ESTRATEGIA

MODULO 3

CRITERIOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ

Formular una estrategia es escribirla, formalizarla en la compañía, es decir, definirla y

comunicarla par a que todos comprendan cual es el propósito de la empresa. La estrategia
supone una definición a futuro que implica estimar y predecir como sucederá. La realidad del
plan se da en su implementación, y muchas veces no sucede tal como fue planeado. Las
estrategias pueden ser:

- Deliberadas: son planeadas, pensadas, formalizadas y conscientemente definidas.

- Emergentes: surgen en el accionar, no planeadas, para responder a cambios del
entorno.

La integración de ambas en búsqueda del objetivo, es lo que determina la estrategia lograda.

En el dinamismo y complejidad del mercado actual, es impensado que una org. pueda
competir exitosamente si carece de una estrategia y un plan claro y definido. Las estrategias
formales poseen cuatro aspectos fundamentales:

1. Toda estrategia formal posee tres elementos claves que definen su propósito y sus
límites para alcanzarlos: las metas (objetivos que deben alcanzarse), las políticas
(lineamientos que guiaran la acción, los límites) y los planes (secuencias de acción que
permitirán alcanzar los objetivos).
2. Para desarrollarla, debe haber pocos conceptos claves que guiaran las acciones a
realizar: permite a la org. enfocarse y alinear esfuerzos para ganar cohesión interna,
equilibrio y claridad estrategia. Definir los conceptos clave y que estén concentrados
en pocos aspectos, permite aprovechar y alinear los esfuerzos de la organización.
3. La estrategia contiene aspectos desconocidos e impredecibles: la estrategia debe
definir una posición única en el futuro que sea tan sólida que la organización pueda
lograr sus metas a pesar de lo imprevisible.
4. Posee diferentes niveles dentro de la organización: la estrategia central se desagrega
en estrategias funcionales y operativas.

Definir la estrategia y asumir el desafío generara grandes beneficios, por ejemplo:

- Una posición valiosa en el mercado.

- Integrar a toda la organización.
- Involucra a todos los niveles de la empresa.
- Afecta la rivalidad del mercado y su funcionamiento.

No se podrá saber si el plan fue exitoso hasta que se lo implemente. Si se pueden definir
criterios o factores, que de contemplarlos en el momento de la formulación estratégica,
aumentaran la probabilidad del éxito. Estos son:

- Objetivos claros: qué quiere lograrse y de qué modo

- Iniciativa: es preferible anticiparse que reaccionar.
- Concentración: hacer foco y priorizar en el plan las variables que distinguen la
estrategia.
- Flexibilidad: debe poder fluctuar para dar respuesta a modificaciones del mercado.

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 - Liderazgo coordinado y comprometido: será el líder, el estratega, el que logre enseñar
y alinear los equipos a la estrategia y sus valores.
- Sorpresa: una acción inesperada, disminuirá la capacidad de reacción de la
competencia.
- Seguridad: debe contemplar la capacidad de respuesta de la empresa y de reacción de
la competencia.

TIPOS DE ESTRATEGIAS – ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Existen 3 grandes grupos de estrategias:

1. Corporativas: el objetivo es definir y gestionar el conjunto de negocios que desarrolla

el grupo empresario con el fin de sostener y potencias la ventaja competitiva.
Establecer lo que hará con todos sus negocios.
2. De negocios: el propósito es definir la situación estratégica de la empresa, su
visión/misión, posición, su plan estratégico y la ventaja competitiva.
3. Funcionales: son estrategias particulares de cada área funcional. Siguen a la estrategia
de negocios y sus planes deben ajustarse y diseñarse para alcanzar el plan estratégico.

En el caso de una corporación, las decisiones centrales que esta toma son:

- Definir en qué industrias estarán.

- Establecer las actividades que realizaran, con el fin de agregarle valor a la cadena.
- Determinar qué conjunto de negocios desarrollaran para consolidar su posición.

En función de estas decisiones, surgen las siguientes estrategias corporativas:

- La integración: los negocios están vinculados con la industria central de la corporación.

- Diversificación: la corporación ingresa a otras industrias no vinculadas con la central.
- Outsourcing: delega en terceros aquellas act. no criticas de su cadena.

La integración horizontal consiste en la adquisición (compra de una compañía competidora) o

fusión (unificación entre dos o más compañías) con empresas competidoras para lograr
mayores volúmenes y mayor eficiencia. Sus principales beneficios son:

 Reducción de costos
 Aumento de la diferenciación del producto.
 Mejora de la ventaja competitiva.
 Disminución de la rivalidad competitiva.
 Mayor poder de negociación frente a proveedores y clientes.

La integración vertical consiste en incorporar o desarrollar negocios vinculados con la

generación o distribución de los satisfactores centrales del negocio. Cuando se vincula como
una empresas proveedoras (hacia atrás) y cuando se trata de la distribución (hacia adelante).

La diversificación plantea el desarrollo de la corporación con el ingreso a industrias diferentes

de la industria central para incrementar la rentabilidad y el desempeño al reducir costos,
mejorar la rivalidad competitiva y mejorar la diferenciación. Puede ser relacionada (ingresa a
industrias vinculadas con la industria central) o no relacionada (no poseen vinculo entre ellos).
Hay tres maneras de poder ingresar a nuevas industrias:

- Iniciativas internas de nuevos negocios: creación de un nuevo negocio en otra

industria, utilizando capacidades y recursos propios.

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 - Adquisiciones: desarrollar su cartera de negocios comprando una compañía existente.
- Joint ventures: desarrollar un nuevo negocio asociándose con otra compañía.

El Outsourcing o tercerización consiste en delegar a terceros, actividades de la cadena de valor.

Concentrarse en las actividades principales y delegar aquellas que no lo son.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Es la que se define para cada negocio en particular con el propósito de alcanzar una ventaja
competitiva sostenible. La base es definir un valor que el consumidor perciba como único y
valioso. Este valor único puede centrarse en dos beneficios percibidos:

La estrategia genérica de costos se basa en ser la opción de menor precio en el mercado. Esto
implica poder gestionar los costos de la manera más eficiente posible, con el propósito de
generar y sostener una ventaja competitiva en el mercado.

La estrategia genérica de diferenciación se centra en ofrecer un valor agregado al consumidor.

Este es un valor percibido determinado por algún aspecto o atributo que hace único a nuestro
satisfactor. Puede estar basado en calidad, diseño, oferta, desarrollo tecnológico, u otro
aspecto que lo convierta en único y valioso. Por lo general, tiene precios altos que le
consumidor está dispuesto a pagar por ese valor agregado que valoran.

Genéricamente, también podemos definir a que parte del mercado nos dirigimos:

- Estrategia de estandarización: es posición masiva que toma como objetivo al

consumidor promedio.
- Estrategia de segmentación: se centra en un grupo de consumidores con
características de consumo similares.
- Estrategia de nicho: se centra en un grupo específico o limitado de consumidores.

A través de la combinación de estas, se plantean cuatro estrategias posibles:

- Diferenciación amplia: la empresa busca diferenciar su satisfactor.

- Enfoque en la diferenciación: la empresa se centra en un nicho de mercado al ofrecer
un valor diferencial para los consumidores.
- Enfoque en los costos bajo: la empresa se centra en un nicho al ofrecer los costos más
bajos del mercado.
- Amplia con costos bajos: el objetivo es bajar los precios lo más posible.

Ha surgido un nuevo modo de crear valor, el valor creado por medio de la innovación al
explorar nuevas opciones y maneras de hacer negocios. Para lograrlo, al momento de pensar la
estrategia, se analizan cuatro aspectos:

- Eliminar: factores que pueden eliminarse para disminuir costos.

- Reducir: factores industriales que podrían disminuiré para reducir los costos.
- Aumentar: factores que se podrían aumentar para agregar valor.
- Crear: factores que se podrían desarrollar para crear valor.

De acuerdo al tipo de crecimiento y propuesta que se ofrezca, se pueden distinguir 4

estrategias:

 Penetración: basada en productos y clientes actuales. Tratar de lograr que estos

consuman más el producto y aumente su rotación.

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  Desarrollo de mercado: basado en abrir nuevos mercados pero manteniendo los
productos actuales.
 Desarrollo de producto: consiste en ofrecer nuevos productos, ampliando la
profundidad de sus líneas, pero basado en el mismo grupo de clientes.
 Diversificación: la compañía desarrolla nuevos productos y mercados que lo llevan
hacia otros negocios.

El propósito general de la estrategia es: “generar un valor diferencial que sea valorado y
reconocido por nuestro púbico objetivo”

IMPLEMENTACION ESTRATÉGICA

Es la última etapa del proceso y su objetivo es alcanzar el objetivo planeado con la menor
distorsión posible sobre su diseño original. En esta, deben coordinarse tres factores críticos:

La estructura es el conjunto de relación que se definen internamente para alcanzar los

objetivos. Implica asignar roles, tareas y funciones y su interrelación, con el propósito de
incrementar la calidad, innovación y respuesta al cliente. Los grandes desafíos de su diseño
son:

- Optar por un diseño adecuado de la estructura, coherente y consistente con la esencia

del plan, al diseñar funciones, áreas y divisiones organizacionales.
- Establecer la jerarquía organizacional y los tramos de control. La autoridad formal y la
cadena de mando brindando claridad en la conducción.
- Delegar autoridad, descentralizando la toma de decisión en los mandos medios.
- Coordinar acciones, establecer modos de vincular las acciones y potenciar los
resultados mediante la comunicación y trabajo en equipo.

El sistema de control, que es tan importante como su diseño y ejecución. Aquí se detectan
desvíos y diseñan los ajustes necesarios. El indicador permitirá medir si el plan se alcanzo o no.
Un indicador es un índice que permite comparar el resultado con la situación deseada. El plan
sin control no tiene sentido, sin él no se sabrá nunca si se alcanzaron o no los objetivos
deseados. Puede haber tres tipos de control:

1. Control de personas: basado en la interacción frente a frente entre las personas.

2. Control de resultados: indicadores que permiten medir el cumplimiento de objetivos.
3. Control de comportamiento: medido por la forma o modo de desempeño, no por un
indicador preciso. Definir los estándares de procedimientos y normas a cumplirse.

Por último, la cultura de una organización, es la resultante del comportamiento interno y la

influencia de la conducción y sus valores. Se puede entender como “conjunto de presunciones
básicas subyacentes, creencias, valores y artefactos desarrollados por un grupo en su proceso
de integración interna y adaptación externa”. La influencia de la cultura es mucho más
marcada en la estrategia. Esta influye desde el momento de su gestación. Siempre que se
planifique estratégicamente se necesita analizar y considerar la cultura de la organización.

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EL ROL DEL ESTRATEGA

Quien conduce el plan en los diferentes niveles, posee un rol de vital importancia. Dependerá
de cada uno de los responsables asignados, que sus equipos logren los resultados esperados, y
de ese modo, que el plan alcance el éxito. El gran objetivo del estratega es hacer que el plan
estratégico logre su fin.

Mintzberg sostiene que “toda persona capaz de pensar y dirigir la organización hacia la
generación de capacidades distintiva y la ventaja competitiva sostenible de la org. puede
considerarse un estratega”. Los estrategas son quienes asumen el desafío de alcanzar los
objetivos asignados y alinear sus equipos hacia ellos. El estratega es responsable de:

- Compartir la visión y objetivos estratégicos.

- Alinear los equipos con los resultados organizacionales buscados.
- Diseñar la estructura adecuada al plan.
- Establecer el sistema de control.
- Gestionar la cultura organizacional.
- Gestionar la eficiencia, calidad, innovación y servicios necesarios.

El rol del estratega permite que el plan se establezca como fue ideado y que no haya desvíos
significativos que lo alejen del objetivo. El estratega desarrolla funciones claves:

 Funciones interpersonales: coordina, alinea y guía a las personas dentro de la org.

 Funciones de información: interpreta y baja los objetivos estratégicos a los equipos,
comunica, promueve y difunde la información necesaria para alcanzarlos.
 Funciones de decisión: asume la responsabilidad de tomar decisiones vinculadas a las
acciones claves del plan y delega y coordina las tareas.
 Funciones de integración: es quien coordina y vincula los esfuerzos organizacionales al
plan estratégico.

Todas estas funciones permiten alinear la toma de decisiones organizacional. El estratega es

responsable de la toma de decisiones estratégicas, que luego se desagregan en decisiones
tácticas y operativas propias de cada área.

HABILIDADES DEL ESTRATEGA

El estratega es un líder creador e intuitivo que ha visto la oportunidad de negocio y ha sabido

conducir a la organización hacia ello.

Ohmae, tiene una posición distinta a Mintzberg sobre el concepto de estratega. Ohmae
distingue una influencia directa de ciertas habilidades humanas que hicieron que la estrategia
y el plan de la empresa surgiera y pudiera alcanzarse con base en ellas. Estas habilidades,
vinculadas con el talento natural, son: creatividad y determinación.
Los planes estratégicos se distinguen por ser creativos, innovadores, intuitivos y contrarios al
statu quo. En las empresas exitosas, esos planes no son grandes planes, sino más bien una idea
creativa acompañada por la determinación y la voluntad de quien la creó.

En la actualidad, las empresas exitosas que marcan el rumbo de un negocio, son aquellas
vinculadas con estrategas creativos, innovadores y con determinación que plantean y
desarrollan los negocios en función de una manera de pensar, sentir y actuar. Es un estado
mental a lo que se denomina “mente del estratega”, que no siempre responde a la
elaboración de un plan formal.

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Este estado mental, denominado mente del estratega integra:

- La percepción y determinación para el cumplimiento de sus objetivos.

- Alimenta un proceso mental creativo e intuitivo más que racional.

Y además, determina un modo de pensar, el pensamiento estratégico. No todos los seres

humanos poseen este tipo de pensamiento, pero si debe ser desarrollado por quienes trabajen
en el mundo de los negocios.

Ohmae plantea que el pensamiento estratégico:

 Es una disciplina.
 Puede y debe entrenarse.
 Es flexible y abierto al cambio.
 Se debe desarrollar con base en la visión a largo plazo.
 Contempla posibles desvíos.
 No debe caer en el perfeccionismo. No busca una estrategia perfecta, sino que busca
ser superior a su competencia.

El estratega debe trabajar en relación al triángulo estratégico empresa-cliente-competencia

para buscar respuesta en estas tres dimensiones. En empresa, busca maximizar recursos. En
cliente, busca satisfacer sus necesidades con superioridad respecto a su competencia. Y en
competencia, busca anticipar y neutralizar a los rivales. Hay estrategas natos y gerentes
exitosos, el gran desafío de las empresas hoy es enseñar a pensar estratégicamente.

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

No basta solo con ver la oportunidad de mercado, sino que también se deben tener los
recursos, las personas y todos los esfuerzos alineados en pos de esa oportunidad. Para
alcanzar el éxito es necesario pensar en integrar y potenciar dos variables:

- Liderazgo: habilidad que le permitirá a la dirección guiar a sus equipos hacia el objetivo
asignado.
- Estrategia: es en sí misma el objetivo buscado, la visión/misión y la posición y el plan
estratégico.

El concepto de liderazgo estratégico consiste en alinear todos los esfuerzos, recursos, energía
y conocimientos para alcanzar organizaciones de alto desempeño. Sus características son:

 Visión, elocuencia y congruencia: la visión define el rumbo de la empresa. Esta visión

está en la alta dirección. La capacidad de transmitirla y hacerla comprender al resto de
la org. es lo que determinara que los esfuerzos de toda la compañía se alineen hacia
los objetivos estratégicos.
 Articular el modelo de negocios: esta articulación está definida por el plan de
implementación y el diseño de la estructura, procesos, cultura y demás estrategias
funcionales con el propósito de alcanzar el éxito y el alto desempeño. Conducir e
integrar estos esfuerzos, permite tener un modelo congruente y consistente con la
visión estratégica.
 Compromiso: los líderes asumen la visión como propia y actúan en función de ello,
mostrándose como ejemplo ante los demás. El compromiso del líder permite contagiar
su energía al equipo y de este modo alinearla al plan estratégico.

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  Estar informado: el líder se mantiene informado sobre lo que sucede dentro y fuera de
la empresa. La realidad del mercado, la competencia y cualquier tipo de info relevante.
 Saber delegar: delegar objetivos, funciones y decisiones. El desafío es saber que
funciones y a que colaboradores delegar. Todo líder debe delegar, de lo contrario, no
podrá realizar sus funciones importantes tapado por la operación diaria.
 Uso del poder: el poder existe y hay que saber usarlo. Los líderes saben reconocer las
fuentes de poder y utilizarlas para alinear los equipos. Por medio de este se puede
lograr el consenso sin hacer uso de la autoridad.
 Inteligencia emocional: los líderes que la poseen, son más efectivos. Esta inteligencia
tiene atributos propios como: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y
habilidades sociales.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

Los mercados actuales plantean a las empresas la necesidad de adoptar y aprender nuevos
modelos permanentemente. Las nuevas generaciones deciden su compra de un modo
diferente. Los mercados y las tendencias cambian constantemente y eso requiere un nuevo
modelo de gestionar, pensar y entender las organizaciones y su rumbo. Senge introduce el
concepto de “organización inteligente” a aquellas que es capaz de aprender y desaprender
nuevos modelos. Una de las disciplinas que distingue a una org. inteligente es el pensamiento
sistémico, una habilidad y una disciplina y una de las competencias más necesarias en los
estrategas. Pensar sistemáticamente es un modo de analizar, ver, descubrir e interpretar la
organización, sus subsistemas y su comportamiento. Este pensamiento ve totalidades, no
partes.

La organización es un sistema abierto y dinámico. Todas sus partes intervienen y se afectan

entre ellas en busca de un resultado común, lo que influye y hace que reciba influencia del
entorno. Frente a esta complejidad, es impensado alcanzar l éxito organizacional si la gestión
piensa de manera lineal. El pensamiento lineal supone una secuencia de acciones lógicas y
encadenadas, mientras que el pensamiento sistémico comprende la realidad como un todo
resultante de la interacción e influencia de todas las partes del sistema.

Pensar sistemáticamente llevará1 a un flujo continuo de aprendizaje/desaprendizaje. Este es

uno de los desafíos de la alta dirección y exige un gran esfuerzo y entrenamiento, pero genera
grandes beneficios como:

- Lograr un desempeño superior,

- Mejorar la calidad.
- Crear y sostener en el tiempo una ventaja competitiva.
- Generar organizaciones comprometidas y eficientes.
- Entender las organizaciones.
- Poder gestionar y dirigir el cambio.

Este pensamiento nos permite, comprender la complejidad dinámica de las organizaciones y

sus entornos, y esto nos permitirá alcanzar competencias distintivas y ventajas competitivas
sostenibles. El estratega, quien asume el mayor desafío, es quien deberá pensar
sistémicamente la organización y gestionar en consecuencia.