Dirección Estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
PROFESOR:
ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA
Contenido
1 Visión general de la Dirección Estratégica .............................................................................................................................................. 6

1.1 Dirección estratégica y éxito empresarial ...................................................................................................................................... 6
1.2 El proceso de dirección estratégica ................................................................................................................................................ 6
1.2.1 Definición de la filosofía de la empresa ........................................................................................................................ 7
1.2.2 Definición de la misión de la organización .................................................................................................................. 7
1.2.3 Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo ..................................................................................................10
1.2.4 Selección de una estrategia ...........................................................................................................................................10
1.3 Integración de la filosofía, misión, objetivos y estrategia ..........................................................................................................10
1.4 Unidades estratégicas de negocios (UEN)....................................................................................................................................10
1.5 Toma estratégica de decisiones ..................................................................................................................................................... 11
Anexo: Capítulo 1 (Stakeholders) .................................................................................................................................................................. 11
2 Análisis del entorno externo e interno ....................................................................................................................................................12
2.1 Examen de entorno ...........................................................................................................................................................................12
2.1.1 Fuerza económica ............................................................................................................................................................12
2.1.2 Fuerza tecnológica ...........................................................................................................................................................12
2.1.3 Fuerza políticas y regulativas .........................................................................................................................................12
2.1.4 Fuerza sociales ..................................................................................................................................................................12
2.2 Establecimiento de un programa de análisis del entorno ........................................................................................................13
2.3 Previsiones del entorno ....................................................................................................................................................................13
2.3.1 Técnica Delphi ...................................................................................................................................................................13
2.3.2 Brainstorming ....................................................................................................................................................................13
2.3.3 Guiones ...............................................................................................................................................................................13
2.3.4 Análisis del impacto-tendencia ......................................................................................................................................13
2.3.5 Previsiones econométricas ............................................................................................................................................ 14
2.4 Análisis competitivo .......................................................................................................................................................................... 14
2.4.1 Maniobrabilidad entre los competidores actuales ................................................................................................... 14
2.4.2 Amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) ............................................................................................. 14
2.4.3 Poder de negociación de los proveedores .................................................................................................................15
2.4.4 Poder de negociación de los consumidores ..............................................................................................................15
2.4.5 Amenaza de productos o servicios sustitutos ............................................................................................................15
2.5 Análisis interno de la organización ................................................................................................................................................16
2.5.1 Posición financiera ............................................................................................................................................................16
2.5.2 Estructura organizativa ....................................................................................................................................................16
2.5.3 Cantidad y calidad del personal directivo ...................................................................................................................16
2.5.4 Cantidad y calidad del personal operativo .................................................................................................................16
2.5.5 Condiciones de las fábricas y equipos: ........................................................................................................................16
2.5.6 Posición producto/mercado ..........................................................................................................................................17
2.5.7 Capacidad de marketing .................................................................................................................................................17
2.5.8 Capacidad de investigación y desarrollo (I+D+i) ......................................................................................................17
2.5.9 Objetivos y estrategias anteriores .................................................................................................................................17
2.5.10 Cadena de valor................................................................................................................................................................18
2.5.10.1 Actividades primarias .......................................................................................................................................................18
2.5.10.2 Actividades de apoyo ......................................................................................................................................................18
2.6 FODA Sistémico..................................................................................................................................................................................19
Anexo: Capítulo 2 (Etapas de la organización) ........................................................................................................................................ 22
ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 2

3 Cultura organizativa y proceso de establecimiento de objetivos .................................................................................................. 23

3.1 Cultura organizativa ......................................................................................................................................................................... 23
3.1.1 Origen de la cultura organizativa ................................................................................................................................ 23
3.1.2 Identificación y clasificación de las culturas organizativas ...................................................................................... 23
3.1.3 Cambio en las culturas organizativas .......................................................................................................................... 24
3.2 Conjunto de objetivos organizativos ............................................................................................................................................ 24
3.3 Método de la cascada para el establecimiento de objetivos .................................................................................................. 25
4 Identificación de alternativas estratégicas ............................................................................................................................................ 26
4.1 Estrategias corporativas ................................................................................................................................................................... 26
4.1.1 Estrategia de crecimiento estable ................................................................................................................................ 26
4.1.2 Estrategia de crecimiento .............................................................................................................................................. 27
4.1.2.1 Concentración en un producto o servicio individual ............................................................................................... 27
4.1.2.2 Diversificación concéntrica ............................................................................................................................................ 28
4.1.2.3 Integración vertical .......................................................................................................................................................... 28
4.1.2.4 Diversificación horizontal ............................................................................................................................................... 28
4.1.2.5 Diversificación conglomerada ....................................................................................................................................... 29
4.1.3 Estrategia del juego final ................................................................................................................................................ 29
4.1.4 Estrategia de reducción .................................................................................................................................................. 29
4.1.4.1 Estrategia de Repliegue.................................................................................................................................................. 30
4.1.4.2 Estrategia de Renuncia ................................................................................................................................................... 30
4.1.4.3 Estrategia de Liquidación ............................................................................................................................................... 30
4.1.5 Estrategia de combinación .............................................................................................................................................31
4.2 Estrategias de unidades de negocios ............................................................................................................................................31
4.2.1 Liderazgo en costos .........................................................................................................................................................31
4.2.2 Diferenciación ....................................................................................................................................................................31
4.2.3 Enfoque.............................................................................................................................................................................. 32
4.3 Implementación de estrategias a través de fusiones y adquisiciones ................................................................................... 32
4.4 Implementación de estrategias a través de Joint Ventures ..................................................................................................... 33
5 Evaluación y selección de estrategias ..................................................................................................................................................... 34
5.1 Análisis de negocio Portfolio .......................................................................................................................................................... 34
5.1.1 Matriz Cuota-Crecimiento ............................................................................................................................................. 34
5.1.2 Matriz Atractivo de la Industria - Fortaleza del negocio ......................................................................................... 37
5.1.3 Matriz del ciclo de vida .................................................................................................................................................. 38
5.2 Análisis de la Estrategia Competitiva ............................................................................................................................................ 39
5.2.1 Test de consistencia entre objetivos y políticas. ....................................................................................................... 39
5.2.2 Proceso de formulación de la estrategia competitiva ............................................................................................. 39
6 Equiparamiento de la estrategia y la estructura organizativa ......................................................................................................... 40
6.1 Método de contingencias de una organización ........................................................................................................................ 43
6.1.1 Tamaño organizativo y estado de crecimiento......................................................................................................... 43
6.1.2 Entorno organizativo ...................................................................................................................................................... 43
6.1.3 Tecnología y estructura .................................................................................................................................................. 44
6.1.4 Estructura organizacional............................................................................................................................................... 44
6.2 Valoración de la estructura de una organización ...................................................................................................................... 45
6.3 Guías de acción para el diseño efectivo de estructura organizativas.................................................................................... 45
6.4 Restructuración de una organización ........................................................................................................................................... 46
6.5 Consejo de administración o directorio ....................................................................................................................................... 46

7 Estrategias funcionales presupuestos liderazgo y motivación ....................................................................................................... 47

7.1 Desarrollo de estrategias funcionales ........................................................................................................................................... 48
7.1.1 Estrategia de marketing ................................................................................................................................................. 48
7.1.2 Estrategia financiera ........................................................................................................................................................ 49
7.1.3 Estrategia de producción/operación ........................................................................................................................... 50
7.1.4 Estrategia de gestión de personas ................................................................................................................................51
7.1.5 Estrategia de investigación y desarrollo ..................................................................................................................... 52
7.2 Organización de recursos a través de los presupuestos .......................................................................................................... 53
7.2.1 Tipos de presupuestos ................................................................................................................................................... 53
7.2.2 Proceso necesario para implementar estrategias..................................................................................................... 53
7.3 Liderazgo organizativo .................................................................................................................................................................... 54
7.4 Sistema de motivación ..................................................................................................................................................................... 55
8 Proceso de control estratégico ................................................................................................................................................................. 56
8.1 Control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica ............................................................................... 56
8.2 Proceso de control estratégico ...................................................................................................................................................... 56
8.2.1 Desarrollo de criterios de evaluación. ......................................................................................................................... 57
8.2.2 Evaluación de acciones .................................................................................................................................................. 57
8.2.3 Freedback .......................................................................................................................................................................... 57
8.3 Sistemas efectivos de control ......................................................................................................................................................... 58
8.4 Métodos de control .......................................................................................................................................................................... 58
8.5 Sistemas de información ................................................................................................................................................................. 58
8.6 El cuadro de mando integral (CMI) ............................................................................................................................................... 59
8.6.1 El CMI como sistema de gestión .................................................................................................................................. 59
8.6.2 Las cuatro dimensiones del Scorecard ....................................................................................................................... 59
8.6.3 Las perspectivas ............................................................................................................................................................... 59
8.6.4 Mapa estratégico ............................................................................................................................................................. 59
8.6.5 El proceso ...........................................................................................................................................................................61
9 Bibliografía ...................................................................................................................................................................................................... 62
10 Agradecimientos ........................................................................................................................................................................................... 62

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Martínez Quezada, Alberto Alejandro, Iquique-Chile, 15 de enero de 1966. Ingeniero Civil Industrial, Profesor de Dirección de
Empresas, de la Universidad Arturo Prat (UNAP).
Estudió Ingeniería Civil Industrial entre los años 1985 y 1990 en la Universidad Arturo Prat, del Estado de Chile, obteniendo
además el grado de Licenciado en Ciencias de la Ingeniería. Durante su formación recibe los tres reconocimientos al mérito
académico. En el año 1999 obtiene el grado de Master Business Administration (MBA), en el Institute For Executive Development
(IEDE, España). En el 2009 obtiene el Master en Dirección y Organización de Empresas (Negocios Internacionales), de la
Universidad de Lleida (España). En el 2010 obtiene su Diploma de Estudios avanzados, Universidad de Lleida (España),
convirtiendo en Candidato a Doctor en Dirección General de Empresas. Posee los diplomas “Pensamiento en el Siglo XXI”
(2007) y “Gestión Informática” (1993), de la Universidad Arturo Prat.
Actualmente es Director de Ingeniería de la Universidad Arturo Prat (período 2011 al 2014), perteneciendo al Consejo de
Decanos de Facultades de Ingeniería de Chile. En la Universidad Arturo Prat, también desempeñó en dos períodos rectorales
como Directivo Superior, el cargo de Director de Administración y Desarrollo, durante los años 2004 y 2009.
Como actividad docente de pregrado, es profesor del Departamento de Ingeniería de la UNAP desde 2002, dictando las
cátedras de Gestión de Empresas, Dirección Estratégica, Administración de Proyectos e Introducción a la Ingeniería Industrial.
Como actividad docente de postgrado, ha sido profesor de Dirección Estratégica de Organizaciones en el programa de
Magíster en RRHH de la misma Universidad.
Durante el 2009 es invitado por un grupo de investigadores con una basta productividad, a ser miembro fundador del Instituto
de Investigación de En farmacología de la Universidad Arturo Prat (IDE). Actualmente se encuentra desarrollando la una línea de
investigación en liderazgo en las PYMES, como factor crítico de éxito en el desarrollo Local. En su rol de Director de empresas,
actualmente pertenece a los directorios de Red Universitaria Nacional (REUNA), desde el año 2008, Universidad Virtual, desde el
año 2010 y del Centro tecnológico Minero (CTM), (período 2005-2008 y nuevamente desde 2012).
Cuenta con veinte años de experiencia profesional, desempeñándose en Empresas del Sector Privado, Público, Académico,
Productivo y de Servicios. Ha realizado consultorías en el área del Desarrollo Organizacional, en temas como: Trabajo en
Equipo, Sinergia, Comportamiento, Motivación, Liderazgo y Comunicación. Tiene participación en una treintena de proyectos
en calidad Director y miembro de equipos multidisciplinarios.

1 Visión general de la Dirección Estratégica

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Es la toma de decisiones acerca del futuro de una organización, y la dirección e implementación de esas
decisiones.
Esquema: Proceso de dirección estratégica
Planificación estratégica
Cultura
Análisis y previsión organizacional
Selección de la estrategia
Establecimiento del entorno
de la filosofía Cultura organizativa
organizativa
Establecimiento de Identificación de Evaluación y
Análisis
objetivos a largo y alternativas selección de la
competitivo
corto plazo estratégicas estrategia
Definición de
la misión de la
organización Análisis interno de
Proceso de
la organización
establecimiento de
objetivos
Feedback
Equiparamiento entre Estrategias funcionales, Sistema de

la estrategia y la presupuestos, control
estructura organizativa liderazgo y motivación estratégico
Cultura organizativa
Profesor: Alberto Martínez Quezada

Implementación de la estrategia
1.1 Dirección estratégica y éxito empresarial

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
• enta de acciones
• alor de la acción
• Sistema formal de dirección estrat gica {• eneficios por acción
Empresa { • etorno de capital
• Sistema informal de dirección estrat gica (Planificación Emergente)
1.2 El proceso de dirección estratégica

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Como se puede observar en el esquema, el proceso de dirección estratégica puede separarse en dos etapas:
a) Planificación Estratégica
1. Definir la Filosofía y la misión de la Empresa.
2. Establecer Objetivos a corto plazo y largo plazo → Lograr la misión.
3. Formular diversas estrategias y elegir → Lograr objetivos.
b) Implementación Estratégica
1. Desarrollar una estructura organizativa → Conseguir la Estrategia
2. Asegurara que las actividades se cumplan con efectividad → Estrategia
3. Controlar la eficacia de la Estrategia → Objetivos

1.2.1 Definición de la filosofía de la empresa

En ella, los promotores o la alta dirección vuelcan:
 Su sistema de valores y creencias
 La forma de conducción (Proveedores, Clientes, Accionistas, Empleados, Sociedad, Gobierno, Público)
 Guía de conducta
 Contribución a crear cultura corporativa
Nexo común en las filosofías de compañías exitosas

 Creencia de que se está haciendo lo mejor.
 Creencia en la importancia de ser detallista en la ejecución y en el valor del trabajo bien hecho.
 Creencia en la importancia de las personas como individuos.
 Creencia en que se da una superior calidad y servicio.
 Creencia en la importancia del informalismo para establecer una buena comunicación (Ej.: Consalud).
 Creencia en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho económicos.
 Creencia en que la mayoría de los miembros de una organización tienen que ser innovadores, y la
conclusión de esto es que hay que tener fuerza de voluntad ante los fracasos.
“Proporciona el sistema general para el establecimiento de políticas organizativas” y crea una guías de
acción para los empleados
1.2.2 Definición de la misión de la organización

Define las actividades de negocios, presentes y futuras (3 a 5 años) de la empresa, incluye descripción de
productos, mercados y alcance geográfico. Es un paso esencial para que todas las actividades encajen
adecuadamente, entregando objetivos claros y estratégicos.
Definición clara de cliente

 ¿Quién es el cliente (Identificación del grupo de clientes)?
• ¿Dónde se localiza?
• ¿Cómo compra?
• ¿Cómo se puede acceder a él?
 ¿Qué compra el cliente?
 ¿Qué es aquello que el cliente considera valioso (qué es lo que busca en el producto cuando lo compra)?
Descripción de los clientes potenciales

 ¿Cuáles son las tendencias y el potencial mercado?
 ¿Qué necesidades tienen habitualmente los clientes que no están cubiertas por productos o servicios?
 ¿Qué innovaciones pueden alterar los hábitos de compra de los clientes?
 ¿Qué cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia del desarrollo
económico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia?
Misión, Visión y objetivos

La misión, visión y los objetivos empresariales son la base del plan estratégico, se puede afirmar que las
compañías más exitosas, son las que definen más adecuadamente su visión, misión y objetivos, cuando se
determinan claramente las políticas de la empresa y se mantienen los valores fundamentales, generalmente
las empresas son más exitosas.
Las compañías verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo
que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es.

1. Visión
Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la empresa. (Ejemplo:
Ser la empresa de comunicaciones más grande del mundo en el año 2015...)
La visión de la empresa es una declaración permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza

de la existencia de la organización en términos de propósito corporativo, ámbito de negocios y liderazgo
competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la firma y sus audiencias o
grupos de interés primarios; y declarar los objetivos amplios del desempeño de la firma. Se describe en
términos de la misión de la firma, su segmentación de negocios, estrategia horizontal, integración
vertical, filosofía corporativa y otros problemas estratégicos especiales cualesquiera que sean
considerados como críticos.
Es el enfoque de futuro que se desea para la Organización. Viene a ser un planteamiento ideal, de cómo
se concibe o se espera que sea la organización en un plazo de cinco o diez años. Ha de ser ideal, pero
creíble, posible. El nivel de verosimilitud, al mismo tiempo que de excelencia, ayudará a que los que
definen la Visión "se lo crean", hablen de ello con entusiasmo y contagien a los demás tanto la ilusión
como la credibilidad.
"Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Acción sin Visión de futuro carece de sentido.
Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo" (Joel A. Barker)
2. Misión
Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para
cumplir con los objetivos. (Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y
organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la operación de la firma...)
 Misión
Es la forma peculiar en que la Organización se propone hacer realidad la Visión. Es un conjunto de
actuaciones imbuidas de una cultura y valores propios fuertes. Contiene objetivos ambiciosos en línea
con la Visión de futuro.
 Misión de la organización
Declaración de los ámbitos actuales de producto, mercado y cobertura geográfica y de los cambios
esperados a futuro; así como de las competencias singulares que la organización debe desarrollar
para lograr una ventaja sustentable en el largo plazo.
 Misión del negocio

Es una declaración de los negocios actuales y aquellos esperados a futuro y una definición del modo
de lograr liderazgo competitivo. Los ámbitos del negocio se expresan como una descripción amplia
de productos, mercados y cobertura geográfica del negocio hoy en día, y dentro de un horizonte de
tiempo razonablemente corto, comúnmente de tres a cinco años. En el caso de algunos negocios se
agrega la tecnología como otra dimensión de su ámbito.
3. Objetivos
Son las metas individuales que se fijan para el desarrollo de la empresa (Según la empresa pueden ser de
largo, mediano y a corto plazo), deben ser medibles y tener un plazo de concreción. (Ejemplo: objetivos
a corto plazo: mejorar la entrega de mercancías, a nuestros compradores, pasando de 120 horas a 96 en
un plazo no mayor a tres meses...)

Esquema: Guion Básico del a misión de la Empresa (Below, Morrisey y Acomb, 1987)
Consideraciones
Sobre
Aspectos Stakeholders Objeto de nuestra
filosóficos existencia
Intereses Qué distingue a

Económicos nuestra empresa
Misión
Cambios más Principales
relevantes clientes
Productos,
Nuestra
Canales distribución
Actividad
Segmentos
1. ¿Cuál debería ser nuestra actividad?

2. ¿Cuál es el objeto de nuestra existencia (objetivo básico)?
3. ¿Qué tiene de distintiva nuestra empresa?
 Servicios o productos patentados
 Concentración/diversidad de productos o servicios
 Concentración /dispersión geográfica.
 Tipos de mercados o clientes.
 Capacidades o procesos únicos.
 Personas físicas o grupos de trabajo.
 Métodos de venta o distribución.
 Tipos de servicios o garantías.
 Decretos legislativos.
 Operaciones de franquicia.
4. ¿Quiénes son nuestros principales clientes, compradores o usuarios?
5. ¿Cuáles son nuestros principales: productos o servicios; segmentos del mercado; canales de distribución?
6. ¿Cambios más relevantes –cinco últimos años– en nuestra empresa?
7. ¿Diferencias futuras - 3 a 5 años - en nuestras actividades?
8. ¿Cuáles son nuestros principales intereses económicos y cómo se medirán?
9. ¿Qué cuestiones filosóficas son importantes para la empresa y su futuro?:
 Imagen de la empresa
 Productividad
 Liderazgo en la industria, profesión o comunidad
 Impacto ambiental
 Enfoque de la administración
 Calidad para la innovación o los riesgos.
10. ¿Qué consideraciones se tienen respecto a los stakeholders?
 Propietarios/accionistas
 Inversionistas
 Consejo de administración
 Organización matriz
 Instituciones públicas
 Empleados
 Clientes
 Proveedores
 Público en General.

1.2.3 Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo

Largo plazo : Especifican los resultados que se desean para lograr la misión de la empresa (>1)
Corto Plazo : Acciones concretas, para conseguir los objetivos a largo plazo.
Los objetivos se pueden clasificar:

 Rentabilidad
 Servicio al cliente, consumidor u otros
 Necesidades de los empleados y buen hacer
 Responsabilidad social
Se determinan por la interacción de los siguientes factores

1. La condición actual de la Empresa se determina mediante un análisis interno
2. El entorno externo se determina por un análisis competitivo y del entorno y su previsión
3. La cultura corporativa
1.2.4 Selección de una estrategia

Del griego “Strategos”: General (militar) es “El arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”
1.3 Integración de la filosofía, misión, objetivos y estrategia

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Cultura
organizativa
Análisis
competitivo
Definición de
la misión de la
Proceso de
la organización
establecimiento de
objetivos
Feedback


1.4 Unidades estratégicas de negocios (UEN)

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Es una Unidad Operativa dentro de la organización, que vende diversas clases de productos o servicios para
un grupo Identificable de clientes. (Cada UEN da forma a su propio proceso de dirección estratégica)
 Debe servir para un mercado exterior a la empresa antes que para uno interior.
 Debe tener un claro número de competidores externos que intentan igualarnos o superarnos.
 Debe tener control sobre su propio destino.
 Su acción debe ser medible en términos de pérdidas y Ganancias.

1.5 Toma estratégica de decisiones

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Función y responsabilidad de los directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad
final corresponde a la alta dirección.
Ciclo de acontecimientos
 La alta dirección determina la filosofía, misión, objetivos y estrategia corporativa, así como las guías de
acción para cada uno de los negocios o UEN.
 Cada Unidad de negocio o UEN entonces realiza su propia planificación estratégica.
 Si la organización tiene un departamento de planificación formal, su función es asistir a las unidades de
negocios en su plan estratégico, o proporcionar toda aquella información que las unidades necesiten.
 Entonces, la alta dirección revisa y aprueba el plan estratégico de cada Unidad.
 Cada Unidad se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus áreas funcionales.
 Después del desarrollo de planes estratégicos para cada una de las áreas funcionales de las unidades de
negocios o UEN, se realizan los presupuestos.
Anexo: Capítulo 1 (Stakeholders)

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Stakeholder: literalmente, es un “depositario de una apuesta”. Es cualquier individuo o grupo que pueda
afectar o verse afectado por el logro de los objetivos de una empresa. Los accionistas (shareholders) son una
parte de los stakeholders. Además de los inversores, otros stakeholders son directivos, empleados, clientes,
proveedores, subcontratistas, competidores, comunidad local y sociedad en general.
CSR Stakeholders
 Creadores opinión/conocimiento
 Accionistas inversores
 Sociedad, comunidades, ONG’s
 Administración, reguladores
 Empleados
 Aliados, proveedores
 Clientes, consumidores
Indicadores clave de rendimiento

Los indicadores clave de rendimiento o KPI (Key Performance Indicators) miden el nivel del desempeño de
un proceso, enfocándose en el “cómo” e indicando como de buenos son los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado. Para cada CSR Stakeholders hay que definir un KPI.
Esquema: Stakeholders, Sugerencia de control de ámbitos a través de indicadores
Accionistas
Proveedores Empresa Clientes
“Si no puedes medirlo no Sociedad

puedes gestionarlo”

2 Análisis del entorno externo e interno

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El mejor camino para anticipar el futuro es comprender el presente
Análisis y previsión
del entorno
Para eso: Oportunidades
y Amenazas
1. ¿Dónde estamos? Análisis
2. ¿Que queremos ser (Objetivos)? competitivo
Fortalezas y
3. ¿Cómo vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos ser? Debilidades
Análisis interno de
la organización
2.1 Examen de entorno

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
2.1.1 Fuerza económica
Para lograr definir las inversiones, la empleabilidad y los precios, es necesario examinar el estado general de
la economía como por ejemplo: La depresión, recesión, reconversión, prosperidad, intereses, desempleo,
consumo, inflación, PNB.
Cuando son multinacionales: Tarifas aduaneras, pago transacciones internacionales, control gubernamental
sobre beneficios e impuestos, cambios de moneda, alianzas de cooperación entre países (Organización de
Países Exportadores de Petróleo OPEP, Unión Europea UE, Organización para la Unidad Africana OUA,
Asociación Industrial Latinoamericana AILA).
2.1.2 Fuerza tecnológica

 La tecnología es la aplicación sistemática de conocimientos científicos para propósitos prácticos e incluye
nuevas ideas, inversiones, técnicas y materiales (no sólo automatización).
 Pueden alterar la DDA de los productos o servicios.
 Pueden provocar que un producto o servicio sea obsoleto o caro. (Por ejemplo: los constantes cambios
en la forma en como se distribuyen de películas)
2.1.3 Fuerza políticas y regulativas

Leyes y normas que influyen en:
 Los salarios, compensaciones económicas (horas y condiciones de trabajo).
 Prácticas de publicidad y propaganda, precios, fusiones y adquisiciones.
 Impuestos que influyen la estrategia financiera y decisiones de inversión.
 Préstamos y subsidios gubernamentales.
 Recortar la influencia de la competencia de productos extranjeros.
 Regulaciones medioambientales.
ONG, Organizaciones de consumidores, medioambientalistas, étnicas, etc., Mientras que para

Multinacionales es importante examinar los riesgos políticos e inestabilidad en otros países.
2.1.4 Fuerza sociales

 Valores, actitudes y características demográficas de los clientes y empleados en una organización.
(DDA de productos y servicios y alterar las decisiones estratégicas)
 Composición de las fuerzas de trabajo (Ej.: concepto de “familia tradicional”).
 Equilibrio entre trabajo y ocio.
 Responsabilidad Social Empresarial.

2.2 Establecimiento de un programa de análisis del entorno

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Propuesta de líneas de acción:
1. Situar un director senior en el cargo de análisis.
2. Identificar una lista de publicaciones relevantes (un buen número).
3. Asignar una publicación por persona a voluntarios dentro de la organización. En casos extremos, las
publicaciones más importantes deben ser revisadas por un director de análisis.
4. Guardar cada artículo de las revistas de examen, en los que se encuentren criterios predeterminados,
basados en la misión de la organización.
5. Asignar un código o clave predeterminada para cada información a analizar y preparar un extracto de la
información en unas pocas líneas.
6. Someter el código y el extracto al examen de un comité, consistente en varios directivos, para determinar
su relevancia en términos de efectividad para la organización. El comité de análisis debería añadir un
código de relevancia.
7. Procesar los códigos y extractos (computacionalmente).
8. Preparar una circular para difundir la información entre toda la organización. Animar a los directivos que
están directamente afectados por la información a contactar el departamento de análisis para posteriores
análisis.
2.3 Previsiones del entorno

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
2.3.1 Técnica Delphi
1. Se usan expertos para analizar el tema.
2. Los expertos en forma separada dan su opinión sobre el tema a un coordinador.
3. El coordinador determina un consenso. Se consulta a los expertos sobre el consenso. se les pregunta si
quieren cambiar de opinión. Se repite hasta que no hay cambios de opinión.
2.3.2 Brainstorming
1. Se les solicita a los integrantes que den su opinión espontáneamente sobre el tema.
 No se permite criticar ninguna previsión
 No se permite alabar ninguna previsión.
 No se permiten preguntas ni discusiones acerca de las previsiones.
 Se anima a la combinación y perfeccionamiento de las previsiones que han de presentarse.
2. Se revisan los méritos de cada previsión presentada, lo que a menudo permite nuevas alternativas. Las
alternativas con menos méritos son eliminadas.
3. Se selecciona una de las alternativas, normalmente a través del consenso del grupo.
2.3.3 Guiones
Narrativas escritas por expertos describiendo el futuro, que responden a dos tipos de preguntas:
1. ¿Cuáles son los pasos exactos que pueden causar alguna situación hipotética a desarrollar?
2. ¿Qué alternativas existen para prevenir o facilitar la aparición de esta situación hipotética?
2.3.4 Análisis del impacto-tendencia

1. Se extrapola la historia pasada de un fenómeno particular (con la ayuda de un computador).
2. Un panel de expertos especifica un conjunto de acontecimientos futuros únicos que pueden tener
relación con el fenómeno a estudiar.
3. El panel de expertos indica como la extrapolación de la tendencia puede afectar (o ser afectada por), la
aparición de cada uno de estos acontecimientos.
4. El computador modifica entonces la extrapolación de la tendencia usando esos criterios.
5. El panel de expertos revisa entonces la extrapolación ajustada, y modifica los inputs.

2.3.5 Previsiones econométricas
 Los modelos econométricos, describen actividades económicas en términos de un sistema de ecuaciones

matemáticas. Estas, describen interrelaciones entre varios sectores económicos. Consideran además,
cambios gubernamentales (como inversiones e impuestos).
 Los indicadores guía, son cualquier medida de la economía que se mueve de la misma manera que esta,
pero varios meses por delante de ella. Ej: gastos en plantas y equipos, crecimiento del personal, nuevas
categorías de bienes perdurables, e inventarios de manufacturas.
 Informes en previsión econométrica, donde los datos económicos se compilan mediante los resultados
de investigaciones y entrevistas. Ej. Planes de puesta en marcha de fabricas y equipos, expectativas de
venta y planes de gestión e inventarios.
 Análisis de las tendencias, método para la previsión de la demanda en la industria, pueden ser lineales o
exponenciales, crecientes o decrecientes. El problema es que asume que las variables permanecen
constantes. Cambios dramáticos en las fuerzas políticas, sociales y tecnológicas, pueden cambiar la
proyección.
 La regresión múltiple y lineal, y el análisis de correlación, se pueden utilizar en la previsión de la industria.
2.4 Análisis competitivo

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Amenaza de
nuevos entrantes
Industria:
Poder de negociación Poder de negociación
maniobrabilidad de la posición
de los proveedores de los clientes
entre los competidores actuales
Amenaza de productos
Las Cinco Fuerzas de o servicios sustitutos
Michael E. Porter
2.4.1 Maniobrabilidad entre los competidores actuales

1. Numero de competidores con recursos y capacidades similares
2. Tasa de crecimiento del sector industrial
3. No hay diferenciación de productos/servicios, o hay costos cambiantes.
4. Magnitud de los costos fijos o los productos son perecederos
5. Barreras de salida
6. Si los rivales tienen diferentes estrategias, orígenes y cultura
2.4.2 Amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)

1. Economías de escala
2. Diferenciación de productos o lealtad de la marca
3. Requerimientos del capital
4. Ventajas de costos independientemente del tamaño
5. Acceso a los canales de distribución
6. Política Gubernamental

2.4.3 Poder de negociación de los proveedores

1. Está dominado por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que venden.
2. Costos de cambio de proveedores
3. Su producto es único, diferenciado o ha construido costos cambiantes
4. Amenaza real de integración hacia delante de los proveedores
5. Que la Organización pueda integrarse hacia atrás
6. La industria es un cliente importante para los proveedores
2.4.4 Poder de negociación de los consumidores

1. Está concentrado y compra en grandes volúmenes.
2. Grado de estandarización del producto (o indiferenciados)
3. Los productos que adquieren forman un componente importante de sus productos.
4. Tiene bajos beneficios.
5. Los productos son importantes para la calidad del producto o servicio de los consumidores.
6. Los productos Economizan el dinero de los consumidores.
7. Los consumidores plantean una amenaza de integración hacia atrás al realizar productos industriales.
2.4.5 Amenaza de productos o servicios sustitutos

1. Productos sustitutos que tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios de mercado.
2. Productos sustitutos que son producidos por industrias con grandes beneficios.
Análisis de las fuerzas del entorno competitivo
Desfavorable
Favorable
Neutro
1 Maniobrabilidad de la posición entre competidores actuales
1.1 Número de competidores con recursos y capacidades similares Pocos Mucho
1.2 Tasa de crecimiento del sector industrial Rápido Lenta
1.3 Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento Chica Grande
1.4 Diferenciación del producto o lealtad de la marca Altas Baja
1.5 Barreras de salida Bajas Altos
1.6 Si los rivales tienen diferentes estrategia, orígenes y cultura Pocos Muchos
2 Amenazas de nuevos entrantes
2.1 Economía de escala Grandes Pequeñas
2.2 Diferenciación de producto o lealtad de la marca Alta Baja
2.3 Requerimientos de capital Altos Bajos
2.4 Ventajas de costos independientemente del tamaño Importante No importante
2.5 Acceso a los canales de distribución Restringido Amplio
2.6 Políticas gubernamentales Influye No influye
3 Poder de negociación de los proveedores
3.1 Está dominado por unas pocas compañías Mucho Pocos
3.2 Costos de cambio de proveedores Bajos Altos
3.3 Costos de cambio de proveedores Baja Alta
3.4 Que la organización pueda integrarse hacia atrás Altos Baja
3.5 La industria es un cliente importante para los proveedores Mucho Poco
4 Poder de negociación de los consumidores
4.1 Está concentrado y compra en grandes volúmenes No Sí
4.2 Grado de estandarización del producto Bajo Alto
4.3 Los productos forman un componente importante de sus productos No Sí
4.4 Tiene bajos beneficios Alta Bajo
4.5 Los productos son importantes en su calidad de los consumidores Mucha Poca
4.6 Los productos economizan el dinero de los consumidores Sí No
4.7 Los consumidores plantean un amenaza de integración hacia atrás No Sí
5 Amenaza de productos o servicios sustitutos
5.1 Existen productos sustitutos No Sí

2.5 Análisis interno de la organización

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
2.5.1 Posición financiera
 ¿Qué indican las tendencias en esos estados financieros sobre la posición financiera de la organización?
 ¿Qué porcentaje de beneficios proviene de ahí?
 ¿Existe un programa de retorno al capital inicial?
 ¿Entiende la directiva el concepto de “costo de capital”?
 ¿Tiene la directiva balances e informes proyectados operativos para el futuro?
 ¿Existe un sistema de gestión de caja?
 ¿Son apropiados los gastos de capital para las necesidades operativas futuras?
 ¿Tiene la directiva el respeto de la comunidad financiera?
 ¿Es la directiva comprensiva y agresiva en materia de impuestos?
 ¿Qué fortalezas y debilidades surgen de un análisis de tendencias en los estados financieros, como ratio
de ventas-beneficios; de rentabilidad sobre los activos tangibles y sobre capital invertido; beneficios por
acción; ratio de liquidez; ratio del test ácido; tasa de retorno; cash-flow; y estructura de capitalización?
2.5.2 Estructura organizativa

 ¿Qué tipo de estructura organizativa existe actualmente?
 ¿Existe un manual formal de organización?
 ¿Están la autoridad y responsabilidades claramente establecidas?
 ¿Son los planes y controles de cada unidad estructural adecuados, inadecuados, o superdesarrollados?
 ¿Trabajan todas las unidades de la organización para lograr los objetivos de la organización?
 ¿Existe el hábito en toda la organización (desde la cúpula), de reducir los eventos incontrolados, e
implantar mayor calidad?
2.5.3 Cantidad y calidad del personal directivo

 ¿Qué persona o grupo de personas forman la alta dirección?
 ¿Es la actual alta dirección la responsable de los beneficios o pérdidas de los últimos cinco años?
 ¿Qué estilo de dirección, utiliza la alta directiva (Ej. autocrática o participativa)?
 ¿Qué influencia o control posee el grupo de directivos?
 ¿Qué capacidades tiene el grupo de directivos?
 ¿Cuál es el sistema de valores predominante en la alta dirección?
 ¿Cuál es la edad media de la alta dirección, y cuánto se espera que permanezcan en la organización?
 ¿Qué calidad tiene la directiva media y el personal supervisor en términos de planificación y control del
trabajo, en tomar en consideración los horarios de reuniones, en reducir costos, e implantar calidad?
2.5.4 Cantidad y calidad del personal operativo

 ¿Cuáles son las habilidades de la fuerza de trabajo?
 ¿Son adecuadas esas habilidades para las necesidades presentes y futuras?
 ¿Cuál es la actitud general y el nivel de motivación de los empleados?
 ¿Tiene la organización trabajadores suficientemente hábiles para cubrir sus necesidades?
 ¿Cuál es la política de salarios de la organización (Ej. ¿Están pagando el máximo dentro de su sector?)
2.5.5 Condiciones de las fábricas y equipos:

 ¿Son eficientes las fábricas y los departamentos de producción de la organización?
 ¿Existen capacidades de sobra?
 ¿Existe ánimo de expansión?
 ¿Son las fábricas y equipos modernos, o son obsoletos?
 ¿Cuál es la naturaleza de las fábricas y del proceso de producción? ¿Son apropiados al entorno
competitivo actual?

2.5.6 Posición producto/mercado

 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los productos o servicios de la organización: problemas de
diseño, problemas de calidad, problemas de envío?
 ¿Cuál es la política de precios de la organización: líder en precios o seguidor de precios?
 ¿Tiene la organización alguna patente que le proporcione una ventaja competitiva? ¿cuándo expira esta
patente?
 ¿Qué parte del mercado tienen los productos o servicio de la organización? ¿Cuál es la firma con mayor
parte de mercado?
 Esta parte del mercado, ¿está concentrada en unos pocos clientes, o está más diversificada?
 ¿Cómo perciben los clientes actuales y los futuros, los productos o servicios de la organización?
 ¿Hay varias líneas de productos compatibles, en los que se refiere al marketing, ingeniería y
manufactura?
 ¿Está el mercado concentrándose o expandiéndose, y en qué medida?
 ¿Qué tendencia tiene la organización hacia su cuota de participación en el mercado?
 ¿Cuál es el ciclo de vida medio de los productos o servicios de la organización?
 ¿Son vulnerables los productos o servicios de la organización con respecto a los cambios en el ciclo de
negocios?
 ¿Existe una fuerza efectiva de trabajo en las áreas de investigación de marketing, I + D, y ventas, para
lograr el desarrollo de nuevos productos o servicios?
2.5.7 Capacidad de marketing

 ¿Qué canales de distribución se usan?
 ¿Qué parte del total del trabajo de marketing está cubierto (investigación, ventas, servicios, publicidad)?
 ¿Está igualada la capacidad, con la naturaleza y diversidad de las línea de productos de la organización?
 ¿Existe la capacidad de explotar nuevos productos o de descubrir nuevos mercados?
 ¿Es capaz la investigación de mercados de dotar a la organización con nuevas acciones orientadas a
conservar clientes?
2.5.8 Capacidad de investigación y desarrollo (I+D+i)

 ¿Cuál es la naturaleza y profundidad de la capacidad de I+D+I?
 ¿Cuál ha sido el retorno al capital inicial después de los esfuerzos del Departamento I+D+I?
 ¿Ha producido el Departamento I+D+I nuevos productos significativos?
 ¿Cuál es la naturaleza y profundidad de la capacidad de la ingeniería?
 ¿Se han creado programas en I+D+I y en Ingeniería para la creación de nuevos productos?
2.5.9 Objetivos y estrategias anteriores

 ¿Cuáles han sido los mayores objetivos en los pasados cinco años?
 ¿Se han alcanzado esos objetivos?
 ¿Qué estrategias se han empleado?
 ¿Han tenido existo esas estrategias?
Preguntas finales
 De los factores estudiados ¿cuál ha tenido, si lo ha habido, una importancia decisiva en la organización?
 ¿Qué factores tienen mayor importancia, en el sentido de que estos dominen a otros factores?
Otra herramienta muy potente que también suele aplicarse es la Cadena de Valor

2.5.10 Cadena de valor

Describe las actividades que dan valor a una Unidad de Negocio, es decir, para determinar las fuentes de
ventaja competitiva (costos – diferenciación).
Infraestructura de la Organización
Actividades
de apoyo
Gestión de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Actividades
primarias
Logística de Logística de Marketing Servicios

Operaciones
entrada salida y ventas postventa
2.5.10.1 Actividades primarias

Directamente relacionadas con la creación o distribución de un producto o servicio.
 Infraestructura de la organización
Da a conocer como se realizará el desarrollo del proceso, los materiales requeridos, los recursos
económicos, tecnológicos y administrativos. Ej.: Financiación, planificación, relación con inversores.
 Gestión de Recursos Humanos:
Esto se refiere a los individuos que hacen posible llegar al objetivo deseado.
Ej.: Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración.
 Desarrollo Tecnológico:
El proceso como se realizar el proyecto y como se llega al objetivo por medio del diseño, herramientas
entre otras opciones. Ej.: Diseño de productos, investigación de mercado.
 Adquisiciones:
Como se llegó a la adquisición de todo lo que se obtuvo tanto económico como material.
Ej.: Componentes, maquinarias, publicidad, servicios.
2.5.10.2 Actividades de apoyo

Ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias
 Logística de entrada
Ej.: Almacenamiento de materiales, recepción de datos, acceso de clientes.
 Operaciones
Ej.: Montaje, Fabricación de componentes, operaciones de sucursal
 Logística de salida
Ej.: Procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes
 Marketing y ventas
Ej.: Fuerza de ventas, promociones, publicidad, exposiciones, presentaciones de propuestas
 Servicios postventa
Ej.: Instalación, soporte al cliente, resolución de quejas, reparaciones.

2.6 FODA Sistémico

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Paso 1. Definición del objetivo de la empresa
Definir el objetivo, la misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, por ejemplo: "aumento
de las ventas" o "más estabilidad de los puestos de trabajo”.
Paso 2. FODA
Consiste en 4 áreas que representan Fortalezas (internas), Oportunidades (externas), Debilidades
(internas), Amenazas (externas). En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores
importantes en estas áreas con respecto al objetivo de la empresa. Las 4 áreas representan
también recomendaciones generales para la estrategia de consultoría: Usar las fortalezas,
aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar contra las amenazas.
Paso 3. Reducción y Selección

educir el n mero de los factores a ó 10, seleccionando los factores más importantes.
Paso 4. Neutralizar
Como precondición para un diagnostico sistémico de la empresa hay que "neutralizar" primero los
factores seleccionados, eliminando toda valorización, positiva o negativa. Ejemplos:
 "Ubicación favorable” o "Ubicación"
 "Competencia agresiva” o "Comportamiento de la competencia"
 "Personal motivado” o "Motivación del Personal”
Paso 5. Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. El primer
panorama estático del sistema que obtuvimos del FODA, ahora con la Matriz se hace dinámico, la
foto se convierte en una película. Los factores de influencia ya "neutralizados" se registraran en la
Matriz. Cada factor corresponde a una letra (puede utilizarse también números). La secuencia no es
importante. El moderador y los demás integrantes se plantean siempre las mismas preguntas:
 ¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B?

Si la respuesta es "No", registre un "0" en el campo correspondiente.
Si es "Si", pase a la pregunta siguiente:
 ¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil?

Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente.
La influencia de un factor en sí mismo no se investigará. Para el análisis de la influencia partimos

siempre del estado actual, no de una situación futura, deseada o imaginaria.
Influencia en:
De: A B C D E F Σ SA
A Motivación del personal - 2 1 1 0 1 5
B Condiciones de la maquinaria 3 - 2 0 0 0 5
C Diseño del producto 2 0 - 0 0 1 3
D Contabilidad 1 2 1 - 0 0 4
E Precios de los productos importados 1 0 2 0 - 2 5
F Comportamiento de la competencia 1 0 2 0 1 - 4
Σ SP 8 4 8 1 1 4 -
SAxSP 40 20 24 4 5 16 -
La suma activa (SA) : Indica la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.
La suma pasiva (SP) : Indica la intensidad que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.

Paso 6. Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora, si colocamos en forma
gráfica esos datos nos resultará aún más visible la dinámica y la estructura del sistema.
Generalmente, cuanto más compleja sea una relación, más necesario será graficarla para que la
comprendamos visualmente y podamos intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y
la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor productor de SA y SP. El reúne realmente el mayor
número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debería
hallarse en el centro del dibujo.
Luego, partiendo de este factor, registre todas las corrientes de efectos con intensidad "3"
(utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello, en ocasiones se llena el
dibujo. De todos modos deben registrarse todavía los efectos medios y débiles con flechas de un
grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto, es aconsejable utilizar todo el espacio
disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad.
Con la ayuda de la estructura de efectos podemos aclarar cómo funciona el sistema: partiendo de
un factor determinado seguimos la difusión de su efecto en el sistema. Para ello son tiles las
refle iones "¿ u pasaría si nos dedicamos a tal factor?.." con las que vamos desarrollando un
escenario y así podemos mantener una e posición de una estrategia compleja ante un público
asombrado.
Condiciones de
Contabilidad
la maquinaria
Motivación del Comportamiento

personal de la competencia
Precios de los
Diseño del
productos
producto
importados

Paso 7. Esquema axial

Mientras que la estructura de efectos nos muestra como se desarrollan las influencias en el sistema
y donde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra información
adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros
factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor afectado por parte
del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permiten crear un
sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma
Activa y el eje Y para la Suma Pasiva. Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus
cuadrantes respectivos. Según las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarán los números
correspondientes a ambos ejes. En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada
factor, por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:
 La Suma Activa máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más e terno del eje X.
A partir de aquí, todas las demás graduaciones de la escala reciben asignados los valores
numéricos correspondientes.
 De forma similar se procede con el eje Y con la Suma Pasiva.
 Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Se alizamos los factores
con A, , C ó - mejor aun - con su termino clave correspondiente.
 La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el
conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otros
factores y están influenciados por los demás.
SP
8
Diseño del Motivación del
productos personal
6 PASI O C ÍTICO
5
4
Comportam. Condiciones de
competencia la maquinaria
2 INE TE ACTI O
1
Precio prod.
Contabilidad
importados
SA
0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Los cuadrantes son:

 Activo (influencia intensa, baja influenciabilidad).
 Pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad)
 Critico (influencia intensa, alta influenciabilidad)
 Inerte (baja influencia, baja influenciabilidad)

Paso 8. Interpretación de los cuadrantes

Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientación valiosa sobre las áreas donde el
consultor (y su cliente) deberían invertir sus energías y recursos para lograr un efecto óptimo.
 El cuadrante activo (abajo a la derecha):

¿Serán estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos
factores, p.ej., en un proceso de consultoría empresarial se pueden alcanzar fuertes cambios en
el sistema. Estos factores no son muy "sensibles" frente a los otros factores del sistema, por eso
el sistema sólo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. Un consultor muchas
veces tiene mucho más acceso a estos factores por su posición fuerte y su experiencia.
 El cuadrante crítico (arriba a la derecha):

Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos, pero por retroacoplamiento
también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante
y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de
intervención en el sistema. En todos los casos hay que monitorear estos factores con cuidado.
 El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):

Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de
este cuadrante tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema en general.
 El cuadrante inerte (abajo a la izquierda):

Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos".
Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo. ¿Es coherente el
resultado hasta ahora interpretado? Verifique los pasos de trabajo precedentes y/o la Matriz de
Influencia, la que nos permitirá volver a verificar cómo surgieron las Sumas Activas y Pasivas.
Paso 9. Estrategia de consultoría

En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que:
 La consultoría debería concentrarse en el área de la contabilidad que está en malas condiciones
y que tiene mucha influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaria,
motivación del personal, diseño del producto).
 Hay que monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de los productos
 Mantener las maquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparación)
 Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa más
independiente de los precios de importación y de la agresividad de la competencia (buscar
nicho de mercado, convertirse también en una empresa agresiva, etc.)
Paso 10. Evaluación

El diagnóstico no solamente entrega una ayuda de decisión sobre el enfoque de la consultoría, sino
también una estructura para la evaluación de sus efectos.
Anexo: Capítulo 2 (Etapas de la organización)

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
 Determinación del Objetivo
 División del trabajo en Operaciones Parciales (análisis)
 Agrupación de las Operaciones Parciales en Unidades Administrativas (síntesis)
 Definición de Obligaciones y Responsabilidades (Definición de Cargos)
 Asignación de Personal (selección)
 Delegación de Autoridad (“jefe tenemos un problema”)

3 Cultura organizativa y proceso de establecimiento de objetivos

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Esquema: Cultura organizativa
Análisis y previsión
del entorno
Oportunidades
y Amenazas
Análisis Objetivos
competitivo Organizacionales
Fortalezas y
Debilidades
Análisis interno de
la organización
3.1 Cultura organizativa

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Cultura
Conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir y reaccionar, que son características de los modos
en los que una sociedad particular enfrenta sus problemas en un determinado período de tiempo.
Modelo de creencias y expectativas que tienen en común todos los miembros de la organización, que
configura poderosamente el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de la misma.
Cómo se hacen las cosas y cómo se relacionan las personas dentro de la organización.
3.1.1 Origen de la cultura organizativa

Idealmente debiera desarrollarse y evolucionar desde los estamentos de su filosofía. Muchas trazan su
Cultura basándose en el comportamiento de un individuo que personifica los mejores valores de la
Organización.
Factores que contribuyen a originar Cultura Organizativa:

 Historia.
 Entorno. (ej.: servicios públicos.)
 El proceso de reclutamiento de personal.
 El proceso de socialización. (ej.: procesos de inducción)
Ejemplo: Describir un elemento trascendente que marca la cultura de su organización.
3.1.2 Identificación y clasificación de las culturas organizativas

Características que (vistas en su conjunto), recogen la esencia de la cultura organizativa.
 Autonomía individual
 Estructura (de regulación)
 Soporte
 Identificación
 Recompensas por la ejecución
 Tolerancia en los conflictos
 Tolerancia al riesgo

Matriz de la cultura organizativa
Acción
Reactiva Proactiva
No participativa Sistematizada Capitalista

Gente
Participativa Interactiva Integrada
 Interactivas Fuertemente orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes.
El dar un buen servicio es un aspecto importante de estas culturas. Responden a la
competencia y a las nuevas tecnologías, en vez de amoldarse al entorno.
 Integradas Orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes, pero son
innovativas en nuevos productos y servicios.
 Capitalistas Altamente Innovativas en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Tienen

generalmente una baja orientación hacia la gente, ya que la toma de decisiones tiene
una tendencia No participativa.
 Sistematizadas Se enfocan al mantenimiento de procedimientos, políticas y sistemas actuales. La toma

de decisiones está influenciada por el entorno externo.
Terrence Deal y Allan Kennedy

Describieron cuatro culturas, determinadas por:
 El grado de riesgo asociado a las actividades de la Organización (Incertidumbre)

 Cuán rápido son proporcionadas la retroalimentación y las recompensas.
1. Cultura del hombre duro, del macho.

2. Cultura del trabajo duro / Juego duro.
3. Cultura apuesta por tu empresa.
4. Cultura proceso
3.1.3 Cambio en las culturas organizativas

Una teoría plantea que hay cinco razones que pueden justificar un cambio cultural a gran escala:
 Si la organización tiene valores muy arraigados, que no son adecuados para su cambiante entorno.
 Si la Industria es muy competitiva, y se mueve a alta velocidad.
 Si la organización es mediocre o mala.
 Si la organización está a punto de alcanzar el nivel de mayores empresas.
 Si la organización es pequeña, pero está creciendo rápidamente.
3.2 Conjunto de objetivos organizativos

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Idealmente, los objetivos de una organización deberían ser compatibles con su cultura. Éstos, deberían
tender a:
1. Potenciar sus Fortalezas y Oportunidades.

2. Minimizar las Amenazas de la organización.
3. Eliminar las Debilidades en la Organización

También deberían apoyar a la Misión y deberían establecerse para las áreas que influyen directamente en el
éxito y la supervivencia de la organización, tales como:
 Servicio a los clientes.

 Recursos Financieros.
 Recursos Humanos.
 Mercados.
 Estructura Organizativa.
 Fábricas e instalaciones.
 Productos.
 Productividad.
 Rentabilidad.
 Investigación e innovación
 Responsabilidad social.
3.3 Método de la cascada para el establecimiento de objetivos

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en lo alto de la organización, con el
establecimiento de la misión.
2. Después se establecen los objetivos a largo plazo.
3. Los objetivos de largo plazo permiten establecer objetivos de corto plazo para toda la organización.
4. Se establecen los Objetivos de largo y corto plazo para cada Unidad Estratégica de Negocios (UEN), para
cada división y para cada unidad operativa.
5. Dentro de cada UEN, división o unidad operativa se establecen los objetivos de largo y corto plazo para
cada una de sus áreas funcionales.
6. El proceso continúa hacia abajo a través de toda la jerarquía de la organización.
Cultura
organizativa
Análisis
competitivo
Definición de
la misión de la
Proceso de
la organización
establecimiento de
objetivos
Feedback


4 Identificación de alternativas estratégicas

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Cultura
de la filosofía
organizativa
Establecimiento de Identificación de
Análisis
objetivos a largo y alternativas
competitivo
corto plazo estratégicas
Definición de
la misión de la
la organización
1. Estrategias Corporativas:
1.1. Estrategia Crecimiento estable.
1.2. Estrategia de Crecimiento.
1.2.1. Concentración en un producto o servicio individual.
1.2.2. Diversificación concéntrica.
1.2.3. Integración vertical.
1.2.4. Diversificación horizontal.
1.2.5. Diversificación conglomerada.
1.3. Estrategia del “juego final”
1.4. Estrategia de Reducción.
1.4.1. Estrategia de Repliegue
1.4.2. Estrategia de Renuncia
1.4.3. Estrategia de Liquidación
1.5. Estrategia de Combinación
2. Estrategia de unidades de negocios
2.1. Estrategia de liderazgo en costos.
2.2. Estrategia de diferenciación.
2.3. Estrategia de enfoque.
3. Implementación de estrategias a través de Fusiones y Adquisiciones
3.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones.
3.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones.
3.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones.
4. Implementación de estrategias a través de Joint Ventures
4.1 Estrategias corporativas

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
4.1.1 Estrategia de crecimiento estable
Una teoría plantea que hay cinco razones que pueden justificar un cambio cultural a gran escala,
Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento estable, se concentran en un
producto o servicio.
Características:
 Satisfacción con las acciones del pasado.
 Incremento en porcentaje similar.
 Mismos productos o servicios.
 Efectiva para organizaciones prósperas (en que el crecimiento y el entorno no son volátiles).

Razones para utilizarla:

 No desea aceptar los riesgos de una modificación.
 Cambios en la localización de recursos.
 Nueva escala de operaciones (RR Administrativos).
 Resistencia a los cambios que pueden afectar a sus productos o servicios.
El crecimiento lento se logra:

 Incrementado lentamente su cuota de mercado.
 Sumando nuevos productos o servicios, (pero únicamente tras una extensiva investigación de mercado).
 Extendiendo geográficamente su cuota de mercado
4.1.2 Estrategia de crecimiento
Características:
 Crecen más rápidamente que los mercados en los que se venden sus productos.
 Márgenes de beneficios mayores.
 Intentan eliminar el peligro de la competencia de precios.
 Desarrollan regularmente nuevos productos, mercados, procesos, y usos.
 Que el mundo exterior se adapte a ellas.
Estudios a organizaciones exitosas demuestran que se persiguen una o más de las siguientes estrategias:
 Elegir un campo de negocios en el que crecerán más rápidamente que la economía en general.
 Elegir un subsector específico cuyo crecimiento sea incluso más rápido que el negocio en general.
 Elegir un segmento de mercado de rápida expansión, servido por el subsector específico.
 Elegir un subsector específico que sea un escenario previo del crecimiento de la economía, antes que del
negocio en general.
 Usar una expansión interna, fusiones, y adquisiciones para alcanzar el crecimiento.
 Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en estos mercados productos fabricados en sus
propios países, o bien establecen fábricas en el extranjero.
¿Por qué decide una organización perseguir una estrategia de crecimiento?

 Valores de la alta dirección.
 Permite una mejor acción organizativa.
 Curva de la experiencia.
1. Concentración en un producto o servicio individual.

2. Diversificación concéntrica.
3. Integración vertical.
4. Diversificación horizontal.
5. Diversificación conglomerada
4.1.2.1 Concentración en un producto o servicio individual

La concentración en un único producto o servicio supone un incremento de las ventas, beneficios o
cuota de mercado de un producto o servicio actual

 Ausencia de una línea completa de productos en el mercado (vacío de líneas de productos).
 Que no haya sistemas de distribución (o que éstos sean inadecuados) en el mercado.
 Uso poco adecuado del mercado (vacío de uso).
 Ventas de los competidores (vacío de competitividad).

Opciones posibles para llenar los vacíos de una organización:

 Llenar las líneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaños, nuevos colores, nuevos estilos).
 Desarrollando nuevos productos dentro de la línea de producto existente.
 Expandir la distribución en nuevas áreas geográficas, tanto nacionales como internacionales.
 Expandir el número de salidas de distribución dentro de un área geográfica.
 Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de ventas, mejorar la localización
de los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribución.
 Animar a los “no usuarios” a que usen el producto, y a los usuarios “tibios” a que lo usen más,
mediante la publicidad, promoción, campañas de precios especiales.
 Penetrar en las posiciones de los competidores a través de estrategias de precios, diferenciación de
productos y publicidad.
4.1.2.2 Diversificación concéntrica

Supone añadir nuevos productos o servicios, que son similares a los ya existentes, en el campo en que
esta organización tiene un mayor conocimiento y experiencia.
Razones para utilizarla: Cuando una industria está creciendo, la diversificación concéntrica es una
estrategia viable para fortalecer la posición de una organización en esa industria, en el campo en que
esta organización tiene un mayor conocimiento y experiencia.
Para poder considerar una estrategia como de diversificación concéntrica, los productos o servicio
añadidos deben corresponderse con la experiencia de la organización, con tecnología, con sus líneas de
productos, con sus canales de distribución y con la base de sus consumidores
4.1.2.3 Integración vertical

La integración puede ser hacia delante (distribución de sus propios productos o servicios) o hacia atrás
(suprimir o asumir algunos o todos los insumos que se utilizan). Permite mayor control sobre los costos,
viabilidad y calidad de los materiales (hacia atrás) y sobre las ventas y canales de distribución (hacia
adelante). Se puede sumar un beneficio adicional con proveedores con márgenes muy altos (hacia atrás)
o distribuidores con altos precios (hacia adelante).
Se utilizan ambas para:

 Obtener los beneficios de las economías de escala. de la creación de organizaciones nacionales.
 Incrementar su tamaño o su poder
Precauciones:
 Asociadas con industrias maduras y con pocos beneficios.
 Difícil escape.
 El gran tama o → grandes inversiones en nuevos negocios, si se desean cambios .
 Entrena a pocos directivos generalistas (ante posibles cambios).
4.1.2.4 Diversificación horizontal

Supone la compra de uno de los competidores directos de la compañía adquisidora, se consuma
normalmente mediante fusiones. El principal problema, es que elimina la competencia que ha existido
entre dos organizaciones, lo cual puede crear conflictos legales. Puede consumarse mediante:
 La adquisición del stock de un competidor.

 La adquisición de las acciones de un competidor
 La unión de las dos compañías.

4.1.2.5 Diversificación conglomerada

Añadir nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios
actuales, puede perseguirse tanto interna como externamente

 Financiar algunas divisiones dificultades temporales.
 Cubrir gastos de otra división, sin pagar impuestos sobre los beneficios.
 Valores y ambiciones de la directiva
 Oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas
 Difuminar riesgos
 Mejorar el acceso a los mercados del capital
 Mejorar la estabilidad o el crecimiento de los beneficios
 Cosechar los beneficios de las sinergias
Consideraciones:
 Conlleva tamaño, y los problemas de dirección relacionados con el mismo.
 Para el éxito, se debe utilizar generalmente más de una, de las cuatro fortalezas fundamentales de un
negocio: recursos financieros, capacidad de producción, acceso a un mercado específico, y capacidad
tecnológica
Para el éxito:
 Una definición clara de los objetivos organizativos.
 Determinación de las habilidades de la organización para diversificar, que incluye un análisis de sus
operaciones presentes (análisis interno de la organización), y los recursos de que dispone para esa
diversificación.
 Definir criterios específicos para perseguir a otras organizaciones, en línea con los puntos 1 y 2.
 Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluación medida en base a los criterios del
punto 3.
4.1.3 Estrategia del juego final

Organizaciones que actúan en un entorno de productos o sector industrial en declive.
Fortalezas
competitivas
Tiene Carece
Liderazgo Cosecha o
Condiciones
Favorables
Industriales
o Nicho Renuncia rápida
Nicho o Renuncia
Desfavorables
Cosecha rápida
4.1.4 Estrategia de reducción

Durante situaciones puntuales como recesiones económicas y durante períodos de tiempo en que las
organizaciones tienen pocos recursos financieros. “Capear el Temporal”, para despu s usar otra alternativa
estratégica.
1. Estrategia de Repliegue
2. Estrategia de Renuncia
3. Estrategia de Liquidación

4.1.4.1 Estrategia de Repliegue

Mejorar la eficiencia de las operaciones.
Acciones que se pueden tomar

 Cambio en el personal directivo
 Recortes
 Centralizar el proceso de toma de decisiones
 Descenso en la contratación
 Reducir los gastos de publicidad y propaganda
 “Apretarse el cinturón”
 Énfasis en el control de costos y presupuestos
 Vender algunas acciones
 Estrechar el control de inventarios
 Reducir el número de deudores
 La Quiebra
Un estudio de 54 organizaciones demostró que la clave de un uso con éxito de esta estrategia, está en
un concepto bien formulado de la dirección estratégica
4.1.4.2 Estrategia de Renuncia

Implica la venta de la mayor parte del negocio como una UEN, una línea de productos, o una división
Las barreras que se pueden encontrar:

 Estructurales (o económicas).
 Interdependencia
 Directiva
• La compañía desconoce que se está dando un retorno insatisfactorio a su inversión.
• La salida es un golpe para el orgullo de la directiva.
• La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso.
• La salida amenaza las carreras de los directivos especializados.
• La salida entra en conflicto con las metas sociales.
• El sistema de incentivos a la directiva va en contra de la salida.
Para superar las barreras de salida:

 Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar la opción de la
renuncia.
 Diseñar sistemas de compensación e incentivos para que no haya un desánimo generalizado por la
decisión de salida.
 Diseñar sistema de información directiva que proporcionen datos significantes para ayudar en la
decisión de salida.
 Dar respuestas cuidadosas a las preguntas de seguridad en el empleo y fácil progreso para los
directores medios afectados por la decisión de renuncia.
 Cambiar la alta directiva periódicamente para superar los compromisos tomados a lo largo del
tiempo con los implicados.
4.1.4.3 Estrategia de Liquidación

La liquidación implica que una organización finalice su existencia, bien vendiendo la totalidad de sus
acciones, o bien cerrando definitivamente la empresa. Se utiliza normalmente sólo cuando falla todo lo
demás.

4.1.5 Estrategia de combinación

La mayoría de las organizaciones multinegocio usan algún tipo de estrategia de combinación, especialmente
cuando operan en diferentes mercados. Ejemplos de posibles estrategias de combinación.
 Simultaneas
1. Anular una UEN, una línea de productos o una división, mientras se crea otra nueva.
2. Frenar en ciertas áreas, mientras se persigue una estrategia de crecimiento en otras áreas.
3. Usar una estrategia de “juego final” en ciertos productos, y estrategias de crecimiento en otros.
 Secuenciales
1. Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y después usar otra de
crecimiento estable durante otro lapso de tiempo.
2. Usar una estrategia de repliegue y después emplear una estrategia de crecimiento cuando las
condiciones lo permiten
4.2 Estrategias de unidades de negocios

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4.2.1 Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos hace en énfasis especial en la producción y envío de los productos a un
costo relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida la calidad y el servicio. Esta
estrategia requiere la construcción de fábricas de escala eficiente, persecución implacable de reducción de
costos, evitar las cuentas de clientes esporádicos, y minimización de costos en áreas tales como I+D,
servicios, fuerzas de ventas, y publicidad.
Habilidades y recursos requeridos comúnmente

 Inversiones substanciales de capital y acceso al capital.
 Habilidades en procesos de ingeniería.
 Intensa supervisión del trabajo.
 Productos diseñados para fácil manufactura.
 Sistemas de distribución de bajo costo.
Requerimientos organizativos comunes

 Control de costos.
 Frecuentes y detallados informes de control.
 Organización y responsabilidades estructurales.
 Incentivos basados en el alcance de metas cuantitativas.
4.2.2 Diferenciación
Una estrategia de diferenciación requiere que una organización tenga un producto o servicio que el
conjunto de su sector industrial reconozca como único, lo que le permite a la organización poner precios
más altos a estos productos o servicios que la media.

 Fuertes habilidades de marketing.
 Ingeniería de productos.
 Aptitudes creativas.
 Fuerte capacidad básica de investigación.
 Reputación corporativa por la calidad, o liderazgo tecnológico.
 Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades en relación con otros negocios.
 Fuerte cooperación entre canales


 Fuerte coordinación entre funciones de I&D, desarrollo de productos y marketing.
 Incentivos basados subjetivamente, en lugar de medidas cuantitativas.
 Altamente atraídos por la labor hábil, las labores científicas o el personal creativo
4.2.3 Enfoque
La estrategia de enfoque comprende la concentración en un grupo específico de consumidores, mercados
geográficos, o segmentos de líneas de productos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero
estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado más amplio.

 Combinación de las políticas anteriores dirigidas a alcanzar la meta estratégica.

 Combinación de las políticas anteriores dirigidas a alcanzar la meta estratégica.
4.3 Implementación de estrategias a través de fusiones y adquisiciones

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Son dos métodos usados frecuentemente para implementar las estrategias de diversificación anteriormente
descritas.
Una fusión tiene lugar cuando dos compañías combinan sus operaciones, creando, de hecho, una tercera
compañía. Una adquisición es una situación en la cual una compañía compra y controla a otra compañía.
4.3.1 Razones de las fusiones y de las adquisiciones.

Una de las razones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de ambas
compañías
 Mejor utilización de las fábricas

 Vender en los mismos canales
 Suavizar las tendencias cíclicas
 Evitar las tendencias estacionales
 Nuevo volumen
 Nuevos productos o servicios
 Nuevo campo de crecimiento
 Uso de las habilidades directivas, del personal o de los recursos.
 Salida de los stocks
 Recursos para la expansión
 Reducir los impuestos
 Sucesión y perpetuación o continuación (empresas familiares)
4.3.2 Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones

Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse a cabo tanto en entornos amistosos como hostiles
 Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por una corporación para todas o parte de las
acciones de otra organización.
 Comprar en la bolsa.
 Las dos organizaciones pueden estar de acuerdo.

4.3.3 Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones.
 Concretar y explicar los objetivos
 Especificar los beneficios que obtendrán los accionistas de las dos organizaciones.
 Asegurar que la directiva de la compañía adquirida es competente.
 Intentar que los recursos de la compañía adquirida engranen con los recursos de la compañía
adquirente. Esto es el resultado de la sinergia.
 Implicar a los ejecutivos de ambos organizaciones en el programa de adquisición.
 Definir claramente el negocio de la compañía adquirente (propósito organizativo).
 Determinar las fortalezas, debilidades y otros factores clave de ambas organizaciones.
 Crear un clima de cooperación entre ambas compañías, discutiendo los posibles problemas antes de que
éstos se presenten.
 Poner en marcha los avances necesarios (seriedad). Evitar todas las aperturas "chapuceras", las acciones
impensadas, y expresiones hechas sin cuidado.
 Para asimilar bien la situación de la nueva compañía, ejercer un mínimo de control sobre la compañía
adquirida. Mantener, y si es posible, mejorar el status del equipo directivo de la compañía adquirida.
Para el éxito se debe evitar:

 Pagar demasiado.
 No cumplir las acciones en el tiempo establecido.
 Unir diferentes culturas corporativas.
 Contar con la estabilidad de los directivos clave.
 Asumir que un boom de mercado es para siempre.
 Dar un salto antes de mirar.
 Adquirir una compañía demasiado grande.
4.4 Implementación de estrategias a través de Joint Ventures

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Es una entidad corporativa separada que es propiedad de dos o más organizaciones emparentadas.
Representan una forma organizativa para alcanzar objetivos organizativos que normalmente no podría
alcanzar una organización en solitario. Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones
nacionales, o entre empresas privadas y gobierno, u organizaciones sin fines de lucro. También pueden
darse joint ventures entre organizaciones de diferentes países.
Razones
 Restricciones a extranjeros.
 Economías de escala
 Riesgos
 Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organización
Estrategias
 La estrategia de "telaraña" se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y varias pequeñas.
 La estrategia de "ir juntos para luego separarse" es una estrategia en la que dos o más organizaciones
cooperan durante un cierto período de tiempo y después se separan.
 La estrategia de "integración sucesiva" se da cuando existen ciertas relaciones de joint venture, que
progresivamente se van haciendo más fuertes, para terminar en una fusión (tanto amistosa como hostil).
Consideraciones para formar una joint venture

 Elegir el socio (Ej: tener acceso a la tecnología americana).
 La cuestión del control (participación mayoritaria, minoritaria o equivalente).
 La directiva de la joint venture

5 Evaluación y selección de estrategias

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Esquema: Planificación estratégica
Cultura
organizativa
Análisis
competitivo
Definición de
la misión de la
Proceso de
la organización
establecimiento de
objetivos
5.1 Análisis de negocio Portfolio

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Es una herramienta del análisis estratégico interno de la empresa, específicamente utilizado para la
planificación estratégica corporativa. Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de
decidir entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un
ejemplo de la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que empezó
comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, películas, m sica, productos electrónicos…
Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinámica que no puede ser ignorada. El
ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnológicos o las innovaciones de la
competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a introducir otros nuevos.
Numerosas empresas que no cuentan con una buena dirección del desarrollo del producto optan por llevar
a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestión y éste ya no es rentable.
Una empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificación y siempre tiene que tener
estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los análisis de negocio Portfolio o de cartera de negocio que ayudan a decidir qué
unidades de negocio deberían ser incluidas en la cartera de la empresa y cuáles no, es decir, en cuáles
invertir, desinvertir o incluso abandonar.
5.1.1 Matriz Cuota-Crecimiento

La matriz de Cuota-Crecimiento es un método gráfico cuantitativo de análisis de cartera desarrollado por
The Boston Consulting Group (BCG) en la década de los 70. Junto, es la técnica más utilizada para conocer el
posicionamiento de un producto dentro del mercado. La variable fundamental para la toma de decisiones
sobre la composición de la cartera de productos es el análisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha
de conseguirse un equilibrio en el cual los productos que dan liquidez a la empresa financien a los
deficitarios.
La elaboración de la matriz Cuota-Crecimiento consta de 3 pasos:

1. Calcular la tasa de Crecimiento
2. Calcular la cuota de mercado o Participación Relativa
3. Elaboración de la matriz BCG

1. Calcular la cuota de mercado Relativa (CM)

La media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de
mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja.
( )
( )
( )
2. Calcular la tasa de Crecimiento (TC)

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del
volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media
del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.
( )
3. Elaboración de la Matriz BCG

El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del
producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y el eje horizontal la cuota de mercado que
tiene el negocio (la posición competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto).
Alta Baja
TC
Alta
10%
Baja
1 ó 1,5 CM
 Productos estrella: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de una cuota de
mercado alta. Son productos altamente atractivos con un cash-flow equilibrado puesto que
proporcionan grandes beneficios que se compensan con las elevadas inversiones en su crecimiento.
 Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero con una cuota de
mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de vida, no necesitan de grandes
inversiones y debido a su experiencia acumulada no generan grandes costes. Producen elevados
ingresos y son la base de financiación de la investigación y desarrollo de los productos interrogantes y
compensan las elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella.
 Productos niño o interrogante: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento pero con reducidas
cuotas de participación en el mismo. Proporcionan unos beneficios moderados y necesitan grandes
inversiones para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para convertirse en
estrellas, pero si son mal gestionados pueden acabar transformándose en productos perro
 Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y están situados en mercados de bajo
crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiación, pero a su vez generan pocos fondos, su
rentabilidad es muy pequeña y se convierten en un lastre para la empresa. Son productos difíciles de
reposicionar e impulsar, por lo que es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversión
controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.

Cartera ideal de productos

Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera,
es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de
productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan
ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los
anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo
concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos,
ubicando éstos en el lugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento.
Tipos de estrategias genéricas

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado.
Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su
ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado
parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos
expresados en cuota de mercado, son cuatro:
 Invertir: Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la
rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, se busca la obtención de la cuota de mercado crítica
que le permita sobrevivir en el mercado.
 Afianzar: Es la más adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes
cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables
y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los
consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de
mantener la cuota del mercado.
 Apostar: Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de
mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la
estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado.
 Liquidar: Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte.
Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.
Cuota de Mercado Relativa
Alta Baja
Invertir: Apostar:
• Negocios en crecimiento • Negocios en desarrollo
• Autofinanciación • Usa recursos ajenos
Alta
• Riesgo de grado medio • Riesgo extremad. alto
Tasa de crecimiento
• Altos beneficios • Bajos beneficios

• Costos efectivos • Costos no efectivos
Afianzar: Liquidar:
• Negocios Maduros • Negocios maduros
• Generador de recursos • Generador recursos
Baja
• Bajo Riesgo • Riesgo grado medio
• Altos beneficios • Bajos beneficios
• Costos efectivos • Costos no efectivos

5.1.2 Matriz Atractivo de la Industria - Fortaleza del negocio

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos
en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el Enfoque de la General Electric o como la
Matriz de atractivo de la Industria – Fortaleza de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que
pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones
principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a
continuación:
Atractivo de la Industria
Alta Media Baja
Invertir y Crecimiento Inversión

Unidad Estratégica
Alta
crecer selectivo selectiva
Fortaleza de la
de Negocios
Crecimiento Inversión Cosecha o

Media
selectivo selectiva cese
Inversión Cosecha o Cosecha o
Baja
selectiva cese liquidación
Atractivo de la Industrial
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
 Tamaño del mercado
 Precios
 Crecimiento del Mercado
 Diversidad del Mercado
 Intensidad de la Competencia
 Rentabilidad de la Industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social, legislativo, económico
Fortaleza de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
 Participación en el mercado
 Crecimiento de la participación en el mercado
 Costos unitarios
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto o servicio
 Imagen de la marca
 Capacidad productiva
 Capacidad gerencial
 Estructura de la competencia
 Fortalezas y debilidades de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo

5.1.3 Matriz del ciclo de vida

El ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (embrionario, crecimiento, madurez y vejez) por las
que atraviesa una categoría genérica de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta
de administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una
determinada categoría de productos, con la finalidad, de identificar con anticipación los riesgos y
oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular. Diversos expertos en temas de
mercadotecnia coinciden en señalar que son cuatro las etapas que conforman el ciclo de vida del producto:
1. Etapa embrionaria
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al
mercado, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing
de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en
los objetivos del proyecto.
2. Etapa de crecimiento
En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza
a aumentar su participación en el mercado. Si una categoría de producto satisface al mercado y
sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se
conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.
3. Etapa de madurez
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se
detiene. Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su
evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.
4. Etapa de vejez
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de
larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden
continuar durante muchos años.
Estrategia de inversión de la matriz de ciclo de vida

Embrionario Crecimiento Madurez Vejez
Invertir un poco más que lo que Invertir para mantener el índice Crece con la Industria. Reinvertir Reinvertir cuanto sea necesario.
dicta el mercado. de crecimiento y para “jactarse” cuanto sea necesario. Rentable.
Probablemente rentable, pero ante nuevos competidores. Rentable. Productora de recursos.
Dominante no necesariamente. Rentable. Probablemente Productora de recursos.
productora de recursos pero no
necesariamente.
Intentar mejorar la posición. Intentar mejorar la posición. Crece con la Industria. Reinvertir Cosecha. Mínima reinversión o
Invertir tan rápido como dicta el Invertir para incrementar el cuanto sea necesario. mantenimiento.
mercado. Puede no ser índice de crecimiento y para Rentable. Rentable.
Fuerte rentable. Usa recursos de caja mejorar la posición. Puede ser Productora de recursos. Productora de recursos.
ajenos rentable. Probablemente usará
recursos ajenos
Inversión selectiva. Puede no ser Intentos para mejorar la Encontrar un nicho. Reinversión Cosecha o fase de renuncia.
rentable. Usa recursos ajenos posición. Inversión selectiva. mínima o selectiva. Moderadamente rentable.
Rentable marginalmente. Usa Moderadamente Rentable. Equilibrio de cash-flow. Mínimo
Favorable
recursos ajenos Productor de recursos. mantenimiento.
Invertir muy selectivamente. No Encontrar un nicho y protegerlo. En busca de un nicho o en fase Fase de renuncia o abandono.
rentable. Usa recursos ajenos. Inversión selectiva. No Rentable. de renuncia. Reinversión mínima Desinvertir o cesar.
Usa recursos ajenos o está en o desinversión. Equilibrio de Mínimamente rentable.
Defendible
equilibrio de cash-flow cash-flow Equilibrio de cash-flow
Invertir o desinvertir. Repliegue o abandono Repliegue o en fase de Abandonar.

No rentable. No Rentable. Usa recursos renuncia. Invertir selectivamente Desinvertir.
Usa recursos ajenos. ajenos o está en equilibrio de o desinvertir. No Rentable. O No rentable.
Débil
cash-flow usa recursos ajenos o los Escapar.
produce.

5.2 Análisis de la Estrategia Competitiva

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5.2.1 Test de consistencia entre objetivos y políticas.
 Consistencia interna
 ¿Son los objetivos mutuamente alcanzables?
 ¿Se dirigen las políticas clave hacia estos objetivos?
 ¿Se refuerzan las políticas clave unas a otras?
 Adecuación al entorno
 ¿Aprovechan los objetivos y políticas las oportunidades del sector industrial?
 ¿Hacen frente los objetivos y las políticas a las amenazas del sector industrial (incluyendo el riesgo de
respuesta competitiva), de acuerdo con los recursos disponibles?
 ¿La implantación de los objetivos reflejan la capacidad del entorno para absorber las acciones?
 ¿Son consecuentes los objetivos y las políticas con los intereses sociales?
 Adecuación a los recursos

 ¿Las políticas y los objetivos están identificados con los recursos de que dispone lo compañía en
relación a los competidores?
 ¿La programación en el tiempo de los objetivos y de las políticas reflejan la capacidad de cambio?
 Comunicación e implementación
 ¿Están bien entendidos los objetivos por los encargados de implementarlos?
 ¿Existe suficiente congruencia entre los objetivos y política y los valores de los encargados de
implementación para asegurar su compromiso?
 ¿Existe suficiente capacidad administrativa para permitir una implementación efectiva?
5.2.2 Proceso de formulación de la estrategia competitiva
1. ¿Qué es lo que está haciendo el negocio (o unidades de negocios)?

 Identificación. ¿Cuál es la estrategia actual (implícita o explícita)?
 Suposiciones Tácitas. ¿Qué suposiciones acerca de la posición relativa de la organización,
fortalezas y debilidades, competidores, y tendencias industriales, deben
tomarse para que la estrategia actual tenga sentido?
2. ¿Qué está pasando en el entorno?

 Análisis de la industria. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo, cuál es la
importancia de las fortalezas y debilidades industriales?
 Análisis competidores. ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de los competidores existentes y
potenciales, y sus posibles futuros movimientos?
 Análisis social. ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentan oportunidades
y amenazas?
 Fortalezas y debilidades. Dado un análisis de la industria y de los competidores, ¿cuáles son las
fortalezas y debilidades en relación con sus competidores?
3. ¿Qué debería hacer el negocio?

 Suposición de estrategia. ¿Cómo se expresan las suposiciones en la estrategia actual, en comparación
con el análisis hecho en B.? ¿Cómo se encuentra la estrategia después del
Test de consistencia?
 Alternativas estratégicas. ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles dadas en el análisis
anterior?, ¿Es alguna de ellas la estrategia actual?
 Opciones estratégicas. ¿Qué alternativa indica mejor la situación de la compañía en relación con las
oportunidades y amenazas externas?

6 Equiparamiento de la estrategia y la estructura organizativa

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Cultura
organizativa
Análisis
competitivo
Definición de
la misión de la
Proceso de
la organización
establecimiento de
objetivos
Feedback


La ruta crítica de la dirección estratégica

La dirección estratégica podría plantearse como una ruta crítica para lograr el éxito empresarial (creación de
valor, generación de ventajas competitivas, rendimientos superiores al promedio).
Etapa Objeto Tarea

Análisis estratégico Orientación básica de la empresa Misión y objetivos de la empresa
Diagnostico: FODA Análisis externo e interno
Formulación Estrategias corporativas y competitivas Diseño de opciones estratégicas
Implementación Adecuación, factibilidad y aceptación Evaluación y selección de estrategias
Soporte y planificación de Estrategias Puesta en práctica
Revisión del proceso de D.E. Control
Fuente: Perdomo-Ortiz, Jesús. "La Arquitectura Organizacional y Las Capacidades Estratégicas Empresariales *." Innovar 13.22 (2003): 55-62. Adaptado de Navas y Guerras (1996).
El proceso administrativo
Las Funciones de la Administración
Planificación
Coordinación ¿Qué hacer? Coordinación
Control Organización
Verificar Como hacerlo
Coordinación Dirección Coordinación

Hacerlo

La lógica del proceso administrativo
Prever Prever Prever
Planificación Organización Dirección y Control
 Prever : Concluir un porvenir y efectuar planes y programas.

 Planificación : Tomar acciones en el presente para anticipar acciones en el futuro.
 Proveer : Disponer de recursos para que las cosas operen y se logre lo planificado.
 Organización : Cómo hacer que se logre lo planificado a través de un ordenamiento de la acción.
 Actuar : Llevar a cabo las cosas.
 Dirección : Actividad de gestión que procura que las cosas ocurran a través de las personas.
 Control : Verificar si lo planificado se está llevando a cabo y tomar medidas si corresponde.
 Coordinación : Introducir armonía entre componentes; tiene por objetivo combinar esfuerzos que
aseguren el éxito cuando se desea alcanzar un objetivo.
Organización vs. Organización (Una pequeña aclaración)

 Sistema social que combina, coordinadamente, medios materiales y humanos con el propósito de
alcanzar un fin común. (Organización = Empresa)
 Disposición o ubicación de los distintos órganos o partes de la organización. Elemento integrador de las
actividades de la empresa. (Organización = Estructura Organizativa) → Objeto de estudio
Organización como “Estructura Organizativa”:

Es un elemento integrador de las actividades que se desarrollan en una organización y una respuesta a las
distintas presiones ambientales sobre la misma.
Conceptos de Organización
Organizar… “qu elementos o condiciones son necesarias para obtener el resultado propuesto y cómo se
deben combinar entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de modo eficiente”.
Organizar… “determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y
asignando responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones”.
En forma precisa, podemos decir que la organización es el proceso de determinar las actividades y cargos
necesarios dentro de la empresa, distribuyéndolos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales,
definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno y asignándolos a individuos para
que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente. La organización provee
los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.
Etapas de la Organización
 Determinación del Objetivo
 División del trabajo en Operaciones Parciales (análisis)
 Agrupación de las Operaciones Parciales en Unidades Administrativas (síntesis)
 Definición de Obligaciones y
 Responsabilidades (Definición de Cargos)
 Asignación de Personal (selección)
 Delegación de Autoridad (“jefe tenemos un problema”)

El Organigrama
 Representación gráfica o esquemática de las relaciones entre cargos de una organización.
 Un Organigrama es un gráfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos
por rectángulos unidos por líneas, que revisten importancia, porque definen las relaciones de autoridad y
poder dentro de la organización. Los niveles altos se colocan en la parte superior del gráfico y viceversa
 ¿Por qué las relaciones no se dan como lo habíamos pensado al establecer nuestro organigrama?
 ¿Tiene fallas el esquema?
 ¿Puede ser mejorado?
En este sentido se debe tener claro que las organizaciones están compuestas por seres humanos, con
diferencias de personalidad (individual y colectiva), lo cual los hace multidimensionales y complejos.
Las interrelaciones individuales y de grupos informales dentro de la empresa hacen que la real estructura
organizativa difiera del organigrama. En la organización informal, las personas se dan su propia
organización, que no tiene porque coincidir con el organigrama formal. En la organización informal surge el
poder informal (líder no formal, la amistad, la afinidad, etc.). La existencia de una organización informal no es
un hecho malo e indeseable. Lo que realmente importa es que ella existe y si un administrador no la toma
en cuenta o la desconoce, todo esquema organizativo se desmorona.
En síntesis, el organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la

empresa. Por lo tanto, la “verdadera organización” es el organigrama, modificado por todas las relaciones
que se producen espontáneamente entre las personas y los grupos, lo que le imprime a la organización un
sello de gran dinamismo.
Organigrama Gerencia
Funcional
Clásico
Función Informática Función Contabilidad
Función Personal Función Asesoría Jurídica
Función Costos
Función Compras Función Finanzas Función Producción Función Comercialización
Organigrama Directorio
Estructural
Clásico
Gerencia General
Subgerencia Producción Subgerencia Finanzas Subgerencia Comercial
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento
Taller Taller Unidad Unidad

Estructura organizativa
Estructura Formal Estructura Informal

Voluntad de Relaciones socioafectivas
la Dirección espontáneas y no previstas
Estructura Real
Funcionamiento de la Empresa
Principios de Organización
 División del Trabajo
 Jerarquía
 Descentralización
 Uso de Staff
Problemas y Conflictos de Organización

 Excesiva centralización
 Excesiva descentralización
 Duplicación de tareas
 Áreas de nadie
 Dualidad de mando
 Cargos ambiguos
 Servicio mal asignado
 Afán de pertenencia
 Descentralización simulada
6.1 Método de contingencias de una organización

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Las estructuras organizativas más apropiadas dependen primariamente de los objetivos de la organización
(Estrategia), pero también están influidas por:
1. Tamaño organizativo y estado de crecimiento
2. Entorno organizativo (estabilidad)
3. Tecnología y estructura
6.1.1 Tamaño organizativo y estado de crecimiento

Las organizaciones crecen de forma continua desde simples hasta complejas. Existen cinco estados de
crecimiento organizativo:
 Estado Capitalista
 Estado de desarrollo funcional
 Estado de descentralización
 Estado de proliferación de staff
 Estado de recentralización
6.1.2 Entorno organizativo

 Industrias estables y establecidas
Sistemas Mecanicistas: Rígida delineación de los trabajos funcionales, precisa descripciones de trabajo,
autoridad y responsabilidades fijas, y una jerarquía organizativa bien establecida.
 Industrias dinámicas y cambiantes
Sistemas Orgánicos: Menos descripciones formales de trabajo, hace un mayor énfasis en la adaptabilidad,
mayor participación, y menos autoridad fija

6.1.3 Tecnología y estructura

 Producción por unidades o lotes (ej.: productos hechos a medida)
 Producción a gran escala o producción masiva (ej.: operaciones de ensamblaje en línea).
 Producción de proceso o de flujo continuo (ej.: una planta química o una planta papelera).
Conclusiones de algunos estudios

• El número de niveles de directiva se incrementa cuando se incrementa la complejidad técnica.
• Usando la definición anterior de sistemas mecanicistas, los sistemas orgánicos predominan en las
organizaciones que usan la producción por unidades o la producción de flujo continuo, mientras los
sistemas mecanicistas predominan en organizaciones que usan la producción a gran escala.
• No existe una relación significativa entre complejidad técnica y tamaño organizativo.
6.1.4 Estructura organizacional

La estructura organizacional describe el marco de la organización. Así como los humanos tenemos
esqueletos que definen la forma; las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. Cuando los
administradores construyen o cambian la estructura organizacional se ven involucrados en el diseño de la
organización, a esto se le conoce como diseño organizacional.
Tipos de Estructuras Organizacionales:
 Estructura simple
Es una estructura de baja complejidad y formalidad, pero de alta centralización. Es útil en organizaciones
pequeñas; durante los años formativos de desarrollo; en entornos sencillos y dinámicos.
 Estructura Funcional
Es un diseño estructural que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es útil en
organizaciones de un solo producto o servicio.
 Estructura Divisional
Es la estructura de una organización constituida por unidades autónomas. Es útil en organizaciones
grandes, en organizaciones de productos o mercados múltiples.
 Estructura Matricial
Es diseño estructural que asigna especialistas de los departamentos funcionales para que trabajen en uno
o más proyectos, dirigidos por un administrador de proyecto. Es útil en organizaciones de productos
múltiples o programas que dependen de la experiencia funcional.
 Estructura de red
Depende de otras organizaciones para realizar sus funciones básicas de negocios sobre bases
contractuales. Es útil en empresas industriales; durante los años formativos del desarrollo; cuando se
dispone de varios proveedores confiables; cuando se dispone de mano de obra de bajo costo.
 Estructura de equipos de trabajo
Es una estructura temporal para cumplir una actividad específica que requiere la participación de
personal de distintas unidades organizacionales. Es útil en organizaciones con actividades importantes de
tipo único y no rutinario que requieren experiencia que cruza las líneas funcionales.
 Estructura de comité
Es una estructura Similar a la anterior, pero ésta es más permanente, más rutinaria. Es útil en
organizaciones con actividades que requieren experiencia que cruza las líneas funcionales.
 Estructura horizontal
Opción de diseño organizacional caracterizada por estructuras muy planas. Es útil en En organizaciones
que enfrentan ambientes complejos y dinámicos; cuando las actividades requieren experiencia que cruza
las líneas funcionales; en organizaciones en las que la habilidad de reaccionar al cambio es vital.

6.2 Valoración de la estructura de una organización

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Indicadores de una estructura organizativa errónea
 Cuando la organización tiene diversos problemas de efectividad en el alcance de sus objetivos.

 Demasiados niveles de dirección.
 Cuando se dirige mucha atención hacia procedimientos para resolver conflictos interdepartamentales.
 Ausencia de oportunidades para el desarrollo de la directiva.
 Demasiada concentración de en los resultados operativos.
 Ausencia de coordinación entre unidades de negocio dentro de la organización.
 Descuido de mercados especiales.
 Excesiva concentración en la toma de decisiones por el nivel más alto, y
 Sobrecargar al personal clave.
En el análisis final, la efectividad de la estructura de una organización, se refleja en cómo alcanza la

organización sus objetivos. Una estructura efectiva debería facilitar el logro de los objetivos corporativos.
6.3 Guías de acción para el diseño efectivo de estructura organizativas

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Estructura Simple
Peter Drucker ha propuesto que la estructura organizativa más simple es la mejor. Se necesita dar respuesta
a las siguientes tres cuestiones antes de diseñar una estructura efectiva:
 ¿En qué área se requiere excelencia en orden a alcanzar los objetivos de la organización?
 ¿En qué áreas podría la ausencia de acción poner en peligro los resultados, si no la supervivencia?
 ¿Qué valores son verdaderamente importantes para la compañía? ¿Calidad de producto? ¿Seguridad de
producto? ¿Servicio a los consumidores?
Las respuestas a estas tres preguntas identifican las funciones clave y las actividades de la organización que
son esenciales para alcanzar los objetivos organizativos.
Forma simple con staff de apoyo

 Muchos directivos parecen sentir la necesidad de un mayor staff, y de una estructura más compleja a
medida que la organización crece; parece que equiparan el tamaño del staff con el éxito.
 En su estudio, Thomas Peters y Robert Waterman encontraron que muchas de las compañías que mejor
actúan, han estado dirigidas para mantener una estructura simple con un staff pequeño, ya que permite
que una organización se adapte mejor a un entorno rápidamente cambiante.
4 características o prácticas que permiten a la organización mantener una forma simple y un staff de apoyo:
 Extraordinaria integración divisional. Cada división tiene sus propias áreas funcionales, incluyendo
desarrollo de productos, finanzas y personal.
 Formación continúa de nuevas divisiones, y recompensas a esta práctica.
 Un conjunto de guías de acción que determinan cuándo un nuevo producto o línea llegarán a ser una
unidad independiente.
 Movimiento de personal e incluso de productos entre divisiones, en una base regular, sin causar
disgregación.

6.4 Restructuración de una organización

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Después de que se ha determinado que una estructura organizativa es inapropiada, se necesitan seguir
ciertos pasos para movilizarse hacia una estructura más efectiva:
 Primero, la alta dirección debe decidir que debe intentarse para alcanzar la nueva estructura. Algunos de
los objetivos de la reorganización pueden ser: incrementar la productividad, incrementar las ventas,
mejorar los servicios, controlar los costos, eliminar los solapamientos en las responsabilidades, maximizar
la utilización de las habilidades críticas del staff, establecer unidades funcionales claramente definidas, o
descentralizar el proceso de toma de decisiones.
 Después, la alta dirección debe decidir qué estructura se va a utilizar. Existen estructuras organizativas de
todo tipo y variedad. Cada una tiene sus propias fortalezas y vulnerabilidades potenciales.
 Finalmente, la alta dirección debe establecer una tabla de tiempos para la implementación de los
cambios. Esta tabla de tiempos debería entonces comunicarse a todos los niveles de la dirección.
 Para mejorar los resultados, la participación activa de todos los niveles de dirección debería ser norma
general para todos en el proceso de restructuración. La participación crea un sentimiento de
“propiedad”, y proporciona una mayor aceptación de la nueva estructura a implementar.
6.5 Consejo de administración o directorio

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Un consejo de administración es un grupo de personas elegidas por los accionistas de una organización que
sirven primariamente para confirmar a todos los inversores de la organización que la organización está bien
dirigida. Principales responsabilidades:
 Evaluación y aprobación de los objetivos, políticas y estrategias de la organización.

 Supervisar la capitalización, localización de recursos, y otros asuntos funcionales.
 Aprobar o denegar las diversificaciones, fusiones, adquisiciones y renuncias.
 Establecer la compensación para el CEO (Chief Executive Officer)
 Valorar la acción de la directiva.
 Asegurar que la organización está desarrollando el talento de la directiva
 Proporcionar sucesión a la posición del CEO.
Composición
La mayoría de las organizaciones de capital público tienen tanto directores internos como externos. Los
directores internos son empleados de la organización, e incluyen al presidente operativo y al presidente
ejecutivo. Los directores externos provienen de una gran variedad de sitios. Banqueros, abogados y
presidentes de otras compañías son a menudo colocados en estos puestos frecuentemente.
Estructura
Es una práctica común para las grandes organizaciones que el presidente del consejo de administración sea
también el presidente ejecutivo de la compañía. Este tipo de estructura prevalece en la mayoría de las
grandes compañías. Los críticos de este método están de acuerdo en que esto proporciona al presidente
demasiada autoridad y coarta la independencia del consejo. Estos críticos dicen que el presidente del
consejo debe tener autoridad sobre las funciones del consejo, pero no sobre las de la compañía.
Los consejos de administración normalmente tienen uno o más comités permanentes. Los comités del
consejo tienen diferentes funciones, pero básicamente sirven de “ojos y oídos” para el consejo en áreas
particulares de las actividades de la organización. Ellos mantienen informado al consejo a través de informes
o minutas de las reuniones de los comités.

7 Estrategias funcionales presupuestos liderazgo y motivación

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Cultura
organizativa
Análisis
competitivo
Definición de
la misión de la
Proceso de
la organización
establecimiento de
objetivos
Feedback


Las ventajas competitivas de las empresas tienen su fuente en los recursos, capacidades y aptitudes centrales.
Una capacidad se refiere a la coordinación de un conjunto de recursos para realizar alguna tarea o actividad
(Grant, 1991). La diferencia entre capacidades y recursos parece estar en un ejercicio complejo de agregación
de valor (Hitt et al., 1999).
Tipos de recursos y capacidades
Capacidad de la empresa para pedir prestado.

Recursos financieros
Capacidad de la empresa para generar fondos internos.
Recursos tangibles
Complejidad y ubicación de la planta y equipo.

Recursos físicos
Acceso a materias primas.
Capacitación, experiencia, buen juicio, inteligencia, discernimiento,

Recursos humanos
adaptabilidad, compromiso y lealtad.
La estructura formal de informes de una empresa y sus sistemas

Recursos de la organización
formales de planeación, control y coordinación.
Patentes, marcas registradas, derechos reservados.

Recursos tecnológicos
Base técnica de conocimiento para aplicación.
Rec. intangibles
Empleados técnicos
Recursos para la innovación
Instalaciones para la I&D.
Ante proveedores: programas de proveedores.

Reputación
Ante clientes: marca, percepción de calidad de productos, confiabilidad.

7.1 Desarrollo de estrategias funcionales

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Marketing Finanzas
Gestión de
Personas
Investigación y Producción /
Desarrollo Operación
7.1.1 Estrategia de marketing

La estrategia de Comercialización consta de dos etapas
 Definición de la meta de mercado: que consiste en la selección del segmento de consumidores a los
cuales se pretende alcanzar (mercado Objetivo o mercado meta).
 Desarrollo de la combinatoria de herramientas de comercialización: apuntan a satisfacer el mercado
meta: mix de marketing.
Tener los productos o servicios adecuados, en la cantidad adecuada, en el lugar y momento adecuado.
Consumidor
Existentes Nuevos
Penetración Desarrollo
Existentes
Producto o
Servicios
en Mercado del Mercado
Desarrollo
Nuevos Diversificación
del producto
Después de que la estrategia de marketing básica, se requieren de estrategias más específicas. Estas
actividades se llaman normalmente “mi de marketing”. Estas actividades incluyen: Producto, Precio, Público,
Plaza, Promoción, Postventa.

7.1.2 Estrategia financiera
1. Determinar la magnitud y características de los fondos necesarios

2. Localización de recursos
3. Servir de enlace entre inversores y accionistas
4. Custodia de la información
5. Proporcionar datos para las diversas alternativas estratégicas
6. Presupuesto de capital
7. Análisis del cash-flow
1. Determinar la magnitud y características de los fondos necesarios

 ¿Cuáles son los requerimientos del cash-flow?
 ¿Cómo son los créditos de que disponemos?
 ¿Están disponibles los bonos, las acciones y los créditos bancarios a largo plazo?
 ¿Cómo tenemos dispuesto el control de inventario?
2. Localización de recursos
 ¿Están en consonancia los beneficios a largo plazo con los costos a largo plazo?
 ¿Que tipo de presupuestos van a desarrollarse?
3. Servir de enlace entre inversores y accionistas

 ¿Qué métodos se van a usar en el pago de dividendos?
 ¿Cómo vamos a negociar el crédito con los proveedores?
4. Custodia de la información
 ¿Están establecidos sistemas de contabilidad en centros de beneficios?
 ¿Existen planes financieros preparados para cada unidad de negocios?
 ¿Qué documentos se van a preparar para cada nivel directivo, y cuándo?
5. Proporcionar datos para las diversas alternativas estratégicas

 ¿Cuál es el valor de la compañía que está en estudio para adquisición?
 ¿Cuáles son las implicaciones financieras de liquidar una cierta parte de la organización?
6. Presupuesto de capital
Los activos de capital, son activos que se usan en el proceso físico de producción de bienes y servicios de
una organización y se utilizan normalmente durante un número determinado de años. Cuando el total
de dinero es muy grande, las organizaciones generalmente evalúan y planifican los gastos de capital.
Más aún, la localización del capital de una organización, afecta directamente a sus futuras opciones
estratégicas. Una localización de capital inefectiva puede tornar lento el crecimiento de una
organización, estrechar su capacidad financiera y limitar dramáticamente sus opciones estratégicas.
El proceso de determinar cuánto capital se va a gastar y cuál se va a adquirir se denomina presupuesto

de capital. Los presupuestos de capital se desarrollan en base a las previsiones de ventas y previsiones de
plantas y equipos necesarios para alcanzar las ventas esperadas. Los métodos para evaluar las diversas
opciones de inversión se basan en el cash-flow diferencial que resulta de cada opción. Después de que
se han estimado el cash-flow diferencial, se pueden usar varias opciones para evaluar las opciones de
inversión. Las técnicas primarias usadas en este punto son la tasa interna de retorno, el período de
recuperación, y el valor actual neto.

7. Análisis del cash-flow

La caja es esencial para la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de cualquier organización. El
proceso del cash-flow es básicamente un proceso de transformación de dinero. Una organización debe
comenzar su andar con una cierta cantidad de caja. Con esto, puede adquirir bienes o servicios, o bien
invertir. Los bienes o servicios adquiridos se usan entonces para producir nuevos bienes o servicios. Este
proceso permite generar de nuevo dinero. Si todos los pasos funcionan adecuadamente, el ciclo se
repite continuamente.
Por supuesto, el proceso de cash-flow se complica por varios factores. El crédito de los proveedores, la
financiación externa, y los beneficios retenidos añaden recursos al ciclo. En el otro extremo, la reducción
de crédito, los dividendos, y las pérdidas de operaciones reducen los recursos en el ciclo. Más aún, la
adquisición periódica de grandes activos de capital complica más el ciclo. Realmente, el ciclo del cash-
flow es a menudo algo errático y está sujeto a interrupciones.
La determinación de los recursos de cash-flow de una organización, y el uso del efectivo por la misma, se
llama análisis de origen y aplicación de fondos, o análisis de flujo de fondos. Este análisis es
particularmente útil en la determinación de en qué medida está alcanzando una organización sus
objetivos de recursos financieros.
7.1.3 Estrategia de producción/operación
 Nacimiento del sistema

 ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de la organización?
 ¿Qué productos o servicios vamos a ofrecer?
 Diseño de productos y proceso de selección

 ¿Cuál es la forma y apariencia del producto?
 ¿Cómo estará construido el producto tecnológicamente?
 Diseño del sistema

 ¿Qué capacidad necesitamos?
 ¿Dónde deben estar localizados los centros de operaciones?
 ¿Cuál es la mejor disposición física?
 ¿Cómo vamos a mantener la calidad que deseamos?
 ¿Cómo vamos a determinar la demanda de nuestros productos o servicios?
 ¿Qué tipo de trabajo va a realizar cada operario?
 ¿Cómo vamos a medir el trabajo? ¿Cómo vamos a recompensar a los trabajadores?
 Puesta en marcha del sistema

 ¿Cómo vamos a poner en funcionamiento el sistema?
 ¿Cuánto tiempo nos va a llevar el alcanzar los resultados deseados?
 El sistema en estado estable:

 ¿Cómo vamos a mantener el sistema?
 ¿Cómo podemos mejorar el sistema?
 ¿Cómo vamos a revisar el sistema, a la luz de los cambios de estrategia?
 Finalización del sistema.

 ¿Cómo muere un sistema?
 ¿Qué podemos hacer para salvar recursos?

7.1.4 Estrategia de gestión de personas

Modelo Integrado de Gestión de Personas
Suministro
Diseño Mantención
Valores y
Filosofía de la
Organización
Control Desarrollo
 Valores y Filosofía de la Organización

• Declaración de valores.
• Definición de estrategias y estilos de trabajo y liderazgo.
• Objetivos de la Organización.
 Diseño
• Diseño y análisis de Cargo o Competencias.
• Planeación de Personal.
 Suministro
• Reclutamiento de Personal.
• Selección de Personal.
• Socialización.
 Mantención
• Compensación.
• Beneficios.
• Motivación.
• Seguridad e Higiene en el Trabajo.
 Desarrollo
• Capacitación.
• Plan de desarrollo de la carrera profesional.
 Control
• Evaluación de desempeño.
• Desvinculación

Consideraciones para desarrollar una estrategia de RR.HH.
• ¿Tiene la organización métodos para cuantificar y expresar sus necesidades de recursos humanos?
• ¿Qué cantidad de recursos humanos puede transferir una organización entre sus unidades de negocios o
funcionales para alcanzar el plan estratégico?
• ¿Qué cantidad de RR HH puede desarrollar la organización entre sus unidades de negocios o funcionales
para implementar su plan de negocios?
• ¿Existen mecanismos para trasladar los recursos entre unidades de negocios y áreas funcionales, por
ejemplo desde una unidad en declive a una unidad en crecimiento?
• ¿Existen mecanismos para trasladar los recursos entre unidades de negocios y áreas funcionales, por
ejemplo desde una unidad en declive a una unidad en crecimiento?
• ¿Existen sistemas de recompensa para animar a los empleadores a contribuir para alcanzar los objetivos
estratégicos?
• ¿Existen programas de entrenamiento y desarrollo enfocados a desarrollar las habilidades necesarias
para implementar el plan estratégico?
• ¿Son consistentes las políticas y procedimientos de recursos humanos con las estrategias de finanzas y
marketing?
• ¿Están los servicios de recursos humanos (empleo, compensación y entrenamiento) coordinados y
dirigidos hacia el cumplimiento de los objetivos organizativos?
7.1.5 Estrategia de investigación y desarrollo
 Básica → Agrandar los conocimientos técnicos sin tener una aplicación específica.
 Aplicada → Resulta una aplicación comercial.
 Desarrollada → Introducción de nuevos (o mejorados) productos o servicios o técnicas de producción.
Listado de chequeo
 ¿Qué habilidades técnicas están a punto, o deben desarrollarse, para el nuevo producto?
 ¿Qué clase de recursos se requieren para el desarrollo del nuevo producto? ¿Son viables estos recursos?
 ¿Qué tipo de personal de investigación se requiere?
 ¿Cuál es el tiempo estimado de aplicación de la investigación?
 ¿Cuál es el tiempo esperado de desarrollo?
 ¿Cuáles son los tiempos mínimos y máximo de posible introducción del nuevo producto?
 ¿Qué trabajos adicionales y qué recursos de investigación se requieren para acelerar la investigación?
 ¿Cuáles son las consecuencias (p.ej. financieras) de una finalización temprana o a punto de la fase de
investigación, en comparación con el tiempo óptimo de introducción del nuevo producto?
 ¿Que efectos de sinergia pueden tener lugar con la introducción de otros proyectos de investigación?
 ¿Qué tecnologías requeridas para el desarrollo de este producto son relevantes para la política de
investigación de la compañía a largo plazo?
 ¿Cómo se ha desarrollado tecnológicamente la competencia en esta área?
 ¿Son las tecnologías que se requieren para el desarrollo de este producto completamente nuevas para la
organización?
 ¿Cuál es el valor de la innovación de este nuevo producto, y cuánto tiempo existirá este valor?
 ¿Requiere el nuevo producto una investigación defensiva para mantener sus características al día? ¿Qué
recursos se requerirán probablemente para esto?
 ¿Cuáles son los costes estimados de diseño y de producción de un prototipo o de una planta piloto?
 ¿Qué recursos adicionales de investigación pueden hacer posible que el diseño de un producto sea
esencialmente diferente de los productos de la competencia?
 ¿Cuál es la probabilidad del éxito técnico?
 ¿Cómo y con qué recursos adicionales puede influirse en la probabilidad de éxito?

7.2 Organización de recursos a través de los presupuestos

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La presupuestación es un proceso mediante el cual la directiva de una organización especifica los recursos
que empleará para alcanzar los objetivos organizativos. También proporciona los medios para medir el logro
con éxito de los objetivos fijados dentro de un período determinado de tiempo, normalmente de un año. Se
pueden desarrollar los siguientes tipos de presupuestos: presupuestos de ventas, presupuestos de
producción, presupuestos de capital, presupuestos de materiales directos, presupuestos de trabajo directo,
presupuestos provisionales, presupuestos de costes de ventas y administrativos, presupuestos de cash-flow,
estados de ingresos presupuestados, balances presupuestados. Cada uno de estos presupuestos puede
prepararse por la organización o por cada unidad de negocio o funcional.
7.2.1 Tipos de presupuestos

 De gastos e ingresos
Detalle de los planes de gastos e ingresos.
 De cash-flow
Previsiones de entradas y distribución de caja.
 De gastos de capital
Muestra gastos específicos de plantas, equipos, maquinaria, inventarios y otros.
 De producción, materiales o tiempos
Expresa los requerimientos físicos de producción o material y tiempos dentro del período presupuestario.
 De balances
Previsión de activos, pasivos y fondos de maniobra al final del período presupuestario. Permite proyectar
el comportamiento futuro de los indicadores financieros clave, los que son en el caso de empresas
públicas utilizados por los analistas financieros y casas clasificadoras de riesgo
Los presupuestos también pueden clasificarse dependiendo de sí son participativos o no participativos. Bajo
el proceso de presupuestación no participativa, la alta dirección establece el presupuesto, lo distribuye a los
niveles más bajos de dirección, y entonces los bajos niveles directivos están obligados a actuar en
concordancia con ese presupuesto. Bajo un proceso de presupuestación participativa, los directores de cada
unidad someten estos presupuestos a la alta dirección, que los combina, para formar el presupuesto total de
la organización. En la mayoría de las organizaciones actuales existe un cierto grado de participación en el
proceso de presupuestación.
Los presupuestos no están exentos de peligros. Uno de los grandes peligros potenciales es la inflexibilidad.
La inflexibilidad es una amenaza especial para las organizaciones que operan en una industria caracterizada
por cambios rápidos y / o gran competitividad. También puede implicar el sometimiento de los objetivos de
la organización al presupuesto. En este caso, es más importante para las organizaciones el mantenerse
dentro de los presupuestos previstos que alcanzar los objetivos previamente fijados. Los presupuestos
pueden caer también en ineficacias. El hecho de que se haya hecho un gasto en el pasado, a menudo llega a
ser una justificación para que este gasto se siga produciendo, cuando, de hecho, la situación debería haber
cambiado considerablemente.
7.2.2 Proceso necesario para implementar estrategias

1. ¿Identifican las unidades de negocios o áreas funcionales sus objetivos y contribuciones para los
objetivos organizativos?
2. ¿Están los objetivos clasificados en hitos para el próximo año, para que la directiva pueda revisar y
controlar los progresos?
3. ¿Son alcanzables los objetivos a corto plazo?, o ¿Los cambios económicos o de negocios, tendrán un
impacto en los resultados?
4. ¿Asigna la organización adecuadamente los fondos en forma de presupuestos de capital y RR.HH.?

7.3 Liderazgo organizativo

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Los ingredientes críticos en la planificación e implementación estratégica son las habilidades de los líderes de
la organización. Un líder es un individuo de una organización que es capaz de influir en las actitudes y
opiniones de otras personas de la organización; un director es meramente capaz de influir en acciones y
decisiones. El liderazgo no es sinónimo de dirección; es un orden más alto de capacidad. Influir en las
actitudes y opiniones de otros para alcanzar un esfuerzo coordinado de un diverso grupo de empleados, es
una tarea difícil. Sin embargo existe un método clave que permite a la dirección crear, un sentido general de
dirección y propósito común a través de la planificación e implementación estratégica.
¿Cómo se consigue esto? la mayoría de los empleados deben tener un concepto de lo que la empresa está
haciendo actualmente y una idea general de lo que su organización debería hacer. Finalmente, los
empleados están influidos por la estructura y los sistemas organizativos de planificación, control,
comunicaciones y motivación y por el desarrollo de un concepto por el cual estarían haciendo algo para
mejorar la acción de la empresa y para sus propios intereses.
Obviamente, el desafío del liderazgo dentro de una organización es desarrollar sistemas que permitan guiar
estas tres percepciones en línea o lo más cerca posible.
Otra área de interés en el liderazgo organizativo es la relación complementaria existente entre la selección
de los directivos y la estrategia organizativa. Muchos afirman que sin una ligazón entre la selección de
directivos y la estrategia, una organización se arriesga a sacrificar una estrategia bien planeada a un directivo
que está erróneamente adaptado a implementarla, o reclutando a un directivo clave, pero sin una clara
razón fundamental para esta particular elección. El hecho es que el estilo de los directivos puede, y de hecho
influye, su efectividad a la hora de llevar a cabo estrategias en concreto.
Lo que la organización Idea general de lo que la

Estructura y Sistemas Organizativos
está haciendo actualmente organización debería hacer
Estrategia Selección
organizacional de los directivos
Esquema: Estilos de Liderazgo

Autonomía
Permisivo Democrático
Hostilidad Amor
Autocrático Paternalista
Control

7.4 Sistema de motivación

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
El liderazgo y el nivel de motivación mostrado por los empleados de una organización son complementarios.
En la mayoría de los casos, el grado de motivación exhibido por los empleados está influido por la
efectividad de los líderes. Más aún, un equipo directivo altamente motivado en combinación con unos
empleados altamente motivados, puede brindar importantes beneficios en la acción de la empresa, y puede
incrementar significativamente la probabilidad de que se alcancen los objetivos organizativos. Hay muchas
variables que influyen en el nivel de motivación de los empleados de una organización. Sin embargo, la
principal variable examinada en esta sección es el sistema organizativo de recompensas.
En la mayoría de los casos, especialmente en los niveles más bajos de la organización o cuando se trata de
trabajadores jóvenes y de bajos ingresos, el sistema organizativo de recompensas es una de las herramientas
motivacionales más efectivas posibles para una organización. El diseño y uso de los sistemas de recompensa
refleja la actitud de la directiva acerca de la acción de los empleados, e influye significativamente en el clima
de trabajo de la organización entera. Pocas cosas provocan tanta emoción en una organización como el
sistema organizativo de recompensas.
Las recompensas organizativas son de diversos tipos, tanto intrínsecas como extrínsecas, que son recibidas
como el resultado del desempeño de la organización.
 Recompensas intrínsecas
Son recompensas internas para un individuo, y se derivan generalmente del compromiso en ciertas
actividades o toreas. Los sentimientos de satisfacción y reconocimiento que se derivan de un trabajo bien
realizado son ejemplos de recompensas intrínsecas.
 Recompensas extrínsecas
Son premios tangibles que están directamente controlados y distribuidos por la organización. Un pago
especial a un empleado, o un seguro médico son ejemplos de recompensas extrínsecas.
Muchos beneficios externos, como la hospitalización y programas de jubilación, dependen sólo de la

continuidad de un empleado en una organización. Sin embargo, los aumentos de sueldo y las promociones
son controlables por la dirección, y deberían usarse para animar a la buena realización del trabajo de todos
los empleados.
Los planes de incentivos intentan ligar la recompensa con la acción, y se usan por muchas organizaciones
para recompensar a sus empleados. Desafortunadamente, la mayoría de programas de incentivos se diseñan
exclusivamente para recompensar a la alta directiva. Los niveles medios y bajos de dirección, y los empleados
operativos no participan normalmente de ellos. Para que el pago sea un motivador efectivo en la
implementación de la estrategia, debería estar ligado a la acción, y debería ser general para todos los niveles
de la organización.
Incentivos
Efectividad
diseñados
de los líderes
apropiadamente
É ito de la Estrategia

8 Proceso de control estratégico

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
8.1 Control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Cultura
organizativa
Análisis
competitivo
Definición de
la misión de la
Proceso de
la organización
establecimiento de
objetivos
Feedback


8.2 Proceso de control estratégico

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Planificación Desarrollo de criterios

Objetivos
estratégica de evaluación
Evaluación
de acciones
Control
estratégico
Métodos y sistemas
de control
Actividades
organizativas
Elementos de control
El proceso de control estratégico tiene tres elementos básicos, los cuales son esenciales para mantener un
control efectivo. Estos son:
1. Desarrollo de criterios de evaluación.
2. Evaluación de las acciones.
3. Feedback.

8.2.1 Desarrollo de criterios de evaluación.

Los objetivos de una organización deberían servir como un efectivo punto de partida en el desarrollo de
criterios de evaluación de la efectividad de una organización. Idealmente, los criterios de evaluación deberían
ser cuantificables y medibles, lo que se debe derivar de objetivos cuantificables y medibles. Sin embargo, en
la práctica actual, no todos los criterios de evaluación son cuantificables.
 Criterios cualitativos
Los objetivos y estrategias de una organización se basan en una serie de suposiciones acerca del entorno
futuro de la organización y de sus recursos. Si el entorno y recursos no se desarrollan de la manera
prevista, entonces obviamente los objetivos y la estrategia pueden ser inapropiados. Parece lógico que el
proceso de control estratégico se debería enfocar, al menos parcialmente, en aquellas áreas.
 Criterios cuantitativos
Los criterios cuantitativos deberían establecerse para todos los objetivos clave de la organización. Los
objetivos clave son aquellos que son esenciales para la supervivencia y éxito de la organización. La
mayoría de las organizaciones establecen criterios cuantitativos para la evaluación de factores como:
• Pagos de dividendos.
• Beneficios netos y por acción
• Volumen de empleados, absentismo, retrasos.
• Crecimiento en ventas.
• Cuota de mercado.
• Margen operacional
8.2.2 Evaluación de acciones

Desafortunadamente, la evaluación de acciones se ve a menudo como un sinónimo del proceso de control,
cuando de hecho, es sólo una parte del mismo. El propósito primordial de la evaluación de acciones es
identificar áreas problemáticos dentro de una organización. La evaluación de acciones requiere comparar la
acción actual con la acción planificada anteriormente, esto es, comparar los resultados de los sistemas de
control con los criterios de evaluación. Una vez que se ha hecho la comparación entre la acción actual y los
criterios de evaluación, se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. Obviamente, el proceso total de
control no es más importante que la información con la que él opera.
El mayor problema en la evaluación de acciones es decidir cuándo, dónde y cómo se va o realizar este
proceso. La acción debe evaluarse bastante a menudo, para poder proporcionar una información adecuada.
Sin embargo, si se usa demasiado la evaluación de acciones, el proceso de evaluación puede ser caro, y
puede originar reacciones adversas cuando el personal percibe que está siendo examinado demasiado
intensamente.
Demasiado frecuentemente, las empresas pierden de vista el propósito de control, y empiezan a realizar
controles que llegan a ser incongruentes con cualquier propósito útil. Al final, ésto incrementa los gastos de
control más y más, mientras que hace que se produzca cada vez menos. El estilo y la conformidad llegan a
ser más importantes que la acción. Otra consideración importante en la evaluación de la acción es el tiempo.
Las áreas problemáticas deben reconocerse a tiempo para poder corregirlas.
8.2.3 Freedback
Demasiado a menudo, las empresas desarrollan criterios de evaluación y examen de actividades, pero no
siguen las acciones apropiados: los dos primeros pasos tienen poco valor si no se obtiene feedback de los
directivos apropiados, y no se toman las acciones correctivas. Por supuesto, ninguna acción correctiva es
necesaria si se toman los criterios de acción de manera apropiada. Las desviaciones pueden originar
objetivos irrealistas, con lo cual se seleccionará una estrategia errónea paro alcanzar estos objetivos.

8.3 Sistemas efectivos de control

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
En el entorno actual, pueden diseñarse sistemas de control informáticos paro controlar virtualmente
cualquier cosa que ocurra en una organización. La información y los flujos de datos pueden generarse hasta
el punto que el sistema entero carezca de significado. Para que los sistemas de control sean efectivos, deben
cumplir varios requerimientos básicos. Los requerimientos clave son los siguientes:
 Ser económico
 Tener significado
 Proporcionar información oportuna
 Medir el carácter verdadero y la naturaleza de la acción o función
 Proporcionar información cualitativa de las tendencias
 Facilitar la acción
 Ser simples
8.4 Métodos de control

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
En los sistemas estratégicos de control se usan muchos métodos. Algunos de los otros sistemas usados más
frecuentemente se describen en las siguientes secciones.
 Presupuestos
 Auditorías
• Auditores independientes
• Auditores gubernamentales
• Auditores internos
• Auditores de dirección
 Métodos de control relacionados con el tiempo (Pert/CPM)
 Dirección por objetivos (DPO)
 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)
8.5 Sistemas de información

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Un sistema de información directiva (SID) es un sistema formal diseñado para proporcionar información a la
dirección. La idea básica que reside tras un SID, dejando a un lado la sofisticación, es proporcionar a los
directivos información de una manera sistemática e integrada. Un buen SID relaciona el control estratégico
con la planificación estratégica.
A pesar de que no es absolutamente esencial, la mayoría de los SID incorporan el uso de ordenadores. Un
acrónimo frecuentemente usado en la terminología informática es Sistemas de Información (SI). Los Sistemas
de Información engloban tanto el hardware, como el software como las bases de datos, redes y sistemas de
comunicaciones que permiten que cada persona que trabaje en una empresa disponga de la información
necesaria para su buen manejo. Es ya común en las grandes empresas encontrar la existencia del CIO, o
Chief Information Officer, como el responsable global de los Sistemas de Información y la Información.
 Sistemas de Información para la Dirección (SID)

 Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD)
• Diseño Asistido por Computador (CAD)
• Manufactura Asistida por Computador (CAM)
• Manufactura Integrada por el Computador (CIM)
• Planeamiento de la Producción Asistida por el Computador (CAPP)

8.6 El cuadro de mando integral (CMI)

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
8.6.1 El CMI como sistema de gestión
 Aclarar y traducir la visión y la estrategia.
 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
 Aumentar el feedback y formación estratégica.
8.6.2 Las cuatro dimensiones del Scorecard
Finanzas
Clientes Visión y estrategia Procesos operaciones
Aprendizaje y crecimiento
8.6.3 Las perspectivas
Perspectiva financiera
Indica si la estrategia, puesta en práctica
y ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)
Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno

Permite identificar los segmentos de los Permite identificar los procesos críticos
clientes y de mercado que proporcionan Visión, Misión y Estrategia internos en donde se debe ser
rendimientos financieros. excelente, entregando propuestas de
valor que atraerán y retendrán clientes.
Perspectiva de formación
Identifica la infraestructura necesaria
para generar el valor que genere
rentabilidad de corto y largo plazo.)
8.6.4 Mapa estratégico
Retorno sobre el
Finanzas
capital empleado
Vector de causa y efecto
Fidelización
Clientes
de Clientes
Aprendizaje y Crecimiento Calidad Productividad Tiempo
Habilidades de los
Procesos Operacionales
colaboradores

Perspectiva Mapa estratégico Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Metas
• Creación de Valor • % Crecimiento del • Aumentar %

Rentabilidad
• Inversiones negocio
Financieros • Crecimientos de Cuotas • % Aumento de cuota
Crecimiento Mantenimiento en el mercado
Estructura Financiera • Rentabilidad
• Volumen de Clientes • Por tipo de clientes • Aumentar %

Fidelización
• Satisfacción • Evolución del Precio
Clientes • Fidelización • % de quejas
Satisfacción del cliente • Optimizar T° de entrega
• Rentabilidad
• Liderazgo del producto Cadena del Valor (*) • Disminuir %

• Clientela
Procesos
Calidad del servicio • Excelencia Operacional
internos
• Gestión de Alianzas • Eficiencia • Aumentar %

Satisfacción empleados
• Clima y cultura laboral • Grado de satisfacción
Aprendizaje y
• Tecnología SI • Del Servicio
Crecimiento
Plan de incentivos • Competencias • Calidad de la
• Conocimientos • Planificación
Misión, Filosofía y Visión
Finanzas Cliente Proceso Crecimiento Perfectivas
Metas
F.C.E.
Indicadores
Plan de acción
¿Por qué Balanced Scorecard?
97% 80% 52% 33%
• Visión • Planes • Algunos • Logros

estratégicos logros estratégicos
claros estratégicos significativos
Casi totas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo son pocas las que logran
convertirla en realidad.

8.6.5 El proceso
Paso 1. Definir el sector, descubrir su desarrollo y el papel de la empresa

 ¿Cómo?... Entrevistas... Con quién?
 Objetivos: visión objetiva de la Empresa
 Proyecciones: tendencias futuras
 Diagnostico: FODA (empresa-Industria)
Paso 2. Establecer y/o confirmar la visión de la empresa
 ¿Cómo?... Entrevistas... Con quién?
 Objetivos: Confirmar la visión de la Empresa
 Proyecciones: tendencias futuras
 Seminario-claustro con asistencia de los altos directivos y líderes de opinión
Paso 3. Establecer Perspectivas
 Seminario-claustro con asistencia de los altos directivos y líderes de opinión.
 Financiera, Clientes, Procesos y Crecimiento son base para el desarrollo de otras, según la
necesidad.
Paso 4. Desglosar la visión según cada perspectiva y formular las metas “estrat gicas” (lineamientos)
 Seminario-claustro con asistencia de los altos directivos y líderes de opinión.
 La Estrategia se transforma en perspectivas para su control.
Paso 5. Identificar F.C.E.
 Alineamiento Horizontal y vertical de la estrategia con las perspectivas.
Paso 6. Desarrollar indicadores, identificar relación causa-efecto.
 Alineamiento Horizontal y vertical de la estrategia con las perspectivas.
Paso 7. Establecer el CMI al más Alto Nivel
 Determinación Final de la más alta dirección con respecto al grupo y el líder del proyecto.
Paso 8. Establecer el CMI e indicadores por unidad organizativa
 Dividir unidades organizativas bajo un líder del proyecto.
 Participación de todos los empleados de la unidad.
 Auxilio de expertos.
 Lo mas complicado, alinear indicadores y F.C.E.
Paso 9. Formulación de Metas.
 Propuestas de los líderes de cada unidad, aprobación final de las metas de cada unidad y los
responsables de cada una.
Paso 10. Desarrollo de un plan de acción
 Preparación a cargo de cada grupo para el proyecto.
Paso 11. Implementación Final
 Asegurada por un control activo bajo la responsabilidad de la Dirección.
Relaciones Causa – Efecto

 Una estrategia puede ser entendida como un conjunto de hipótesis sobre relaciones causa-efecto.
 El sistema de indicadores debe establecer en forma explícita las relaciones entre los objetivos o
indicadores en las diversas perspectivas.
 Cada indicador seleccionado para un CMI debe constituirse en un elemento de una cadena de relaciones
de causa - efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio.
 Un CMI contiene una mezcla de medidas de resultados (indicadores efecto) y de indicadores inductores
de la actuación (indicadores causa), que reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio.
 Estos indicadores permiten comunicar la forma como se espera obtener los resultados, y sirven para
evaluar oportunamente, el avance en la ejecución de la estrategia.

9 Bibliografía
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
 Garrido, Santiago.
 Dirección Estratégica. 2da ed. Madrid España: McGraw-Hill, 2006.
 Goleman, Daniel.
 La Inteligencia Emocional. 25a ed. Buenos Aires, Argentina: Javier Vergara Editor, 2000.
 Hax, Arnoldo, and Nicolás Majluf.

 Estrategias Para El Liderazgo Competitivo. 1ra ed. Buenos Aires, Argentina: Granica / Dolmen, 1997.
 Gestión De Empresas Con Una Visión Estratégica. 4a ed. Santiago de Chile: Dolmen, 1996.
 Hill W. L., Charles, and Gareth R. Jones.

 Administración Estratégica: Un Enfoque Integrado. 3ra ed. Bogotá Colombia: McGraw-Hill, 1996.
 Illanes, Pablo.
 El Sistema Empresa: Una Visión Integral De La Administración. 7a ed. Santiago de Chile: Manepa, 2003.
 Kaplan, Robert S., and David P. Norton.

 Cómo utilizar el cuadro de mando integral: Para Implantar y Gestionar Su Estrategia. 2da ed. Barcelona.
 El Cuadro De Mando Integral: The Balanced Scorecard. 3ra ed. Barcelona España: Gestión 2000, 2009.
 La Organización Focalizada En La Estrategia. 1ra ed. Barcelona España: Gestión 2000, 2005.
 Medina Giacomozzi, Alex, Evelyn Sepúlveda Labra, and Sebastián Rojas Caridi.
 “Estrategias Corporativas De Crecimiento De Los Grupos Económicos En Chile."
 Estudios Gerenciales 25.113 (2009): 37-53.
 Pedraja-Rejas, Liliana, Emilio Rodríguez-Ponce, and Juan Rodríguez-Ponce.

 "Valores Directivos: Sus Efectos Sobre El Diseño e Implementación De La Estrategia."
 Ingeniare. Revista chilena de ingeniería 16.2 (2008): 295-300.
 Perdomo-Ortiz, Jesús.
 "La Arquitectura Organizacional y Las Capacidades Estratégicas Empresariales Empresariales*."
 Innovar 13.22 (2003): 55-62.
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 Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales. 24a ed. Mexico: CECSA, 1997.
 Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. 13a ed. Mexico: CECSA, 1996.
 Rivera, José.
 Casos De Empresas. 1ra ed. Santiago de Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile, 2000.
 Tarziján, Jorge.
 Fundamentos De Estrategia Empresarial. 2da ed. Santiago: Ediciones Universidad Católica de Chile, 2009.
10 Agradecimientos
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Se agradece a los siguientes profesores y estudiantes, por su contribución al material presentado:
 Jaime Lam Moraga, Departamento de Ingeniería. UNAP.
 Edmundo Cortés Saavedra, Departamento Auditoria y Sistemas de Información. UNAP.
 Marianela Llanos Ortiz, Departamento de Ingeniería. UNAP.
 Patricio Berrocal Miranda, Estudiante de ingeniería civil industrial UNAP.

Dirección Estratégica

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1 Visión general de la Dirección Estratégica .............................................................................................................................................. 6

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 2

3 Cultura organizativa y proceso de establecimiento de objetivos .................................................................................................. 23

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 3

7 Estrategias funcionales presupuestos liderazgo y motivación ....................................................................................................... 47

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 4

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 5

1 Visión general de la Dirección Estratégica

Esquema: Proceso de dirección estratégica

Equiparamiento entre Estrategias funcionales, Sistema de

Profesor: Alberto Martínez Quezada

1.1 Dirección estratégica y éxito empresarial

1.2 El proceso de dirección estratégica

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 6

1.2.1 Definición de la filosofía de la empresa

Nexo común en las filosofías de compañías exitosas

1.2.2 Definición de la misión de la organización

Definición clara de cliente

Descripción de los clientes potenciales

Misión, Visión y objetivos

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 7

La visión de la empresa es una declaración permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza

 Misión del negocio

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 8

Intereses Qué distingue a

1. ¿Cuál debería ser nuestra actividad?

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 9

1.2.3 Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo

Los objetivos se pueden clasificar:

Se determinan por la interacción de los siguientes factores

1.2.4 Selección de una estrategia

1.3 Integración de la filosofía, misión, objetivos y estrategia

Equiparamiento entre Estrategias funcionales, Sistema de

Profesor: Alberto Martínez Quezada

1.4 Unidades estratégicas de negocios (UEN)

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 10

1.5 Toma estratégica de decisiones

Anexo: Capítulo 1 (Stakeholders)

Indicadores clave de rendimiento

Esquema: Stakeholders, Sugerencia de control de ámbitos a través de indicadores

Proveedores Empresa Clientes

“Si no puedes medirlo no Sociedad

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 11

2 Análisis del entorno externo e interno

2.1 Examen de entorno

2.1.2 Fuerza tecnológica

2.1.3 Fuerza políticas y regulativas

ONG, Organizaciones de consumidores, medioambientalistas, étnicas, etc., Mientras que para

2.1.4 Fuerza sociales

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 12

2.2 Establecimiento de un programa de análisis del entorno

2.3 Previsiones del entorno

2.3.4 Análisis del impacto-tendencia

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 13

2.3.5 Previsiones econométricas

 Los modelos econométricos, describen actividades económicas en términos de un sistema de ecuaciones

 La regresión múltiple y lineal, y el análisis de correlación, se pueden utilizar en la previsión de la industria.

2.4 Análisis competitivo

2.4.1 Maniobrabilidad entre los competidores actuales

2.4.2 Amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)

ALBERTO ALEJANDRO MARTÍNEZ QUEZADA 14

2.4.3 Poder de negociación de los proveedores