagnóstico de
fallas ayudan al usuario a determinar la importancia
del problema y el curso de acción resultante. Estas
notificaciones de alerta temprana permiten a los
usuarios abordar las dificultades antes de que se
conviertan en problemas que afectan significativa-
mente las operaciones.
La instauración del mantenimiento basado en
el riesgo incluye una estrategia de mantenimien-
to integral que aprovecha los datos existentes, los
análisis y las simulaciones de avanzada y, además,
los pronósticos para comprender los verdaderos
factores que impulsan el desempeño y la confia‑
bilidad de los activos. Al instaurar el mantenimiento
basado en el riesgo, las organizaciones pueden ir
más allá de la prevención de fallas y hacia la opti-
mización del rendimiento futuro. En otras palabras,
pasar de “¿qué pasará?” a “¿qué debemos hacer?”.
Esto hace que el activo pase de ser simplemente
un centro de costos a un importante impulsor de
la rentabilidad del negocio.
BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO
BASADO EN EL RIESGO
El mantenimiento basado en el riesgo tiene
muchos beneficios para las organizaciones. En
primer lugar, aprovechar al máximo los activos de
producción existentes es un factor clave para el
éxito en el logro de los objetivos comerciales. Las
soluciones basadas en el riesgo permiten que las
empresas prioricen la gestión de activos centrán-
dose en los activos que requieren atención. El análi-
sis avanzado de la criticidad de los activos asegura
que los activos más importantes tengan prioridad
y se les realice un análisis más riguroso para un
mantenimiento óptimo. Cuando se producen fa‑
llas en los activos, el análisis de causa raíz permite
a los usuarios diagnosticar rápidamente la causa y
tomar medidas para eliminar los incidentes recu‑
rrentes. La gestión de inventario cuantifica el efecto
de las piezas de repuesto para optimizar los niveles
de gestión de activos.
El segundo beneficio clave del mantenimiento
basado en el riesgo es la estrategia. Al practicar una
estrategia de gestión de activos basada en el riesgo
y enfocada en el futuro, los usuarios pueden realizar
simulaciones y análisis detallados para visualizar los
efectos de aplicar diferentes estrategias de gestión
de activos y, finalmente, alcanzar la eficiencia a cor-
to plazo y la sostenibilidad a largo plazo. El análisis
a profundidad del riesgo brinda un conocimiento
detallado de los factores reales que impulsan la
confiabilidad y el desempeño de los activos, lo que
facilita la planificación a largo plazo. Las amplias ca-
pacidades de simulación dan lugar a la inteligencia
aumentada, permitiendo que los usuarios vean el
impacto de diferentes enfoques de gestión de ac-
tivos y generando un enfoque estratégico alineado
para la gestión de activos y operaciones.
Una pregunta particular, que puede consi‑
derarse como uno de los puntos más débiles de las
industrias con uso intensivo de activos, es: “¿Cómo
asignamos los recursos de manera eficiente y justa
entre intereses opuestos a nivel comercial, social y

mayo 18 31
Samp
Plan estratégico
de gestión
de activos
medioambiental a corto y largo plazo?”. Por lo tan-
to, es importante considerar la función y el impacto
de los pronósticos financieros precisos, ya que los
cambios inesperados en los presupuestos de gas-
tos de inversión (CAPEX) y gastos operativos (OPEX)
pueden estropear hasta los planes de gestión de
activos mejor preparados. Las herramientas avanza-
das del mantenimiento basado en el riesgo permi‑
ten que los usuarios (incluyendo los de diferentes si-
los) diseñen, simulen, midan y optimicen los planes
de evaluación del CAPEX y OPEX asegurando que
los planes de gestión de activos reflejen con pre-
cisión el futuro financiero probable. Las tecnologías
del mantenimiento basado en el riesgo pueden
brindar resultados rápidos; una solución con una
amplia biblioteca de datos de confiabilidad con dis‑
ponibilidad inmediata puede acelerar el tiempo de
instauración hasta en un 90 por ciento.
BRINDAR OPTIMIZACIÓN
DE CICLO CERRADO
Una solución integral de la APM empresarial
permite aplicar un enfoque APM 4.0 al asegurar
que las estrategias de mantenimiento se instauren
de la manera más eficiente y efectiva posible. Las
soluciones de la APM empresarial gestionan la re-
copilación de datos de cualquier cantidad de fuen-
tes, incorporan tecnología analítica avanzada que
combina la lógica basada en reglas y el aprendizaje
automático y, además, pueden desencadenar ac-
ciones en el sistema de órdenes de trabajo para
32 mayo 18
gestionar los procesos del mantenimiento y el ciclo
de vida del activo físico. Estas soluciones permiten
que los equipos de mantenimiento, ingenieros de
sistemas, controladores y muchos otros aprovechen
la enorme cantidad de datos disponibles en la actu-
alidad y los usen para responder preguntas y tomar
decisiones en tiempo real con el fin de maximizar la
confiabilidad y el desempeño de los activos.
Con la APM empresarial, los ingenieros
pueden identificar y predecir las fallas de los activos
de manera temprana para que el personal pueda
dedicar menos tiempo a revisar datos sin procesar
y más tiempo a mejorar el desempeño de la plan-
ta de manera proactiva. La integración con flujos
de trabajo avanzados facilita el proceso de mejora
continua al impulsar constantemente la excelen-
cia operacional mejorada. Una solución abierta e
independiente del hardware permite una fácil in-
tegración con los sistemas existentes.
LA APM 4.0 EN ACCIÓN
Actualmente, las empresas innovadoras es-
tán cosechando los beneficios significativos de es-
tablecer estrategias de mantenimiento proactivo.
Cuando una empresa láctea importante instauró el
mantenimiento basado en el riesgo, los resultados
fueron la reducción del 30 por ciento del costo de
las piezas de repuesto y un aumento del tres por
ciento en la productividad en el primer año. La in-
versión se recuperó siete veces al año y la instaura-
ción de la APM originó un cambio cultural sistémico
ya que la existencia de extensas bibliotecas de da-
tos propició en toda la empresa el desarrollo de una
cultura de conciencia del riesgo, responsabilidad de
los activos y la toma los problemas como propios.
En un mercado cada vez más competitivo, las
organizaciones de diferentes industrias deben po‑
der dar los pasos decididos que sean necesarios
para optimizar sus operaciones y estrategias de
mantenimiento. Para ofrecer resultados sostenibles,
ya no es una opción sino una necesidad contar con
una solución rigurosa de mantenimiento basado
en el riesgo que pueda evaluar cómo deben equili-
brarse el costo, el riesgo y el desempeño conforme
avanza el tiempo. Instaurar la APM 4.0 hace posible
la transición a un mantenimiento completo basado
en el riesgo para mejorar el desempeño de los acti-
vos, aumentar la confiabilidad de los activos, reducir
el riesgo y, finalmente, lograr la máxima rentabili-
dad de las inversiones en activos.
Alok Pathak es director
y jefe de asesoramiento
global en gestión, movilidad
y análisis de activos de
AVEVA. El señor Pathak es
un ejecutivo de consultoría
y desarrollo de negocios
con más de 20 años de
experiencia en el campo de la gestión de activos,
incluyendo gestión de desempeño de activos,
gestión de activos empresariales, movilidad
industrial y mantenimiento predictivo.
www.software.schneider-electric.com
 Fa
Análisis
de fluidos

GESTIÓN EFECTIVA DEL ANÁLISIS DE FLUIDOS:

10
PASOS PARA OBTENER
LA RENTABILIDAD
DE LA INVERSIÓN
por Henry Neicamp

E
l análisis de fluidos es una herramienta excelente para
garantizar que su programa de mantenimiento obtenga
Un análisis una rentabilidad de la inversión significativa por sus es-
de fluidos de fuerzos. El análisis de fluidos no solo es una herramienta
calidad ayuda a de diagnóstico informativa, sino que también puede ayudarle
a aumentar la productividad y las ganancias de la empresa. Ya
reducir los costos sea que desee utilizarlo solo o junto con otras tecnologías de
de reparación, diagnóstico, el análisis de fluidos puede ayudarle a detectar una
variedad de problemas antes de que se conviertan en fallas.
reconstrucción
Es necesario saber cómo gestionar el programa de análisis de
o reemplazo y fluidos de manera efectiva si desea ver un impacto real sobre
evita tiempo la rentabilidad de la inversión. Un análisis de fluidos de cali-
de inactividad dad ayuda a reducir los costos de reparación, reconstrucción o
reemplazo y evita el tiempo de inactividad de la maquinaria.
excesivo de la Independientemente de si usa el análisis de fluidos para tomar
maquinaria decisiones de mantenimiento sensatas o ahorrar dinero, hay
algunos pasos que puede dar para lograr los objetivos de
su empresa.

mayo 18 33
 1. ESTABLEZCA OBJETIVOS
ALCANZABLES
Mida el éxito de su programa de mantenimiento estableciendo objetivos al-
canzables. Luego, revise sus prácticas y estrategias actuales para ver si lo están
ayudando a alcanzar sus objetivos. Si no es así, tal vez sea hora de revaluar
sus métodos.
Pruebe haciendo un seguimiento:
• cuando las recomendaciones de análisis de fluidos resultan en el man-
tenimiento de la maquinaria;
• para ver cuánto ha disminuido el tiempo de inactividad y, a la inversa,
cuánto ha aumentado el tiempo de actividad;
• para conocer la cantidad de dinero ahorrado al extender los intervalos de
drenaje y reducir el consumo de aceite.
¡No olvide hacer el seguimiento de sus logros documentados y compar-
tirlos con su equipo de trabajo!
2. EL EQUIPO DE TRABAJO PERFECTO
Si alguien asume toda la responsabilidad por la instauración del pro-
grama de análisis de fluidos, esta es la persona abanderada del programa.
Podría ser usted o un miembro del equipo de trabajo que crea que ten-
dría éxito en la gestión de este proyecto en particular. Otros puestos a
determinar son las personas que extraerán las muestras y gestionarán
los datos.
Los encargados de tomar las muestras suelen ser el personal res‑
ponsable de realizar los cambios de fluidos y filtros y otro mantenimiento
de rutina. Deben estar capacitados en la instalación y uso de los dispo‑
sitivos y métodos de muestreo que se han elegido. También deben saber
cómo documentar apropiadamente la información de la muestra enviada
al laboratorio.
Los gerentes de datos necesitan acceso a una computadora y a In-
ternet y deben tener habilidades informáticas sólidas y conocimiento
de bases de datos. También se les debe proporcionar una amplia capa‑
citación en los programas de software de gestión de datos para el análisis
de fluidos que se pretende utilizar.
3. QUÉ MUESTREAR
La mayoría de los objetivos del programa de análisis de fluidos se cen-
tran en ahorrar dinero. Dichos ahorros se pueden lograr a través de la
reducción del tiempo de inactividad, mayor producción, menos compras
de fluidos, menos reemplazos de maquinaria o menos reparaciones o re-
construcciones. Sin embargo, qué muestrear depende de sus objetivos.
Para monitorear la condición de la unidad y el fluido, se utilizan prue-
bas avanzadas de desgaste, propiedades del lubricante y contaminación.
El número base, el grado de acidez y las pruebas de oxidación y nitración
son vitales para extender los intervalos de drenaje de aceite. El análisis
de partículas monitorea el tamaño, el conteo y la distribución de las
partículas ferrosas y no ferrosas de desgaste usando el conteo de partícu-
las ISO, el cuantificador de partículas (PQ) o la ferrografía analítica y la
prueba micropatch.
34 mayo 18
4. FRECUENCIAS DE MUESTREO
Aunque las recomendaciones del fabricante del equipo original (OEM) brin-
dan un buen punto de partida para desarrollar prácticas de mantenimiento
preventivo (PM), los intervalos de muestreo pueden variar fácilmente. El
grado de criticidad para la producción es el factor más importante para
determinar qué unidades o componentes probará y con qué frecuencia.
Los factores ambientales, como las temperaturas elevadas, condi-
ciones operativas sucias, viajes cortos con cargas pesadas y tiempos de
inactividad excesivos, también son consideraciones de muestreo impor-
tantes. La suciedad, los desechos del sistema, el agua y los combustibles
livianos tienden a separarse del aceite cuando la temperatura del sistema
baja. Para que la muestra sea representativa, se debe recolectar mientras el
sistema está en funcionamiento o inmediatamente después del apagado.
El momento en el que se realiza el muestreo también es crítico. El
análisis de tendencia funciona mejor cuando los intervalos de muestreo
son consistentes y las muestras se envían de inmediato para su análisis. El
personal de mantenimiento responsable del muestreo debe estar bien ca-
pacitado sobre los puntos de muestreo apropiados, el método designado
para tomar las muestras y la frecuencia de muestreo recomendada para
cada componente específico.
5. CONOZCA SU MAQUINARIA
La información precisa, detallada y completa de la maquinaria y los flu-
idos mejora el análisis a fondo y aumenta el valor de los comentarios
y recomendaciones del analista de datos. Obtenga la información más
actual y precisa de identificación de su maquinaria para enviar al labo-
ratorio. Esta información incluye:
• marca;
• modelo;
• aplicación;
• tipos de filtros con clasificaciones en micrones;
• capacidad del cárter;
• horas/millas de la unidad;
• horas/millas del fluido;
• si se ha cambiado el fluido o se ha llenado hasta el tope.
Asegúrese de consultar todos los recursos disponibles, tales como
registros de adquisiciones, bases de datos de inventario y manuales
de servicio del fabricante de equipo original (OEM). Después que el la‑
boratorio haya importado la información, solicite una copia para ve‑
rificar su exactitud y asegúrese de comunicar los cambios necesarios
de inmediato.
6. ADOPTE UN PAPEL ACTIVO PARA
MINIMIZAR EL TIEMPO DE ENTREGA
DE LA MUESTRA
No permita que disminuya el valor de los resultados y las recomenda-
ciones del análisis de fluidos al desacelerar innecesariamente la forma
en que se procesa la muestra. El laboratorio puede recibir las muestras
más rápidamente cuando la información de las etiquetas de las muestras
es legible y precisa; pero el procesamiento se realiza más rápido cuando
las muestras se envían en línea.
 Instaure un sistema que
le permita tomar medidas
Para asegurar que su muestra se procese de manera eficiente:
• indique claramente las instrucciones especiales en la etiqueta y cierre
herméticamente todas las tapas.
• para enviar las muestras al laboratorio, use un servicio de correo que
se pueda rastrear en línea.
• reciba los resultados electrónicamente.
7. REVISE SUS INFORMES Y
TOME MEDIDAS
Cuando revise los informes más serios, considere toda la información de
diagnóstico adicional que tenga disponible como análisis de vibraciones,
termografía, ultrasonido, sensores en línea o cualquier otro dato que pueda
tener a su alcance. Tome la decisión de seguir las recomendaciones del
analista u ordenar más pruebas. Si el analista de datos recomienda volver
a tomar muestras, hágalo de inmediato o a la mitad del intervalo normal
para verificar los resultados. De lo contrario, monitoree la unidad de cerca
y vuelva a tomar muestra en el intervalo normal.
8. CONTROLE LOS DATOS
Los datos sin procesar pueden ser abrumadores y no ofrecen recomen-
daciones claras sobre qué hacer a continuación. Use las herramientas dis-
ponibles para ordenar los datos viejos y nuevos en informes para identificar
tendencias y correlaciones. Estos datos se pueden comparar con los es-
tándares de la industria o los rangos normales para proporcionar información
útil, como cuándo realizar el mantenimiento preventivo (PM) y cuándo espe‑
rar. Muchos sistemas de gestión de datos pueden ejecutar informes automáti-
camente, brindando recomendaciones fáciles de comprender sin tener que
invertir demasiado tiempo.
9. MONITOREE CONTINUAMENTE
LOS CANALES DE COMUNICACIÓN
DEL ANÁLISIS DE FLUIDOS
Instaure un sistema que le permita tomar medidas. Si no lo hace, no solo
puede ocasionar tiempo de inactividad o fallas innecesarios, sino que tam-
bién puede reducir drásticamente el valor de su análisis de fluidos. La efecti‑
vidad del análisis de fluidos se mide mejor cuando el mantenimiento realiza-
do se puede correlacionar con las recomendaciones obtenidas del mismo. El
laboratorio debe poder documentar sus comentarios sobre el mantenimiento
o los diagnósticos realizados y usarlos para mejorar sus protocolos de mar-
cación y gravedad.
10. ELIJA EL LABORATORIO CORRECTO
Espere resultados de calidad del laboratorio de análisis de fluidos. Los datos
de calidad deben ser repetibles, reproducibles y tener grados de incertidum-
bre validados disponibles para el usuario. La acreditación de la A2LA sobre
el cumplimiento de un laboratorio con la ISO17025 (el estándar internacio-
nal actual para los laboratorios de prueba y calibración) es el nivel más alto
de calidad que puede alcanzar un laboratorio de pruebas. Dedicada a reco‑
nocer formalmente a los laboratorios competentes de pruebas y calibración,
la A2LA, que es independiente y no tiene fines de lucro, es el organismo de
acreditación más estricto y reconocido internacionalmente en la industria.
Al decidir si un laboratorio de análisis de fluidos es el adecuado para
usted, considere lo siguiente:
• ¿Puede cumplir con todos los requisitos de su programa?
• ¿Puede realizar las pruebas necesarias en un período apropiado?
• ¿Cómo garantiza el laboratorio la consistencia de una ubicación a otra?
¿Podrá hablar directamente con un analista en todo momento?
• ¿El laboratorio brinda capacitación?
Aunque el precio siempre es un factor, los resultados de calidad, un
buen plazo de entrega y la buena comunicación son esenciales para tener
una buena relación con el laboratorio y maximizar la rentabilidad de la
inversión de su programa de análisis de fluidos. Cualquier programa de
monitoreo basado en la condición debe ser visto como un servicio que
le ahorra dinero, no como un gasto. Si el análisis de fluidos no redunda
en un ahorro de costos sustancial, debería considerar cambios serios en
el programa actual. Si no le ahorra dinero, no lo está haciendo bien. ¡Los
programas de análisis de fluidos exitosos dan sus frutos!
Henry Neicamp es consultor técnico de negocios en
POLARIS Laboratories®. El Sr. Neicamp tiene más de 30 años
de experiencia en ventas y análisis de fluidos, lubricantes
y servicios de campo. Es miembro activo de la STLE
(Sociedad de Tribologistas e Ingenieros de Lubricación) y es
especialista certificado en lubricación y analista certificado
en monitoreo de aceite, Nivel 1, de la misma institución.
www.polarislabs.com
mayo 18 35
 Pm
Mantenimiento
preventivo
LA IMPORTANCIA DEL
mantenimiento
preventivo (PM)
P
iense en esto: si vive en los EE. UU.,
usted –al igual que muchos otros
residentes– tiene un vehículo mo-
torizado de algún tipo. Ese vehículo
lo lleva desde el punto A hasta el
punto B diariamente. Sin embargo,
si usted es como la mayoría de los propietarios
de vehículos entonces, tal vez, usted no consi‑
dera el mantenimiento de rutina básico necesario,
incluso para ese “algo” en el que usted depende
más. Esta es más una relación de “si se rompe, se
repara”. Desafortunadamente, este mismo tipo de
relación es común en la industria de centros de da-
tos actual. Varios tipos de máquinas funcionan las
24 horas del día, los 365 días del año, lo que equi‑
vale a 8760 horas al año. Los centros de datos no
pueden permitir que falle alguna de sus máquinas.
Por lo tanto, el mantenimiento preventivo (PM)
es imprescindible.
El mantenimiento preventivo (PM) es un
mantenimiento de rutina, realizado para garan-
Los centros de datos no pueden
permitir que falle alguna
de sus máquinas
36 mayo 18
por Jason Spivey
tizar la confiabilidad de los activos y eliminar cual-
quier falla o tiempo de inactividad que los activos
presenten. El PM debe verse como un enfoque
proactivo que establece inspecciones programa-
das de los activos para verificar la confiabilidad y
también prolongar su vida útil.
Actualmente, los operadores de centros de
datos gastan una cantidad de dinero abrumado-
ra para tener la nueva sala de datos terminada
para un arrendatario entrante, pero es posible
que no reflexionen mucho para tener un plan de
PM cuando vence la garantía del fabricante de
equipo original (OEM). Es cierto, la mayoría de los
problemas de la maquinaria nueva se presentan
durante el arranque y el licenciamiento, pero ¿qué
pasará dentro de tres a cinco años cuando ocurra
un incidente?
El mantenimiento reactivo es una práctica
común en algunas instalaciones. Al ser lo opuesto
al mantenimiento preventivo, el mantenimiento
reactivo esencialmente está esperando que ocu‑
rra un incidente. Esta práctica puede parecer ser
una estrategia de ahorro de costos, pero cuando
se produce tiempo de inactividad no planificado
usted pasa más tiempo solucionando el problema
que si tuviera un plan de mantenimiento preven-
tivo instaurado. Este mantenimiento demorado
podría generar publicidad negativa para su ins‑
talación y, a su vez, afectar la confianza de sus
clientes. El programa de PM está diseñado para
aliviar las interrupciones imprevistas y que las ins‑
talaciones ahorren tiempo y dinero.
La maquinaria que no se revisa regularmente
puede crear un ambiente de trabajo peligroso e
inseguro. Tener un programa de PM ayuda a ga-
rantizar la seguridad de los empleados en las insta-
laciones, evitando lesiones y accidentes.
Más importante aún, los técnicos capacitados
en fábrica, en colaboración con los gerentes del
centro de datos, deben realizar el mantenimiento
preventivo (PM) para garantizar que no se violen
los acuerdos de nivel de servicio (SLA). Por ejem-
plo, si un SLA requiere que el proveedor de aloja-
miento realice un mantenimiento de rutina anual
para cumplir con el acuerdo y garantizar que los
datos del cliente no se vean comprometidos; este
requisito debe cumplirse.
Otro aspecto para considerar como parte de
cualquier buen programa de PM es el plan de ciclo
de vida de la maquinaria, en el que los gerentes de
informática (TI) deben:
 El programa de
mantenimiento preventivo
(PM) está diseñado para
aliviar las interrupciones
imprevistas y que las
instalaciones ahorren
tiempo y dinero
Figura 1: El técnico de servicio de campo verifica los voltajes del interruptor de transferencia
estática y realiza una inspección visual durante una visita de rutina como parte del mantenimiento
preventivo (PM).
• retirar la máquina para revisiones de rutina;
• reemplazar los dispositivos antes de
que fallen;
• modificar o actualizar los dispositivos;
• establecer las fechas del ciclo de vida
y reemplazar cuando sea necesario.
Junto con un buen plan de PM, también es
importante tener un plan de protección de ener‑
gía (PPP) para eliminar o minimizar el tiempo de
inactividad en el centro de datos. Cada PPP debe
incluir el siguiente proceso:
• visita integral de PM anual realizada por un
ingeniero de servicio al cliente capacitado
en fábrica;
• ejecución frente a una inspección visual mi-
nuciosa de todas las piezas (p. ej., bombillas,
pantallas, hardware faltante, limpieza), con las
correcciones necesarias;
• verificación y calibración de todos los compo-
nentes de monitoreo;
• verificación del estado y el funcionamiento
apropiado del sistema;
• comprobación del sistema para un equilibrio
de carga, uso de kVA y estado de la alarma de
la instalación adecuados;
• informes completos de todos los servicios
prestados;
• escaneo infrarrojo de conexiones internas
para buscar puntos calientes que causan el
deterioro de los componentes y un desastre
para evitar que ocurran;
• tiempo de respuesta de cuatro horas durante
el tiempo de inactividad;
• acceso las 24 horas, los 7 días a la semana a
asistencia técnica telefónica de los OEM;
• costos de piezas y mano de obra necesarias
para corregir cualquier problema o man-
tener el sistema en buenas condiciones
de funcionamiento;
• disponibilidad de piezas garantizada;
• kit de repuestos dentro de las instalaciones.
Sobra decir que, durante el tiempo de inac-
tividad, las piezas de repuesto originales de fábrica
que se tienen a mano son esenciales para reducir
el promedio de tiempo para reparar (MTTR). Si
bien los técnicos de la fábrica pueden respon‑
der rápidamente, no tener las piezas significa un
Figura 2: El técnico de servicio de campo confirma
la calibración y funcionalidad en un interruptor de
transferencia estática durante una visita de rutina
como parte del mantenimiento preventivo (PM).
período de espera más largo para que el OEM
las envíe.
Otro enfoque para garantizar el tiempo de
actividad máximo es asegurarse de que el equipo
de trabajo de su instalación reciba capacitación
en la fábrica por parte del OEM. Esto elimina las
molestas llamadas de servicio al OEM, lo que a
menudo causa ansiedad al cliente.
Con la gran expansión del Internet de las Co-
sas (IoT) y autos semiautónomos, la confiabilidad
de los centros de datos y el almacenamiento en
la nube se ha vuelto una necesidad, no solo una
función agradable. El mantenimiento preventivo
(PM) siempre debe desempeñar un papel impor-
tante en las operaciones de los centros de datos.
No obstante, sin una previsión adecuada y un plan
de mantenimiento bien pensado, los gerentes
del centro de datos están dirigiendo inadvertida-
mente el negocio hacia más problemas de los que
debería tener.
Es posible mitigar el riesgo trazando un curso
de mantenimiento preventivo (PM) y preparán-
dose para los posibles factores de riesgo. De esta
forma, si ocurre un corte de energía, el impacto
se reduce y la organización no se convierte en el
próximo encabezado de falla del centro de datos.
Jason Spivey es el gerente
de Productos Globales
de Service for Power
Distribution, Inc. (PDI),
ubicado en Richmond,
Virginia. El señor Spivey
tiene más de 10 años de
experiencia industrial, con
un enfoque profesional en el
servicio de centros de datos.
www.pdicorp.com
mayo 18 37
 Opx
Excelencia
operacional

DESAFIAR
EL STATU QUO
por Mark Rigdon

F
omentar la excelencia operacional es un objetivo clave en Un ejemplo de la vida real
cada planta de la industria de activos. Los fabricantes dese-
an satisfacer las expectativas del cliente y lograr mejo- Para comprender lo que significa desafiar el statu quo, considere
ras sostenibles en el rendimiento de sus activos. un ejemplo tomado de la industria de extracción de gas de ya-
Para que las empresas logren un rendimien- cimientos submarinos para la tarea de manejar el potencial
to óptimo, crean declaraciones de visión y no restringido de un pozo productor de gas. Hay cuatro
de misión respaldadas por metas y objetivos. Para Si quiere ir rápido, grupos de empleados que trabajan en las instalaciones y
lograr estos objetivos, las empresas deben desafiar todos ellos creen que su puesto desempeña un papel en
el statu quo, comenzando con la clara redefinición
camine solo; si la definición de las mejores posibilidades absolutas del
de las funciones y responsabilidades en todos los quiere llegar lejos, pozo: geólogos, ingenieros de rendimiento, operaciones
niveles de la organización. Todos deben compren- y ventas. ¿Cuál fue el impacto o la consecuencia de estas
der su función para que el equipo completo de
vaya acompañado. responsabilidades desalineadas? Cada grupo no estaba
trabajo pueda cumplir con las promesas realizadas. ~ Proverbio africano seguro de dónde terminaban las responsabilidades de
Una planta puede alcanzar su máximo potencial con un departamento y comenzaban las de otro. Para desafiar
solo establecer las expectativas mencionadas y descri‑ y mejorar esta práctica caótica, la organización tuvo que
bir las mejores prácticas para cada puesto. Este artículo de‑ redefinir claramente estos cuatro puestos.
muestra cómo una organización puede sentar las bases para Este proceso de redefinición le informó a cada empleado
las expectativas y mejorar las actuales condiciones confusas en las que su función prevista, cómo se combinan sus tareas con las de sus com-
las personas basan sus responsabilidades. pañeros de trabajo y cuáles eran las expectativas. Para lograrlo, la planta rea‑
lizó varios talleres con las partes interesadas clave para crear y acordar una

38 mayo 18
matriz de asignación de responsabilidades (RACI). Este cuadro incluye todas
las actividades involucradas en la operación y mejora del desempeño del
pozo durante todo su ciclo de vida. La RACI les brindó una visión compartida
y un conjunto de expectativas a fin de garantizar que la planta pueda ser
gestionada de manera más eficiente, sin confusiones innecesarias y costosas.
Detalles de la RACI
Ningún departamento debe sobresalir o estar solo en el proceso, aun-
que a menudo este sea el caso. Todos los departamentos deben trabajar al
unísono para alcanzar mayores niveles de éxito. Aquí es donde entra la RACI.
Los geólogos son los únicos empleados que determinarán apropiada-
mente el potencial sin restricciones de un pozo. El geólogo de la planta tiene
la función de revisar todos los datos relacionados con los pozos existentes
y nuevos, además de definir su potencial de producción. Esta tarea no tiene
en cuenta las limitaciones operativas que puedan existir, sino que se centra
en las posibilidades de producción. Es probable que el pronóstico de los
geólogos no tenga éxito si no incluye la experiencia en los posibles peligros
proyectados de los ingenieros de rendimiento.
Los ingenieros de rendimiento definen las limitaciones para que los
pronósticos detallados por los geólogos se cumplan. Una vez que los inge-
nieros de rendimiento han definido las limitaciones, son responsables de
superar estas restricciones. Este grupo de empleados propone y diseña
proyectos de desarrollo y proporciona instrucciones detalladas para el de-
partamento de operaciones, que instaurará los planes.
El personal de operaciones es responsable de la producción real basada
en los planes de los ingenieros y las promesas de los geólogos. Una vez que
los ingenieros de rendimiento detallan las instrucciones, el departamento
de operaciones realiza la extracción de gas. Este departamento identifica y
controla cualquier problema operacional que pueda surgir y proporciona
comentarios de datos calificados y cuantificados a los ingenieros de ren-
dimiento. Los ingenieros de rendimiento utilizan estos datos para fortalecer
constantemente la base sobre la cual elaboran sus planes para proyectos
actuales y futuros.
El equipo de ventas se encarga de ofrecer a los clientes una expectativa
realista de lo que se producirá de manera trimestral, mensual, semanal y dia-
ria. El personal de ventas utiliza toda la información provista por cada entidad
para tomar una decisión informada sobre los compromisos del consumidor.
También es responsable de maximizar la rentabilidad al reducir las sanciones
por subproducción y la pérdida de ingresos por sobreproducción.
Una planta puede alcanzar su
máximo potencial con solo
establecer las expectativas
mencionadas y describir las mejores
prácticas para cada puesto
Enfoque
Una vez que las partes interesadas clave han acordado todos los
detalles de la RACI, se establece el proceso de comunicar las nuevas ex-
pectativas. Los métodos de ensayo y error han demostrado que la mejor
manera de hacerlo es a través de un taller estructurado. En el caso de la
instalación de extracción de gas de yacimientos submarinos, toda la orga-
nización comprendió y reconoció los cambios, gracias a una serie de ta‑
lleres explicativos. Cada taller incluyó geólogos, ingenieros de rendimien-
to y personal de operaciones y ventas. De hecho, el personal de todos los
departamentos de la organización asistió a las reuniones, incluso si no
estaban directamente relacionados con el contenido.
Durante el taller, se anima a los participantes a utilizar ejemplos de
la vida real para cuestionar los papeles y las responsabilidades revisa-
dos. Esto les da la oportunidad de plantear cualquier inquietud e incluso
motiva algunas revisiones menores a la RACI. Sin embargo, la mayoría
de los cambios son acordados por toda la organización. Gracias a estas
reuniones, las funciones y responsabilidades recientemente definidas se
ejecutan plenamente y mucho más rápido de lo previsto originalmente.
Con la ayuda de un facilitador para dirigir los talleres interactivos, la ins‑
talación pudo comunicar y establecer firmemente las funciones y res‑
ponsabilidades redefinidas.
Al aplicar un enfoque de taller, no solo se aclararon las funciones
y responsabilidades, sino que cada persona que participó en el taller
entendió el “por qué” detrás de las expectativas asignadas. Esto desafía
el statu quo en varios niveles, no solo al permitir que los empleados se-
pan lo que está sucediendo, sino haciendo que todos los empleados se
sientan importantes en el proceso.
Después de este proceso de instauración, la instalación tuvo que desa‑
rrollar una forma de asegurarse de que todos sus empleados permanecieran
alineados para el desarrollo futuro del pozo y seguir el éxito del proyecto.
Se desarrolló un método para gestionar el cumplimiento de las funciones
y responsabilidades revisadas para asegurar que la organización siguiera
cumpliendo con los nuevos planes. La instalación instauró una serie de reu‑
niones de seguimiento y diseñó indicadores clave de resultados (KPI) para
asegurar que se siguiera el proceso revisado. Tan pronto como se produjo
una divergencia en las nuevas funciones y responsabilidades, los problemas
se reconocieron y abordaron rápidamente.
Beneficios
Antes de revisar las funciones, responsabilidades y expectativas de
los empleados de la planta, estos solo seguían lo que personalmente con-
sideraban que sería lo mejor para la organización y, a menudo, se sentían
confundidos y no apreciados cuando se producían errores y falta de co-
municación. La falta de claridad y alineación ocasionó la disminución de
las ganancias debido a que los objetivos de producción se establecieron
por debajo de las posibilidades reales. Al desafiar las condiciones exis-
tentes, esta organización pudo aumentar las ganancias en un tres por
ciento y aumentar el nivel de trabajo realizado por todos los empleados.
ENTONCES, ¿CÓMO PUEDE DESAFIAR
USTED EL STATU QUO?
Mark Rigdon es gerente de T.A. Cook Consultants. Con
más de 17 años de experiencia en consultoría y habiendo
trabajado en proyectos en una amplia gama de diferentes
industrias, el señor Rigdon actualmente se dedica a las
industrias petroquímica y de refinación intensiva de
activos. Ha dirigido proyectos de clientes enfocados en la
excelencia de la reestructuración, mejoras en la orden de
trabajo/el proceso de mantenimiento y la eficiencia general
de los equipos (OEE). www.tacook.com/en
mayo 18 39
 PYR
GA

Johanna Valera
Johanna Valera, CRL, es una especialista sénior en confiabilidad con más de 12 años de experiencia en la
industria del petróleo y el gas, la generación de energía eléctrica y servicios públicos, y en ejecutar y mejorar la
gestión del desempeño de activos y programas de confiabilidad, incluyendo: rendimiento operativo y análisis
de confiabilidad, monitoreo de la condición, gestión de riesgos, mejora continua, resolución de problemas,
gestión de mantenimiento, análisis de causa raíz (RCA) e investigaciones de incidentes y gestión de proyectos.
Actualmente, la señora Valera trabaja en Inter Pipeline, Ltd. Inter Pipeline es una empresa importante de
transporte, almacenamiento de petróleo y procesamiento de líquidos del gas natural con sede en Calgary,
Alberta, Canadá. Recientemente, Uptime® Magazine tuvo la oportunidad de hablar con ella sobre su carrera,
el papel de la diversidad y su cargo en Inter Pipeline.

P: ¿Cómo empezó en esta carrera? un equipo exitoso y orientado a los resultados. Todos los días hay oportuni-
dades para aprender algo nuevo.

Amo los desafíos. Siempre busco desafiarme de alguna manera y todo esto
comenzó cuando decidí ser ingeniera mecánica.
P: ¿Cuáles son algunos ejemplos de cómo ha promo‑
vido la diversidad exitosamente?

P: El grupo de mujeres en confiabilidad y gestión de
activos (WIRAM) está comprometido a aumentar la di‑
versidad en los equipos de trabajo para fomentar la con‑
fiabilidad y la gestión de activos. ¿Por qué cree que esto
es importante y cómo agrega valor?
Varios grupos sociales, como las mujeres, han sido objeto de discriminación
laboral durante muchos años a lo largo de la historia. Se nos han cerrado
muchas puertas en la sociedad, incluyendo trabajos. Promover la diversidad
de género y origen en el lugar de trabajo nos permite evolucionar hacia una
sociedad más inclusiva, mejor informada y más educada.
Trabajo con un equipo en Inter Pipeline que no solo es diverso a nivel
cultural y aporta diferentes perspectivas, sino que todos hemos tenido dife‑
rentes experiencias laborales. Todas estas razones explican por qué tenemos
Desde el comienzo de mi carrera, he trabajado en un mundo dominado por
hombres, lo que ha generado muchos desafíos profesionales para mí, pero
me ha permitido promover con éxito la diversidad al fomentar la igualdad
de las mujeres en el lugar de trabajo. Como parte de equipos de trabajo,
he puesto el tema de la diversidad sobre la mesa. Los equipos de trabajo
exitosos deben tener distintas mentalidades.
En Inter Pipeline, hay una gran variedad de edades, culturas y géneros
que se suma a nuestra cultura corporativa y, finalmente, nos hace exitosos.
P: ¿Cuáles son algunos de los desafíos que enfrenta al
promover la diversidad en la confiabilidad y la gestión
de activos?

40 mayo 18
 Inter Pipeline muy bien. Nuestra diversidad definitivamente es una fortaleza;
todos están dispuestos a compartir una perspectiva diferente.

P: ¿Quién le ha inspirado como líder? ¿Hay una cita de

esa persona que le haya dejado una influencia positiva?
Hubo una persona en mi vida que siempre me inspiró y me apoyó para ser
una líder. Esa persona siempre me dijo: “¡Eres una líder, puedes hacer grandes
cosas!”. También soy admiradora de Margaret Thatcher y siempre recuerdo y
me inspiro con su cita: “¿Derrota? No conozco el significado de esa palabra”.

P: ¿Qué consejo puede dar a las mujeres jóvenes que

están interesadas en una carrera relacionada con la con‑
fiabilidad y la gestión de activos?
No tengan miedo de hacerlo. No es fácil, pero es un gran viaje. Necesitamos
más mujeres en este viaje para construir un mundo más inclusivo y una so-
ciedad mejor.
Marcar el camino para que más mujeres tengan confianza en su potencial
para elegir una carrera en confiabilidad del mantenimiento. La paridad de
género no se logra de la noche a la mañana. P: ¿Recomienda algún libro? Si es así, ¿Cuál?
P: ¿Qué sugerencias tiene para alguien que desee Acabo de leer 10 Rights of Asset Management por Ramesh Gulati y
Terrence O’Hanlon. Recomiendo totalmente este libro para quienes están
apoyar la diversidad en la confiabilidad y la gestión de en el viaje a la gestión de activos.
activos?
Para obtener más
Contar con personas de distintos orígenes ayuda a formar un equipo de tra-
bajo sólido y luego, lo ideal, es que cada uno aprenda del otro. Eso resume a
información y unirse, visite:
Women in Reliability
and Asset Management maintenance.org
mayo 18 41
 Conectando a líderes
para progresar
la Gestión de Activos y
la Confiabilidad

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