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Profa.

Elisamara de Oliveira
Prof. Andrey Guedes Oliveira
É vedada, terminantemente, a cópia do material didático sob qualquer
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ou terceiros, bem como o seu fornecimento para divulgação em
locais públicos, telessalas ou qualquer outra forma de divulgação
pública, sob pena de responsabilização civil e criminal.
SUMÁRIO
1. Introdução à ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. História da ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2. Organizações envolvidas com a ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.1. Axelos (antiga OGC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.2.2. Exin e Iseb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.3. Serviços de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1.4. ITIL: conceitos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.5. ITIL no Brasil e no mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2. ITIL Versão 3 (atualização 2011) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23


2.1. Criação da ITIL v3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2. ITIL v3 atualizada em 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3. Service Strategy - Estratégia de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28


3.1. A Estratégia de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2. Quatro Ps da Estratégia de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.3. Portfólio de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4. Processos da Estratégia de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4.1. Processo Gerenciamento Estratégico para os Serviços de TI . . . . . . . 32
3.4.2. Processo Gerenciamento do Portfólio de Serviços . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.3. Processo Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI . . . . . . . 37
3.4.4. Processo Gerenciamento da Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.4.5. Processo Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio . . . . . . 42

4. Service Design - Desenho de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45


4.1. O Desenho de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.2. Quatro Ps do Desenho de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.3. Conceitos e instrumentos fundamentais para o Desenho de Serviços . . . . . . . . 48
4.4. Processos do Desenho de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.4.1. Processo Coordenação do Desenho do Serviço . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.4.2. Processo Gerenciamento do Catálogo de Serviços . . . . . . . . . . . . . 51
4.4.3. Processo Gerenciamento de Nível de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.4. Processo Gerenciamento da Capacidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.4.5. Processo Gerenciamento da Disponibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.4.6. Processo Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI . . . . . . . . 61
4.4.7. Processo Gerenciamento de Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.4.8. Processo Gerenciamento de Segurança da Informação . . . . . . . . . . 67

5. Service Transition - Transição de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71


5.1. A Transição de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.2. Conceitos e instrumentos fundamentais para a Transição de Serviços . . . . . . . 72
5.3. Processos da Transição de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.3.1. Processo Gerenciamento de Mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.3.2. Processo Avaliação da Mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.3.3. Processo Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço . . . . . . 79
5.3.4. Processo Gerenciamento de Liberação e Implantação . . . . . . . . . . . 81
5.3.5. Processo Planejamento e Suporte da Transição . . . . . . . . . . . . . . 84
5.3.6. Processo Validação e Testes de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5.3.7. Processo Gerenciamento de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6. Service Operation - Operação de Serviço - e Continual Service Improvement - Melhoria


Contínua de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.1. A Operação do Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.2. A Melhoria Contínua de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.3. Processo e fundamentos da Melhoria Contínua de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.3.1. Processo Melhoria em Sete Passos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

7. Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
1. INTRODUÇÃO À ITIL
FIGURA 1 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library

Fonte: https://www.axelos.com/Corporate/media/Images/Website%20Assets/
Content%20images/ITIL-pracitioner-lightbulb-1-Large.jpg.

Nosso objetivo é apresentar a você, caro aluno, uma série de conceitos sobre gerenciamento
de serviços e infraestrutura no ambiente de TI sob a ótica da ITIL. Ao longo do texto, nós iremos
juntos construir respostas para as seguintes questões:

• Como transpor o abismo entre a teoria e a prática das melhores práticas da ITIL?
• Como chegar aos modelos dos processos operacionais e gerenciais que implementarão
conceitos da ITIL?
• Como visualizar e integrar atividades de diferentes processos que são executadas de modo
concomitante por meio de atividades da ITIL muitas vezes síncronas?
• Como transformar o formalismo da ITIL em produtividade?
• Como justificar atividades da ITIL antes não executadas de modo que possam ser absorvidas
pelas equipes e times já sobrecarregados?

Nós convidamos você a conhecer o mundo da TI através dos olhos da ITIL. Os aspectos
teóricos e os conceitos da ITIL são interconectados, permitindo que você visualize como podem ser
transformados em ações do dia a dia. Então, prepare-se e venha junto conosco conhecer esse tema
interessante nas próximas páginas!

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1.1. História da ITIL
FIGURA 2 – ITIL

Fonte: https://www.axelos.com/certifications.

Caro aluno, nosso objetivo é conhecer o que é a ITIL, e nada melhor do que começarmos pela
sua história.

A história da ITIL inicia-se na década de 1980, quando a CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency), órgão do governo da Inglaterra, detectou que seria necessário realizar
uma organização dos processos da área de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações). Em
função disso, procedeu à coleta e à análise de informações de diferentes organizações, selecionando
as práticas que poderiam ser aplicadas tanto na CCTA como em seus clientes no governo britânico.

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Esse estudo foi sistematizado em um livro de orientações e distribuído apenas para as empresas
ligadas ao governo.

Em pouco tempo, essas orientações expandiram-se para empresas de fora do governo por terem
boa aderência aos seus negócios e ambientes computacionais. Esse conjunto maior de empresas
governamentais e não governamentais gerou experiências que foram compiladas e publicadas
em uma série de livros com os melhores processos e as melhores práticas de prestação e gestão
de serviços de TI. Essa biblioteca passou a ser conhecida como ITIL (Information Technology
Infrastructure Library).

Assim, de meados de 1980 até o final da década de 1990, a versão original da ITIL, composta
por 31 volumes, seguiu sendo aplicada, gerando um mercado de serviços, consultoria, treinamento,
certificação, otimização de ambientes etc. No início dos anos 2000, foi publicada a versão 2,
formada por um conjunto de sete livros, que já traziam a abordagem relativa às melhores práticas
para prestação de serviços de TI. A maioria das empresas brasileiras que implementaram a ITIL
em suas organizações utilizou como ponto de partida essa versão.

No início de 2007, foi publicada a versão 3 da ITIL, formada por cinco livros que compilaram
o que havia de melhor nas versões anteriores, organizados sob uma estrutura de ciclo de vida de
serviços, além de prover o total alinhamento com os negócios da organização.

Atualmente sob custódia da Axelos, empresa que mantém modelos e melhores práticas, a ITIL é
um conjunto de livros que busca promover o gerenciamento dos serviços de TI com foco no cliente e
na qualidade de entrega dos serviços. Ela trabalha com uma estrutura de processos e procedimentos
gerenciais organizados em um ciclo de vida de serviço composto por estágios. Utilizando a ITIL
como um guia de melhores práticas e não como uma metodologia, uma organização pode fazer
sua gestão tática e operacional buscando alcançar o alinhamento estratégico com os negócios.

As práticas da ITIL têm sido adotadas pelas organizações visando proporcionar um importante
diferencial competitivo. A grande dependência dos negócios em relação à TI tem levado os gestores
a buscar as melhores práticas da ITIL com o objetivo de melhorar seus serviços, aumentando a
eficiência e a eficácia de seus processos.

A ITIL é um referencial para o gerenciamento dos serviços de TI de uma organização. Os livros


abordam, de forma objetiva, como essas práticas podem ser coordenadas e otimizadas e descrevem
e explicam como os processos podem ser formalizados dentro da organização. A ITIL abrange,

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também, o planejamento do serviço, englobando o dimensionamento da capacidade, da segurança
e dos níveis de serviço, visando assegurar a continuidade e a sustentabilidade dos processos.
Além de servir para estabelecer uma terminologia padronizada para os serviços de TI, as melhores
práticas da ITIL têm como objetivos:

• gerar valor para o negócio;


• aproximar a TI do negócio;
• reduzir custos;
• aumentar a disponibilidade;
• ajustar a capacidade;
• aumentar a eficiência e a eficácia;
• melhorar a escalabilidade.

De acordo com Nascimento (2013), a ITIL é um padrão internacionalmente reconhecido no


gerenciamento de serviços de TI (GSTI), ou information technology service management (ITSM). A
norma ISO/IEC 20000, que é um padrão internacional de qualidade projetado para gerenciamento
de serviços de TI, complementa a ITIL, pois certifica que a empresa utiliza as melhores práticas
recomendadas. Em função da importância da sincronia entre a ITIL e a ISO 20000, é recomendável
que os gestores de organizações e provedores de TI considerem essa implantação conjunta. Isso
certamente contribui para a obtenção de melhores níveis de qualidade na prestação de seus serviços.

Ainda para o autor, a norma ISO 20000 garante alguns complementos essenciais para a ITIL,
como a responsabilidade e o comprometimento da alta direção sobre o sistema de qualidade de
serviços de TI, incluindo treinamentos e requisitos de documentação para a correta execução dos
processos.

A figura seguinte apresenta um histórico de marcos da ITIL, que são descritos com detalhes em seguida.

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VERSIONS DISC PD 0005 BS 15000 ISO/IEC 20000:2005 ISO/IEC 20000:2011

ISO/IEC 20000-1:2005 ITSM Specification ISO/IEC 20000-1:2011 ISO/IEC 20000-2:2012 Guidance on the
ISO/IEC 20000 ISO/IEC 20000-2:2005 ITSM Code of Practice System requirements application of service management systems

Service Management System Norm BS 15000-2:2003 ITSM Code of Practice for SM ISO/IEC 20000-3:2012 Guidance on scope
ISO/IEC TR 20000-4:2010
definition and applicability
PD 0005:2003 Guide to Management of ITSM Process reference model
ISO/IEC TR 20000-5:2010
BS 15000-1:2002 ITSM Specification for Exemplar implementation
ISO/IEC 20000-10:2013
SM PD 0015:2002 plan for ISO/IEC 20000-1
Concepts and terminology

BS 15000:2000 Specification for IT Service Management ISO/IEC ISO/IEC 20000-3:2013


PD 0015:2000 Self-assessment workbook 20000-3:2009 Exemplar implementation plan
Guidance on
BSI update: DISC PD 0005:1998 scope definition
Code of Practice for ITSM and applicability

BSI published DISC PD 0005:1995


Code of Practice for ITSM

1980 ‘85 1990 ‘95 2000 ‘05 2010 ‘15


IBM ISMA ITIMF V3 ITIL 2011 Axelos
Information Systems works published
ITIMF IT Infrastructure ITIL V2 Service start
Management Architecture)
Management Forum Support Published
Volume I: “A Management
ITIL V3 published:
System for the information CCTA merges to OGC
Published: Service Strategy
Business.” (Office for Government
FIGURA 3 - Marcos da ITIL e ISO 20000

- Problem M. Service Design


Commerce)
- Configuration M. Service Transition
Initiation - CCTA (Central Computer Service Operation
- Cost Management
and Telecommunications Agency): Continual Service
A Framework for Efficient and GITIMM -> ITIL Improvement
Financially responsible use of IT
Published:
GITMM: - SLM
Government IT Infrastructure - Help Desk (IM)
- Contingency
ITIL
Management Method > Service Information Techology
Support and Delivery - Change Manag. ITIL V2 Service Delivery published
Infrastructure Library

Fonte: http://itservicemngmt.blogspot.com.br/2013/11/isoiec-20000-and-itil-timeline-history.html
VERSIONS Initiation ITIL ITIL V2 ITIL V3 ITIL 2011

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Palavra-chave: ITIL, ISO 20000.

• 1983: IBM publica volume I da série Gestão IBM intitulado Um sistema de gestão da informação
empresarial, edição anterior à Isma (Information System Management Architecture).
• 1986: a CCTA (Central Computer and Telecomunication Agency) autoriza um programa para
desenvolver um conjunto de orientações operacionais com o objetivo de aumentar a eficiência
no governo.
• 1988: O GITMM (Government Infrastructure Management Method) é formalizado e publicado
como “orientações” para o governo controlar as operações de TI no Reino Unido, focada em
service level management.
• 1989: O título GITMM é renomeado para ITIL.
• 1989: Primeiro livro de ITIL é publicado, com o título de Service level management. É seguido
pelos livros Help desk (incorporando os conceitos de gerenciamento de incidentes), Planejamento
de contingência e Gerência de mudança.
• 1990: São publicados os livros sobre gerenciamento de problemas, gerenciamento de
configuração e gerenciamento de custos para serviços de TI.
• 1991: Publicado o livro Software de controle e distribuição.
• 1997: o ITIMF torna-se oficialmente o IT Service Management Forum (ITSMF UK).
• 2000: Service Support V2 publicado.
• 2000: a CCTA torna-se uma parte do Office of Government Commerce (OGC)
• 2001: V2 Service Delivery publicado.
• 2002: São publicados os livros: Application management, Planejamento para implementar o
IT Service Management e ICT infrastructure management.
• 2006: ITIL v2 glossário publicado.
• 2007: ITIL v3, cinco livros fundamentais publicados.
• 2011: Mudanças de características e edição de uma nova atualização, denominada 2011.

Em relação à norma ISO 20000, os fatos mais marcantes foram:

• Entre 1995 e 1998: criado um código de prática para gestão de serviços.


• 2000: criado o padrão BS 15000:2000, uma especificação para o GSTI, válida para o Reino
Unido (pela BSI – British Standards Institute).
• 2002-2003: criadas as versões BS 15000-1:2002 e BS 15000-1:2003.
• 2005: adota-se o padrão BS 15000 como norma ISO/IEC 20000.
• 2011: atualização da ISO/IEC 20000.

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1.2. Organizações envolvidas com a ITIL
A figura a seguir apresenta as organizações que estão envolvidas na manutenção e na
disseminação da ITIL.

FIGURA 4 – Organizações envolvidas na manutenção e na divulgação da ITIL

Gerência de marcas –

Axelos coordenação de exames


manutenção e parcerias
com institutos

Institutos de exames –

Exin e Iseb certificações e


coordenação dos
provedores de cursos

Institutos de
certificação –
Exin e Iseb autorizadas por
fornecimento
de treinamentos

Fonte: Elaborada pelos autores.

Na sequência, os papéis dessas organizações serão mais detalhados.

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1.2.1. Axelos (antiga OGC)
FIGURA 5 – Logotipo da OGC

Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/e/e9/OGC_logo.svg/1280px-OGC_logo.svg.png.

FIGURA 6 – Logotipo da Axelos Global Best Practice

Fonte: https://www.axelos.com/.

A Axelos é uma joint venture criada pelo Gabinete de Governo Britânico e nomeada pela rainha
da Inglaterra no Reino Unido. Essa empresa veio substituir a antiga OGC (Office of Government
Commerce), que detinha a marca “propriedade” da ITIL.

A Axelos detém parte de importantes frameworks de boas práticas, como:

• RESILIA™ - Resiliência cibernética em proteção a ciberataques.


• PRINCE2® - Gerenciamento de projetos.
• MSP® - Managing Successful Programmes: gerenciamento de programa de sucesso.
• M_o_R® - Gerenciamento de riscos.
• P3M3® - Modelo de gerenciamento de maturidade de projetos, programas e portfólio.
• P3O® - Aliança entre PRINCE2®, MSP® e M_o_R®.
• MoP® - Gerenciamento de portfólio.
• MoV® - Gerenciamento de valores.

A biblioteca ITIL consiste em um certo número de “código de práticas” para promover e fornecer
serviços de TI de forma eficiente e eficaz.

SAIBA MAIS

Acesse o site da Axelos Global Best Practice para obter mais informações: https://www.axelos.com/.

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1.2.2. Exin e Iseb

O Exin (Examination Institute) é o líder mundial em oferta de certificação na área de gerenciamento


de serviços de TI. Baseado no e-Competence Framework (e-CF), o Exin vem certificando profissionais
de TI em mais de 125 países do mundo. A certificação ITIL é oferecida de forma a qualificar os
profissionais em diferentes aspectos das práticas dela, em graus distintos de profundidade e
detalhamento.

A escala de qualificação ITIL é formada por:

• Foundation Level;
• Practitioner Level;
• Intermediate Level;
• Expert Level;
• Master Level.

ACONTECEU

Kaimar Karu, head de ITSM da Axelos, explicou: “

A ITIL® é o framework global que reúne todas as boas práticas em ITSM, em nível

mundial. Tradicionalmente, a ITIL® tem se concentrado no “o quê” e “porquê”, deixando

para os praticantes aplicarem a orientação em seu contexto organizacional específico

e encontrar os melhores caminhos para o “como” adotar e adaptar. Assim como boas

práticas surgem, evoluem e crescem, a necessidade de uma orientação mais prática

sobre o “como” tem aumentado significativamente.

Os vários estudos de caso que demonstram como as orientações da ITIL ajudam as

organizações a obterem sucesso, nossas próprias experiências e dos praticantes em

todo o mundo têm destacado vários desafios-chave para uma jornada de melhoria

bem-sucedida. A certificação ITIL Practitioner foi desenvolvido com a colaboração de

profissionais experientes em todo o mundo para endereçar esses desafios (CHIARI, 2015).

O sistema de certificação é baseado em exigências para cumprir um papel relevante dentro de uma
organização de TI. Peter Hepworth, CEO da Axelos, disse: “A ITIL® é o framework de gerenciamento
de serviços mais amplamente adotado por milhares de organizações em todo o mundo, com mais
de dois milhões de profissionais certificados, sendo 300 mil apenas em 2014” (CHIARI, 2015).

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1.3. Serviços de TI

Antes de prosseguirmos para a próxima seção, em que a ITIL será definida, vamos falar sobre
o que são os serviços de TI e como é importante seu gerenciamento, conceitos fundamentais para
entendermos a própria ITIL!

É fato que as organizações modernas dependem dos serviços de TI e contam com soluções de
tecnologia para conquistar seus objetivos. Além disso, as expectativas tendem a aumentar e a mudar,
exigindo soluções ágeis para atendê-las. Assim, os provedores de serviços de TI não podem mais
se concentrar apenas em tecnologia e na sua organização interna. É necessário que considerem a
qualidade dos serviços que oferecem e que aumentem sua atenção para com os clientes.

Mas como podemos definir serviços? Como não existe uma definição padrão, vamos apresentar
a você definições de diferentes autores, que podem ajudá-lo a elaborar sua própria definição ou
entender o que é serviço na área de TI. Essas definições foram apresentadas por Magalhães e
Pinheiro (2007):

• “Quaisquer atividades colocadas à venda que proporcionem benefícios e satisfações valiosas;


atividades que o cliente prefira ou não possa realizar por si próprio” (BESSOM, 1973 apud
MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 45).
• “Uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem levar a uma mudança
física na forma de um bem” (STANTON, 1974 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 45).
• “Qualquer atividade ou benefícios que uma parte possa oferecer a uma outra, que seja
essencialmente intangível e que não resulte propriedade de alguma coisa. Sua produção
pode ou não estar ligada a um produto físico” (KOTLER, 1988 apud MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007, p. 45).
• “Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes, e informações que ampliem a
capacidade do cliente compreender o valor potencial de um bem ou serviço essencial” (UTTAL;
DAVIDOW, 1991 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 45).

Trazendo o conceito para a área de TI, Magalhães e Pinheiro (2007, p. 21) apresentam a definição
de serviço de TI como

conjunto de recursos mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo é satisfazer uma ou
mais necessidades de um cliente (áreas de negócio) e suportar os objetivos estratégicos
do negócio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.

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A própria ITIL usa a seguinte definição de serviço:

Um meio de fornecer valor a clientes, facilitando a obtenção de resultados que eles


desejam, sem que tenham que arcar com a propriedade de determinados custos
e riscos. O termo “serviço” é algumas vezes utilizado como sinônimo para serviço
principal, serviço de TI ou pacote de serviço (AXELOS, 2011a, p. 106).

Ainda de acordo com os autores, o Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) é o instrumento pelo


qual uma área de negócios pode iniciar a adoção de uma postura mais profissional em relação ao
atendimento das necessidades de TI da organização, alocando adequadamente os recursos disponíveis
e gerenciando-os de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida por
clientes e usuários e evitando a ocorrência de problemas na entrega e na operação dos serviços.

FIGURA 7 – Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI)


Di ren ser
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se açã
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Fonte: http://technet.microsoft.com/pt-br/library/bb821261.aspx

Muitas organizações consideram o GSTI como uma forma de organização dos serviços e
aprimoramento contínuo da sua qualidade, relacionando-o com a entrega e o suporte dos serviços
de TI que são implementados em resposta direta às exigências corporativas da organização.

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1.4. ITIL: conceitos básicos

Conforme Mansur (2007), a ITIL é um conjunto de orientações que descrevem as melhores


práticas para um processo integrado do GSTI.

De acordo com Costa (2007), a ITIL oferece, como parte da oferta de serviços, uma estrutura
comum baseada na infraestrutura de TI. As atividades ligadas aos serviços dividem-se em processos,
que cobrem uma ou mais tarefas da área de TI, tais como desenvolvimento do serviço, gerenciamento
da infraestrutura e oferta e suporte de serviços. Essa abordagem orientada para processo possibilita
descrever as melhores práticas do GSTI de forma independente da estrutura da organização. A
estrutura e a alocação de tarefas e responsabilidades variam muito nas organizações e costumam
ser alteradas frequentemente.

A ITIL provê um abrangente e consistente conjunto de melhores práticas para a


identificação de processos da área de TI e o alinhamento dos serviços às necessidades
da organização, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econômico,
efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI, objetivando obter vantagens para
a organização tanto em termos de redução de custos, pelo aumento da eficiência
na entrega e suporte dos serviços de TI, quanto de incremento da capacidade da
organização de gerar receitas, permitindo que a área concentre seu esforço em novos
projetos para o atendimento à estratégia da organização (MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007, p. 30).

A definição da estrutura de processos oferece um ponto de referência que ajuda a manter a


qualidade dos serviços de TI durante e depois da reorganização e entre os fornecedores e parceiros
enquanto eles também mudam.

A ITIL surge em um contexto no qual as tendências de mercado apontam dificuldades crescentes


no setor de TI, tais como:

• alinhamento da TI junto ao negócio;


• criação de valor da TI para as empresas;
• custo crescente da prestação de serviços de TI (entrega e manutenção);
• aumento do nível de exigência quanto à qualidade e justificativa dos recursos empregados
nos serviços de TI;
• complexidade crescente da infraestrutura e mudanças aceleradas em sua composição;
• dependência de diversas áreas do negócio quanto aos serviços prestados pela TI.

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Em função da crescente dependência das organizações em relação aos recursos de TI, a
contribuição da ITIL mostra-se fundamental. Mas é preciso ter cuidado para não mitificá-la como
algo milagroso. Em função de a ITIL não ser uma metodologia, como já dissemos, não há uma
receita a ser seguida. Ela é um framework não proprietário, de domínio público, sem ligações com
propostas de cunho acadêmico, já que é baseada em exemplos obtidos das melhores práticas
aplicadas em empresas reais.

Há vantagens e desvantagens para uma organização que opta pela utilização de um framework
como a ITIL. Vamos listar alguns desses pontos aqui, mas é importante dizer que tudo depende
grandemente dos interesses de cada organização e da forma como a ITIL será implantada.

FIGURA 8 – Vantagens do uso da ITIL

Saudável Qualidade do
crescimento da serviço interno
lucratividade

Clientes fiéis Empregados


e satisfeitos contentes e
produtivos
Serviço de
maior valor

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/3163108/

Algumas vantagens do uso da ITIL incluem:

• A oferta dos serviços de TI tem maior foco nos seus consumidores.


• Acordos de nível de serviço melhoram o relacionamento com os clientes e a qualidade dos
serviços prestados.

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• Os serviços ficam mais bem descritos e mais detalhados, usando linguagem acessível ao
cliente.
• Os custos dos serviços são mais bem gerenciados, e a qualidade melhora.
• A comunicação com a área de TI é melhorada por meio do uso de pontos de contato.
• A estrutura da área de TI é melhorada, tornando-se mais eficiente e focada nos objetivos
corporativos.
• As mudanças tornam-se mais facilmente gerenciáveis.
• A organização pode optar pela terceirização de serviços de TI que julgar mais adequados.
• Há uma mudança cultural que pode dar ensejo à implantação de outras normas e à busca por
certificações que atestem a qualidade dos serviços.
• Ocorre uma melhoria na comunicação interna e com os provedores e a padronização de
procedimentos.

Mas há também alguns problemas potenciais relativos à adoção da ITIL, dentre os quais
podemos citar:

• gasto de tempo e recursos significativos, além de necessidade de mudança na cultura


organizacional;
• frustrações quando os objetivos e as expectativas ficam em um patamar muito elevado e
correm o risco de nunca poderem ser totalmente alcançados;
• comprometimento da qualidade da prestação de serviços de TI quando o foco ficar mais na
estrutura do que na prática adequada;
• aumento de burocracia caso haja excesso de regras nos processos definidos;
• dificuldade na adaptação dos processos vigentes caso a adoção ocorra sem o devido
amadurecimento e entendimento;
• inexistência de melhora efetiva em função da falta de compreensão sobre o que os processos
deveriam prover, como deveriam ser controlados e quais indicadores de desempenho deveriam
ser medidos;
• não ocorrência de melhoria na prestação dos serviços e de redução de custo em curto período
de tempo;
• falta de engajamento da alta direção e de outros níveis de gerência da organização;
• insuficiência de investimento em ferramentas de suporte, implicando em má implantação de
processos;
• gastos extras com recursos adicionais e mão de obra.

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FIGURA 9 – Clientes satisfeitos e insatisfeitos

Clientes satisfeitos transmitem Clientes insatisfeitos comentam


suas experiências positivas com 10 a 12 pessoas sobre suas
para até 3 pessoas experiências negativas

Fonte: http://pt.slideshare.net/BibliotecaGIPOA/vogt-port

Considerando os conceitos apresentados até aqui, podemos dizer que ITIL:

• é uma abordagem para gestão de serviços de TI (ITSM);


• é um modelo de gestão baseado em processos;
• é um padrão aberto que se tornou de domínio público;
• é uma biblioteca composta por um conjunto de livros;
• é um conjunto de melhores práticas desenvolvidas inicialmente para empresas e governo do
Reino Unido, mas que ganhou dimensão internacional;
• é muito popular em países da Europa, nos Estados Unidos e no Brasil;
• descreve as necessidades dos processos para infraestrutura de TI a ser gerenciados de forma
eficiente e eficaz para garantir os níveis de serviço acordados com a organização e com os
clientes ou usuários.

Tão importante como saber os conceitos corretos sobre ITIL é saber o que ela não é:

• Não é uma metodologia, nem uma norma ISO.


• Não é estática e pode ser adaptada.
• Não é teoria, mas baseado em práticas e daí vem o termo “melhores práticas”.
• Não é estratégica, portanto não dita normas e nem metodologias para GSTI e nem deve ser
base para o planejamento estratégico da empresa.

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• Não é o objetivo. O objetivo é melhorar a GSTI, alinhando a TI aos negócios da empresa. E o
que é bom para um negócio pode não ser bom para o outro.
• Não existe certificação para empresas. A norma ISO/IEC20000 é o caminho para atestar a
qualidade de serviços de TI fornecidos e operados por elas.

1.5. ITIL no Brasil e no mundo

Um indicador da importância das áreas de maior interesse dos profissionais de TI são os números
de certificações. A figura a seguir apresenta o resultado das certificações mais procuradas no Brasil
em 2016, realizadas pela Apinfo (2016), entre as quais se destaca a ITIL no topo da lista.

FIGURA 10 – Certificações mais frequentes – Pesquisa 2014


ITIL - Information technology Infrastructure Library 31
MCP - Microsoft Certified Professional 15
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology 10
PMP - Project Management Professional 9
MCTS - Microsoft Certified Technology Specialist 8
CCNA - Cisco Certified Academy Associate 7
SAP - Academia SAP + ABAP 6
CSM - Certificação ScrumMaster 6
MCSA - Microsoft Certified Systems Administrator 5
SCIP - Sun Certified Java Programmer 4
OCA - Orade Certified Associate 4
OCP - Oracle Certified Associate 4
ISO 20000/2700x 4
MCSD - Microsoft Certified Solutions Developer 4
CTFL - Certified Tester Foundation Level 4
OCJP - Oracle Certified Professional Java Programmer 3
LPI - Linux Professional Institute 3
MCSE - Microsoft Certified Systems Engineer 2
Cisco - Certified Network Professional 2
Microsoft Technology Associate 2

Fonte: http://www.apinfo2.com/apinfo/informacao/p16certificaf.cfm.

No retrato obtido pela pesquisa da Apinfo (2016), convém reproduzir alguns dados interessantes:

1. A crise econômica impactou o mercado de trabalho em TI. Muitos cargos tiveram aumento
salarial abaixo da inflação entre as pesquisas de 2014 e 2016.
2. Delphi, Java, SAP-ABAP e PHP estão entre as linguagens que proporcionaram bons aumentos
salariais.

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3. 57% dos analistas e programadores trabalham com uma destas três linguagens: Java, C#
e PHP.
4. ITIL é a certificação mais popular, PMP e Cobit estão em alta.
5. As áreas de teste e gerenciamento de projetos também estão em alta.
6. A participação feminina continua pequena, de cerca de 12%.
7. A área esta menos atrativa para os mais jovens. A idade média de quem trabalha com Cobol
é de 41 anos.
8. 67% dos profissionais não possuem nenhuma certificação. Esse número está estável desde
2010.
9. 69% dos profissionais trabalham como CLT, apenas 7% preferem trabalhar como PJ, e 8%
trabalham como CLT-flex. Destes, a maior parte recebe o dinheiro por fora por meio de
benefícios.
10. O tempo de recolocação está maior. Mais profissionais tiveram que reduzir o salário para
obter uma nova colocação.
11. Menos profissionais estão otimistas em relação aos próximos cinco anos.
12. Salários baixos continuam sendo o principal problema para 24% dos profissionais.
13. 67% gostam do que fazem e estão profissionalmente realizados trabalhando em TI.

Em relação aos dados globais, foi publicado por Tucker (2013) o resultado de uma pesquisa
realizada pelo ITSMinfo.com, sumarizada pela figura a seguir:

FIGURA 11 - Certificações ITIL V3 no mundo por região

Fonte: Tucker (2013).

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Em relação à procura por certificações ITIL no mundo, a figura a seguir apresenta os resultados.

FIGURA 12 - Certificações ITIL no mundo em números globais

Fonte: Tucker (2013).

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2. ITIL VERSÃO 3 (ATUALIZAÇÃO 2011)

2.1. Criação da ITIL v3


A versão 2 da ITIL tem seu foco na eficiência e na eficácia dos serviços em produção e apresenta
inconsistências em função de os livros terem sido escritos em momentos diferentes, causando uma
certa desconexão entre os processos. Os seus dois livros principais - Suporte ao serviço e Entrega
do serviço - eram os mais consultados, e o fato de os outros serem deixados de lado implicava
problemas de planejamento, uma vez que a não antecipação das demandas tornava a equipe de
TI muito reativa.

Em função desses e de outros problemas, os livros foram reescritos, e, em 2007, a ITIL v3


foi lançada. A estrutura da biblioteca passou de sete para cinco livros principais, dentro de uma
concepção de ciclo de vida do serviço. Essa é a grande mudança estrutural na ITIL v3, embora uma
parcela significativa do conteúdo da ITIL v2 tenha sido aperfeiçoada e incluída na versão. A figura
a seguir apresenta a estrutura da ITIL v3.

FIGURA 13 – Transição ITIL v2 para ITIL v3

Melhoria de serviço
continuada

Operação
de serviço Desempenho
de serviço
Estratégia
de serviço

Transição
de serviço

Framework Itil® v2 Ciclo de vida do serviço da Itil v3


Fonte: http://www.devmedia.com.br/melhore-seus-servicos-com-a-biblioteca-itil/26155

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O Glossário ITIL (AXELOS, 2011a, p. 113) define ciclo de vida do serviço ou service lifecycle como

uma abordagem ao GSTI que enfatiza a importância da coordenação e controle através


de várias funções, processos e sistemas necessários para gerenciar o ciclo de vida
completo de serviços de TI. A abordagem de ciclo de vida de serviço considera a
estratégia, o desenho, a transição, a operação e a melhoria contínua de serviços de
TI. Também conhecido como ciclo devida de gerenciamento de serviço.

Conforme mostra a figura anterior, o ciclo de vida do serviço inicia-se pela Estratégia do Serviço,
que é o estágio central do ciclo. A estratégia do serviço serve de guia para os estágios Desenho
de Serviço, Transição de Serviço e Operação de Serviço. A Melhoria Contínua de Serviço envolve
esses quatro estágios, completando o ciclo de vida. Vários processos e funções estão distribuídos
entre eles.

É importante entender que um serviço nasce, se desenvolve, vai para operação e um dia se
encerra ou é aposentado. É necessário gerenciá-lo não só durante a sua fase ativa, mas por toda
a sua vida, desde a fase embrionária, para que gere valor para o negócio.

Segundo a Axelos (2011d), o valor gerado pelos serviços de TI ocorre por meio de:

• suporte às atividades empresariais e garantia de desempenho dos processos;


• revisão periódica do ciclo operacional, garantindo qualidade às entregas;
• interface com os provedores de serviços internos e externos;
• mapeamento dos níveis de serviços e satisfação dos usuários;
• definição das estratégias e revisão de cada serviço;
• agilidade na execução de mudanças com benefícios efetivos ao negócio.

A ITIL v3 tem como objetivo ajudar os fornecedores de serviços de TI a continuar competitivos e


eficazes na entrega de algo de valor aos seus clientes. A estrutura e os conteúdos dela são baseados
em consultas públicas extensivas, contribuições de líderes industriais e partes relevantes da ITIL v2.

Cada livro da versão 3 lançada em 2007, em resumo, possui as características descritas na


figura a seguir.

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FIGURA 14 – Cinco livros da ITIL v3, lançada em 2007

Fonte: http://davidnyman.blogspot.com.br/2007/06/have-you-ordered-itil-v3-books-yet.html.

2.2. ITIL v3 atualizada em 2011


Em 2011, a biblioteca da ITIL v3 passou por uma atualização, com o objetivo de corrigir informações,
esclarecer conceitos e inserir novas práticas no ciclo de vida do serviço. Essas mudanças foram
orientadas e sugeridas pela própria comunidade ITSMF, visando ampliar as melhores práticas.

De acordo com Palma (2012), vejamos o que mudou na versão 3 atualizada em 2011:

• No estágio Estratégia de Serviços (ES) foi criado o processo Gerenciamento do Relacionamento


com o Negócio. O Gerenciamento Financeiro de TI foi ampliado, e outros conceitos dessa
etapa foram esclarecidos.
• No estágio Desenho de Serviços (DS), foi esclarecido como criar um alinhamento com o
estágio ES e como gerenciar o fluxo de atividades durante todo o DS. Para isso, foi criado o
processo Coordenação do Desenho. Alguns outros conceitos foram mais bem trabalhados e
esclarecidos.
• No estágio Transição de Serviços (TS), o relacionamento entre os processos Gerenciamento
de Mudanças, Liberação e Ativos e Configuração foi mais bem explicado.

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• No estágio Operação de Serviços (OS), o processo Cumprimento de Requisição foi mais bem
explicado, com uma definição mais clara entre uma requisição e uma mudança. A operação
normal do serviço foi redefinida, foram acrescidas informações sobre gerenciamento de
mainframes e servidores, e o escopo de informações para funções da operação foi ampliado.

A ITIL v3 atualizada em 2011, de acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a) e com Freitas
(2013), é composta pelos estágios e processos:

• Estratégia de Serviço: auxilia na definição de objetivos estratégicos da organização, prioridades


de investimentos e definição de valores do negócio. Processos:
1. Gerenciamento Estratégico de Serviços de TI.
2. Gerenciamento de Portfólio de Serviços.
3. Gerenciamento Financeiro de Serviços de TI.
4. Gerenciamento de Demandas.
5. Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio.
• Desenho de Serviço: auxilia na definição de serviços prestados e recebidos, envolvendo
artefatos, tarefas e stakeholders. Processos:
1. Gerenciamento de Catálogo de Serviços.
2. Gerenciamento de Fornecedores.
3. Gerenciamento do Nível de Serviço.
4. Gerenciamento de Disponibilidade.
5. Gerenciamento de Capacidade.
6. Gerenciamento de Continuidade de Serviços de TI.
7. Gerenciamento de Segurança da Informação.
8. Coordenação do Desenho do Serviço.
• Transição de Serviço – realiza a entrega de serviços. Processos:
1. Gerenciamento de Configurações e Ativos de Serviço.
2. Planejamento e Suporte da Transição.
3. Gerenciamento de Liberação e Implantação.
4. Gerenciamento de Mudanças.
5. Gerenciamento de Conhecimento.
6. Validação e Teste do Serviço.
7. Avaliação da Mudança.
• Operação de Serviço – faz o acompanhamento de atendimentos, execução dos serviços, custo
e disponibilidade. Processos:
1. Gerenciamento de Eventos.

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2. Gerenciamento de Incidentes.
3. Gerenciamento de Problemas.
4. Gerenciamento de Acesso.
5. Cumprimento de Requisição.

Além dos processos, esse estágio possui as funções:

• função central de serviços;


• função gerenciamento técnico;
• função gerenciamento da operação de TI;
• função gerenciamento de aplicações.
• Melhoria Contínua de Serviço – trabalha a melhoria contínua de negócio apoiada por serviços,
com base nos passos do processo Sete Passos de Melhoria.

FIGURA 15 – Axelos

Fonte: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil

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3. SERVICE STRATEGY - ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS

3.1. A Estratégia de Serviços


O livro SS – Service Strategy (Estratégia de Serviços) da ITIL tem como objetivo o desenvolvimento
de estratégias e modelos organizacionais baseados em serviços (AXELOS, 2011b). Ele aborda
(AXELOS, 2011b):

• quais serviços devem ser oferecidos e para quais clientes;


• quais ações estratégicas de TI podem auxiliar o negócio;
• como criar valor para os clientes;
• como fazer com que os clientes percebam o valor criado;
• como desenvolver planos de negócio de modo a obter capacidades e recursos necessários
aos serviços;
• como a área interna de TI se diferenciará das opções de mercado;
• como otimizar a alocação de recursos e resolver conflitos de demanda;
• como medir o desempenho e a qualidade dos serviços.

A Estratégia de Serviços é a integração da estratégia do negócio com a área de TI. É o principal


eixo das atividades da ITIL, pois é nela que tudo se inicia e interfere em todas as outras etapas.
Sendo assim, a equipe de TI tem que estar extremamente alinhada com a alta direção. É neste
estágio que levantamos os requisitos do cliente em relação ao serviço.

Uma estratégia guia a organização para que ela identifique o que precisar fazer para
chegar a um determinado lugar, diferenciar-se dos concorrentes e satisfazer o cliente
e demais envolvidos.

A estratégia de serviços está relacionada com as habilidades da área de TI em gerar


ativos de serviços (FREITAS, 2013, p. 102).

Os serviços são classificados como intangíveis, pois não possuem características físicas, mas
geram valor para as organizações. Os ativos de serviços geram valor para os clientes e, dentro
das organizações, estão relacionados com habilidades e recursos. De acordo com Freitas (2013),
as habilidades referem-se à capacidade organizacional e aos recursos e insumos necessários à
produção de serviços.

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FIGURA 16 - Habilidades e recursos dos ativos de serviços

Habilidades Recursos
Gerenciamento Capital financeiro

Organização Infraestrutura

Processos Aplicações

Conhecimento Informação

Pessoas

Fonte: Freitas (2013, p. 103).

3.2. Quatro Ps da Estratégia de Serviços


A estratégia tem quatro pontos principais, conhecidos como 4 Ps.

• Perspectiva: visão da organização, em que se definem seus valores e convicções. Direção na


qual o provedor de serviço vai colocar seus objetivos.
• Posição: define como a organização vai ser vista por seus clientes e serviços oferecidos.
• Plano: descreve como a organização vai executar a estratégia de serviços, ou seja, passar do
as is (como está) para o to be (como será).
• Padrão: representa os procedimentos da organização. Como resultado da perspectiva, da
posição e do plano, surgem os padrões. Exemplo: se uma empresa decidiu que vai oferecer
serviços baratos, não faz sentido desenvolver um serviço de alta qualidade que custará mais
do que seus clientes possam pagar.

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FIGURA 17 – Os quatro Ps da estratégia

Posição Perspectiva

Estratégia

Padrão Plano

Fonte: Adaptado de Freitas (2013, p. 108).

3.3. Portfólio de Serviços


É um repositório de documentos do qual se obterão todas as informações dos serviços e seus
estados no ciclo de vida. Segundo o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), é o conjunto completo de serviços
que é gerenciado por um provedor de serviço. O Portfólio de Serviços é usado para gerenciar o
ciclo de vida inteiro de todos os serviços de TI, incluindo três categorias (conforme figura seguinte):

• Funil de serviço (pipeline): contém todos os serviços futuros, que estão propostos ou em
desenvolvimento. Todas as demandas são nele armazenadas, mas somente algumas vão se
transformar em um serviço. De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a, p. 116), é
um banco de dados ou documento estruturado listando todos os serviços de TI que
estejam sob consideração ou desenvolvimento, mas que ainda não estão disponíveis
aos clientes. O funil de serviço fornece uma visão de negócio de possíveis futuros
serviços de TI.

• Catálogo de serviço: contém todos os serviços que a TI oferece aos seus clientes e que já
foram liberados e vão entrar em operação. O cliente pode ver detalhes de todos os serviços

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de TI entregues. Inclui relacionamentos com as unidades de negócio e processos de negócio
que são baseados nesses serviços. Facilita o desenvolvimento do processo de gerenciamento
de nível de serviço, pois permite saber quais são os clientes do serviço e suas necessidades.
De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a, p. 108), é
um banco de dados ou documento estruturado com informações sobre todos os
serviços de TI de produção, incluindo aqueles disponíveis para implantação. [...]
Contém informações sobre dois tipos de serviço de TI: serviços voltados para o cliente
que são visíveis para o negócio e serviços de suporte requeridos pelo provedor de
serviço para entregar serviços voltados para o cliente.

• Serviços obsoletos: são os serviços que já estiveram em operação, mas foram aposentados.
Devem ser mantidos documentos em caso de necessitarem ser reativados.

FIGURA 18 – Portfólio de Serviços

Portfólio
de serviço Requisitos

Definido
Funil de
serviço Analisado

Aprovado

Formalizados

Desenhado
Catálogo
de serviço Desenvolvido
Única parte que o
cliente visualiza
Construído

Testado

Liberado

Operacional

Obsoleto
Serviços obsoletos

Fonte: http://www.esli-nux.com/2014/10/itil-livro-estrategia-de-servico.html

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3.4. Processos da Estratégia de Serviços
De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), a Estratégia de Serviços é a etapa do ciclo
de vida de um serviço que define os quatro Os - perspectiva, posição, planos e padrões - que um
provedor de serviço precisa executar para atender aos resultados de negócio de uma organização.

A Estratégia de Serviços possui cinco processos:

1. Gerenciamento Estratégico para os Serviços de TI.


2. Gerenciamento do Portfólio de Serviços.
3. Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI.
4. Gerenciamento da Demanda.
5. Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio.

Embora esses processos estejam associados com a Estratégia de Serviço, a maioria deles
tem atividades que ocorrem em múltiplas etapas do ciclo de vida do serviço. Cada um dos cinco
processos será detalhado a seguir.

3.4.1. Processo Gerenciamento Estratégico para os Serviços de TI

Embora as empresas possuam responsáveis de TI que participam do seu planejamento estratégico,


é comum existir uma lacuna entre o entendimento técnico voltado para a prestação de serviços e
a visão de negócio. Dessa forma, esse processo procura descrever a visão genérica de gestão e
da estratégia voltadas para a perspectiva, o posicionamento e o planos da TI, para melhor definir
e manter esses serviços.

Esse processo cuida da avaliação estratégica, que, segundo Freitas (2013, p. 113), analisa a
situação atual em que o provedor de serviços de TI se encontra, utilizando a análise SWOT - strengths
(forças) weaknesses (fraquezas) opportunities (oportunidades) and threats (ameaças). A análise
SWOT é um instrumento que ajuda a equipe de TI a identificar restrições que possam impactar a qualidade
dos serviços e a satisfação dos clientes com sua entrega, além de identificar oportunidades de melhorias nos
serviços.

Os objetivos desse processo são:

• analisar os ambientes interno e externo ao provedor de serviços, visando identificar oportunidades


que irão beneficiar a organização;

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• identificar as restrições que possam impedir a obtenção de resultados de negócios;
• entregar serviços conforme a perpectiva e a necessidade do mercado e dos clientes;
• declarar a visão e a missão dos serviços de TI;
• realizar a definição dos espaços de mercado, identificando os fatores estratégicos;
• produzir um planejamento estratégico para a TI com visão de curto, médio e longo prazo;
• manter o plano estratégico, gerenciar as mudanças e atualizar a sua documentação;
• estabelecer uma posição com fornecedores de serviços, incluindo a definição da política
comercial com eles, visando criar ou manter vantagem competitiva;
• assegurar que os planos estratégicos foram traduzidos em planos táticos e operacionais.

Esse processo pode ser resumido nos passos mostrados na figura:

FIGURA 19 – Atividades do Gerenciamento Estratégico de Serviços

• Entender o cliente
Definir o mercado • Entender as oportunidades
• Classificar e visualizar os serviços

• Espaço do mercado
Desenvolver
• Definição dos serviços baseada em resultados
a oferta
• Portfólio, funil e catálogo de serviço

Desenvolver ativos • Gerenciamento de serviço


estratégicos como um ativo estratégico

• Avaliação estratégica
Preparar para • Fatores críticos de sucesso
execução • Análise competitiva
• Priorização dos investimentos
Fonte: Carvalho (2012, p. 7).

Observando a figura, o passo 1 - definir o mercado - remete à questão: quem é o cliente? Embora
pareça óbvio, para algumas operações, não há certeza de quem ele é. A segunda etapa - desenvolver a
oferta - diz respeito ao que o cliente quer. Será definido o que será oferecido, mas não o desenvolvimento
da solução do serviço, que será feito no Desenho do Serviço. Isso inclui a identificação de espaços
de mercado, ou nichos, para o funcionamento e o desenvolvimento de ofertas de serviços. O terceiro
passo – desenvolver ativos estratégicos – refere-se à aquisição de recursos necessários para
colocar a estratégia em prática. No quarto passo – preparar para a execução -, a organização faz

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uma análise profunda de como começar o desenvolvimento da estratégia e, também, a execução
da estratégia em si (SOUSA, [2012]).

Espaço de mercado, segundo o Glossário ITIL (AXELOS, 201a, p. 74), são

as oportunidades que um provedor de serviço de TI pode explorar para atender às


necessidades de negócio de clientes. Espaços de mercado identificam os possíveis
serviços de TI que um provedor de serviços de TI pode desejar considerar para fornecer.

O relacionamento do Gerenciamento Estratégico para os Serviços de TI com outros processos


é apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 1 – Relacionamento do Gerenciamento Estratégico para os Serviços de TI com outros processos

• Entradas:
◊ Planos estratégicos da empresa.
◊ Entrevistas com clientes e executivos de negócio.
◊ Informações do portfólio de serviço de TI.
◊ Relatórios sobre o andamento da estratégia do negócio.
◊ Relatórios de auditoria interna e externa.
• Saídas:
◊ Planejamento estratégico para os serviços de TI para o ciclo Desenho e Transição de Serviço.
◊ Informações sobre priorização de investimentos para o Gerenciamento do Portfólio de
Serviço e Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI.
◊ Planos Táticos sobre como a estratégia deve ser executada para todos os ciclos de vida do
serviço de TI.
◊ Revisões periódicas do Planejamento Estratégico.

Fonte: Freitas (2013, p. 113).

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3.4.2. Processo Gerenciamento do Portfólio de Serviços

O portfólio de serviços documenta todos os serviços, sejam eles novos, em desenvolvimento,


em produção e aposentados. O processo Gerenciamento do Portfólio de Serviços é responsável
por gerenciá-lo. Esse processo preocupa-se em responder algumas perguntas como: Porque um
cliente compraria um serviço de um provedor? Qual preço estaria disposto a pagar?

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o Gerenciamento do Portfólio de Serviços


garante que o provedor de serviço tenha a composição correta de serviços para atender aos
resultados de negócio em um nível adequado de investimento e considera os serviços em termos
do valor ao negócio fornecido por eles.

O Gerenciamento do Portfólio de Serviços é um processo dinâmico e continuado que deve


seguir as seguintes atividades:

• Definir: com base na Estratégia do Serviço, esse processo deve conhecer o que há atualmente
na empresa, criar os casos de negócio e validar os dados do portfólio. Um caso de negócio
é usado como justificativa para um gasto significativo e inclui informação sobre custos,
benefícios, opções, imprevistos, riscos e possíveis problemas relacionados a um serviço.
• Analisar: a análise representa o funil do portfólio e deve ser feita com o objetivo de maximizar o
valor deste. Essa atividade analisa os casos de negócio com base na estratégia para os serviços
de TI, as informações do espaço de mercado, as capacidades dos ativos de serviços etc. A
análise também é responsável por alinhar, priorizar e balancear oferta e demanda, avaliando
os investimentos e orçamentos de TI.
• Aprovar: essa atividade aprova o caso de negócio proposto, autorizando serviços, recursos e
planejamento tático para sua implementação.
• Contratar: essa atividade significa que um caso de negócio saiu do funil, ou seja, foi autorizado,
e o contrato serve de formalização de entrada e insumo para o ciclo de Desenho do Serviço.
De acordo com Freitas (2013, p. 125), um contrato de serviço deve possuir: descrição do
serviço, justificativas, escopo e objetivos, patrocínio, regulamentações relacionadas, riscos
e restrições, recursos e orçamento, matriz de responsabilidades, prazos, plano de controle e
monitoramento, plano de comunicação, dentre outros itens.

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FIGURA 20 – Atividades do Gerenciamento do Portfólio de Serviços

Estratégia de serviço

Define
» Inventários
DEFINIR » Business cases
Analyze
» Proposição de valor
ANALISAR » Priorização
Approve
» Portfólio de serviço
APROVAR » Autorização
Charter
» Comunicação
CONTRATAR » Alocação de recursos

Fonte: Carvalho (2012, p. 10).

SAIBA MAIS

Um caso de negócio permite que os gerentes entendam melhor os requisitos de qualidade e custos de
entrega relacionado a um serviço de TI. Descreve a necessidade da construção de um novo serviço
de TI. No caso de negócio deverão ser justificados os custos envolvidos, benefícios para o negócio,
modelo de serviço que será adotado, análises financeiras e impacto tecnológico. Geralmente é
elaborado pela equipe da área de negócio, mas o pessoal de TI tem habilidade para realizá-lo também
(CARVALHO, 2012).

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O relacionamento do Gerenciamento do Portfólio de Serviços com outros processos é apresentado
no quadro a seguir:

QUADRO 2 – Relacionamento do Gerenciamento do Portfólio de Serviços com outros processos

• Entradas:
◊ Planos estratégicos para os serviços de TI
◊ Planos de melhoria dos serviços
◊ Informações dos clientes
◊ Requisições dos clientes
◊ Sugestões ou reclamações dos clientes
◊ Atualizações do andamento dos serviços descritos nos Contratos de Serviço
• Saídas:
◊ Portfólio de Serviço atualizado
◊ Contrato de Serviço atualizado
◊ Relatório de status dos serviços
◊ Relatórios de investimentos realizados no Portfólio de Serviço
◊ Retorno do investimento e riscos para a estratégia identificados durante a análise do Portfólio
de Serviço

Fonte: Freitas (2013, p. 126).

3.4.3. Processo Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI

O Gerenciamento Financeiro cuida de garantir que os serviços de TI a ser entregues tenham


os recursos de que necessitam, fornece os dados relativos aos custos deles e também trata da
sua precificação. Esse processo tem um papel estratégico para a tomada de decisão sobre os
investimentos em TI e deve estar em consonância com o planejamento financeiro da organização.

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), esse processo tem a responsabilidade de
gerir os requisitos do planejamento orçamentário, da contabilidade e de cobrança de um provedor
de serviço de TI. O Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI garante um nível adequado de
fundos para o desenho, o desenvolvimento e a entrega de serviços que atendam à estratégia da
organização de maneira eficaz e otimizando os custos.

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De acordo com Freitas (2013, p. 130), as atividades para o Gerenciamento Financeiro para
Serviços de TI são:

• Orçamento: é uma atividade que consiste em estimar e negociar gastos e recursos de TI para o
período de um ano. Pode-se trabalhar com a análise de gastos do ano anterior para identificar
tendências, erros e acertos de estimativas, análise do portfólio de serviços para identificar
informações financeiras do funil de serviços etc.
• Contabilidade: atividade para identificação e alocação de custos de serviços de TI. Os custos
e/ou os componentes dos serviços são quantificados para cálculo dos valores dos serviços
entregues. Podem incluir custos com hardware, licenciamento de softwares, salários dos
profissionais de TI envolvidos no serviço, custos com infraestrutura básica etc. Os custos
podem ser classificados em fixos, variáveis, diretos e indiretos.
• Cobrança: atividade que pode ser realizada a partir da identificação dos valores e do
estabelecimento dos preços dos serviços. Os valores podem constar do catálogo de serviços,
e o total da cobrança deve somente recuperar os custos, já que a área de TI não tem fins
lucrativos na entrega de serviços internos.

FIGURA 21 – Atividades do Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI

Contabilidade Cobrança Orçamento

Fonte: Adaptado de Freitas (2013, p. 130).

O livro Estratégia de Serviço sugere algumas fórmulas para calcular o ROI (retorno sobre
investimento) esperado de cada serviço na linha do tempo. É importante ter em mente que um
acionista que coloca dinheiro em uma empresa espera que o seu dinheiro investido tenha um
retorno com juros e correção monetária. Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser
utilizado na compra de um carro ou um imóvel ou em investimento na bolsa de valores, por exemplo.
Analisando por esse prisma, vemos a importância do gerenciamento financeiro para a estratégia
do serviço e o gerenciamento de serviços como um todo.

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O relacionamento do Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI com outros processos
é dado por:

QUADRO 3 - Relacionamento do Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI com outros processos

• Entradas: dados dos custos dos serviços de TI de todos os outros processo.


• Saídas: informações financeiras sobre o valor dos serviços para auxílio à tomada de decisões
em todos os outros processos.

Fonte: Freitas (2013, p. 134).

3.4.4. Processo Gerenciamento da Demanda

O Gerenciamento da Demanda tem o objetivo de realizar a previsão da demanda atual e futura dos
serviços. Devido ao fato de os serviços não serem estocáveis, ou seja, serem consumidos assim que
são gerados, é importante que seja conhecida a demanda do serviço ao longo do tempo para que a
quantidade adequada de recursos seja alocada. Como exemplo, pense em um site de e-commerce
como a Americanas.com durante o Dia das Mães, o Dia das Crianças e o período de Natal. Com
certeza, o volume de compras é bem maior do que nas datas normais. Sabendo da demanda do
serviço, é possível aumentar o estoque de produtos e ampliar a capacidade de acesso ao site.

FIGURA 22 – Site de e-commerce

Fonte: http://patiodomluis.com.br/wp-content/uploads/2014/04/Lojas-Americanas-com-site.jpg

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o processo Gerenciamento da Demanda é


responsável pelo entendimento, pela previsão e pela influência da demanda do cliente por serviços.
Trabalha com o processo de Gerenciamento de Capacidade para garantir que o provedor de serviço
tenha capacidade suficiente para atender à demanda exigida.

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Em um nível estratégico, o Gerenciamento de Demanda pode envolver análise de padrões
de atividade de negócio e perfis de usuário. Já no nível tático, pode envolver o uso de cobrança
diferenciada para estimular clientes a usar os serviços de TI em horários menos ocupados ou
exigir atividades em curto prazo para responder à demanda inesperada ou à falha de um item
de configuração.

Há alguns conceitos e instrumentos importantes que servem de base para esse processo, que
são assim definidos por Freitas (2013):

• PANs (padrões de atividade do negócio): o processo Gerenciamento de Demanda analisa,


rastreia, monitora e documenta os PANs ou PBAs (patterns of business activity) para prever as
demandas atuais e futuras por serviços. Os padrões de atividade vão dizer como o cliente usa
os serviços e quais são os períodos de pico. São usados para ajudar o provedor de serviço de
TI a entender e planejar demandas para os diferentes níveis de atividade de negócio. Avaliam
a capacidade atual dos serviços e simula a sua capacidade futura.
• PU (perfil de usuário): relativo a todos os elementos que consomem os serviços de TI, como
pessoas, aplicações e atividades ligadas aos processos de negócio. Cada perfil de usuário
inclui um ou mais PANs. A análise do PAN deve considerar o contexto operacional de cada
PU, identificando suas variações de capacidade e demanda.
• PNSs (pacotes de nível de serviço): são níveis definidos de ativos de um serviço, como
utilidade e garantia, para um pacote de serviço específico. Refletem uma escolha de utilidade
e garantia oferecida aos clientes por um serviço principal ou um pacote de serviços. Cada
PNS deve ser planejado para atender aos requisitos de um PAN associado. Assim, um PNS
reúne os requisitos de um serviço em relação aos ativos de serviço utilizados, solicitados ou
acessados por um PU, de acordo com o PNS.

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CURIOSIDADE

A falta da prática do Gerenciamento de Demanda traz efeitos colaterais danosos ao ecossistema de


prestação de serviços:

(1) Primeiramente há uma sensação de risco iminente pois a qualquer momento pode “faltar”
capacidade para atender aos clientes e usuários. Um pouco do que sentimos com os apagões de
energia elétrica ultimamente. A imprevisibilidade é tão grande que não se tem como fazer qualquer
planejamento, a não ser aquele célebre “chute para cima” que na maioria das vezes sai bem caro;

(2) Se do lado de TI há insegurança, imagine do lado do cliente / usuários. Houve casos de usuários
contratando serviços de TI “por fora” para servir como “backup” aos ofertados pela empresa, para se
protegerem daqueles picos de demanda onde ocorre o “salve-se quem puder”;

(3) A conta não demora a chegar, e é alta. Já vimos gestores de TI assinando contratos de suporte
extra absurdamente caros só para ter uma alternativa aos serviços prestados por eles mesmos,
desconfiados da sua própria capacidade de entrega em momentos de alta demanda; Além disso
as compras de última hora são “apreciadas” somente pelos fornecedores de hardware, software e
serviços, que lucram bastante;

(4) Fica a sensação de que TI realmente não é sensível aos eventos mais importantes da empresa,
como picos de vendas, datas críticas no calendário de negócio do cliente, períodos de geração de
informações para auditoria externas ou requisitos das agências reguladoras de cada segmento.

[...]

Os investimentos em gerenciamento de demandas demostram seu retorno de várias formas mas


principalmente: (1) Reduzindo interrupções críticas nos serviços prestados, seja por falta de
capacidade ou por planejamento inadequado de disponibilidade, (2) Redução dos custos da operação
e finalmente (3) Maior confiança de usuários e clientes sobre os serviços prestados.

Fonte: http://ilumna.com/v6/fazendo-boa-gestao-de-demandas/

Segundo Freitas (2013, p. 141-142), as atividades do Gerenciamento de Demanda são:

• identificar fontes de previsão de demandas;


• identificar PANs;
• identificar PUs;
• fazer o gerenciamento da demanda com base em atividades;
• desenvolver ofertas diferenciadas;
• fazer o gerenciamento da demanda operacional.

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O relacionamento do Gerenciamento de Demanda com outros processos é dado por:

QUADRO 4 - Relacionamento do Gerenciamento de Demanda com outros processos

• Entradas:
◊ Informações sobre os serviços do Gerenciamento do Portfólio de Serviço.
◊ Informações sobre o valor dos serviços do Gerenciamento Financeiro.
◊ Plano de Melhoria de Serviços do ciclo de Melhoria Continuada de Serviços.
• Saídas:
◊ Pacotes de Nível de Serviço para o Gerenciamento do Portfólio de Serviço e para o
Gerenciamento de Nível de Serviço.

Fonte: Freitas (2013, p. 142).

3.4.5. Processo Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio


FIGURA 23 – Processo Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio

Fonte: Sergey Nivens/ shutterstock.com

O Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio estabelece e mantém o relacionamento


do provedor de serviços com os clientes por meio da compreensão das necessidades do negócio
e das expectativas daqueles, buscando um equilíbrio entre ambos.

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o Gerenciamento do Relacionamento com


o Negócio é o processo responsável pela manutenção de um relacionamento positivo com os
clientes. Identifica as necessidades do cliente e garante que o provedor de serviço seja capaz de
atender a elas com um catálogo de serviços adequado. Esse processo tem vínculos fortes com o
Gerenciamento de Nível de Serviço.

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Os instrumentos mais importantes que servem de base para o Gerenciamento do Relacionamento
com o Negócio são assim definidos pelo Glossário ITIL (AXELOS, 2011a):

• Portfólio de cliente: refere-se a um banco de dados ou documento estruturado usado para


registrar todos os clientes de um provedor de serviço de TI. O portfólio de cliente é a visão
do gerente de relacionamento de negócio dos clientes que recebem serviços do
provedor de serviço de TI. Por exemplo, um cliente pode ser direcionado por prazos de
acordo com a dinâmica do segmento de mercado em que atua; outro pode ser mais suscetível
à qualidade em função dos riscos operacionais e da imagem da empresa; e outro ainda pode
ser orientado a custos em função das estratégias financeiras.
• Portfólio de acordo de cliente: refere-se a um banco de dados ou documento estruturado
usado para gerenciar contratos ou acordos de serviço entre um provedor de serviço de TI e
seus clientes. Cada serviço de TI entregue a um cliente deve possuir um contrato ou outro
acordo, que faz parte do portfólio de acordo de cliente. Pode conter, também, informações
relevantes sobre os níveis de serviços e seu desempenho, visando ao monitoramento da
satisfação dos clientes.

O Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio foi criado para executar atividades


voltadas para:

• o estabelecimento das necessidades dos clientes e a correta prestação de serviços;


• as relações comerciais e de gestão, de forma que os serviços criem valor para o negócio,
garantindo que a entrega esteja dentro das expectativas acordadas com o cliente;
• a garantia de que a expectativa do cliente não exceda o que ele pretende pagar pelo serviço;
• a verificação de se a prestação de serviços atende à perspectiva do cliente sendo capaz de
priorizar o uso de ativos de forma adequada;
• o asseguramento de elevados níveis de satisfação do cliente, indicando que o prestador do
serviço está atendendo aos requisitos dele;
• o estabelecimento e a manutenção da integração entre o cliente e o prestador de serviços,
incluindo relações comerciais diversas, como B2B (business to business), B2C (business to
consumer) etc.
• a identificação de alterações no ambiente do cliente que possam afetar o nível de serviços ou
os acordos dentro dos contratos ou que possam colocar em risco a continuidade das relações
comerciais;
• a verificação de tendências tecnológicas, seu potencial e novas oportunidades de negócios;
• o planejamento de campanhas de marketing e comunicação dos serviços de TI;

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• o estabelecimento dos requisitos de negócios presentes nas novas relações comerciais;
• a mediação em casos em que há conflito entre os serviços de diferentes unidades de negócios;
• o estabelecimento de canais para queixas formais de clientes e também de elogios.

O relacionamento do Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio com outros processos


é apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 5 - Relacionamento do Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio com outros processos

• Entradas:
◊ Requerimentos dos clientes
◊ Requisições dos clientes, reclamações ou elogios.
◊ Estratégia do negócio.
◊ Portfólio de Serviço.
◊ Acordos de Nível de Serviço.
◊ Requisitos de Mudança.
◊ Padrões de Atividade do Negócio.
• Saídas:
◊ Expectativas e satisfação dos clientes identificadas.
◊ Portfólio de Cliente.
◊ Portfólio de Acordo de Cliente.
◊ Alinhamento de requerimentos dos clientes para os ciclos de Estratégia, Desenho e Transição.
◊ Pesquisas de satisfação dos clientes.
◊ Planejamento do envolvimento dos clientes nas atividades requeridas dos processos do
ciclo de vida do Gerenciamento de Serviços de TI.

Fonte: Freitas (2013, p. 148).

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4. SERVICE DESIGN - DESENHO DE SERVIÇOS

4.1. O Desenho de Serviços


FIGURA 24 – Service Design

Fonte: http://www.mountainview-itsm.com/itil-training/images/itil-sd-axelos.jpg

O livro SD – Service Design (Desenho do Serviço) da ITIL tem como objetivo realizar o projeto,
ou desenho, dos serviços para atender a requisitos atuais e futuros do negócio (AXELOS, 2011c).
Ele aborda:

• a produção e a manutenção de planos, processos, políticas, padrões e arquiteturas para


criação dos serviços;
• o desenho de serviços que fornecem resultados adequados ao negócio;
• o desenho de processos para suportar o ciclo de vida dos serviços;
• o desenvolvimento de habilidades e capacidades da TI;
• o desenho de recursos seguros e resilientes de infraestrutura, ambiente, aplicações e dados;
• o desenvolvimento de métodos de mensuração e métricas visando como medir o desempenho
dos serviços.

O Desenho de Serviços é como um guia para a criação e manutenção de políticas de TI, arquiteturas
e documentos para o desenho de infraestrutura de solução apropriadas e inovadoras de serviços
e processos de TI.

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De acordo com Ribeiro ([2016], pp. 121-2), o Desenho de Serviço deve:

• dar continuação ao estágio Estratégia de Serviços;


• ajudar os serviços novos ou alterados na transição para o ambiente de produção;
• desenhar serviços de forma a manter o alinhamento e satisfazer os objetivos do negócio;
• desenhar serviços que possam ser desenvolvidos de forma a respeitar o prazo acordado e se
manter nos limites do custo esperado;
• desenhar processos eficientes e eficazes para gerenciar o serviço em seu ciclo de vida;
• ser capaz de identificar e gerenciar riscos, fazendo um mapeamento completo dos que possam
ocorrer, incluindo os que já vieram da fase de Estratégia de Serviços;
• desenhar uma infraestrutura que seja segura e tolerante a falhas;
• documentar e planejar ações que estejam ligadas ao treinamento da equipe;
• contribuir para a melhoria continuada do serviço, assegurando que a qualidade dele seja
mantida e implantada no ambiente de produção;
• envolver o Gerenciamento de Fornecedores, caso haja necessidade de aquisições para o novo
serviço;
• alertar a Central de Serviços (Service Desk) com antecedência sobre novos serviços, para
preparar e treinar seu pessoal de suporte.

FIGURA 25 – ITIL

Fonte: http://www.hbbrasil.com.br/educacao/governanca/itil-ti-como-prestador-de-servico

Freitas (2013, p. 156) ressalta que há cinco aspectos principais que devem ser considerados no
Desenho de Serviços:

1. Desenho de soluções de serviços para serviços novos ou modificados: para cada um


dos requisitos originados nos pacotes de serviços da Estratégia de Serviços, é criado um
desenho de solução.

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2. Desenho do sistema e ferramentas de gerenciamento da informação: envolve as ferramentas
necessárias para gerenciar o serviço durante seu ciclo de vida.
3. Desenho de arquiteturas tecnológicas: envolve todos os elementos de TI necessários para
atender ao desenho de solução.
4. Desenho dos processos requeridos: envolve processos, atividades, papéis, responsabilidades
e capacidades requeridos para gerenciar o serviço durante seu ciclo de vida.
5. Desenho das métricas: inclui medições para garantir que os serviços estejam atendendo
ao desenho da solução.

4.2. Quatro Ps do Desenho de Serviços


Como pode ser visto na figura a seguir, o Desenho de Serviços também tem quatro pontos
principais, conhecidos como quatro Ps:

• Pessoas: devem possuir competências necessárias para a entrega dos serviços.


• Produtos/tecnologia: deve haver tecnologias, sistemas e ferramentas adequados.
• Processos: deve haver processos para se garantir a entrega dos serviços.
• Parceiros: deve haver parcerias com fornecedores e vendedores de solução para garantir a
entrega dos serviços.

FIGURA 26 – Os quatro Ps do Desenho de Serviços

Pessoas Produtos
/Tecnologia

Processos Parceiros
Fonte: Adaptado de Freitas (2013, p. 108).

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4.3. Conceitos e instrumentos fundamentais para o Desenho de Serviços
O Desenho de Serviços envolve uma série de conceitos e instrumentos fundamentais para seu
desenvolvimento, conforme o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a):

• Acordo: documento que descreve o entendimento formal entre duas ou mais partes. Um acordo
não tem vínculo legal, a não ser quando faz parte de um contrato.
• Contrato: acordo que vincula legalmente duas ou mais partes. É relevante que todos os serviços
entregues por terceiros estejam baseados em um contrato (também conhecido como contrato
de apoio), pois ele tem valor legal entre as partes.
• Provedor de serviços de TI: organização que fornece serviços a um ou mais clientes internos
ou clientes externos.
• ANS - acordo de nível de serviço (SLA – service level agreement): acordo entre um provedor
de serviço de TI e um cliente. O ANS descreve o serviço de TI, documenta metas de nível de
serviço e especifica as responsabilidades do provedor de serviço de TI e do cliente. Um único
acordo pode cobrir múltiplos serviços de TI ou múltiplos clientes.
• ANO - acordo de nível operacional (OLA – operational level agreement): acordo entre um
provedor de serviço de TI e outra parte da mesma organização. Ele dá apoio à entrega pelo
provedor de serviços de TI a clientes e define os produtos ou serviços a ser fornecidos, bem
como as responsabilidades de ambas as partes. Para que o provedor de serviço consiga
cumprir as metas estabelecidas nos ANSs com o cliente, é necessário que ele estabeleça
metas internas com suas equipes técnicas. Essas metas são os ANOs.

4.4. Processos do Desenho de Serviços


O Glossário ITIL (AXELOS, 2011a) define o Desenho de Serviços como uma etapa no ciclo de vida
de um serviço que inclui o desenho de serviços, as práticas que o regem, bem como os processos
e as políticas requeridos para realizar a estratégia do provedor de serviço e facilitar a introdução
de serviços nos ambientes suportados.

O Desenho de Serviços inclui oito processos:

1. Coordenação do Desenho do Serviço.


2. Gerenciamento do Catálogo de Serviços.
3. Gerenciamento do Nível de Serviço.
4. Gerenciamento de Capacidade.
5. Gerenciamento de Disponibilidade.

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6. Gerenciamento de Continuidade de Serviços de TI.
7. Gerenciamento de Fornecedores.
8. Gerenciamento de Segurança da Informação.

Embora esses processos estejam associados com o Desenho de Serviços, a maioria deles tem
atividades que ocorrem em múltiplas etapas do ciclo de vida do serviço.

4.4.1. Processo Coordenação do Desenho do Serviço


FIGURA 27 – Coordenação do Desenho do Serviço

Fonte: Everything possible/ shutterstock.com

A construção dos serviços visa criar valor aos clientes, facilitando os resultados que estes
desejam alcançar sem ter que assumir custos e riscos. Na etapa de desenvolvimento dos projetos,
a coordenação do que será desenvolvido e suas ações são passos que verificam se o que será
desenhado está de acordo com os requisitos dos clientes e do serviço.

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De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o processo Coordenação do Desenho do Serviço
é responsável pela coordenação de todas as atividades de desenho de serviço, seus processos e
recursos. Garante o desenho consistente e eficaz de serviços de TI novos ou alterados, sistemas
de informação de gerenciamento de serviço, arquiteturas, tecnologia, processos, informações e
métricas. O Glossário ITIL (AXELOS, 2011a, p. 110) define pacote de desenho de serviço (service
design package) como:

Documento(s) definindo todos os aspectos de um serviço de TI e seus requisitos em


cada fase do seu ciclo de vida. Um pacote de desenho de serviço é produzido para
cada novo serviço de TI, mudança importante ou obsolescência de serviço de TI.

Na fase de Desenho de Serviço, é produzido o pacote de desenho de serviço para cada novo
serviço, mudança de grande impacto, remoção de um serviço ou mudança em um outro pacote de
desenho de serviço. Esse pacote é passado para a próxima fase (Transição de Serviço) e detalha
todos os aspectos e requisitos ao longo de todas as fases subsequentes do ciclo de vida do serviço.

O processo de coordenação assegura as metas e os objetivos do serviço. Procura atender o


fornecimento e a manutenção do serviço a partir de um ponto único de coordenação, que controla
todas as atividades e processos dentro do ciclo de vida do serviço, buscando resolver conflitos
entre os processos deste ciclo.

De acordo com Freitas (2013, p. 165), as atividades do processo Coordenação do Desenho do


Serviço são divididas em duas categorias e, em cada uma, há atividades específicas:

• Atividades relacionadas com o ciclo de vida do Desenho de Serviço:


• coletar requerimentos dos Pacotes de serviços e dos pacotes de nível de serviço da Estratégia
de Serviços;
• definir padrões, políticas e documentos para o desenho de serviço;
• coordenar as atividades, planejar os ativos de serviço, gerenciar riscos e planejar melhorias
durante todo o ciclo de desenho de serviço;
• produzir pacotes de desenho de serviços.
• Atividades relacionadas com cada desenho de solução individual:
• planejar, monitorar e coordenar desenhos individuais de solução;
• revisar desenhos de solução e incluí-los nos pacotes de desenho de serviços.

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O relacionamento da Coordenação do Desenho do Serviço com outros processos é apresentado
no quadro a seguir:

QUADRO 6 – Relacionamento da Coordenação do Desenho do Serviço com outros processos

• Entradas:
◊ Contratos de Serviço do ciclo Estratégia de Serviço.
◊ Pacotes de Serviço e Pacotes de Nível de Serviço do ciclo Estratégia de Serviço.
◊ Análise de impacto no negócio para identificação de riscos associados a cada Desenho
de Solução.
◊ Portfólio de Serviço.
◊ Programação de Mudanças do processo Gerenciamento de Mudanças (ciclo Transição
de Serviço).
◊ Sistema de Gerenciamento da Configuração do processo Gerenciamento da Configuração
(ciclo de Transição de Serviço).
◊ Feedback de todos os outros processos em relação dos Pacotes de Desenho de Serviço.
• Saídas:
◊ Pacotes de Desenho de Serviço para o ciclo de Transição de Serviço.
◊ Modelo de arquitetura tecnológica da empresa.
◊ Sistemas de gerenciamento do Desenho de Serviço.
◊ Atualizações do Portfólio de Serviço.

Fonte: Freitas (2013, p. 166).

4.4.2. Processo Gerenciamento do Catálogo de Serviços


FIGURA 28 – Gerenciamento do Catálogo de Serviços

Fonte: Everything possible/ shutterstock.com

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De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o processo Gerenciamento do Catálogo
de Serviços é responsável por fornecer e manter o catálogo de serviço e por garantir que esteja
disponível àqueles autorizados a acessá-lo.

O processo tem como meta assegurar que o catálogo seja produzido e mantido, contendo
informações corretas sobre os serviços em operação e sobre os que estão sendo preparados,
incluindo detalhes, status, interfaces e dependências deles.

O catálogo de serviços faz parte do portfólio de serviços e reúne informações mais estruturadas,
fornecendo detalhes dos serviços. O gerente de portfólio tem a função de gerenciar o portfólio e é
quem decide quais serviços devem entrar em produção e quais devem ser retirados de operação.
O gerente do catálogo, por sua vez, é responsável por manter as informações (que são cheias de
detalhes e podem sofrer alterações ao longo do ciclo de vida dos serviços) atualizadas, além de
fazer o controle dessas alterações.

As atividades desse processo, de acordo com Freitas (2013, p. 117), são:

• documentar as informações sobre cada serviço;


• gerenciar as interfaces e dependências entre o catálogo de serviços e o portfólio de serviços;
• produzir e manter o catálogo de serviços;
• gerenciar as interfaces e dependências entre o catálogo de serviços e os processos com os
quais se relaciona.

O relacionamento do Gerenciamento do Catálogo de Serviços com outros processos é apresentado


no quadro a seguir:

QUADRO 7 - Relacionamento do Gerenciamento do Catálogo de Serviços com outros processos

• Entradas:
◊ Informações sobre os serviços do Gerenciamento do Portfólio de Serviço.
◊ Informações sobre preço dos serviços do Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI.
◊ Análise de Impacto no Negócio fornecendo informações sobre impacto, prioridade e riscos
associados ao serviço do processo Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI.
◊ Qualquer informação relativa ao Catálogo de Serviços provida por qualquer processo.
• Saídas:
◊ Atualizações no status dos serviços no Portfólio de Serviço.
◊ Catálogo de Serviço disponível para consulta de qualquer processo.

Fonte: Freitas (2013, p. 177).

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4.4.3. Processo Gerenciamento de Nível de Serviço

O objetivo do processo Gerenciamento do Nível de Serviço é garantir que os serviços e seu


desempenho sejam medidos de forma consistente por toda a organização e que atendam às
necessidades dos clientes e negócio. Nesse processo, são estabelecidos acordos e documentadas
as metas de negócio a ser alcançadas pelos serviços, monitorando e relatando os acordos de nível
de serviço (ANSs).

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o Gerenciamento do Nível de Serviço é


responsável pela negociação de ANSs atingíveis e por garantir que todos eles sejam alcançados.
É responsável por garantir que todos os processos do gerenciamento de serviço de TI, Acordos de
Nível Operacional (ANOs) e contratos de apoio sejam adequados para as metas de nível de serviço
acordadas. O Gerenciamento de Nível de Serviço monitora e reporta os níveis de serviço, mantém
revisões de serviço regulares com os clientes e identifica melhorias requeridas.

O nível de serviços deve ser desenhado corretamente para evitar que o serviço seja colocado
em operação com níveis abaixo dos requeridos. Logo, esse processo depende de informações
advindas da Estratégia de Serviços.

O Gerenciamento de Nível de Serviço possibilitará estabelecer acordos entre as partes. Nele,


serão negociados e acordados os requisitos atuais nos ANSs, bem como os requisitos de nível de
serviço para serviços futuros.

De acordo com Freitas (2013, p. 169), há três tipos de ANSs:

• ANS baseado no serviço: o nível de serviço é único para todos os clientes que utilizam esse
serviço.
• ANS baseado no ciente: as características do serviço e o nível de serviço são únicos para um
único cliente e não podem ser compartilhados por outros.
• ANS multinível: pode ser de três tipos:
◊ ANS multinível corporativo: acordo firmado com uma única empresa que cobre todos os
serviços entregues a cada cliente interno dela.
◊ ANS multinível baseado no serviço: cobre todos os aspectos relevantes a um grupo particular
de clientes ou unidades de negócio que compartilham o mesmo serviço.
◊ ANS multinível baseado no cliente: cobre todos os aspectos relevantes de um serviço
específico entregue a um grupo específico de clientes com o mesmo nível de serviço exigido.

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FIGURA 29 - Tipos de acordos de nível de serviço

Corporação

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3

ANS ANS ANS ANS


corporativo baseado em cliente baseado em serviço baseado em cliente

Descrição Descrição Descrição Descrição Descrição


do serviço do serviço do serviço do serviço do serviço

Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Serviço E

Fonte: http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/gernivelserv.html

No processo Gerenciamento do Nível de Serviço, os ANOs são criados e gerenciados, devendo


manter o alinhamento com as metas dos ANSs. São revisados os contratos junto com o processo
Gerenciamento de Fornecedores, de forma a garantir o cumprimento das metas. É essencial que
haja proatividade na prevenção de eventuais falhas nos serviços.

Além disso, o plano de aperfeiçoamento de serviços, ou service improvement plan, deve realizar
o gerenciamento, o planejamento e a implantação de melhorias nos serviços e processos. Os planos
de qualidade dos serviços também são criados, e suas ações. implementadas.

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O relacionamento do Gerenciamento do Nível de Serviço com outros processos é apresentado
no quadro a seguir:

QUADRO 8 - Relacionamento do Gerenciamento do Nível de Serviço com outros processos

• Entradas:
◊ Informações sobre os serviços do ciclo Estratégia de Serviço.
◊ Informações sobre mudanças do Gerenciamento de Mudanças.
◊ Elogios ou reclamações de clientes.
◊ Qualquer informação relativa aos níveis de serviços provida por qualquer processo.
• Saídas:
◊ Acordos de Nível de Serviço, Acordos de Nível Operacional e Contratos de Apoio para o ciclo
Transição de Serviços e Operação de Serviço.
◊ Relatórios de nível de serviço.
◊ Oportunidades de melhoria identificadas através da análise dos relatórios de nível de Serviço
para o ciclo Melhoria Continuada de Serviço.
◊ Atas das reuniões de revisão de Acordos de Nível de Serviço, Acordos de Nível Operacional
e Contratos de Apoio.

Fonte: Freitas (2013, p. 174)

4.4.4. Processo Gerenciamento da Capacidade


FIGURA 30 – Gerenciamento da capacidade

Fonte: Everything possible/ shutterstock.com

O Gerenciamento da Capacidade é um processo crucial para a implantação das práticas da


ITIL, pois cuida que a entrega dos serviços requisitados seja mantida em custos adequados e que
a capacidade da infraestrutura de TI se mantenha de acordo com as necessidades de negócio.

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A Estratégia de Serviço oferece suporte inicial ao Gerenciamento da Capacidade, no que se
refere à criação de indicadores que apontem que a capacidade esteja alinhada com a demanda.
Faz a gestão das capacidades de negócio (requisitos futuros), de serviço (dentro do ANS) e dos
componentes (individualmente, dentro da infraestrutura) no decorrer de todo o ciclo de vida dos
serviços. O processo realiza o gerenciamento das atividades ligadas à performance dos serviços
e à capacidade de recursos, buscando o equilíbrio entre a capacidade de TI e as demandas de
negócio acordadas com clientes e usuários. Esse processo é responsável pelo balanceamento da
tríade custo x capacidade de fornecimento x demanda.

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o Gerenciamento da Capacidade é responsável


por garantir que a capacidade dos serviços e a infraestrutura de TI sejam capazes de atender aos
requisitos relacionados à capacidade e ao desempenho acordados, de maneira oportuna e eficaz
em custo. O processo considera todos os recursos necessários para entregar um serviço de TI e
trata do atendimento das necessidades de capacidade e desempenho tanto atuais como futuras
do negócio.

As atividades do Gerenciamento de Capacidade devem ser realizadas em todos os estágios do


ciclo de vida do serviço, da Estratégia, passando por Desenho, Operação, Transição e permeando
a Melhoria Contínua. Para isso, o processo apoia-se em três subprocessos:

• Gerenciamento da Capacidade de Negócio: é o subprocesso responsável pelo entendimento


de requisitos de negócio futuros para uso no plano da capacidade.
• Gerenciamento da Capacidade de Serviço: é o subprocesso responsável pelo entendimento
do desempenho e da capacidade dos serviços de TI. Informações sobre os recursos usados
por cada serviço de TI e o padrão de utilização ao longo do tempo são coletados, registrados
e analisados para uso no plano da capacidade.
• Gerenciamento da Capacidade de Componente: é o subprocesso do Gerenciamento de Capacidade
responsável pelo entendimento de capacidade, uso e desempenho dos itens de configuração.
Os dados são coletados, registrados e analisados para uso no plano de capacidade.

Algumas atividades do Gerenciamento de Capacidade são reativas e outras são proativas


durante o ciclo de vida do serviço. Quando o serviço está disponível no catálogo de serviços e está
em produção, as atividades são reativas. As proativas podem ocorrer em dois momentos: quando
o serviço está sendo planejado a partir do portfólio de serviços ou quando já está em produção.
Para sair de um estado reativo para o proativo, o Gerenciamento de Capacidade deve possuir um
fluxo contínuo de melhoria.

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O relacionamento do Gerenciamento de Capacidade com outros processos é apresentado no
quadro a seguir:

QUADRO 9 - Relacionamento do Gerenciamento de Capacidade com outros processos

• Entradas:
◊ Requerimentos do negócio oriundos do ciclo Estratégia de Serviço.
◊ Planos de TI do ciclo Estratégia de Serviço.
◊ Custos e Orçamentos de TI do Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI.
◊ Informações de falhas de performance de fornecedores dos componentes de TI.
◊ Informações de falhas de performance e sobre o seu tratamento do Gerenciamento de
Incidentes e Gerenciamento de Problemas (ciclo Operação de Serviço).
◊ Detalhes dos serviços do Portfólio de Serviços, Catálogo de Serviços e Acordo de Nível de
Serviço.
◊ Informações de Requisições de Mudança do processo Gerenciamento de Mudanças e seu
impacto na capacidade de TI.
◊ Informações sobre atividades programadas de cargas de processamento da função
Gerenciamento da Operação de TI (ciclo Operação de TI).
• Saídas:
◊ O Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade fornece informações de capacidade
dos componentes de TI para todos os outros processos.
◊ Plano de Capacidade para auxílio à tomada de decisão de todos os outros processos.
◊ Relatórios de análise de performance de TI para todos os outros processos.
◊ Relatórios de previsões de capacidade de TI para todos os outros processos.
◊ Alertas de monitoramento de capacidade para a Central de Serviços, Gerenciamento de
Incidentes e Gerenciamento de Eventos.

Fonte: Freitas (2013, p. 188).

4.4.5. Processo Gerenciamento da Disponibilidade

O processo Gerenciamento da Disponibilidade tem como objetivo principal garantir que os


serviços sejam entregues dentro dos níveis acordados nos ANSs. Concentra atividades relacionadas
à disponibilidade de serviços, componentes e recursos e garante que as metas de disponibilidade
em todas as áreas sejam alcançadas e atendam às necessidades do negócio. Realiza a gestão de
disponibilidade, confiabilidade, sustentabilidade e funcionalidade, mas apenas para as funções
vitais do negócio, ou VBFs (vital business functions).

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De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o Gerenciamento da Disponibilidade é responsável
por garantir que os serviços de TI atendam às necessidades atuais e futuras de disponibilidade do
negócio de uma maneira mais efetiva em custo e mais oportuna. O Gerenciamento de Disponibilidade
define, analisa, planeja, mede e melhora todos os aspectos da disponibilidade de serviços de TI e
garante que todos os processos, infraestrutura, ferramentas, papéis etc. sejam adequados para as
metas de nível de serviço acordadas.

Ainda de acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), os principais aspectos que devem ser
utilizados nas atividades de Gerenciamento da Disponibilidade são:

• Disponibilidade (availability): habilidade de um serviço de TI ou outro item de configuração de


desempenhar a sua função acordada quando requerido. A disponibilidade é determinada por
confiabilidade, sustentabilidade, funcionalidade do serviço, desempenho e segurança. Ela é
normalmente calculada em porcentagens. Esse cálculo frequentemente se baseia no tempo
de serviço acordado e na indisponibilidade. A melhor prática para calcular a disponibilidade de
um serviço de TI é medir pela perspectiva do negócio. A indisponibilidade (downtime) refere-se
ao tempo em que um serviço de TI ou outro item de configuração não está disponível durante
o tempo de serviço acordado.
• Confiabilidade (reliability): uma medida do tempo em que um serviço de TI ou outro item de
configuração pode executar a sua função acordada sem interrupção. Geralmente é medida
como TMEF (tempo médio entre falhas) ou TMEIS (tempo médio entre incidentes de serviço).
O termo também pode ser usado para afirmar a possibilidade de que um processo, função
etc. irá entregar os resultados requeridos.
• Sustentabilidade (maintainability): uma medida de quão rápido e eficaz um serviço de TI
ou outro item de configuração pode ser restaurado à operação normal após uma falha. A
sustentabilidade é frequentemente medida e reportada como TMRS (tempo médio para
restaurar serviço). Mas também pode utilizar o TMPR (tempo médio para reparo), o tempo
médio levado para reparar um serviço de TI ou outro item de configuração após uma falha.
O TMPR é medido a partir de quando o item de configuração falha até que seja reparado. É
também usada no contexto de desenvolvimento de software ou serviço de TI para significar
a habilidade de ser mudado ou reparado com facilidade.
• Funcionalidade (serviceability): a habilidade que um terceiro tem de atender aos termos do seu
contrato. Este incluirá níveis acordados de confiabilidade, sustentabilidade e disponibilidade
para um item de configuração.

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FIGURA 31 – Relacionamento entre os aspectos de disponibilidade

Usuário Usuário Usuário Usuário Usuários

Disponibilidade

Serviços de TI Provedor
de serviço
Sistemas de TI Sistemas de TI

Confiabilidade + Sustentabilidade (ANO)


Funcionalidade
Desenvolvimento Manutenção Outros tipos de de um serviço
de software de software manutenção (contratos)

Fornecedores internos e mantenedores

Fornecedores
Hardware Telefonia
de software
Fornecedores externos

Fonte: Carvalho (2012b).

Em relação às medidas de tempo, dissemos que a sustentabilidade utiliza o TMRS (tempo


médio para restaurar serviço). De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o TMRS é o tempo
médio levado para restaurar um serviço de TI ou outro item de configuração após uma falha. Ele é
medido a partir do momento em que o item de configuração falha até quando estiver completamente
restaurado e executando a sua funcionalidade normal. Mas também pode ser utilizado o TMPR
(tempo médio para reparo).

Exemplos de como esses tempos, TMRS e TMPR, são medidos e a diferença entre eles:

• As filiais de uma empresa não conseguem acessar os sistemas da matriz. A


falha identificada foi a perda da tabela de rotas no roteador da matriz. A tabela
de rotas foi refeita (reparada), mas demora dez minutos até que o protocolo de
roteamento dinâmico atualize as rotas das vintes filiais (restauração). A equipe
de TI levou cinco minutos para refazer as rotas. O TMPR foi de cinco minutos,
porém o TMRS foi de quinze minutos.

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• O sistema de folha de pagamento da empresa parou de funcionar ao dia do
pagamento dos funcionários. A equipe de TI identificou que o disco rígido do
servidor de banco de dados da folha de pagamento havia queimado. O sistema
operacional e o banco de dados foram reinstalados em outro HD (reparo), porém
os dados do banco de dados precisavam ser restaurados do backup. A equipe de
TI demorou duas horas para reinstalar o sistema operacional e o banco de dados
e iniciar a restauração do backup, e a restauração demorou uma hora. O TMPR
foi de duas horas e o TMRS foi de três horas (FREITAS, 2013, p. 193).

A disponibilidade (D) pode ser medida como uma taxa percentual calculada em relação ao tempo
total de disponibilidade (TTD) de um período e ao tempo total de indisponibilidade (TTI) no mesmo
período, de acordo com a fórmula:

(TTD – TTI) * 100


D=
TTD
Para ilustrar, vamos considerar que uma empresa funcione de segunda a sexta-feira de 9h às
18h. Isso dá um total de 160 horas mensais. Suponha que os serviços de TI ficaram indisponíveis
40 horas nesse mês. O cálculo de D, considerando que TTD = 120 e TTI = 40, é:

D = [(160 - 40) * 100] / 160 = 1200 / 160 = 75

Isso significa que a disponibilidade foi de 75%.

Supondo que essa mesma empresa tenha um ANS com meta de 95% de disponibilidade, que
corresponderia a 152 horas mensais. Esse valor corresponde ao tempo de serviço acordado.

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Para finalizar, o relacionamento do Gerenciamento da Disponibilidade com outros processos é
apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 10 - Relacionamento do Gerenciamento da Disponibilidade com outros processos

• Entradas:
◊ Informações sobre a estratégia do negócio e os requerimentos atuais e futuros do negócio
do ciclo Estratégia do Serviço.
◊ Análise de Risco do Gerenciamento de Continuidade de Serviços.
◊ Informações de serviço do Portfólio de Serviço e Catálogo de serviço.
◊ Níveis de serviço do Gerenciamento de Nível de Serviço.
◊ Custo do serviço e custo dos recursos e componentes de TI do Gerenciamento Financeiro
para os Serviços de TI (ciclo Transição de Serviço).
◊ Informações de Mudanças do processo Gerenciamento de Mudanças (ciclo Transição de
Serviço).
◊ Informações sobre desempenho de capacidade dos serviços e componentes de TI do
Gerenciamento da Capacidade.
◊ Informações sobre relacionamentos dos serviços e componentes de TI do Gerenciamento
de Configuração (ciclo Transição de Serviço).
◊ Informações de Incidentes e Problemas dos processos Gerenciamento de Incidentes e
Problemas (ciclo Operação de Serviço).
• Saídas:
◊ Informações do Sistema de Informações do Gerenciamento da Disponibilidade para os
outros processos.

Fonte: Freitas (2013, p. 166).

4.4.6. Processo Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI

O objetivo do Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI é manter de forma contínua a


capacidade de recuperação dos serviços de TI, visando atender aos requisitos, prazos e necessidades
do negócio. Para isso, utiliza avaliações de risco, análises de impacto, diagnósticos das áreas de
negócio, medidas proativas e negociação de contratos para suportar a continuidade junto com o
Gerenciamento de Fornecedores. Oferece suporte ao Plano de Continuidade de Negócios por meio
do Gerenciamento de Riscos.

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O Glossário ITIL (AXELOS, 2011a, p. 16) define plano de continuidade de negócios como:

um plano que define as etapas necessárias para recuperar os processos de negócio


logo após uma interrupção. O plano também identifica os gatilhos para invocação,
as pessoas a serem envolvidas, comunicações, etc. Os planos de continuidade de
serviço de TI formam uma parte significativa dos planos de continuidade de negócio.

Já plano de continuidade do serviço de TI é definido como:

um plano que define as etapas necessárias para recuperar um ou mais serviços


de TI. O plano também identifica os gatilhos para a invocação, as pessoas a serem
envolvidas, comunicações, etc. O plano de continuidade de serviço de TI deve ser
parte do plano de continuidade de negócio (AXELOS, 2011a, p. 67)

Segundo o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o processo Gerenciamento da Continuidade de Serviço


de TI é responsável pelo gerenciamento de riscos que podem impactar seriamente os serviços. Ele
garante que o provedor de serviço de TI possa sempre fornecer o nível mínimo de serviço acordado, por
meio da redução do risco a um nível aceitável e do planejamento da recuperação dos serviços. O
Gerenciamento de Continuidade de Serviço de TI suporta o Gerenciamento de Continuidade do Negócio.

O processo trata de eventos que podem ser tipificados como desastres. Investiga, desenvolve e
implementa ações de recuperação de serviços quando uma interrupção grave acontece.

O objetivo central desse processo é dar suporte aos processos do Gerenciamento de Continuidade
do Negócio, assegurando que os requisitos técnicos de serviços e de estrutura de TI (incluindo
sistemas, redes, aplicativos, telecomunicações, ambientes, suporte técnico e até a Central de Serviço)
possam ser reiniciados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas.

A análise de impacto no negócio (AIN), ou business impact analysis (BIA), é complementada neste
processo, de modo a quantificar o impacto no negócio que a perda do serviço ocasiona.

A análise de impacto no negócio é a atividade do Gerenciamento de Continuidade


de Negócio que identifica funções de negócio vitais e as suas dependências. Essas
dependências podem incluir fornecedores, pessoas e outros processos de negócio,
serviços de TI, etc. A AIN define os requisitos de recuperação para serviços de TI. Estes
requisitos incluem objetivos de tempo de recuperação, objetivos de ponto de recuperação
e as metas de nível de serviço mínimas para cada serviço de TI (AXELOS, 2011a, p. 16).

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O processo Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI contempla um ciclo de atividades
dividido em quatro fases, sendo que em cada uma algumas importantes ações são executadas,
conforme mostra a figura a seguir:

FIGURA 32 – Fases do processo Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI

Iniciação Requerimentos Implementação Operação


e estratégias

• Definição de políticas • Análise de impacto • Plano de continuidade de • Educação,


• Especificação do escopo no negócio serviço de TI conscientização e
• Análise de risco • Planos e ações de recuperação treinamento
• Alocação de recursos
• Estratégia de • Planejamento da organização • Revisão
• Definição estrutura
organizacional e controle projeto continuidade de • Teste do plano de continuidade • Gerenciamento de
serviço de TI de serviço de TI
mudanças
• Plano de qualidade do projeto

Fonte: Adaptado de Freitas (2013, p. 207).

Conforme indicado na figura, nesse processo é implantado um importantíssimo fluxo de


atividades, que inclui:

1. estabelecer uma política;


2. definir o escopo do que deve ser incluído nos planos;
3. iniciar um projeto, definindo o seu modelo de gerenciamento;
4. analisar o impacto e fazer avaliação de riscos;
5. definir estratégia de continuidade dos serviços de TI;
6. desenvolver os planos de continuidade;
7. desenvolver planos de recuperação e procedimentos associados;
8. testar a estratégia;
9. estabelecer as políticas de conscientização e treinamento;
10. preparar o gerenciamento de mudanças.

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O relacionamento do Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI com outros processos
é apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 11 - Relacionamento do Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI com outros processos

• Entradas:
◊ Informações sobre a estratégia do negócio e os requerimentos atuais e futuros do negócio
do ciclo Estratégia do Serviço.
◊ Informações sobre os serviços e os níveis de serviço do Gerenciamento de Catálogo de
Serviço e Gerenciamento de Nível de Serviço.
◊ Informações sobre a estratégia de continuidade de negócio do Plano de Continuidade de
Negócio de outras áreas da empresa.
◊ Informações financeiras sobre os custos dos serviços e orçamento de TI do Gerenciamento
Financeiro para os Serviços de TI.
◊ Informações de mudanças do Gerenciamento de Mudanças.
◊ Informações do Sistema de Informações do Gerenciamento da Capacidade.
◊ Informações do Sistema de Informações do Gerenciamento da Disponibilidade.
◊ Informações dos Planos de Continuidade dos Fornecedores e Parceiros.
• Saídas:
◊ Plano de Continuidade de Serviço de TI para todos os outros processos.
◊ Planos de Recuperação de Falhas para todos os outros processos.
◊ Análise de Impacto do Negócio para o Gerenciamento da Disponibilidade, Gerenciamento
de Segurança da Informação e processos do ciclo Operação de Serviço.
◊ Análise de Riscos para as áreas de negócio, Gerenciamento da Disponibilidade e Gerenciamento
de Segurança da Informação.
◊ Calendário de Testes do Plano de Continuidade de Serviços de TI para todos os outros
processos.

Fonte: Freitas (2013, p. 166).

4.4.7. Processo Gerenciamento de Fornecedores

O objetivo do processo Gerenciamento de Fornecedores é obter o retorno adequado (value for


money) dos fornecedores e garantir que eles alcancem as metas estabelecidas em seus contratos.

Segundo o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o processo Gerenciamento de Fornecedores é


responsável por obter valor com o gasto realizado com fornecedores, garantindo que todos os

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contratos e acordos com estes deem suporte às necessidades do negócio e que todos eles atendam
aos seus compromissos contratuais.

O processo busca gerenciar os serviços de TI dos fornecedores de acordo com as metas e


os níveis acordados, com o objetivo de melhorar a entrega e trazer vantagens para o negócio,
repercutindo na reputação positiva da organização.

O Glossário ITIL traz as seguintes definições:

• Fornecedor:
Um terceiro responsável por fornecer produtos ou serviços que são necessários para
entregar serviços de TI. Exemplos de fornecedores incluem fabricantes de hardware
e software, fornecedores de rede e telecomunicações e organizações de outsourcing
(terceirização) (AXELOS, 2011a, p. 126).

• Sistema de Informação de Gerenciamento de Fornecedor e Contrato (SIGFC): “Um conjunto


de ferramentas, dados e informações que é usado para dar suporte ao gerenciamento de
fornecedor” (AXELOS, 2011a, p. 127).
• Cadeia de suprimento: “As atividades em uma cadeia de valor desempenhadas por fornecedores.
Uma cadeia de suprimento tipicamente envolve vários fornecedores, cada qual adicionando
valor ao produto ou serviço (AXELOS, 2011a, p. 127).

De acordo com Canaver (2014), as atividades do Gerenciamento de Fornecedores incluem:

• implementar e executar a política para fornecedores;


• realizar a manutenção dos Sistemas de Informação de Gerenciamento de Fornecedor e
Contrato (SIGFCs);
• definir a categorização de fornecedores;
• avaliar e selecionar os fornecedores e contratos;
• coordenar o desenvolvimento, a negociação e o acordo de contratos;
• realizar a revisão, a renovação e o encerramento de contratos;
• gerenciar os fornecedores e seu desempenho;
• identificar oportunidades de melhoria para inclusão no registro da Melhoria Contínua de
Serviços e implementar os planos de melhoria relacionados;
• fazer a manutenção de padrões de contrato, termos e condições;
• gerenciar eventuais disputas contratuais, buscando sua resolução.

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Para a categorização dos fornecedores, Freitas (2013, p. 229) indica a seguinte política:

• Fornecedores estratégicos: oferecem alto valor, e há riscos elevados se os serviços não foram
entregues adequadamente. Fornecem serviços de TI críticos ou confidenciais. Envolvem os
gerentes seniores da organização.
• Fornecedores táticos: oferecem serviços de atividades comerciais, com soluções de curto a
médio prazo. Envolvem os gerentes de nível médio.
• Fornecedores operacionais: suportam a operação dos serviços. Exemplos: fornecedores de
eletricidade e link de internet. Envolvem supervisores e coordenadores.
• Fornecedores básicos: fornecem produtos ou serviços de baixo valor e pouco risco. Exemplos:
papel e toner para impressoras. Envolvem supervisores e coordenadores.

FIGURA 33 – Categorização de fornecedores

Fonte: Canaver (2014).

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O relacionamento do Gerenciamento de Fornecedores com outros processos é apresentado
no quadro a seguir:

QUADRO 12 - Relacionamento do Gerenciamento de Fornecedores com outros processos

• Entradas:
◊ Estratégia do Negócio, Plano Financeiro e Portfólio de Serviços do ciclo Estratégia de Serviço.
◊ Estratégia de Fornecedores definida no ciclo Estratégia de Serviço.
◊ Informações de performance da operação dos Fornecedores coletadas no ciclo Operação
de Serviço e Transição de Serviço.
◊ Informações financeiras de custos do serviço e custos dos contratos do Gerenciamento
Financeiro para os Serviços de TI.
◊ Informações sobre os níveis de serviço do Gerenciamento de Nível de Serviço.
◊ Relacionamentos entre o negócio, serviços e os componentes de TI do Gerenciamento de
Configuração.
• Saídas:
◊ Banco de Dados de Fornecedores e Contratos provendo informações para todos os outros
processos.
◊ Informações de performance de Fornecedores para o Gerenciamento de Nível de Serviço e
Gerenciamento Financeiro para os Serviços de TI.

Fonte: Freitas (2013, p. 232).

4.4.8. Processo Gerenciamento de Segurança da Informação

O processo Gerenciamento de Segurança da Informação visa alinhar a segurança de TI à


segurança do negócio de forma a garantir que a segurança da infraestrutura seja gerenciada de
maneira eficaz todos os serviços e atividades.

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), esse processo é responsável por garantir que
a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade de ativos, informações, dados e serviços de
TI de uma organização correspondam às necessidades acordadas do negócio. O Gerenciamento de
Segurança da Informação suporta a segurança do negócio e tem um escopo mais amplo que aquele
do provedor de serviço de TI. Inclui o tratamento de papel, acesso predial, chamadas telefônicas
etc. para toda a organização.

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FIGURA 34 – Segurança da informação

Confidencialidade

Segurança da
informação

Integridade Disponibilidade
Fonte: Elaborado pelo autor.

O Cert (Centro de Estudos, Resposta e Tratamento de Incidentes de Segurança no Brasil) define


diversos cuidados para garantir que a informação de uma organização esteja segura. Os três
principais critérios são conhecidos como CID – confidencialidade, integridade e disponibilidade.
Mas, de acordo com a cartilha Cert (2015), podem ser estendidos para:

• Confidencialidade: proteger uma informação contra acesso não autorizado.


• Disponibilidade: garantir que uma informação esteja disponível sempre que necessário.
• Integridade: proteger a informação contra alteração não autorizada.
• Autenticação: verificar se a entidade é realmente quem ela diz ser.
• Autorização: determinar as ações que a entidade pode executar.
• Identificação: permitir que uma entidade se identifique, ou seja, diga quem ela é.
• Não repúdio: evitar que uma entidade possa negar que foi ela quem executou uma ação.

Sistema de Gerenciamento de Segurança da Informação (SGSI) é “a estrutura de políticas,


processos, funções, normas, orientações e ferramentas que garantem que uma organização possa
atingir os seus objetivos de gerenciamento de segurança da informação” (AXELOS, 2011a, p. 60). Já
Política de Segurança da Informação refere-se à “política que governa a abordagem da organização
quanto ao gerenciamento de segurança da informação” (AXELOS, 2011a, p. 61).

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O processo de Gerenciamento de Segurança da Informação (GSI) é baseado na norma ISO/IEC
27001, um padrão mundial que define um ciclo para a gestão de segurança da informação. Esse
ciclo, associado à ITIL, é ilustrado na figura a seguir:

FIGURA 35 – Estrutura do GSI com base na ISO/IEC 27001

MANTER PLANEJAR
• Aprender • ANS, ANO
• Melhorar • Contratos de suporte
• Planejar • Declaração de políticas
• Implementar CONTROLAR
• Estabelecer estrutura
AVALIAR
• Alocar responsabilidades IMPLANTAR
• Auditorias internas • Controle de documentação • Cria conscientização
e externas • Classificação e registro
• Autoavaliações • Segurança pessoal
• Incidentes de segurança • Segurança física
• Direitos de acesso
• Gestão de incidentes
Fonte: Carvalho (2012b).

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O relacionamento do Gerenciamento de Segurança da Informação com outros processos é
apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 13 - Relacionamento do Gerenciamento de Segurança da Informação com outros processos

• Entradas:
◊ Estratégia do Negócio, Plano Financeiro e Portfólio de Serviços do ciclo Estratégia do Serviço.
◊ Políticas de Segurança da Informação das áreas de negócio da empresa.
◊ Estratégia de Governança Corporativa, regulamentações e leis vigentes.
◊ Análise de Riscos do Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI e Gerenciamento
da Disponibilidade.
◊ Níveis de Serviço do Gerenciamento de Nível de Serviço.
◊ Detalhes de incidentes e vulnerabilidades de segurança da informação de todos os outros
processos.
◊ Informações de mudanças do Gerenciamento de Mudanças.
◊ Informações de relacionamento de componentes de TI do Gerenciamento da Configuração.
◊ Informações de Parceiros e Fornecedores do Gerenciamento de Fornecedores.
• Saídas:
◊ Políticas de Segurança da Informação para todas as áreas da empresa e todos os outros
processos.
◊ Sistemas de Informações do Gerenciamento de Segurança da Informação com todas as
informações do processo de Gerenciamento de Segurança da Informação para todos os
outros processos.
◊ Relatórios de auditoria de segurança da informação.
◊ Resultados de testes de segurança da informação como testes de intrusão ou testes de
integridade de informações.
◊ Classificações de segurança da informação.
◊ Políticas de gerenciamento do acesso de Fornecedores a informações da empresa.

Fonte: Freitas (2013, p. 222).

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5. SERVICE TRANSITION - TRANSIÇÃO DE SERVIÇO

5.1. A Transição de Serviço


Os objetivos do livro ST - Service Transition são planejar e gerenciar os recursos de modo a
estabelecer um novo serviço ou uma alteração de um serviço de TI no ambiente de produção, com
qualidade e dentro dos custos e tempo estimados (AXELOS, 2011d).

O livro ST – Service Transition - Transição de Serviço (AXELOS, 2011d):

• apresenta ações que buscam garantir que ocorra o menor impacto possível nos serviços em
produção quando for necessário aplicar uma mudança ou implantar um novo serviço;
• elenca práticas de transição que buscam aumentar a satisfação de clientes, usuários e equipe
de suporte;
• mostra como deve ser criado um plano para que a implantação das mudanças se mantenha
alinhada aos planos de transição de serviço;
• indica a importância e mostra como o desempenho dos serviços pode ser medido.

FIGURA 36 – Livro ST - Service Transition - Transição de Serviço

Fonte: http://www.mundoitil.com.br/wp-content/uploads/2015/03/itil-oficial-service-transition.jpg.

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De acordo com Freitas (2013, p. 242), a Transição de Serviços deve:

• planejar e gerenciar habilidades e recursos para construir, implantar e testar serviços novos
ou modificados no ambiente de produção de acordo com os requerimentos do negócio;
• prover um modelo de avaliação consistente para gerenciar as capacidades e os riscos antes
que os serviços sejam implantados em produção;
• manter a integridade de todos os ativos de serviços e configurações;
• documentar e prover informações e conhecimento sobre as mudanças nos serviços e as
implantações;
• prover o reuso eficiente de métodos e mecanismos de construção, teste e implantação de
mudanças nos serviços.

5.2. Conceitos e instrumentos fundamentais para a Transição de Serviços


A Transição de Serviços envolve uma série de conceitos e instrumentos fundamentais para seu
desenvolvimento que são definidos no que se segue de acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a).

• Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC) - Configuration Management System


(CMS): um conjunto de ferramentas, dados e informações que é usado para dar suporte ao
Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço e é usado por todos os demais processos
do gerenciamento de serviço de TI. O SGC é parte de um sistema de gerenciamento de
conhecimento de serviço geral e inclui ferramentas para coletar, armazenar, gerenciar, atualizar,
analisar e apresentar dados sobre todos os itens de configuração e os seus relacionamentos.
Ele também pode incluir informações sobre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças
e liberações.
• Item de configuração: refere-se a qualquer componente ou outro ativo de serviço que precise
ser gerenciado de forma a entregar um serviço de TI. As informações sobre cada item de
configuração são registradas em um registro de configuração no SGC e são mantidas por todo
o seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço. Eles estão sob o
controle do Gerenciamento de Mudança e incluem tipicamente hardware, software, prédios,
pessoas e documentos formais, tais como documentação de processos e ANSs.
• Banco de dados de gerenciamento de configuração (BDGC) – configuration management
database (CMDB): um banco de dados usado para armazenar os registros da configuração
durante todo o seu ciclo de vida. O SGC mantém um ou mais BDGCs, e cada um deles armazena
atributos e relacionamentos com outros itens de configuração.
• Biblioteca de mídia definitiva (BMD) - definitive media library (DML): uma ou mais localidades
em que as versões definitivas e autorizadas de todos os itens de configuração de software

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são armazenadas de maneira segura. A BMD também pode conter itens de configuração
associados, como licenças e documentação. É uma área única de armazenamento lógico,
mesmo que existam diversas localidades. É controlada pelo Gerenciamento de Configuração
e Ativo de Serviço e é registrada no SGC.

FIGURA 37 – Desenho de serviços

Fonte: Good luz/ shutterstock.com

5.3. Processos da Transição de Serviços

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• Planejamento e gerenciamento: a equipe de Gerenciamento da Configuração deve decidir
a estratégia do processo e o nível de gerenciamento e modelo adequado para o processo
Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço, em que nível de atributos determinados
ICs chegarão e que serviços ou componentes serão controlados pelo BDGC e pelo SGC.
• Configuração e identificação: definição de classes, tipos e atributos de ICs, definição de
sistemática de identificação dos ICs, tipos de relacionamentos, regras e responsabilidades
dos “donos” dos ICs, atribuição de ICs aos responsáveis.
• Controle de configuração: garantia dos mecanismos de manutenção e registro de ICs e
identificação de alterações nos atributos dos ICs.
• Controle de status e relatórios: identificação e controle dos status dos ICs, como: registrado,
em operação, em manutenção, descontinuado etc.
• Verificação e auditoria: garantir a conformidade dos ICs no BDGC com a linha de base e
garantir a existência física dos ICs no ambiente de produção e na BMD. Após uma mudança
nos serviços de TI, é sempre recomendável uma auditoria de verificação do instantâneo do
SGC e do BDGC com a linha de base para garantir que as mudanças tenham sido atualizadas
em ambos, de acordo com a necessidade.

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), a Transição de Serviços é a etapa do ciclo
de vida de um serviço de TI que garante que serviços novos, modificados ou obsoletos atendam
às expectativas do negócio como documentado nas etapas de Estratégia de Serviço e Desenho
de Serviço.

A Transição de Serviço inclui os seguintes processos:

1. Gerenciamento de Mudanças.
2. Avaliação da Mudança.
3. Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço.
4. Gerenciamento de Liberação e Implantação.
5. Planejamento e Suporte da Transição.
6. Validação e Teste de Serviço.
7. Gerenciamento de Conhecimento.

Embora esses processos estejam associados com a Transição de Serviço, a maioria tem
atividades que ocorrem em múltiplas etapas do ciclo de vida do serviço.

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5.3.1. Processo Gerenciamento de Mudanças

Esse processo é aplicável a todo o ciclo de vida do serviço. O Gerenciamento de Mudanças tem
por objetivo garantir que mudanças sejam feitas de forma controlada e sejam avaliadas, priorizadas,
planejadas, testadas, implantadas e documentadas. Os riscos devem ser mapeados e gerenciados.

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o Gerenciamento de Mudanças é responsável


pelo controle do ciclo de vida de todas as mudanças, permitindo que aquelas benéficas sejam
feitas com o mínimo de interrupção nos serviços de TI. Uma mudança é considerada como um
acréscimo, uma modificação ou uma remoção de qualquer aspecto que possa afetar serviços de
TI. O escopo deve incluir mudanças em todos os processos, arquiteturas, ferramentas, métricas e
documentação, além daquelas em serviços de TI e outros itens de configuração.

Requisição de Mudança (RDM) - request for change - é “um pedido formal para fazer uma
mudança. Inclui os detalhes da mudança solicitada e pode ser registrada em papel ou em formato
eletrônico (AXELOS, 2011a, p. 100). Já registro de mudança - change record - trata-se de

um registro contendo os detalhes de uma mudança. Cada registro de mudança


documenta o ciclo de vida de uma única mudança. Um registro de mudança criado
para cada requisição de mudança que seja recebida, mesmo para aquelas que
subsequentemente sejam rejeitadas. Os registros de mudança devem referenciar os
itens de configuração que serão afetados pela mudança. Os registros de mudança
podem ser armazenados no sistema de gerenciamento de configuração ou em
qualquer outra parte do sistema de gerenciamento de conhecimento de serviço
(AXELOS, 2011a, p. 24).

O processo de mudança inicia-se com uma RDM. A requisição pode solicitar uma mudança
para a criação de novas facilidades para o negócio ou para corrigir um problema, por exemplo. Os
termos de conformidade da RDM são checados, e é verificado se a requisição está finalizada e se
já havia outra RDM similar aberta.

Para diferentes tipos de mudança, geralmente existem procedimentos específicos, como os de


avaliação de impacto e autorização de mudança. De acordo com Freitas (2013, p. 248) uma mudança
pode ser categorizada como:

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• Mudança técnica: mudança que pode impactar os componentes de TI. Alguns exemplos: liberar
uma nova versão de um aplicativo de negócio; migrar um aplicativo para outro servidor; alterar
algum atributo em um serviço existente.
• Mudança operacional: mudança que pode impactar os serviços de suporte. Exemplos:
recuperação de senha; fornecimento de um PC para um novo funcionário; alteração de local
de uma impressora.
• Mudança tática: mudança que pode impactar os serviços que atendem as relações comerciais
da empresa. Exemplos: alteração nos tempos de resposta a chamados.
• Mudança estratégica: impacta os serviços estratégicos da empresa. Geralmente, são mudanças
altamente críticas que precisam ser implementadas o mais rápido possível. Exemplos: ocorrência
de um incidente grave no datacenter; implementação de um patch de segurança.

A figura a seguir ilustra o escopo dos diversos tipos de mudanças.

FIGURA 38 – Escopo dos tipos de mudanças

Negócio
Mudanças da empresa
estratégicas

Processos
Mudanças Portfólio da empresa
táticas de serviço

Operação
Mudanças Serviços em da empresa
operacionais operação

Fonte: Freitas (2013, p. 249).

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Uma proposta de mudança, conforme definição do Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), deve ser
formulada por intermédio de um documento que inclui uma descrição de alto nível de uma potencial
introdução de serviço ou mudança significativa, junto com um caso de negócio correspondente e
um cronograma da implementação esperada.

As propostas de mudança são normalmente criadas pelo processo de Gerenciamento de


Portfólio de Serviço de TI e são passadas para o Gerenciamento de Mudanças para autorização. Será
analisado o impacto potencial em outros serviços, em recursos compartilhados e no cronograma
geral de mudança. Depois que ela tiver sido autorizada, o Gerenciamento de Portfólio de Serviço
pode contratar o serviço.

Depois da análise da avaliação da mudança, o Comitê Consultivo de Mudanças decide pela


implementação, priorizando-a com base no impacto e na urgência. Em seguida, é coordenada a
implantação da mudança, que, depois de realizada, deve ser avaliada para se verificar se o seu
propósito foi cumprido.

O Comitê Consultivo de Mudanças é normalmente composto de representantes de todas as áreas


do provedor de serviço de TI do negócio e de terceiros, como fornecedores. Os resultados esperados
deste processo incluem redução de erros em serviços novos ou alterados, aumento de velocidade e
precisão na realização de mudanças e priorização de mudanças com maior benefício para o negócio.

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O relacionamento do Gerenciamento de Mudanças com outros processos é apresentado no
quadro a seguir:

QUADRO 14 - Relacionamento do Gerenciamento de Mudanças com outros processos

• Entradas:
◊ Requisições de Mudança ou Propostas de Mudança solicitadas por qualquer outro processo.
◊ Informações sobre os serviços atuais e futuros do Portfólio de Serviços e do Catálogo de
Serviços do Gerenciamento do Portfólio de Serviços e Gerenciamento de Catálogo de Serviços.
◊ Políticas e planos de transição, testes, liberação e implementação do processo Planejamento
e Suporte da Transição.
◊ Informações dos componentes de TI do Sistema de Gerenciamento da Configuração.
◊ Informações sobre Fornecedores do Gerenciamento de Fornecedores.
◊ Requisitos de segurança da informação do Gerenciamento de Capacidade e Gerenciamento
de Disponibilidade.
◊ Resultados de testes do processo Validação e Teste de Serviço.
• Saídas:
◊ Requisições de Mudança aprovadas ou rejeitadas e Instruções de Trabalho para os Provedores
de Serviços de TI executarem as mudanças.
◊ Propostas de Mudança autorizadas.
◊ Autorização para atualização do Sistema de Gerenciamento da Configuração.
◊ Informações sobre as RDMs e Programação Futura de Mudanças para todos os outros
processos.
◊ Relatórios de Avaliação das mudanças para todos os outros processos.

Fonte: Freitas (2013, p. 250).

5.3.2. Processo Avaliação da Mudança

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o processo Avaliação da Mudança é responsável
pela avaliação formal de um serviço de TI novo ou alterado para garantir que os riscos tenham
sido gerenciados e para ajudar a determinar se a mudança deve ser autorizada. Os resultados da
mudança devem ser comparados com os resultados esperados e documentados no Relatório de
Avaliação da Mudança.

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As atividades da Avaliação da Mudança são:

• planejar a avaliação do serviço;


• avaliar o desempenho previsto;
• avaliar o desempenho obtido.

O relacionamento da Avaliação da Mudança com outros processos é apresentado no quadro


a seguir:

QUADRO 15 - Relacionamento da Avaliação da Mudança com outros processos

• Entradas:
◊ Requisições de Mudança ou Propostas de Mudança solicitadas por qualquer outro processo.
◊ Informações sobre os serviços atuais e futuros do Portfólio de Serviços e do Catálogo de
Serviços do Gerenciamento do Portfólio de Serviços e Gerenciamento de Catálogo de Serviços.
◊ Políticas e planos de transição, testes, liberação e implementação do processo Planejamento
e Suporte da Transição.
◊ Informações dos componentes de TI do Sistema de Gerenciamento da Configuração.
◊ Informações sobre Fornecedores do Gerenciamento de Fornecedores.
◊ Requisitos de segurança da informação do Gerenciamento de Capacidade e Gerenciamento
de Disponibilidade.
◊ Resultados de testes do processo Validação e Teste de Serviço.
• Saídas:
◊ Requisições de Mudança aprovadas ou rejeitadas e Instruções de Trabalho para os Provedores
de Serviços de TI executarem as mudanças.
◊ Propostas de Mudança autorizadas.
◊ Autorização para atualização do Sistema de Gerenciamento da Configuração.
◊ Informações sobre as RDMs e Programação Futura de Mudanças para todos os outros
processos.
◊ Relatórios de Avaliação das mudanças para todos os outros processos.

Fonte: Freitas (2013, p. 282).

5.3.3. Processo Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço

Esse processo é realizado durante todo o ciclo de vida do serviço. O Gerenciamento da Configuração
e Ativo de Serviço identifica todos os itens de configuração (ICs) necessários para entregar os

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serviços de TI. As informações sobre os ICs são mantidas na base de dados do gerenciamento de
configuração (BDGC).

O processo Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço é responsável por garantir que


os ativos requeridos para entregar serviços sejam devidamente controlados e que informações
precisas e confiáveis sobre esses ativos estejam disponíveis quando e onde forem necessárias.
Essas informações incluem detalhes sobre como os ativos foram configurados e os relacionamentos
entre os ativos (AXELOS, 2011a).

De acordo com Freitas (2013, p. 268), os ICs podem ser:

• ICs do ciclo de vida do serviço: planos de negócios, pacote de desenho de serviço, planos de
liberação, planos de testes etc.
• ICs do serviço: processos, relatórios do serviço, bases de conhecimento, pessoas, modelo do
serviço, pacote do serviço, pacote de liberação etc.
• ICs da organização: estratégia da empresa, políticas internas da empresa, leis, regulamentações
etc.
• ICs internos: hardware, software, configurações lógicas, como máquinas virtuais, rotas etc.
• ICs externos: requerimentos e acordos com fornecedores.
• ICs de interface: necessários para entregar serviços fim a fim entre provedores de serviços,
como documentos que especificam a transferência de atividades entre dois provedores.

Segundo o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a, p. 30), configuração é

um termo genérico, usado para descrever um grupo de itens de configuração que


trabalham em conjunto para fornecer um serviço de TI, ou uma parte identificável
de um serviço de TI. Configuração também é usada para descrever as definições de
parâmetros para um ou mais itens de configuração.

Já registro de configuração é

um registro contendo os detalhes de um item de configuração. Cada registro de


configuração documenta o ciclo de vida de um único item de configuração. Os registros
de configuração são armazenados em um banco de dados de gerenciamento de
configuração e mantidos como parte do sistema de gerenciamento de configuração
(AXELOS, 2011a, p. 32).

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A definição de instantâneo (snapshot) é

o estado atual de um item de configuração, processo ou qualquer outro conjunto


de dados registrado em um determinado ponto no tempo. Os instantâneos podem
ser capturados por ferramentas de descoberta ou por técnicas manuais como, por
exemplo, uma avaliação (AXELOS, 2011a, p. 112).

Ativo de serviço (service asset) é definido como “qualquer recurso ou habilidade de um provedor
de serviço” (AXELOS, 2011a, p. 107), enquanto ativo (asset) é

qualquer recurso ou habilidade. Os ativos de um provedor de serviço incluem qualquer


coisa que pode contribuir para a entrega de um serviço. Ativos podem ser qualquer
um dos seguintes tipos: gerência, organização, processo, conhecimento, pessoas,
informações, aplicativos, infraestrutura e capital financeiro (AXELOS, 2011a, p. 7).

O relacionamento do Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço com outros processos


é apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 16 - Relacionamento do Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço com outros processos

• Entradas:
◊ Desenhos, planos e informações de configuração do Pacote de Desenho de Serviço.
◊ Autorizações para atualização do BDGC do Gerenciamento de Mudanças.
◊ Solicitações de informações dos ICs de todos os outros processos.
• Saídas:
◊ Informações dos ICs para todos os outros processos.
◊ Relatórios de auditoria de ICs para todos os outros processos.
◊ Informações sobre inventário de ativos fixos (hardware) para contabilização de patrimônio
da empresa.

Fonte: Freitas (2013, p. 275).

5.3.4. Processo Gerenciamento de Liberação e Implantação

Assim que uma mudança é aprovada, o Gerenciamento de Liberação e Implantação toma


providências para que seja liberada no ambiente de produção. O processo faz o controle de versões,
gerencia as instalações de software, hardware e outros componentes de infraestrutura e controla

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a implantação do ambiente de desenvolvimento, passando pelo ambiente de teste, até chegar ao
ambiente de produção. Esse processo não desenvolve a mudança, apenas faz sua liberação.

Segundo o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), o Gerenciamento de Liberação e Implantação é


responsável por planejar, programar e controlar a construção, o teste e a implantação de liberações
e por entregar novas funcionalidades exigidas pelo negócio enquanto protege a integridade dos
serviços existentes.

Liberação (release) refere-se a

uma ou mais mudanças a um serviço de TI que são construídas, testadas e implantadas


ao mesmo tempo. Uma única liberação pode incluir mudanças ao hardware, software,
documentação, processos e outros componentes (AXELOS, 2011a, p. 97).

Uma unidade de liberação (release unit) tipicamente inclui os componentes necessários


para executar uma função útil. Por exemplo, uma unidade de liberação pode ser um
computador pessoal de mesa, incluindo hardware, software, licenças, documentação,
etc. Uma unidade de liberação diferente pode ser o aplicativo de folha de pagamento
completo, incluindo procedimentos de operações de TI e treinamento de usuário
(AXELOS, 2011a, p. 99).

Identificação de liberação (release identification) é “uma convenção de nomes usada para


identificar de maneira única uma liberação. A identificação da liberação inclui normalmente uma
referência ao item de configuração e um número de versão” (AXELOS, 2011a, p. 98). Já o Registro
da liberação (release record) é

um registro que define o conteúdo de uma liberação. Possui relacionamentos com todos
os itens de configuração que são afetados pela liberação. Os registros de liberação
podem estar no SGC ou em qualquer outra parte do Sistema de Gerenciamento de
Conhecimento de Serviço (AXELOS, 2011a, p. 98).

Por fim, pacote de liberação (release package) é “um conjunto de itens de configuração que
será construído, testado e implantado ao mesmo tempo, como uma única liberação. Cada pacote
de liberação incluirá normalmente uma ou mais unidades de liberação” (AXELOS, 2011a, p. 98).

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De acordo com a forma como é implementada, uma liberação pode ser:

• Manual: refere-se a uma liberação física realizada por meio de intervenção humana. Deve-se
tomar cuidado com liberações incorretas, e esse tipo deve ser limitado.
• Automática: utilizada para grandes quantidades de liberações em locais distintos. Exemplos:
ferramentas de discovery e instalação de software; ferramentas de atualização automática;
carga automática de dados.

As atividades do Gerenciamento de Liberação e Implantação são:

1. Planejamento da liberação e implantação: fase de desenvolvimento dos planos de liberação


e das atividades associadas.
2. Construção da liberação e teste: iniciada a partir da aprovação pelo Gerenciamento de
Mudanças. É proposto o modelo V de serviços (como mostra a figura a seguir) para garantia
da qualidade da construção e testes dos serviços.
3. Revisão e encerramento da implantação: realiza a revisão da implantação por intermédio
de diversos documentos e verificações, encerrando-a.

FIGURA 39 – Modelo V de serviços

Nível Define requisitos Plano/critério de revisão de serviço Valida serviço,


1 do cliente/negócio Contrato, pacote de serviço
pacote, ofertas
e contratos

Nível
Define requisitos Plano/critério de aceite Teste de aceite
2 do serviço RNS, rascunho de serviço

Nível
Define solução Plano/critério operacional Teste de aceite
3 do serviço Modelo de serviço, planos operacional
de capacidade e recursos

Plano/critério de
Nível
Desenha liberação teste de liberação Teste de pacote
4 do serviço de liberação

Nível
Desenvolve Teste de
5 solução do serviço componente

Constrói e testa
componente
de serviço

Fonte: Carvalho (2012c).

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O modelo V de serviço é um instrumento muito útil utilizado para fazer o mapeamento dos níveis
de configuração que devem ser construídos e testados. Conforme ilustra a figura 40, na vertical,
estão os níveis de configuração, partindo da especificação e chegando ao detalhamento, e na
horizontal são especificadas atividades correspondentes, como testes e validações.

O relacionamento do Gerenciamento de Liberação e Implantação com outros processos é


apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 17 - Relacionamento do Gerenciamento de Liberação e Implantação com outros processos

• Entradas:
◊ Requisição de Mudança Aprovada do Gerenciamento de Mudanças.
◊ Contratos de Serviço do Gerenciamento de Portfólio de Serviço.
◊ Pacotes de Desenho de Serviço do ciclo Desenho de Serviço.
◊ Plano de Continuidade de Serviços de TI do Gerenciamento de Continuidade de Serviço de TI.
◊ Informações sobre Fornecedores do Gerenciamento de Fornecedores.
◊ Informações sobre componentes de TI do Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço.
• Saídas:
◊ Serviços e componentes de TI novos, modificados ou removidos no ambiente de produção.
◊ Comunicações de Liberações para o ciclo Operação de Serviço.
◊ Informações para atualização do Catálogo de Serviços pelo Gerenciamento de Catálogo de
Serviço.
◊ Informações sobre novos serviços, serviços modificados ou removidos para a revisão de
Acordos e Contratos pelo Gerenciamento de Nível de Serviço.
◊ Informações para atualização do Sistema de Gerenciamento de Configuração pelo
Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço.
◊ Relatório de Transição de Serviço.

Fonte: Freitas (2013, p. 265).

5.3.5. Processo Planejamento e Suporte da Transição

O Planejamento e Suporte da Transição tem como objetivo central a melhoria das habilidades
do provedor de serviços para que consiga suportar grande quantidade de mudanças e liberações
de serviços. É responsável pelo planejamento de todos os processos de Transição de Serviços e
pela coordenação dos recursos que eles requerem.

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De acordo com Freitas (2013, p. 244), as principais atividades do Planejamento e Suporte da
Transição são:

• definir a estratégia para a transição;


• preparar para a transição do serviço;
• planejar a transição de serviço individual;
• prover suporte para os processos do estágio transição de serviços.

O relacionamento do Planejamento e Suporte da Transição com outros processos é apresentado


no quadro a seguir:

QUADRO 18 - Relacionamento do Planejamento e Suporte da Transição com outros processos

• Entradas:
◊ Proposta de Mudança.
◊ Requisição de Mudança aprovada.
◊ Pacote de Desenho de Serviço.
• Saídas:
◊ Estratégia de Transição.
◊ Plano de Transição.

Fonte: Freitas (2013, p. 245).

5.3.6. Processo Validação e Testes de Serviço


FIGURA 40 – Validação e testes de serviço

Fonte: Sergey Nivens/ shutterstock.com

O objetivo do processo Validação e Testes de Serviço é fornecer evidências de que o serviço


novo ou ajustado suporta os requisitos de negócio, respeitando os níveis estabelecidos no ANS.

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Verifica se o serviço atende ao Pacote de Desenho de Serviço, dentro dos níveis de risco aceitos
pelo negócio.

O processo Validação e Testes de Serviço, conforme o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), é responsável
pela validação e pelo teste de um serviço de TI novo ou modificado. Isso garante que o serviço de
TI cumpre com sua especificação de desenho e que atenderá às necessidades do negócio.

Teste, de acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a, p. 130), é “uma atividade que verifica se
um item de configuração, serviço de TI, processo, etc. atende às suas especificações ou a requisitos
acordados”. Ambiente de teste refere-se a “um ambiente controlado usado para testar itens de
configuração, liberações, serviços de TI, processos, etc.” (AXELOS, 2011a, p. 130).

Validação, por sua vez, é

uma atividade que garante que um serviço de TI novo ou modificado, processo, plano
ou outro entregável, atende às necessidades de negócio. A validação garante que
os requisitos de negócio sejam atendidos mesmo quando tenham sido alterados a
partir do seu desenho original (AXELOS, 2011a, p. 137).

De acordo com Freitas (2013, p. 279) as atividades desse processo são:

• Validação e gerenciamento de testes: planeja, controla e gera relatórios dos testes.


• Planejamento e desenho de testes: planeja e desenha as atividades e garante os recursos
necessários à execução dos testes.
• Verificação dos planos de teste e desenho de teste: garante que os planos de testes estejam
aderentes à política de riscos do serviço e que os procedimentos para execução dos testes
estão documentados e adequados.
• Preparação do ambiente de testes: prepara o ambiente de testes.
• Execução dos testes: executa os testes de forma manual ou automática, de acordo com o
plano de testes, e documenta-os.
• Avaliação de critérios de aceite e relatório: gera relatório com resultados obtidos comparados
com os esperados, erros encontrados, riscos envolvidos e benefícios.
• Teste de limpeza e encerramento: limpa o ambiente de testes e revisa os resultados, visando
identificar melhorias futuras.

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O relacionamento da Validação e Testes de Serviço com outros processos é apresentado no
quadro a seguir:

QUADRO 19 - Relacionamento da Validação e Testes de Serviço com outros processos

• Entradas:
◊ Desenhos, planos e informações de configuração do Pacote de Desenho de Serviço.
◊ Informações de Fornecedores dos Itens de Configuração envolvidos nos testes.
◊ Planos de Liberação do Gerenciamento de Liberação e Implantação.
◊ Requisições de Mudança do Gerenciamento de Mudanças.
• Saídas:
◊ Linha de Base do ambiente de testes para o Gerenciamento da Configuração e Ativo de
Serviços.
◊ Relatório de testes.
◊ Resultados de critérios de aceite dos testes.
◊ Informações sobre os testes para o Gerenciamento do Conhecimento.
◊ Registros de Incidentes e Problemas sobre erros nos testes.

Fonte: Freitas (2013, p. 280).

5.3.7. Processo Gerenciamento de Conhecimento

O Gerenciamento de Conhecimento é aplicável em todo o ciclo de vida do serviço. Tem como


objetivo garantir que a pessoa certa tenha o conhecimento certo, no momento certo, para entregar
e suportar os serviços. Trata o conhecimento como um insumo para o provimento de serviços
eficientes e de qualidade, com a informação chegando de forma compreensível aos interessados.

O Gerenciamento de Conhecimento, segundo o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), é responsável por


compartilhar perspectivas, ideias, experiência e informações e por garantir que estejam disponíveis
no lugar certo, no momento certo. O processo possibilita a tomada de decisões com uma base de
informações adequada e melhora a eficiência reduzindo a necessidade de redescobrir o conhecimento.

Dados-para-Informação-para-Conhecimento-para-Sabedoria (DICS) é uma forma de entendimento


de relacionamentos entre dados, informações, conhecimento e sabedoria. DICS mostra como cada
um deles se apoia no outro.

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Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (SGCS), ou Service Knowledge
Management System (SKMS), é

um conjunto de ferramentas e bancos de dados que um provedor de serviço de TI


precisa para gerenciar o ciclo de vida completo dos serviços de TI. O SGCS inclui o
SGC, além de outros bancos de dados e sistemas de informação. (AXELOS, 2011a,
p. 111).

FIGURA 41 – Gerenciamento do conhecimento

Fonte: Billion Photos/ shutterstock.com

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6. SERVICE OPERATION - OPERAÇÃO DE SERVIÇO - E CONTINUAL
SERVICE IMPROVEMENT - MELHORIA CONTÍNUA DE SERVIÇO

6.1. A Operação do Serviço


O objetivo do livro SO - Service Operation é entregar aos clientes e usuários os níveis de serviço
acordados e gerenciar as aplicações, tecnologia e infraestrutura que suportam a entrega do serviço
(AXELOS, 2011e). Ele aborda como fazer o gerenciamento, a condução, o controle e a manutenção
das operações no dia a dia, além de gerenciar a tecnologia utilizada para entregar os serviços, de
forma a manter estabilidade na estrutura de TI, com custos justificáveis (FREITAS, 2013).

FIGURA 42 – ITIL Service Operation

Fonte: http://www.mundoitil.com.br/livros/.

6.2. A Melhoria Contínua de Serviço


O livro CSI - Continual Service Improvement da ITIL tem como objetivo oferecer um guia prático
de avaliação e melhoria da qualidade de serviço, bem como melhoria geral do ciclo de GSTI e seus
processos correlatos (AXELOS, 2011f).

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FIGURA 43 – CSI - Continual Service Improvement da ITIL

TINUAL SERVICE IMPROVEMENT


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y

n
S e r v i c e t r a n s iti o

Fonte: http://helenhq.wordpress.com/2010/08/11/reta-final-2-mapa-mental-do-itil-v3/

De acordo com Freitas (2013, p. 368), há três áreas no escopo da Melhoria Contínua de Serviço:

• melhoria do ciclo de vida dos serviços;


• melhoria do alinhamento do portfólio de serviços com as necessidades de negócio atuais e
futuras e os serviços de TI em produção;
• aumento da maturidade das entregas dos processos em cada serviço de TI.

A Melhoria Contínua de Serviços atua integrando todo o ciclo de vida e não pode ser considerada
uma etapa separada, pois suas atividades são executadas durante todo o ciclo de vida do serviço. A
meta é aumentar a eficiência, maximizar a efetividade e otimizar o custo dos serviços e processos
subjacentes ao GSTI.

O livro CSI – Continual Service Improvement: Melhoria Contínua de Serviço aborda:

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• como melhorar a qualidade do serviço, a eficiência e a eficácia dos processos;
• como produzir um custo efetivo na entrega de serviços de TI;
• como verificar se os níveis de serviços estão sendo alcançados;
• como assegurar que os métodos de gerenciamento da qualidade suportem as atividades de
melhoria contínua.

As melhorias contínuas podem ser identificadas analisando-se os resultados obtidos, aferindo


os benefícios obtidos, verificando o retorno sobre o investimento (ROI) a partir das melhorias e
avaliando o valor agregado dos serviços.

A mensuração e a análise são cruciais para a Melhoria Contínua de Serviço. Por intermédio
da mensuração, é possível identificar quais serviços podem melhorar. Isso quer dizer que, assim
como processos devem ter metas e objetivos claros, a mensuração também deve ser definida de
forma clara.

6.3. Processo e fundamentos da Melhoria Contínua de Serviço


FIGURA 44 - TI

Fonte: Bloomua/ shutterstock.com

De acordo com o Glossário ITIL (AXELOS, 2011a), a Melhoria Contínua de Serviço garante que os
serviços estejam alinhados com as necessidades do negócio em mudança por meio da identificação
e da implementação de melhorias para os serviços de TI que suportam os processos de negócio.

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O desempenho do provedor de serviço de TI é continuamente medido, e as melhorias são feitas
para processos, serviços de TI e infraestrutura de TI, de forma a aumentar a eficiência e a eficácia
de custo.

Plano de melhoria do serviço - PMS (service improvement plan) é “um plano formal para
implementar melhorias a um processo ou serviço de TI” (AXELOS, 2011a, p. 111).

Ciclo de controle monitorado (monitor control loop) refere-se à “monitoração do resultado de


uma tarefa, processo, serviço de TI ou item de configuração; comparar este resultado com um
parâmetro ou norma predefinida e iniciar ações adequadas com base nessa comparação” (AXELOS,
2011a, p. 77).

Principal Indicador de Desempenho - PID (Key Performance Indicator - KPI) é

uma métrica que é usada para ajudar a gerenciar um serviço, processo, plano, projeto ou
outra atividade de TI. Os principais indicadores de desempenho são usados para medir
a obtenção de fatores críticos de sucesso. Várias métricas podem ser mensuradas,
mas somente as mais importantes são definidas como principais indicadores de
desempenho e usadas para gerenciar e reportar ativamente sobre o processo, o
serviço ou a atividade de TI. Convém que esses indicadores sejam selecionados para
garantir que a eficiência e a eficácia de custo sejam todas gerenciadas (AXELOS,
2011a, p. 70).

Por fim, fator crítico de sucesso é “algo que deve ocorrer para que um serviço, processo, plano,
projeto ou outra atividade de TI tenha sucesso. Os principais indicadores de desempenho são usados
para medir a obtenção de um fator crítico de sucesso” (AXELOS, 2011a, p. 38).

A Melhoria Contínua de Serviço inclui o processo de Melhoria em Sete Passos.

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6.3.1. Processo Melhoria em Sete Passos

Os sete passos da melhoria têm como objetivo introduzir um processo para registrar detalhes
de todas as iniciativas de melhoria dentro da organização. Estes passos são mostrados na
figura seguinte.

FIGURA 45 - Sete Passos da Melhoria Contínua

Fonte: Carvalho (2012d).

O Glossário ITIL (AXELOS, 2011a) define o processo Melhoria em Sete Passos como o responsável
pela definição e gerenciamento dos passos necessários para identificar, definir, coletar, processar,
analisar, apresentar e implementar melhorias. O desempenho do provedor de serviço de TI é
continuamente medido por esse processo, e as melhorias são feitas aos processos, aos serviços de
TI e à infraestrutura de TI de forma a aumentar a eficiência e a eficácia de custo. As oportunidades
para melhoria são registradas e gerenciadas no registro da Melhoria Contínua de Serviço.

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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro aluno, após completarmos juntos o estudo sobre a ITIL e conhecermos os detalhes da
implantação dessa biblioteca, esperamos que você esteja pensando em atuar profissionalmente
nesta área.

A Gestão de Serviços de TI com ITIL é uma nova abordagem que permite que todo o ciclo de
planejamento, implantação e suporte aos serviços oferecidos pela TI possa ser realizado com base
em melhores práticas já consolidadas no mercado.

FIGURA 46 – Gestão de Serviços de TI

Fonte: Hywards/ shutterstock.com

A área de TI das organizações deve deixar de ser somente uma provedora de tecnologia para se
transformar em uma provedora de serviços que vão ao encontro das necessidades da organização.
Essa perspectiva amplia a importância dos serviços providos pela TI, que passam a ser reconhecidos
como parte da estratégia de negócios. Além disso, propicia que os recursos da organização sejam
mais bem distribuídos, de maneira que os serviços realmente atendam à demanda e sejam úteis.

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O novo desafio dos gestores de TI da atualidade é poder transformar os recursos de infraestrutura
de TI disponíveis em serviços aplicáveis aos negócios da organização, com o intuito de atender às
estratégias definidas para o negócio.

Assim, esperamos que você tenha aproveitado bastante este conteúdo e que esteja apto a
começar a atuar nessa área, aprofundando mais e mais seus estudos.

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