EL ALOE VERA

Esta bondadosa planta no puede faltar en los tratamientos de la pile, sus

beneficios son insuperables, tanto así que las cremas comerciales y costosas
contienen este ingrediente en su elaboración.

Te indico como preparar tu propia crema quita cicatrices de acné con aloe vera
de forma natural y efectiva.

Necesitas:

El cristal del aloe vera, este se obtiene cortándolo o quitando la corteza verde
que lo cubre, además usaremos un poco de limón y un poco de miel.

Preparación:

Cuando tengas el cristal del aloe vera sin corteza, debes tritúralo con un utensilio
de plástico o de madera, la finalidad es desintegrarlo para que se forme una
pasta, no será difícil ya que su textura es muy blanda.
En seguida que hayas desintegrado la pulpa agrega la miel y un poco del zumo
de limón, y mezcla todo muy bien luego conserva en la nevera.
Forma correcta de aplicar:

Para obtener resultados óptimos esta crema de aloe vera debe ser aplicada tres
veces por semana con días de descanso intercalados, el tratamiento se realiza
en la noche y se retira en la mañana.

Debes lavar muy bien tu rostro y aplicar la mezcla con la piel seca. Debes
colocar una capa delgada donde se encuentren las marcas del acné y si eres
constante los resultados serán muy positivos.

ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO2.1. Necesidad de organizar el estudio Según

Bernardo (1995) expresa si en algo te pareces a la mayoría de los estudiantes,
seguro que te habrá ocurrido alguna de las siguientes cosas: · Sentir
simplemente que no consigues nada. · Agotar toda tu energía en los
preparativos del comienzo al dedicarles demasiado esfuerzo. · Perder excesivo
tiempo en prepararte y disponerte para; estudiar. · Perder, igualmente,
demasiado tiempo en revolotear de una materia a otra sin fijarte en ninguna.
Pues bien, sólo hay un medio de solucionar, o mejor aún, evitar estos problemas
que causan el desánimo, y no es otro que la organización. El estudio, tu
formación personal, es algo muy serio que no puede improvisarse a cada
momento. Es preciso organizarse y planificar el tiempo. ¿Por qué? 1. En primer
lugar, por una razón de eficacia. Seguramente necesitas bastante esfuerzo para
estar al día en tus estudios. Debes dosificar tu tiempo y tu esfuerzo de forma
gradual, poco a poco, que es la única forma de obtener buenos resultados.
Cuando no se tiene un plan de estudio y el horario personal de trabajo esta
descontrolado, se termina cayendo en alguno de los siguientes estilos de
trabajo, propios de los estudiantes que obtienen malos resultados: · Estudiar
sólo al final del curso, o del ciclo académico, o para una evaluación final,
entregar algún trabajo, ocupando entonces horas de la noche que deben
dedicarse a descansar. · Presentar solo trabajos por cumplir, sin otra
preocupación. · Pasar semanas enteras sin tocar un libro fuera de clase. ·
Emplear para el estudio todo el tiempo disponible, incluso los sábados y
domingos. Estos modos de trabajar no son en absoluto eficaces, aunque en
alguna ocasión pueda parecer que con ellos se ha conseguido algún buen
resultado. 2. Pero no sólo hay que organizarse por razón de la eficacia; hay que
hacerlo también por una razón formativa. Efectivamente, todo estudiante tiene
que realizar tres tipos de actividades a lo largo del día: · Actividades
personales: comer, descansar, etc. · Actividades recreativas: jugar, leer, pasear,
hacer deporte, aficiones, etc. · Actividades universitarias: asistir a clase,
estudiar, investigar… Pues bien, todas estas actividades son necesarias para tu
formación, y es preciso, por tanto, tener tiempo para todo. 1
2. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Oscar López Regalado2.2.
Planificación del estudio personal 2.2.1. Planificación del estudio.Según
Cisneros (s/a) sostiene que planificar el tiempo de estudio es una necesidad en
launiversidad, porque la gran cantidad de información que debemos relacionar,
sintetizar y estarpreparados para criticar y aplicar. Lograr un
aprendizajeinnovador requiere del hábito de estudio. De nada sirveestudiar sólo
en los días previos a los exámenes ya queaunque dejemos de comer y dormir
en esos días, eltiempo no nos alcanzaría para releer y asimilar latotalidad de lo
que cada examen abarca. Cuando mucholograríamos un aprendizaje superficial,
memorístico yrepetitivo de lo que leemos. Pero ese aprendizaje no nossirve para
formarnos como profesionales competentes.En general, los estudiantes
universitarios suelenadministrar mal su tiempo en los siguientes
aspectos(Brown, 1994) · Se les dificulta ponerse efectivamente a estudiar.
Constantemente están preparándose para estudiar y por una u otra razón, no se
dedican a ello. · Desperdician el tiempo saltando de una materia a otra, sin
dedicarse a estudiar en profundidad una de ellas. · No estudian lo que
debieran, sólo se limitan al mínimo indispensable y no recurren a lecturas
complementarias que les producirían un aprendizaje de mejor calidad. 2.2.2.
Ventajas de una buena planificación Para Palomino (s/a), sostiene que se debe
de: 1. Ahorrar tiempo. 2. Crea hábitos y estrategias de orden y organización. 3.
El tiempo queda organizado de manera racional para todas las actividades de
día. 4. Todas las áreas de conocimiento o materias a estudiar están presentes
en el horario y adquieren una distribución adecuada. 5. Ayuda a prepararse a su
debido tiempo, evitando el "a última hora" con todas las consecuencias
negativas que conlleva. 6. Obliga a un trabajo diario. 7. Evita vacilaciones ("no
sé ni por dónde empezar") sobre lo que se debe hacer. 8. Ayuda a dar
importancia al traba o bien hecho, evitando las improvisaciones. 9. Economiza
esfuerzo, optimizando tiempo y recursos. 10. Da seguridad y eleva el
autoconcepto en la medida en que los pequeños éxitos (deber cumplido) actúan
de reforzadores de la conducta en las actividades posteriores. "Para evitar los
problemas más comunes en la administración del tiempo, el objetivo es fijarse un
programa de estudio" (Brown, 1985: 7). El primer paso consiste en analizar la
realidad como punto de partida para llegar a una planificación que responda a
las necesidades y se ajuste a las características de cada alumno. 2
3. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Oscar López Regalado Se
debe hacer un recuento de las actividades a desarrollar a lo largo del día,
valorando el tiempo a dedicar a cada una de ellas, pues hay tiempo para todo.
¿Qué tiempo dedicar al estudio? Hay autores que recomiendan tres horas
diarias para este nivel educativo. Esta cifra no ha de ser matemáticamente
exacta, la cantidad de tiempo dependerá de las tareas que hay que realizar esa
semana, pero nunca olvidar el hábito de estudio. Como mínimo se deben
estudiar todos los días dos horas, empleándolas en revisar apuntes, llevar al día
la materia, hacer las actividades, repasar, ojear los temas a explicar en días
sucesivos, etc. Aunque la programación diaria debe ser flexible, la programación
semanal debe corregir los desajustes y conseguir entre catorce y veintiuna horas
semanales de estudio. 2.2.3. Características y condiciones de la planificación del
estudio La planificación del estudio trata de compaginar equilibradamente el
tiempo y la actividad que pretendemos realizar: distribuir el tiempo entre las
distintas actividades, a la vez que asignamos el momento más adecuado a las
características de cada actividad. En consecuencia, el estudiante debe tener en
cuenta los siguientes aspectos: · ¿Cuándo estudiar? Hay quien rinde mejor por
la mañana, otros lo consiguen por la tarde o la noche. En general, podemos
decir que el momento adecuado debe estar alejado de las comidas para evitar la
somnolencia que produce la digestión con el siguiente bajón en el rendimiento.
También se suele decir que por las mañanas se aprende con más rapidez, pero
también se olvida antes; por la noche cuesta más trabajo, pero se retiene mejor.
De todas formas, cada persona tiene determinados momentos en los que su
rendimiento suele ser más alto; esos momentos son los de cada cuál debe
emplear preferentemente para estudiar. Cada estudiante debe dedicar al estudio
aquellos momentos en los que se encuentra en mejores condiciones mentales y
ambientales. · ¿Cuánto tiempo? Vendrá determinado por la conjunción de dos
factores el número de materias y las exigencias de éstas. Y el tiempo de que el
alumno dispone para el estudio. Hay que tener en cuenta el tiempo que el
estudiante debe dedicar a otras actividades como desplazamientos, vida familiar,
ocio…. Lo ideal es que disponga de tiempo suficiente para abordar todo el
trabajo-estudio cotidiano. Una vez establecido el tiempo éste quedará fijado con
carácter habitual: siempre la misma cantidad de tiempo a la misma hora y en
mismo lugar. Ésta es la clave del éxito de un horario personal de estudio. 2.3.
Características de un buen horario "No se puede estudiar en un momento u otro
arbitrariamente, sino que se precisa una distribución estratégica y constante del
tiempo para que el estudio sea eficaz" (Rodríguez, 1975: 4). · Realista. No
debe ser un plan utópico elaborado en un momento de euforia, sino un plan
realista, que tenga en cuenta todas tus características y necesidades. Es
preferible comenzar con un plan poco ambicioso y después aumentar el nivel de
exigencias si fuera necesario. · Flexible. No debe dificultar la capacidad de
movimiento e iniciativa, hay que admitir las circunstancias que pueden alterar los
planes, dejando un tiempo para imprevistos, si 3
4. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Oscar López Regalado por
ejemplo, no puedes estudiar el viernes, puedes recuperar ese tiempo el fin de
semana. · Controlable. Se debe hacer un seguimiento del nivel de
cumplimiento del plan de estudio, al objeto de evaluar el trabajo y revisar el plan
para adaptarlo a las circunstancias cambiantes. · Personalizado. El horario se
concibe como un instrumento, debe adaptarse a las característica psicológicas
del alumno, a su personalidad, al grado de dificultad de las materias, a los ritmos
de trabajo, a las horas preferidas para estudiar, por ello pueden ser distintos
para cada persona. · Equilibrado. Existen alumnos que trabajan poco en
semanas, quincenas, o a lo largo de una evaluación, y ante la proximidad de los
controles de evaluación, "se dejan la piel" en prolongadas sesiones sin
descanso, que de poco sirven. En un horario equilibrado hay que tener presente,
seis días de estudio semanales, dos horas como mínimo por día, reparto de
horas según dificultad de las distintas áreas de conocimiento y tiempo de
descansos. · Escrito. Hay que plasmar sobre el papel el horario de estudio,
colocarlo en un lugar visible, controlar por escrito el grado de cumplimiento, es
decir, el número de minutos dedicados a cada una de las áreas de conocimiento
contempladas diariamente en el horario. De esta forma podremos revisarlo,
saber el grado de dificultad de las materias, responsabilizamos de su
cumplimiento y disfrutar con la "misión cumplida" y con el "trabajo bien hecho".
En cuanto a los tipos de planes en función del tiempo, nos vamos a ocupar, por
su importancia y el nivel de los alumnos que nos ocupan, del plan diario o
sesión, del plan semanal y del plan quincenal/mensual.2.4. Elaboración del
horario personal El horario de estudio personal le ahorrará al estudiante gran
cantidad de tiempo, ya que sabrá previamente lo que ha de hacer; le permitirá
seleccionar el tiempo de estudio entre las horas libres y organizar su vida de
acuerdo a sus propias necesidades. Para elaborar adecuadamente un horario, el
estudiante debe tener en cuenta los siguientes criterios: · Determinar, en un
principio, el tiempo total del que dispone. · Tener presente todas sus
actividades y compromisos diarios. · Valorar sus capacidades, conocimientos y
habilidades respecto a lo que va a estudiar y a las actividades que tiene que
realizar. · Elegir los mejores momentos del día para dedicarlos al estudio. ·
Distribuir el tiempo entre las diversas materias. Conviene que las horas de
estudio las distribuya separadamente unas de otras, según las exigencias de
cada materia, y con una duración no muy prolongada ya que es más efectivo el
trabajo que dura pequeños períodos de tiempo, según la edad del alumno. ·
Comenzar programando pequeños tiempos de estudio e ir aumentando poco a
poco, intercalando los descansos y los cambios de materia. · Cumplir siempre
las previsiones realizadas: la constancia es fundamental. · Revisar y modificar
el horario según los resultados obtenidos o ante el planteamiento de nuevas
circunstancias. · Utilizar el horario hasta que le haya creado un hábito de
trabajo, con tenacidad responsable. 4
5. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Oscar López Regalado
2.4.1. Planificación a largo plazo La planificación a largo plazo va a permitir al
alumno tener una visión global, en conjunto y en detalle, de aquellos aspectos
que le puedan afectar a lo largo de todo el ciclo: fechas, trabajos, fiestas, etc.
Planificar estos compromisos con antelación le ayuda a organizarse mejor, a
dosificar el esfuerzo y, en definitiva, a ser más responsable en el cumplimiento
de sus obligaciones. 2.4.2. Planificación a corto plazo - plan semanal Para
olvidar el propio tiempo es necesario partir de un cuidadoso análisis de las
actividades diarias. Resulta oportuno tomar en consideración detalladamente
una semana entera, después de lo cual se podrá reconstruir una jornada tipo y
hacer el promedio diario de las diversas actividades. Antes de comenzar a
enumerar los diversos tipos de actividad (escuela, deporte, relax, etc.); a
continuación se propone una lista inicial de tipos de actividad a la que es posible
agregar otras o quitar algunas según la edad y la ocupación. (Serafini, 2000). SC
escuela, universidad o trabajo ST estudio SP deporte y actividades al aire libre
AM ver a los amigos y al novio/la novia TV mirar la televisión DI diversión fuera
de casa (cine, teatro, partidos) LE lectura TR transporte y desplazamientos CO
comidas LV lavarse y vestirse AC ayudar en la casa RX relax (hablar por el
teléfono, escuchar música) SU sueño El análisis del uso del propio tiempo debe
hacerse de modo sistemático, durante una semana entera (que puede incluir
sólo los días laborales, o bien también el fin de semana). Debe referirse a una
semana típica, sin fiestas ocasionales y, además, no debe influir en nuestro
comportamiento (en otras palabras, para que nuestra investigación sea válida no
hay que cambiar de costumbres). Por último, el análisis debe realizarse con
rigor: no es correcto hacer pasar por “estudio” una hora transcurrida con la
mente en las nubes. Para recoger datos se construye una tabla que lleve los
días de la semana y las horas del día; cada casilla así obtenida corresponde a
una hora de tiempo y debe posteriormente ser subdividida en cuatro espacios
que significan los cuartos de hora. Partamos entonces de que un cuarto de hora
es la unidad más pequeña en la que subdividimos nuestra
jornada.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASBernardo, J. (1995). Cómo

Definición de aptitudinal

Su definición es lo que se refiere a la capacidad que tiene cierta persona para

poder desempeñarse competentemente en una actividad.

Se utiliza también como lo relativo al conjunto de particularidades que facilitan

que una persona o una cosa resulten útiles, o apropiadas para cierto trabajo,
función, industria o arte. También puede relacionarse con lo relativo a la
capacitación e idoneidad que permiten el ejercicio de un cargo o la obtención de
un puesto.

Este término, se aplica en el área pedagógica. De este modo se habla de

factores aptitudinales y de actitudinales.

Para poder comprender en que consiste cada uno, es necesario recordar que
una aptitud se refiere a la capacidad tanto de conocimientos como de
habilidades mentales y destrezas con que cuenta una persona. En tanto, la
actitud tiene que ver con la forma en que siente y piensa ese individuo, es decir
con la manera de comportarse.

O sea que cuando un alumno, dentro de la clase, levanta una mano para hablar
o preguntar y espera su turno; escucha las preguntas y comentarios de otros
compañeros con respecto y atención, se está hablando de lo referente a lo
actitudinal. En tanto es aptitudinal es escuchar lo que se dice y tomar apunte de
ello, o copiar lo que se escribe en el pizarrón, etc.

Es importante saber que ambos factores se complementan y debido a ciertas

investigaciones realizadas se los ha ido describiendo para a su vez, poder
potenciarlos en el proceso de creación.

Entre los factores aptitudinales fundamentales para crear están:

-la flexibilidad en el pensamiento que es la facultad de encontrar enfoques

diversos para solucionar cierta situación. Esto es la capacidad de cambiar la
perspectiva y percibir los problemas o hechos de otra forma.

-la fluidez en las ideas, en pensar en más cosas, preguntas, respuestas, etc.
frente a determinado problema. Tiene que ver con la rapidez con que se
responde más que a la calidad u originalidad.

La fluidez puede darse de manera expresa, asociativa o ideativa.

-la elaboración que es completar lo que se ha impulsado hasta su realización

acabada.

-la originalidad que es la capacidad para producir e idear obras técnicas, objetos,
ideas que no sean copia, imitación o traducción de otra.

-la inventiva que es la capacidad de producir modelos constructivos y

sorprendentes.

Ejemplos de uso y frases

“Ha demostrado con su manejo aptitudinal de las circunstancias que es una
persona operativa para esa actividad”. Aquí, se aplica a alguien que tiene la
capacidad para llevar adelante determinada tarea.

“El profesor ha realizado esta vez un estudio con sus alumnos sobre el factor
aptitudinal”. En este ejemplo, se usa con el sentido pedagógico.

“Se van a llevar a cabo las pruebas y tests aptitudinales para poder ingresar a la
Escuela de policía”. Se refiere en este caso, a los exámenes que evalúan las
características que debe reunir una persona para ingresar a un lugar. El adjetivo
está en plural.

CONTENIDOS ACTITUDINALES:
Se refieren a las capacidades sociales, a la participación de la persona como
miembro de un grupo de ámbitos de referencias próximos y en contextos no
inmediatos a lacotidianidad, sino que mas amplios. Son normas, valores y
actitudes consideradas como contenidos enseñables en la escuela junto con
conceptos y procedimientos. Un claro ejemplo de estos contenidos es
eldesarrollo personal, socio- comunitario y comunicacional.
Los contenidos actitudinales hacen referencia a valores los cuales se
manifiestan en actitudes. Tradicionalmente se ha creído que lasactitudes se
aprenden de manera espontánea por lo que nunca se han manejado en la
educación de manera directa y sistemática.
Las actitudes tienen un componente cognitivo, ya que nuestras actuaciones
estánbasadas en conocimientos y creencias; también tienen un componente
afectivo puesto que en nuestras actitudes están presentes sentimientos y
preferencias y no existe ninguna duda que las actitudes tienenun componente
conductual puesto que éstas se manifiestan a través de nuestras acciones.
Las actitudes son de carácter dinámico que dependen de informaciones y
circunstancias nuevas, de las actitudesde otras personas y de los niveles de
desarrollo moral de los individuos.
Por último, las actitudes intervienen en el proceso de enseñanza aprendizaje
según el contenido de las áreas y de lasrelaciones afectivas dentro del grupo.

*Madurez Vocacional
Es una de las características más importantes de la etapa adolescente es que es
una edad en la que se toman decisiones que condicionan toda la vida.
Decisiones en el campo de la salud, de las relaciones sociales y afectivas, de la
educación y de la proyección profesional futura entre otras.
Es bastante evidente que los jóvenes necesitan ayuda para tomar
decisionesimportantes en el ámbito vocacional de las que serás responsables.
Comienza en la adolescencia una cadena de decisiones que se prolongara
durante buena parte de su vida. Comienza en su vida escolar y continuara en su
vida laboral hasta casi su jubilación.
Los procesos de transición comienzan antes de que el alumnado termine sus
estudios y se prolonga después de la inserción laboral.
El proceso seinicia cuando el alumno empieza a ir tomando las primeras
decisiones en optatividad y va conformando su currículo y no tiene un final claro
pues la formación es cada vez mas importante después de la incorporación a la
población activa.
El proceso de transición implica un ir y venir, no es lineal, sino cíclico.
*Factores que Intervienen en la Madurez Vocacional.
CONCEPTO DE CARRERA.
Se trata de unconcepto ambiguo por razones polisémicas, usaremos la
definición de Súper que está anclada en la tradición anglosajona:
Presenta el llamado ARCOIRIS de la CARRERA. Que integra los conceptos:
· GÉNERO DE VIDA. (Papeles que el sj. desempeña a lo largo de su vida).
· CICLO VITAL.
· PUNTOS DE DECISIÓN.
· DETERMINANTES VOCACIONALES.
* INTERNOS:
* Personalidad. (Determinantesmotivaciones, cognitivos o instrumentales).
* Experiencias.
* Disposición somato - psíquica.
* EXTERNOS:
- Determinantes situacionales.

* PROBABILIDAD DE ÉXITO.
CONDUCTA VOCACIONAL: ENFOQUES PRINCIPALES:
Enfoque sociológico:
Los temas vocacionales están decisivamente condicionados por factores
estructurales sociales y económicos (Oferta y demanda).
Estos factores priman sobre lasignificación personal de la ocupación y están
fuera del control del sujeto.
Los condicionantes que afectan al desarrollo vocacional son bien conocidos,
actúan persistentemente a lo largo de la vida y podemos concretar los
siguientes:
· Hogar.
· Comunidad.
· Presión ambiental.
· Status socio profesional.
· Información y conocimiento de roles profesionales.
· Cambios tecnológicos ysociales rápidos.

Enfoque psicológico:
Viene a recabar la autoridad y el control de lo vocacional en el propio sujeto. No
desconoce el efecto de las variables manejadas en el enfoque sociológico, pero
nunca les asigna el carácter de determinantes.
Sus notas claves son:
· La conducta vocacional se dirige a la autorrealización.
· La conducta vocacional es un proceso gradual y acumulativo que sebasa en
la organización de informaciones y experiencias significativas para el sujeto.
· El desarrollo vocacional lleva a la autonomía y ala compromiso personal.
· Multipotencialidad vocacional: Muchos individuos distintos pueden encajar en
una profesión y un mismo individuo puede ser apto para multitud de áreas
vocacionales.

*Criterio para una Elección Adecuada de la Carrera Universitaria.1. Conciencia:

Una sensación de incomodidad creciente y un sentimiento de que el cambio es
esencial, todo generado por presiones internas y externas. Las presiones
internas están generadas por nuestras necesidades y deseos (realmente quiero
continuar mi especialización o mi futuro con una carrera), mientras que las
necesidades externas son aquéllas generadas por el ambiente o el tiempo
(estoyterminando mi preparatoria y necesito decidirme por un carrera).
2. Autoevaluación: Tomar en cuenta todos los criterios involucrados en la toma
de decisiones relacionadas con la elección de carrera, estos criterios incluyen
nuestros intereses, habilidades, valores, etc… Cualquier opción que tomemos
debe ser analizada según nuestras necesidades y deseos personales.
3. Exploración: El proceso de... Leer documento completo

EL DESARROLLO DE LA MADUREZ VOCACIONAL

La orientación vocacional tiene carácter procesual y por tanto supone dar pasos
diferenciados a lo largo de las distintas etapas con el fin de alcanzar un alto
índice de madurez vocacional.
Para Super "la madurez vocacional es percibida como la habilidad del individuo
para hacer frente a las tareas necesarias para la carrera durante una etapa
particular de la vida. Esta habilidad se evalúa comparándose con otros
individuos que se están enfrentando a las mismas tareas en el mismo período
vital".
Esta idea nos remite al aprendizaje vocacional al referirse a habilidades que se
aprenden "en el y para el" desarrollo de la carrera.
El MEC (1992:113) matiza, ampliando esta idea, al apuntar que el término
madurez vocacional es "la capacidad de decidirse en lo que concierne al rol que
se desea tener en la sociedad, a través de una determinada profesión
incluyendo actitudes hacia la toma de decisiones, comprensión de la demanda
laboral, actividades de planificación y desarrollo de capacidades vocacionales,
además de la propia elección vocacional".

En ambas concepciones se adivina el carácter evolutivo del desarrollo

vocacional al estar estrechamente vinculado al desarrollo personal. La vocación
como inclinación a la carrera se perfila a lo largo de un proceso madurativo que
supone recorrer itinerarios en los que dar diferentes pasos a lo largo de las
distintas etapas de la formación del ser humano; a lo largo de toda la vida. Las
opciones se irán reforzando desde un mayor conocimiento de las propias
posibilidades y entorno con las que el individuo tiene que interactuar.

4. Introducción El propósito de este libro es ayudarle a comunicar la información

de evaluación que usted a recolectado. El libro contiene recetas y consejos para
ayudar al evaluador a proveer información que será utilizable y usada durante
muchas etapas del desarrollo de un programa. Las sugerencias y comentarios
que ofrece este libro se basan sobre la experiencia de evaluadores del Centro
de Estudios de Evaluación de la Universidad de California, Los Ángeles, y sobre
consejos de expertos en conducción e información sobre evaluaciones en
muchos campos de las ciencias sociales y de la educación. El libro Cómo
comunicar los resultados de una evaluación tiene 4 capítulos. El primer capítulo
describe el contexto para la comunicación de resultados de evaluación. Aquí la
principal preocupación es quién necesita saber qué cosa y en qué momento. El
capítulo explica las responsabilidades de información del evaluador con respecto
a sus diferentes audiencias, y los usos que podrá tener dicha información en
evaluaciones formativas y sumativas. El capítulo incluye principios generales
para maximizar el impacto de la evaluación. El capítulo 2 revisa diversas
maneras de comunicar los resultados. Se trata de un compendio de indicadores
sobre medios específicos tales como memorandos, informes técnicos,
comunicados de noticias, conversaciones informales y reuniones públicas. El
propósito del segundo capítulo es ayudarlo a presentar los resultados de su
trabajo en la forma y el estilo que son más eficaces para transmitir el mensaje de
su evaluación a usuarios primarios y secundarios. El capítulo 3 le ayuda a
aprovechar el antiguo adagio “una imagen vale más que mil palabras”. Describe
cómo elaborar cuadros y gráficos. Basándose en gran medida en ejemplos,
contiene prototipos de cuadros y gráficos que muestran los datos de la
evaluación. Para ayudarlo en sus exposiciones orales, el capítulo describe paso
a paso el procedimiento para preparar a las audiencias para leer e interpretar los
gráficos. El capítulo 4 presenta un esquema de informe técnico bastante
estandarizado que probablemente le resulte familiar. Dependiendo de la
exigencia de sus requerimientos de informe, puede usted decidir o no seguir
este método bastante formal de presentar su evaluación y los resultados. Puede
usted seguir este esquema a la letra o puede simplemente utilizarlo para
familiarizarse con el conjunto de temas que deberían discutirse en un informe de
evaluación. El esquema tiene la intención de ser exhaustivo en cuanto al tipo e
información que puede transmitirse a una audiencia de evaluación. Una mirada
al capítulo 4 le mostrará que cada punto en el esquema del informe está
acompañado por un conjunto de preguntas. Estas preguntas están destinadas a
aclarar cada sección del esquema y ayudarlo o estimularlo a redactarlas. Al
responder a las preguntas en secuencia usted producirá un esquema de un
informe de evaluación. Tiene usted gran libertad para decidir qué es lo que va a
informar y cómo comunicar esta información. La evaluación es un campo en
evolución, y existen pocos procedimientos universalmente aceptados para
recolectar y reportar resultados de evaluación. Existen serias dudas, por
ejemplo, si la mayoría de las audiencias pueden tolerar las exposiciones de
deducción lógica - usualmente bastante áridas- dictadas por el esquema clásico
de informe del capítulo IV. En realidad se le plantea el desafío de diseñar
exposiciones eficaces por su propia fuente. Después de todo, su tarea como
evaluador es proporcionar la mejor información a posible a los financiadores de
programas, al personal y a otras personas que usted haya identificado como
poseedoras de un interés personal o profesional en los procesos y resultados de
programa. Por lo tanto, su obligación es reunir la información de mayor
credibilidad posible dentro de las restricciones de su situación, y presentar sus
conclusiones de manera tal que en comprensibles y útiles para aquellos que se
interesan en la evaluación. Sin embargo, tenga en mente que las recetas y
consejos ofrecidos en este libro representan estrategias de comunicación y de
informes posibles bajo las circunstancias más ventajosas. Por supuesto, pocas
situaciones de evaluación se acercan a este ideal, y usted deberá adaptar esta
información a su propia situación y a las realidades políticas. El leer este libro
debería al menos ayudarlo a organizar sus pensamientos sobre lo que va a
comunicar y sobre cómo transmitir su mensaje.
5. Capítulo 1 ¿Quién necesita saber qué, y cuándo? Usted no desea que los
resultados de sus esfuerzos de evaluación no sean utilizados. Toda esa cantidad
de trabajo no debería terminar sepultada en un archivador, mientras que las
deficiencias de un programa en problemas continúa, o las fortalezas de un
programa eficaz no se dan a conocer. Las evaluaciones se realizan por una serie
de razones, pero en última instancia el principal propósito es proporcionar
información para la toma de decisiones. Si bien muchos se han lamentado del
impacto de una evaluación en esta área, afortunadamente existen pasos
concretos que usted puede tomar para incrementar las posibilidades de que sus
resultados ejerzan cierta influencia sobre el complejo rompecabezas del
desarrollo de programas y la elaboración de políticas. En primer lugar, usted
debe considerar el proceso completo de la toma de decisiones y a los actores
más influyentes en el programa que usted está evaluando. También debería
tomar conciencia de los diferentes puntos potenciales en sus procesos de toma
de decisiones, en los cuales podría resultar de ayuda la información. Un único
informe final normalmente no alcanza para satisfacer los propósitos, ni tampoco
puede usted puede evitar que exista preocupación sobre sus informes y demorar
la comunicación hasta que haya recolectado y analizado todos sus datos. En
lugar de ello, la atención centrada en un informe eficaz y la comunicación deben
ser continuas durante todo el proceso de evaluación, desde las primeras etapas
de planificación hasta haber completado sus últimos compromisos. La dimensión
de la eficacia significa también que usted tiene que reportar diferentes tipos de
información a diferentes individuos o grupos de maneras distintas y en
momentos distintos de la evaluación. Quién quiere saber qué cosa y cuando
necesita de esa información son preocupaciones clave para la planificación, pero
facilitar la utilidad de su trabajo requiere aún más. Este volumen se detiene en
tres reglas fundamentales de los informes que aumentarán las probabilidades de
que sus resultados de evaluación sean utilizados y no ignorados: • La
información tiene que ser comunicada a los usuarios potenciales adecuados •
Los informes deben tratar temas que los usuarios perciban como importantes •
Los informes deben ser presentados a tiempo para que sean útiles y de una
manera tal que sean claramente comprensibles para los usuarios a los que
están dirigidos. Este capítulo proporciona algunas sugerencias prácticas para
identificar y comunicar con sus usuarios primarios de evaluación y sus
audiencias más importantes. Algunos de estos consejos pueden sonar un tanto
“políticos”. Lo son. No existe una evaluación que esté libre de consideraciones
políticas. Algunas de las sugerencias sobre una comunicación eficaz son
consejos bastante estandarizados y sin duda los habrá escuchado antes. Pero
aunque le sean familiares, es muy importante recordárselos. Antes de centrarnos
en las potenciales audiencias de su evaluación y los mensajes, es sin embargo
importante para usted que tome en cuenta con claridad las responsabilidades y
expectativas de su propio papel como evaluador. El Papel del Evaluador La
naturaleza del papel del evaluador con respecto al programa determinará el
contenido y el formato de sus planes de comunicación. El Paquete del programa
de evaluación, del cual este libro es un componente está dirigido primariamente
a las personas que han sido designadas como evaluadores de programa. Esto
significa que su responsabilidad primaria es la de recolectar y comunicar
información sobre la eficacia de un programa, en oposición a la recolección de
información sobre la calidad del desempeño de un individuo específico. ¿A quién
comunicar esta información, qué comunicar, cuando y cómo? Identificar estas
respuestas específicas será una importante preocupación desde su primer
contacto con los auspiciadores de esta evaluación. El volumen 2 en el paquete,
cómo centrar el enfoque de una evaluación por Brian M. Stecher y W. Alan
Davis, sugiere cómo tratar estas actividades de vital importancia de la
planificación inicial. A través de estos intercambios con los auspiciadores y otras
audiencias o usuarios clave, un evaluador intentará aclarar la naturaleza y la
oportunidad de la información que necesita y preparará el escenario para un
proceso de comunicación continuo y eficaz. Tempranamente en el proceso de
planificación de la evaluación y también en el momento específico de planificar
una evaluación eficaz, usted debe identificar tanto a aquellas personas que
podrían tener mayor interés en los resultados de la evaluación, y también cuál
podría ser ese interés. Tenga en cuenta, sin embrago, que
6. usted encontrará más personas con interés que tiempo, energía y recursos
para atender esos intereses de manera eficaz. Una distinción útil que hay que
tener en mente cuando identifique audiencias para su trabajo es la que se
establece entre usuarios primarios y usuarios secundarios. Los usuarios
primarios son aquellos individuos específicos cuyas necesidades de información
usted tiene el encargo de satisfacer. El auspiciador de la información y/o
aquellos que requieren la evaluación son obviamente usuarios primarios. Estos
individuos podrían representar un Consejo Directivo, un Gerente General, un
Director de Programa, un Agente de Financiamiento, u otras instancias de
decisión del programa o diseñadores de políticas. Los usuarios primarios
también pueden incluir a personal clave del programa o a aquellos que son una
parte interesada directa en el programa. La mayor parte de su energía de
información y comunicación debería entonces estar dirigida hacia esos usuarios
primarios. Estos son los individuos que en su opinión deberían utilizar los
resultados de su evaluación, y que representan su principal audiencia. Los
usuarios o audiencias secundarias son otros individuos o grupos que podrían
estar afiliados al programa de alguna manera o tener un interés en el programa y
su evaluación. Usted podrá tal vez consultar con estos individuos a medida que
desarrolla sus planes, o querrá incorporar sus intereses y perspectivas en su
recolección datos, y también tal vez sea buena idea divulgar sus resultados
entre ellos. Pero estos no son sus clientes primarios. Los grupos comunitarios, el
personal, los participantes, otras organizaciones interesadas en el programa, los
legisladores, grupos de intereses especiales, y una gama de otras personas que
dependen de su situación específica podrán ser vistas como usuarios
secundarios. El papel del evaluador y las audiencias a las que atiende varía con
cada encargo, pero algunas similitudes en responsabilidades y expectativas por
lo general se clasifican en dos categorías distintas. Lo más probable es que su
papel se semeje a uno de los dos siguientes tipos generales: (1) su tarea de
evaluación puede caracterizarlo como asistente o asesor para los planificadores
o desarrolladores del programa. Durante las primeras etapas de operación de un
programa, se le podrá pedir que escriba y monitorée las actividades del mismo,
periódicamente compruebe progresos en los resultados o los cambios de actitud
como vigile con respecto a problemas potenciales e identifique áreas en las que
el programa necesita mejorar. En esta situación, usted funciona como
solucionador de problemas, cuya tarea principal a veces puede no estar bien
definida. Se le podrá requerir o no que produzca un informe final por escrito al
final de sus actividades. Una parte importante de su papel, sin embargo, es la
retroalimentación continua, verbal o escrita a los desarrolladores del programa, a
sus gerentes y/o su personal, a medida que usted descubre información sobre la
implementación del programa, sus defectos y sus logros. Si este papel laboral un
tanto difuso se semeja a las expectativas de su encargo actual, entonces
probablemente estará actuando como un evaluador formativo. (2) Usted tiene la
responsabilidad de producir una declaración sumativa sobre los efectos
generales y los logros de determinado programa. En este caso, probablemente
estará preparando un informe final en versión resumida que será presentado a
los diseñadores de políticas de programa y/o sus gerentes (por ejemplo, una
agencia de financiamiento, un gerente corporativo, funcionarios distritales o
estatales, legisladores). Se le podrá pedir que describa el programa, produzca
un enunciado que se refiere a los logros con respecto a los objetivos anunciados
en el programa, alerte sobre resultados no esperados, y posiblemente
establezca comparaciones con un programa alternativo. Mientras que el grueso
de su trabajo podría significar escribir este informe final, sus resultados deberán
comunicarse sobre una base informal a lo largo de toda la evaluación. Si ese
papel se semeja a las expectativas de su encargo actual, entonces sin duda está
actuando usted como un evaluador sumativo.
7. Además de las distinciones entre los papeles formativo y sumativo, también
hay factores relacionados sobre si usted está llevando a cabo sus
responsabilidades como evaluador interno o externo. Un evaluador interno es
una persona que ya es empleada o asociada de la organización o programa que
está siendo evaluado. Si usted es un evaluador interno, probablemente ya le
sean familiar el personal asociado con el programa, y también sus objetivos.
Esta familiaridad puede simplificar mucho las tareas de comunicación inicial si
usted ya ha establecido buenas relaciones con el personal clave y sus usuarios
primarios. Sin embargo, un evaluador interno puede tener algunas desventajas
también, si es que las relaciones ya existentes no han sido productivas o
cordiales. Por su parte, un evaluador externo, es una persona que no tiene un
interés particular en el programa o la organización. Muchas veces se le contrata
como resultado de un proceso de licitación. Los evaluadores pueden no estar
familiarizados con el personal y sus interrelaciones, o con otros usuarios
potenciales. Si bien los auspiciadores de la evaluación pueden haber conocido al
evaluador personalmente o a través de trabajos anteriores. Una importante tarea
inicial de comunicación para un evaluador externo es identificar al personal clave
del programa y a los usuarios primarios y empezar a desarrollar una buena
relación de trabajo con ellos. Estas relaciones podrán ser cruciales para
ayudarle a reforzar su credibilidad, confiabilidad, y a la vez la utilidad y el
impacto de la evaluación. Una vez que se haya esclarecido su relación con el
programa, usted puede iniciar el desarrollo de sus planes de comunicación. El
comprender a las audiencias primarias y sus necesidades es una consideración
crucial en el desarrollo de planes eficaces. Comprendiendo a sus audiencias
primarias Conozca a sus audiencias Muchas evaluaciones tienen diversas
audiencias o personas en una posición interesada en los resultados de la
evaluación. No debe ignorar a ninguno de estos usuarios potenciales durante los
procesos de planificación y reporte. El no identificar correctamente a uno o más
de sus usuarios primarios es un error común, que puede tener repercusiones
serias, por ejemplo: A solicitud del consejo municipal de una pequeña
comunidad, se contrata un evaluador para conducir una evaluación sobre un
programa de prevención de abusos de drogas, auspiciado por la policía local
para escuelas secundarias. Sin consultar con la policía involucrada en el
programa, el evaluador procede a diseñar la evaluación y a reportar la
evaluación requerida por los miembros del consejo. Cuando el evaluador
finalmente hace entrega de los resultados de la evaluación en una reunión del
consejo municipal, la policía manifiesta con vehemencia su oposición a las
recomendaciones de que se eliminen ciertas actividades del programa y se
expandan otras, alegando que ellos no tuvieron ninguna injerencia en la
planificación de la evaluación. No refleja sus prioridades, según dicen, y están
reacios a apoyar las recomendaciones. Al pasar por alto a un grupo de usuarios
primarios en una etapa crítica de la planificación y subvaluando su importancia
como usuarios de la evaluación, el grupo que tenía mayores posibilidades de
beneficiarse con la evaluación había sido alienado. Un evaluador también puede
identificar a una audiencia demasiado amplia. Tal vez, por ejemplo, usted haya
presentado un informe final al Comité de Planificación de un programa, que sin
duda es usuario primario de su información. Pero no ha tomado usted
especialmente en cuenta al presidente del comité, un individuo con una larga
experiencia y mucha influencia dentro del comité y un respetado líder de opinión
del grupo. Sin su apoyo no se llevará a cabo ninguna acción. Un enfoque más
sabio habría sido el de reunirse individualmente con el presidente para revisar
sus resultados y discutir sus implicancias, antes de la reunión general del
comité. Esta acción habría reconocido su status dentro del grupo y lo habría
alertado tanto a usted como al presidente sobre resultados potencialmente
controvertidos antes de que se distribuyan de manera general. Identificar sus
audiencias reales – a veces a pesar de los pronunciamientos oficiales – es un
aspecto crucial si usted espera que sus resultados sean utilizados. En gran
medida y la credibilidad de sus resultados depende de haber identificado
correctamente e incorporado a los usuarios primarios en sus planes de
evaluación.
8. Averigüe qué información necesitan los usuarios y por qué la necesitan
Elabore una lista de lo que desean saber las personas y por qué desean hacerlo.
Para ser eficaces, los informes tienen que ser adaptados a los problemas reales
percibidos por administradores y por los agentes en la práctica. Nuevamente, su
propia credibilidad y la credibilidad de sus resultados aumentará su usted
identifica acertadamente o al menos reconoce los mayores temas que afronta el
personal de un programa. Antes de empezar a recolectar datos, y sin duda antes
de acometer el informe final, averigüe qué consideran las instancias de decisión
como criterios aceptables para el éxito del programa. Estos criterios podrán o no
coincidir con los suyos propios, pero en última instancia la decisión será de ellos
y usted deberá utilizar criterios que ellos encuentren adecuados. En términos de
los usuarios ¿a qué nivel se espera que el programa tenga éxito? Usted puede
preguntarles bastante directamente: “¿Esto les dirá lo que ustedes desean
saber?” Con este enfoque usted estará en una posición mucho más segura para
interpretar y presentar sus resultados de manera que resulten relevantes y
confiables para los usuarios. Por una serie de razones, esto parece ser mucho
más fácil de lo que es en realidad: • Diferentes usuarios quieren diferente
información – incluso para contestar la misma pregunta -. Una agencia de
financiamiento puede aceptar sólo datos válidos y confiables de ensayos
efectuados para demostrar que un programa de capacitación de personal ha
sido eficaz, mientras que el personal que participa en un programa de
capacitación encontraría que informes anecdóticos y respuestas de entrevistas o
cuestionarios serían una evidencia muy válida y creíble de los efectos del
programa. Otras audiencias podrán requerir ambos tipos de información. •
Algunos usuarios no saben lo que necesitan. En programas en los que las
evaluaciones son obligatorias debido a requerimientos legales, por ejemplo, los
clientes de la evaluación o el personal del programa pueden ver esta evaluación
simplemente como una prueba que hay que soportar, no necesariamente como
un proceso que llevará a información útil y a decisiones bien pensadas. Si los
usuarios no están dispuestos a comprometerse con algún criterio para medir el
éxito antes de que se inicie la evaluación, es poco probable que aceptarán o
utilizarán sus recomendaciones finales. Algunos evaluadores formativos
consistentemente se enfrentan a la tarea de ayudar a los clientes a definir no
sólo los objetivos del programa, sino también las necesidades específicas de
información proveniente de evaluación. • Algunos usuarios esperan que la
evaluación apoye un punto de vista específico. Estos usuarios ya han decidido
en sus mentes cuales son las fortalezas y debilidades del programa, y esperan
que la evaluación sólo confirme su opinión. Los resultados de la evaluación, sin
embargo, podrían no apoyar sus opiniones preconcebidas. En estos casos es
vital que el evaluador identifique las opiniones tempranamente, de manera que
pueda anticiparse a potenciales desavenencias y diseñar procedimientos de
evaluación que las tomen en cuenta. El alertar a los usuarios sobre el hecho de
que usted encuentre discrepancias entre sus suposiciones a medida que surgen
estos resultados, en lugar de consignar no sólo en el informe final, hará que los
usuarios sean más receptivos. De hecho, un informe de evaluación eficaz no
contendrá sorpresas, especialmente con respecto a los temas principales. Todos
los temas cruciales habrán sido discutidos con el personal del programa y las
instancias de decisión desde el principio, mucho antes de llegar a la etapa del
informe final. Si la evaluación no trae estos temas a relucir tempranamente, el
evaluador perderá credibilidad. • Para algunos usuarios, las necesidades de
información cambien durante el curso de la misma. No es poco común que una
evaluación formativa esté ya muy encaminada antes de que los usuarios
identifiquen información que les gustaría recibir. Algunos capacitadores, por
ejemplo, podrían mencionar que los operadores de computadoras en un
programa piloto de capacitación parecen estar aprendiendo un nuevo sistema de
procesamiento de datos, pero los operadores han desarrollado una fuerte
aversión hacia este sistema. Usted puede cambiar sus planes de evaluación
para incluir algunos indicadores de actitud. Si bien no puede constantemente
cambiar sus planes de evaluación, intente reservar una pequeña porción de sus
recursos para adecuarse a requerimientos inesperados de información que
aparezcan durante la implementación del programa. Si usted desea que los
usuarios escuchen con cuidado cuando usted empieza a divulgar sus resultados
tendrá que prestar atención a lo que ellos desean saber. Por ejemplo, el director
estatal de servicios juveniles ha estado promoviendo un proyecto para aumentar
el número de hogares permanentes que deseen adoptar niños para cuidado
temporal. El desea saber si este proyecto ha alentado a los padres adoptivos a
quedarse con los niños sobre una base más permanente. Como parte esencial
del informe final, el evaluador analiza la tasa de delincuencia entre los niños
adoptados y los niños bajo cuidado temporal. Sin poder contener su impaciencia,
el director no logra ver cómo se relaciona esta información con el éxito del
programa. Finalmente, pregunta: “¿Y eso
9. qué, los padres temporales se están quedando con sus niños durante más
tiempo como resultado de este programa o no?”. Sea cuidadoso para evitar dar
a las instancias de decisión una información que se semeje a la que ellos
requieren pero no sea exactamente lo que piden. Por ejemplo, el administrador
de una agencia federal podría necesitar saber cuántos miembros de su personal
estarían dispuestos voluntariamente a participar en una prueba de uso de
drogas cuando entre en efecto un nuevo programa para detectar la drogadicción.
En este caso, usted no puede simplemente entregarle la información sobre el
número de trabajadores en su personal que apoyan las pruebas de
drogadicción. El apoyar las pruebas de drogadicción no es exactamente lo
mismo que presentarse como voluntario para participar en una de ellas. Trate de
entender el punto de vista del usuario Si usted tiene la intención de influir sobre
una audiencia, conozca sus motivaciones y sus idiosincrasias, y diseñe sus
planes de información de acuerdo a ellas. Elija un estilo y una forma de redactar
su informe que tome en cuenta su punto de vista, y anticípese al tipo de
decisiones que podrían desencadenar reacciones negativas hacia su informe.
Los maestros, por ejemplo, trabajan bajo limitaciones estrictas de tiempo. Con
frecuencia se quejan (con alguna justificación) de que se les pide que asistan a
reuniones sobre temas que son de poca importancia inmediata para ellos.
Desafortunadamente, las sesiones de informes de evaluación, suelen caer en
esta categoría. Además, muchos maestros han desarrollado actitudes negativas
hacia casi cualquier decisión tomada en “la oficina central” por “todos esos
empleados de escritorio que no tienen nada mejor que hacer que diseñar más
papeles que nosotros debamos llenar”. Si usted tiene planeado reportar la
información de su evaluación a individuos que tienen este tipo de actitud, ajuste
sus estrategias de información para acomodarse. Algunas de las siguientes
acciones podrían funcionar bien: Actitud No quiero ir a ninguna reunión que me
haga perder el tiempo No me gusta la oficina central Adaptaciones del reporte •
Distribuya su información en un memorando o un folleto atractivo o eficiente. •
Afiche la información en un tablero de anuncios ubicado de manera central. •
Informe sus resultados rápidamente durante una reunión regular programada de
profesores. • Reúnase con una persona por división y permita que estos
individuos reporten a los otros en su unidad. • Pida a los administradores al
personal que decidan cuál es el momento más conveniente para una reunión. •
Haga que los administradores de las unidades locales presenten información a
sus colegas. • Haga que un administrador y un representante de personal
reporten los resultados conjuntamente. A través de su modo de actuar y de su
plan de informes, demuestre que usted está al tanto de las implicancias que
pueden tener sus resultados sobre la vida de su audiencia. Preste atención a su
atuendo y a su estilo de lenguaje. Vístase como espera que también se vista su
audiencia, y hábleles en su idioma. Tome en cuenta sus objeciones y debata
abiertamente con ellos cualquier riesgo que los resultados de la evaluación
podrían implicar para ellos. Presente el informe a tiempo para que sea útil La
oportunidad de un informe de evaluación puede ser crucialmente importante si
usted espera que la información sea utilizada. Presente sus resultados de
manera tal que coincidan con el marco temporal de la toma de decisiones. Si la
información llega demasiado temprano, podría perder impacto. Si llega
demasiado tarde, se habrá convertido en obsoleta y probablemente no tendrá
ningún impacto. Es más probable que se implementen cambios poco después
de haberse completado la evaluación, cuando el personal del programa y los
10. administradores todavía están en un estado de ánimo flexible y auto
analítico. Si se entrega el informe seis meses después de haber completado la
evaluación, el personal apenas recordará el nombre del evaluador y las viejas
rutinas se habrán consolidado nuevamente y se habrá dejado pasar una
excelente oportunidad para el cambio. Por ejemplo, tal vez encontrará usted que
en el personal de ayuda financiera de una universidad comunal está descontento
con un sistema computarizado de gestión de datos recientemente instalado. Al
usarlo durante el semestre de otoño, descubrieron que el componente de
gráficos del programa – una característica que al principio habían encontrado
muy atractiva – terminó siendo demasiado compleja para utilizar. Usted incluye
esta observación en sus resultados y entrega el informe final durante el verano.
Entre tanto, basándose en que el personal inicialmente emitió una calificación
favorable sobre el sistema, y de acuerdo a los plazos distritales para compras en
primavera, los directores de ayuda financiera de otras cinco universidades
comunales del distrito también pidieron este costosos sistema de gestión de
datos. Con las cajas de un software de computadora poco satisfactorio ya en sus
oficinas, su tardío informe de evaluación sólo puede resultar irritante. Al mismo
tiempo, es importante que el evaluador no presente la información
prematuramente, antes de haber recolectado suficientes datos para deducir
conclusiones válidas, o antes de que los usuarios estén preparados para
escuchar o actuar con respecto a estos resultados. Aquellos que encaran la
evaluación deberían ser informados a lo largo del proceso. Eso se puede lograr
con breves reuniones como llamadas por teléfono, resúmenes de una página o
cartillas incluidas en un memorando, dependiendo de las preferencias del
cliente. Las decisiones mal informadas podrían ser inevitables cuando deben
tomarse durante una crisis o en situaciones ad hoc. Pueden ser evitadas si se
sabe de antemano quién va a decidir qué cosa y cuando. Esta última
recomendación nos trae a otra preocupación igualmente importante para
comprender a sus usuarios primarios, y tal vez secundarios y a los
requerimientos de ambos: entender la oportunidad de sus requerimientos de
información. Para lograrlo usted deberá familiarizarse con el cronograma
probable de planificación y de toma de decisiones. La naturaleza de su proceso
de toma de decisiones y los ciclos de toma de decisiones que se espera que
ocurran. Esto le permitirá formular un plan óptimo de reporte que proporcionará
información relevante en los momentos en que puede resultar más útil. Al ser
sensible a las necesidades de sus usuarios, usted fijará el escenario para una
relación de trabajo colectiva y establecerá una base para una buena
comunicación. Un evaluador que muestra empatía y conocimientos y que
establece una buena relación con el auspiciador y otros usuarios primarios, que
escucha con atención que luego puede trasladar con exactitud y articular con
claridad los requerimientos percibidos, se encuentra en buen camino para sentar
las bases de la confianza sobre los resultados de su evaluación y la utilización
de los mismos. DESCRIPCIÓN DE LOS USUARIOS DE UNA EVALUACIÓN
Nombre de Individuo o grupo Relación con el programa Áreas primarias de
preocupación Fechas clave en el proceso de toma de decisiones Características
y preferencias personales Informes requeridos (fecha y tipo) Otros informes
(fecha y tipo) Figura 1: un instrumento desarrollado por Phyllis Jacobsen, para
compilar información sobre usuarios potenciales de un informe de evaluación,
sus requerimientos de informe y sus referencias.
11. Desarrollando un plan de reporte Queda claro que desarrollar un plan de
comunicación eficaz es un emprendimiento complejo. Hay muchos factores que
es necesario tener en mente a medida que uno desarrolla y organiza sus
esfuerzos. Es una buena idea mantener una cartilla actualizada sobre sus
usuarios probables, sus intereses, y los mecanismos propuestos de reporte. Las
siguientes sugerencias también quedan ilustradas en la figura 1: • Haga una lista
de sus usuarios primarios y de ser factible también de los usuarios secundarios
a los que desea llegar. Quizás desee colocar en la lista las fechas en las que
usted establece contacto con ellos. La cartilla puede convertirse en un
recordatorio muy útil de cuánto tiempo ha pasado desde su último contacto
(mantenerse en contacto es importante para alentar el uso de su trabajo). •
Añada a la lista una muy breve descripción sobre lo que usted sabe sobre sus
usuarios deseados: su relación con el programa, cualquier característica
personal relevante, sus intereses particulares en la evaluación, y su presencia
sobre formas y estilos de comunicación. • Elabore un cuadro maestro de todas
sus actividades de evaluación y marque cuidadosamente todas las fechas de
entrega formales para los resultados de evaluación. • Considere otros puntos en
el proceso de evaluación y en los planes de acción de sus usuarios en los que
podría usted proporcionar información relevante. Si lo permiten los recursos,
añada al cuadro cualquiera de estos puntos importantes de reporte. Podrían ser
memorandos, informes interinos, reuniones o cualquier ocasión previsible
cuando usted sienta que puede ser importante comunicarse con el personal del
programa. • Utilizando la información del cuadro, organice una línea de tiempo
de manera que usted pueda hacer un seguimiento de las fechas importantes de
reporte. Esta línea de tiempo debería incluir todos los eventos planificados
formales e informales del reporte, los usuarios clave a los que desea llegar en
cada uno de ellos, las fechas en las que usted habrá completado los reportes.
12. Capítulo 2 Formas de Comunicar los Resultados de la Evaluación Una vez
que usted se ha familiarizado con las audiencias primarias de su evaluación, con
las dimensiones de su papel de evaluador y con las principales preguntas que
deberá resolver su estudio, es el momento de considerar cómo transmitirá usted
su mensaje. La comunicación es bi-direccional. Fluye entre el evaluador y
aquellos que están involucrados en el programa. Al principio de un encargo, el
evaluador debe tratar de recolectar tanta información como le sea posible por
parte del agente financiador, de las personas de la agencia, de los planificadores
y el personal del programa, y de cualquier otro usuario potencial. A medida que
progresa la evaluación, sin embargo, el flujo de comunicación empieza a ir en la
dirección contraria. El evaluador asume mayor responsabilidad de proporcionar
información. Tempranamente en las etapas de planificación, usted habrá
decidido con bastante firmeza quién podría recibir la información y cuándo se
necesitará la misma. Ahora deberá decidir cómo divulgar sus resultados. ¿Qué
formas de comunicación serán las más eficaces? El siguiente conjunto de
preguntas puede servirle de guía para cualquier mensaje o para el modo de
entrega que usted elija. Desde el principio mismo, colóquese usted en el lugar
del usuario y plantee las siguientes preguntas: (1) ¿Hasta qué punto y de qué
maneras específicas resulta relevante la información para los problemas reales y
urgentes de usuario? (2) ¿Hasta qué punto la información resulta práctica desde
el punto de vista del usuario? (3) ¿Hasta qué punto la información resulta útil e
inmediatamente aplicable a la situación del usuario? (4) ¿Qué información
considerará confiable el usuario, y qué prácticas de reporte apoyarán esta
credibilidad o confiabilidad? (5) ¿Hasta qué punto la información resulta
comprensible para los usuarios primarios?, ¿De qué maneras podrían ajustarse
las prácticas de reporte para que la información sea comprensible y también
para otras audiencias? (6) ¿Qué prácticas de reporte se deberá elegir para
asegurarse que la información sea entregada a tiempo, de manera tal que
maximice su utilidad? Directa o indirectamente los usuarios aplicarán estos
criterios a sus informes y aceptarán o rechazarán su información de acuerdo a
ello. El capítulo anterior recomendaba que usted debía conocer sus audiencias y
sus requerimientos de antemano. Con este conocimiento, usted podrá decidir
qué tipos de información resultarán relevantes y prácticos para los usuarios pero
incluso esto no es suficiente para facilitar el uso de sus resultados. Este capítulo
ofrece algunas sugerencias específicas para diseñar informes de manera que
sean accesibles, confiables y comprensibles. Estas cualidades se verán
directamente afectadas por los medios y estilos de comunicación que usted
decida emplear. Si su mensaje no es creíble o comprensible, inevitablemente no
será utilizado. Hay una serie de maneras en que usted puede divulgar sus
resultados. Desafortunadamente demasiados evaluadores recaen en el
estándar, que suele ser un formato de informe técnico muy árido. Se asemeja a
una disertación, y muchas veces también se lee como tal. Sin embargo, es
bueno recordar que la forma estándar no es la única disponible, y sin duda no es
la mejor alternativa para todas las audiencias y circunstancias. La figura dos
enumera once audiencias potenciales distintas para sus resultados y sugiere
que estas audiencias no todas desean que se les presente la información de la
misma manera. Algunas audiencias pueden tener interés en sus resultados pero
pueden no tener tiempo para estudiarlos en detalle. Otras pueden tener poco
conocimiento sobre el programa o sobre prácticas de evaluación, de modo que
les resultaría difícil comprender un informe técnico. Algunas audiencias sólo
tienen un interés potencial o pasajero del programa, o un interés que
definitivamente será aniquilado por un informe aburrido. Por lo tanto, es
necesario que usted se tome el tiempo de adaptar el mensaje para el receptor,
particularmente si el receptor es un potencial usuario primario de su evaluación.
Tal como muestra la figura 2, los usuarios primarios como las agencias de
financiamiento, los administradores del programa y a veces los comités de
asesoría y los consejos de vigilancia requieren de mensajes más técnicos y
detallados. Después de todos, ellos están tomando la cuenta y toman decisiones
cruciales sobre la continuación del programa, y a sus ojos el informe debe estar
completo y debe ser técnicamente lo más confiable posible. Esto no significa que
vayan a leer un informe completo. A veces lo hacen. Pero incluso si no lo hacen,
querrán saber que usted tiene a disposición el conjunto completo de resultados
de manera que ellos puedan usarlo como fácil referencia. Los informes
influyentes e incluso los informes técnicos, muchas veces son breves y muy
concisos. La brevedad y la claridad son cruciales. Si se llega a leer un informe
técnico en general, suele ser una lectura muy superficial hecha por los asesores
administrativos y legislativos de personal, que son todos personas muy
ocupadas. Un asistente jurídico me sugirió que para que la información de una
evaluación sea lo más útil posible
13. para los miembros de la asamblea estatal el evaluador debería “escribir las
conclusiones de su informe en una sola oración, en letra grande, en la mitad de
una sola hoja de papel”. POSIBLE FORMA DE COMUNICACIÓN Resumen
Ejecutivo Documento técnico Artículo popular Comunicado de prensa
Conferencia de prensa Reunión pública Aparición ante los medios Taller con el
personal Folleto, afiche Memorando Discusiones personales f i l Discusiones
personales Audiencia / Usuarios Agencias de financiamiento • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Agencias proveedoras • Administradores de
programa • Miembros del directorio, del consejo de vigilancia y de la gerencia •
Comités de asesoría • Entes políticos (consejos municipales, legislaturas) •
Grupos comunitarios • Clientes actuales • Clientes potenciales • Proveedores de
servicios al programa (maestros, técnicos, etc.) • Organizaciones interesadas en
el contenido del programa • Medios FUENTE: adaptado de Anderson y Ball
(1980, páginas 102, 103). Figura 2: formas de comunicar los resultados de una
evaluación a diversas audiencias. Quizás la parte más importante de su informe
final no sea el grueso de los datos y análisis. Es más bien el resumen ejecutivo,
que podría venir al principio o al final del informe. En unas cuantas páginas, a
veces acompañadas de gráficos u organizadas alrededor de preguntas directas,
un resumen ejecutivo enumera los principales resultados y las recomendaciones
del estudio. Otras audiencias podrían tener interés en sus resultados también,
pero pueden no tener el tiempo, el interés o la experiencia para comprender
todos los detalles técnicos. Necesitan saber los puntos principales y saber cómo
los resultados van a afectar sus vidas o cómo se aplican a sus áreas inmediatas
de interés. Estos usuarios pueden incluir grupos comunitarios, clientes del
programa o clientes potenciales. Los proveedores de servicios al programa,
aquellos que implementan directamente el programa, probablemente preferirán
una versión corta de los resultados dirigida a una persona no especialista. Por
otro lado, los proveedores de servicios - que tienen un natural interés creado en
el programa y en sus resultados de evaluación, apreciarían tener acceso a una
copia completa del informe técnico. Obviamente los medios prefieren un
resumen muy conciso y por escrito de los resultados, pero redactado en un estilo
que se adecuaría a un periódico o a un informe televisivo. Adapte su mensaje a
su audiencia y también a su papel de evaluador. Podría usted ser un evaluador
formativo, un evaluador sumativo una combinación de ambos. Si bien cada tipo
de evaluador desarrolla muchas de las mismas funciones, hay importantes
distinciones en sus prácticas de reporte.
14. Comunicación Formativa Si usted es un evaluador formativo mantenga una
relación fluida pero constante con el programa durante el curso de su desarrollo
y/o operación. Su reporte podría afectar importantes decisiones sobre cambios
en el programa durante las etapas iniciales de planificación, cuando se instale el
programa y cuando ya se está implementando completamente. No hay regla fija
sobre los informes formativos, que no sean las acordadas por el evaluador o
auspiciador o agente de financiamiento cuando se negocia el encargo de
evaluación. Sin embargo, hay algunas prácticas comunes. En primer lugar, un
evaluador formativo reporta a los planificadores del programa y al personal que
está familiarizado con el programa, en lugar de a los agentes de financiamiento,
que pueden ser distantes y cuya única fuente de conocimiento sobre el
programa podría ser el informe final. En muchos casos, el evaluador formativo
es prácticamente un miembro del personal del programa, que reúne opiniones
sobre modos más populares o eficaces de instalar el programa, conduciendo tal
vez algunos experimentos cortos para responder a controversias que podrían
surgir entre el personal, y manteniendo decisiones para ayudar a los
planificadores del programa a diseñar un enfoque integral y racional de lo que
debería estar haciendo el programa. En este contexto, resulta obvio que algunos
resultados no deben divulgarse ampliamente. Podrían ser confidenciales, o
podrían no revestir ningún interés para nadie que no sea el personal inmediato
del programa. Los intercambios de información entre el evaluador y los
ejecutores puede ser frecuente, formal (tal como una reunión programada), o
informal (tal como una breve discusión espontánea en un pasadizo). La
comunicación puede tomar un amplio rango de formas: informes escritos,
llamadas por teléfono, pedidos de aclaración, revisión de versiones preliminares
del informe, discusiones a lo largo de un almuerzo. La comunicación frecuente
cara a cara entre el evaluador y el gerente del programa los ayuda a explorar
cómo avanza la evaluación hasta ahora y cómo podrían ser los resultados
finales. De esta manera se reduce la ansiedad del gerente, mientras que el
evaluador valida evaluaciones que margen el programa. Además, el evaluador
formativo normalmente monitorea el programa, describiendo cuidadosamente el
programa tal como se está implementando haciendo evaluaciones periódicas de
su desempeño, actitudes y otros resultados, o midiendo la ecuación de los
planes originales a medida que se desenvuelven en el escenario del mundo real.
Las actividades de monitoreo pueden requerir que el evaluador presente
periódicos formales, ya sea oralmente ante un grupo o por escrito. Considerando
la importancia de la comunicación frente a frente y de los intercambios
informales de información en una conversación, que tiene lugar entre el
evaluador y los miembros del personal sobre la evaluación, es esencial que el
evaluador posea las necesarias destrezas interpersonales para ser capaz de
comunicarse eficazmente. Algunas de estas destrezas son el tacto, una cualidad
personal que resulta de la experiencia de trabajar con otras personas; un
temperamento amigable, la habilidad de escuchar, una preocupación genuina y
empatía. Muchos psicólogos y expertos de comunicación han escrito libros sobre
“cómo” abordar estros temas. Entre las directivas que sugieren están las
siguientes: • Practique escuchar activamente • Centre la retroalimentación en
compartir ideas en información en lugar de dar consejos • Transmita a su
audiencia que usted está viendo las cosas desde su punto de vista • Aliente las
discusiones abiertas sobre alternativas • Construya sobre experiencias
compartidas y experiencias comunes • Exhiba actitudes positivas, tales como: •
Usted cree que las diferencias de opinión son positivas • Usted cree que la
contraparte es un recurso de mucha ayuda • Usted cree en la confiabilidad de
los demás • Sea sensible a los sentimientos de su audiencia Considere en
detalle el leer alguno de estos textos si usted duda de sus destrezas
interpersonales. Por encima de todo, es importante que el evaluador esté
disponible para el personal del programa cuando sienta la necesidad de
comunicarse. Muchas veces sus preguntas tendrán una urgencia que si no es
satisfecha, resultará en una credibilidad disminuida para el evaluador o par el
valor de la evaluación misma. Adicionalmente a las actividades de información
informales usuales (reuniones, conversaciones, discusiones) seria bueno que
considere una gama de opciones más formales. En cualquier caso, es
importante considerar la utilidad de algunas modalidades comunes de informes
formativos: informes de implementación, informes interinos o de progreso,
informes técnicos. Cualquiera de éstos puede constituir un documento por
escrito, una exposición oral formal o a agenda de una reunión.
15. Informes de implementación 1La mayoría de los programas prescribe que
ocurran ciertos eventos cruciales. Por ejemplo, los participantes del programa
deberían ser seleccionados de acuerdo a ciertos criterios, materiales en
particular y métodos que deberían ser utilizados, y actividades que deberían ser
complementadas en fechas específicas. Algunas veces, estos eventos
importantes no ocurren en absoluto; otras veces ocurren de modo diferente,
posiblemente mejor a lo originalmente planeado. A veces ocurren sin
contratiempos tal como se ha planificado. En cualquier caso, los gerentes y
planificadores del programa necesitan saber qué está ocurriendo y si el
programa o los planes originales deberán ser modificados. Un informe de
implementación proporciona este tipo de información. En este tipo de reporte, un
evaluador formativo establece y describe las actividades y los arreglos tal como
han ido evolucionado, presentando sus resultados ya sea por escrito a través de
discusiones con el personal del proyecto. Un informe de implementación debería
tratar temas tales como: • ¿Está el programa siendo implementado tal como se
ha planeado y cómo espera la audiencia? ¿Los participantes reciben los
materiales y servicios que fueron propuestos para ellos? • ¿Cómo se
desenvuelve una experiencia típica del programa? • ¿Qué efectos han tenido los
cambios sobre el programa, por ejemplo, sobre las actitudes del personal o los
participantes? • ¿Las operaciones son más o menos eficientes? • ¿Cuáles son
las fortalezas y debilidades de las operaciones del programa? Los informes de
evaluación formativos periódicos deben responder a las siguientes preguntas: •
¿Qué cosa debía haber ocurrido desde el último informe? • ¿Qué cosa ha
ocurrido en realidad? • ¿Cuáles son las razones para las discrepancias si es que
existen? • ¿Qué problemas han ocurrido? • ¿Qué acciones podrán
recomendarse, de ser necesario? Cualquiera que sean las preguntas
específicas, los informes periódicos sobre la implementación del programa
deben ser oportunos, de manera que puedan tomarse medidas correctivas antes
de que sea demasiado tarde para cambiar. Informes de progreso. Los
programas aspiran a lograr ciertos objetivos. Si bien estos objetivos forman parte
de los productos finales esperados de un programa, no es sabio esperar hasta el
final del programa antes devaluar el logro de estos objetivos. Un evaluador
puede informar regularmente sobre el progreso con respecto a los objetivos
generales del programa, indicando si se han alcanzado los objetivos específicos
o hasta que punto se han complementado los componentes del programa. Los
informes sobre el progreso de un programa pueden ser interpretativos, así como
descriptivos. Es decir, pueden incluir proyecciones, basadas sobre el progreso
actual, sobre la probabilidad de que un programa logre sus objetivos locales. Los
gráficos pueden ayudar a relacionar los resultados actuales con los resultados
finales. Por ejemplo, en el gráfico de tendencia en la figura 3, ilustra que el grupo
A está haciendo más progresos hacia el objetivo del programa que el grupo B.
Una lista añadida de objetivos que no han sido logrados aún van a alentar al
personal a buscar las fallas en el programa y planear los cambios
correspondientes. Medir e interpretar el proceso será más fácil si el evaluador
formativo ha ubicado o establecido un grupo de control. En estos casos, tanto el
grupo experimental como el de control pueden ser monitoreados regularmente,
contrastado su progreso. En general, los contenidos de un informe de progreso
deberían contestar a preguntas tales como: • ¿Qué instrumentos se utilizaron
para medir el progreso? • ¿Cuál era la relevancia y la calidad técnica de estos
instrumentos? • ¿Qué progreso se logró desde el último informe? • ¿Esta tasa
de progreso indica el éxito del programa? • ¿Qué características del programa
parecen promover u obstaculizar el proceso? • ¿Qué recomendaciones podrían
hacerse para alguna acción, si las hubiese? 1
16. Informes técnicos sobre temas individuales. Durante las primeras etapas del
programa, un evaluador formativo puede conducir estudios piloto, entrevistas,
visitas a las diferentes oficinas y experimentos cortos para responder a
preguntas sobre temas particulares de interés. Por ejemplo, el personal y la
gerencia pueden tener una diferencia de opinión sobre el tipo de procedimiento o
las disposiciones del programa. ¿El enviar mensajes periódicos recordaría a los
clientes que tienen que participar en los talleres de manejo del estrés? ¿O los
mensajes periódicos añadirían simplemente costos innecesarios? Objetivo del
programa 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 Porcentaje de estudiantes que dominan el
80% de los objetivos Grupo A Grupo B Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr Figura
3: progreso de dos grupos de estudiantes de un programa durante un año
escolar con respecto a un objetivo global de hacer que el 85% de los estudiantes
dominen el 80% (170) de los 212 objetivos del programa. Los resultados de un
pequeño estudio piloto de uno o dos grupos que sirvan de muestra puede
ayudar a responder este tipo de pregunta. Esos resultados podrían divulgarse a
los gerentes del programa y al personal en una reunión periódica o a través de
un pequeño resumen en un informe periódico. Comunicación Sumativa Es muy
frecuente que los evaluadores sumativos encuentren que sus usuarios primarios
sean los agentes de financiamiento del programa o los administradores del
programa, y que estas audiencias suelan esperar un informe final técnico de tipo
integral al final del proyecto. Estos informes describen y justifican el enfoque de
evaluación, los instrumentos específicos y los procedimientos utilizados para
implementarlo, y proporcionan una información integral y recomendaciones con
respecto a todo el programa. El esquema descrito en el capítulo 4 de este
volumen le será de ayuda para armar su informe, o se le puede pedir que
también siga un formato similar al requerido por la agencia de financiamiento. Si
el informe se debe someter a una publicación periódica, utilice el esquema
recomendado por ésta. Es probable que también sea similar al que aparece en
el capítulo 4. El informe sumativo casi siempre se presenta por escrito y en
forma detallada de manera que usted puede incluir todos los cuadros y gráficos
que le parezcan apropiados para transmitir un mensaje claro y preciso. El
capítulo III explica cómo puede usted armar estas ayudas visuales. Las ayudas
visuales también serán útiles cuando deba usted presentar una versión
condensada del informe final en una reunión pública o a los medios. Los cuadros
y gráficos bien hechos y claros se pueden trasladar muy bien a transparencias
informativas, folletos o ilustraciones de afiches que acompañen a una exposición
oral. El agente de financiamiento también puede requerir que los materiales que
acompañan el informe se presenten de manera tal que el público no
especializado comprenda el mensaje de la evaluación.
17. Consejo sobre el Mensaje de Evaluación Sin importar si su papel es
formativo o sumativo, o si su comunicación es formal o no lo es, los siguientes
consejos2 le ayudarán a realzar el impacto y el uso potencial de cualquier tipo
de mensaje: Relacione la Información con las Acciones o Decisiones Necesarias
Si desea que sus informes de evaluación sean vistos como relevantes, necesitan
indicar claramente las implicancias de los resultados para el trabajo de las
personas. Las implicancias pueden parecerle obvias a usted pero pueden no
serlo para los demás usuarios potenciales. No fuerce a sus usuarios a buscar en
todo el informe tratando de relacionar los resultados y recomendaciones con sus
intereses o con las decisiones que deben tomarse. Lo más probable es que no lo
hagan. Si la evaluación fue conducida para ilustrar una decisión o un problema,
entonces relacione el resultado directamente con una declaración sobre esa
decisión o ese problema. Un enfoque es listar cada tema de decisión que debe
ser tratado seguido un resumen de los resultados de la evaluación que se
relacionan con dicho tema. Dependiendo de su papel y responsabilidad también
querrá incluir su respuesta o recomendación para cada pregunta planteada. Esta
técnica, ilustrada en la figura 4, proporciona un rápido resumen al lector
ocupado. Otra técnica que enfatiza la orientación hacia la acción es listar las
implicancias a manera de causa – efecto, o en términos de si… entonces (cosa
que muy pocos informes de investigación hacen). Señale de manera simple y
directa lo que significan los resultados en términos de las acciones que deben
implementarse, las decisiones de política que deben tomarse o cual será el
resultado probable de varias alternativas. Las recomendaciones suelen sugerir
un solo curso de acción. Sin embargo, en algunos casos podría ser más útil
proporcionar alternativas de acción u opciones en lugar de recomendaciones
únicas. Se podría presentar un resumen de los datos de tal manera que explique
las ramificaciones de cada opción. Querrá asegurarse de que estos análisis
sumativos incluyan toda la información relevante, y que sus recomendaciones u
opciones sugeridas, si las incluye, sean razonables. Una manera de comprobar
que la información que usted presenta es relevante es reuniendo a un grupo del
personal del programa, particularmente a aquellos que podrían en última
instancia utilizar el material, para que revisen sus resultados iniciales. No sólo
pueden proporcionar datos sobre su claridad e interpretación, sino que el
proceso también le permite añadir una perspectiva práctica al informe. 2
18. PREGUNTA DECISIVA ¿Debería el programa de Extensión de
Oportunidades de la universidad Y contratar maestros adicionales a tiempo
parcial para inglés como segunda lengua? RESUMEN DE LA INFORMACIÓN •
Actual nivel de servicio: 4 maestros financiados por E.O. ayudan a 40
estudiantes de inglés como segunda lengua que asisten a dos sesiones
individualizadas de tutoría por semana. Los tutores están trabajando el máximo
de horas permisibles. • Distribución de las horas de tutoría: Inglés A 40%
Matemáticas 8% Inglés B 20% Algebra 10 15% Inglés 101 5% Matemáticas
avanzadas 12% • Costo del programa: 80 horas a $ 4.00 por hora 320 $ por
semana o 1,280 $ por mes ($32 por estudiante). • El programa regular de tutoría
universitaria no aceptará estudiantes adicionales. REQUERIMIENTOS • El
servicio de exámenes en la universidad Y ha identificado a 60 estudiantes de
inglés como segunda lengua que también califican para E.O. • Se ha encuestado
al 70% de los estudiantes de E.O., para determinar su satisfacción con la tutoría
disponible de E.O. Los resultados: existen _________________ suficientes
tutores de E.O. que me ayudan cuando lo necesito Siempre A veces Pocas
veces Nunca 20% 40% 30% 10% Deberían haber más tutores en
__________________ inglés A y B Inglés 101 Matemáticas 101 Alg.
10/Matemáticas avanzadas 35% 30% 20% 15% • Las entrevistas con el director
de tutoría y con los tutores indicaron que trabajan a plena capacidad. Todos los
días se rechaza a un promedio de 5 estudiantes que requieren ayuda. Figura 4:
ejemplo de un informe de evaluación en un formato que relaciona la información
de la evaluación con una acción que debe implementarse. Haga que el informe
sea confiable Si las personas no confían en los resultados de la evaluación, es
obvio que no utilizarán la información. En los casos en que los resultados son
controvertidos, es particularmente importante tratar los temas que involucra la
credibilidad. La metodología técnicamente exacta puede realzar la credibilidad,
pero igual o mayor influencia tendrá el estilo de interacción del evaluador y de
sus reportes. Metodológicamente, una evaluación resulta confiable si los datos
son recolectados de manera que los usuarios potenciales los perciban como
válidos, confiables y objetivos. La validez en este sentido no se refiere sólo a la
validez técnica de un estudio de investigación científica, sino a una validez que
refleja sensibilidad organizacional. El evaluador debe comunicar una clara
comprensión de “lo que está sucediendo”, de cómo “funciona” la organización
desde el punto de vista del usuario. Un análisis cuidadoso de los datos de
múltiples fuentes añade validez a la evaluación. Los recuentos detallados de
estudios cualitativos, las observaciones directas y las entrevistas indican que el
evaluador comprende las experiencias de los usuarios y sus variados puntos de
vista. El informe también puede referirse a los resultados de otros estudios, o a
declaraciones de apoyo
19. de individuos respetados. La credibilidad mejora si el evaluador especifica,
explica y justifica la metodología en términos que los usuarios puedan
comprender fácilmente. Al mismo tiempo, esto revela el sesgo del evaluador, si
existiese, y cualquier limitación que pueda tener su metodología. La clave es
presentar un recuento directo, bien acabado, completo y con buen conocimiento.
Las fortalezas y debilidades del programa deben ser tratadas en la misma
medida. Diversos volúmenes en este paquete ofrecen diferencias específicas
sobre el diseño de evaluaciones tanto cualitativas como cuantitativas que son
válidas, confiables y objetivas. Especialmente útil debe resultarle el volumen III
“Como diseñar un programa de evaluación”, el volumen IV “Cómo utilizar los
métodos cualitativos en evaluación”, el volumen V “Cómo evaluar la
implementación de un programa”. El estilo personal de la interacción del
evaluador puede mejorar la credibilidad o destruirla. Un oyente activo, que no
resulta amenazador y responde, es más confiable que uno que mantiene una
lejana y fría cortesía y un desprendimiento académico, o peor aún, adopta una
actitud arrogante. Este tipo de persona apenas si parece transmitirnos la idea de
que sabe de qué se trata la vida de la práctica. Un evaluador debe ofrecer apoyo
y nuevos conocimiento, explicando las implicancias de los resultados. Tanto el
contenido como el estilo de un informe debería, en la medida de lo posible,
resolver incertidumbres sobre los temas bajo estudio en lugar de transmitir estas
incertidumbres a los usuarios. Presumiblemente, se contrató a un evaluador en
primera instancia para reducir estas incertidumbres. Proporcione las
conclusiones más sólidas posibles basándose en una comprensión explícita de
las fortalezas y debilidades de los datos. Dele a la audiencia lo que ésta necesita
Si usted espera que su audiencia absorba la información que más necesita, no
la confunda abrumándola con otros datos tal vez interesantes pero no
necesariamente vitales. Si un director de proyecto le pregunta lo que significa
una desviación estándar, no cometa el error de llenar la pizarra con ecuaciones y
gráficos estadísticos. Si usted le da demasiado a la audiencia, toda su
información se puede volver confusa. Es particularmente fácil violar esta regla
cuando uno debe dirigirse a un grupo prestigioso, por ejemplo un comité
legislativo. Probablemente se le enseñó cuando niño que a las personas en la
autoridad hay que decirles todo. E incluso si no fue así, usted probablemente
dedicó una buena parte de su vida al proyecto de donación, rechazando los
peligros para el plan de evaluación y trabajando durante largas horas. Usted
está ansioso tal vez de mostrar a la audiencia la claridad y brillante complejidad
del plan de evaluación, las maniobras administrativas ingeniosas que salvaron la
evaluación del desastre o el ingenio matemático que obviamente guió los
análisis. ¡NO LO HAGA! Usted aburrirá a su audiencia a muerte y hará que
todos sus resultados resulten indigeribles. Presente un informe atractivo y
evocador que se adapte al estilo de la audiencia No existe razón alguna por qué
un informe de evaluación debe ser aburrido, ni desde el punto de vista visual ni
auditivo. Si su presupuesto lo permite, contrate un especialista gráfico para su
informe. Lo mínimo que puede hacer un artista gráfico es sugerir diseños para
una carátula que impresione, tomando en consideración la calidad del papel y el
color que más se adapte a la naturaleza de su mensaje y a su audiencia. Los
especialistas gráficos también pueden añadir claridad y fuerza a sus cuadros y
gráficos. Pero pueden hacer mucho más que eso. Si a usted se le encarga
divulgar información a un público más amplio, un artista gráfico le puede ayudar
a diseñar afiches, folletos y trípticos que divulguen un mensaje fácilmente
comprensivo. No tema usar imágenes visuales como parte integrante de su
estrategia de la recolección de datos. La fotografías, los videos y las películas
pueden utilizarse como gran ventaja en algunas situaciones de evaluación.
Pueden ilustrar los resultados que emergen de otros métodos más
convencionales de recolección de datos. También pueden utilizarse para
demostrar la implementación de elementos del programa o de los resultados. Al
igual que cualquier otro método de recolección de datos las imágenes visuales
también deben ser válidas, confiables, exactas, y deben ser interpretadas en
términos de las ramificaciones políticas de lo que ilustran.
20. Sobre el medio escrito Esta sección se refiere especialmente a los esfuerzos
de comunicar por escrito la información de la evaluación. Los principios en esta
sección se aplican a memos, notas de prensa y comunicaciones por escrito que
no sean los informes formales de evaluación. Pueden aplicarse también a las
exposiciones orales formales e informales. Comience con la información más
importante Al buscar datos leyendo una información, los lectores buscan primero
los puntos más importantes. Después de haberse enterado de estas “verdades”
más grandes, ya han mermado un marco que les permite colocar en su lugar las
piezas más pequeñas y menos importantes del mensaje. Este principio se basa
en el consejo familiar y sin embargo vital: “Dígales lo que les va a decir, luego
dígales, y luego dígales lo que les ha dicho”. Los informes de evaluación que
siguen el esquema estándar suenan como disertaciones universitarias. Esta
lealtad a los formatos científicos se basa, sin duda, en los deseos de los
evaluadores de ser aceptados como investigadores genuinos. Si bien un
esquema de disertación tiene muchos méritos, no proporciona a los lectores lo
que quieren saber en el momento en que quieren saberlo. David Ewing (1974,
pág. 59 - 62) recomienda que una pieza redactada profesionalmente debería
adecuarse a cinco requerimientos: (1) ¿El párrafo o la sección especial
especifica el tema del que trata el informe, memorando, carta u otro documento?
(2) ¿Las primeras frases indican telegráficamente el principal mensaje que el
autor desea enfatizar? (3) ¿Es importante para el lector saber por qué se ha
escrito el documento?, esa razón queda clara? (4) Si el informe es largo y
complejo, ¿la sección de apertura delinea el esquema organizativo que se
seguirá? (5) Si el informe será enviado con una carta de introducción por alguna
razón, ¿podría usted evitar resumir en la carta las principales ideas,
conclusiones y recomendaciones del informe? Una buena manera de asegurar
la concesión es imaginar ¿qué el lector no tendrá tiempo de leer todo el informe?
Pretenda que alguna interrupción hará que su informe sea dejado del lado y tal
vez nunca se vuelva a tocar. ¡Debe usted decir todo lo que le sea posible desde
un principio! He aquí algunas sugerencias específicas para proporcionar al lector
un acceso fácil a las partes más importantes del informe: • Inicie el informe con
un resumen claro • Enuncie los resultados de su evaluación desde el primer
capítulo • Inicie cada capítulo, sub-sección o párrafo de su informe con el punto
más importante que desea usted enunciar en esa sección. Siempre coloque los
diamantes en la punta del montículo para asegurarse que sean vistos por sus
lectores. Resalte los puntos más importantes Ayude a su lector a determinar qué
hechos son los más importantes. El colocar la información más importante
primero, es una manera, pero hay otras maneras adicionales de hacerlo: (1)
Utilice títulos descriptivos para cada sección. Por ejemplo, el título “Aptitudes de
la enfermeras” dice menos que “Aptitudes de las enfermeras hacia el programa”,
que sigue diciéndole menos que “Las enfermeras están a favor del programa”.
Los títulos en un informe cumplen la misma función que los títulos en un
periódico. Los títulos descriptivos para una sección pueden descartar el interés y
motivar al lector a segur leyendo. Los títulos interesantes e informativos
conducirán al lector a lo largo de todo el informe hasta su conclusión, cuando de
otra manera quizás no lo hubiera leído completo. (2) Escriba el primer borrador
de su informe utilizando todos los títulos de sección que pueda concebir; luego
vuélvalo a leer y duplique el número de títulos. (3) Trate de utilizar los títulos
como un comentario a lo largo del capítulo, en forma paralela al texto:
ALUMNOS DE PRIMER GRADO DE CLOVERDALE A LA PAR CON EL
PROMEDIO NACIONAL El “alumno promedio de primer grado de Cloverdale”
lega a la escuela sólo ligeramente menos bien preparado para comenzar su
carrera académica que el “alumno de primer grado promedio de los Estados
Unidos”. La aptitud de prelectura a nivel distrital fue de 48%.
21. (4) El espaciado y diagramación de un texto de informe pueden ser utilizados
para resaltar la información. Considere este texto: Las tres áreas del distrito
muestran patrones bastante distintos de fortalezas y debilidades en las sub-
pruebas. Para los estudiantes de South Side y de North Hill, los conceptos
matemáticos fueron el tema más débil y la computación matemática era más
fuerte con la lectura entre los dos. Para los estudiantes de Central City, por otro
lado, todos los puntajes de lectura fueron más altos que los de matemáticas, y
no hay diferencia entre las dos sub-pruebas de matemáticas. Los estudiantes de
North Hill tienden a tener puntajes más altos que los estudiantes de South Side
en matemáticas, pero obtienen resultados similares en lectura. El reformateo
mejora la facilidad de lectura. Adición de un formato de esquema con puntos y
más espacio en blanco Recuadros Cambios en el estilo de letra Subrayado
Cambios en el estilo de letra Las seis áreas del distrito muestran patrones un
tanto distinto de fortalezas y debilidades en la sub-prueba: • Para estudiantes de
South Side y North Hill, los conceptos matemáticos fueron la sub-prueba más
débil y la computación matemática la sub-prueba más fuerte, los resultados de
lectura estuvieron en medio de las dos. • Para los estudiantes de Central City,
por otros lado, todos los puntajes de lectura fueron más altos que los de
matemáticas, y no hay diferencia entre las dos sub-pruebas de matemáticas. •
Los estudiantes de North Hill tienden a obtener puntajes más altos que los de
South Side en matemáticas, pero resultados similares en lectura Para los
estudiantes de South Side y North Hill, los conceptos matemáticos fueron la sub-
prueba más débil y computación matemática la más fuerte, con lectura entre las
dos. • Para los estudiantes de Central City, por otro lado, todos los puntajes de
lectura fueron superiores a los de matemáticas, y no hay diferencia entre las dos
sub-pruebas de matemáticas • Los estudiantes de North Hill tienden a obtener
puntajes más altos que los estudiantes de South Side en matemáticas, pero
muestran puntajes similares en lectura. • Para los estudiantes de NORTH HILL Y
SOUTH SIDE, los conceptos matemáticos fueron la sub-prueba más débil, y la
computación matemática la más fuerte, con los resultados de lectura entre los
dos. Haga que su informe sea legible Sin importar que su audiencia consiste en
profesionales o personas especializadas, todas ellas son personas ocupadas.
Por lo tanto, usted debería hacer que la lectura sea fácil, sin sacrificar exactitud.
Considere estos lineamientos para ayudar a aumentar la facilidad de lectura: (1)
Antes de empezar a escribir, cree un lector imaginario. Por ejemplo, suponga
que este lector es un miembro de la comunidad, alguien que no es profesional
en el área del programa. A medida que redacta mantenga ésta personalmente.
(2) Si se siente adecuadamente desinhibido dicte la primera versión en borrador
en una grabadora. Nuevamente, imagine que usted está explicando los diversos
aspectos del programa a una persona interesada pero relativamente
desinformada. (3) Una vez que tenga un borrador, verifique el vocabulario para
asegurarse de haber utilizado palabras familiares.
22. En lugar de Utilice Ofuscar oscurecer Configuración patrón Diferencial
brecha Clasificación cruzada dicotómica tabla de 2 x 2 Utilizar usar Facilitar
ayudar La jerga es un lenguaje abreviado que se desarrolla entre especialistas y
no es fácilmente comprensible para las personas extranjeras. La mayor parte de
la jerga, si bien añade palabras al lenguaje, no lo mejora. Ernest Boyer (1978),
presidente de la Fundación Carnegie una vez se quejó de que un manuscrito era
demasiado técnico como para ser divulgado entre el público en general. Cuando
la crítica llegó a oídos de un colega, la respuesta fue “supongo que tendremos
que hacerlo inteligible para no expertos”. Si debe utilizar un término poco familiar
para sus lectores, defínalo con claridad. Esto puede hacerse en una nota a pie
de página, en un aparte, o como parte de un glosario (si el informe debe
contener varios términos técnicos). La importancia de definir las palabras que
probablemente sean poco familiares para sus lectores no debe subestimarse
jamás. (4) Utilice verbos tanto como sea posible. Generalmente, los verbos
activos acortan las oraciones y aumentan su impacto. Ejemplo: Oración verbal
pasiva: Los resultados de los pacientes del programa fueron más altos que los
de los pacientes en el grupo de control (20 palabras). Frase verbal activa: Los
pacientes en el programa tuvieron resultados más altos que los pacientes en los
grupos de control (17 palabras) (5) Desglose el texto. A medida que vaya
editando su informe, fíjese dónde hay palabras y frases innecesarias. Con
frecuencia la mejor edición es hecha por otra persona. Si usted tiene que hacerla
por sí mismo, permita que pasen un día o dos entre la redacción y la edición. (6)
Acorte sus oraciones. El desgrosar un texto y utilizar verbos activos acortará
algunas de sus oraciones. Las que son demasiado largas deberán ser divididas.
Ejemplo: El grupo de asesoría comunitaria organizó programas mensuales
informativos y también de entretenimiento en los diversos lugares del proyecto
desde septiembre hasta julio, pero no se reunió en diciembre (30 palabras) El
grupo comunitario de asesoría organizó reuniones mensuales informativas y de
entretenimiento en diferentes lugares del proyecto. Se reunieron cada mes entre
septiembre y julio, con la excepción de diciembre (30 palabras) (7) Escriba
párrafos más cortos. No hay nada tan desalentador como ver una pared sólida
de texto. A medida que edita su material, trate de convertir estas paredes sólidas
en párrafos más cortos. Las ideas que requieren de una discusión mas larga, por
supuesto, no son fáciles de dividir. Pero si usted logra confinar los párrafos a una
sola idea, aumentará la compresión de los lectores con respecto al material y
reducirá el esfuerzo que ellos tienen que poner de su parte. Incluso los párrafos
de una oración pueden ser eficaces. (8) Personalice su texto. Trate de hacer que
el texto suene menos como una póliza de seguros y más como una carta a un
amigo. Por supuesto, usted tiene que juzgar o no si esa directiva es apropiada
para su(s) audiencia(s). Algunas audiencias responderán bien a un enfoque
casual y personal. Otras esperarán y desearán un documento formal. He aquí
algunas maneras de personalizar su material: Utilice los nombres en primera
persona. Hasta hace poco el uso de “yo”, en lugar de “nosotros” en lenguaje
escrito era considerado poco apropiado. De acuerdo a las tendencias más
recientes, el referirse a usted mismo y a su audiencia como “él, ellos” suele
sonar demasiado estilado y falso. Use contracciones. Las contracciones en el
texto escrito tienden a hacer que el material suene más natural. Se están
utilizando cada vez más en el leguaje escrito “formal”, incluso en los informes
anuales de la industria de los negocios. Utilice un leguaje de todos los días. A
medida que usted exprime su cerebro para saber cómo decir que un
componente del programa está pasando por tiempos difíciles a menos que se
haga cambios inmediatos, considere decirlo de esta manera: “el componente del
programa está acercándose a tiempos difíciles a menos que se hagan cambios
inmediatos”. Si a su audiencia no le importa la informalidad, sin duda entenderá
el mensaje. Ewing (1974) reporta que frases como “arrancarle la alfombra bajo
los pies” y “pifias desde la platea” se han encontrado incluso en informes
técnicos al presidente de los Estados Unidos. Los términos casuales pero
expresivos del lenguaje de todos los días pueden ser muy eficaces pero sólo si
se usan con cierta medida.
23. Sobre la Exposición Verbal Los evaluadores que ejercen su oficio en la
práctica han descubierto unos cuantos principios que hacen más exitosa sus
exposiciones verbales ante diversas audiencias de evaluación. Estos principios
se encuentran resumidos a continuación. Haga que la exposición sea
interesante y variada Una exposición verbal debería tener suficiente variedad
como para mantener entretenida a la audiencia. Sólo una audiencia despierta
podrá escuchar su mensaje. Por lo tanto, casi cualquier cosa que usted pueda
hacer para capturar y mantener su atención, es válida. La reacción positiva que
uno recibe con respecto a las exposiciones de evaluación aunque sea un poco
interesantes refleja el carácter terriblemente aburrido que las audiencias esperan
encontrar en estas exposiciones. He aquí algunas técnicas para añadir interés a
sus informes orales: (1) Haga algo distinto. Esto puede significar algo distinto a
lo que la audiencia está acostumbrada. El enfoque de conferencia es el método
más común de exposición. Las audiencias que esperan una conferencia se
despertarán ante la aparición de una media docena de diapositivas o
transparencias. Algunos de los formatos de exposición más novedosos incluyen
lo siguiente, aunque sin duda no se limitan a ello: • Escenas cómicas. No las
descarte; las escenas cómicas pueden funcionar muy bien con muchos temas
de evaluación. • Los shows audiovisuales con comentario. • Simposios o
discusiones de panel que involucren a los actores más importantes del programa
• Sesiones de preguntas y respuestas (2) Varíe el formato. Cinco minutos de
conferencia o cuatro minutos de conferencia con diapositivas, un minuto de
diapositivas sin comentario, cuatro minutos de preguntas y respuestas y un
minuto final de resumen de conferencia – este escenario probablemente es
mucho más interesante que quince minutos sólo de conferencia. Usted puede
introducir la variedad de muchas maneras. Los métodos audiovisuales, por
ejemplo, pueden incluir cualquiera de las cosas siguientes: números, citas,
caricaturas y dibujos, fotografías y gráficos. Intente tener dos o más expositores.
Tal vez podrían debatir o presentar interpretaciones opuestas del informe de
evaluación. Y simplemente para introducir movimiento, trate de desplazar el foco
de la exposición a diferentes lugares de la sala. Haga lo que le resulte natural
hacer Es importante que usted pueda exponer de manera fluida, confiada y
cómoda. Si bien un poco de nerviosismo no le hará daño a nadie, si usted está
todo tembloroso, la atención de la audiencia se enfocará en su persona y no en
su mensaje. Usted se sentirá menos nervioso con un estilo de presentación que
le resulte más natural. Sin importar cualquier otra cosa, aunque se diga en este
capítulo. Muchas personas, por ejemplo, encuentran que es más fácil hablar a
grupos cuando hay algo más que hacer que sólo hablar, como por ejemplo. Los
shows de visuales o un equipo operativo. El conocer a las personas de su
audiencia también ayuda a aliviar el temor. Sin embargo, si usted debe hacer
una exposición ante extraños, trate de averiguar algo sobre ellos que le ayudará
a verlos como personas similares a aquellas con las que usted ya ha tenido éxito
en el pasado. La práctica sin duda mejora su presentación. Quizás algunos
amigos podrían hacer de críticos de su estilo de exposición. Las exposiciones
audiovisuales complicadas necesitarán de varios ensayos, prestando atención al
equipo y a la sala. Si usted le teme a una sesión de preguntas y respuestas,
haga que amigos o colegas suyos le planteen las preguntas más difíciles que se
les ocurran y luego critiquen sus respuestas. Aquí, sin embargo, una
advertencia: si usted empieza con este tipo de práctica, tiene que continuarla
hasta que se sienta cómodo. Un poco de práctica puede a veces aumentar su
ansiedad. Haga que sus ayudas visuales sean grandes y simples Las ayudas
visuales que acompañen las exposiciones verbales deben ser suficientemente
grandes como para que la audiencia las vea. Se sorprenderá usted de cuántos
oradores violan esta regla. Al diseñar una ayuda visual, averigüe dónde se
sentará la persona que estará más lejos de la misma y diseñe la imagen de tal
manera que esta persona pueda verla con claridad. Los cuadros llenos de
números, a menos que sean muy grandes (del tamaño de la pared), no son
eficaces para grupos grandes, si bien se pueden utilizar para exposiciones ante
unas cuantas personas. Sin embargo, incluso en ese caso los cuadros deben
ser suficientemente grandes como para que las personas puedan verlos aunque
estén sentadas a varios pies de distancia.
24. No haga transparencias con un retroproyector a partir de material impreso a
menos que utilice una máquina de escribir con tipos muy grandes, tal vez una
máquina de escribir primaria. Sin embargo, usted puede utilizar una copia
impresa, especialmente la de diez picas de una máquina de escribir primaria
como para hacer diapositivas. Recuerde no poner demasiadas palabras en una
diapositiva, de una a diez palabras son suficientes. La mayoría de las
diapositivas que apoyan exposiciones orales contienen demasiada información:
la audiencia no tiene tiempo suficiente para pensar en lo que está viendo. Al
presentar una diapositiva o transparencia, dele a los espectadores unos cuantos
momentos para explorarlas antes de seguir hablando. Igual las examinará, y
podrían distraerse con respecto a lo que usted está diciendo. Involucre a la
audiencia en su exposición Encuentre una manera de hacer que su audiencia
actúe o responda durante su exposición. El involucrar a los estudiantes con el
material es un principio básico de la enseñanza. Para involucrar a la audiencia
puede ser algo tan sutil como haciéndolos reír como una broma de apertura o
algo tan abierto como haciéndolos participar en un juego de roles. Por ejemplo,
usted podría pedir a los maestros que hagan un juego de roles de su prueba de
aptitud ante los padres con quienes se reunirán o al personal que haga un juego
de roles ante el directorio. He aquí algunas técnicas para involucrar a la
audiencia: • Pida que alcen la mano en respuesta a sus preguntas; por ejemplo:
“¿Cuántos de ustedes han trabajado en escuelas?” Esto también le ayuda a
identificar mejor los antecedentes de su audiencia. • Pídales que predigan los
resultados antes que usted los presente. • Pida a los miembros de la audiencia
que agrupen sus asientos de una manera particular. • Pídales que ayuden a
interpretar sus resultados. Incluso podría pedirles sugerencias sobre cómo
presentar un informe escrito. • Incluya actividades de la audiencia en su
exposición. Por ejemplo, entregue tarjetas a las personas para que escriban
preguntasen ellas que deberán ser respondidas después de la exposición
formal, u organice discusiones en grupo sobre algunos temas del informe. •
Involucre a la audiencia en un enfoque defensa y ataque. Divida el grupo entre
defensores y atacantes en posiciones neutrales. Cada grupo revisa el informe
desde su perspectiva asignada y contribuye a un debate vivaz y equilibrado
sobre los datos y resultados. • Pida a la audiencia que tome nota sobre la
exposición en lugar de preparar resúmenes impresos para que se los lleven a
casa. O haga que llenen los espacios en blanco que usted ha dejado en el
material impreso para enfatizar también que usted desea que tomen nota de ese
punto en particular. • Haga pruebas sobre el material que usted ha expuesto.
Esto se puede hacer con más frecuencia de lo que usted cree. • Pida a alguien
en la audiencia que lo ayude con los equipos. Un último dato. No se disculpe por
involucrar a la audiencia en su posición. Si usted adopta una actitud contrita o da
la impresión de estar infringiendo sus derechos, ellos podrían sentir que de
veras lo está haciendo. A las personas no les importará participar si parece que
usted sabe lo que está haciendo. Sobre Audiencias Difíciles En algún momento
u otro le tocará una audiencia difícil, que entiende con lentitud, que es escéptica
o incluso hostil. Puesto que los métodos estándar de exposición muchas veces
son inadecuados ante la adversidad, le ofrecemos los siguientes consejos. Haga
que un usuario primario exponga el contenido del informe de otra persona Este
principio, si se explica bien, puede consistir en cualquiera de las siguientes
modalidades: • Hacer que un director exponga o co-exponga con usted los
resultados de la evaluación a los miembros del personal. • Hacer que el director
del programa informe sobre los resultados de evaluación al consejo directivo. •
Hacer que el personal del programa exponga los resultados de la exposición a
grupos interesados de la comunidad. En realidad, usted podría organizar que los
resultados de la organización se distribuyan de grupo en grupo a lo largo de la
cadena oficial de mando en la organización. Por ejemplo, la figura 5 muestra el
flujo de los resultados compartidos de una evaluación dentro de un distrito
escolar. Este arreglo fuerza a cada miembro del personal distrital a mirar los
resultados de la evaluación por lo menos dos veces: una vez cuando las recibe y
otra vez cuando los transmite. Este enfoque sólo resulta eficaz, por supuesto, si
la información llega con exactitud a los niveles más bajos. Si usted elige este
enfoque, probablemente tendrá que dar capacitación y monitorear el sistema de
comunicación.
25. Haga que otra persona presente la información Trate de ser realista sobre
cuando puede y cuando no puede manejar la distribución de los resultados de
evaluación usted mismo. Tal vez • No tenga usted acceso directo a la audiencia •
Carezca de las habilidades necesarias para transmitir eficazmente la información
(por ejemplo, tenga mucho temor a las exposiciones orales), o • Se vea usted
involucrado en un conflicto de personalidad o ideología con miembros de la
audiencia En estas situaciones, encuentre a alguien que no tenga estas
desventajas para que exponga la información. Recuerde que su principal
objetivo es hacer que la audiencia comprenda y utilice la información de la
evaluación. Información Información Información El Evaluador Superintendente
Consejo Escolar Información Público Información Superintendentes Auxiliares
Directores del Programa Directores de Escuela Padres Información Información
Maestros Figura 5: el flujo de la información de evaluación a lo largo de la
cadena de mando de un distrito escolar. Refuerce, refuerce, refuerce Un
problema común con la información de evaluación si es que la audiencia la
escucha una sola vez. A fin de que sea absorbida correctamente, debería ser
escuchada con más frecuencia; debería ser reforzada; después de todo, usted
no puede achacar a las audiencias el no haber utilizado la información de la
evaluación si nunca la comprendieron. Usted puede hacer que las audiencias
presten atención más de una vez siguiendo muchas de las sugerencias
presentadas en este capítulo. Por ejemplo, si usted va a distribuir nueva
información de evaluación a usuarios potenciales, si usted haría bien en incluir
en su estrategia de informe una de las siguientes prácticas: • Entregue una
versión preliminar de informe del usuario o usuarios primarios para su edición o
revisión. • Presente un breve resumen del informe final a los usuarios primarios •
Debata el informe privadamente con usuarios individuales • Haga una exposición
verbal de los resúmenes de los resultados con ayudas visuales ante la audiencia
que leerá el informe escrito. • Por indicación del usuario primario o del
auspiciador de la evaluación, informe a los reporteros sobre resultados, de modo
que la audiencia lea sobre ellos en los periódicos locales. • Retome los
resultados en conversaciones sobre otros temas con la gente apropiada, a fin de
relacionar sus resultados con las acciones que se discuten • Haga que una
audiencia presente la información a otras audiencias.
26. Sobre el Trabajo con la Prensa Esta sección le dará algunos consejos sobre
cómo hacer más fácil la vida de los reporteros y cómo hacer la presentación de
su evaluación en los medios públicos de manera que se informe sobre ella
correctamente. Note que algunas de estas sugerencias pueden aplicarse a
cualquier audiencia. Capacite a los reporteros La mayoría de los reporteros no
han tenido suficiente capacitación como para entender con facilidad los estudios
de evaluación … Su, generalmente, alto grado de inteligencia se une a una
innata curiosidad lo cual los hace receptores apropiados y agradecidos de la
capacitación en el puesto de trabajo. Usted puede buscar a los reporteros por
medio de talleres formales o por medio de discusiones de persona a persona.
Los talleres de capacitación formal no deberían ser sesiones de propaganda.
Deberían atenderse estrictamente a los conceptos que los reporteros necesitan
para entender de manera fácil e interpretar correctamente el tipo de información
de evaluación que usted distribuye. Estas sesiones serán más concurridas y
más eficaces si se organizan poco antes de la presentación de alguna
información importante. Podría ir incluso ir tan lejos como organizar una sesión
de capacitación para reporteros durante la hora anterior a que se inicie la
conferencia de prensa. Considere, por ejemplo, el valor de discutir –
inmediatamente antes de presentar los tests de puntaje estandarizado – sobre
temas como éstos: • ¿Qué son puntajes en percentiles? • ¿Cómo se derivan los
puntajes en percentiles? • ¿Por qué es equivocada la afirmación “todos los niños
deberían saber leer en este grado de estudios”? • ¿Cuáles son algunas de las
relaciones mejor conocidas entre los puntajes en los tests de aptitud y otros
resultados que usted está investigando? Si usted considera el número de
personas, incluyendo los que trabajan en la práctica, las instancias de política, el
público no especializado, que obtienen su información de los periódicos, la radio
y la televisión, usted se dará cuenta de cuanta confusión se podría evitar con un
taller de información con los representantes clave de los medios. Aproveche
también cualquier oportunidad que pueda encontrar para proporcionar una
capacitación de persona a persona. Los reporteros que necesitan un informe con
urgencia por lo general escucharán cualquier cosa para obtenerlo. Por lo tanto,
las entrevistas pueden ser un escenario fructífero para otorgarles un poco de
capacitación y aprender a través de ellos. Suponga, cuando está siendo
entrevistado, que el reportero no sabe nada del tema que está discutiendo.
Explique su jerga, y dele un mini curso sobre temas tales como: • Los beneficios
y las dificultades de una asignación aleatoria de individuos a grupos de control •
Test de significancia y lo que significa • Tests con referencias a criterios y normas
– sus beneficios y limitaciones. • El uso de la tribulación en diseños cualitativos
Podrá usted ver los resultados de estas conversaciones reflejados en artículos
de prensa más claros y en editoriales sobre aspectos no críticos y no
sensacionalistas de su evaluación. El mejor beneficio que estas discusiones
pueden tener es el desarrollo del mutuo respeto entre usted y la prensa. Las
relaciones de cooperación sólo pueden mejorar la exactitud y la profundidad de
las noticias de la evaluación que recibe el público. Redactar notas de prensa Las
citas equivocadas por parte de los reporteros son muy comunes, y se deben
usualmente a que el reportero no registró el comentario correctamente en primer
lugar, o porque él o ella no tuvo tiempo para anotarlo y fue obligado(a) a
reconstruir el comentario a partir de su memoria. Usted puede protegerse contra
esta situación redactando notas de prensa y distribuyéndolas entre los
reporteros antes de una conferencia de prensa o entrevista. Las notas de prensa
deben ser claras, específicas y completas. Las notas de prensa bien redactadas
harán que el “índice de exactitud de citas” de un reportero suba, y que su
presión sanguínea disminuya.