COACHING

El coaching es una metodología mediante la cual un coach puede ayudar a otra

persona (coachee) a lograr un desempeño potenciando sus capacidades.
El coaching ejecutivo es una relación de colaboración entre ejecutivos de niveles
medio y alto, su organización y un coach ejecutivo con dos objetivos:
1. Facilitar el aprendizaje del ejecutivo y de la organización.
2. El logro de resultados identificados previamente.
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la
selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no
tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios de personalidad y
se les pone en situación para observar propiedades como la capacidad de
comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural
de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.
El trabajo del coach es generar acciones valiosas que llevan al coachee a desarrollar
nuevas estrategias de pensamiento y de acción, orientándose hacia los logros del
futuro y no en los errores del pasado. El coach solo es un motivador, sino también
alguien que llevará al coachee al logro de mejores resultados. En consecuencia, el
coaching se enfoca en soluciones más que en los problemas. En particular el coaching
ejecutivo busca alinear los objetivos del coachee con los de la organización.
las empresas tienen la opción de realizar el proceso de coaching mediante el
desarrollo de un programa interno, dirigido y ejecutado por personal cualificado de
la misma organización, o bien, demandar a través de una contratación mercantil de
prestación de servicios una entidad o profesional externo a la organización.
Según un estudio elaborado por la International Coach Federation (ICF), en 2013,
afirma que al coach interno se le atribuye un conocimiento y comprensión de la
cultura de la organización que la mayoría de coaches externos no pueden tener.
Además, añade que un coach interno a la organización es un recurso “gratuito” para
ésta además de ser más accesible. También se debe tener en cuenta la
confidencialidad de la organización y hasta qué punto es apropiado que un coach
externo sepa más o menos información de dicha organización.
KAIZEN
Kaizen es una palabra de origen japonés compuesta por dos vocablos: kai que
significa cambio, y zen que expresa para algo mejor, y de este modo significa mejoras
continuas, bien sea en el contexto personal, familiar o social.

El profesor japonés Masaaki Imai es considerado el padre de kaizen y fundador de

Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985.
Kaizen surge como consecuencia de la II Guerra Mundial. Japón pasó de ser un país
agrícola a uno industrial, y después de los conocimientos impartidos por William
Edwards Deming, estadístico estadounidense y Joseph Juran, consultor de gestión,
sobre métodos de estadísticos de control de calidad, los japoneses dieron lugar a la
estrategia de mejora de la calidad kaizen.

Como tal, kaizen es una metodología que se emplea de forma diaria para el
mejoramiento continuo de los individuos y la estructura social. En una compañía debe
de existir todos los días un reto que permita buscar mejoras y equilibrio en la
estructura, como la Toyota que aplica dicho principio.

En consideración a lo anterior, existen empresas en que el tiempo de recorrido es

muy largo hasta de 1 km para realizar una actividad, por ejemplo, empaque de
productos. En este caso, la implementación del kaizen busca reducir el recorrido, por
lo que si antes el trabajador podía empacar cinco cajas por día pues ahora puede
hacer diez, logrando menos impacto en el mismo, con menos cansancio y esfuerzo
para elaborar su trabajo, y la empresa goza de un aumento en sus ingresos.

La filosofía de kaizen debe de ser aplicada, en primer lugar, por el personal

establecido en la cúspide de la pirámide de una organización empresarial o en otro
contexto, para lograr un ambiente de trabajo y social equilibrado y lo más
satisfactorio posible, atendiendo a la estabilidad financiera y emocional de los
individuos, clima organizacional agradable y ambiente funcional.
TEORIA Z DE OUCHI
En adición a los tipos de motivación (a empleados) de la Teoría X y Teoría Y, nuevo
estilo y teoría de la Administración Japonesa se ha vuelto popular.

Teoría Z es el nombre dado también a la llamada "Escuela japonesa" popularizada

durante el "boom" económico y con la Teoría Y, la cual asume que el trabajo es
natural y debe ser una fuente de satisfacción incentivando las necesidades
psicológicas del hombre, la Teoría Z se enfoca en incrementar la apropiación y amor
del empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis
en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al
Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administración de la Teoría Z tiende a
promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los
empleados.
Esta teoría fue desarrollada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial (19 guías de
sitaciones) Situación del hombre:

La razón que lo motiva.

La interdependencia es el modo principal del hombre de discurso.
La interacción es la unidad social del hombre de importancia.1

Los valores que más se destacan en la Teoría Z son:

- Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar

correctamente, se promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no
son tan exigentes y se promueve el autocontrol entre los trabajadores.

- Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda

la persona y no restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser
íntima).

- Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los

jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las
personas se diferencian entre sí y por lo tanto cada individuo necesita un trato
específico.
TEORIA POR OBJETIVOS
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó
un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar
la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de
la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir
el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de
objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de
los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la
posición de autoridad de cada jefe operativo.
  Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una
manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento
para la correlación y reformulación de la estrategia.
 Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en
que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la
empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y
compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por
parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo
staff, y resultan en la integración de la estrategia.
 Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se
basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
 Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
 La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción
individual de los departamentos y personas de la organización.
 Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales
pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que
permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través
de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para
integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los
indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce
los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los
clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una
traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e
indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central
y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de
mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener
el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la
organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece
cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A
medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan
cuenta de que puede utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de
gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y
obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando
permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la
estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se
convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la
información.