FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
INGENIERÍA COMERCIAL

GRUPO N° 8

ESCUELA
CUANTITATIVA
BOLO N° 3
ALUMNOS:

 Rodrigo Rubén Berrios Mariño – Jefe de Grupo

 Daiana Belén Espinoza Arroyo
 Bertha Huanca Colque
 Joaquín Lima Maldonado
 Maria Vasquez Geronimo

CURSO: Seminario de Grado I

FECHA: 31 de Mayo del 2019

ORURO-BOLIVIA

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 INDICE
1. ESCUELA CUANTITATIVA ........................................................................................... 3
1.1. Características ....................................................................................................... 3
1.2. El Mundo Racional y el Mundo No Racional ...................................................... 4
1.3. Los 12 Factores considerados por la Escuela Cuantitativa. ............................ 5
2. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES .......................................................................... 8
2.1. Modelos de investigación de operaciones ....................................................... 10
2.2. Tipos de Modelos de Investigación de Operaciones. ..................................... 12
3. LA TOMA DE DECISIONES ........................................................................................ 14
3.1. Racionalidades en la toma de decisiones ........................................................ 16
3.2. Perspectivas de la toma de decisiones ............................................................ 16
3.3. Modelos para la toma de decisiones. ................................................................ 16
3.4. Herramientas para la toma de decisiones. ....................................................... 16
3.4.1. Técnica nominal de grupo ........................................................................... 16
3.4.2. Lluvia de ideas .............................................................................................. 17
3.4.3. Los arboles de decisión .............................................................................. 17
4. OTRAS ESCUELAS ..................................................................................................... 18
4.1. ABRAHAM MASLOW:.......................................................................................... 18
4.1.1. La teoría sobre la motivación humana de Abraham Maslow .................. 19
Jerarquía de necesidades de Maslow ...................................................................... 20
4.1.2. Descripción de los niveles de la Pirámide de Maslow ............................. 20
Necesidades fisiologicas ....................................................................................................... 20
Necesidades de seguridad.................................................................................................... 20
Necesidades de afiliación...................................................................................................... 21
Autorrealización o autoactualización ................................................................................... 21
La Pirámide de Maslow en las Empresas........................................................................... 21
4.2. CHRIS ARGYRIS .......................................................................................................... 22
Teorías de la ciencia de la acción........................................................................................ 25
4.3. Escuela de D. MC Gregor ........................................................................................... 25
4.3.1. Estilo de dirección Teoría X: ............................................................................. 26
4.3.2. Estilo de dirección Teoría Y: ............................................................................. 27
4.4. Escuela S Sayles .......................................................................................................... 35
DIFERENCIAS DE LA TEORÍA X y LA TEORÍA Y ......................................................... 37
4.5. ESCUELA R. LIKERT ................................................................................................... 37

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 ESCUELA CUANTITATIVA

1. ESCUELA CUANTITATIVA

La escuela Cuantitativa o escuela Matemática de la Administración es un enfoque de

gestión basado en el uso de la estadística, los modelos de información y las simulaciones
por computadora como herramientas de mejoramiento en la toma de decisiones.

Cuando inició la Segunda Guerra Mundial los británicos en la búsqueda de nuevas

tácticas de guerra conformaron equipos interdisciplinarios de investigación de
operaciones. Debido al éxito de esta práctica, otros países copiaron el modelo y
conformaron equipos con similares propósitos.

Culminada la guerra, la investigación de operaciones se empleó como herramienta

administrativa para la solución de problemas en las industrias. Es así como surgió la
escuela cuantitativa de la administración.

La teoría matemática de la escuela cuantitativa se preocupa por construir modelos

matemáticos capaces disimular situaciones reales de la empresa. Se orienta
principalmente hacia la solución de problemas en la toma de decisiones. A través de ella
se reproduce la realidad, se usan generalmente para simular situaciones futuras y para
evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción de
manera tal que indique hasta dónde puede llegar una situación futura de ciertos límites
razonables de ocurrencia.

1.1. Características

La escuela cuantitativa aparece en un momento crucial, puesto que en esos días se

debatían diferentes puntos de vista en cuanto a lo económico y social, además de ser una
época de conflictos bélicos y guerras ideológicas A pesar de que el surgimiento de esta
teoría se da en los años cuarenta, es durante los últimos30 años que ha adquirido mayor
fuerza debido a lo moderno del enfoque matemático, basados en métodos novedosos y
herramientas tecnológicas esenciales para la toma de decisiones y el control de las
organizaciones. Dentro de la metodología cuantitativita que usan las empresas para su

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administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie
de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres,
tales como:

1. Análisis de Sistemas.
2. Ingeniería de Sistemas.
3. Ciencia de la Administración.

Estos se plantean como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo
racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta
la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se
convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos. Partiendo
del uso de ecuaciones y modelos matemáticos, la teoría cuantitativa se apoya de este tipo
de herramientas para evaluar desde lo probabilístico y “pre-acontecimiento” el posible
comportamiento de diversas variables tales como la producción, costos, precios,
demandas, etc. Haciendo alusión a lo anterior, se definirán varios de los métodos
característicos adoptados al interior de las empresas a la horade hacer una planeación y
medición desde el enfoque cuantitativo.

1.2. El Mundo Racional y el Mundo No Racional

La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institución,

llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se
desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. La toma de
decisiones dentro de la organización se puede llevar a cabo considerando dos tipos de
mundos:

El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusión de que las cosas
suceden en forma lógica, y que siempre existe una relación causal para poderse
explicar ciertos hechos dentro de la empresa.
El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una
explicación coherente de por qué se producen ciertos acontecimientos dentro de la
institución.

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La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene características
racionales, que en un mundo subjetivo.

Dentro del mundo racional la información y su análisis juegan un papel primordial para
predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organización. Apoyándose en
modelos matemáticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta
que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se está enfrentando la
empresa, para resolver una serie de problemas en la organización.

El modelo será de utilidad para la organización en la medida que el mismo considere los
elementos más importantes de la realidad que representa.

1.3. Los 12 Factores considerados por la Escuela Cuantitativa.

1- El ser humano Es considerado en forma general como un elemento que tiene la

capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organización. La compañía
en que la organización considera el comportamiento del individuo, como es factible de
formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminología matemática.
Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:

a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupación

fundamental de esta persona es buscar la creación e implementación de modelos
cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organización posee. El lenguaje
este individuo entiende y habla es el numérico expresado a través de las matemáticas.

b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la

institución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo
cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la
racionalidad.

2. El medio ambiente
En el enfoque de la Escuela Cuantitativita, lo considera como un elemento factible de
modelar. El medio ambiente proporciona información a la empresa acerca de las variables
que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la

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empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posición que la
organización tiene dentro del mismo.
3. La motivación
El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma
pertenencia de la persona a la organización. El hombre como ser racional busca
desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el máximo de
beneficios (en aspectos profesionales, de superación, etc.), es decir, el ser humano labora
en compañías donde obtiene una relación beneficio/ costo, mayor que la unidad.

El segundo factor que la organización utiliza para estimular al empleado, es a través de su

participación en la toma de decisiones y en la solución de problemas que aquejen a la
empresa. El hombre racional busca en la institución elementos que le provean de una
mejor posición. La cooperación trae consigo prestigio, y éste con lleva a una cierta
posición dentro de la compañía.

El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional

que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a través de evaluar su
participación en la solución de problemas dentro de la organización.

4. El liderazgo
En un principio los subordinados identifican al jefe por la posición jerárquica que el mismo
ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de dirección es mejor ejercido
cuando el líder demuestra al subordinado la pericia que él tiene en el manejo de los
modelos racionales que resuelven la problemática que aqueja a los subalternos, como a
la institución.

El manejo racional (obtener la máxima eficiencia con el mínimo gasto de energía) de los
recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permiten
al guía afianzar su posición y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compañía.

5. La comunicación
Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y
horizontal) existiendo a demás e l proceso de retroinformación dentro de los factores que
conforman la organización. La comunicación vertical descendente se desarrolla p ara

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 emitir órdenes, o colaboración del subordinado para solucionar algún problema que el
área de su competencia presenta.

La comunicación vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con

una asesoría o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que
se presente en la organización. Así mismo, se da constantemente cuando el subordinado
ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener más eficientemente sus
objetivos. La comunicación horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la
institución que tienen igual jerarquía se ayuden mutuamente en resolver las situaciones a
las que se enfrentan.

6. El conflicto
Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos
cuantitativos que la misma organización ha desarrollado para poder funcionar
adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no
deberá surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de
la compañía sería tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y
la eficiencia de la institución.
7. El poder
Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela
Cuantitativita considera dos aspectos:
 El poder forma. El ser humano lo adquiere a través de la posición jerárquica que el
mismo ocupa dentro de la empresa.
 El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee,
expresado en la solución de problemas que se presentan a la organización.
Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prácticamente dejan de tener
uso bajo los supuestos de ésta teoría, ya que la lógica de la aplicación de los mismos,
es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa.
8. El cambio
Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la
resolución de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la
institución, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se
inserta la organización.

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9. La toma de decisiones
Recae principalmente en última instancia en el empleado que ocupa la jerarquía mayor
dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema.
10. La participación
Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situación que se dé e n la
compañía, se busca la colaboración de los individuos con objeto de facilitar la
determinación de alternativas que solucionen el.

11. La organización
Es observada a través del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos
deseados, planeado en función de la optimización, misma que se logra a través de la
utilización de modelos matemáticos.

En forma esquemática, la Escuela Cuantitativita puede estar mejor representada por

medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las
entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en
diferentes departamentos o unidades.

12. La eficiencia
Se mide en base a la forma en que el modelo matemático se asemeja a la realidad.

2. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de
problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a
fin de solucionar a través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como “una

aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un
sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de
esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema.

Herramientas Matemáticas y de Investigación de Operaciones

1. Programación Lineal
Incluye las técnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de

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 opciones múltiples. Una de sus aplicaciones es el método de camino crítico
(MCC); esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en proyector nuevos,
puesto que permite encontrar el tiempo mínimo para realizarlo (ruta crítica).
2. Teoría de Colas
Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance
óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, porque, al
analizar “las colas” de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a
deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en
la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta.
Ejemplo: Las “unicolas” de los bancos, los parques de diversiones, la sala de
espera del Doctor, etc.
3. Teoría de la Probabilidad:
Sirve para tomar una decisión entre varias alternativas de la solución, para
comprender ésta teoría es necesario entender el concepto de toma de decisiones
el cual se define a continuación: es el proceso de selección de una alternativa
dentro de un conjunto de más de dos de éstas.
Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada
alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador
no cuenta con toda la información del medio ambiente por lo que muchas
decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar
que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna
información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuándo asumir un
riesgo.
4. Econometría Administrativa:
Disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un microsistema.
Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el
comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de
consumo y canales de distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia o
investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría.

Áreas funcionales, Una muestra de los problemas que la IO ha estudiado y resuelto con
éxito en negocios e industria se tiene a continuación:

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  Personal: La automatización y la disminución de costos, reclutamiento de
personal, clasificación y asignación a tareas de mejor actuación e incentivos a la
producción.

 Mercado y distribución: El desarrollo e introducción de producto, envasado,

predicción de la demanda y actividad competidora, localización de bodegas y
centros distribuidores.

 Compras y materiales: Las cantidades y fuentes de suministro, costos fijos y

variables, sustitución de materiales, reemplazo de equipo, comprar o rentar.

 Manufactura: La planeación y control de la producción, mezclas óptimas de

manufactura, ubicación y tamaño de planta, el tráfico de materiales y el control de
calidad.

 Finanzas y contabilidad: Los análisis de flujo de efectivo, capital requerido de largo

plazo, inversiones alternas, muestreo para la seguridad en auditorías y
reclamaciones.

 Planeación: Con los métodos Pert para el control de avance de cualquier proyecto
con múltiples actividades, tanto simultáneas como las que deben esperar para
ejecutarse.

Algunas personas se verían tentadas a aplicar métodos matemáticos a cuanto problema

se presentase, pero es que ¿acaso siempre es necesario llegar al óptimo? Podría ser más
caro el modelar y el llegar al óptimo que a la larga no ofrezca un margen de ganancias
muy superior al que ya se tiene.

2.1. Modelos de investigación de operaciones

La investigación operacional consiste en la aplicación del método científico, por parte de

grupos interdisciplinarios, a problemas de control de sistemas organizativos con la
finalidad de encontrar soluciones que atiendan de la mejor manera posible a los objetivos
de la organización en su conjunto.

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No sustituye a los responsables de la toma de decisiones; pero, dándoles soluciones al
problema obtenidas con métodos científicos, les permite tomar decisiones racionales.

Puede ser utilizada en la programación lineal (planificación del problema), en la

programación dinámica (planificación de las ventas) y en la teoría de las colas (para
controlar problemas de tránsito).

Entre los métodos utilizados por la investigación de operaciones (o ciencia de la

administración), los administradores utilizan las matemáticas y las computadoras para
tomar decisiones racionales en la resolución de problemas. Aunque estos administradores
pueden dar respuesta a algunos problemas con su experiencia, ocurre que en el complejo
mundo real muchos problemas no pueden resolverse con base en la experiencia. Para
resolverlos, la investigación de operaciones los agrupa en dos categorías básicas:

 problemas determinísticos: son aquellos en que la información necesaria se

conoce para obtener una solución con certeza;

 problemas estocásticos: son aquellos en los que parte de la información necesaria

no se conoce con certeza, lo que sí ocurre en el caso de los determinísticos, sino
que más bien se comporta de una manera probabilística.

Un modelo de decisión debe considerarse como un vehículo para resumir un problema de

decisión en forma tal que haga posible la identificación y evaluación sistemática de todas
las alternativas de decisión del problema. Después se llega a una decisión seleccionando
la alternativa que se juzgue sea la mejor entre todas las opciones disponibles. Un modelo
es una abstracción selectiva de la realidad.

El modelo se define como una función objetivo y restricciones que se expresan en

términos de las variables (alternativas) de decisión del problema.

Una solución a un modelo, no obstante, de ser exacta, no será útil a menos que el modelo
mismo ofrezca una representación adecuada de la situación de decisión verdadera. El
modelo de decisión debe contener tres elementos:

— Alternativas de decisión, de las cuales se hace una selección.

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— Restricciones, para excluir alternativas infactibles.

— Criterios para evaluar y clasificar alternativas factibles.

2.2. Tipos de Modelos de Investigación de Operaciones.

 Modelo Matemático: Se emplea cuando la función objetivo y las restricciones del

modelo se pueden expresar en forma cuantitativa o matemática como funciones
de las variables de decisión.

 Modelo de Simulación: Los modelos de simulación difieren de los matemáticos en

que las relaciones entre la entrada y la salida no se indican en forma explícita. En
cambio, un modelo de simulación divide el sistema representado en módulos
básicos o elementales que después se enlazan entre si vía relaciones lógicas bien
definidas. Por lo tanto, las operaciones de cálculos pasaran de un módulo a otro
hasta que se obtenga un resultado de salida.

Los modelos de simulación cuando se comparan con modelos matemáticos; ofrecen

mayor flexibilidad al representar sistemas complejos, pero esta flexibilidad no está libre de
inconvenientes. La elaboración de este modelo suele ser costoso en tiempo y recursos.
Por otra parte, los modelos matemáticos óptimos suelen poder manejarse en términos de
cálculos.

 Modelos de Investigación de Operaciones de la ciencia de la administración: Los

científicos de la administración trabajan con modelos cuantitativos de decisiones.

 Modelos Formales: Se usan para resolver problemas cuantitativos de decisión en

el mundo real. Algunos modelos en la ciencia de la administración son llamados
modelos determinísticos. Esto significa que todos los datos relevantes (es decir,
los datos que los modelos utilizarán o evaluarán) se dan por conocidos. En los
modelos probabilísticos (o estocásticos), alguno de los datos importantes se
consideran inciertos, aunque debe especificarse la probabilidad de tales datos.

 Modelo de Hoja de Cálculo Electrónica: La hoja de cálculo electrónica facilita hacer

y contestar preguntas de "que si" en un problema real. Hasta ese grado la hoja de
cálculo electrónica tiene una representación selectiva del problema y desde este

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 punto de vista la hoja de cálculo electrónica es un modelo. En realidad es una
herramienta más que un procedimiento de solución.1

 Modelo Icónico: Una representación física de algunos objetos, ya sea en forma

idealizada (Bosquejos) o a escala distinta. Ejemplo, planos y mapas (2D)

 Modelo Analógico: Puede representar situaciones dinámicas o cíclicas, son más

usuales y pueden representar las características y propiedades de acontecimiento
que se estudia. Ejemplo, curvas de demanda; curvas de distribución de frecuencia
en las estadísticas y diagramas de flujo.

 Modelo simbólico o matemático: Son representaciones de la realidad en forma de

cifras, símbolos matemáticas y funciones, para representar variables de decisión y
relaciones que nos permiten describir y analizar el comportamiento del sistema:

— Cuantitativos y cualitativos La mayor parte de los problemas de un negocio u

organización comienzan con un análisis y definición de un modelo cualitativo y se avanza
gradualmente hasta obtener un modelo cuantitativo, la investigación de operaciones se
ocupa de la sistematización de los modelos cualitativos y de su desarrollo hasta el punto
en que pueden cuantificarse.

Cuando es posible construir un modelo matemático insertando símbolos para representar

relaciones entre constante y variables estamos ante un modelo cuantitativo, una ecuación
es un modelo de este tipo. Las formulas, las matrices, los diagramas o series de valores
que se obtienen mediante procesos matemáticos.

— Estándares y hechos a la medida Se llaman modelos estándar a los que solo hay que
insertar o sustituir diferentes valores con el fin de obtener un valor a una respuesta de un
sistema y son aplicables al miso tipo de problemas en negocios. Ejemplo, el cálculo de
costos o gastos, el cálculo de ganancias, etc.

Se llaman modelos hechos a la medida cuando se crean modelos para resolver un caso
de problema específico que se ajusta únicamente a este problema.

— Probabilísticas y determinísticos Los modelos que se basan el as probabilidades y

estadísticas y que se ocupan de incertidumbres futuras se llamas probabilísticas, y los

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modelos que no tienen consideraciones probalísiticas se llaman determinísticos; el PERT,
los inventarios, la programación lineal, enfocan su atención en aquellas circunstancias
que no son críticas y en los que las cantidades son determinadas y exactas.

— Descriptivos y de optimización Cuando un modelo constituye sencillamente una

descripción matemática de una condición real del sistema se llama descriptivo. Algunos
de estos modelos se emplean para mostrar geográficamente una situación y ayudan al
observador a evaluar resultados por secciones una sobre otra. Puede obtenerse una
solución, sin embrago, en este modelo solo se intenta describir la situación y no escoger
una alternativa.

Cuando con la aplicación del modelo se llega a una solución óptima de acuerdo con los
criterios de entrada se trata de un modelo de optimización.

— Estáticos y dinámicos Los modelos estáticos se ocupan de determinar una respuesta

para una serie especial de condiciones fijas que probablemente no cambiaran
significativamente a corto plazo, es decir, la solución está basada en una condición
estática.

Un modelo dinámico por el contrario está sujeto al factor tiempo que desempeña un papel
esencial en la secuencia de las decisiones, independientemente de cuales hayan sido las
decisiones anteriores. A la programación dinámica pertenecen estos modelos.

— De simulación y no simulación. Con el uso de la computadora es fácil preparar un

modelo simulado paso por paso donde se puede reproducir el funcionamiento de sistemas
o problemas de gran escala. Es un modelo de simulación, los datos de entrada pueden
ser reales o generados en forma aleatoria.

Los modelos que no se prestan para usar datos empíricos o simulados en forma aleatoria
son modelos no simulados como los de optimización o los creados a medida

3. LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso más importante dentro de la organización, así lo

entendió el Nobel de Economía Herbert Simón, quien es considerado el autor más
reconocido en el área. En las organizaciones se toman decisiones todo el tiempo, desde

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las más simples hasta las más complejas, de forma individual o en grupo, de forma
objetiva o subjetiva.

El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones en la

administración de organizaciones como disciplina, y del administrador de empresas en su
desempeño profesional. Han aparecido cuestionamientos como:

 Se debe o no buscar la participación de los miembros de la organización en los

procesos de toma de decisiones.
 Qué tan objetivo se puede y debe ser el proceso de toma de decisiones.
 hay mejores decisiones que otras.
 Existen procesos de retroalimentación en la toma de decisiones.

Existen modelos y herramientas en la actualidad en el proceso de toma de decisiones.

Donde las organizaciones se constituyen en agentes tomadores de decisiones, estas
decisiones puede ser de diferentes tipos: decisiones individuales o decisiones grupales,
decisiones siguiendo un método científico para la elección o decisiones con un alto
componente empírico, en fin decisiones que al ejecutarlas tienen niveles de certeza e
incertidumbre y de riesgo, después de tomadas también es necesario analizar el efecto
de las decisiones, las decisiones también son consecutivas y en algunos casos
repetitivas, las pueden tomar los accionistas, los gerentes, los mandos medios o los
miembros del nivel inferior dentro de las organizaciones, las mismas pueden tener un
mayor o menor efecto sobre el global de la organización o pueden afectar tan solo un
departamento o sector de la organización, la industria o la sociedad, pueden afectar
recursos económicos o recursos humanos, pueden afectar relaciones entre varias
empresas o de la empresa con sus clientes, en conclusión la organización es un lugar de
decisión permanente, en la teoría organizacional la toma de decisiones es un aspecto
importante de estudio, diferentes autores como Simón en 1972 o Crozier en 1969, entre
otros, han escrito sobre este proceso y los resultados del mismo, constituyen la teoría
de la toma de decisiones, planteando desde diferentes perspectivas de la toma de
decisiones y sus implicaciones teóricas.

Existen dos tipos de decisiones según el número de personas que actúan en el proceso
de decisión, las decisiones individuales donde solo una persona toma la decisión sin
ninguna influencia de otra persona.

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 3.1. Racionalidades en la toma de decisiones

El ser humano antes de actuar debe tomar decisiones entre varias alternativas, se pueden
cometer errores al tomar una decisión, pero solo se puede analizar el resultado después
de actuar, el ser racional nunca toma decisiones para obtener un beneficio negativo,
siempre busca maximizar sus beneficios tomando decisiones “buenas”.

3.2. Perspectivas de la toma de decisiones

El proceso de la toma de las decisiones se puede analizar claramente desde varias

perspectivas o puntos de vista que han sido formulados por distintas disciplinas. Estos
puntos de vista, se relacionan con la teoría desde donde se analiza el proceso para la
toma de las decisiones, el tipo de decisión y el responsable de la decisión, formulando en
algunos casos modelos para explicar el proceso.

3.3. Modelos para la toma de decisiones.

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones en las organizaciones, algunos

definen un proceso racional de decisiones organizacionales, otros analizan como
variables de decisión el entorno y su relación con la organización y otros centran su
análisis en el individuo tomador de la decisión su estilo y su responsabilidad en una
decisión específica. Entre los modelos más importantes están:

 Modelo de Kepner y Tregoe.

 Modelo de Vroom y Yetton.
 Modelo de Mintzberg Raisinghani y Theoret.
3.4. Herramientas para la toma de decisiones.

Existen diferentes tipos de herramientas para el apoyo a la toma de decisiones, algunas

son de carácter metodológico y otras de carácter cuantitativo, el decisor puede elegir la
herramienta que más se adapte al problema y la decisión a tomar, en algunos casos este
elección depende de la importancia de la decisión, en términos de los recursos que
involucre o afecte, también es importante el nivel de aceptación que requiera para la
puesta en marcha de la decisión por parte de los subordinados de ser el caso.

3.4.1. Técnica nominal de grupo

Técnica Nominal de Grupo (TGN), es una técnica donde lo primero que realizan con los
participantes es generar ideas, las cuales se forman en primer lugar escribiéndolas más

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que expresando las verbalmente, debido a esto, la participación se centra en la
evaluación de las diferentes ideas expuestas por los participantes, para proceder a
evaluarlas y resumirlas. De esta manera la Técnica Nominal de Grupo debe contener en
su estructura:

Principios básicos propuestos por Lazzati (1996):

 La actuación de un facilitador y anotador.

 Logística.
 Pasos ordenados secuencialmente.
 Procedimientos específicos para ejecutar esos pasos.
 Reglas de juego respecto de determinadas situaciones que se pueden presentar.
3.4.2. Lluvia de ideas

La lluvia de ideas consiste en la generación de ideas en tono a un tema o problema y se

utilizan grupos de personas, las cuales empiezan a decir todo lo que se les ocurra
alrededor del tema, de esta manera la Lluvia de Ideas está caracterizada por:

La crítica como evento aislado. El criterio adverso de las ideas debe ser retenido para
luego de haber terminado el proceso de la generación de las ideas.

3.4.3. Los arboles de decisión

En un entorno donde las personas deben de tomar decisiones sobre infinidad de

variables, se convierte el tiempo, en una variable de gran influencia, debido a la necesidad
de valorar las posibilidades futuras sobre un presente que apremia, sin embargo, no es
conveniente descartar ninguna de las alternativas, haciendo esto el trabajo extenso, de
aquí la importancia de los árboles de decisión.

Estos constituyen en una herramienta de toma de decisiones y de evaluación de riesgos

y consecuencias. Castillo, en el 2006, hace referencia a los componentes de árboles de
decisión, que sirven como guía para la estructuración del problema, que mejora las
posibilidades de tomar decisiones mejores y con mayor eficacia, permitiendo descartar las
posibilidades menos convenientes.

Para esto es necesario tener en cuenta el planteamiento de siguiente:

Alternativas de decisión; es decir, los diferentes cursos de acción para el decisor.

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  Los eventos probabilísticos asociados al proceso de toma de decisión; es
decir, aquellos eventos que el decisor no controla, pero que debe de tener en
cuenta para poder evaluar las alternativas de acción.
 La información económica relevante; es decir, las consecuencias económicas
de las acciones posibles del decisor.
 La secuencia del proceso de decisión; es decir, el orden en el que se producen
y la forma como están relacionados las decisiones (nodos de decisión) y los
eventos probabilísticos (nodos de estado). (Castillo, 2006)
4. OTRAS ESCUELAS
4.1. ABRAHAM MASLOW: nació el 1 de abril de1908 en Brooklyn New york, y
murió el 8 de junio de 1970 en palo alto California. fue un psicólogo estadounidense
conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de psicología humanista,
el desarrollo teórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades,
partiendo de la teoría de la motivación, modelo que plantea una jerarquía de las
necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o
subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas o
superordinadas.

Según Maslow, las personas están dominadas por los impulsos de sus necesidades
internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento para lo cual se hace
necesario conocerlas con el fin de comprender mejor su comportamiento y utilizar la
motivación como un medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
La jerarquía de necesidades humanas va desde las necesidades fisiológicas, de
seguridad y sociales hasta las de estima y autorrealización. En el fondo Maslow
contribuye con una psicología de la personalidad de los subordinados, con base en el
estudio de la motivación humana, haciendo énfasis solo en las necesidades internas del
hombre sin considerar la situación en la que actúa.

La teoría de la motivación humana señala que el administrador necesita conocer los

mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente a las personas dentro de
las organizaciones. La aplicación de las teorías de Maslow en la psicología laboral
buscaba afianzar la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, auto realizarse y a
innovar en la empresa.

18
Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó jerarquía de
necesidades, consistió en una pirámide que contiene las necesidades humanas,
psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la
autorrealización. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o
necesidades fisiológicas, que incluyen la alimentación (comer y beber), la respiración,
la eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en general, el
mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la
vida. El siguiente nivel es el de las «necesidades de seguridad y protección»: seguridad,
orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia
de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutrición, cobijo y
seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de necesidad
de amor y pertenencia, compuesto por necesidades psicológicas; cuando los seres
humanos han cuidado de sí mismos físicamente, están listos para compartirse a sí
mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten cómodos
con lo que han conseguido; este es el nivel de necesidad de estima, que incluye el éxito y
el estatus, fundamentalmente en la percepción propia (autoestima), aunque también en la
percepción que los demás le transmiten (heteroestima). La cima de la pirámide es la
necesidad de autorrealización, y se supera cuando se alcanza un estado de armonía y
entendimiento

4.1.1. La teoría sobre la motivación humana de Abraham Maslow

La pirámide de Maslow o también llamada la teoría de la «jerarquía de necesidades» de

Abraham Maslow es bien conocida y enseñada en muchos tipos de clases de introducción
a la psicología y a la gestión empresarial. Esta teoría fue conceptualizada en 1943 en los
estudios sobre la motivación, que describe las circunstancias necesarias para el bienestar
psicológico de la persona. No importa cuál sea tu profesión, ya que lo más probable es
que tengas que entender esta teoría en algún momento de tu carrera de pregrado.

Maslow argumentó que las necesidades humanas podían ser caracterizadas

jerárquicamente, en un modelo grafico como una pirámide de 5 capas. Cada capa
representa un tipo de necesidad humana que debe cumplirse (comienza en el nivel más
básico) antes de que las necesidades superiores pueden ser satisfechas. La idea central
es que cuando una persona satisface una necesidad busca cumplir con el eslabón de la
pirámide otro y así sucesivamente.

19
Jerarquía de necesidades de Maslow

Abraham Maslow agrupa las necesidades en cinco niveles como se muestra en la

imagen

4.1.2. Descripción de los niveles de la Pirámide de Maslow

Necesidades fisiologicas

Las motivaciones Fisiológicas incluyen las motivaciones más básicas del ser humano
como el hambre, la sed, el sexo y la estimulación sensorial. Motivos biológicos están
conectados al sistema nervioso del cuerpo y son necesarias para la supervivencia
humana. Un ejemplo clásico de estas necesidades es cuando una persona está en zona
de guerra y tiene hambre, el concepto de peligro tiende a dejarse de lado cuando está en
busca de alimento.

Necesidades de seguridad

El segundo bloque de en la jerarquía de necesidades de Maslow es la seguridad. Las

necesidades de seguridad sólo pueden ser alcanzadas después de haber satisfecho las
necesidades fisiológicas más básicas. Es imprescindible proveer las necesidades de
seguridad a las personas, ya sea seguridad mental y/o emocional. Dentro de este eslabón
esta temas como vivir en un ambiente seguro, estabilidad laboral, seguro médico y
ahorros financieros.

20
Necesidades de afiliación

El tercer pilar de la Pirámide de Maslow son las necesidades sociales. Este bloque de la
pirámide reconoce que los seres humanos son criaturas sociales y necesitan una
interacción social, así como la aceptación de sus compañeros. Dado que se han
satisfecho las necesidades fisiológicas y de seguridad de más bajo, se pasa al siguiente
nivel de necesidades más avanzadas, que tienen que ver con la interacción social. En
este nivel están la amistad, el afecto y la intimidad sexual.

Necesidades de reconocimiento

Las personas pueden prever las necesidades de estima, reconociendo al trabajo realizado
por los demás. La necesidad de estima y, en consecuencia, el respeto no siempre tiene
que ver con una recompensa monetaria ya que un simple reconocimiento en forma de
elogio verbal es a menudo una forma satisfactoria para satisfacer esta necesidad. En este
nivel encontramos necesidades como autorreconocimiento, confianza, respeto y éxito.

Autorrealización o autoactualización

El quinto y más alto nivel de la pirámide de Maslow es la necesidad de autorrealización.

Esta necesidad sólo puede ser satisfecha después que todas las demás necesidades de
la jerarquía han sido suficientemente alcanzadas. La autorrealización, según lo descrito
por Maslow, es la necesidad de la persona para alcanzar su destino en la vida. Como
resultado de esta intensa necesidad, una persona se esforzará y se empujara a sí misma
de una manera nunca antes experimentada. En este eslabón encontramos necesidades
como la creatividad, moralidad, falta de prejuicios y resolución de problemas.

La Pirámide de Maslow en las Empresas

El primer nivel de la jerarquía de Maslow son las necesidades fisiológicas. En las

empresas, esto se puede satisfacer teniendo buenos espacios de oficina y equipo para
realizar los trabajos. La mejor idea de negocio no ira a ningún lado si no se suministran
los recursos que se requieren para que sea una realidad. El lugar de trabajo puede ser
visto como el «cuerpo» de la empresa.

A nivel individual, la seguridad se interpreta como la presencia de la previsibilidad y la

protección ante el daño. Las mismas necesidades que están presentes en los negocios.

21
Una vez establecida la planta física (lugar de trabajo), el empresario tiene que estar
seguro de que no va a ser asaltado, quemado o de cualquier otra forma de daño.
La Seguridad en el negocio también requiere de una constante fuente de ingresos para
minimizar los riesgos. Una empresa que está operando dentro de una sociedad que tiene
un sistema operativo ante la ley y una economía sana tiene sus necesidades básicas en
materia de seguridad aseguradas.

La idea de pertenencia en las empresas es menos personal y emocional, pero es igual

de importante. Un negocio no requiere contacto físico para desarrollar esta necesidad
pero necesita mantener buenas relaciones con sus proveedores y clientes. Este tipo de
pertenencia económica es fundamental para que una empresa prospere, porque una
empresa de forma aislada no tiene a nadie con quien hacer negocios. El desarrollo de
relaciones comerciales sanas y mutuamente beneficiosas y sostenibles es un paso crítico
en un negocio exitoso.

En los negocios, el concepto de la estima de Maslow se puede interpretar como la

reputación comercial, fidelización de clientes y la publicidad boca-a-boca. Cuando una
empresa crea un buen producto a un precio razonable, trata bien a sus clientes y, en
general se comporta como un ciudadano corporativo responsable, que va a ganar el
apoyo, la admiración y el comercio de la comunidad local.

Superando todos los niveles previos, según Maslow se podría llegar a una versión
comercial de la «autorrealización». Esto implica por ejemplo, la investigación y desarrollo
de productos nuevos e innovadores, o tal vez la expansión a otras áreas geográficas.
Algunas empresas utilizan su éxito para hacer el trabajo filantrópico y ayudar a las
personas necesitadas. En la etapa final de las Piramide de Maslow el individuo o negocio
exitoso puede centrarse menos en si mismo y más en dar una mirada al mundo
circundante.

4.2. CHRIS ARGYRIS fue un teórico de la organización de origen norteamericano.

Dio clases en la Escuela de Negocios de Harvard y fue nombrado Líder de Pensamiento
en Monitor Group, la compañía de consultorías internacionales del grupo Deloitte. Esta
compañía asesora a las empresas más importantes en el ámbito de la administración
empresarial.

Chris Argyris nació el 16 de julio de 1923 y Fallece el 16 de noviembre de 2013

22
Chris Argyris incluye entre sus contenidos:

1. Los distintos supuestos básicos

2. Las características de la personalidad humana

3. Aspectos claves de la organización formal

4. Los procesos de adaptación de los individuos y también de los grupos

5. Las reacciones y respuestas de “los gerentes” y su impacto en los subordinados

6. El supervisor de primera línea (en la trinchera)

7. Qué se puede hacer para disminuir la incongruencia entre las personas y la

organización formal

8. Cómo se puede desarrollar un comportamiento eficaz en los gerentes

Cabe mencionar que inicialmente Chris Argyris, es uno de los exponentes de la escuela
del neo-humano relacionismo, donde expuso el estudió de las causas de
comportamiento humano en las organizaciones. Analizó al individuo y su personalidad
y después lo comparó con la organización y sus necesidades.
En ese estudio explicó la discrepancia que existe entre las expectativas de los individuos
madurados, psicológicamente hablando, con la plena capacidad de desarrollar
sus habilidadesy conocimientos en contraposición con las demandas que imponen las
organizaciones dentro de su estructura formal, la cual requiere en la mayoría de los casos
de individuos que trabajen bajo condiciones controladas, pasivas, de dependencia, en
donde no pueden aplicar y hacer notar sus esfuerzos, provocando con ello sentimientos
de frustración y fracaso.

Posteriormente, Argyris junto con Donald A. Schön escriben sobre el aprendizaje

organizacional, cuyo término se refiere aconstruir, probar, y reestructurar el conocimiento
en algo que debe socializarse a través de diferentes mecanismos, como procedimientos,
rutinas, grupos de trabajo y cambios de comportamiento.

23
El aprendizaje puede ubicarse en un contexto más grande que es el
conocimiento. Asimismo explican cómo aprenden los individuos mediante sus “teorías de
acción”.
Las organizaciones como los individuos, construyen y mantienen modelos mentales
llamados “teorías de acción” que usan para diseñar y llevar a cabo su comportamiento
en cualquier situación en la que estén inmersos.
Estas teorías se repiten constantemente para no tener que crear una nueva teoría ante
cada situación. Ya que la práctica organizacional se deriva de las imágenes individuales,
por lo que la teoría de acción depende de la forma en la cual los miembros la
representan.
Por esto, en el aprendizaje organizacional no debe pensarse en organizaciones
estáticas, sino en procesos activos de organizaci. En las organizaciones, los individuos
establecen reglas para la toma de decisiones colectivas, delegación y pertinencia, que
reflejan un sistema de tareas.

Así como las teorías de acción particulares se infieren a partir del comportamiento de los
individuos, las teorías de acción de la empresa se pueden inferir del patrón de acciones
organizacionales.

Argyris señala dos tipos de actividad en el aprendizaje organizacional: el aprendizaje tipo

I(de una vuelta) que consiste en obtener “Know-how” para resolver problemas
específicos y el aprendizaje tipo II(de dos vueltas) que es para establecer nuevas
premisas (paradigmas, modelos mentales) para superar las actuales.
El aprendizaje incluye la detección y corrección de errores. Cuando el error se detecta
y se busca una solución pero no es necesario cambiar los objetivos, estrategias, políticas
básicas de una organización, se considera aprendizaje de una vuelta.
El aprendizaje de dos vueltas ocurre cuando el error se detecta y se corrige de manera
que se incluya la modificación de una organización subrayando normas políticas y
objetivos.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando los miembros de la organización detectan
errores en la teoría de acción.

24
Asimismo, cuando la organización logra que sus miembros aprendan sobre teoría del
aprendizaje y codifiquen los resultados en imágenes y mapas, se puede decir que se ha
desarrollado una habilidad organizacional para aprender.

Teorías de la ciencia de la acción

Argyris tenía dos teorías acerca del aprendizaje en la ciencia de la acción:

– Aprendizaje en circuito.

– Aprendizaje en circuito doble.

Según Argyris, el primer circuito de aprendizaje se genera cuando un individuo toma una
acción y a partir de esta se generan las consecuencias que este esperaba, eliminando el
conflicto que pudiese existir con otros resultados adversos.

El segundo circuito combina el entendimiento del primero con una segunda etapa en la
que no solo se busca una resolución de un conflicto a través de una decisión
organizacional, sino que al mismo tiempo se busca opinar acerca de los conflictos que se
puedan generar al tomar una decisión.

Estas teorías no solo podían ser aplicadas a los individuos dentro de una organización,
sino también a las organizaciones en sí.

4.3. Escuela de D. MC Gregor

Han sido muchos los estudios que se han realizado con el objeto de establecer
estrategias de dirección. Entre ellos, destacan los realizados por Douglas

McGregor en la década de los 60's. McGregor fue figura ilustre de la escuela

administrativa de las relaciones humanas

de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas,

tienen aún hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro

décadas de teorías y modos gerenciales.

25
Define dos estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga

del hombre a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos

estilos de dirección: estilo autoritario que proviene del pensamiento tayloriano y

estilo participativo basado en las ideas de Maslow.

McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas,

dos conjuntos de supuestos.

PRIMERO.- creer que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al

trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan

ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su

trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir

responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de

creencias las llamó Teoría X.

SEGUNDO: creer que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta

naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto-controlar

su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la

creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas

tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos los

llamó Teoría Y.

A continuación se muestra un resumen del estilo de dirección que se observa en

las organizaciones cuando se aplican.

4.3.1. Estilo de dirección Teoría X:

La dirección ante personas de estas características ha de estar basadas en el

ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que

debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta

26
unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión,

consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados,

correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.

4.3.2. Estilo de dirección Teoría Y:

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que

proporcionará las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios

objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar

confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados

en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

Las criticas disminuyeron el interés de los administradores en la teoría de las Relaciones

humanas, sin embargo, en los sesenta, Douglas McGregor mientras trabajaba en la
empresa Union Carbide se dio cuenta de la importancia de la inclinación del jefe en la
determinación de la conducta de los subordinados. Con sus trabajos y los de Chris Argyris
renació la aplicación y el desarrollo de este enfoque.

Las investigaciones de McGregor lo condujeron a deducir que la principal pregunta de la

alta dirección es ¿cuáles son los supuestos acerca de la mejor manera de dirigir a las
personas?

McGregor pensaba que detrás de cada decisión administrativa subyace una serie de
supuestos acerca de la naturaleza humana y de la conducta que es central en la
determinación de cada estilo de operación individual del administrador.

El punto de vista convencional sobre las funciones de la administración para integrar el

elemento humano a la organización, puede enunciarse de acuerdo a tres proposiciones.

1. La administración es responsable de organizar los recursos de la empresa de acuerdo

a los objetivos económicos que se persiguen.

27
2. Con respecto a la gente, se identifica un proceso de dirigir sus esfuerzos, motivarlos,
controlar sus acciones, modificar su comportamiento, para que encuadre a las
necesidades de la organización.

3. Sin la participación activa de la administración, la gente seria pasiva a las necesidades

de la organización. Ellos deben ser persuadidos, recompensados, castigados, controlados
en la dirección de subordinados. Detrás de esta teoría convencional, existen algunos
postulados adicionales.

El lado humano de la empresa económica es modelado ahora sobre la base de esas

proposiciones y postulados. Las estructuras convencionales de organización, las políticas
administrativas y los programas de acción reflejan tales proposiciones.

Por un extremo, la dirección puede ser "dura" o "fuerte". “Los métodos para dirigir el
comportamiento implican coerción y amenaza, una estrecha supervisión, controles
inflexibles. Por el otro extremo la dirección puede ser "suave" o "débil". Este método
implica ser estricto, satisfaciendo las demandas de la gente y logrando la armonía”
(McGregor, 1981, p7).

El modelo de hombre de McGregor es probablemente el que más ha influido sobre el

sistema de valores y los programas del humanismo industrial. McGregor difiere de Maslow
y Argyris, porque su modelo no se basa del todo en una teoría del desarrollo de la
personalidad. Su modelo está organizado de modo que interese explícitamente a los
administradores de organizaciones.

El modelo de McGregor es menos desarrollado puesto que tan solo establece la teoría X
–que representa una caricatura de la teoría burocrática donde se supone que la gerencia
cree que los trabajadores odian su trabajo y harán todo lo posible por evitarlo, serán
indiferentes a las necesidades de la organización y sólo pueden cooperar a través de la
sanciones negativas. Mientras que la Teoría Y los administradores asumen tales cosas
como la capacidad de asumir responsabilidades, el potencial de su desarrollo y la
disponibilidad para dirigir la conducta hacia el logro de las metas organizacionales.

Este investigador pensaba que la división vertical del trabajo, la cual caracterizaba a las
organizaciones en el sistema burocrático, se basaba en parte a suposiciones erróneas de
la naturaleza del trabajador (teoría “X”), las actividades están especializadas por niveles

28
de jerarquía gerencial, las decisiones las toman niveles altos y las ponen en práctica los
niveles bajos.

Según Douglas McGregor algunos gerentes aceptan los supuestos de la teoría “X” acerca
de los empleados de los niveles bajos. Entre esas creencias el que las personas tienen
pocas ambiciones y realizan el trabajo solo obligándolos, esta teoría por fuerza debe estar
apuntalada en la estructura rígida; En cambio los que apoyan la teoría “Y” tienden a
satisfacer mejor las necesidades de sus miembros y utilizaran mejor su potencial. Esta
teoría argumenta que el trabajo provoca satisfacción en el empleado, que le satisface el
deseo de logró. Tales organizaciones conceden mayor independencia a los empleados,
un papel más importante en la toma de decisiones y una mayor apertura de comunicación
con los gerentes.

De acuerdo con las palabras de McGregor, su modelo es en realidad una cosmología" o

dos cosmologías de supuestos acerca del hombre, la organización y el estilo de liderazgo.
Estas cosmologías están organizadas con arreglo a las conocidas Teoría X y Teoría Y,
popularizadas por su obra El lado humano de las empresas.

En la década de los años sesenta los directivos se vieron bombardeados con dos modos
antagónicos de enfocar los problemas humanos de la administración y la organización. El
primero usualmente llamado escuela clásica de organización, hace hincapié en la
necesidad de líneas de autoridad bien establecidas, puestos bien definidos y una
autoridad equivalente a la responsabilidad. El segundo, a menudo llamado método de
participación, enfoca la conveniencia de involucrar a los miembros de la organización en
la toma de decisiones de modo que se sientan más motivados.

Mediante su muy conocido ensayo “Teoría X y Teoría Y” Douglas McGregor diferenció de

la siguiente manera los supuestos sobre motivación humana, que sirven de base a esos
enfoques. La Teoría X supone que a la personas no le gusta el trabajo y ha de
coercionársele, controlársele y dirigírsele hacia los objetivos organizacionales Además,
gran parte de las personas prefieren que se les trate de este modo, pues así evitan toda
responsabilidad.

La Teoría Y -de integración de objetivos- hace hincapié en el interés intrínseco

explícitamente la eficacia de usar el interés intrínseco que la persona promedio tiene por

29
su trabajo, su deseo de dirigirse a sí misma y de adquirir responsabilidades, así como en
su capacidad de mostrarse creadora al resolver problemas de negocio. Desde luego,
McGregor concluye que el último enfoque organizacional mencionado es más conveniente
para los directivos.

Pero la posición de McGregor confunde a los directivos que tratan de elegir entre esos
dos enfoques antagónicos. El enfoque organizacional clásico que McGregor asocia con la
Teoría X, funciona bien en algunas situaciones; aunque, como el mismo autor indicara,
existen otras donde no resulta tan efectivo. Al mismo tiempo, el enfoque basado en la
Teoría Y, aunque ha producido buenos resultados en algunas situaciones, no siempre
funciona. Es decir, cada método resulta eficaz en algunos casos y en otros no. ¿Por qué?
¿Cómo pueden resolver esa situación los directivos?

Quizá ayude a responder a esas cuestiones los estudios que indican que no se tiene un
enfoque organizacional ideal; antes bien, el mejor depende de la naturaleza del trabajo
que va a realizarse. Las organizaciones con tareas sumamente predecibles funcionan
mejor cuando tienen organizaciones caracterizadas por los procedimientos y las
jerarquías administrativas sumamente formalizadas del enfoque clásico. Por otra parte,
para tareas sumamente inciertas y que necesitan de una más amplia solución de
problemas, resultan muy eficaces las organizaciones menos formalizadas y que hagan
hincapié en el autocontrol y en la participación de los miembros en lo referente a la toma
de decisiones; es decir, según estos nuevos estudios, los directivos deben proyectar y
crear entidades en que las características organizacionales se adapten a la naturaleza de
la tarea que va a realizarse.

Aunque las conclusiones a que se llegó con este nuevo enfoque resultarían lógicas para
gran parte de los directivos expertos y aliviarán en parte la confusión sobre qué enfoque
elegir, quedan sin responder dos cuestiones importantes:

1. ¿Cómo motivan a sus miembros las organizaciones más formalizadas y controladas?

(La crítica más sólida de McGregor al enfoque clásico fue que no liberaba el potencial
contenido en los recursos humanos de la organización.)

30
2. Igualmente importante resulta saber si una organización menos formalizada
proporciona siempre a sus miembros un elevado nivel de motivación. (Tal es la deducción
hecha por muchos directivos, en base a la obra de McGregor.)

McGregor afirma que nada hay que sea inevitable en la aplicación de su Teoría Y a las
organizaciones. Puede ser que la Teoría X sea el sistema preferido, si el propósito de la
administración es la optimización y el uso racional de los recursos (McGregor, 1981, p14-
18).

Este elemento de contingencia del modelo de McGregor es muy importante cuando se

trata de juzgar la utilidad de diferentes programas de reforma de la organización
recomendados por los humanistas. Por ejemplo, la descentralización puede ser deseable
desde el punto de vista humanista, pero un nivel dado de la tecnología de la organización
puede impedir que se convierta en técnica efectiva.

Este modelo está más preocupado por el cambio de las prácticas y el clima de la
organización como un todo que en las prácticas de los líderes individuales. El supuesto es
que la interacción de grupos, el papel de la alta gerencia en establecer un buen clima,
minimizando las diferencias jerárquicas a través de la organización e incrementando la
influencia de todos los grupos propiciará la efectividad organizacional. En esta área se
ven las técnicas de relaciones humanas solamente como un instrumento higiénico (en el
sentido dado por Herzberg) es mejor tratar a la gente propiamente que de una manera
inadecuada, diseñada para minimizar la oposición y fomentar la cooperación con el
superior, lo que dará como resultado el mejoramiento del clima organizacional.

Dado lo anterior, las personas serán más colaborativas, al sentir la pertenencia, ser
respetadas y ser apreciadas por lo que ellas van a querer contribuir efectivamente y
creativamente al logro de los objetivos organizacionales.

TEORÍA X

Según Mc Gregor, las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana se

incluyen en la teoría X

Concepción de la administración: teoría X

31
-Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas o distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.

-La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario)

-Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente

pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.

-Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo.

-El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.

-En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organización, por lo cual
es necesario un control rígido.

-Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr

autocontrol y la autodisciplina.

La administración responde por la organización de los elementos productivos de la

empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no está en procura de sus fines
económicos.

La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas,

controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la
organización.

Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecerían pasivas frente

a las necesidades de la organización, e incluso se resistirán a cumplirlas. Por
consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea
de la administración. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas
ejecuten las tareas. Detrás de esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales,
menos explícitas, pero muy difundidas como:

El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y

prefiere ser dirigido.

32
 Carece de ambición: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.

Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización.

Es incrédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y

demagogos.

Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.

Según Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto

humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme a las expectativas de la teoría X:

Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia

a creer en la demagogia, exigencias de beneficios económicos, etc. Según Mc Gregor,
este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en
alguna organización.

TEORÍA Y

Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar

potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista
así, es una administración por objetivos, no por controles.

Mc Gregor contempla la teoría Y de la siguiente manera:

El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o

descansar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la
auto-dirección y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han
comprometido.

El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las

recompensas asociadas con su logro.

33
 Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a
aceptar sino también a buscar responsabilidad.

La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y

creatividad para la solución de problemas organizacionales está ampliamente distribuida
entre la población.

Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del
ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.

En otras palabras:

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.

Las personas poseen motivaciones básicas, capacidad de desarrollo, estándares

adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas
responsabilidades.

La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la

empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que ésta alcance sus fines
económicos.

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades
de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en
otras organizaciones.

La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de

asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la
organización, puesto que estos están presentes en las personas. La administración es
responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por sí mismas esas características.

La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos

de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales
con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.

34
La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y democrático,
basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y
enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y:

1- Descentralización y delegación Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la

organización para permitir que todas las personas se involucren en actividades, así
satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la
autorrealización.

2- Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. La reorganización, el rediseño y la

ampliación del cargo implican más actividades, las cuales provocan innovación y
estimulan la aceptación de responsabilidad en la organización, además de satisfacer
necesidades sociales y de autoestima.

3- Participación y administración consultiva. . La participación en las decisiones que

afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras
dentro de la organización. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer
necesidades sociales y de autoestima.

4- Auto-evaluación del desempeño. Algunos programas tienden a tratar al individuo como

si fuera un producto en línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con
éxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalúen su
desempeño frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y
estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la persona se
ve más animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a los
objetivos de la organización, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de
autorrealización.

4.4. Escuela S Sayles

TEORÍA Z

La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura

organizacional.

Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación

personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta

35
la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se
refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del
grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es
indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.

Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de

autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo
egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que,
según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el logrado con
formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo
occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la
productividad.

La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los
hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lógica.

No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la productividad

ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás.

Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea estimulante y no
como una teoría cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teorías X y Y se
ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es
la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que
caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofía corporativa
que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compañías norteamericanas
de gran éxito han hecho exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y
efectos que ocurrieron en Japón. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no
necesitan imitar los métodos administrativos de Japón. (El empleo para toda la vida;
incluso las personas más incompetentes tienen cierta seguridad en la vida.)

Teoría Z. Supuestos:

1) A la gente le gusta sentirse importante.

2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.

36
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha,
reconociéndoselo

A continuación veremos un recuadro en el que se confrontan la versión Estadounidense u

la versión Japonesa.

DIFERENCIAS DE LA TEORÍA X y LA TEORÍA Y

TEORÍA X TEORÍA Y

1- Los seres humanos no les gusta el trabajo. El trabajo puede ser una fuente de
satisfacción o y tenderán a evitarlo, siempre que ello sea de sufrimiento. Dependiendo de
ciertas posibles condiciones.

2-toda organización tiene objetivos, cuyo logro. El control externo y las amenazas de
castigo no requieren que se obligue, se controle y hasta se son los únicos medios para
estimular y dirigir amenace con castigos a las personas que en ella los esfuerzos. Las
personas pueden ejercer el trabajan para que sus esfuerzos se encaminen autocontrol y
auto-dirigirse, si pueden ser convencidas hacia la consecución de esos objetivos. De
comprometerse a hacerlo.

3-El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de las recompensas en el trabajo se hallan
ligadas a dirigir los compromisos asumidos.

4-El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible. Las
personas pueden aprender a aceptar y asumir

5-El hombre común es, relativamente, poco. La imaginación, la creatividad y el ingenio

sean ambiciosos. Hallan en la mayoría de las personas.

6-Las personas se preocupan sobre todo por su 6-El potencial intelectual del ser humano
normal propia seguridad y bienestar. Está lejos de ser utilizado en su totalidad.

4.5. ESCUELA R. LIKERT

Considera que las empresas son diferentes entre sí y por lo tanto deberá hacerse primero
un estudio de ella para analizar y ver qué tipo de administración va a utilizar. él toma

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encuentra las 4 variables importantes para llevar acabo un buen proceso: proceso
decisorio, comunicación, relaciones interpersonales y recompensas y castigos.

 Autoritario o coercitivo: Tipo de sistema que se rige por la toma de decisiones

desde la alta dirección, donde no existen las relaciones interpersonales, es
autocrático, arbitrario, no existe la comunicación, ni el sistema de recompensas.
 Arbitrario o benevolente: Continúa con la línea del autoritario, solamente que
trata de disimular la autocracia, las decisiones se siguen tomando en la alta dirección,
 Consultivo: Sistema donde existe la participación, donde la gente puede
intervenir, por lo que la comunicación se practica de manera frecuente, y relaciones
interpersonales son más constantes, en cuanto a las recompensas, ya son más
utilizadas que los castigos.
 Participativo: Sistema que presenta una democracia abierta y que delega parte
de la responsabilidad a todos los integrantes.
Su aportación fue la teoría de los factores en cual menciona que son dos los factores
importantes que rigen la conducta del ser humano. El factor motivacional: la
satisfacción en el trabajo. El factor higiénico: son las situaciones que la empresa
maneja como salario o los beneficios.

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