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LE MODELE LCAG (FFOM ou SWOT)

Ce modèle a, à l’origine, été développé pour formuler des stratégies au niveau d’un domaine d’activité (business policy).

1°/ Un modèle qui s’inscrit dans une démarche stratégique qui vise

1°/ Un modèle qui s’inscrit dans une démarche stratégique qui vise

à :

1°/ Un modèle qui s’inscrit dans une démarche stratégique qui vise à :

- Formuler des buts généraux (ex : devenir leader sur le marché) et les traduire en objectifs ( x par 2 le CA en 3 ans).

- Identifier des problèmes stratégiques majeurs (compte tenu de l’écart stratégique entre les résultats prévus si on continue sans rien changer et les objectifs recherchés) L’écart stratégique ou planning gap résulte d’une comparaison entre l’objectif et la prévision.

Ex : prévision = augmentation de 40 % du CA en 3 ans, objectif : multiplier par 2 son CA dans le même temps. La prévision est obtenue en extrapolant les tendances du passé, sans engager de nouvelles stratégies. Le raisonnement pourrait être aussi fait sur des objectifs de part de marché ou de taux de rentabilité.

Chiffre d’affaires

de marché ou de taux de rentabilité. Chiffre d’affaires n n+3 Années OBJECTIF ECART PREVISION -
de marché ou de taux de rentabilité. Chiffre d’affaires n n+3 Années OBJECTIF ECART PREVISION -

n

n+3 Années

OBJECTIF

ECART

PREVISION

- Proposer différentes options stratégiques Cela permet d’éviter de ne proposer que les solutions les plus évidentes qui ne sont pas toujours les plus performantes.

ex : innover en lançant un nouveau produit, absorber un concurrent, créer une JV

stratégiques sont évaluées du point de vue de : - Leur pertinence stratégique: Y-a-t-il adéquation entre

les FF et les MO de l’environnement ? Exploite-t-on les ressources et les compétences de l’entreprise ? - Leur faisabilité : Cette option stratégique peut-elle être effectivement mise en œuvre ? - Leur acceptabilité : Est-elle acceptable par les différentes parties prenantes. -

Ces options

- Choisir la meilleure solution pour combler cet écart et la mettre en œuvre.

- Contrôler la mise en œuvre.

Le modèle LCAG permet de sélectionner les orientations stratégiques possibles en se fondant sur un double diagnostic : externe et interne. Ce modèle distingue : - d’une part ce qui est « dedans » l’entreprise et ce qui est « dehors »

Dedans : ses compétences distinctives : capacité d’innovation, forte culture, nouveaux équipements,

des ressources financières interne de l’entreprise.

différents éléments seront analysés dans le cadre d’un diagnostic

Ces

Dehors : son environnement : concurrents, évolution de la demande, innovations technologiques dans le secteur, contraintes juridiques, loi sur les 35 h, protection de l’environnement, l’évolution de la croissance mondiale. L’analyse de ces éléments fera l’objet d’un diagnostic externe.

- d’autre part la phase d’analyse de la phase de mise en œuvre. Le modèle LCAG développe la phase d’analyse, de diagnostic qui précède la décision. L’approche utilisée est descriptive: à partir de l’étude d’une centaine d’entreprises américaines, les auteurs ont dressé la liste de toutes les variables à prendre en considération. Par contre, l’étape de mise en œuvre n’est pas développée. Elle est supposée ne pas poser de difficultés.

2°/ un modèle développé en 5 étapes :

1° étape
1° étape

: Le diagnostic externe Etude de l’environnement de l’entreprise Le modèle considère que

l’entreprise évolue dans un environnement qui peut changer ; il constitue pour l’entreprise des menaces mais aussi des opportunités. Cet environnement mérite d’être scruté en permanence ; cela débouche sur le concept de veille technologique et stratégique pour repérer les menaces (remise en cause des options stratégiques retenues) mais aussi les opportunités (nouvelles possibilités stratégiques) de l’environnement. L’entreprise peut aussi réagir par rapport à cet environnement et tenter de se positionner favorablement ; l’entreprise dispose de forces (ressources et compétences spécifiques). Elle peut aussi révéler des faiblesses.

2° étape :

représentent des atouts sur lesquels elle peut s’appuyer pour définir ses choix stratégiques : l’entreprise va construire sa stratégie en exploitant ses forces, en renforçant ses points faibles et en adaptant ses caractéristiques internes aux évolutions de l’environnement Il doit y avoir adéquation entre les caractéristiques internes de l’entreprise et l’environnement (cf le strategic fit). «La stratégie économique sera considérée comme le mariage entre qualifications et opportunités qui positionne une entreprise dans son environnement » Christensen, Andrews

le diagnostic interne L’inventaire des ressources, des compétences de l’entreprise qui

3° étape :

L’identification des différentes options stratégiques

En rapprochant l’analyse interne et l’analyse externe il est possible de dégager le champ des possibles cad les options stratégiques offertes à l’entreprise qui apportent une réponse au problème stratégique de l’entreprise cad qui permettent de réduire l’écart stratégique.

4°étape :

La confrontation aux valeurs des dirigeants

Ces différentes solutions sont évaluées en tenant compte du système de valeur des dirigeants (rôle du goût du pouvoir ou de tendances paternalistes dans l’évaluation des différentes options). Cet élément intervient dans l’évaluation des différentes options mais aussi dans la fixation des objectifs.

Ex : la volonté de se maintenir au pouvoir va conduire le dirigeant–propriétaire à ne retenir que des options stratégiques qui n’imposeront pas d’ouverture du capital (indépendance financière). Cas Ikéa, société non cotée en Bourse. Ou de satisfaire les actionnaires d’où des restructurations pour augmenter la rentabilité financière des fonds propres

Ou le respect de l’environnement pour une entreprise pharmaceutique.

On intègre aussi dans cette étape la responsabilité sociale de l’entreprise (cohérence des décisions stratégiques au regard de sa mission). C’est là un élément rajouté par Andrews en 1971.

5° : Le choix final

Le choix final d’une option (croissance externe, diversification, créer une usine nouvelle, se

mondialiser

pour cela, le plan d’action.

va se traduire en termes d’objectifs à atteindre pour le DAS et des moyens à mobiliser

)

3°/ Conclusion:

Le modèle LCAG, largement utilisé, a été aussi critiqué. Mais nous retiendrons le cadre général du modèle (diagnostic externe/diagnostic interne) et nous proposons d’y intégrer des outils d’analyse plus récents

1-Critiques du modèle

Une démarche maîtrisée de réflexion. Le modèle LCAG relève d’une approche qui se veut universelle, qui permet d’analyser toutes les entreprises, qui peut s’adapter au cas par cas. Les stratégies qui en découlent sont originales. C’est un modèle organique (analyse au cas par cas). Il repose sur un système de liste exhaustive de variables qui s’intègrent dans un raisonnement logique et itératif mené par un stratège : le dirigeant. Il relève d’une démarche rationnelle, logique, procédurale qui conduit à des choix délibérés, planifiés. et à une solution forcément optimale. La stratégie résulte d’un processus de conception (Mintzberg) à partir de la congruence (fit) entre facteurs externes et les facteurs organisationnels. « Les opportunités externes sont exploitées par les forces internes alors que les menaces de l’environnement sont évitées et les faiblesses circonvenues ».

La stratégie apparaît comme le résultat d’un processus maîtrisé de réflexion qui ne doit pas laisser de place à l’intuition.

Une mise en œuvre non explicitée

Le modèle ne développe pas la phase de mise en œuvre de la stratégie. La mise en œuvre suit la formulation. Elle est du ressort des opérationnels. Il n’y a pas de problèmes spécifiques. On retrouve là d’une certaine façon la démarche de Chandler : la structure suit la stratégie, elle s’adapte.

Ex : l’entreprise se diversifie (produits, marchés) et elle adapte une structure matricielle. Or Ansoff a montré que la structure pouvait conditionner la stratégie et Mintzberg a mis en évidence les effets des

processus d’apprentissage en œuvre dans les organisations qui conduisaient à faire émerger des formes stratégiques différentes des stratégies énoncées. La structure conditionnerait alors la stratégie. Cela conduit à développer une approche en terme de management stratégique.

Un champ d’application : les GE dans un environnement stable

Le modèle s’applique bien aux cas des grandes entreprises placées dans un environnement stable, ou des entreprises qui contrôlent leur environnement dans des secteurs de grande consommation (IAA avec Nestlé, Lessives avec Procter et Gamble). Or les modifications environnementales des années 70, font perdre de la pertinence au modèle. Le modèle laisse entendre que les entreprises peuvent s’adapter aux variations de l’environnement. Si cela est possible dans le cas d’évolutions mineures c’est difficile en période de fortes instabilités.

Modèle moins bien adapté aux entreprises des secteurs high tech (on privilégiera alors l’analyse des ressources et des compétences stratégiques).

Les frontières de l’entreprise

Le modèle distingue l’intérieur et l’extérieur or avec le développement des stratégies d’externalisation d’activités, de partenariat et les structures organisationnelles de type réseau, il devient difficile de délimiter les frontières de l’entreprise.

D’où la proposition d’intégrer l’analyse des relations réticulaires de l’entreprise :

- soit au niveau de l’analyse de l’organisation,

- soit dans le micro-environnement.

2- Les dépassements

Pour une approche intégrant davantage les processus en œuvre dans les organisations. On reproche au modèle LCAG son caractère normatif, très focalisé sur la stratégie à mettre en œuvre (approche par le contenu) et de ce fait on néglige les processus en œuvre dans les organisations et qui débouchent sur la création de stratégies

Position de Mintzberg (pour une analyse des processus émergents). La stratégie ne se développe pas conformément à un processus structuré et rationnel. Il faut distinguer la stratégie intentionnelle (poursuivie, que l’on essaye délibérément de mettre en œuvre) et la stratégie réalisée

(effectivement), résultat des actions développées, des structures qui émergent. La stratégie réalisée ne correspond pas forcément à la stratégie intentionnelle. Seulement une partir de la stratégie réalisée est intentionnelle. Le reste est le résultat d’une stratégie émergente : la forme stratégique qui apparaît n’a pas été voulue au départ. Les actions cumulées de l’entreprise finissent par converger vers une forme cohérente. Ex : développé par Mintzberg dans « Grandeur et décadence de la planification stratégique » Une entreprise achète un hôtel en centre ville, puis

éventuellement

un restaurant, puis un hôtel à la campagne, puis un autre en centre-ville

revente de l’hôtel de campagne. Petit à petit s’élabore une stratégie (forme) de diversification

dans le domaine des hôtels urbains avec restaurants : c’est une stratégie émergente.

Il y a peu de cas purs :

- des stratégies totalement délibérées car alors cela signifierait qu’il n’est pas possible d’intégrer des opportunités, des phénomènes d’apprentissage (l’entreprise peut faire des expériences).

- des stratégies totalement émergentes car cela signifierait qu’il n’y a pas de contrôle de la part des dirigeants.

Les stratégies réelles mélangent les deux. Par exemple, les grandes organisations ont des stratégies en «ombrelles» ou en « parapluie » : les grande directions sont voulues et contrôlées par le dirigeant, les détails émergent du choix des acteurs. On rejoint là des concepts comme celui de l’entreprise apprenante.

La vision stratégique

Dans le modèle du LCAG si le dirigeant joue un rôle essentiel dans la formulation de la stratégie il n’y a pas de culte du dirigeant. Il forme la stratégie sur la base d’un processus de réflexion structurée. On évite l’intuition, on évite les considérations trop subjectives.

L’école entrepreneuriale souligne l’importance de l’intuition, de la culture, de la sagesse, de l’expérience du dirigeant. Elle centre la formulation de la stratégie sur le dirigeant qui impose son diktat.

Ex : application en PME. La stratégie est alors le résultat d’une vision stratégique : représentation intellectuelle de la stratégie créée dans le cerveau du dirigeant. Elle constitue une idée directrice, un guide pour l’action.

CF. les biographies de leaders visionnaires ou charismatiques :

Bill Gates pour Microsoft Richard Branton pour Virgin, Antoine Riboud pour Danone, Henry Ford, Francis Bouygues, Marcel Dassault,Jack Welch (General Electric) « Ma vie de patron », Village Mondial

.On est là dans une approche plus descriptive, moins normative, visant à comprendre comment s’élabore la stratégie, on est dans le cadre de l’école entrepreneuriale.

L’intérêt principal du LCAG réside dans le cadre que propose le modèle Analyse de l’environnement, de l’entreprise, identification d’un problème, examen des différentes options, choix. Ce cadre est à compléter en fonction des spécificités de l’entreprise et des outils développés par la suite.

Utiliser les différentes approches de façon complémentaire. !