INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES

DE TAMAULIPAS AC.

ANTOLOGÍA

HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE CONSULTORÍA

Compilador: Lucila Constantino Moreno

Tampico, Tamaulipas Marzo 2015

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ÍNDICE
OBJETIVO GENERAL DE LA ANTOLOGÍA 4

UNIDAD I - HABILIDADES GERENCIALES

Objetivo de la Unidad 5

1.1 Áreas Gerenciales dentro del Comercio Exterior 5

1.2 Funciones del Lenguaje 6

1.3 Habilidades del Gerente 8

1.4 Personalidad 10

1.5 La Comunicación Organizacional 11

1.6 Administración del Tiempo 17

Actividades de Aprendizaje de la Unidad I 18

Síntesis de la Unidad I 19

UNIDAD II - CAMBIO ORGANIZACIONAL

Objetivo de la Unidad 20

2.1 El fenómeno de los Cambios 20

2.2 El proceso de Cambios 21

2.3 Cambios y Comportamiento Humano 22

2.4 Resistencia al Cambio 26

2.5 Requisitos para el Cambio Planteado 28

2.6 El Desarrollo Organizacional 32

2.7 Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional 33

2.8 Papeles y Funciones 35

2.9 El Consultor como Agente del Desarrollo Organizacional 38

Actividades de Aprendizaje de la Unidad II 39

Síntesis de la Unidad II 40

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UNIDAD III. DISEÑO Y EJECUCIÓN DE UN PROGRAMA DE CONSULTORÍA
BASADO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Objetivo de la Unidad 41

3.1 Análisis de los Componentes Básicos de un Programa de Consultoría 41

3.2 Condiciones de Éxito o Fracaso para la Implantación de un Programa

de Consultoría 45

3.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos para Trabajo en Equipo 48

3.4 Funciones de una Consultoría 52

Actividades de Aprendizaje de la Unidad III 53

Síntesis de la Unidad III 53

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES CONSULTADAS 55

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 OBJETIVO DE LA ANTOLOGÍA

A través del presente material se provee al alumno del desarrollo de todos los temas
señalados en la carta descriptiva, por lo que resulta un elemento de gran apoyo para el
estudio y aprendizaje de los contenidos temáticos. Es por ello que se sugiere que se
conserve para su constante consulta y lectura.

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 UNIDAD I
HABILIDADES GERENCIALES

Objetivo de la Unidad: Conocer las habilidades que los gerentes deben poseer para el
desarrollo laboral en las organizaciones.

1.1. Áreas Gerenciales

Los estudios gerenciales se refieren al estudio de las misiones de las áreas de la

organización en términos de los servicios que prestan al interior y al exterior de una
empresa y de la construcción de cadenas de valor, basadas en ventas.
El análisis de las áreas gerenciales es de manera estratégica y no operativa, pues con
ellos se examina la agregación de valor de cada una de las funciones mayores de la
empresa. A partir del conocimiento de la estrategia empresarial, se determina la
estructura organizacional, con la cual se pretende llevar a cabo la nueva estrategia para
dar cumplimiento a la misión y a los objetivos mayores de la compañía. De esta manera
en toda empresa es posible clasificar todos los servicios internos y externos que se
prestan sobre la base de los servicios gerenciales en los cuales está conformada.
Estas áreas gerenciales en las empresas se identifican con cuatro procesos internos y
tres externos:

a) Procesos Internos:
Se realizan al interior de la empresa y no dependen generalmente de agentes externos a
la empresa, si bien en algunas empresas se vuelven externos mediante el outsorcing
(subcontratación, externalización o tercerización). Los procesos internos se clasifican en:
 Productos
 Administración Gerencial ( infraestructura)
 Investigación y Desarrollo
 Control

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 b) Procesos Externos:
Se refiere a aquellos en los cuales la empresa interactúa con compañías o personas
externas para proveerlas de servicios o demandar servicios de ellas. Estos procesos se
clasifican de la siguiente manera:
 Clientes
 Proveedores
 Dinero (Documento Planning, 2015)

Cuando las áreas gerenciales de la organización deben tomar decisiones, necesitan a

su alcance información que permita mantener la visión global de las estrategias trazadas
y herramientas flexibles que permitan reencausarlas.

Las áreas gerenciales mantienen la visión estratégica de la empresa monitoreando los

indicadores claves para el negocio y la gestión. Permite situarse desde las distintas
perspectivas de la empresa (gerencia financiera, de ventas, de compras, etc.) y
rápidamente se logran identificar ineficiencias y tendencias negativas. (k2b News, 2015)

1.2. Funciones del Gerente

Tradicionalmente el trabajo gerencial desde la perspectiva americana es planificar, actuar

y confrontar. El cual fue sistematizado por Henry Farol y devino en las siguientes
funciones básicas: planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar y evaluar todas las
actividades de la empresa.

Las funciones de los gerentes se enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto
las tareas gerenciales esenciales son: planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.

a) Planeación: Es la previsión del rumbo de la organización a futuro, es establecer

los objetivos que se deben lograr, es anticiparse y prever los posibles escenarios y las
acciones que se han de adoptar frente a ellos. La planeación puede ser de largo, mediano
o corto plazo.

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 b) Organización: Es diseñar y determinar la estructura organizacional, prever los
requerimientos de personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad
de materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursos que
se requieren.

c) Integración de Personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar y

capacitar al personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que deben cumplir
individualmente y los equipos para la marcha de la organización.

d) Dirección: Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del

personal, tomar decisiones y orientar las actividades en dirección de los objetivos de la
organización.

e) Control: Es la medición y la evaluación de las actividades de los subordinados y

de toda la empresa, implica la rentabilidad y la competitividad en general. También se
encarga de la ejecución presupuestal, el análisis de las ventas y la productividad.
Actualmente debido a la globalización y las cambiantes situaciones del entorno
empresarial entre las tareas más importantes del gerente podemos considerar las
siguientes:

 Planificar estratégicamente las actividades de la empresa, fija las políticas y los

objetivos de la organización para el largo y mediano plazo, el plan estratégico se
sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados.
 Diseña estructuras organizacionales acordes a las demandas del entorno y de los
mercados, organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la
organización y las condiciones del mercado, los cuales se plasman en la
estructura organizacional u organigrama, en los manuales de procesos y en los
manuales de funciones y tareas.
 Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, así como trabajar y velar
por el logro de los objetivos de la organización.
 Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evalúa a las personas dentro de la
estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades,
destrezas, competencias, carácter y personalidad.

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  Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual
efectúa análisis de la situación y evalúa y sopesa las acciones por adoptar y elige
las más conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre.
 Controla el desempeño de las personas, verifica los logros de la organización,
evalúa la producción y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las
utilidades alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se
estén alcanzando dichas metas.
 Es el vocero y representante de la organización ante los representantes de otras
entidades ya sea gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y
medios de comunicación.
 Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organización
ante los proveedores, clientes, grupos de presión, organismos gubernamentales y
no gubernamentales.
 Señala y determina los cambios tecnológicos para lograra innovación, crecimiento
y mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a
la sociedad, casi como en los procesos organizacionales.
 Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de la
creatividad, la motivación y el desarrollo de las personas en la empresa.
 Fomenta la creación de una filosofía de trabajo que se convierta en la cultura
organizacional acorde a las tendencias de la sociedad.
 Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente,
respetar los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de la sociedad.

1.3. Habilidades del Gerente

Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y

conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y
coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización.

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Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente
para ser exitoso:
 Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la
trayectoria que tenga el gerente.

 Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

las personas.
Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos
también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

 Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se involucra en la formulación de

nuevas ideas, conceptos o relaciones abstractas y en la resolución creativa de
problemas, etc.

Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar
decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante los distintos tipos de
habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinará su nivel en la
organización y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organización.

La aplicación de estas habilidades va desde la dirección de proyectos específicos hasta la

dirección total de empresas, y de instituciones de gobierno.
Estas habilidades pueden resumirse de la siguiente manera:
 Manejo de recursos humanos y materiales
 Gestión del tiempo
 Capacidad de análisis del entorno
 Capacidad de negociación
 Toma de decisiones
 Trabajo en equipo (Kao, 2010)

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1.4. Personalidad

El gerente es un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada gerente tiene
su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre
diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las
características y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin
embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa y que nos llevan a enumerar las siguientes
características, rasgos o cualidades que un gerente debe tener:

 Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en

cosas nuevas y desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien.
Es decir debe tener afán de logro y de poder.
 Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad para manejar el
cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones
para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.
 Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas,
lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para
recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar.
El gerente es un trabajador cerebral, la clave de su trabajo es el análisis.
 Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e
influenciar sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante
los demás, habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el
liderazgo.
 Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y
comprender a otros, para hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento
verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas.
 Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas,
ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la
habilidad para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada. Inspirar valores de acción y anticipar escenarios de desarrollo,

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 establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y
retroalimentación, considerando las opiniones de los otros.
 Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás
mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia
las metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir
un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad.
 Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los
fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por
las acciones de gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte
trasladado a los negocios. También comprende su entrega al trabajo, la constancia
y perseverancia por alcanzar los objetivos.
 Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los
accionistas y para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben
enmarcarse dentro de una moral y ética intachable.
 Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de
incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia
para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando
decisiones equivocadas o llevando a la organización en la dirección incorrecta.
(Psicología y Empresa, 2011)

1.5. La Comunicación Organizacional

La Comunicación Organizacional es el conjunto de mensajes que fluyen dentro de un

sistema complejo y abierto, denominado: empresa u organización, que es influenciado por
el medio ambiente e influye en él, implicando mensajes, flujos, propósitos, dirección,
medios empleados, actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades personales.

Fundamentalmente la Comunicación Organizacional tiene por objeto transmitir a los

interesados un mensaje en cuyo contenido se exprese:
a) Qué es ejecutar un trabajo eficazmente, y

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 b) Que cooperar con otros les permite obtener para sí mismos la satisfacción del
deber cumplido.

Por medio de la comunicación organizacional, el subordinado, sabe lo que el superior

quiere que se haga y el superior puede saber lo que aquel está haciendo. Además la
comunicación estimula la cooperación y satisfacción en el trabajo. La comunicación
organizacional fomenta el pensamiento colectivo, sin el cual es grupo no podría existir.

La comunicación organizacional es fundamental en todas y cada una de las actividades

que se realizan en la empresa. Estas a su vez se dividen en:
a) Internas: Reuniones de supervisores, reuniones sindicales, sistemas de
sugerencias, funciones sociales, informes técnicos, presentaciones orales, programas de
capacitación, sesiones de orientación, de información y de instrucción.

b) Externas: Conferencias para mejorar el prestigio de la organización, comerciales

de publicidad, presentaciones cívicas o sociales, convenciones etc. (Padilla, 2009)

TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes
de comunicación. Gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación, en
tanto que otras son líneas informales.

a) La Comunicación Formal: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos

oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el organigrama de la
organización. Por regla general, estos mensajes fluyen de la siguiente manera:

 La Comunicación Descendente: Sirve para enviar los mensajes de los

superiores a los subordinados; uno de los propósitos más comunes de
estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y
específicas de trabajo: “quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y
porque”.
 La Comunicación Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia los
superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal por

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 el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual
permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos.
 La Comunicación Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la
integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.

b) Comunicación Informal: Se forma en torno a las relaciones sociales de los

miembros de una organización, surge siempre que un miembro siente la
necesidad de comunicarse y los canales que utiliza son inadecuados. Este tipo
de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente para
las necesidades emocionales y de información de los miembros de la
organización. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las
relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas políticos y de
inteligencia a través de los que se toman decisiones.

El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a

cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son
conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el
empleado, y utilizan un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos,
utilizando boletines o revistas de la empresa.

Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o
por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la
empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales o información sobre
actividades informales de los empleados. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan
a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.

La principal distorsión que se forma en este tipo de comunicación es la causada por los
chismes, que aquí se forman con cierta facilidad, al ser una comunicación no controlada y
que busca complementar la falta de comunicación de la comunicación formal.

El chisme tiene tres características principales:

 No está controlado

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  Es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble y confiable que
las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior.
 Se utiliza para los propios intereses de las personas dentro de él.

VENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN INFORMAL:

 Los trabajadores pueden servirse de ella para la creación de actividades extra
laborales, culturales, de ocio, deportivas, que potencien su dimensión humana y
actúan como un factor integrador decisivo.
 Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboración y solidaridad que
repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creación de un ambiente
laboral más agradable, beneficio para toda la organización.
 Es espontánea, por tanto suele satisfacer más a los empleados.
 Es más rápida que los canales de información formales.
 La comunicación informal no sufre restricciones.
 Proporciona gran cantidad de información ya que no transmite solo contenidos
racionales.

DESVENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN INFORMAL:

 La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o

desde sus intereses personales.
 Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente.
 Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
 La difusión de rumores contra la organización o contra alguno de sus miembros.
 Puede verse afectada oír la proximidad y atracción mutua, semejanza de valores y
proximidad en la clase social.
 Puede provocar grandes malentendidos.

Dentro de la Comunicación organizacional se da un tipo de Comunicación gerencial la

cual consiste en manejar adecuadamente el comunicar decisiones y delegar
responsabilidades.

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En el plano de la comunicación organizacional, el gerente tiene por lo tanto que cumplir
una serie de tareas, las cuales se enmarcan a continuación:
 Obtener la información necesaria: parte de la responsabilidad de todo gerente
es contar con la información necesaria que le permita desarrollar sus labores
de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, él o
ella debería pugnar por conseguir la información que considera primordial y no
solo quedarse en espera de ella.
 Desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación: muchos gerentes se
comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o
bien le conceden una importancia teórica pero en la práctica, sus acciones
manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratará de compartir la información
con sus empleados de acuerdo con sus necesidades y también de hacerles
conscientes de que eso es precisamente lo que se está buscado hacer.
 Desarrollar y mantener la confianza de sus empleados: uno de los elementos
más importantes en toda comunicación, y que en gran medida puede deberse
a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y
receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a la eficacia de la
comunicación. A este aspecto se le conoce como “credibilidad de la fuente o
del emisor”, sino existe confianza, el flujo de comunicación será muy limitado
ya que se tendrán menos deseos de enviar mensajes y menos razones para
creer en los que se reciben.
 Desarrollar un plan de comunicación: para ser efectivo, es obvio que hay que
conocerlo lo más posible. Ello implica que, idealmente, la comunicación oficial
de nuestros superiores debería ser siempre la primera en llegar. Este plan
podría comenzar tomando en cuenta lo siguiente:

1. Llevar a cabo reuniones periódicas con su personal: Es importante que

celebre reuniones periódicas con los empleados ya que sirven para fortalecer
la comunicación ascendente a través de juntas. En ellas se debe animar a los
trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo,
necesidades y prácticas gerenciales, que de alguna manera faciliten su
desempeño personal o bien interfieran con él.

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 2. Mantenga una política de puertas abiertas: este tipo de práctica radica en
el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para
hablar directamente de todo aspecto que él o ella consideren de interés o de
importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante
para que la comunicación ascendente fluya. El principal problema para que
esta práctica de resultados, sería saber si el gerente que está detrás tiene en
realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres
para cruzarlas.

3. Trasponga los umbrales de su oficina: los ejecutivos realmente lo

trasponen.
En la mayoría de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades de
comunicación de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten
esta opinión. Debido a ello, es muy importante que estén atentos a esta necesidad, sus
cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar
las debidas precauciones. A continuación se mencionan algunas de estas necesidades:

a) Instrucciones de Trabajo: esta es una de las necesidades más importantes de

comunicar en todo trabajo. La organización mejor manejada tiene perfectamente claro a
donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organización en términos de objetivos
y metas. Para transmitir esta información a los empleados deben existir reuniones
periódicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino además de
los resultados esperados en el futuro, relacionándolos con las actividades específicas que
las personas habrán de desarrollar.
b) Retroalimentación sobre el Desempeño: la retroalimentación constante sobre el
desempeño genera tanto mejor rendimiento como actitudes más favorables. La
retroalimentación por si sola pude logra efectos positivos muy importantes.
c) Noticias: los mensajes descendentes, por último, deben tratar de llegar siempre
como información nueva no como algo añejo, ya conocida a través de otras fuentes. La
comunicación oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear
certidumbre y confianza en el empleado. (Duque, 2015)

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1.6. Administración del Tiempo

El tiempo es uno de los recursos más importantes para el Directivo, hay que tener en
cuenta que para que podamos aprovechar y sacar el máximo partido de nuestro tiempo
tiene que ser y estar organizados.

Una mala organización nos hará perder mucho tiempo y esto irá ligado a perder dinero o
dejar de ganarlo. Junto con una buena organización del tiempo tiene que ir ligada una
buena coordinación del personal de nuestra empresa. Aprovechar las cualidades de cada
empleado, que no se repitan tareas, que estén comunicados los departamentos dentro de
una misma empresa.

Antes de actuar hay que planear y programar cómo vamos a distribuir el tiempo.

Elementos que nos harán perder tiempo:

 Mala organización
 Exceso de compromisos
 Intrusiones: llamadas telefónicas, reuniones mal planificadas o a destiempo.
 Falta de delegación de tareas.

Principio de Pareto: según este principio los directivos utilizan la mayor parte de su tiempo
en solucionar problemas, en un negocio, el 20 por 100 de los problemas afectan al 80 por
100 de resultados y, a su vez, el 80 por 100 de los problemas sólo afecta al 20 por 100 de
los resultados.

Hay una elevada cantidad de personas que trabajan muchas horas todos los días
sentadas en una mesa. Disponen de la más moderna tecnología. Su buen uso, junto a
una buena organización, dará como resultado una labor bastante más eficiente.

Causas Teóricas de Malversación del Tiempo en la Empresa:

 Falta de información
 Comunicaciones lentas y absurdas
 Interrupciones constantes

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  Desorganización de los colaboradores
 Exceso de urgencias
 Llamadas telefónicas
 Errores de terceros
 Visitas al exterior
 Incompetencia de los jefes

Causas reales de Malversación del Tiempo en la Empresa:

 Falta de organización personal
 Confusión de prioridades
 Escasa delegación en nuestros colaboradores
 Exceso de optimismo al apreciar nuestras habilidades y potencial del trabajo
 Intentar abarcar un campo de actividades demasiado amplio
 Poca puntualidad y control de horario
 Dilación de las decisiones importantes
 Precipitación en otras decisiones, sin analizar a fondo el origen de los problemas

El tiempo vale oro, y aún más en una compañía, por lo tanto, directivos como empleados
deben de estar conscientes de la importancia que reviste este tema, y no utilizarlo de
manera errónea. (Beckhard, 2015)

Actividades de Aprendizaje de la Unidad I

1. Ensayo “Las Habilidades Gerenciales que requieren las Empresas hoy en Día “.
2. Participación en Foro “Importancia de las Habilidades Gerenciales en una
Empresa”
3. Contestación del Cuestionario de Recapitulación

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Síntesis de la Unidad I

El conocimiento de la estructura de los medios y sistemas de comunicación

organizacional, debe considerarse un paso importante para mejorar las condiciones
laborales. La falta de experiencia en el manejo y aplicación de los procesos de
información dentro de una organización, pueden provocar con suma facilidad bloqueos y
conjeturas que irremediablemente mermaran en el equilibrio de la misma.
El empleo versátil y adecuado de los medios y sistemas de comunicación permitirá al
emisor encontrar en la comunicación organizacional el mejor instrumento para cumplir con
sus propósitos, e incrementar sustancialmente los niveles de capacitación y evolución de
la misma organización.

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 UNIDAD II
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Objetivo de la Unidad: Conoce el diseño y ejecución de un programa de consultoría

basado en el desarrollo organizacional.

2.1. El Fenómeno de los Cambios

El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situación,
persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos.

El cambio no es una novedad ha sido siempre una característica de la existencia misma y

de la historia de la humanidad. Todos sabemos que sin cambio no hay vida y que los
esfuerzos humanos por obtener mejores condiciones de vida, implica enfrentarse con el
cambio. Sin embargo existe un fenómeno nuevo la profundidad, complejidad y ritmo de
los cambios tecnológicos sociales y de otra índole que se está produciendo en el
momento presente. Las organizaciones actuales funcionan en un medio ambiente que
está en constante mutación. La capacidad para adaptarse a los cambios se ha convertido
en una condición fundamental de éxito en los negocios y en un número creciente de
casos, es una condición de la simple supervivencia.

Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso más
amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias
y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al
medio en el que existen y funcionan.

Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización, por lo
tanto pueden consistir en:
 Cambio en la estructura básica de la organización (fusiones, fuentes de
financiación )
 Cambios en las tareas y actividades (mercados atendidos, clientes )
 Cambios en la tecnología utilizada (tecnología de oficina)

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  Cambios en las estructuras y procedimientos de gestión (sistemas de información)
 Cambios en la cultura de la organización (valores, tradiciones)
 Cambios en el personal (motivaciones, conducta, eficacia en el trabajo )
 Cambios en el rendimiento de la organización (financiero, económico, social )
 Cambios en la imagen de la organización en los círculos empresariales y en la
sociedad.

Parte fundamental de este cambio en las organizaciones, su personal, por lo tanto, debe
cambiar también, debe adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar
nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos y muy a menudo modificar sus
hábitos de trabajo, sus valores y sus actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar
en la organización. Los cambios de valores y actitud son esenciales, Probablemente no
hay ninguna modificación real sin un cambio de actitudes. (Kubr, 2009)

2.2. El Proceso del Cambio

Quienes quieren que sus subordinados y colegas cambien, deben estar dispuestos a
analizar y a modificar su propio comportamiento, sus métodos de trabajo y actitudes. Esta
es una regla de oro con respecto a la transformación de las organizaciones.

Pero, ¿Cómo cambia el personal? ¿Cuáles son los procesos internos que conducen a un
cambio de comportamiento?

Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del concepto
del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin. Se trata de un modelo secuencial
que comprende tres etapas:

a) La Descongelación: supone una situación algo inestable ya que se parte del

supuesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfacción, puesto que para
aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva información. Las condiciones que
intensifican el proceso de descongelación suelen incluir un grado de tensión superior a lo

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normal, que provoca una necesidad perceptible de cambio. Por ejemplo: una falta de
fuentes de información, las rutinas habituales, y la disminución del amor propio individual.

b) El cambio o el movimiento hacia el cambio: es la etapa central del modelo, en que

tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones,
métodos y conductas. El proceso de cambio abarca dos elementos:
 La Identificación: en virtud de la cual las personas afectadas ponen a prueba los
cambios propuestos, siguiendo las motivaciones externas que les han presentado.
 La Internalización: en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y
principios generales del cambio en metas y normas personales concretas. Este
proceso puede resultar bastante difícil, y se suele requerir un considerable
esfuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia.

c) La Recongelación: se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo

verifican por medio de la experiencia.

El cambio de un individuo se produce en varios niveles:

 En el nivel de los conocimientos: información acerca del cambio, comprensión de
su razón de ser).
 En el nivel de actitudes (aceptación de la necesidad del cambio )
 En el comportamiento individual.
 En el comportamiento del grupo u organización. (Kubr, 2009)

2.3. Cambios y Comportamiento Humano

Actualmente, son muchos los cambios en el contexto económico y social. Asistimos como
testigos a la variación permanente de productos y servicios que, en muchas ocasiones –
por no decir en la mayoría, transforman los hábitos sociales. La innovación tecnológica,
los cambios organizativos y productivos, la internacionalización de los mercados o la
entrada de nuevos competidores hacen que, hoy día, las empresas estén en continuo
cambio para permanecer en el mercado. De lo contrario, el propio entorno acabará con

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ellas. Por ello, la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio
resulta cada vía más indiscutible.

Las empresas (tanto públicas como privadas) deben enfrentarse hoy día a un entorno
político, económico, social y cultural en constante cambio donde especialmente el poder
del factor humano conducirá la transición al cambio y la implementación de éste dentro de
la organización. Es preciso tener claros los siguientes puntos (simples pero relevantes) en
todo proceso de cambio:

1. El personal necesita tiempo para ajustarse, comprender y comprometerse con el

cambio.
2. Son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y
ayudarle a enfrentarse a él, de tal forma que se perciba no como una amenaza, sino como
un aliado. Para ello reviste gran importancia la comunicación en ambos sentidos
(feedback).
3. Es necesario consultar e informar de los pequeños logros que se van
consiguiendo y de los problemas que van surgiendo en el proceso de cambio, e involucrar
al personal para que aporte soluciones.
4. Cuanto más claros seamos con los empleados, mejor.

Algunas veces, el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo con
aquellas personas que se oponen a él. Es necesario que de esa negociación salgan
beneficiadas ambas partes. Las organizaciones empresariales se ven envueltas hoy día
en un entorno que cambia de forma tan vertiginosa que deben adaptarse a él, so pena del
riesgo de sucumbir y, por consiguiente, desaparecer del mercado. Cuando hablamos de
entorno, nos referimos no sólo al político, económico, social, cultural, tecnológico,
científico o administrativo, sino también (y sobre todo) a las expectativas de las personas
que trabajan en una organización. Así, podemos decir que son muchos los factores que
afectan de un modo u otro a una organización, provocando en ellas una necesidad de
cambio. Estas fuerzas impulsoras del cambio pueden provenir tanto del interior de la
organización como de fuera. Las fuerzas externas del cambio tienen un gran efecto sobre
el cambio organizacional, puesto que la dirección ejerce poco control sobre ellas y,
además, suelen ser muy numerosas. Sin embargo, una organización debe depender e

23
interactuar con su ambiente externo si quiere sobrevivir, puesto que sus recursos
financieros, físicos y humanos se obtienen del exterior, así como los clientes, los
productos y servicios con los que cuenta.

Por tanto, si bien el cambio organizacional viene provocado en la mayoría de las

ocasiones por los cambios producidos en las variables externas, no debemos olvidar que
también puede ser impulsado por fuerzas internas a la propia organización, tales como
una variación de los objetivos de la empresa, de las políticas administrativas, de las
actitudes de los empleados, etc. Las fuerzas internas y externas no actúan de forma
aislada, sino que se encuentran interrelacionadas entre sí. Por ello, cualquier proceso de
esta naturaleza resulta complicado, caótico y extremadamente desordenado Cuando
estas fuerzas hacen su aparición, la organización puede optar por ignorarlas o por
analizarlas, reaccionar e implementar el cambio en ella y sobrevivir. El resultado de
ignorar el cambio y preservar las costumbres tradiciones en la forma de hacer las cosas y
de pensar conduce al estancamiento, la decadencia y el fracaso. Por ello, es necesario
enfrentarse efectivamente al reto del cambio, aunque sea sólo por una razón: la
supervivencia. Si la decisión es hacer frente al cambio, éste puede ser tratado de dos
formas:

1. Como un proceso reactivo. En este caso, la dirección opta por mantener a la

organización en un curso fijo, solucionando los problemas conforme se van presentando,
por lo que apenas implica planificación de las actuaciones, dado que la propia dirección
no considera al cambio “amenazador” para su existencia.

2.- Como un proceso proactivo. En este caso, existen acciones deliberadas para
modificar el statu quo (se traduce como “estado del momento actual”), puesto que lo que
se intenta es anticiparse al cambio tanto en el exterior como en el interior de la
organización y encontrar las formas de salir con éxito de las nuevas situaciones.

Ante un cambio que acontece a la organización, las reacciones –tanto en los directivos
como en los empleados– resultan muy diversas. Las más comunes son las siguientes:
 Negar que el cambio está teniendo lugar.

24
  Ignorar el cambio, en la falsa esperanza de que los problemas desaparezcan por
sí solos con el transcurso del tiempo.
 Plantear resistencias al cambio (miedo, incomprensión del cambio, etc.).
 Aceptar el cambio y adaptarse a él, concibiéndolo como una nueva forma de vida.
 Anticiparse al cambio y planificar, como hacen las empresas más progresistas.

Tipología del cambio

Los tres tipos básicos de cambio que se pueden dar en una organización empresarial
para adaptarse a los cambios generados tanto en su entorno como en su interior:

1. Cambio evolutivo El statu quo varía de forma mínima. El cambio es lento y

moderado
2. Cambio revolucionario El statu quo varía rápida, abrupta e intensamente. Este
tipo de cambio transforma las expectativas de los involucrados generando un gran
volumen de resistencia.
3. Cambio sistemático El statu quo se transforma sin prisa, pero sin pausa,
analizando cada paso dado y corrigiendo los errores que van apareciendo. En este tipo de
cambio, se disponen los mecanismos que se consideren más adecuados, con el fin de
preparar a las personas para poder recibir el cambio como un aliado y no como una
amenaza.

El tipo de cambio más adecuado es el tercero, pero no se puede afirmar con rotundidad
que siempre lo sea. En efecto, poner en práctica uno u otro dependerá de la organización
en concreto (estructura, sector, entorno, personal, etc.).

Se pueden formular las consideraciones siguientes sobre todos los tipos de cambio
existentes:
 Cualquier cambio que se da en una parte de la empresa afecta a ésta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
 El cambio es un proceso tanto emocional como intelectual.
 Los cambios en la empresa deben partir de los cambios en (y por) los individuos
que la integran.

25
  Los cambios requieren tiempo y, generalmente, suelen ser irreversibles sobre
todo, sus efectos y resultar necesarios para la consecución de los objetivos
planteados para el éxito de la empresa.
 El cambio es algo situacional, es decir, no puede dirigirse, sino únicamente
facilitarse, puesto que en él están involucradas personas cuyas reacciones ante
los nuevos estímulos que se producen en el seno de su trabajo no son
susceptibles de ser planificadas. Para su gestión óptima, el proceso de cambio
necesita tutela constante por parte de los agentes del cambio. El cambio supone
una transición continua desde las viejas maneras de hacer, pensar, estructurar,
etc. hacia los nuevos modelos exigidos por la visión organizacional. El cambio
supone, por lo tanto, un proceso evolutivo.
 El cambio es un reto tanto humano como técnico, es una transición tanto individual
como organizativa.
 Los líderes deben velar y cooperar para la adaptación de los miembros de la
organización a las nuevas circunstancias.
 Los cambios en una organización pueden parecer injustificados cuando no se
comunican claramente los beneficios que compensan los costos de la transición.
 Si los líderes hacen que todos los afectados por el cambio participen activamente
en el proceso, se lograrán niveles de apertura y colaboración muy superiores a los
que se obtendrían si aquéllos se limitaran a informarles de las variables del
cambio.
 Aunque sean los líderes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre
dependen en gran medida de los implicados y de su actitud hacia dicho cambio.
(Kubr, 2009)

2.4. Resistencia al Cambio

La Historia de la humanidad nos ha enseñado que en definitiva, que el ser humano posee
una notable capacidad de adaptación, puede hacer frente a los cambios y en general los
acepta como algo natural.

26
¿Porque entonces la resistencia individual en las organizaciones al cambio?
La gente se resiste al cambio e intenta evitarlos cuando les produce un empeoramiento de
situación con respecto al contenido de las tareas, condiciones y carga de trabajo. Aunque
puede haber muchas razones para resistirse al cambio, las más importantes parecen ser
las siguientes:
 Falta de convicción de que el cambio es necesario: Si no se informa
adecuadamente y no se explica el motivo del cambio, es posible que el personal
piense que la situación presente es satisfactoria, y que todo esfuerzo por
modificarla e inútil y perturbador.
 Aversión al cambio impuesto: En general a nadie le gusta ser tratado como un
objeto pasivo. Cualquier persona reciente un cambio que se le impone y sobre el
cual no puede manifestar opinión alguna.
 Aversión a las sorpresas: A la gente no le gusta que se le mantenga al margen de
cualquier cambio que se esté preparando. Las decisiones de la dirección de una
empresa que entrañan cambios importantes suelen ser mal acogidas si se
presentan por sorpresa.
 Temor a lo desconocido: Básicamente a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y
un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido incierto.
 Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares: los gerentes y directores al igual
que otras personas a menudo prefieren evitar la realidad desagradable y la
adopción de medidas impopulares incluso que si se dan cuenta de que eso no se
podrá hacer por tiempo indefinido.
 Temor a la inadaptación y al fracaso: A muchas personas les preocupa su
capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en
una nueva situación de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y
dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas técnicas.
 Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones: Como resultado de un cambio
en la organización, prácticas bien establecidas y plenamente dominadas y hábitos
de trabajo pueden pasar a ser obsoletos y relaciones familiares pueden alterar o
destruir totalmente. Esto puede ocasionar considerablemente frustración e
insatisfacción.
 Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio: Los cambios propuestos
por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa

27
 cuya competencia y motivos no se conocen y entienden pueden despertar
sospechas.

Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza

humana. No obstante la experiencia propia también influye. Toda persona que ha estado
sometida a muchos cambios innecesarios (por ejemplo reorganizaciones frecuentes pero
inútiles) o que se ha visto perjudicado por cambios que se le habían presentado como
beneficiosos suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo cambio. Las causas
de las dificultades hay que buscarlas a menudo en la resistencia inherente al cambio,
aunque pueden tener otros orígenes, como una mala elección de la nueva tecnología o
unas malas condiciones de las organizaciones para su aplicación. (Kubr, 2009)

2.5. Requisitos para el Cambio Planteado

La palabra agente significa “aquel que practica la acción, que actúa”. Es el autor, el
causante, el promotor o el propulsor. El agente del cambio es capaz de desarrollar en la
organización actitudes y procesos que permiten a la organización interactuar
proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo. El gestor del
cambio es la persona que trata de hacer más fácil a las personas la transición desde la
situación actual a la situación deseada por la empresa. Debe involucrar a los empleados
en los valores que la compañía desea inculcar para su nueva estrategia de negocio; para
ello, tiene que vencer las resistencias mencionadas, tratando los sentimientos de los
empleados y animando a éstos en la ejecución de sus tareas.

Cabe afirmar, sin duda, que el agente del cambio ha de ser un verdadero líder. Sin
embargo, ante esta afirmación cabe preguntarnos lo siguiente: ¿qué diferencia hay entre
líder y gestor? Durante muchos años, liderazgo y administración o gerencia venían a ser
términos equivalentes, pero ya no cabe discrepar en que los roles desempeñados por uno
y otro son totalmente diferentes. Así, la gerencia responde a las necesidades a corto
plazo, a los desafíos operativos cotidianos de la organización; por su parte, el liderazgo se
concentra sobre los problemas a largo plazo: dónde debería estar la organización en el
futuro. La gerencia obtiene un compromiso para el rendimiento a través de los acuerdos

28
contractuales; el liderazgo, a través de la capacitación y la delegación. A medida que el
mundo empresarial ha llegado a ser más consciente de estas distinciones fundamentales,
se han destinado cada vez más recursos para el entrenamiento y la educación en las
competencias para el liderazgo.

El agente del cambio puede pertenecer a la organización o ser una persona ajena a ella
(por ejemplo, un consultor).Veamos el perfil de cada uno de ellos:

a) Los agentes de cambio internos: son personas que pertenecen a la

organización, y a quienes, por su nivel y experiencia, se les considera con la capacidad
necesaria y suficiente para llevar a cabo con éxito el proceso de cambio. Conocen la
organización a fondo; su presencia diaria y constante les permite conocer las mejores
fuentes de información dentro de la organización; pueden verificar constantemente
cualquier variación del proceso; y su capacidad –desarrollada dentro de la empresa– les
permite prestar los mismos servicios que el consultor externo.

Las desventajas de emplear un agente de cambio interno provienen del conocimiento que
el personal tiene de él. Esto puede provocar que no todos lo consideren un experto;
además, puede sentirse frenado por los niveles directivos, dada la autoridad que se ejerce
sobre él; y, en todo caso, su experiencia puede limitarse a esa organización.

b) Los agentes de cambio externos: son personas ajenas a la organización que se

dedican profesionalmente al desarrollo de este tipo de procesos; por lo general, atesoran
más experiencia que el consultor interno y suelen ser más aceptados por los altos niveles
de la organización. Conocen y están actualizados en las nuevas tecnologías y en su uso y
aplicación, lo que les permite ser más innovadores. Suelen ser más imparciales, debido a
que sus intereses se concentran en el trabajo contratado; y, al estar desligados de la
organización, se sienten con libertad para hacer más propuestas.

Entre las desventajas de utilizar esta figura cabe citar su desconocimiento de algunos
detalles formales e informales de la organización, lo que les obliga a necesitar más tiempo
para informarse. Otro inconveniente es la falta de confianza que puede generar en

29
determinados grupos, al ser una persona externa y, por tanto, desvinculada a la
organización

Requisitos generales para facilitar un proceso de cambio:

Existen unas técnicas generales para facilitar todo proceso de cambio. Son las siguientes:

1. Determinar desde el primer momento las responsabilidades de todas las

personas de la organización y, especialmente, de los agentes del cambio.

2. Proporcionar información sobre liderazgo y elaborar una lista de sugerencias de

cómo se debería liderar para que los cambios que se pretendan tengan éxito. Así se
favorece la participación de todos, se capta la confianza de las personas que integran la
organización y se logra que se sientan involucradas en el proyecto de cambio.

3. Establecer mecanismos de comunicación fuerte y bilateral (feedback). Con ello

se consigue frenar la “rumorología”, tan nefasta para una organización en proceso de
cambio.

4. Formar en las competencias necesarias para el cambio.

5. Alinear las estructuras a las nuevas exigencias de la estrategia de cambio.

6. Aplicar el empowerment. En efecto, al convertir los puestos en más significativos

e interesantes, se da al empleado la oportunidad de crecimiento y realización personal.

El empowerment es la potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder

y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su
propio trabajo. Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

30
El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los
siguientes beneficios:

a. Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.

b. Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del
cliente.
c. Aumenta la creatividad.
d. Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas
administrativas.
e. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
f. Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
g. Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
h. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

7. Entrenar la sensibilidad. Se ha demostrado como herramienta eficaz contra la

ansiedad y para la reducción del conflicto. La técnica se basa en que el sujeto analice sus
reacciones y las de los demás para identificar los puntos de roce y establecer soluciones.

8. Diagnosticar las necesidades. Es una de las fases más importantes del proceso
de cambio. Se parte del entendimiento integral de la organización y de los motivos que
impulsan o motivan a ésta para el cambio, y da origen, en la etapa siguiente, a las
acciones, con las cuales se impulsará una estrategia particular para el cambio
organizacional. Si se comunican al individuo los resultados obtenidos, su responsabilidad
para actuar de manera consecuente será mayor feedback (retroalimentación de datos).

Para ello se utilizan distintas herramientas metodológicas que reflejan las conexiones de
las variables relevantes de la organización (contextuales, estructurales y funcionales), que
servirán para asociarlas variables comportamentales impulsoras del cambio (Quirant &
Ortega, 2015)

31
2.6. El Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, los
mercados y los varios retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso.

Por su parte, Robert Beckhard afirma que el “Desarrollo Organizacional es un esfuerzo

planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar
la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas
en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento”. El mismo autor brinda una explicación específica de su definición Es un
empeño de cambio planificado: pues el DO (Siglas de Desarrollo Organizacional) implica
un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para el
mejoramiento y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.

El DO (Siglas de Desarrollo Organizacional) se encuentra relacionado con un cambio

total de la empresa tal como una modificación en la cultura o en los sistemas de
remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Es decir, puede haber esfuerzos que
ayuden a las subpartes de la organización, pero el “sistema que se ha de transformar es
una organización completa y relativamente autónoma” referida a un “sistema que sea
relativamente libre para determinar sus propios planes futuros dentro de limitaciones muy
generales del ambiente administrado desde la alta gerencia: pues ésta tiene una
investidura personal en el programa y sus resultados. Ya que participan activamente en
la administración del esfuerzo, pero no necesariamente en todas las actividades que
realizan los otros, sino en tener conocimiento y compenetración con los objetivos del
programa. Además de apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los
objetivos. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización: pero antes
debe preconcebirse a la organización “ideal” efectiva y sana que se quiere tener.
(Beckhard, 2015)

Ante lo anterior, a continuación se dan a conocer las características de una organización

efectiva:

32
  La organización como un todo, las subpartes y los individuos realizan su trabajo
basándose en los objetivos y planes establecidos.
 La función determina la forma. Las decisiones se toman por parte de las fuentes
de información y cerca de ellas, prescindiendo de la ubicación de estas fuentes
dentro del cuadro de la organización. El sistema de remuneraciones es tal, que
los gerentes y supervisores son recompensados y sancionados justamente.
 La comunicación horizontal y vertical, relativamente no se distorsiona.
 Hay una mínima cantidad de actividades inapropiadas de ganar/perder entre
individuos y grupos.
 Hay un gran “choque de ideas” acerca de las tareas y proyectos y relativamente
poca energía gastada en conflictos por dificultades interpersonales, pues de
acuerdo a este planteamiento, éstas debían estar superadas de antemano.
 La organización y sus partes se consideran a sí mismas como un “sistema
abierto”. Es decir, con interacciones entre sí y con un ambiente con mayor
amplitud.

2.7. Perfil y Acción del Desarrollo Organizacional

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los

objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos
humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el
estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales
ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan
depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes,
proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

33
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos
que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de

los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a
la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los
niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de
conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales

ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en
consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y
conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de
trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un
balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de
procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados
absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores
es esencial en el Desarrollo Organizacional.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información.

Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas
relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que
no quiere oír").

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos
equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva
complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración
individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para
el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un
progreso satisfactorio.

34
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno
de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse
la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la
relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las
actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que
confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se
oponen a ello.

Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y

funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo,
además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas
actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se
convierte por lo tanto en una acción ineludible.

En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que
confluyen en la existencia de cualquier Organización:
1) Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias.
2) Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la
adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la
opinión pública, etc.) y
3) Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los
equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.

2.8. Papeles y Funciones

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el

cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional.

Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las

35
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la
organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades
de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas,
en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones
entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo). Es
decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En
suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la
organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado
humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los
recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de
cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y
resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. (Bennis,
2012)

Funciones de Desarrollo Organizacional:

 Posibilitar la identificación, aprovechamiento y protección de los recursos y

capacidad actuales que posee la organización; así como, la identificación de las
necesidades de los mismos en los momentos futuros y potenciar su talento; en
pro, de obtener una ventaja competitiva sostenible, por medio, del diseño de
estrategias para la implementación de procesos dinámicos y de comportamiento
organizacional.

36
  Incorporar a sus procesos de cambio planeado, los cuatro tipos de conocimientos:
el saber qué (Know-What), el saber por qué (Know-Why), el saber cómo (Know-
How) y el saber quién (Know-Who).
 Optimizar recursos y elevar la competitividad a través del desarrollo de
organizaciones basadas en el conocimiento.
 Formalizar el aprendizaje permanente a través de factores humanos,
organizacionales y tecnológicos para la integración de equipos de trabajo
comprometidos: Auto dirigidos, Grupos dinámicos (Hot groups) y Mejores
Prácticas (Best Practices Replications).
 Contribuir a la generación de valor añadido en los productos generados por la
empresa y adquiridos o contratados por los clientes.
 Conseguir una armonización entre las tecnologías y las habilidades del factor
humano, para adquirir el carácter de exclusividad.
 Coadyuvar al acceso de nuevos mercados, favoreciendo la expansión y la
diversificación, bajo modelos de: e-business (negocio electrónico) y empresa red.
 Construir culturas organizacionales globales que posibiliten la transferencia del
conocimiento

El DO (Desarrollo Organizacional) también cuenta con seis valores fundamentales:

 Dar oportunidad a los miembros de la organización de que trabajen como seres

humanos más que como fuentes de producción.
 Dar oportunidad a cada miembro, así como a ella misma de que desarrollen todo
su potencial.
 Buscar aumentar la efectividad de la organización en términos de todas sus metas.
 Intentar crear un ambiente en el cual sea posible que los miembros de la
organización encuentren un trabajo atractivo y que los rete.
 Dar oportunidad a los trabajadores de que tengan influencia en la manera en que
se relacionan con el trabajo, la organización y el ambiente.
 Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de necesidades
(que son importantes en su trabajo y en su vida). (Beckhard, 2015)

37
2.9. El Consultor como Agente del Desarrollo Organizacional

La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor)

ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas
con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Intervención de la
tercera parte: Esta intervención se enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden
surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se
distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios

problemas, haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden
cambiar. El consultor de procesos ayuda a la organización a aprender de auto
diagnóstico y el auto intervención. La máxima preocupación del consultor de procesos es
la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por
ella. Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos,
el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.

El consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la

integración de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción
inter grupal), motivando la abierta comunicación y la confianza, conceptos fundamentales
para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.

Funciones del consultor o agente externo de D.O.:

 Ayuda a generar datos validos de informaciones útiles que revelen la realidad o la

verdad organizacional.
 Crea condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas
y libres. Se trata de resolver problemas y planear acciones adecuadas.
 Ayuda a los clientes a asumir la responsabilidad por esa selección y
comprometerse en la situación resultante (estimular a los clientes a un
compromiso con la selección hecha).

38
  Ayudar a desarrollar los potenciales de sus clientes y sus recursos para así lograr
los objetivos propuestos.

Perfil del Agente de D.O.

El consultor de D.O. debe poseer una formación básica en:
 Psicología en general, social o industrial.
 Sociología en general.
 Psicología y sociología de las organizaciones.
 Dinámica de grupos.
 Administración de Empresas.
 Vivencia y trabajos en empresas (si fuera posible de diferentes tipos),
principalmente en nivel de jefatura.
 Desarrollo organizacional y Consultoría de D.O.
 Competencia Interpersonal (Capacidad para relacionarse eficazmente con los
clientes).
 Flexibilidad de Acción (capacidad para representar diferentes papeles dentro de su
faceta).

Esta formación debe abarcar una sólida base teórica y conceptual así como la
correspondiente experiencia práctica. El consultor puede tener todo el conocimiento
práctico deseable, pero si no tiene una personalidad abierta a los problemas de desarrollo
de las organizaciones, no podrá tener éxito. (Introducción al Desarrollo Organizacional,
2015)

Actividades de Aprendizaje de la Unidad II

1. Presentación en Power Point sobre “La Resistencia al Cambio en el Sector Salud”

2. Participación en Foro “Resistencia al Cambio”
3. Contestar el cuestionario de recapitulación

39
Síntesis de la Unidad II

Tanto las organizaciones como los individuos deben estar preparados para el cambio en
condiciones de asumirlo a fin de sobrevivir y prosperar en un medio ambiente que está en
constante mutación.

El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino solo un medio para

ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, rendimiento y
eficacia.

La resistencia al cambio constituye una conducta natural del ser humano ante cada
situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna
medida de nuestro esquema de pensamiento y de acción vigente. Los obstáculos para el
cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la aplicación del cambio.

Con frecuencia, las personas levantan barreras para el cambio por temor a lo
desconocido, por desconfianza hacia los líderes del cambio o por sentimientos de
seguridad amenazada. Una de las dificultades de la introducción del cambio es que
algunas personas se benefician, mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se
resisten a él al verse afectadas de modos distintos.

Estos factores pueden acarrear beneficios a la organización, hasta el punto de constituir

un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que
son las adecuadas. La gerencia puede identificar también áreas específicas en las que el
cambio podría causar mayores dificultades, introduciendo acciones correctivas antes de
que surjan problemas más graves o suscitando una mejor comunicación con respecto al
cambio para que, así se genere mayor aceptación.

40
 UNIDAD III
DISEÑO Y EJECUCIÓN DE UN PROGRAMA DE CONSULTORÍA BASADO EN
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Objetivo de la Unidad: Aplica métodos y técnicas que vinculadas entre sí propiciando el

aprendizaje y desarrollo de los conocimientos lógicos y ordenados de los alumnos.

3.1. Análisis de los Componentes Básicos de un Programa de Consultoría

La consultoría es un proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en la

que el consultor ayuda a la ejecución de las mismas. La consultoría de una empresa es
un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por
personas especialmente capacitadas o calificadas que prestan asistencia de manera
objetiva e independiente a la organización cliente para poner al descubierto los problemas
de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar si se les
solicita en la aplicación de soluciones.

Las Fases en el proceso de consultoría son;

1. Iniciación
En esta fase el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en
su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus
papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar
del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría.

 Primeros contactos con el cliente

 Diagnóstico preliminar de los problemas
 Planificación del cometido
 Propuestas de tareas al cliente
 Contrato de consultoría

41
 2. Diagnóstico
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado
en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase el consultor y
el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. Se sintetizan los
resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones de cómo orientar el trabajo
con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y
se obtengan los beneficios deseados.

 Descubrimiento de los hechos

 Análisis y síntesis de los hechos
 Examen detallado del problema

3. Planificación de Medidas
La tercera fase tiene como objeto encontrar la solución del problema. Abarca el estudio de
las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para
introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que este adopte una
decisión.
 Elaboración de soluciones
 Evaluación de opciones
 Propuestas al cliente
 Planificación de la aplicación de Medidas

4. Aplicación
La puesta en práctica de esta cuarta fase constituye una prueba definitiva con respecto la
pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con
su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Aquí pueden
surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos. La resistencia al cambio puede ser
muy distinta a la que se esperaba en la fase de diagnóstico y planificación. Quizá sea
necesario corregir el diseño original y el plan de acción.
 Contribuir a la aplicación
 Propuestas de ajustes
 Capacitación

42
 5. Terminación
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El
desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrán que ser por el cliente y por la organización
de consultoría. Se presentan y se aprueban los informes finales. Se establecen los
compromisos mutuos.

Dentro de esta fase se deben cumplir los siguientes objetivos:

 Evaluación
 Informe final
 Establecimiento de compromisos
 Planes de seguimiento
 Retirada.

La consultoría es inseparable de la capacitación, ya que en todo enfoque de consultoría

eficaz, el componente del aprendizaje es sumamente importante. La capacitación se
utiliza a menudo como una técnica de intervención para coadyuvar el cambio ayudar a los
miembros de una organización a asumir los cambios propuestos como resultado de la
consultoría.

¿Pero que es capacitación?

La Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación: busca perfeccionar al colaborador en su puesto de

trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con
metas bien definidas.

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una
de las cuatro áreas siguientes:

43
 a) Inducción: Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados.
Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de Recursos
Humanos establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y
planificada.

b) Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo

puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan
tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos
del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser
puestas por escrito.

c) Formación Básica: Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura

personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización.
Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la
empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes: Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien
actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de
capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el
compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo
gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con
reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la
administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y
otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el

contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que

ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido reentrenados.

También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las
mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor

44
esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la
informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan
ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona
entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos
realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados
hipercompetitivos que llegaron para quedarse. (Frigo, 2015)

3.2. Condiciones de Éxito o Fracaso para la Implementación de un Programa de

Consultoría

En este mundo globalizado lo más importante para las pequeñas, medianas, pero sobre
todo las grandes empresas, es el hecho de sobrevivir ante los continuos cambios
tecnológicos, económicos, sociales, financieros, administrativos etc., para enfrentar o
evitar futuros problemas para seguir siendo una empresa totalmente rentable. Las
empresas necesitan programas de consultoría que les permitan ser competitivas y
estratégicas, y que al mismo tiempo reduzcan los costos de adquisición y retención de
clientes.

Los programas de consultoría son herramientas que nos ayudan a integrar la información
de las distintas áreas organizacionales dentro de la empresa, para así mejorar la
eficiencia de los procesos y llevar la información oportunamente, confiable y precisa, para
que la administración obtenga una mejor visión de los todos los movimientos que realicen
sus distintos departamentos. Son estrategias de negocios cuyos resultados optimizan la
rentabilidad, los ingresos y la satisfacción del cliente.

Los programas de consultoría deben permitir un mejor entendimiento entre las diferentes
áreas y departamentos que posee una empresa, porque de ellos dependen la existencia y
crecimiento de las mismas, en otras palabras, los clientes son como una mina de oro

45
La necesidad de implementar un programa de consultoría surge cuando hay necesidad de
cambio. Lo cual es descubierto al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de
perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no

existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar las
funciones que requiera la empresa.

El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de
llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de los programas de consultoría es adelantarse

a los cambios previendo demandas futuras en los planos organizacionales, y hacerlo
según las aptitudes y el potencial de cada persona.

Cuando la empresa no tuvo el gran cuidado para elegir el programa de consultoría

adecuado para su empresa, puede por consiguiente tener problemas en la
implementación del programa, resulta caro, poco efectivo e incluso perjudicial para la
empresa. (Partido, 2015)

El papel que representa el personal para el éxito de un negocio. A continuación se dan a

conocer los pasos prácticos para comenzar a implementar un programa de consultoría,
con el cual los empleados se sentirán motivados y mejorará en gran medida a la empresa.

Paso # 1: Preparar el Terreno

1) Defina el Objetivo General que espera lograr.
2) Establezca claramente las metas, objetivos, resultados y criterios de mejora que
desea alcanzar.
3) Establezca los procedimientos para llevar a cabo el programa de consultoría.
4) Defina claramente las responsabilidades para cada una de las actividades.

46
Paso # 2: Implemente y haga que la evaluación sea parte de la vida de la empresa
1) Comunicar a todo el personal los objetivos, alcance y beneficios para la
empresa y para ellos de poner en práctica un programa de consultoría.
2) Nombrar y presentar a las personas responsables de llevar a cabo su
ejecución. Podría ser aconsejable que un comité o equipo, cuente con la presencia de
trabajadores líderes por departamento. Si es una empresa pequeña, con menos de 25
trabajadores, esta recomendación también se aplica.
3) Establezca y comunique de manera sencilla; pero clara, cuáles serán los
diversos cambios que serán realizados.
4) Establezca las herramientas y mecanismos necesarios para obtener la
información que se requiere para medir el rendimiento de cada departamento, de cada
puesto y de cada trabajador.
5) Elabore y no deje de mejorar la entrevista que servirá de guía para reconocer el
logro y progreso de cada empleado.

Paso # 3: Mida los resultados y establezca las consecuencias

1) Asegúrese de obtener periódicamente un reporte por parte de los responsables,
sobre las evaluaciones realizadas, los resultados obtenidos y las calificaciones asignadas
a cada trabajador y a cada departamento. El promedio de calificación de los trabajadores
es la calificación de su departamento.
2) Revise y aplique los procedimientos de sanción, promoción o incentivos que se
hayan establecido para los resultados.
3) Comunique los resultados y motive la mejora, presentando con entusiasmo los
casos más exitosos, así como los incentivos o premios obtenidos por ellos gracias a su
rendimiento superior.
4) Compruebe que existe un sistema de apoyo permanente que estimula el
mejoramiento continuo, la gestión y el desarrollo superior del desempeño de cada
trabajador.
5) Mida el impacto que van teniendo los programas de evaluación del desempeño
en indicadores más fríos de resultados como las ventas, los márgenes de ganancia por
producto, los costos y gastos fijos, las utilidades y las ganancias de la empresa.

47
Está comprobado y usted lo comprobará que obtendrá múltiples beneficios al implementar
programas de evaluación del rendimiento en su empresa y más si estos programas se
convierten en parte de su vida misma.

Esto son algunos beneficios:

 Mejora el ambiente laboral y el estado de ánimo de los trabajadores.
 Envía un mensaje claro y directo de que la empresa está atenta y desea tener solo
personal que tenga altos niveles de rendimiento y eficiencia.
Reduce la rotación del personal.
 Reduce el costo del proceso de reclutar, seleccionar y entrenar nuevos
empleados.
 Estimula el crecimiento y desarrollo de la persona dentro de la empresa, lo
promueve a hacer carrera, a crecer dentro de la organización.
 Se crea un espíritu de equipo y sentido de logro cuando las evaluaciones son
individuales y grupales.
 Mejoran todos los indicadores financieros: ventas, márgenes de ganancias, bajan
los costos fijos, aumentan las ganancias.

Las evaluaciones deben convertirse en herramientas útiles y aliadas en el crecimiento de

la empresa.

Los trabajadores son individuos, personas, tienen familias, una historia, desean mejorar
su propia situación.

Tener un equipo de trabajo con personas motivadas y orgullosos, es parte de ese

estímulo que provoca la energía para construir, crear y producir.

3.3. Métodos, Técnicas e Instrumentos para Trabajo en Grupo

El valor más grande de un negocio es su gente. Para formar grupos ganadores, necesitas
motivar a tu personal y fomentar la comunicación. Un buen líder es aquel que reconoce
que el éxito de su negocio está en manos de sus colaboradores y en cómo desempeñen

48
sus labores. Pero para que los resultados sean positivos dentro de la organización, no
basta con cumplir tareas y objetivos. Se necesita utilizar un arma secreta: el trabajo en
equipo.

Aceptar que tus empleados son el alma de tu negocio es sólo el primer paso. Lo siguiente,
es rodearte de personas que se identifiquen con la filosofía de la compañía, que adopten
el espíritu de colaboración y compartan tus objetivos. Esas son las cualidades de un
equipo exitoso.

Pero no es tarea fácil. Antes de pensar en técnicas de motivación e integración, debes

convertirte en el líder que tu empresa requiere para cumplir con sus objetivos y desarrollar
estrategias de largo alcance. Como líder del grupo, tu trabajo es transmitir la visión de la
empresa, fomentar la comunicación y darles confianza para que externen sus
preocupaciones, además de fijar las reglas dentro del equipo y definir los objetivos en
cada proyecto.

La sugerencia es tener reuniones antes y después de la ejecución de cada proyecto, con

el único fin de conocer lo que funcionará o no, y discutir qué y cómo se puede mejorar,
pero siempre reconociendo la participación de cada integrante.

A continuación conoce cuatro estrategias para fortalecer a tu fuerza de trabajo y conseguir

mejores resultados en la organización:
 La Motivación
Para integrar equipos eficientes, además de los aspectos básicos -como condiciones
óptimas en el lugar de trabajo, un ambiente laboral positivo, remuneraciones,
prestaciones y programas de desarrollo social- es necesario que tus colaboradores
trabajen con convicción y compromiso.

 ¿Cómo lograrlo? Acércate a ellos y conoce sus inquietudes y necesidades. Esto

los motivará a que confíen plenamente en ti y en el negocio. Pero ojo. Recuerda
que un equipo ganador no se da de la noche a la mañana. Debes asumir medidas
desde que realizas la selección de tu personal y hasta en la manera en que lo
motivas para alcanzar las metas en común.

49
Para ello, es indispensable que conozcas las capacidades de cada uno de los integrantes
del grupo. Prueba sus habilidades con diferentes tareas y determina cuál será su posición
dentro de la agrupación.
Una vez identificados sus talentos, capacítalos con cursos o talleres de acuerdo a sus
áreas laborales, redacta planes de crecimiento y enfréntalos a situaciones demandantes y
complejas, ya sea en comités de alto nivel o en proyectos específicos. Y no te olvides de
reconocer sus logros y darles su crédito.

 Evitar conflictos
Para prevenir malos resultados, problemas interpersonales, baja productividad y falta de
lealtad, la sugerencia es que encamines a tus empleados a trabajar en beneficio del
negocio y les hagas saber que las medidas que tomas son para alcanzar el bien común.
En tu papel como líder te corresponde estudiar los resultados laborales, investigar lo que
se comenta en el "radio pasillo", preguntar a tus empleados sus dificultades y molestias, y
desarrollar una retroalimentación (feedback) entre todo el equipo, ya sea de manera
individual o grupal.

Los principales conflictos dentro de los equipos son:

1. El exceso de "ruido" en la comunicación informal.
2. Las quejas y desacuerdos en los proyectos.
3. La falta de enfoque hacia los objetivos.
4. Una actitud individualista en algunos de sus miembros en donde no existe la
cooperación.

Si se identifica esta situación en la empresa, se recomienda que se estructure sesiones

periódicas para definir las tareas del equipo de trabajo y reuniones más informales para
lograr su integración.

Darles la periodicidad adecuada beneficiará tanto al crecimiento laboral como personal,

dentro y fuera de la empresa. Para fijar el calendario, el consultor sugiere realizar las
juntas formales cada 15 días aproximadamente y programar unas tres reuniones
informales al año, con el único fin de crear dinamismo dentro del grupo.

50
Por último, es importante que se tome en cuenta la actitud de la gente durante estas
actividades para identificar posibles focos de atención.

 Integración y Comunicación
El esparcimiento es bueno pero se debe concentrar la mayor parte del esfuerzo en
implementar estrategias sólidas y efectivas, más que en los eventos de celebración o
aniversarios. Estas acciones resultan vacías si se dan en exceso y no se les da prioridad
como pieza fundamental para el beneficio de la empresa.

Durante las juntas que se realicen, además de conocerse e integrarse, deben fijarse
objetivos a corto y largo plazo, así como trabajar en planes y actividades para el
desarrollo de las habilidades de liderazgo entre tu equipo. Es necesario que esas metas
sean comunes y se relacionen directamente con los objetivos de la organización, a fin de:
 Establecer el respeto mutuo como una forma de trabajo en equipo.
 Conocer hacia qué aspectos estratégicos debe orientarse el desempeño del
grupo.
 Fomentar y lograr que todo esto se haga dentro de un ambiente de comunicación
honesta y abierta entre el líder y los integrantes.

 Evaluación constante
La valoración periódica del estado del negocio es fundamental para conocer el progreso
en el desempeño de tu equipo. Utiliza las encuestas de clima laboral y estudios de
satisfacción de tu personal y del servicio, con las que podrás detectar cuáles son las
áreas en las que deben mejorar su trabajo.

Además, estas herramientas te ayudarán a identificar de manera concreta los resultados y

las dimensiones que se deben atender con mayor prontitud para generar los cambios y
mejoras de mayor impacto en el ambiente y satisfacción de los empleados.

Para facilitar la labor como líder debes elegir desde un principio a personas con talento,
que aporten nuevas ideas y den resultados concretos. Además, para que el negocio
camine de manera más productiva, es importante que se delegue el poder de decisión y
se dividan las funciones entre el personal.

51
Toda acción que se emprenda debe ser planteada con responsabilidad y respeto a los
empleados. Se debe actuar con tolerancia y paciencia pero con determinación. Involucra
a la gente en la aplicación de soluciones, además de impulsar su participación abierta y
transparente para hacerlos parte del sueño. (Sámano, 2015)

3.4. Funciones de una Consultoría

Los consultores profesionales de empresas pueden cumplir una serie de funciones hoy
en día como son el de proporcionar ayuda para la resolución de cualquier tipo de gestión
en las organizaciones de cualquier clase y de cualquier dimensión.

Una oficina de consultoría podrá abarcar una amplia gama de esferas y funciones de
dirección, incluida la administración general de gestión financiera, la organización y
ordenación de la producción, la comercialización y la gestión de ventas, así como la
administración y el desarrollo de los recursos humanos y de personal. Algunas
organizaciones consultivas brindan conocimientos de especialistas solo en una o en
alguna de estas esferas, lo que puede deberse a cuestiones técnicas, a su limitada
dimensión o a una opción deliberada con respecto a la especialización de servicios.
Sirvan de ejemplo la consultoría con respecto a la estrategia y planificación de las
sociedades, los estudios de mercado, la administración de proyectos, los sistemas de
indemnización, la administración de los almacenes, las empresas mercantiles
internacionales, etc.

Las oficinas de consultoría especializada por sectores, a menudo proporcionan a sus

clientes, un conjunto de servicios que agrupan consultoría de dirección de empresas y
técnica. En su empeño por ser más útiles a sus clientes, los consultores de empresas de
todos los países, han establecido varios servicios nuevos, como la capacitación técnica y
gerencial, la capacitación del personal de supervisión y de oficina, la producción y
distribución de conjuntos de capacitación audiovisual, servicios de computación, acopio y
distribución de información comercial, pruebas psicotécnicas, encuestas de opinión con
respecto a los estudios de mercado, encuestas sobre los gustos y preferencias de los
consumidores, publicidad, embalaje, estudios económicos y de mercado sectorial,

52
asesoramiento sobre posibilidades de inversión, trabajo estadístico, así como la
transferencia de la tecnología, las patentes, licencias y la creación y puesta a prueba de
productos, el diseño del equipo de control y otras análogas.

Los consultores técnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado

sector que proporciona conocimientos técnicos en esferas como la ingeniería civil, la
industria de la construcción, la arquitectura, sistemas de computación, ingeniería
mecánica, supervisión de proyectos etc.
Otra función que puede desarrollar una consultoría, es el asesoramiento jurídico en las
transacciones internacionales, con respecto a los requisitos jurídicos para establecer una
empresa y los relacionados con las políticas de personal y las prácticas de las relaciones
de trabajo. (Kubr, 2009)

Actividades de Aprendizaje de la Unidad III

1. Elaboración de Ensayo sobre el tema “Importancia de la Implementación de un

Programa de Consultoría basado en el Desarrollo Organizacional en Instituciones
Públicas del Sector Salud”.
2. Participación en el Foro “La Ejecución de Programa de Consultoría, basado en el
Desarrollo Organizacional”.
3. Contestar el cuestionario de recapitulación

Síntesis de Unidad III

Hoy en día la consultoría es un área muy importante para todas las organizaciones, ya
que proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver
problemas prácticos de gestión. A lo largo de los años los consultores pasan por muchas
organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida, para ayudar a nuevos
clientes o bien a sus anteriores clientes a hacer frente a nuevas situaciones, por lo tanto la
pericia básica y el arte del consultor, no estriba solo en dar un consejo correcto, sino en
darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.

53
La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización,
tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos
por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida.

Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se
produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción;
y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a
conseguir un nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de

motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden
desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su
"empleabilidad" permanente.

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