Bases de la

Psicología Organizacional
7 enero, 2015 BASES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Contenido
INTRODUCCIÓN.. 4
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES. 5
1.1 Conceptos y aproximaciones teóricas de y hacia la
organización. 5
Características de la Organización. 5
Clasificación de las Organizaciones. 5
1.2 Disciplinas que estudian a las organizaciones. 7
Las Ciencias Sociales. 7
Clasificación de las ciencias sociales. 7
Disciplinas que estudian el factor humano en las
organizaciones: 9
Las Relaciones Humanas o Comportamiento Organizacional 10
1.3 Tipos de enfoques para describir una organización. 10
¿Cuáles son los enfoques para conceptualizar una
organización?. 10
Puntos estratégicos para una organización. 13
1.4 Psicología y organización. 14
Psicología. 14
Organización. 14
La Psicología en las Organizaciones. 15
1.5 La Psicología Organizacional 16
El Licenciado en Psicología Organizacional 16
UNIDAD 2. CLIMA Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONALES. 18
2.1 Factor Humano en las Organizaciones. 18
Multiplicidad de funciones. 18
No existen las personas promedio. 18
La importancia de la dignidad personal 19
Consideración de la persona como un todo. 19
2.2 Comportamiento Organizacional en un Contexto Global. 20
Condiciones sociales. 20
Condiciones éticas y legales. 20
Condiciones políticas. 21
Condiciones económicas. 21
Diferencias individuales. 22
2.3 Clima y Cultura organizacionales. 24
Clima organizacional 24
2.4 Cambio y Desarrollo Organizacionales. 27
El cambio Organizacional 27
Situaciones en que el cambio es necesario. 28
Desarrollo organizacional 28
Técnicas de desarrollo organizacional 30
2.5 Talento, Creatividad y Conocimiento como Valor Agregado.
31
2.6 Detección de Factores dentro de la Cultura Organizacional
32
UNIDAD 3.- PROCESOS PSICOSOCIALES EN LAS
ORGANIZACIONES. 34
3.1 Salud Organizacional. 34
3.2 Poder y Autoridad en los Grupos de Trabajo. 35
3.3 Conflicto interpersonal e intergrupal. 37
3.4 Liderazgo e Influencia. 38
3.5 Toma de decisiones como proceso psicosocial en los grupos
de trabajo. 39
3.6 Comunicación humana y satisfacción laboral e individual.
40
3.7 Análisis Organizacional 41
UNIDAD 4.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL. 43
4.1 Reclutamiento y selección dentro de una organización. 43
4.2 Proceso general de reclutamiento y selección de personal. 45
PROCESO DE RECLUTAMIENTO.. 45
4.3 Fuentes y medios de reclutamiento. 47
Fuentes Externas. 47
4.4 Elaboración de perfiles y descripción de puestos. 49
¿QUÉ ELEMENTOS DEBERÍA CONTENER UN PERFIL?. 50
4.5 Diseño y selección de instrumentos de medición. 52
UNIDAD 5.- MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL. 53
5.1 Instrumentos de Medición y Evaluación. 53
5.1.1. Entrevista de Selección. 54
CONSEJOS PARA AFRONTAR UNA ENTREVISTA.. 56
Preguntas más frecuentes en entrevista de trabajo: 58
 5.1.2. Pruebas psicométricas. 61
Algunos tipos de pruebas psicométricas: 61
5.1.3. Pruebas de habilidades. 63
5.1.4. Pruebas Socioeconómicas. 64
5.1.5. Elaboración de informes para la toma de decisiones de
contratación. 66
UNIDAD 6.- CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE
PERSONAL. 67
6.1 Ubicación de los procesos de inducción, capacitación y
desarrollo dentro de la organización. 67
Proceso de la Inducción. 67
Finalidad de la Inducción. 68
Proceso de Capacitación. 69
6.2 La función de capacitación y desarrollo. 70
Concepto y tipos de educación. 70
Objetivos de capacitación y desarrollo. 71
6.3 Detección de necesidades de capacitación y desarrollo. 72

1. Análisis organizacional: el sistema organizacional 72

2. Análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación. 73
3. Análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de
habilidades. 74

Medios para hacer una detección de las necesidades de

capacitación. 74
6.4 Estrategia de organizaciones de aprendizaje. 77
6.5 Diseño de planes y programas. 79
6.6 Análisis de los factores que intervienen en la capacidad de
desempeño. 81
Problemas en el Desempeño Organizacional o Institucional 81
Problemas en la adaptación organizativa-institucional: 82
6.7 Evaluación de Planes y Programas. 82
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación. 83
6.8 Coordinación y evaluación de eventos de capacitación y
desarrollo. 88
Impartición o ejecución de la capacitación. 88
Determinación del proceso de evaluación. 88
UNIDAD 7. DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL. 90
7.1. Cambio Organizacional. 90
7.2. Administración del Talento. 92
7.3. Aprendizaje Organizacional. 93
7.4. Calidad y Mejora Continua. 95
7.5. Análisis Organizacional. 97
7.6. Salud Organizacional 99
CONCLUSIÓN.. 100
BIBLIOGRAFÍA.. 101

INTRODUCCIÓN
El objetivo de esta antología es preparar al Psicólogo
Organizacional con herramientas necesarias para aplicarlas
dentro de una organización, para lograr a través de ellas el
mejoramiento de su clima y cultura organizacional.
También se aborda el comportamiento humano dentro de las
organizaciones y los procesos psicosociales en los grupos de
trabajo, sin dejar afuera temas tan importantes como lo son el
reclutamiento y la selección del personal, que son parte
primordial dentro de una organización.
Cada uno de los temas seleccionados especifica conceptos claros
y precisos en donde se podrá conocer a detalle las
organizaciones, el comportamiento humano dentro de las
organizaciones, así como un desenvolvimiento a nivel personal
para ponerlo en práctica en el día a día.
Estos temas benefician a un sinfín de personas enfocadas a la
administración que están o buscan el camino hacia las
organizaciones ya sean grandes o pequeñas, comerciales, no
lucrativas o gubernamentales dado que abarca gran parte del
comportamiento humano y su desarrollo a nivel organizacional
esto lleva a tener un conocimiento más claro y por lo tanto ser
más efectivos, mejorar la calidad laboral y obtener mayor
desenvolvimiento en cualquier organización que se forme parte.
Este trabajo fue elaborado como parte de la asignatura Bases de
la Psicología Organizacional del primer cuatrimestre de la
carrera de Psicología Organizacional impartida en el Centro
Universitario Cultural del Soconusco, el cual tiene la finalidad
de ser una guía de referencia para los temas que se estudien en
las asignaturas a lo largo de la carrera.

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A
LAS ORGANIZACIONES
1.1 Conceptos y aproximaciones
teóricas de y hacia la organización
Una organización será cualquier grupo social conformado por
dos o más personas, una serie de tareas o actividades,
funciones, resoluciones y una administración que interactuarán
en el marco de una estructura sistémica con la meta de cumplir
con ciertos objetivos propuestos. Una organización es
básicamente un producto social, las organizaciones sociales
pueden ser concretas o virtuales; mientras que las primeras son
palpables y conocibles en la realidad de todos los días, muchas
otras organizaciones operan desde espacios virtuales y no
concretos. Sin embargo, una organización es siempre una
institución ya que implica el ordenamiento y sistematización de
determinadas pautas de trabajo, operación y resolución.

Características de la Organización
El rasgo esencial de cualquier tipo de organización y que se debe
observar para que exista y luego subsista, es que las personas
que la integran se comuniquen y estén de acuerdo en actuar de
forma coordinada en el logro de los objetivos propuestos que los
lleven a cumplir efectiva y satisfactoriamente con su misión.
Para ayudar a esta coordinación y comunicación, las
organizaciones casi siempre funcionan a través de normas que
servirán en la consecución de propósitos. No estar de acuerdo o
no cumplir con la normativa vigente así como la acción de
manera descoordinada atentará contra la supervivencia de la
organización.
Entre las varias características que distinguen a una
organización se cuentan: conjunto de personas con recursos,
objetivos asignados, normas y orden jerárquico establecido,
satisfacción de necesidades, producción o venta de bienes o
servicios, transmisión de cultura, generación de trabajo,
creación, conservación y transmisión de conocimiento, entre
otras.

Clasificación de las Organizaciones

Las organizaciones sociales pueden clasificarse de diferentes
maneras y la popularidad o predominancia de algunas de ellas
varía con el tiempo. Un modo tradicional de clasificar las
organizaciones pertenecientes a una sociedad determinada es
de acuerdo a la actividad o función que desempeñan: culturales
(una iglesia), políticas (un comité partidario), de recreación (un
club barrial), de educación (una escuela), de diversas
actividades económicas (una fábrica), de servicios (una empresa
de telecomunicaciones), etc. Estas también pueden ser divididas
de acuerdo a la proveniencia de sus capitales, por ejemplo si son
públicas o privadas. Por otro lado, una organización también
puede ser descripta de acuerdo a su tamaño (grandes,
medianas, pequeñas o quizás hasta multiorganizaciones cuando
incluyen diferentes tipos de organizaciones menores en una sola
institución).
Las organizaciones pueden ser clasificadas de acuerdo a los
siguientes criterios: por su finalidad (con fin de lucro y sin fin de
lucro), por su estructura (formales e informales), por su tamaño
(pequeña, mediana, grande, micro emprendimiento), por su
localización (multinacional, regional, nacional), por su tipo de
producción (bienes o servicios), por el tipo de propiedad
(privada, pública o mixta), por el grado de integración que
presenta (totalmente integrada o parcialmente integrada) y por
su actitud frente a los cambios (rígida o flexible).
Los dos tipos más comunes de organización que se dan en casi
todas las comunidades son las organizaciones civiles, que son
aquellas agrupaciones ciudadanas creadas para cubrir alguna
necesidad social, como son los sindicatos, clubes, etc. Y las
organizaciones gubernamentales, que son aquellas creadas por
el estado para desarrollar algún tipo de tarea social y que están
dirigidas por el gobierno en función y financiadas a través de
fondos públicos.
Los estudios organizacionales parten de la idea fundamental de
que vivimos en una sociedad que está rodeada por
organizaciones es decir que nacemos vivimos y nos
desarrollamos en organizaciones.
Existen diferentes tipos de organizaciones, hay algunas en las
que nos educamos e instruimos, existen otras que procuran la
salud y la justicia de la sociedad donde vivimos, también existen
las que generan riquezas y abaten el desempleo, incluso existen
organizaciones que establecen reglas y normas para promover la
armonía y la convivencia entre las personas.
Como marco para iniciar con la teoría organizacional estas
diferentes organizaciones que menciono en la parte de arriba
requieren de estructuras formales de control que ayuden a
gestionar sus recursos y las encaminen al logro de sus metas y
objetivos. Es necesario por lo tanto apoyarse de la
administración que es la responsable de reflexionar sobre las
acciones necesarias para una organización pueda planear,
organizar, dirigir y controlar, con el fin de alcanzar la eficiencia
 y la eficacia, sin embargo a pesar de que la administración ha
sido ampliamente estudiada se puede decir que tiene un
enfoque reduccionista económico (se limita a analizar las
instituciones a partir de entradas y de salidas).
La teoría organizacional visualiza al administrador como un ser
racional y metódico que va siguiendo pasos, esta teoría incluye
elementos trascendentales como la cultura, el poder, el
discurso, el comportamiento, el cambio entre otros.
Diferentes autores hablan de que la Teoría Organizacional es un
macro examen de las organizaciones debido a que analiza la
organización global como una unidad, es decir como un todo.
Nuestra sociedad, nuestra época, se caracteriza por
transformaciones profundas en diferentes órdenes de la vida
humana, el cambio es un estado constante dentro de las
organizaciones en la actualidad el mundo organizacional se
caracteriza por un constante devenir en que los aparentes
estados no son fijos si no temporales, el cambio se da a partir de
conocer que debió existir un estado original orden que guardaba
la organización en un momento dado y que fue sustituido por
otro orden, reconocido como el orden estable actual (una
transformación).
El cambio a través de estudios organizacionales es visto bajo dos
vertientes principales:

 Transformación: las iniciativas para cambio están en contante

redefinición.
 Evolución: Paso gradual que va pasando de un estado al otro,
diversidad de organizaciones y la adaptación dentro de las
poblaciones.

La teoría de las relaciones humanas, aquí el esfuerzo del cambio

sigue teniendo la finalidad instrumental, el cambio en este
momento se ve reflejado en una aspiración humanista del
elemento de mano de obra de la era industrial.
Los tres niveles de análisis organizacional se refieren a: Un nivel
individual, un nivel de grupo y un nivel organizacional, en el
nivel individual, generalmente las variables que se estudian son:
 características biográficas, personalidad, valores, actitudes,
habilidades, percepciones, motivación y aprendizaje individual.
A nivel de grupo, las variables más estudiadas son:
comunicación, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder,
conflicto y la dinámica grupal. Por último, a nivel de sistema
organizacional, las variables más estudiadas son: cultura
organizacional, estructura, diseño del trabajo, ambiente físico,
cambio y desarrollo organizacional. Las variables anteriormente
mencionadas tendrán un impacto en variables de salida o
resultado, tales como productividad, absentismo, rotación de
personal y satisfacción laboral, entre otras.

1.2 Disciplinas que estudian a las

organizaciones.
Las Ciencias Sociales
Estas ciencias, incluyen una serie de disciplinas que estudian el
comportamiento del ser humano, también se conocen como
ciencias de la conducta humana tanto como de individuos, como
de miembros de grupos, comunidades u organizaciones.
Estas ciencias analizan la expansión biológica y cultural del ser
humano, estas consideran como organizarse para producir lo
que se necesita para sobrevivir, gobernarse, tomar decisiones,
atacar y enfrentar el ambiente físico que nos rodea.
Los conocimientos que otorgan las ciencias sociales son útiles
para la comprensión del mundo que nos rodea, sus dificultades,
tener éxito en la vida y tomar decisiones serias.

Clasificación de las ciencias sociales

Según Duverger, hay dos tipos de clasificación, uno vertical y
otro horizontal.
El vertical, se encarga de los aspectos de la vida social dentro de
un mismo grupo.

 Demografía
 Economía
 Ciencias políticas
 Sociología del derecho

El horizontal, se refiera a las categorías de grupos sociales en las

que se encuentran.

 Historia, Sociología urbana

Las tres ciencias que se encargan de la actividad del ser humano

son:

 Derecho
 Economía
 Ciencias políticas

Las tres ciencias que estudian el ser humano son:

 Antropología
 Historia
 Sociología

La sociología: Situación en que los seres humanos viven y

trabajan en grupos, también investiga el origen de las
sociedades y su comportamiento. Es el estudio filosófico que
estudia el desarrollo y la constitución y desarrollo de las
sociedades humanas. Esta se encarga de investigar y descubrir
las leyes sociales.
La psicología: Esta centra su interés en el tipo de
personalidad de cada persona y el ambiente donde se expande,
además, esta muestra nuestros sentimientos tal y como son,
sean estos buenos o no buenos. Disciplina filosófica que estudia
los procesos psíquicos del ser humano considerado como ser
social.
La economía: El acto de intercambio de cosas para sobrevivir,
saciar necesidades básicas, etc. En esta ciencia al igual que en la
psicología, se analizan las decisiones serias o no serias, pero
vistas desde el plano económico. Es el estudio en que el ser
humano utiliza los recursos productivos para convertirlos en
bienes y distribuirlos a los demás.
La política: Ciencia y arte de gobernar, organizar y
administrar un estado en sus asuntos interiores y exteriores. Es
 aquella que se refiere a la forma de organización, toma de
decisiones y como ejercer el poder del ser humano. Preguntas
que responde esta ciencia, entre ellas se pueden citar las
siguientes:

 ¿Quién gobierna y por qué obedece la gente?

 ¿Qué ventajas tiene delegar decisiones y poder?
 ¿Qué desventajas tiene delegar decisiones y poder?

La antropología física: Es aquella que investiga la expansión

biológica de los seres humanos y su comportamiento. Compara
los seres humanos con un antepasado común con otros
primates hasta el primer pre humano y el primero con
capacidad de desarrollar conocimientos.
La antropología cultural: Esta estudia la aparición y
expansión de culturas. Somos humanos porque podemos crear
cosas, artefactos, instrumentos, herramientas, ideas,
edificaciones, es decir la forma de actuar de un pueblo, ciudad,
países, etc.
La cultura: Es todo el desarrollo que ha logrado un pueblo,
país o ciudad. Forma de vida aprendida y compartida, herencia
social que se transmite de una generación a otra.
La cultura material: Se refiere a las herramientas que
produce y utiliza una sociedad.
La cultura no material: Esta se refiere a los hábitos que
tienen los países, ciudades y pueblos. Cuando hablamos de
hábitos nos referimos a: Religión, forma de hacer las cosas,
leyes, etc.
La geografía: Esta hace referencia a lo que es el territorio,
clima, altura, temperatura y humedad.
La historia: Es la que se encarga de investigar los hechos de
los seres humanos a través del tiempo. Ciencia que estudia los
acontecimientos públicos, políticos y culturales importantes que
marcan los diferentes tiempos de la vida.
La demografía: Esta se encarga de la distribución del ser
humano y del estudio de su composición. Se ocupa del estudio
 de la población humana en sus diversos aspectos como son:
Número, distribución sobre el espacio, sexo, ocupación, reparto
por edades, movimientos naturales como son: Nacimientos,
muertes, crecimiento vegetativo y migratorios.
El derecho: La palabra derecho, se deriva del latín directum,
que significa dirigir, conducir o rectitud, vivir de acuerdo a
ciertas normas que se han trazado.

Disciplinas que estudian el factor humano en las

organizaciones:
 Relaciones Humanas o Comportamiento Organizacional
 Relaciones Industriales: Relaciones Sindicales o Síndico
Patronales y Administración de Personal
 Relaciones Públicas Relaciones Humanas. También es llamada
psicología social en el trabajo, psicología industrial,
comportamiento organizacional o dirección de personal.

Las Relaciones Humanas o Comportamiento

Organizacional
Son un cuerpo sistemático de conocimientos destinados a
explicar la conducta del hombre dentro de su ambiente de
trabajo. Estudia las relaciones, que se dan en el trabajo ente los
seres humanos y también entre los trabajadores y los grupos
sociales, que se generan en el ámbito de las estructuras
organizacionales.
Lo que se persigue es eliminar o amortiguar los conflictos que
normalmente surgen en la institución social. También se
procura un desarrollo organizacional a través de una
optimización de la gestión de la organización que surge del
desarrollo de los individuos y de los grupos que la integran. Es
una ciencia social aplicada al comportamiento del hombre en la
organización.

 Relaciones Industriales: Estudia el manejo de los problemas

formales del personal en la organización y se subdivide en dos
campos de estudio: las relaciones sindicales o síndico patronal y
la administración de personal.
 Relaciones Sindicales o Síndico Patronales: Estudia los
problemas que se suscitan entre la Dirección de la organización
y los trabajadores en general, como grupo por ejemplo
convenios colectivos, representación sindical, disciplina interna,
sanciones etc.
 Administración de Personal: Estudia los problemas que se
suscitan entre la Dirección de la organización y los trabajadores
en forma individual, siempre en lo que respecta a la
organización formal, por ejemplo se ocupa: del reclutamiento,
selección, inducción, capacitación, evaluación, etc.
 Relaciones Públicas: Es la disciplina que se ocupa de las
relaciones externas de la empresa, hacia la sociedad en su
conjunto, procurando en todo momento mantener una imagen
institucional positiva frente al resto de la comunidad.

1.3 Tipos de enfoques para describir

una organización.
¿Cuáles son los enfoques para conceptualizar una
organización?
Los enfoques son: Enfoque administrativo, científico, humano –
relacionista, burocrático, neohumano-relacionista y de
sistemas.
El enfoque administrativo consiste en los elementos de la
administración, que son: planeación, organización, dirección,
ejecución y control. Todo lo que hacemos a diario necesita ser
administrado, los gastos, el tiempo, la ropa, lo que comemos.
Podría decirse que administrar es algo natural en el ser
humano.
Es importante tener en cuenta que la administración cubre
varias áreas acción en las organizaciones las cuales son:
Administración: Liderazgo de todos los procesos. Comprende la
planeación, organización, dirección y control.
Mercadeo: Gestión de la relación de la empresa con sus clientes
actuales y potenciales en la búsqueda permanente de su
satisfacción.
Finanzas: Optimización de los recursos económicos de la
organización.
Talento humano: Promover el desarrollo de las competencias
de los integrantes de la organización.
El enfoque científico consiste en investigar los problemas
que se presentan en la industria, tales como la división de
trabajo, especialización, métodos de trabajo, etc. Concepto
El enfoque científico es aquella investigación que se realiza
metódicamente mediante unos procesos específicos, con el fin
de ayudarnos a comprender y conocer toda aquella información
para poder obtener la respuesta de la pregunta que nos damos
con exactitud. Sus teorías pueden definirse en tres maneras:
Observación, Inducción e Hipótesis.
El enfoque humano-relacionista consiste en mejorar las
condiciones de los trabajadores, donde se estudia la actividad
humana dentro de la empresa como una actividad grupal y no
individual. Identificar las inquietudes, las aspiraciones y darle
un mejor trato y comprensión.
Surge en la década de 1920, por la presión de la inconformidad
de los trabajadores al tomar fuerza el desarrollo de la industria,
cansados de ser vistos como un número más y no como un
integrante del equipo, ignorando la manera de pensar del
trabajador haciendo caso omisos de sus ideas y sugerencias, y
solo el interés de la producción.
En realidad es el sistema completo de concepciones teóricas,
instrumentos concretos, técnicas de dominio y de influencia
ideológica de los miembros de la organización, utilizados dentro
de la Administración con el fin de producir una armonía de
clases en las empresas.
El enfoque burocrático consiste en sintetizar el enfoque
administrativo y de relaciones humanas, analiza los grupos
formales e informales, compensaciones sociales, materiales, etc.
Weber entendió la burocracia como la racionalización de la
actividad colectiva. Éste es un concepto similar al que explica lo
que es una organización debidamente estructurada Hay otros
tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:
 En literatura política, económica y administrativa es la
dirección mediante un sistema de oficinas (buró), sin la menor
participación de los dirigidos.
 En sentido común, es ineficiencia de las funciones de una
organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos
de una actividad.
 Según otra acepción, también común y posiblemente influida
por las anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas
gubernamentales.

Etimológicamente, la palabra burocracia viene del francés

“Buró” que significa escritorio, y del latín “Cracia”, que significa
mando, dominio, poder. Weber utiliza poder, autoridad y
dominio como sinónimos y los define como: “La posibilidad de
imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento
de otras”.
El enfoque neohumano-relacionista consiste en actualizar
el enfoque humano relacionista, desarrollando técnicas y
procedimientos más sofisticados para controlar las relaciones
humanas con el fin de incrementar la eficiencia mediante mayor
productividad.
Este enfoque se encuentra en el desarrollo de técnicas y
procedimientos más sofisticados para el control de las
relaciones humanas que se producen dentro de las
organizaciones. Lo que busca este enfoque es alimentar la
eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza de
trabajo.
El Neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento
analiza a las personas y a su comportamiento en forma
individual, basándose en que la motivación mejora la
productividad de la empresa.
El enfoque de sistemas consiste en producir teorías y
formulaciones conceptuales que se puedan aplicar.
Es un diseño metodológico que se presenta como mentor para
la solución de problemas, principalmente aquellos que nacen en
la administración de un sistema, al existir una discrepancia
entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemática, sus
 componentes y su solución. Son las actividades que determinan
un objetivo general y la justificación de cada uno de los
subsistemas, las medidas de actuación y estándares en términos
del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus
planes para un problema específico.
El enfoque de Sistemas es un esfuerzo de estudio
interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades
comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos
los niveles de la realidad, pero que son objetivo
tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su
puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo
XX.
Puede describirse como:

 Una metodología de diseño.

 Un marco de trabajo conceptual común
 Una nueva clase de método científico.
 Una teoría de organizaciones.
 Dirección por sistemas
 Un método relacionado a la ingeniería de sistemas,
investigación de operaciones, eficiencia de costos.
 Teoría general de sistemas aplicada.

Puntos estratégicos para una organización

Análisis: Es necesario analizar cuáles son los objetivos a largo
plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de
lo aquello por lo que peleamos pero también es importante
analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos
marcan el trabajo ya. No podemos olvidar que, si un objetivo no
se convierte en una tarea pendiente de trabajo, nunca la
llevaremos a cabo. Los objetivos solo sirven si se definen como
tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo
deben definirse como tareas objetivos pendientes a corto plazo.
Planificación: Una vez analizados nuestros objetivos, y
plasmados en papel, debemos decidir cuáles son nuestras
prioridades. Decidir cuáles de nuestros objetivos debemos hacer
y en qué orden es esencial para gestionar estratégicamente la
producción de nuestro trabajo.
Ejecución: Los objetivos siempre deben definirse como
trabajo pendiente y su ejecución tan solo será la puesta en
marcha de los mismos.
Control: La más sencilla de todas pero la más importante ya
que debe ser el semáforo que nos marque la circulación de
nuestra producción. Sin una señal clara de cómo circula el
trabajo estaríamos en un caos organizativo del que nos sería
difícil salir.

1.4 Psicología y organización.

Psicología
La psicología es la disciplina que investiga sobre los procesos
mentales de personas y animales. La palabra proviene del
griego: psico (actividad mental o alma) y logía (estudio). Esta
disciplina analiza las tres dimensiones de los mencionados
procesos: cognitiva, afectiva y conductual.
La psicología busca describir sensaciones, emociones,
pensamientos, percepciones y otros estados motivadores de la
conducta humana. Los comportamientos de los animales son
estudiados por la etología.
Gran parte de las investigaciones en psicología se llevan a cabo a
través del método de la observación, siendo la observación
sistemática, delimitada por las condiciones de lo que se
pretende observar, la más utilizada. En algunos casos, la
observación es ocasional, es decir, no sigue un plan
preestablecido.
La Psicología debe estudiar los procesos, estructuras y
funciones mentales que dan sentido a la conducta humana.
Estas estructuras cognitivas son dinámicas y adaptativas. Su
función consiste en percibir las sensaciones, interpretarlas y
adaptarlas a los conocimientos previos.

Organización
 Organización es la forma como se dispone un sistema para
lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico. Al hablar de la
organización escolar, organización empresarial, organización
personal, organización de eventos, organización doméstica, etc.
En todas ellas se aplica, el sentido de la organización se basa en
la forma como las personas se interrelacionan entre sí, y en el
ordenamiento y la distribución de los diversos elementos
implicados, con vista para el mismo fin. Una organización sólo
existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
común.
En Administración de Empresas, se entiende por organización,
una entidad socialformada por dos o más personas que trabajan
de manera coordinada en un ambiente externo específico
apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la división de
tareas y en la asignación de responsabilidades.
Dependiendo del tipo de organización, existe una persona que
desempeña un papel clave en los roles de liderazgo,
planificación y control de los recursos humanos y de otros
recursos materiales, financieros y tecnológicos disponibles en la
empresa.
La estructura de una organización puede ser formal o informal.
Una organización formal está planeada y estructurada siguiendo
un reglamento interno. La organización informal son las
relaciones generadas entre las personas de forma espontánea,
resultado del propio funcionamiento y desarrollo de la empresa.
Existe un conjunto de elementos que están directamente
asociados a la organización, tales como: clientes, proveedores,
competidores, comunicación social, entre otros.
Los elementos que forman una empresa son:

 a) Edificios, maquinaria y equipos

 b) materias primas
 c) dinero
 d) hombres
 e) sistemas.
 Las finalidades básicas de una organización son:

 a) generar valor económico.

 b) producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades
sociales.
 c) mantener su continuidad a través del tiempo.
 d) perseguir el desarrollo de las personas que la componen.

La Psicología en las Organizaciones

La psicología en las organizaciones, es un factor importante
para poder alcanzar las expectativas laborales. El rendimiento
de las actividades ya sean cotidianas o laborales surge de una
buena psicología que hace que provengan de las necesidades
primarias y segundaras.
El rol del psicólogo Organizacional es el estudio del
comportamiento y desarrollo humano dentro de la institución o
empresa en función a su participación en factores tales como la
cultura, el clima, la motivación, el liderazgo, la toma de
decisiones, la comunicación, la productividad y la satisfacción
laboral.
La psicología en las organizaciones es un factor indispensable
en el medio laboral, porque por medio de la psicología el
colaborador así como los equipo de trabajo y también las
organizaciones pueden llegar a obtener buenos resultados tales
como: una buena relación en el trabajo, una mejor producción,
un crecimiento en la vida del colaborador entre otras.

1.5 La Psicología Organizacional

Se trata de la disciplina o la rama de la psicología orientada al
estudio del comportamiento de las personas en el seno de una
organización.
Esto quiere decir que la psicología organizacional analiza cómo
se comporta un individuo en una organización, que puede ser
una empresa, un club u otro tipo de entidad. Gracias a esta clase
de estudios, se pueden detectar problemas que afectan a nivel
personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la
organización en cuestión.
La psicología organizacional es muy importante en el ámbito
laboral. Al comprender cómo funciona una empresa y tener en
cuenta el desempeño de cada uno de los empleados, se pueden
promover mejoras que beneficien al conjunto.
El objetivo de los psicólogos especializados en esta rama es
conocer cómo un individuo afecta al resto y a la organización en
general, y cómo ésta incide sobre el comportamiento de cada
uno de los individuos. Al actuar sobre estas interrelaciones, es
posible optimizar diferentes variables en beneficio de las
personas y de la organización.
La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del
movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone
más interés en el empleado que la Psicología Industrial, la cual
se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el
bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas
organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el
comportamiento, el estrés laboral y las técnicas de supervisión.
La motivación es importe para la Psicología Organizacional ya
que esta implica felicidad y bienestar en los empleados. Esta
centra sus estudios en los individuos como integrantes de una
organización.

El Licenciado en Psicología Organizacional

Es un profesional especializado en el comportamiento de las
personas en el ámbito de las organizaciones. Su rol general
abarca el estudio, diagnostico, coordinación, intervención,
gestión y control del comportamiento humano en las
organizaciones, es un profesional que contribuye a la
generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del
talento humano.
Es un especialista del comportamiento humano en la
organización, que está encargado de conocer y fomentar la
satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así
como proponer y desarrollar estrategias para incrementar el
espíritu de equipo, implantar mejores procedimientos de
selección, colocación capacitación, promoción y retención del
personal, apoyar el incremento de la productividad mediante la
 adecuada integración hombre-máquina-organización,
recomendar mejoras en la calidad de los productos y servicios,
así como en las estrategias de marketing y publicidad de las
empresas y orientar al gerente en cuanto a liderazgo,
negociación y toma de decisiones.
Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un
psicólogo dentro de las organizaciones son las siguientes:

 Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las

relaciones laborales dentro de la organización, el cual
comprende la admisión, la evaluación, la compensación, la
retención y el desarrollo de las personas.
 Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar,
describir, analizar, diagnosticar y resolver los problemas o
conflictos en las interacciones humanas y asegurar un buen
clima y desarrollar la cultura organizacional.
 Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y
cuestionarios para diagnosticar el clima y la cultura
organizacional, y recomendar las acciones preventivas o
correctivas que sean pertinentes.
 Investigar, identificar y modificar los elementos o factores
físicos y sociopsicológicos, que influyen en el comportamiento
humano en el trabajo y que impactan en la eficiencia
organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la
rentabilidad de la organización.
 Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones
colectivas, con los trabajadores, así como para la creación y
mejora de la imagen empresarial en el entorno social y
económico.
 Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades
cognitivas, sociales y técnicas del personal en el trabajo y en el
empleo de las maquinas, para incrementar la productividad,
mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever
accidentes o enfermedades ocupacionales.
 Generar y proponer soluciones que contemplen, la integración
humana, la creatividad, la innovación y la mejora continua
dentro de los procesos productivos, operativos y administrativos
de la organización, concordante con los conceptos de
ergonomía.
 Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor
mediante técnicas cualitativas y proponer mejoras en el diseño
de los productos, en la prestación de servicios, así como en las
estrategias de marketing y de comunicación publicitaria.
 Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio
de la autoridad, así como las técnicas de negociación con
compradores, proveedores y competidores, para el logro de los
objetivos organizacionales.
 Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y
remunerar al personal, así como asegurar su bienestar,
seguridad y salud ocupacional.
 Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y
capacitación para el desarrollo del personal, así como los planes
de carrera y ascensos del personal.
 Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la
administración, evaluación e interpretación de las pruebas
psicológicas y cuestionarios en los procesos de selección de
personal y de diagnóstico del clima y la cultura organizacional.
 Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento
humano en la organización y de esta, dentro del entorno social,
legal y cultural.

UNIDAD 2. CLIMA Y
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONALES
2.1 Factor Humano en las
Organizaciones.
Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre
las organizaciones, es obvio que los empleados también tienen
necesidades y objetivos que son especialmente importantes para
ellos; mediante la función de dirección, los gerentes les ayudan
a constatar que pueden satisfacer sus propias necesidades y
utilizar su potencial a la vez que contribuyen con las metas de
una empresa. Así, los administradores deben entender las
funciones que asumen las personas, y las individualidades y
personalidades de la gente.

Multiplicidad de funciones
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los
planes de la administración, son miembros de sistemas sociales
de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y
servicios e influyen de manera vital en la demanda, y son
miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones
industriales y partidos políticos. En estas distintas funciones,
los individuos establecen leyes que gobiernan a los
administradores, comportamientos éticos que guían una
tradición de dignidad humana que es una característica
importante de nuestra sociedad. En resumen, los gerentes y
aquellos a quienes dirigen son miembros que interactúan en un
amplio sistema social.

No existen las personas promedio

Las personas actúan en diferentes funciones, pero también son
diferentes entre ellas: no existen las personas promedio, aunque
en las empresas organizadas a menudo se supone que las hay.
Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de
trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos
bajo el supuesto de que, en esencia, todas las personas son
iguales; por supuesto que este supuesto es necesario sobre todo
en los esfuerzos de la organización, pero es igualmente
importante reconocer que los individuos son únicos y tienen
diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de
responsabilidad, potencial y niveles de conocimientos y
habilidades.
Si los gerentes no comprenden la complejidad e individualidad
de las personas, no pueden aplicar de forma correcta las
generalizaciones sobre la motivación, el liderazgo y la
comunicación. Aunque por lo común sean ciertos, los principios
y conceptos deben ajustarse a situaciones específicas. En una
empresa no todas las necesidades de los individuos pueden
satisfacerse por completo, pero los gerentes tienen un amplio
margen para hacer acuerdos individuales. Aunque los requisitos
del puesto casi siempre se derivan de los planes de la empresa y
la organización, este hecho no necesariamente excluye la
posibilidad de ajustar el puesto a una persona en una situación
específica.

La importancia de la dignidad personal

Administrar supone alcanzar los objetivos de la empresa;
obtener resultados es importante, pero los medios nunca deben
violar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad
individual significa que se debe tratar a las personas con
respeto, no importa cuál sea su cargo en la organización. El
presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de
primera línea y el trabajador contribuyen a las metas de la
empresa; cada uno es único, con diferentes capacidades y
aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen que se
les trate como tales.

Consideración de la persona como un todo

No podemos hablar de la naturaleza de las personas a menos
que se considere al individuo como un todo y no sólo como un
conjunto de características distintas y separadas:
conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de la
personalidad, una persona los tiene todos en distintos grados;
más aún, estas características interactúan entre ellas y su
predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de
manera imprevisible. El ser humano es una persona total
influida por factores externos, las personas no pueden
despojarse del efecto de estas fuerzas cuando van al trabajo y los
administradores deben identificar estos hechos y estar
preparados para hacerles frente.

2.2 Comportamiento Organizacional en

un Contexto Global.
Las personas que habitan el mundo se organizan en
comunidades y naciones, cada una a su manera, de acuerdo con
sus recursos y herencia cultural. Existen similitudes entre
países, pero también hay diferencias significativas. Algunos son
económicamente desarrollados; otros están en camino de
desarrollo de sus recursos naturales y humanos recién en este
momento. Algunos son todavía dictaduras políticas; otros son
más democráticos. Algunos están desarrollados educativa y
socialmente; otros tienen un nivel de alfabetización y desarrollo
social mínimos. En cada caso, las condiciones de trabajo son
diferentes debido a que los participantes tienen actitudes,
valores y expectativas diferentes. El examen de las condiciones
sociales, legales, éticas, políticas y económicas clave ayuda a
entender estas diferencias y su influencia en el comportamiento
organizacional internacional.

Condiciones sociales
En muchos países, la condición social predominante es la de
recursos humanos poco desarrollados. La escasez de personal
administrativo, científico y técnico limita la capacidad para
emplear mano de obra local de manera productiva. Las
habilidades necesarias deben importarse temporalmente de
otros países mientras se prepara a trabajadores locales con
amplios programas de capacitación.
Otro factor social que se emplea con frecuencia para comparar a
los países es la ética de trabajo de sus empleados. Por ejemplo,
cuando se comparan las horas de trabajo de japoneses y
estadounidenses, surge una conclusión simple. Con frecuencia,
los primeros trabajan varios cientos de horas más por año que
sus colegas estadounidenses. Por desgracia, este número mayor
de horas de trabajo suele atribuirse a la elevada ética laboral de
los trabajadores japoneses y a la holgazanería de los
estadounidenses, o a la mayor necesidad de tiempo de
interacción personal (contacto personal directo y extendido) en
algunas culturas asiáticas.

Condiciones éticas y legales

Los diversos países difieren considerablemente en sus sistemas
legales y, sobre todo, en sus leyes laborales y prácticas
empresariales relevantes. En el sistema judicial, algunos
practican la rápida disposición de casos; en otros, los rezagan
durante años. Además, las penas por delitos aparentemente
menores varían de manera considerable de una cultura a otra.
Un problema importante para las corporaciones
multinacionales es manejar las costumbres, hábitos y conductas
éticas locales contrastantes.
Los administradores deben conocer las posibles diferencias, que
se manifiestan tanto en las leyes como en los valores éticos, que
definen las conductas aceptables e inaceptables en países
extranjeros. Además, los administradores que trabajan en
países extranjeros deben conocer las costumbres y prácticas
locales. Mediante la aplicación de sus propios sistemas de
valores personales y organizacionales, deben determinar los
comportamientos compatibles con las expectativas de ambas
partes y los que no lo son. Por último, necesitan reconocer que
la solución de los problemas éticos no siempre es clara (por
ejemplo, ¿es poco ético invitar a los clientes a cenar?). Como las
cuestiones éticas plantean problemas reales, es necesario
abordarlos y resolverlos.

Condiciones políticas
Entre las condiciones políticas que producen un efecto
significativo en el comportamiento organizacional se
encuentran la inestabilidad del gobierno, las políticas
nacionalistas y la subordinación de los empleadores y
trabajadores a un estado autoritario. La inestabilidad se
transmite a las organizaciones que desean establecer o expandir
sus operaciones en el país anfitrión, pues deben incrementar su
cautela antes de realizar futuras inversiones. Esta inestabilidad
organizacional hace que los trabajadores se sientan inseguros,
incrementen su nivel de pasividad y reduzcan su iniciativa.
Acuden al trabajo con la actitud de “lo que será, será; así que,
¿por qué debo tratar de hacer algo al respecto?” Por otro lado,
una fuerte política nacionalista puede impulsar a los habitantes
a desear dirigir su país y organizaciones por sí mismos, sin la
interferencia de extranjeros. Un administrador externo
sencillamente no sería bienvenido. En muchos países, la mano
de obra organizada no es una fuerza independiente, sino más
bien un brazo del Estado autoritario. En otros, los trabajadores
son relativamente independientes, pero son socialistas, con
conciencia de clase y orientados a la acción política más que a la
negociación directa con las organizaciones. Las empresas
descubren que el Estado tiende a participar en negociaciones
colectivas y otras prácticas que afectan a los trabajadores. Por
ejemplo, en algunos países, la ley limita los despidos de
empleados y los vuelve costosos porque exige el pago de
liquidaciones. Incluso las transferencias de empleados pueden
restringirse.

Condiciones económicas
Las condiciones económicas más importantes de los países
menos desarrollados son el bajo ingreso per cápita, la rápida
inflación y la distribución desigual de la riqueza. En cuanto al
primer aspecto, muchos países del mundo viven en verdadera
pobreza en comparación con Estados Unidos y Canadá. Por
ejemplo, en algunos países, una familia promedio tiene que
sobrevivir con menos de 3 000 dólares anuales. El crecimiento
rápido de la población y la falta de crecimiento económico
nacional dificultan el progreso significativo de los ingresos
familiares. En consecuencia, los habitantes de esos países no
creen que un esfuerzo adicional de su parte genere recompensas
adicionales.
La inflación incrementa el nivel de inseguridad económica de
los trabajadores. Los obliga a gastar rápido antes de que su
moneda pierda valor, patrón de gastos que aumenta el
problema inflacionario del país. Como los ahorros pierden valor
con rapidez, los trabajadores no planifican su propia seguridad
mediante la jubilación. Desarrollan dependencia del gobierno,
que con frecuencia es incapaz de responder. El descontento
social se intensifica en razón de la enorme desigualdad en la
distribución de la riqueza en estos países. Las consecuencias son
diversas; algunos trabajadores aceptan pasivamente su
situación, en tanto que otros protestan de manera agresiva.
Todos estos factores dificultan motivar a los empleados.
Al considerar las condiciones sociales, legales, éticas, políticas y
económicas en conjunto, vemos que dificultan la introducción
de tecnología de punta y sistemas organizacionales complejos,
pues limitan la estabilidad, seguridad y recursos humanos
capacitados que requieren los países en desarrollo para ser más
productivos. Lo triste es la imposibilidad de cambiar
rápidamente estas condiciones limitantes porque están
demasiado arraigadas y entretejidas en toda la trama social de
 un país. En cambio, representan condiciones ambientales
críticas a las que deben adaptarse los administradores de
operaciones internacionales.

Diferencias individuales
¿Son las personas de un país diferentes a las de otro? Existen
muchas diferencias notables entre países, del mismo modo que
presentan algunas similitudes sorprendentes. Sin duda, los
habitantes de cada país tienen sus propias preferencias en ropa,
alimentos, recreación y vivienda.
En cuanto al comportamiento organizacional, también existen
importantes contrastes en las culturas en relación con las
actitudes, valores y convicciones de los empleados que influyen
en la manera cómo actúan en el trabajo. Una investigación
sobre culturas nacionales de 60 países identificó cinco
dimensiones importantes que contribuyen a las marcadas
diferencias entre empleados.7 Entre estas divergencias
individuales se destacan el individualismo o colectivismo, la
distancia del poder, el nivel de aversión a la incertidumbre, la
masculinidad o feminidad y la orientación temporal.

 Individualismo o colectivismo Las culturas que destacan

el individualismo tienen a acentuarlos derechos y las
libertades individuales (“¡Sé el número 1!”), tienen redes
sociales muy laxas y dan mucha importancia al respeto propio,
así como a la carrera y las recompensas personales.
El colectivismo destaca sobre todo al grupo y valora la
armonía entre los miembros. Los sentimientos individuales se
subordinan al bienestar general del grupo y los empleados
tienden a preguntar: “¿qué es lo mejor para la
organización?” Salvar la imagen (conservar la propia imagen
ante los demás) es muy importante en las culturas colectivistas,
y cuando se logra, la persona conserva su prestigio en el grupo.
Estados Unidos tiene una cultura individualista (“cada persona
ve por sí misma”); Japón tiene una cultura colectivista que se
caracteriza con el proverbio “el clavo que sobresale recibe un
martillazo”. La cultura china destaca la importancia
de quanxi, o de las relaciones.
 Distancia del poder ¿Qué importancia revisten el estatus, el
prestigio y el nivel en la jerarquía organizacional? ¿Qué
derechos para tomar decisiones se otorgan a los
administradores como función de sus puestos? ¿Hasta qué
grado deben los empleados someterse automáticamente a los
deseos y decisiones de sus administradores? La distancia del
poder se refiere a la creencia de que los derechos plenos y
legítimos en la toma de decisiones distinguen a los
administradores de los empleados; esta costumbre se observa a
menudo en países asiáticos y sudamericanos. En contraste, los
empleados de Estados Unidos y los países escandinavos aceptan
una menor distancia del poder y tienden menos a creer que sus
administradores tienen la razón automáticamente. Por tanto,
muchos empleados de Estados Unidos y Escandinavia no se
someten demanera ciega a los deseos de su administrador.
 Evitar la incertidumbre Los empleados de algunas culturas
valoran la claridad y se sienten a gusto cuando reciben
instrucciones específicas de sus supervisores, lo cual señala que
prefieren evitar la incertidumbre y la ambigüedad laborales.
Los empleados de otros países reaccionan de manera opuesta,
pues la ambigüedad no amenaza su escasa necesidad de
estabilidad y seguridad; prosperan incluso en la incertidumbre
relacionada con sus empleos. Los trabajadores de países como
Grecia, Portugal y Bélgica poseen características que tienden a
evitar la incertidumbre y con frecuencia prefieren la estructura,
estabilidad, reglas y claridad. Entre los países que tienden
menos a evitar la incertidumbre están China, Irlanda y Estados
Unidos.
 Masculinidad o feminidad Las sociedades
masculinas definen los roles de género en formas más
tradicionales y estereotípicas, en tanto que las sociedades
femeninas tienen puntos de vista más amplios en cuanto a la
gran variedad de roles que pueden desempeñar tanto hombres
como mujeres en el trabajo y en el hogar. Además, las
sociedades masculinas valoran la conducta asertiva y la
adquisición de riqueza, mientras que las femeninas aprecian las
relaciones interpersonales, el cuidado de los demás y un mayor
equilibrio entre la vida familiar y la laboral. Los países
escandinavos tienen las culturas más femeninas; Japón posee
una cultura excesivamente masculina y Estados Unidos tiene
una cultura moderadamente masculina.
 Orientación temporal Algunas culturas destacan valores
tales como la necesidad de prepararse para el futuro, el valor de
la economía y el ahorro, y los méritos de la persistencia. Los
miembros de estas culturas, que se manifiestan en Hong Kong,
China y Japón, tienen una orientación de largo plazo. Otras
culturas valoran el pasado, destacan el presente y otorgan un
gran respeto a la tradición y a la necesidad de cumplir con
obligaciones sociales históricas. Estas sociedades, como
Francia, Rusia y África Occidental, suelen tener
una orientación de corto plazo.

Los administradores de todos los países deben estar

conscientes de sus propias características culturales, buscar
las singularidades de las culturas de otros países y aprender a
usar la cultura local a su favor. No obstante, deben evitar la
tendencia a estereotipar a las personas que no conocen. Evitar
los problemas de adaptación cultural es en particular
importante en asignaciones laborales en el extranjero, tema que
se analiza a continuación.

2.3 Clima y Cultura organizacionales.

Clima organizacional
El clima organizacional se refiere al ambiente interno
existente entre los miembros de una empresa, y está
estrechamente relacionado con su grado de motivación. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional percibida o experimentada por los miembros de
la empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las
propiedades de la motivación en el ambiente organizacional, e s
decir, a los aspectos internos de la empresa que conducen a
despertar diferentes clases de motivación en los miembros. Si el
ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades
individuales de los miembros, el clima organizacional tiende a
mostrarse favorable y positivo; si el ambiente organizacional
frustra la satisfacción de las necesidades de los miembro s, el
clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y
negativo.
 El clima organizacional puede percibirse dentro de una amplia
gama de características cualitativas: saludable, malsano, cálido,
frío, incentivador, desmotivador, desafiante, neutro,
animador, amenazador, etc., de acuerdo con la manera como
cada participante realiza sus transacciones con el ambiente
organizacional, y pasa a percibirlo en función de éstas.
En términos más prácticos, el clima organizacional depende del
estilo de liderazgo utilizado, de las políticas y los valores
existentes, de la estructura organizacional, de las características
de las personas que participan en la empresa, de la naturaleza
del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de
vida de la empresa.
Cultura organizacional
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido por los miembros el cual distingue a una
organización de las demás. Al parecer existen 7 características
fundamentales que captan la esencia de la cultura de una
organización:

1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a

los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.
2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los
individuos muestren precisión, análisis y atención por los
detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se
centra en los resultados o eventos y no en las técnicas y procesos
utilizados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el
personal de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades
laborales están organizados por equipos en vez de por
individuos.
6. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en
lugar de fáciles de complacer.
7. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en
mantener el status quo y no en el crecimiento.
 La cultura organizacional refleja los valores, creencias y
actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros.
Las culturas de las organizaciones evolucionan lentamente con
el transcurso del tiempo. A diferencia de los enunciados de la
misión y la visión, las culturas no suelen estar de forma escrita
y, sin embargo, son el alma de la organización. Una cultura es
un conjunto de tradiciones y reglas tácitas que operan las 24
horas del día. La función de la cultura pesa mucho al
determinar la calidad de vida que existe en la organización.
La cultura tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida
de la organización y ejerce influencia en mucho de lo que les
ocurre a los empleados dentro de ella. La cultura de una
organización influye en quién es promovido, en cómo se hacen o
descarrilan las carreras y en cómo se asignan los recursos. Cada
una de estas decisiones transmite algún aspecto singular de la
cultura de una organización. Aun cuando los gerentes tienen
conciencia de la cultura de su organización, con frecuencia no
saben bien cómo influir en ella. Si bien las culturas influyen con
su peso en el comportamiento, también es necesario crearlas y
administrarlas. En concreto, la cultura organizacional incluye:
Las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, como los
rituales y las ceremonias o el lenguaje empleado habitualmente
en la organización;

 Las normas que comparten las personas y los equipos de toda la

organización, como que no existan espacios reservados en los
estacionamientos;
 Los valores dominantes en la organización, como la calidad de
los productos o el servicio al cliente;
 La filosofía que rige las políticas y la toma de decisiones de la
gerencia, incluso la determinación de los grupos que serán
incluidos en las decisiones o consultados respecto a ellas;
 Las reglas del juego para llevarse bien con otros dentro de la
organización o los “hilos” que el novato debe aprender a
manejar para ser aceptado como miembro, y

El clima o la sensación que transmiten la distribución física y la

forma en que los gerentes y los empleados interactúan con los
clientes, los proveedores y las personas del exterior.
 Ninguno de estos componentes por sí solo representa la cultura
de la organización. Sin embargo, en conjunto proyectan el
concepto de la cultura organizacional y le dan sentido.
Como formar una cultura organizacional?
Una cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes
retos que afronta toda organización: la adaptación
al exterior y la supervivencia y la integración al
interior. Estos conceptos se refieren a la forma en que la
organización encontrará un nicho en un entorno externo que no
cesa de cambiar y cómo podría lidiar con él. La respuesta de los
gerentes ante su entorno externo se basa, en parte, en los
valores culturales de la sociedad.
La adaptación externa y la supervivencia requieren abordar las
siguientes cuestiones:

 Misión y estrategia: identificar el objeto principal de la

organización y elegir las estrategias para desarrollar esa misión.
 Metas: establecer las metas específicas que se deben alcanzar.
 Medios: determinar el camino para perseguir las metas, entre
ellos elegir una estructura de organización y un sistema de
recompensas.
 Medición: establecer los criterios para determinar qué tan bien
están logrando sus metas las personas, los equipos y los
departamentos.

La integración al interior significa establecer y mantener

relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la
organización y requiere que se aborden las siguientes
cuestiones:

 Lenguaje y conceptos: identificar los métodos para la

comunicación y desarrollar un significado compartido en
cuanto a los valores centrales.
 Límites de los grupos y los equipos: establecer criterios
para la pertenencia a grupos y equipos.
 Poder y estatus: determinar las reglas para adquirir,
mantener y perder poder y estatus.
 Recompensas y castigos: desarrollar sistemas que propicien
las conductas deseables y desalienten las indeseables.
Una cultura organizacional surge cuando los miembros
comparten conocimientos y supuestos a medida que descubren
o desarrollan formas de afrontar las cuestiones de la adaptación
al exterior y la integración al interior.

2.4 Cambio y Desarrollo

Organizacionales.
El cambio Organizacional
En las organizaciones los cambios ocurren a cada instante. En
su exterior, los clientes cambian de preferencias y hábitos de
compra, los proveedores modifican las características y los
precios de las materias primas; los prestadores de servicios
imponen diferentes condiciones y esquemas de trabajo; los
competidores cambian de estrategia; los sindicatos demandan
nuevas reivindicaciones; el gobierno reforma las leyes, y así
interminablemente.
Puertas adentro, las empresas necesitan modificar procesos de
trabajo, renovar maquinaria y equipo, modificar las materias
primas y mejorar las normas de calidad; además, las personas
deben adquirir nuevos conocimientos y habilidades, deben
desarrollar y mejorar productos y servicios, y perfeccionar
estrategias. Todo esto tampoco termina. Así, toda organización
está sujeta a numerosos factores externos e internos que
cambian incesantemente.
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la
viabilidad de la organización. Cuando se hace correctamente, el
cambio la prepara para seguir siendo viable y competitiva en un
entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo
garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organización.
Sin embargo, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede
destruir a una organización o hacerla inviable. En realidad, la
muerte, la destrucción y el deterioro también son cambios. Para
cambiar, una organización debe destruir lo viejo y obsoleto para
sustituirlo por lo joven y nuevo. Así, el cambio puede ser
funcional o disfuncional. Sin embargo, la ausencia de cambios
puede ser aún más peligrosa. La obsolescencia y el deterioro de
muchas organizaciones ocurren precisamente porque evitan el
 cambio por temor a sus consecuencias. La inercia y la
obsolescencia son tan peligrosas como las modificaciones
disfuncionales.
No todos los cambios son iguales. Todos los días hay
organizaciones que modernizan predios o edificios, actualizan
maquinaria y equipo, replantean procesos y métodos de trabajo,
modifican el organigrama, crean o eliminan departamentos,
cambian el nombre de puestos y tareas, introducen productos o
servicios, y muchas cosas más. Son cambios superficiales, pues
las personas siguen haciendo las mismas cosas y utilizando las
mismas prácticas. Se comportan como si nada hubiese
cambiado.
De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales o
culturales sin antes preparar a las personas para que los
apliquen en su conducta diaria. Los verdaderos cambios sólo
ocurren si interviene la gente. Para modificar la organización el
primer paso es cambiar la mentalidad de las personas y
prepararlas. Es imprescindible crear el ambiente psicológico
adecuado para el cambio y propiciar que las personas aprendan
a aprender y a innovar constantemente. De otra forma el
cambio será ilusorio y pasajero y todo volverá a ser como antes

Situaciones en que el cambio es necesario

 Cambios en el tamaño de la organización debido al crecimiento,
consolidación o reducción.
 Cambio en operaciones, productos, servicios, clientela o
proveedores.
 Cambios de personas clave que pueden modificar los objetivos,
los intereses y las habilidades de la organización.
 Dificultad para alcanzar objetivos, aprovechar oportunidades o
innovar.
 Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en forma
oportuna.
 La centralización satura de trabajo a los directivos.
 Los costos de operación son muy elevados y/o los presupuestos
no se cumplen.
 Problemas éticos y morales.
 La jerarquía merma la agilidad, el trabajo libre y el control
estratégico.
 La planeación se vuelve una carga y pierde relación con los
gerentes y equipos.
 Falta de innovación debido a controles y vigilancia muy
estrictos.
 Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones diferentes.
 Dificultad para crear relaciones y resolver conflictos entre
unidades, divisiones o subsidiarias.
 Duplicidad de actividades o puestos.
 Subutilización de recursos materiales y financieros.
 Aumento de quejas de los clientes y los asociados de la
organización.

Desarrollo organizacional
La administración del cambio organizacional no está completa
sin el Desarrollo Organizacional (DO). El DO es un término que
engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base
en valores humanísticos y democráticos, que pretende mejorar
la eficacia de la organización y el bienestar de las personas.
Las organizaciones siempre están preocupadas por planear y
aplicar cambios que mejoren su desempeño y que las hagan más
competitivas en un contexto mundial de cambios e innovación.
No obstante, cualquier modificación significativa dentro de las
organizaciones casi siempre genera enormes problemas
administrativos y humanos. Para reducir estas complicaciones
al mínimo posible se utiliza una serie de tecnologías basadas en
la psicología aplicada en la administración. A estas tecnologías
de cambio se les conoce como DO.
El DO es un enfoque de cambio planeado que se concentra en
cambiar a las personas, así como la naturaleza y la calidad de
sus relaciones de trabajo. El DO hace hincapié en el cambio
cultural como base para el cambio organizacional; es decir,
modificar la mentalidad de las personas para que éstas puedan
revitalizar a la organización.
El Desarrollo Organizacional puede definirse como:
 Un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para
mejorar los procesos de solución de conflictos y renovar la
organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado en
colaboración y la administración de la cultura organizacional
(hace hincapié en los equipos formales de trabajo, los equipos
temporales y la cultura intergrupal), con ayuda de un consultor-
mediador, y aplica teoría y técnicas de las ciencias del
comportamiento, incluidas la investigación y la acción.
Esta definición incluye varios aspectos importantes:

 Procesos de solución de conflictos. Son los métodos que utiliza

la organización para enfrentar las amenazas y las oportunidades
que ofrece el entorno.
 Procesos de renovación. Se refiere a la manera en que los
administradores adaptan al entorno sus procesos de solución de
conflictos. El DO pretende mejorar los procesos de la
organización para renovarse, y permite que los administradores
adapten más rápidamente su estilo de gestión a los problemas y
oportunidades que van surgiendo.
 Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir
la administración con los trabajadores. La gestión participativa
significa que los ejecutivos dejan a un lado la estructura
jerárquica y hacen que los trabajadores desempeñen un papel
más importante en la toma de decisiones. Para lograr ese
cambio, los administradores deben cambiar conscientemente la
cultura organizacional y compartir actitudes, creencias y
actividades.
 Construcción y facultamiento de equipos en toma de decisiones
(empowerment). Se trata de crear equipos y asignarles
responsabilidades y facultades, como base de la administración
participativa. Dar poder y autoridad a las personas hace que
éstas se sientan responsables del cambio.
 Investigación-acción. Se refiere al camino que siguen los
agentes de cambio del DO para averiguar en qué puntos
necesita mejorar la organización y cómo pueden ayudarla. La
intervención del DO se deriva de un diagnóstico obtenido
mediante una investigación. La acción es específica para cada
necesidad diagnosticada. La investigación-acción comprende:
o Diagnóstico del problema, en equipo.
o Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el diagnóstico.
o Intercambio de datos entre los participantes del equipo.
o Análisis de los datos para buscar soluciones.
o Planeación de la solución-acción apropiada para el diagnóstico.
o Ejecución de la solución-acción.

Técnicas de desarrollo organizacional

Los agentes de cambio utilizan varios métodos de DO para
reunir datos, hacer el diagnóstico de la organización y planear la
acción de intervención. En general, estas técnicas y enfoques se
utilizan en conjunto. Los principales son:

1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cambio del

comportamiento por medio de la interacción no estructurada de
un grupo. También se le conoce como entrenamiento de
laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (grupos de
entrenamiento). Es una técnica que reúne a las personas en un
ambiente libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus
procesos de interacción, con el propósito de que adquieran
conciencia de su propio comportamiento y de cómo lo perciben
otros, a fi n de reforzar su sensibilidad al respecto. Con ayuda de
un mediador o consultor, el grupo se concentra en los procesos
que llevan a las personas a aprender con base en la observación
y la participación. Las órdenes, los mandos y las instrucciones
están prohibidos. El mediador fomenta la libre expresión de
ideas, actitudes y convicciones para mejorar la capacidad de
escuchar y comprender a las personas, tolerar las diferencias
individuales y desarrollar la habilidad de resolver conflictos y
antagonismos.
2. Asesoría del proceso. Es un método de cambio del
comportamiento en el cual un consultor externo ayuda a un
cliente (casi siempre una organización o gerente) a comprender
los procesos de interacción entre la organización o el gerente y
las demás personas. El asesor no soluciona problemas, pero
aconseja al cliente sobre cómo diagnosticar los procesos que
requieren mejoras y resolver sus propios problemas de relación
3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del
comportamiento destinado a crear y motivar a equipos, así
como a mejorar su desempeño, para lo cual aumenta la
confianza y la apertura entre los participantes. Implica definir
objetivos de equipo, fortalecer las relaciones interpersonales
 entre los participantes, analizar las funciones y la
responsabilidad de cada uno, así como de los procesos internos
del equipo.
4. Reuniones de confrontación. Es un método de modificación del
comportamiento en el cual un asesor interno o externo
(mediador o tercero) trabaja con dos grupos antagónicos o en
conflicto para reducir las barreras entre ellos y mejorar las
relaciones intergrupales. Cada grupo hace una reunión para
elaborar una lista de las ideas que tiene de sí mismo, del otro
grupo y de cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los
grupos comparan las listas y discuten semejanzas y diferencias
para identificar las causas de las discrepancias. La reunión de
confrontación es una técnica de enfoque socioterapéutico cuya
finalidad es mejorar la salud de la organización incrementando
la comunicación y la relación entre diferentes grupos o áreas.

El Desarrollo Organizacional ha sido objeto de críticas debido a

su profunda visión humanística, su hincapié en los procesos
interpersonales y la poca importancia que concede a los
métodos estructurales y a los procedimientos relacionados con
los puestos y las tareas.

2.5 Talento, Creatividad y

Conocimiento como Valor Agregado.
Dimensiones como el desarrollo del potencial humano y el
pensamiento creador, han adquirido especial connotación
convirtiéndose en una estrategia de fortalecimiento y desarrollo
para las empresas, debido a que las posiciona y las hace ser más
competitiva. Así la creatividad para la empresa empieza a
ocupar un escenario protagónico, es decir, la forma en que esta
utiliza y reutiliza su conocimiento, genera y promueve sus ideas
de manera creativa, innova, desarrolla nuevas estrategias y
metodologías, y le otorgan a la organización un valor agregado
integral”, enfatizó Held.
Por su parte, la académica de la Universidad de la República de
Uruguay, María José Viega, afirma que la creatividad es un
fenómeno complejo que necesita de las capacidades y acciones
individuales, así como de las colectivas y de los ambientes
adecuados en la empresa; la combinación de estos factores
permitirá que se generen procesos y productos creativos.
Las organizaciones requieren de la creatividad y para esto es
necesario contar con un ambiente intencionado en el que la
gente potencie su creatividad impulsándola a través de la
motivación, métodos, técnicas y un clima organizacional que
propicie la creatividad por medio de procesos de participación y
comunicación, dijo Viega.
Las organizaciones modernas exigen nuevos valores,
parámetros y prácticas administrativas. La base de todo ello son
las personas, el activo más valioso. El conocimiento es la base
del desempeño de las sociedades y las organizaciones. Tiene
cuatro características: es tácito, está orientado a la acción, se
basa en reglas y cambia constantemente. Por ello muchos
autores utilizan el concepto de competencia, que está
constituida por el conocimiento explícito, las habilidades, las
experiencias, los juicios de valor y las redes sociales.
En el fondo, el conocimiento es la capacidad de actuar. El
conocimiento organizacional o corporativo requiere una
interacción dinámica y continua entre el conocimiento tácito y
el explícito, lo que forma una espiral cognitiva. La base del
conocimiento es el aprendizaje, es decir, la adquisición de
capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y
competencias a lo largo de la vida.
El conocimiento corporativo se puede administrar por medio de
sistemas que apoyan los procesos (hincapié en la tecnología),
sistemas que apoyan las competencias (hincapié en las
personas) o ambos.
Las organizaciones están pasando de la administración del
conocimiento a la capacitación para el conocimiento. Las
organizaciones de aprendizaje son aquellas que desarrollan una
capacidad continua de adaptación y cambio. Lo importante es
que tengan las cinco disciplinas básicas: dominio personal,
modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y
razonamiento sistémico. Para ello, es necesario que posean tres
características: tensión creativa, un sistema organizacional de
pensamiento y una cultura que facilite este proceso. Las
 organizaciones de aprendizaje son totalmente diferentes a las
tradicionales. El aprendizaje ocurre en diferentes niveles de la
organización, que van de los individuos a los equipos y de éstos
al conjunto de la organización. La participación es fundamental.
Gracias al conocimiento y el aprendizaje, las organizaciones
desarrollan capital intelectual, que está constituido por capital
interno, capital externo y capital humano. El conocimiento
se está convirtiendo en el recurso más importante de
las organizaciones modernas.

2.6 Detección de Factores dentro de la

Cultura Organizacional
La forma en que funciona y se administra una organización
puede tener consecuencias, pretendidas y no pretendidas, para
la posibilidad de mantener y cambiar la cultura organizacional.
Planteamiento básico para mantener la cultura de una
organización:

1. La organización contrata a personas que parecen tener afinidad

con su cultura
2. Mantiene su cultura eliminando a los empleados que de forma
consistente u ostensible se alejan de las actividades y las
conductas aceptadas.

Sin embargo, algunos métodos específicos para mantener la

cultura organizacional son mucho más complicados que la
simple contratación de las personas idóneas o el despido de las
que no funcionan. Las señales más fuertes de la cultura de una
organización son:

1. Aquello que observan, miden y controlan los gerentes y los

equipos;
2. La forma en que los gerentes (sobre todo los directivos)
reaccionan ante incidentes críticos y crisis en la organización.
3. Las formas en que los gerentes y los equipos que modelan roles,
enseñan y actúan como coaches.
4. Los criterios para asignar recompensas y estatus;
5. Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción y
la separación de la organización.
6. Los ritos, las ceremonias y las historias de la organización.

Uno de los métodos más seguros para mantener la cultura de la

organización implica los procesos y las conductas a las que los
gerentes, los empleados individuales y los equipos poner
atención; es decir, los hechos que se advierten y comentan. El
manejo sistemático de los hechos envía claras señales a los
empleados respecto a qué es importante y qué se espera de
ellos.
Cuando una organización afronta una crisis, como los ataques
terroristas o la pérdida de un cliente importante, la forma en
que los gerentes y los empleados manejan esa crisis revela
mucho de su cultura. La forma en que se maneje la crisis puede
reforzar la cultura existente o sacar a la luz nuevos valores y
normas que transformen la cultura de alguna manera.
La forma en que los gerentes tratan a los empleados les
comunica algunos aspectos de la cultura de la organización. Los
empleados también aprenden cosas de la cultura de la
organización por medio de su sistema de recompensas. Las
recompensas y los castigos vinculados a distintas conductas
transmiten a los empleados las prioridades y los valores de los
gerentes individuales y de la organización.
Por otra parte, en muchas organizaciones el sistema de estatus
mantiene ciertos aspectos de su cultura. La distribución de
compensaciones de estatus (oficina en la esquina y en la planta
alta, comedor ejecutivo, alfombra, secretaria privada, lugar para
estacionamiento) demuestra cuáles son los roles y las conductas
que la organización valora más.
Una organización puede emplear las recompensas y los
símbolos de estatus de forma poco efectiva e inconsistente. En
tal caso, estará perdiendo una gran oportunidad de influir en su
cultura. Las personas vinculan mentalmente las prácticas de
recompensas y la cultura de la organización. De hecho, algunas
autoridades piensan que el método más efectivo para influir en
la cultura de la organización sería por medio del sistema de
recompensas.
Una de las vías fundamentales que utilizan las organizaciones
para mantener la cultura es mediante el proceso de
reclutamiento. Además, los criterios que se emplean para
determinar quién es asignado a trabajos o puestos específicos,
quién recibe aumentos y promociones y por qué, quién es
separado de la organización por despido o retiro anticipado,
etc., refuerzan y demuestran aspectos básicos de la cultura de
una organización. Estos criterios se conocen en toda la
organización y pueden mantener o cambiar la cultura existente.
Los ritos y las ceremonias de la organización son actividades o
rituales planeados que tienen un significado cultural importante
para los empleados. Ciertas actividades de los gerentes o los
empleados se pueden convertir en rituales que son
interpretados como parte de la cultura organizacional. Algunos
de los ritos y las ceremonias que sostienen la cultura
organizacional son los ritos de iniciación, degradación, realce e
integración.
Muchas de las creencias y los valores fundamentales de la
cultura de la organización se expresan en forma de historias que
se vuelven parte de su tradición. Los empleados antiguos
relatan a los nuevos estas historias que transmiten la cultura
existente y que hacen hincapié en aspectos importantes de esa
cultura, y algunas persisten durante mucho tiempo.

UNIDAD 3.- PROCESOS

PSICOSOCIALES EN LAS
ORGANIZACIONES.
3.1 Salud Organizacional.
La Salud Ocupacional busca proteger y mejorar la salud física,
mental, social y espiritual de los trabajadores en sus puestos de
trabajo, resultando positivamente para la empresa, también se
ocupa de la cuestión psicológica, consiste en la planeación,
organización, ejecución, control y evaluación de todas las
actividades que los trabajadores realicen para una empresa. El
objetivo principal es brindar seguridad, protección y atención a
los empleados en el desempeño de su trabajo.
La salud organizacional de una empresa determina la manera
en cómo se desenvuelve la organización en todas las áreas que
esta posea, es decir la interacción de todas sus partes como lo
son sus recursos humanos, su administración su eficiencia, etc.
de una manera que la empresa pueda enfrentarse a los cambios
y obtener resultados superiores. La salud organizacional es a la
vez influida por varios factores como el clima y la cultura
laboral, la motivación, la satisfacción laboral, etc. La salud de la
organización dependerá de la salud de su componente más
esencial el cual es su personal y la interrelación existente entre
este y la empresa, por lo que esta última debe ofrecer un clima
de trabajo que permita desarrollar todo el potencial de sus
trabajadores y por ende de la empresa.
La salud de una organización se logra a través del balance entre
las necesidades de la empresa, la de los colaboradores
(empleados) y las de los clientes y proveedores. Todos los
implicados en el proceso de producción son puntos importantes
en el logro del equilibrio, evitando los desórdenes funcionales
que se puedan presentar, o en el peor de los casos, estando
preparados para solventarlos antes de que afecten realmente a
la compañía.
Analiza la forma en que las organizaciones contraen
enfermedades. Estos pueden ser procesos similares a los del
cuerpo humano cuando se enferma, de alguna forma podrían
ser considerados como los equivalentes a las enfermedades
humanas en las organizaciones. Al igual que el cuerpo humano,
las organizaciones también se ven afectadas por
disfuncionamientos orgánicos, ya sea en su totalidad y
parcialmente. Como todo ser viviente, sistémico y complejo que
están expuestos a la influencia de su entorno, las empresas se
ven afectadas por a gentes patógenos que les ocasionan
enfermedades, padecimientos integrales o parciales que le
inhiben su crecimiento, el desarrollo y le provocan inestabilidad
que las hacen pocos productivas, ineficientes e incompetentes.
3.2 Poder y Autoridad en los Grupos de
Trabajo.
En las instituciones o empresas se necesitan ejecutivos o
trabajadores que tengan la capacidad suficiente para saber que
es diferente tener PODER, que tener AUTORIDAD, el poder es
inherente al cargo que la persona tiene en la institución, Poder:
Facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar
algo. Mientras que Autoridad: Prestigio y crédito que se
reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su
calidad y competencia en alguna materia.
Existe diferencia, la autoridad se gana en base a conocimiento,
trabajo, aptitudes y actitudes y no deben pretender ganársela
solo con bellas palabras, se debe hacer que las actitudes hablen
por nosotros, o quizás mejor aún, hacer que exista coherencia
entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace.
Poder: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Autoridad: En una organización es el derecho propio de un
puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.
Fuentes de Poder:
Poder de Experto: Es aquella influencia que uno obtiene como
resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.
Poder referente o de referencia: Se basa en la identificación con
una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son
deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser
como esa persona.
Poder de recompensa: El poder también puede ser producto de
la capacidad de una persona para otorgar recompensa.
Poder coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
Poder legítimo o del puesto: Es idéntico a la autoridad,
representa el poder que uno recibe como resultado de su
posición en una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente
se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.
Tipos de Autoridad
Autoridad de línea: Es la que tiene un administrador para
dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad
superior subordinado que se extiende de la cima de la
organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena
de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar
a los administradores de línea con los de personal. En este
contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya
función organizacional contribuye directamente al logro de los
objetivos de la organización.
Autoridad de personal: Conforme las organizaciones se hacen
más grandes y complejas, los administradores de línea
encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo
recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean
funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
reducir algunas de las cargas informales que tienen.

3.3 Conflicto interpersonal e

intergrupal.
Los conflictos más comunes son EL INTERPERSONAL (entre
dos colegas) que surge por muchas razones que van desde
diferencias en la personalidad, estilo de trabajo y antecedentes
personales, y el CONFLICTO INTERGRUPAL, dos equipos
están involucrados en el problema, amenazando el
cumplimiento exitoso de un proyecto debido a las diferencias en
las dinámicas grupales.
Los conflictos estimulan el interés y la curiosidad, es la raíz del
cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades
tanto individuales como grupales. Así mismo, el conflicto ayuda
a aprender nuevos y mejores modos de responder a los
problemas, a construir relaciones mejores y más duraderas, a
conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás.
Los conflictos interpersonales son aquellos conflictos que
tenemos con otras personas por falta de sociabilidad, empatía o
escasa inteligencia emocional. Los conflictos interpersonales
suelen ser debidos a uno mismo y su falta de interpersonal.
Conflicto interpersonal. Son una serie de problemas para
muchos individuos dado que afectan profundamente las
emociones de una persona. En ellos se impone la necesidad de
proteger la identidad y autoestima individuales contra los daños
que los demás podrían provocar en ellas. Cuando la identidad se
ve amenazada, ocurren trastornos graves y las relaciones se
deterioran. En ocasiones los temperamentos de las personas
son incompatibles y sus personalidades chocan.
Un conflicto intergrupal puede involucrar a un grupo de
empleados que trabajan dentro de un departamento, o podría
ser una familia. Cualquier situación que involucre a las personas
que interactúan de manera regular tiene potencial para el
conflicto. Cuando las disputas se toman de forma personal por
los involucrados, comienzan a obstaculizar la productividad y
tensionan la relación. El diagnóstico del conflicto intergrupal es
el primer paso para la solución de los conflictos laborales que se
interponen en el camino para mantener un negocio exitoso.
Terminar con el conflicto en capas permite determinar la base
fundamental para la controversia. Los cambios estructurales o
comunicación se sugieren para crear un entorno que fomente el
éxito y el desarrollo.

3.4 Liderazgo e Influencia.

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que
trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el
factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a
identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia para
alcanzarlas. Los tres elementos importantes de la definición son
la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de las
metas. Sin liderazgo, una organización sería sólo una masa
confusa de gente y máquinas, así como una orquesta sin
director sería sólo músicos e instrumentos. La orquesta y todas
 las demás organizaciones requieren liderazgo para desarrollar
sus valiosos activos al máximo.
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero
no la agota. La función principal de un líder es influir en los
demás para que busquen de manera voluntaria objetivos
definidos (de preferencia con entusiasmo).
La investigación actual sobre los rasgos del liderazgo señala que
algunos factores distinguen a los líderes de quienes no lo son.
Los rasgos más importantes (primarios) son:

 Alto nivel de impulso personal (caracterizado por dinamismo,

determinación, fuerza de voluntad y tenacidad).
 Deseo de dirigir (motivación para influir en otros).
 Integridad personal (sentido de la ética, honradez y
autenticidad).
 Confianza en sí mismo (optimismo y creencia en la eficacia
personal como líder).

La capacidad cognitiva (analítica), conocimiento del negocio,

carisma, creatividad, flexibilidad elasticidad) y calidez personal
(sociabilidad, humildad y modestia) también son deseables,
pero a menudo se consideran de importancia secundaria.
Líderes positivos
Los líderes se acercan a las personas para motivarlas en muchas
formas. Si el enfoque concede gran importancia a las
recompensas —económicas o de alguna otra clase— el líder usa
un liderazgo positivo. Una mejor educación del empleado,
mayores demandas de independencia y otros factores han hecho
que una motivación satisfactoria del empleado dependa más del
liderazgo positivo.
Uso del líder de la consideración y estructura
Dos estilos distintos de liderazgo usados con los empleados son
la consideración y la estructura, también conocidos como
orientación al empleado y orientación a la tarea. Los líderes
considerados se interesan en las necesidades humanas de su
personal. Tratan de construir el trabajo en equipo, apoyan en el
terreno psicológico y ayudan a los empleados a resolver sus
 problemas personales. Por otra parte, los líderes estructurados,
orientados hacia las tareas, creen que obtienen mejores
resultados si mantienen al personal constantemente ocupado,
vigilan de cerca las acciones de los empleados, hacen a un lado
los asuntos personales y las emociones de éstos y los acicatean
para que produzcan a niveles incluso más altos.

3.5 Toma de decisiones como proceso

psicosocial en los grupos de trabajo.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental o empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración). La
toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente).
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la
participación de todos los elementos que integran un grupo o
equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya
prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha
exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor,
etc.) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas,
para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente
participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida
a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso
motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en
el momento de decidir.
VENTAJAS

 Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e

información.
 Una mayor variedad de puntos de vista.
 Se facilita la aceptación de la solución final.
 Se reducen los problemas de comunicación.
 Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la
Toma de Decisiones en Grupo:

 Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse

informados sobre los avances y problemas que se presenten.
 Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico
de la Solución de los Problemas
 Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del
líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que
de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y
proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.
 Discusión de la Solución Final.
 Retroalimentación. Después de que se haya escogido e
implantado una solución, el líder del grupo debe estar
retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas
que se presenten.

Se puede entender que dos personas darán respuestas más

originales y viables para resolver el problema, que una persona
sola. Toma de decisiones en un equipo de trabajo Dos cabezas
“toman mejores decisiones” que una. Los grupos producen más
y mejores soluciones a los problemas que los individuos por su
cuenta.
Las elecciones de los grupos son más convenientes y creativas.
¿Por qué? Porque reúnen información y conocimientos
complementarios para tomar decisiones, así que se producen
más ideas.
Aparte el “toma y daca”, que tiene lugar en los procesos de toma
de decisiones en los grupos, diversifica las opiniones y aumenta
la probabilidad de detectar y descartar las alternativas flojas.
Los equipos eficaces necesitan tener tres diferentes tipos de
habilidades:

 Interpersonales
 De escucha activa
 Retroalimentación.
3.6 Comunicación humana y
satisfacción laboral e individual.
La comunicación es la actividad siempre presente por la cual la
gente se relaciona entre sí y combina sus esfuerzos. La
comunicación es necesaria para perpetuar la salud de la
organización.
Así como la gente sufre arterioesclerosis, el endurecimiento de
las arterias que limita el flujo de sangre y los nutrientes que
lleva, también una organización sufre problemas similares con
sus procesos de información. El resultado es el mismo: una
eficiencia que se reduce sin necesidad porque se bloquea o
restringe la información clave en diversos puntos de toda la
organización. Así como en los padecimientos físicos, prevenir el
problema es más fácil que curarlo.
Fundamentos de la Comunicación
La comunicación es la transferencia de información y el
entendimiento de una persona con otra. Es una forma de llegar
a los demás transmitiéndoles ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores. Su meta es que el receptor entienda el
mensaje como se pretendió. Cuando la comunicación es eficaz,
constituye un puente de significados entre dos personas, de
manera que cada una comparta lo que siente y sabe. Con este
puente, ambas partes cruzan con seguridad el río de
malentendidos que algunas veces separa a la gente.
Importancia de la Comunicación
Las organizaciones no existen sin comunicación. Si no hay
comunicación, los empleados no saben lo que hacen sus
compañeros, la administración no puede recibir informes y los
supervisores y líderes de equipos no pueden dar instrucciones.
La coordinación del trabajo es imposible, porque la gente no
comunica sus necesidades y sentimientos a los demás. Podemos
decir con certeza que todo acto de comunicación influye de
algún modo en la organización. La comunicación ayuda a
alcanzar todas las funciones básicas de la administración:
 planeación, organización, dirección y control, de modo que las
organizaciones logren sus metas y superen sus retos.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor
desempeño y satisfacción en el trabajo. Las personas entienden
mejor sus puestos y se sienten más comprometidas con ellos. En
ciertos casos, incluso cede de manera voluntaria algunos de sus
privilegios de largo tiempo porque considera que se justifica un
sacrificio.

3.7 Análisis Organizacional

Un análisis organizacional es una disciplina que ofrece una
diversidad de modelos, técnicas y herramientas para el abordaje
y tratamiento de diferentes problemas (del ambiente interno y
externo) que atraviesa una organización. Un analista es aquella
persona que es convocada para cumplir un rol ante un
requerimiento o demanda de una organización. Los procesos
que desarrolla un analista son:

 Apela a Marcos Conceptuales.

 Presunciones básicas y creencias pragmáticas derivados de
quienes se hayan involucrado.
 Incorpora nuevos conceptos que pautan la dinámica
organizacional y permiten realizar generalizaciones.
 Reinterpretar experiencias o anticipar tendencias y que le van
permitiendo un mayor desarrollo de su bagaje cultural.

En el análisis se formulan las siguientes preguntas:

 ¿QUIÉN es la organización?
 ¿QUÉ ha logrado la organización?
 ¿QUÉ se quiere cambiar y POR QUÉ?
 ¿CUÁL es el resultado deseado?

Se pueden utilizar métodos como son: FODA y la Red. El

primero es una versión más fácil de un análisis de la
organización, el segundo da un estudio más profundado de
todos los aspectos de una organización. El punto en común es
que ambas herramientas miden la temperatura de la
organización y presentan una imagen del presente. Son, en
otras palabras, herramientas basadas en el análisis de la
 situación actual y no una imagen deseada para el futuro. Si se
quiere utilizar el análisis como parte de un proceso de
transformación, pueden completarse con una discusión sobre
visiones y sueños.
Un análisis de la organización puede ser utilizado para preparar
la organización ante importantes cambios, para facilitar el
trabajo de planificación en forma de planes de acción, proyectos
y programas, antes de asambleas anuales y evaluaciones, o
simplemente como un proceso de aprendizaje. Si el análisis de
la organización será utilizado regularmente, la organización
puede percibir cambios, tanto positivos cuanto negativos.
Además, el análisis de la organización también tiene que
realizarse en un momento adecuado y con participantes
preparados y motivados.

UNIDAD 4.-
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL.
4.1 Reclutamiento y selección dentro
de una organización.
Reclutamiento este proceso se da antes de la entrevista laboral
consta de una necesidad de contratar un nuevo empleado para
un puesto vacante al tener el conocimiento de esta necesidad
Recursos Humanos saca un anuncio y empieza a recibir
solicitud de empleo hasta obtener un número determinado para
poder seleccionar candidatos.
Se puede mencionar el tipo de reclutamiento interno el cual se
da dentro de la empresa podríamos decir una reubicación de sus
empleados, esto puede ser mediante:

 Transferencia de personal ( de una tienda a otra)

 Ascensos de personal
 Transferencia con ascenso de personal.
 El reclutamiento externo se refiere a los solicitantes por fuera,
estos llegan por que vieron

 Anuncio
 Publicaciones
 Perifoneo
 Volantes, etc.

Selección de personal:
1.-Recepcion preliminar de candidatos (solicitudes) Ver
solicitud de empleo de acuerdo a sus datos proporcionados se
determinara cuáles son los que pasan al siguiente filtro.
2.-Entrevista de Clasificación. (Se entrevistan a los pre-
candidatos elegidos para saber si cumplen con los requisitos
solicitados).
3.-Aplicación de Pruebas (de conocimiento o de capacidad para
evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades
adquiridos)
4.-Entrevista de Selección.(se aplica después de validar las
pruebas, generalmente realizadas por el jefe del área donde se
requiere el nuevo empleado).
5.-Verificación de Datos y Referencias (aquí se pretende
confirmar las referencias personales y laborales
6.-Decision de contratar.
Pasos de reclutamiento y selección de personal:

 Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Esta se

puede dar por la creación de un nuevo puesto o bien debido a
que un puesto existente queda vacante.
 Solicitud de personal: El área solicitante hace llegar la vacante
al área o encargado de selección.
 Descripción del puesto: Este documento contiene los objetivos y
funciones del puesto, así como las competencias que requiere la
persona para cubrirlo, además de los requisitos académicos.
 Información del perfil del puesto: Esta información está
contenida dentro de la descripción del puesto, el perfil del
 puesto evalúa los conocimientos y habilidades necesarias para
llevar a cabo las tareas que le corresponden a cada posición.
 Análisis de la persona dentro de la organización: Éste análisis
evalúa la importancia del puesto dentro de la organización,
además de su lugar en el organigrama.
 Decisión en realizar búsqueda interior: La decisión de realizar
primero reclutamiento interno depende de las políticas de la
empresa, además de reducir costos, permite la promoción del
personal en la organización.
 Definición fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no
se puede cubrir de forma interna, se realiza la búsqueda de
forma externa, a través de mantas, periódicos, anuncios en
radio o televisión, intercambios de cartera, juntas de
intercambio, contacto con universidades o escuelas
especializadas, perifoneo, etc.
 Recepción de candidatos postulados: En este punto los
candidatos hacen llegar su solicitud o curriculum al área de
selección.
 Revisión de antecedentes (curriculum): Se revisan
principalmente los antecedentes académicos y laborales del
documento para evaluar su adecuación al puesto.
 Entrevistas: Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agenda
las entrevistas para conocer con mayor profundidad aspectos
personales de los candidatos.
 Evaluaciones específicas y/o psicológicas: Por lo general en base
al perfil del puesto se establece una batería de pruebas
psicométricas intelectuales y de personalidad, adicionalmente
para algún puesto se puede requerir una entrevista por
competencia o un proceso de assessment center, también se
llevan a cabo exámenes médicos, o entrevistas sindicales si es el
caso.
 Formación de candidaturas: Una vez evaluados los candidatos
por lo general se forma una tercia para presentarlos a la jefatura
solicitante y agendar las entrevistas.
 Informes sobre los finalistas: Este informe consiste en un
reporte estandarizado que contenga las evaluaciones de los
candidatos para presentarlos a la jefatura.
 Presentación de finalistas con cliente interno: El cliente interno
evalúa el reporte de los candidatos, si le interesan agendará
entrevistas para conocerlos con mayor profundidad y elegir a un
candidato, en caso de que no cubran con los requisitos que
 solicita, puede solicitar otra triada de candidatos, aclarando el
motivo de rechazo de los primeros.
 Selección de ganador por cliente interno: Una vez elegido al
candidato idóneo, el área solicitante informa al área de
selección para que continúe con el proceso de selección.
 Negociación de contrato con ganador
 Oferta al postulante por escrito: Se realiza una carta propuesta
que se presenta al candidato seleccionado la cual incluye el
salario y prestaciones que se le otorgaran.
 Comunicación con candidatos no seleccionados: Es
responsabilidad del área de selección informar a los candidatos
no seleccionados la decisión de la organización.
 Proceso de admisión: En este punto se realiza la solicitud de
documentos y se lleva a cabo el proceso de contratación.
Algunas empresas suelen esperar hasta este punto para realizar
la solicitud de referencias al candidato lo cual puede incluir la
realización de un estudio socioeconómico.
 Inducción y capacitación: Esta es la última parte del proceso de
selección, a través de la cual se le presenta la organización al
candidato, así como sus funciones de trabajo.

4.2 Proceso general de reclutamiento y

selección de personal.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutador lleva acabo varios pasos, identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección, se referirá tanto a las necesidades del puesto como a
las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose
en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Esto
inicia en:

 Coordinación administrativa con la necesidad de cubrir plaza

vacante
 Recursos Humanos analiza la solicitud. (ve si realmente cuenta
con el presupuesto o no para realizar tal contratación ¿cuenta
con el presupuesto? No= termina el proceso o si= seguir con la
contratación).
 Recursos Humanos Selecciona Candidatos
 El jefe de área entrevista y tramita evaluación de ingreso.
 Recursos Humanos realiza Evaluación de Ingreso por
competencias (realizan pruebas psicométricas para conocerlos
mejor).
 Recursos Humanos Realiza la Contratación del mejor
Candidato.
 SE entrega documentación para trámites de alta.

La función de selección no se limita únicamente al proceso

interno o externo dirigido a buscar al candidato idóneo para
cubrir un puesto de trabajo, se trata de un concepto mucho más
amplio que requiere una planificación mediante la cual se
puedan detectar necesidades de selección en función de la
movilidad, rotación, demandas y previsiones de los demás
departamentos. El proceso de selección se estructura de la
siguiente manera:
Planificación de Recursos Humanos: Aquí es fundamental
partir de un análisis de necesidades presentes y necesidades
futuras de la empresa .Se trata de seleccionar al candidato más
adecuado al puesto y a la Organización según la planificación de
recursos establecida a corto plazo en relación con las
necesidades operativas del negocio y a medio/largo plazo según
los objetivos estratégicos de la organización.
Análisis y descripción del puesto a cubrir: es necesario conocer
información del puesto y los requisitos necesarios para poder
determinar qué persona se adecuará mejor al mismo. En
función de toda esta información se podrá iniciar la búsqueda
de candidatos. Una vez seleccionados los precandidatos se debe
plasmar las acciones que realizara en el puesto de trabajo y los
resultados que debe alcanzar.
Reclutamiento de Candidatos: Las empresas establecidas cada
vez buscan más el apoyo de las consultorías especializadas en el
proceso de selección.
Preselección de Candidatos: En esta fase se deberá llevar a cabo
un análisis de toda la información recibida de los candidatos
realizando un estudio teniendo en cuenta todos los datos de
análisis y valoración recabados en momentos anteriores del
proceso.
Realización de Pruebas: La finalidad de esta fase es la de
obtener información relativa a las aptitudes, actitudes,
capacidades del candidato de cara al desempeño del puesto de
trabajo. Estas pruebas pueden ser psicotécnicas o profesionales.
La Entrevista de Selección: Dentro de las características
generales de una entrevista de selección, se destaca lo siguiente
Juego de intereses aqui se enfrentan, por una parte, el interés
del candidato por conseguir el puesto y, por otra, el del
entrevistador por seleccionar al candidato que se adecue de
mejor manera a los requisitos del puesto de trabajo.
Valoración de Candidaturas: En esta fase debemos tener
suficientes elementos de juicio para poder elegir el candidato
más adecuado. Con todos los datos disponibles el seleccionador
deberá evaluar las candidaturas finales y elaborar un informe
apoyándose en los datos obtenidos durante el proceso que sean
considerados como necesarios para la adecuación de la persona
al puesto de trabajo.
Entrevista final: Esta es la parte final donde en candidato de
entrevistara de forma directa con los encargados del área, los
supervisores o en su caso jefe directo, esto se lleva a cabo con la
finalidad de obtener mejores resultados en el proceso.
Plan de Acogida: Este proceso comienza al primer contacto de la
persona seleccionada con la nueva empresa y el objetivo del
mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades dirigidas a
lograr su integración en la Organización.
Seguimiento:
Mediante la elaboración de un plan de seguimiento se podrá
valorar el grado de adecuación persona/puesto y, por tanto, el
éxito del proceso de selección.

4.3 Fuentes y medios de reclutamiento.

Las fuente y los medios de reclutamiento son de gran
importancia para la organización ya que de esta dependerá el
cómo atraerá a los posibles ocupantes de puestos dentro de la
misma.
 Las fuentes internas de reclutamiento son todas aquellas que se
encuentran dentro de la organización, en estas se debe poner
total atención porque los jefes no deben de descuidar ni confiar
demasiado en las fuentes de personal internas para cubrir los
nuevos puestos por arriba del nivel de iniciación, ya que este
nivel de iniciación son todos los conocimientos que una persona
domina, para poder desempeñar el puesto como son:
Conocimientos, relación con el puesto, habilidades,
capacidades, aptitudes, motivación, antecedentes de
desempeño, etc.

Fuentes Externas
Las fuentes de reclutamiento de este tipo están compuestas por
una gran variedad de métodos y técnicas las cuales son
empleadas para atraer al personal las más frecuentes son:

 – son una herramienta para atraer a futuros candidatos a

ocupar un puesto dentro de la organización, estos pueden estar
dirigidos a un grupo específico de solicitantes de empleo, estos
son dirigidos a las personas que compren los diarios y revistas.
 Instituciones educativas.- son una fuente de reclutamiento muy
grande a nivel nacional, está hoy en día se encuentran en el
olvido por el poco uso y la vinculación que estas tienen con el
sector productivo, cabe destacar que estas muchas de las veces,
los programas con los que cuentan no son los adecuados, puesto
que no son compatibles con lo que la organización requiere.
 Agencias de empleo: hoy en día muchas organizaciones recuren
al servicio de reclutamiento de estas firmas especializadas, estas
tienen la desventaja de que si no se realiza el reclutamiento de
la mejor manera, en la organización habrá una gran rotación de
personal. Estas empresas permiten que las organizaciones
aligeren la carga administrativa que se encuentra relacionada
con los recursos de personal.
 Agencias públicas de empleo. Estas agencias son del gobierno,
estas enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes,
pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el
análisis de puestos y las encuestas de niveles de ingresos en la
comunidad.
 Firmas consultoras de negocios: Buscan candidatos con las
aptitudes que requiere el cliente. Estas agencias no se anuncian
 en los medios de comunicación, puesto que son ellas las que
buscan a los candidatos.
 Recomendaciones de los Empleados: Este tipo de candidatos
enfrentan el compromiso, de que al momento en que ingresan a
la organización deben de tener una alta calidad, ya que las
persona que los recomendó se hace solidariamente responsable,
como se desempeñe este en sus labores este tipo de empleados.
 Solicitudes Espontaneas: Se presentan en las oficinas del
empleador para solicitar trabajo o envían por correo su
curriculum vitae el cual debe de ser de un minio de una hoja y
máximo dos. Las solicitudes de interés se archivan hasta que se
presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo
para que se las considere válidas (un año).
 Sindicatos obreros. en algunos sindicatos, cuentan con bolsa de
trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para
las necesidades de corto plazo, este tipo de reclutamiento puede
provocar que se le dé más poder de toma de decisión de si algún
empleado entre o no a la organización.

Un medio de reclutamiento de personal es una herramienta de

la que se vale un buscador de talento para obtener candidatos
viables para la vacante que oferta. A diferencia de las fuentes de
reclutamiento, los medios ofrecen al reclutador un resultado un
poco más refinado y apegado al perfil.
Recurrir a un medio de reclutamiento de personal no se debe
hacer a la ligera, es muy importante considerar el tipo de
vacante que se está ofreciendo para llegar al tipo de personas
que se necesitan para cubrir la vacante.
Algunas de las opciones utilizadas frecuentemente por los
reclutadores son las siguientes:
Medios electrónicos de reclutamiento.

 Bolsas de trabajo: Hoy día estos medios son bastante populares,

tanto por el lado de los reclutadores como por parte de los que
buscan trabajo. Sitios como OCC, Boomerang, Onster,
Computrabajo, etc. son prácticamente la norma para la oferta y
demanda de empleo.
 Human Kind empleo: Atendiendo las necesidades de la
operación de la empresa, Human Kind cuenta con un medio de
 reclutamiento propio mediante el cual publica sus vacantes
activas y recibe candidatos para las mismas.
 Juntas de intercambio: La evolución de las reuniones de
reclutadores en lugares neutrales a las que se acudía más por
razones de Relaciones Públicas que para obtener buenos
resultados en los reclutamientos, son las juntas virtuales en las
que los reclutadores publican una vacante y el resto de los
participantes proponen candidatos para cubrirla.
 Redes sociales: El alcance de las redes sociales es tal que
también se han convertido en medios de reclutamiento, sin
embargo lo recomendable es utilizarlos con mensura para no
recibir candidatos que no se apegan al perfil.
 Otros medios de reclutamiento.
 Vinculación con instituciones educativas: Acudir a la fuente de
donde el talento está recién desempacado es una buena idea
para cierto tipo de vacantes, por lo que realizar convenios con
universidades, institutos, etc. siempre dará resultados.
 Volanteo o posteo: Para cubrir las vacantes para las cuales el
talento se encuentra en las calles y no en ningún otro lado,
repartir volantes o dejar las publicaciones en postes o teléfonos
públicos suele dar buenos resultados.
 Recomendación de boca en boca: Para vacantes específicas, este
medio suele ser bastante efectivo; las personas normalmente
tienen familiares, amigos o conocidos que podrían ser buenos
candidatos para cubrir nuestra vacante por lo que esparcir la
voz puede dar buenos resultados.

4.4 Elaboración de perfiles y

descripción de puestos.
Para desarrollar una gestión estratégica de personas, se puede
partir por definir: ¿Qué queremos?, ¿Qué necesitamos para
nuestra organización?, ¿Qué tipos de habilidades o
competencias va a requerir nuestro equipo?, ¿Cuáles son
nuestros desafíos actuales y futuros?
Para organizar e integrar esta información, resulta no sólo clave,
sino también lógico, disponer de perfiles, que orienten de forma
sencilla y práctica, respecto a:
 ¿Cuáles son los objetivos y desafíos de los puestos de nuestra
organización?
 ¿Cuáles son sus funciones?
 ¿Qué competencias o habilidades requerirá la persona que
ocupe determinado puesto, para poder desempeñarlo de forma
exitosa?

Contar con información válida y objetiva respecto a estos temas,

permiten analizar y comprender las necesidades y
requerimientos del sistema de gestión de personas, alineando
estrategias y orientando los procesos como:

 Selección de personal
 Inducción
 Capacitación y formación
 Gestión del desempeño
 Y en general, el desarrollo profesional del equipo de trabajo.

La inversión de esfuerzo y tiempo en definir un perfil tiene un

valioso retorno; particularmente en el caso de los procesos de
concursabilidad de los cargos de tercer nivel jerárquico,
quienes, en su ámbito de gestión de jefatura intermedia,
resultan claves en la organización, se afirmar entonces que para
estos casos, en particular, la elaboración de perfiles es:

 Guía la búsqueda de los mejores candidatos/as al permitir

parámetros claros y objetivos respecto de lo requerido.
 Promueve un modelo de trabajo simple y válido que garantiza
un proceso de selección claro y objetivo.
 Facilita la identificación y desarrollo de las mejores habilidades
al interior de los servicios públicos.

Para elaborar un perfil, existen varios aspectos a considerar que

contribuyen a un mejor diseño, entre otros elementos, es
relevante saber: qué estamos entendiendo por perfil, para qué
fines está siendo elaborado; qué elementos debiera contener un
perfil; qué métodos podemos utilizar para recopilar información
para su elaboración.
El perfil es un documento que contiene información acerca de
un cargo determinado y las características o requerimientos que
éste exigirá a quien lo desempeñe.
 ¿QUÉ ELEMENTOS DEBERÍA CONTENER UN
PERFIL?
Identificación del Cargo: En este punto se debe indicar el
nombre del cargo, institución, jefatura directa, renta (escala de
sueldo), grado y lugar de desempeño.
Requisitos legales del cargo: Corresponde a los requisitos
especificados en la Ley de Planta del Servicio. En este punto se
debe indicar título profesional (si corresponde), experiencia
laboral (si corresponde, y explicitada en cantidad de años),
otros (si corresponde) tales como, dominio de algún idioma.
Otros aspectos a considerar: En este punto se debe indicar otros
aspectos necesarios para el adecuado desempeño del cargo,
como título profesional específico, estudios de especialización,
capacitación requerida, ésta última traducida en cantidad de
años de experiencia en algún área deseable para el cargo.
También, se indica experiencia específica (traducida en
cantidad de años) y otros, tales como: dominio de idiomas,
licencia de conducir, etc.

 Objetivos del cargo: En este punto se debe señalar de forma

simple y breve, para qué existe el cargo y cuál es su aporte u
objetivo dentro de la gestión organizacional.
 Funciones del cargo: En este punto se deben describir las
funciones o actividades asociadas al cargo, las cuales están en
relación al o los objetivos anteriormente definidos y son la
operatoria que permite cumplirlos.
 Características del entorno: Describir las principales
características del equipo de trabajo en que se desempeña o
inserta ese cargo. Superior directo: Mencionar qué cargo es
superior directo de éste y cuál es su forma de asumir el
liderazgo y enfrentar el trabajo en sus subalternos. Clientes
internos: Mencionar y describir los clientes internos
relacionados con el cargo. Enumerar principales demandas y
características. Clientes externos: Mencionar y describir los
clientes externos relacionados con el cargo. Enumerar
principales demandas y características. Clima laboral: Describir
el clima laboral en que se inserta el cargo. Condiciones físicas:
Mencionar el entorno físico en el que se desempeñará el cargo,
 infraestructura y otros. Entorno externo: Describir el entorno
externo.
 Características o Competencias asociadas al desempeño del
cargo: En este punto se debe indicar los requerimientos que el
cargo exigirá a quien lo desempeñe. Esto es, qué conocimientos,
habilidades y capacidades debe tener una persona para realizar
adecuadamente el trabajo. A estas características, también se les
llama “competencias asociadas al desempeño exitoso”. Estas
competencias corresponden a las específicas (propias de la
función) y a las transversales (de la organización), ambas
constituyentes de un perfil.

Existen distintos procedimientos para recopilar la información

necesaria al momento de confeccionar un perfil. Entre ellos, los
más utilizados son:

 Entrevista a ocupantes exitosos del cargo: Se entrevista a

personas que ocupen o hayan ocupado el cargo de forma
exitosa, a fin de obtener información relevante respecto del
contexto en que se desempeña, objetivos, funciones y
actividades. Respecto a este último punto, es importante
discriminar el grado de importancia y recurrencia, así como los
conocimientos, habilidades y conductas asociadas a la ejecución
de ellas.
 Aplicación de cuestionarios a ocupantes del cargo: Se
confeccionan y aplican cuestionarios auto administrado para
preguntar por información específica respecto del cargo:
funciones, competencias requeridas, entre otros.
 Observación: Se observa directamente la rutina del ocupante
del cargo o también se podrían revisar videos de las personas en
sus puestos de trabajo.
 Revisión de registros o documentos disponibles con
información relevante asociada al cargo.
 Paneles de expertos: Se utilizan los paneles de expertos para
validar y retroalimentar una propuesta inicial respecto de un
perfil determinado. Cabe mencionar que tal propuesta contiene
información previamente levantada a través de entrevistas y/u
otros métodos antes mencionados, aplicados a los ocupantes del
cargo u otros; la cual ha sido analizada y sistematizada.
4.5 Diseño y selección de instrumentos
de medición.
Para la elaboración o selección de un buen instrumento, sea
cuestionario, pruebas o test, observación sistemática, siempre
es bueno elaborar una tabla que ayude a hacer la variable objeto
de estudio, ósea la variable dependiente, más manejable. Para
esto se emplea la tabla de paralización de variable. La tabla está
dividida en cuatro columnas, estas son: Variable Dependiente,
Dimensiones, Indicadores e Ítems.
Dimensiones
Para poder elaborar la tabla se debe hacer primero un buen
marco teórico, pues de este es que se toman tanto las
dimensiones como los indicadores. Si no se logra construir una
buena tabla operacional, es que la base teórica no está bien
elaborada, así que parece servir para auto evaluar la base teórica
del trabajo. De este modo la dimensión viene a representar la
Variable Dependiente en “pedazos” o elementos reducidos de la
Variable Dependiente.

UNIDAD 5.- MEDICIÓN Y

EVALUACIÓN DE PERSONAL
5.1 Instrumentos de Medición y
Evaluación
¿Qué son Pruebas? Viene del latín proba que significa probar,
confirmar o demostrar. Es demostrar o probar conocimientos o
capacidades mediante ejercicios o preguntas. Muestra que sirve
de ensayo o para probar algo.
En la evaluación educativa es un test o examen que consiste de
una muestra representativa de ejercicios, preguntas o tareas
relacionadas con lo que se quiere medir.
Ofrecer pruebas (orales o escritas) se refiere a la administración
de ejercicios o preguntas que va a contestar una o varias
personas, para determinar si tienen unas características
particulares o específicas. Un ítem de una prueba es cada
pregunta o ejercicio que incluye.
¿Qué es medición? Es el proceso de obtener expresiones
numéricas de los atributos o características de los objetos o las
personas siguiendo unas reglas particulares. Indica mediante
una cantidad, el grado en que la persona posee cierta
característica.
Requiere comparar el atributo con una unidad o estándar de
medida y el uso de numerales para describir la relación.
Escalas de Medición
Las expresiones numéricas que se obtienen mediante el proceso
de medición. Se representan mediante una serie de escalas de
medición: nominal, ordinal, de intervalo o de razón.
Nominal: Se designan o nombran diferentes elementos o
categorías. Ej.: sexo (F/M), región geográfica (urbana/rural)
;tipo de escuela(elemental, intermedia, superior) Escalas de
Medición
Ordinal: indican posición u orden de la característica Ej:
primer, segunda, tercera posición (4) excelente, (3) bueno, (2)
regular (1) pobre.
Intervalo: indican orden pero la distancia entre éstos tiene el
mismo significado con respecto a la característica. El punto de
origen es arbitrario. Las diferencias entre las medidas son
equivalentes. Ej: la medida en temperatura en grados75 F
representa más calor que 50F Escalas de Medición
Razón: Tiene igual distancia entre los intervalos, un origen fijo
y un cero absoluto (la ausencia de característica. Ej.: medidas de
tiempo, peso y longitud.

5.1.1. Entrevista de Selección.

La entrevista constituye la principal prueba de cualquier
proceso de selección de personal. Es el momento de conocer, de
saber si es la persona adecuada que buscan los empleadores. Se
 debe tener la habilidad de comunicar de forma eficaz al
entrevistador, pues no existe una única forma de entrevistar y
cada profesional posee su método a la hora de obtener
información útil.
La entrevista de selección se puede definir como una
comunicación formalizada de interacción por medio del
lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistado y
entrevistador) donde se produce un intercambio de información
a través de preguntas, demostraciones, simulaciones o cualquier
técnica que permita categorizar y evaluar la idoneidad de un
candidato para un puesto de trabajo.
La finalidad principal de una entrevista de selección es
determinar la adecuación de un candidato a una vacante
específica dentro de una empresa determinada.
Los objetivos del entrevistador son:

 Conocer al candidato.
 Probar sus actitudes personales.
 Verificar la personalidad y compatibilidad con el ambiente de
trabajo
 Evaluar las competencias del candidato para el desarrollo eficaz
del puesto.
 Transmitir una imagen adecuada de la empresa e informar al
candidato sobre la empresa y el puesto.

Los objetivos del entrevistado son:

 Mostrar que nuestro perfil profesional y personal se adecua al

del puesto ofertado.
 Demostrar su competencia laboral para el puesto, su interés en
el mismo: sabe, quiere y puede desempeñar el puesto de
trabajo.
 Causar una impresión positiva.
 Transmitir la información que nos solicitan de manera positiva
y sincera.

Tipos de entrevistas:
 Directiva o cerrada: El entrevistador dirige la conversación a
través de preguntas precisas y se esperan respuestas concretas.
Se suele utilizar cuando se requiere una información objetiva.
No directiva o abierta: Se trata de una entrevista no
estructurada, donde el entrevistador hace preguntas muy
generales. Tiene la ventaja de suscitar confianza y
espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto,
porque se pueden olvidar datos importantes. Se utiliza cuando
interesa información referente al carácter y personalidad.
Mixtas: Es una mezcla de las dos anteriores. Es la más
frecuente. En ella debemos ser concretos y relacionar las
respuestas con el puesto al que se opta.
En cuanto al número de personas:
Individuales: Entrevistador y entrevistado.
Colectivas: Existen tres posibilidades:

 Un entrevistador y varios entrevistados. Evalúan la capacidad

de hablar en público y cómo nos relacionamos con los demás.
 Dos o más entrevistadores al mismo tiempo y un único
entrevistado: Se califica al entrevistado a partir del resultado de
la información obtenida por cada uno de ellos. Hay que dirigirse
a todos los entrevistadores aunque alguno no pregunte nada.
 Dos o más entrevistadores y varios entrevistados.

En cuanto al número de entrevistas:

 Entrevista inicial o preliminar: Se utiliza cuando hay muchos

candidatos. Es una entrevista poco profunda basada en el
análisis de currículum y su objetivo es reducir el número de
candidatos a un tamaño manejable.
 Entrevista de selección propiamente dicha: Pretende
determinar el valor de cada candidato en relación con el puesto
a cubrir. Si no ha habido entrevista preliminar, la primera parte
es para valorar el currículum y después se profundiza en la
motivación, habilidades, competencias y aptitudes relevantes
del candidato para el puesto.
 Entrevista final: Se utiliza cuando quedan pocos candidatos. En
ella se habla de temas más profesionales, se negocian las
condiciones de incorporación y salario.

En cuanto al grado de tensión:

Normal: Persigue la creación de un clima de confianza. Tras el
saludo, el seleccionador intenta disipar la ansiedad que todo
candidato lleva consigo.
Dura: Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo
reacciona y comprobar su control emocional. Se introducen
factores de presión como falta de tiempo, cansancio, preguntas
agresivas, interrupciones, silencios alargados, expresar dudas
acerca del candidato o cualquier otro elemento que demuestre
el “aguante” del candidato.
Fases de la entrevista:
Fase inicial: el saludo y la presentación. Se explican los motivos
y objetivos de la entrevista. Generalmente se utilizan preguntas
abiertas y poco trascendentes a fin de crear un clima de
confianza y comunicación. A veces, el entrevistador hace una
descripción del puesto al que opta.
Cuerpo central de la entrevista: se explorará el área educacional,
historial profesional, competencias, motivaciones y lo que el
entrevistador crea necesario para un profundo conocimiento del
candidato.
Fase de cierre: el entrevistado debe hacer alguna pregunta al
entrevistador que denote interés por el trabajo y la empresa,
motivación iniciativa y seguridad. El entrevistado puede hacer
una descripción más detallada de las condiciones ofrecidas.
Para repararse correctamente para una entrevista hay que
analizar algunas cuestiones:

1. EL PUESTO: Perfil solicitado y condiciones ofrecidas. Análisis

del puesto de Trabajo es el proceso que permite determinar las
conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el
contenido de un puesto de trabajo y los requisitos que debe
cumplir el aspirante al cargo. El objetivo es precisar qué
 personas y en qué medida corresponden con lo que el puesto de
trabajo requiere.
2. EL CANDIDATO: Debes aprender algunos puntos clave sobre ti
mismo. Tus fortalezas y debilidades, formación y experiencia
competencias y todo aquello que pueda resultar significativo.
Expresa motivación hacia el puesto.
3. LA EMPRESA: quiénes son y qué hacen. Tamaño de la firma.
Investigar tendencias de mercado y previsiones de negocio para
la empresa. Responsabilidades y posibilidades de promoción
dentro de la empresa, formación.

CONSEJOS PARA AFRONTAR UNA ENTREVISTA

Antes de la entrevista: La primera impresión será muy difícil de
borrar. Por esta razón es muy conveniente que cuides tu imagen
hasta en los más mínimos detalles:

 Cuida la apariencia no usando una indumentaria de colores

vivos y estridentes.
 Acude formalmente vestido y adaptado al puesto de trabajo.
 Lleva el pelo bien arreglado.
 Usa maquillajes poco llamativos.
 Evita las colonias fuertes.
 Controla la ansiedad practicando técnicas de relajación.
 Obtén l máxima información sobre la empresa, el puesto, el
sector a que se dedica.
 Prepara el análisis del puesto de trabajo.
 Prepara tu currículum.
 Prepara vocabulario sobre el puesto.

Durante la entrevista:
Puntualidad

 Pide permiso para entrar.

 Llega puntual y no más de 10 o 15 minutos antes del comienzo
de la entrevista.
 Deja que el entrevistador lleve la iniciativa y sea él quien te dé la
mano en primer lugar, porque él es quien lleva el control de la
entrevista.
 Da la mano de manera enérgica pero que el apretón no sea
excesivo.
 Saluda al entrevistador por su nombre si lo conoces.
 No tutees a tu interlocutor.

La postura:

 No te sientes hasta que te lo indiquen.

 La postura debe ser natural, bien acomodada con la cabeza y la
espalda recta. No
 Apoyes los codos en la mesa, puede parecer una conducta
avasalladora

La mirada:

 Debes mirar al interlocutor la mayor parte del tiempo. Una

mirada directa indica generalmente un contacto fácil y franco.
 Procura que la mirada insistente no se convierta en
intimidatoria.

Comunicación verbal

 Cuida la comunicación verbal: no hables demasiado alto ni

deprisa. Tan importante es lo que se dice como la manera de
decirlo, sabiendo guardar silencios para escuchar al interlocutor
y no precipitarse en las respuestas.
 Cuida que el lenguaje sea culto y adaptado al puesto de trabajo,
que no sea demasiado pedante ni demasiado coloquial.
 Evita palabras con connotación negativa: El problema es.
 Emplea frases cortas y verbos de acción, un lenguaje directo
hará que el entrevistador no necesite un exceso de
concentración para entender lo que dices.
 Expresa seguridad: Estoy seguro/a., sabré estar a la altura..
 Expresa motivación y entusiasmo: Estoy muy
interesado/a…Estoy muy ilusionado/a con la posibilidad de ..
 Expresa logros; Estuve responsabilizado/a de …Aquello me ha
ayudado a conseguir..
 Sé sincero para no caer en contradicciones.

Comunicación no verbal:

 Es todo aquello que transmitimos por medio de movimientos o

gestos. Deben ser acordes a la idea o al sentimiento que estamos
transmitiendo.
 Debes tratar de evitar “TICS” que puedan demostrar
nerviosismo, mala educación o incluso algún trastorno de la
personalidad.
 Algunos de los obstáculos que dificultan la comunicación
pueden ser, por ejemplo, tener las manos metidas en los
bolsillos, mecerse sobre los pies, rascarse la cabeza, taparse la
boca con las manos, morderse los labios. Para evitar esta
situación puedes apoyar las manos en las piernas o en los brazos
de la silla. Los tics faciales necesitan un poco más de
entrenamiento.
 Debes mantener la cabeza quieta y de vez en cuando hacer
gestos de asentimiento.
 Los gestos aconsejables son aquellos que denotan interés y
atención, que no parezcas ausente y distraído y sonreír
moderadamente, pero no de manera irónica o maliciosa.

Preguntas más frecuentes en entrevista de

trabajo:
Sobre el motivo de la solicitud:
El candidato busca el puesto por unas razones determinadas y el
entrevistador intentará averiguar si dichas razones son las más
adecuadas:

 ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no

otro?
 ¿Qué cree usted que nos puede aportar si no tiene experiencia
profesional?
 ¿Cómo puede usted demostrar que está perfectamente
capacitado para el puesto?

Sobre la formación:

 ¿Qué estudios realizó y por qué los eligió?

 ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?
 ¿En qué medida sus calificaciones se deben a su esfuerzo
personal y en qué medida a su inteligencia?
 Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto.
 ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?
 ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?
 ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su
formación?
 ¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera?
 Hábleme de su formación complementaria. ¿Qué le motivó a
realizarla?
 ¿Tuvo algún puesto representativo durante su tiempo de
estudiante?

Sobre el empleo:

 ¿Qué sabe acerca de nuestra empresa?

 ¿Qué le atrae de ella?
 ¿Cómo se enteró de la existencia de este puesto?
 ¿Puede resumirme el texto del anuncio?
 ¿Con qué tipo de jefe le gustaría trabajar? ¿Y con cuál acabaría
por chocar?
 Según su opinión ¿Qué relación debe existir entre un jefe y su
colaborador Inmediato?
 ¿Estaría dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro país o
a viajar con frecuencia?¿Tiene alguna preferencia geográfica?
 ¿Cuál cree que puede ser para usted la mayor dificultad al pasar
de la vida de estudiante a la vida del trabajo?
 ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles para este puesto?
 ¿Cómo puede minimizar los puntos débiles? ¿Y resaltar los
fuertes?
 ¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo y cómo piensa
conseguirlos?
 ¿Por qué piensa que va a tener éxito en esta función?
 ¿Por qué cree que deberíamos contratarle?
 ¿Cuál sería su trabajo ideal?
 ¿Cuánto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para
nosotros?
 ¿Cuál es su definición del puesto de trabajo que solicita?
 ¿Qué opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha
atención?
 ¿Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha
creatividad?
 A la hora de trabajar en equipo ¿qué papel suele desempeñar?
 ¿Qué opina de la monotonía?
 ¿No cree que sea demasiado joven/mayor para este puesto?
 ¿No cree que esté demasiado cualificado para desempeñar
semejante trabajo?
 ¿Cómo va a evolucionar a su juicio el sector en que trabajamos?
 ¿Qué opina de trabajar bajo presión? ¿Y de trabajar
divirtiéndose?
 ¿Pondría objeciones si su jefe fuera una mujer?

Es importante estar al día en la información sobre el sector al

que pertenece la empresa donde queremos que nos contraten,
demostrar que estás al tanto de las novedades y haces cursos de
formación y reciclaje para demostrar interés y ambición
respecto a tu profesión y no quedar desfasado.
Preguntas personales:
Hábleme de sí mismo.

 ¿Qué cambiaría de su forma de ser si pudiera?

 Después de un día funesto. ¿Qué le gusta hacer?
 Si llegara a ser famoso, ¿qué aspecto de usted le gustaría que
destacaran los Medios de comunicación?
 ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?
 ¿Cuál es el sueño por el que estaría dispuesto a abandonarlo
todo?
 ¿Qué es lo más relevante que cree que ha hecho en su vida?
Cuénteme una anécdota de su vida en la que resolviera una
situación problemática con éxito.
 Defínase con 5 adjetivos calificativos y justifíquelo.
 ¿Qué ha aprendido de sus errores?
 ¿Acaba lo que empieza?
 ¿Te aburres a veces?
 Describa su escala de valores.
 ¿Qué personas le sacan de quicio?
 Si tiene que tomar una decisión, ¿es reflexivo o impulsivo?
 Cuénteme un chiste.
 ¿Cómo reacciona habitualmente frente a la jerarquía?
 Parece usted una persona nerviosa

Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo:

 ¿Por qué eligió esta profesión?

 Hábleme de sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las más
difíciles.
 ¿Considera que está bien preparado para afrontar es te reto?
 Si pudiera dar marcha atrás en su vida profesional académica
¿qué cambiaría?
 ¿Cuáles son para usted las claves del éxito profesional?
 ¿Cuáles son sus objetivos profesionales a corte, medio y largo
plazo?
 ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
 ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente
tiene amistad?
 ¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular
no debe mezclarse?
 ¿Tiene tendencia a aceptar, discutir o poner sistemáticamente
en duda las instrucciones de sus superiores?
 ¿Confía o duda en general de la eficacia de los demás
compañeros?
 ¿Cómo acepta las normas de disciplina? Con convencimiento,
como un mal necesario, como una imposición.

5.1.2. Pruebas psicométricas

La Psicometría es la rama de la Psicología que se ocupa de
cuestiones relacionadas con la medición de aspectos
psicológicos del individuo.
Los test psicométricos son una medida objetiva y tipificada de
una muestra de conducta, fundamentalmente permite hacer
descripciones y comparaciones de unas personas con otra y
también de una misma persona en diferentes momentos de su
vida.
Este tipo de exámenes psicométricos deben saber utilizarse y
sus mediciones son bastante correctas si se utilizan bien.
Las pruebas psicométricas son las encargadas de medir
cualidades psíquicas del individuo, las hay de varios tipos:

 Medición de inteligencia: Que tanto cotejan edad mental y edad

cronológica.
 Rasgos de personalidad: Como tiendes a reaccionar.
 Factores de personalidad: Cotidianamente como te comportas.
 Proyectivas: Que es lo que subconscientemente deseas. Y varios
tipos más.

Son una herramienta tanto para conocer su vida, estado

emocional, intelectual e inclusive si existe alguna anomalía en
su funcionamiento cerebral o simplemente para ubicarnos en su
forma de pensar.

Algunos tipos de pruebas psicométricas:

 Test de amplitud: Miden el conocimiento y/o el rendimiento.
Pueden valorar la memoria, precisión, destreza, atención,
sentido de la organización, agilidad manual y mental.
 Fichas de dominó: Miden la abstracción lógica.
 Test de razonamiento: Miden las facultades de adaptación:
agilidad mental, resolución de problemas, etc…
 Test de comprensión verbal: Miden la comprensión de ideas,
facultad de análisis y síntesis.
 Test de información: Evalúan cuestiones relacionadas con el
vocabulario, fluidez verbal y significado de las palabras.
 Problemas aritméticos: Intentan medir la capacidad para
resolver problemas aritméticos y matemáticos mediante
ejercicios relacionados con números.
 Series numéricas: Estos ejercicios prueban la capacidad para
resolver problemas aritméticos y matemáticos, convirtiéndose
en una buena forma de medir el razonamiento inductivo o
razonamiento abstracto. Las series numéricas pueden
presentarse de forma que el individuo complete los números
que faltan o bien se les da a elegir el número siguiente entre
varias alternativas posibles.
 Series alfabéticas: Del mismo modo que con las series
numéricas, se pretende medir también el razonamiento
abstracto.
 Problemas de razonamiento no verbal: Son test que se han
creado con figuras o símbolos para medir la inteligencia general
o el razonamiento abstracto.
 Ejercicios de visualización: Evalúan la capacidad para captar
relaciones espaciales. Es importante para aquellas personas que
deben manejar objetos, máquinas, planos, etc.
 Test de capacidad mecánica: Tienen como finalidad identificar
a aquellos individuos con aptitudes para trabajos de carácter
mecánico y trabajos de mantenimiento.
 Test de personalidad: Tratan de buscar rasgos de carácter,
acordes con el perfil del puesto: introvertido o extrovertido,
dinámico o pasivo, optimista o pesimista, con iniciativa o
sumiso, impulsivo o moderado, etc.
 Test de aptitudes administrativas: Sirven para medir la
capacidad de percepción, rapidez de lectura, de precisión en
actividades específicas, cálculo aritmético, comprobación de
datos, ortografía, archivo, comprobación de errores, etc.
 Test de Rorschach: Analiza las dimensiones intelectual, afectiva
y de comportamiento.
 Test de apercepción temática: Evalúa los factores y necesidades
de la conducta y de las motivaciones, valorando las emociones y
estados internos.
 Test del árbol: Revela a la persona en la vida interior y el
desarrollo afectivo.
 Estilo de Comportamiento – Cleaver: Esta técnica permite
realizar empates puesto-persona se divide en 2 partes: El Factor
Humano (perfil del puesto) y la Auto descripción (perfil de la
persona). Para la persona aporta criterios tentativos de
probables reacciones de conducta bajo condiciones normales
(favorables) y bajo presión (desfavorables).
 Personalidad – Kostick: Inventario de la personalidad con
variables distintas como
 Estilo Gerencial – LIFO: Identifica fuerzas y talentos de
individuo dentro de un grupo de trabajo e incrementa la
efectividad de este, sobre todo, en aplicación en la integración
de equipos de trabajo o proyectos, solución de problemas en
grupo y la planeación y asignación de trabajo de acuerdo al
talento de cada miembro de un equipo.
 Valores – Allport: Identifica los valores personales y la
adaptación de la persona al medio: Teórico, Económico,
Estético (Artístico), Social, Político, Religioso
 Coeficiente Intelectual Niveles Administrativos – Terman
Merrill: Proporciona una medida de la inteligencia de personas
adultas con un nivel escolar de bachillerato o superior:
Información (conocimientos), Juicio (comprensión),
Vocabulario (significados verbales), Síntesis (selección lógica),
Concentración (razonamiento numérico), Análisis (juicio
 práctico), Abstracción (analogías), Planeación (ordenamiento
de frases), Organización (clasificación), Atención (seriación), .
 Inteligencia (Escala Gerencial) – Raven EG: El Test de
Matrices Progresivas Escala General consiste en una serie de
dibujos abstractos acromáticos en los cuales se debe seleccionar
la respuesta correcta entre varias alternativas. Las series van
aumentando de grado de dificultad, con ellos se consigue medir
el percentil y nivel de inteligencia del individuo
 Estilo de Aprendizaje – Kolb: El estilo de aprendizaje se define
en una escala de dos dimensiones según la manera en que una
persona percibe e interioriza la información. La manera en que
una persona percibe la información se clasifica en experiencia
concreta (EC) o conceptualización abstracta (CA); la forma en
que la persona procesa la información se clasifica en
experimentación activa (EA) u observación reflexiva (OR). con
ello se consigue identificar el tipo de aprendizaje de cada
persona en relación a sus capacidades y desarrollo.
 Perfil e Inventario de la Personalidad – Gordon: Combina dos
instrumentos, el Perfil de Personalidad y el Inventario de
Personalidad, los cuales originalmente se manejaban por
separado, sin embargo, en vista de que ambos se emplean en
conjunto el autor elaboró uno combinado: Ascendencia,
Responsabilidad, Estabilidad Emocional, Sociabilidad, Cautela,
Originalidad, Relaciones Personales, Vigor, Autoestima.
 Inventario de la Personalidad del Vendedor- IPV: Proporciona
la medida de la Disposición General para la Venta del candidato
en dos dimensiones amplias las cuales son Receptividad y
Agresividad: Disposición General para la Venta, Receptividad,
Agresividad, Comprensión, Adaptabilidad, Control de sí mismo,
Tolerancia a la frustración, Combatividad, Dominio, Seguridad,
Actividad, Sociabilidad.

5.1.3. Pruebas de habilidades.

Estas pruebas son de aptitud estandarizadas que algunos
empleadores utilizan para evaluar las habilidades pertinentes de
los potenciales empleados.
Hay varios tipos de pruebas de habilidades laborales. El tipo
más básico es una entrevista de trabajo: La cual puede poner a
prueba las habilidades de los candidatos haciendo preguntas
 hipotéticas o basadas en una situación. Las pruebas de
capacidad cognitiva se pueden utilizar para evaluar las
habilidades intelectuales generales de una persona, mientras
que las simulaciones pueden examinar mejor las habilidades
específicas que se relacionan con el trabajo. Además, los puestos
de trabajo que requieren determinadas habilidades físicas
pueden requerir pruebas de aptitud física.
Cuándo realizar la prueba:
Las pruebas de habilidades de empleo son útiles cuando hay
varios candidatos para elegir. Esto permite que el entrevistador
reduzca de forma rápida sus candidatos y pase más tiempo
hablando con los candidatos con alto potencial. Las pruebas de
habilidades de empleo pueden ser muy importantes en
situaciones en donde la elección del candidato equivocado
puede ser costosa.
Habilidades Intrapersonales: Capacidad para construir una
percepción precisa respecto a uno mismo y utilizar dicho
conocimiento para organizar y dirigir la propia vida.

 Auto-conocimiento Emocional (ACE): Habilidad para reconocer

y entender los propios sentimientos; así como diferenciar entre
ellos y saber que los causan.
 Auto-respeto (ARS): Habilidad para auto-aceptarse,
básicamente como bueno y procurar el auto-cuidado.
 Auto-realización (ARE): Habilidad para desarrollar al máximo
las capacidades y talentos.
 Auto-control de Impulsos (ACI): Habilidad para resistir,
retrasar o manejar los propios impulsos, así como la intención
de actuar incontroladamente.
 Autonomía (AUT): Habilidad para ser auto-dirigido y auto-
controlado en los pensamientos, los sentimientos y las acciones.
 Flexibilidad (FLX): Habilidad para adaptar los sentimientos, los
pensamientos y las conductas propias, ante situaciones de
cambio.
 Capacidad para construir una percepción precisa respecto a uno
mismo y utilizar dicho conocimiento para organizar y dirigir la
propia vida.
 Optimismo (OPT): Habilidad para mantener actitudes positivas
ante la adversidad.
 Habilidades Interpersonales: Capacidad para entender a otras
personas, qué les motiva, y utilizar dicho conocimiento para
relacionarse con los demás.

 Asertividad (ASR): Habilidad para expresar los propios

sentimientos, pensamientos y creencias, y defender su posición
ante los demás de manera constructiva.
 Empatía (EMP): Habilidad para conocer, entender y apreciar
los sentimientos de otros.
 Colaboración (COL): Habilidad para contribuir y cooperar con
otros; así como ser un miembro productivo en un grupo social.
 Manejo de relaciones sociales (MRS): Habilidad para establecer
y mantener relaciones satisfactorias, caracterizadas por el
respeto y la tolerancia.
 Solución de problemas (SPR): Habilidad para identificar y
definir los problemas, así como generar e implementar
soluciones efectivas de manera colegiada.
 Comunicación (COM): Habilidad para intercambiar
información y ponerla en términos comunes para alcanzar un
mismo objetivo.

5.1.4. Pruebas Socioeconómicas.

Es proceso de verificación y análisis de la veracidad de
información personal y laboral presentada por cada candidato
potencial a ocupar una plaza dentro de una organización.
El objetivo de un estudio socioeconómico (ESE) es corroborar la
forma de vida, escolaridad y referencias laborales. En general,
establecer cuál es el ambiente que rodea a un candidato.
Pudiera pensarse que no es determinante para contratar a
alguien, sin embargo, dependiendo de la empresa, un ESE
puede frenar una contratación ya aceptada.
El estudio socioeconómico se divide en las siguientes áreas de
análisis:

 Visita Domiciliar- Entorno Familiar

 Historial Académico – Escolaridad
 Evaluación Socioeconómica
 Referencias personales
 Referencias laborales
 Autenticidad de documentos

Visita domiciliar – Entorno Familiar: El estudio

socioeconómico inicia a través de una visita al domicilio del
candidato con la finalidad de describir las condiciones del
inmueble y el nivel sociocultural y familiar de la persona. La
dirección de la vivienda descrita en el currículo vitae o solicitud
de empleo, es corroborada mediante los comprobantes de
domicilio correspondientes así como por la verificación
personal del encuestador.
Historial Académico – Escolaridad: A través de la solicitud de
documentos originales que validen el último grado de estudios
manifestado por el candidato se corroborará la información
académica descrita en el Currículum Vitae o por la solicitud de
empleo. Así mismo, se verificará la información presentada
correspondiente a capacitaciones y cursos que sean relevantes
en cuanto al grado de especialización de cada puesto.
Evaluación Socioeconómica: A través de un estudio económico
se establece el análisis de gastos mensuales contra ingresos, así
como el listado de propiedades o bienes de la persona y sus
familiares.
Referencias laborales: Mediante la aplicación de un
cuestionario establecido, se realiza el análisis de referencias
laborales correspondiente al menos a los últimos 2 empleos del
candidato, verificando la información laboral presentada en
currículum vitae o solicitud de empleo referente a periodos
laborados y desempeño general del candidato mediante la
entrevista realizada a jefes anteriores, laterales y/o personal de
Recursos Humanos.
Referencias personales: Mediante una entrevista telefónica, se
realiza un estudio al menos a 3 referencias personales del
candidato, constatando la información presentada por el
durante la entrevista con el encuestador.
Autenticidad de documentos: Se solicita al candidato presentar
en original los documentos obligatorios para un proceso de
 contratación con la finalidad de verificar su autenticidad y
constatar que cuente con los documentos de ingreso requeridos.
Reportes de Entrega: Se entrega un reporte por escrito
desarrollando la trayectoria del proceso de investigación
personal y laboral del candidato.
Se anexan en cada caso copia de los documentos originales
presentados por el candidato así como copia de los
cuestionarios de referencias laborales y personales aplicados
con datos de contacto para revisión por parte del Departamento
de Recursos Humanos y/o Jefe inmediato.
Los estudios se entregan en un periodo de 7 días hábiles previa
su solicitud.

5.1.5. Elaboración de informes para la

toma de decisiones de contratación
Una de las decisiones más importantes que debe tomar un
directivo es qué personas contratar. Son los empleados los que
contribuyen a que la empresa sea más o menos eficaz, atractiva
y tenga un alto o bajo grado de unidad. Es por tanto la
profesionalidad de los empleados y directivos lo que determina
la calidad de una organización.
Existen los siguientes informes estándar en el sistema de
información de Contratación de personal.
Informes sobre candidatos

 Candidatos por nombre

 Candidatos por medida
 Formación de candidatos
 Solicitudes
 Estadísticas de candidatos
 Operaciones planificadas

Informes sobre vacantes

 Asignaciones de vacantes
 Vacantes
 Informes sobre publicaciones de vacantes
 Publicaciones de vacantes
 Instrumentos para contratación de personal

Una vez seleccionados los posibles candidatos, se realiza un

análisis de las opciones y se procura una decisión expeditiva y
práctica en la contratación. Un proceso de contratación no
debería tomar más de un mes para garantizar los mejores
resultados. Tomar en cuenta que para algunos puestos es
obligatorio que el proceso de selección incluya un examen
médico, ya que algunas actividades son de alto riesgo tanto para
el candidato como para los colaboradores de la empresa.

UNIDAD 6.- CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO DE
PERSONAL
6.1 Ubicación de los procesos de
inducción, capacitación y desarrollo
dentro de la organización.
Que es la Inducción
La inducción es proporcionarles a los empleados información
básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que
necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria
Hay dos tipos de Inducción:

 Genérica y


La Inducción puede ser:

 Formal o


Proceso de la Inducción
 Primera Etapa: Bienvenida: Tiene como finalidad el
recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida
a la organización, donde el Departamento de Recursos
Humanos realiza diferentes actividades.
Segunda Etapa: Introducción a la Organización: En esta etapa
se suministra al nuevo trabajador información general de la
organización, para así facilitar la integración en la organización.
Tercera Etapa: Evaluación y Seguimiento: El propósito de esta
etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes. En
esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación
de la Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y
Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Cuarta Etapa: proceso de enseñanza: Se realizara de tal forma
que se sigan los siguientes pasos:

 Indagar y preparar al trabajador

 Demostrar las tareas que tiene que realizar
 Ensayar la ejecución de las operaciones
 Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos
 Estimular la participación

Es necesario aplicar este proceso cuando: La inducción o la

bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega
su solicitud y se le programa información sobre la vacante que
se pretende cubrir, normalmente se considera terminada
cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para dirigir la
información requerida y aplica con un grado de éxito lo que ha
estado aprendido.

Finalidad de la Inducción
La inducción, denominada también acogida, Incorporación o
Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador
conozca más en detalle la empresa y sus Funciones, se integre a
su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que transcurrirá
su vida laboral.
 Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la
organización

 Conocer la historia de la organización

 Visión, misión y sus objetivos
 Perfil del desempeño
 Horarios, Días de pago, etc.
 Artículos que produce la empresa
 Estructura de la organización
 Políticas de personal
 Prestaciones y Beneficios.

Planes de Inducción

 Información de la organización
 Políticas de personal
 Condiciones de contratación
 Plan de beneficios para el trabajador
 Días de descanso
 El trabajo a desempeñar
 Forma de Pago.

Inducción en la Gestión por competencias

El objetivo de la selección por competencias es encontrar el
candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de
competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se
utiliza la técnica de comparación de perfiles, la que permite
determinar cuáles son las brechas existentes entre las
competencias demostrarles por la persona seleccionada para el
cargo y las realmente requeridas para la organización, lo que
permite la ejecución de un proceso de inducción más específico,
que solo abarque especialmente los déficit presentados,
disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita el
nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en
su quehacer laboral.

Proceso de Capacitación
La capacitación se refiere a los métodos usados para
proporcionar al personal de una empresa las habilidades que
éstos necesitan para realizar su trabajo. Ésta abarca desde
 cursos sencillos sobre terminología hasta cursos complejos que
permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema;
tales cursos pueden ser teóricos o prácticos, o combinados.
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar
continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar
mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática,
planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar
desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso
productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de
todos los trabajadores. En este sentido, la capacitación va
dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que
éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él
asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio
a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organización.
Por medio de la capacitación el perfil del trabajador se adecua al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un
puesto de trabajo. La capacitación no debe confundirse con el
adiestramiento, este último implica una transmisión de
conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un
equipo o maquinaria.
El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos.
Primero, el que se produce por y dentro el mismo grupo de
trabajo; se da un intercambio que fomenta el aprendizaje a
través de experiencias compartidas. En este aspecto, la
capacitación de saberes es inherente al oficio específico de cada
trabajador. Segundo, la que es acometida por una persona ajena
al ámbito de la organización. Por ejemplo, facilitadores externos
de empresas especializadas en el área. Se capacita al personal de
una empresa para alcanzar la satisfacción por el trabajo que
realiza; pues si un empleado no está satisfecho con la labor que
lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente.
El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo
está constituido de cinco pasos:

 Analizar las necesidades: Identifica habilidades y necesidades

de los conocimientos y desempeño.
 Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del
programa, folletos, libros, actividades.
 Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una
presentación restringida a un grupo pequeño de personas.
 Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
 Evaluación: SE determina el éxito o el fracaso del programa

Pasos para elaborar un programa de capacitación

 El primer paso es detectar las necesidades de la

empresa: Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las
pérdidas de tiempo.
 El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades:
Es decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cuáles
son las más urgentes, o más importantes, o cuáles requieren
atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo
plazo.
 El tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir,
motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen
que formularse de manera clara, precisa y medible para más
adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los
resultados.
 El cuarto paso es elaborar el programa de capacitación: En
este momento se determina qué (contenido), cómo (técnicas y
ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el grupo), quién
(instructores), cuánto (presupuesto).
 El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la
práctica.
 El sexto paso es evaluar los resultados del programa: Esto
debe hacerse antes, durante y después de ejecutarlo.

6.2 La función de capacitación y

desarrollo.
Capacitación y desarrollo del personal
La capacitación significa la preparación de la persona en el
cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la
persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Concepto y tipos de educación

Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del
ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las
normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser
humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su
comportamiento dentro de sus propios principios personales.
El tipo de educación que nos interesa es la educación
profesional.
La educación profesional es la educación, institucionalizada o
no, tendiente a la preparación del hombre para la vida
profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
Formación profesional: es la educación profesional que prepara
al hombre para una profesión.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación
profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro
de una profesión.
Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre
para un cargo o función.
La “formación profesional” es la educación profesional,
institucionalizada o no que busca preparar y formar para el
ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo.
Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo,
buscando cualificar al hombre para una futura profesión. Puede
darse en las escuelas, y también dentro de las propias empresas.
El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar,
desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento
profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva más eficiente y productivo en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la
dependencia respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más
probable que las vacantes que identifica el plan de recursos
humanos puedan llenarse en el ámbito interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los
empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen
solo un puesto temporal.
La “capacitación” es la educación profesional que busca adaptar
al hombre para determinada empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual personas aprenden
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos
definidos. En el sentido utilizado en administración, la
capacitación implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea ya sea compleja o simple.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación
conduce a la determinación de objetivos de capacitación y
desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se
deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para
comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal
adquiere retroalimentación sobre el programa y los
participantes.

6.3 Detección de necesidades de

capacitación y desarrollo.
Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico
preliminar que se precisa hacer. La detección de las necesidades
de capacitación se puede efectuar considerando tres niveles de
análisis:
Nivel de análisis Sistema implicado Información básica

Análisis organizacional Sistema organizacional

Objetivos de la organización y
 filosofía de la capacitación

Análisis de los recursos Análisis de la fuerza de trabajo

Sistema de capacitación
humanos (análisis de las personas)

Análisis de las habilidades,

Sistema de adquisición de
Análisis de operaciones y tareas
habilidades
experiencias, actitudes, conductas
y características personales
exigidos por los puestos (análisis
de puestos)

1. Análisis organizacional: el sistema

organizacional
El análisis organizacional no sólo se refiere al estudio de toda la
empresa (su misión, objetivos, recursos, competencias y su
distribución para poder alcanzar los objetivos), sino también al
ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta.
Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo
que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y
establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa.
El análisis organizacional “determina la importancia que se dará
a la capacitación”. En este sentido, el análisis organizacional
debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo,
eficiencia organizacional, clima organizacional) que pueden
evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la
capacitación en comparación con otras estrategias capaces de
alcanzar los objetivos de la organización, para así poder
determinar la política global relativa a la capacitación.
En el nivel organizacional se presenta una dificultad no sólo
para identificar las necesidades de capacitación, sino también
para definir los objetivos de ésta. A partir de la premisa de que
la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad
de conocimientos, habilidades o competencias, el éxito del
programa dependerá siempre de la forma en que se haya
identificado la necesidad que debe ser satisfecha. Como es un
sistema abierto, el sistema de capacitación no está aislado del
 contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos
empresariales que definen su dirección. Así, los objetivos de la
capacitación deben estar íntimamente ligados a las necesidades
de la organización. La capacitación interactúa profundamente
con la cultura organizacional.
la capacitación está hecha a la medida, de acuerdo con las
necesidades de la organización. Conforme la organización crece,
sus necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación
tendrá que atender a las nuevas necesidades. De este modo, es
necesario hacer detecciones periódicas de las necesidades de
capacitación, así como determinarlas e investigarlas para que a
partir de ellas se establezcan los programas adecuados para
satisfacerlas convenientemente

2. Análisis de los recursos humanos: el sistema de

capacitación
El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos
son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para
cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.
Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el
funcionamiento de la organización presupone que los
empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las
actitudes que desea la organización.
Pontual recomienda que el análisis de los recursos humanos se
sustente en el estudio de los aspectos siguientes:

1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.

2. Número de empleados necesarios en la clasificación de los
puestos.
3. Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.
4. Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado.
5. Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada
empleado.
6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la
empresa.
7. Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada
empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para
otros trabajos.
9. Potencial del reclutamiento interno.
10. Potencial del reclutamiento externo.
11. Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra
reclutada.
12. Tiempo de capacitación para los nuevos.
13. Índice de ausentismo.
14. Índice de rotación de personal.
15. Deserción del puesto

Pontual subraya que “estos aspectos, cuando se analizan

continuamente, permiten evaluar las lagunas presentes y las
previstas para dentro de ciertos plazos, en función de supuestos
laborales, legales, económicos y de los planes de expansión de la
propia empresa”

3. Análisis de las operaciones y tareas: el sistema

de adquisición de habilidades
Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección
de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis se
efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que éste
exige a su ocupante. Más allá de la organización y de las
personas, la capacitación también debe considerar los puestos
para los cuales las personas deben ser capacitadas. El análisis de
puestos y la especificación de puestos sirven para determinar
los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas,
así como las características de personalidad, que se requieren
para desempeñar los puestos.
El análisis de las operaciones consiste en determinar cuáles
tipos de conductas deben observar los empleados para
desempeñar eficazmente las funciones de sus puestos. Por lo
general, el análisis de las operaciones se basa en los datos
siguientes respecto a una tarea o un conjunto de tareas

1. Estándares de desempeño de la tarea o el puesto.

2. Identificación de las tareas que constituyen el puesto.
3. Forma de realización de cada tarea para cumplir con los
estándares de desempeño.
4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el
desempeño de cada tarea.

El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un

proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes
integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, los
conocimientos y las características personales o las
responsabilidades que se exigen del individuo para desempeñar
sus funciones. En otras palabras, una necesidad de capacitación
a nivel del puesto es una discrepancia entre los requisitos que
exige el puesto y las habilidades que el ocupante del mismo
tiene actualmente.
El análisis de las operaciones permite preparar la capacitación
para cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante
adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo.
En cualquiera de los niveles que hemos analizado (nivel
organizacional, nivel de los recursos humanos o nivel de las
tareas y operaciones), las necesidades investigadas deben ser
establecidas por orden de prioridad o de urgencia para su
satisfacción y solución.

Medios para hacer una detección de las

necesidades de capacitación
La detección de las necesidades de capacitación es una forma de
diagnóstico que requiere sustentarse en información relevante.
Gran parte de esta información se debe agrupar
sistemáticamente, mientras que otra parte está disponible a
manos de los administradores de línea. La determinación de las
necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y
una función de staff; es decir, el administrador de línea es el
responsable de la percepción de los problemas que provoca la
falta de capacitación. Es el responsable de las decisiones
relativas a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría
que prestan los especialistas en capacitación. Los medios
principales empleados para hacer la detección de las
necesidades de capacitación son:

1. Evaluación del desempeño: ésta permite identificar a

aquellos empleados que realizan sus tareas por debajo de un
 nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la
empresa que requieren de la atención inmediata de los
responsables de la capacitación.
2. Observación: constatar dónde hay evidencia de un trabajo
ineficiente, como equipos rotos, atraso en relación con el
cronograma, desperdicio de materia prima, elevado número de
problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de
personal elevada, etcétera.
3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y
listas de control que contengan la evidencia de las necesidades
de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las
necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto,
los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son
propensos, capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos
directos con supervisores y gerentes, con respecto a problemas
que se pueden resolver por medio de la capacitación, surgen por
medio de entrevistas con los responsables de las diversas áreas.
6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los
responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos
que conciernen a los objetivos de la organización, problemas de
operaciones, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
7. Examen de empleados: entre otros se encuentran los
resultados de los exámenes de selección de empleados que
desempeñan determinadas funciones o tareas.
8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas de
trabajo sufran una modificación total o parcial será necesario
brindar a los empleados una capacitación previa sobre los
nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la
empresa es el momento más adecuado para conocer su opinión
sincera sobre la organización y las razones que motivaron su
salida. Es posible que varias deficiencias de la organización, que
se podrían corregir, salten a la vista.
10. Análisis de puestos y especificación de puestos:
proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe
poseer el ocupante.
11. Informes periódicos de la empresa o de producción, que
muestren las posibles deficiencias que podrían merecer
capacitación.

Además de los medios antes mencionados, existen algunos

indicadores de necesidades de capacitación, los cuales sirven
para señalar hechos que provocarán futuros requerimientos de
capacitación (indicadores a priori) o problemas que se
desprenden de necesidades existentes (indicadores a
posteriori).

1. Indicadores a priori: son hechos que, si acontecieran,

crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente
previsibles. Estos indicadores son:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
2. Reducción del número de empleados.
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo.
4. Sustituciones o movimientos de personal.
5. Faltas, licencias y vacaciones del personal.
6. Expansión de los servicios.
7. Cambios en los programas de trabajo o de producción.
8. Modernización de la maquinaria o el equipo.
9. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por
necesidades de capacitación que no se han atendido, que se
relacionan con la producción o con el personal, además de que
sirven como diagnóstico para la capacitación:
1. Problemas de producción, como:
1. Calidad inadecuada de la producción.
2. Baja productividad.

 Averías frecuentes en el equipo y las instalaciones.

1. Comunicación deficiente.
2. Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al
puesto.
3. Gastos excesivos para el mantenimiento de las máquinas y los
equipos.

 Exceso de errores y desperdicios.

 Elevado número de accidentes.
1. Poca versatilidad de los empleados.
2. Mal aprovechamiento del espacio disponible, entre otros.

1. Problemas de personal, como:

1. Relaciones deficientes entre el personal.
2. Número excesivo de quejas.

 Poco o nulo interés por el trabajo.

1. Falta de cooperación.
2. Número excesivo de faltas y reemplazos.
3. Dificultad para obtener buenos elementos.

 Tendencia a atribuir las fallas a otros.

 Errores al acatar las órdenes, etcétera.

6.4 Estrategia de organizaciones de

aprendizaje.
Al hablar de planeación estratégica es hacer mención entre otras
cosas a estrategia, por lo que se debe recordar que una
estrategia, es un plan unificado, comprensible e integral,
diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa
sean alcanzados, sin olvidar también, que implica integrar las
principales metas, objetivos y políticas de una organización y a
la vez establecer una secuencia lógica de las acciones a realizar
para lograr un objetivo. Una estrategia formulada en forma
adecuada, ayuda a poner orden y asignar los recursos de la
organización con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes, en el cual también se
establecen las condiciones y los recursos necesarios para su
implantación. La capacitación debe ser parte de la planeación
estratégica y a su vez también deberá ser planeada
estratégicamente, ¿pero cómo podría hacerse la planeación
estratégica de la capacitación?. La respuesta debería ser: igual
que la planeación integral, el administrador de los recursos
humanos deberá tener muy claro el qué y para qué impartir
capacitación y qué tipo de capacitación impartir.
 La administración del conocimiento impone el concepto de las
organizaciones de aprendizaje. Una organización de aprendizaje
es aquella que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y
que se transforma continuamente.
El núcleo de la organización de aprendizaje se compone por
cinco disciplinas, que constituyen programas de largo plazo
para el desarrollo, el aprendizaje y la práctica organizacional, a
saber:

1. Maestría personal: se entiende como el aumento de la

habilidad para el desarrollo individual.
2. Modelos mentales: se entienden como datos internos que
sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral.
3. Visión compartida: significa crear un compromiso con los
objetivos comunes del equipo de trabajo.
4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para
desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Las aptitudes
sociales y la habilidad para las relaciones interpersonales son
importantes.
5. Pensamiento sistémico: representa una herramienta mental
para lidiar con los procesos de cambio. Pensar globalmente o de
manera holística; es decir, ver la totalidad.

Muchas empresas se están convirtiendo en verdaderas

organizaciones de aprendizaje y los antiguos departamentos de
capacitación en verdaderas instituciones de educación
corporativa. De este modo, las organizaciones cambian
gradualmente su configuración y dinámica para privilegiar el
aprendizaje en todos sus niveles y áreas de actuación. Las
organizaciones de aprendizaje proporcionan enormes ventajas
en relación con las tradicionales. Las fronteras horizontales
tradicionales, sean funcionales o divisionales (departamentos y
divisiones fijas) y las fronteras verticales (jerarquía) constituyen
verdaderas barreras internas que inhiben la cooperación, la
posibilidad de compartir recursos y el debate interno, los cuales
permiten fomentar el aprendizaje de nuevas competencias y la
adopción de un comportamiento cooperativo con el que se
asuman riesgos.
Se trata de contar con equipos que cultiven una nueva cultura
que subraye la noción de compartir el conocimiento, las
 comunicaciones abiertas, el espíritu de equipo y la amplia
difusión de nuevas ideas en toda la organización.
Las bases para crear una organización de aprendizaje son:

1. Monitorear estrechamente lo que ocurre en el entorno de las

actividades organizacionales, ya sea por medio de contactos de
los empleados con los clientes o por contactos con las nuevas
tecnologías, los proveedores, los accionistas y los futuros
candidatos a emplear. Utilizar una amplia red de relaciones
organizacionales con el ambiente como un medio que permita
buscar continuamente información y conocimiento.
2. Desarrollar y ofrecer medios y recursos para que las personas
que reciben esa información la puedan relacionar con lo que las
demás personas observan y analizan de acuerdo con el
conocimiento previo de la organización. Crear condiciones para
que toda información y conocimiento sea útil para el trabajo de
las personas y que puedan transformarse en acciones eficaces,
que produzcan resultados concretos.
3. Reunir, documentar y organizar la información y los análisis
para ponerlos a disposición de todas las personas de la
organización y para su posterior utilización. Poner a disposición
toda la información y el conocimiento a través de medios
adecuados para su localización y utilización intensiva en todos
los niveles de la organización.
4. Aumentar gradualmente el nivel de conocimiento de la
organización y medir continuamente el índice de aprendizaje a
fi n de asegurar que, realmente, se haya logrado un avance.
Hacer que el conocimiento sea incorporado continuamente, por
medio del aprendizaje, a la conducta de las personas y evaluar el
grado en que esto se está logrando porque aumenta el volumen
y la intensidad del fenómeno.

En la organización de aprendizaje, el aprendizaje ocurre

continuamente en todos los niveles, por medio de personas,
equipos, áreas, redes internas, así como por medio de redes de
clientes, proveedores y otros grupos externos. La organización
de aprendizaje ofrece un ambiente social de aprendizaje en el
cual las personas adquieren conocimientos en la medida en que
trabajan con otras para alcanzar los objetivos. En realidad, es
un sistema complejo basado en una cultura enfocada a mejorar
continuamente el capital humano. Dentro de este sistema, las
relaciones entre los individuos y la organización tienen un
efecto directo sobre cómo y qué aprende la organización.
El secreto está en transformar a la organización en una
infraestructura que promueva un ambiente enfocado al
aprendizaje continuo y al cambio. La adquisición de
conocimientos involucra a la organización, a equipos y a
personas Esta infraestructura comienza con el aprendizaje en el
nivel individual, donde se crean oportunidades continuas para
conocer gracias a los resultados del trabajo de cada persona. En
el nivel individual, se fomentan y promueven el diálogo y la
discusión, dentro de una cultura de cuestionamiento y
experimentación de la organización.
En el nivel de equipo, se fomentan la colaboración y la
cooperación, pero el enfoque no está necesariamente en el
espíritu de equipo, sino en el aprendizaje como equipo. En el
nivel organizacional que se enriquece gradualmente, el
aprendizaje queda captado en políticas, procedimientos,
normas y estrategias. El nivel final es el ambiente exterior. En
éste, la organización debe aprender con sus clientes,
proveedores y competidores que están más allá de sus fronteras.
El enfoque principal de una organización de aprendizaje es la
transformación.
Se debe crear la infraestructura que asegure que el
conocimiento se capte y comparta. Todas las personas deben
aprender a pensar sistemáticamente sobre las repercusiones de
sus decisiones. El aprendizaje pasa a formar parte integrante del
trabajo cotidiano. La participación es fundamental. La
condición previa para la creación de una organización de
aprendizaje es la evaluación de las competencias presentes. A
partir de ahí, la organización define cuáles serán las estrategias
que debe formular e implementar. La principal consecuencia de
la creación de una organización de aprendizaje es el gradual
aumento de su capital intelectual.
Para crear una organización que aprende, las empresas
dependen cada vez más de estilos de liderazgo participativos,
democráticos y basados en la cooperación. Consiste en mucho
más que eso, si se desea impulsar y hacer crecer a las personas
 y, así, agregar calidad, servicio, innovación, flexibilidad,
agilidad y velocidad de manera cada vez más crítica. Las
organizaciones de aprendizaje se destacan por lo que saben y
por la forma en que utilizan ese conocimiento y consiguen
transformarlo en una realidad palpable por medio de nuevos
procesos, productos o servicios. La innovación es la base de
todo ello.

6.5 Diseño de planes y programas.

El Plan de general de capacitación de la organización o Plan

Maestro de Capacitación (como le llama Pinto) engloba a los
programas de capacitación de la empresa, los cuales incluyen: el
conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de trabajo, etapas a seguir y elementos necesarios
para llevar a cabo la capacitación en una organización.
Los programas parten de los objetivos de capacitación
previamente diseñados, establecidos a partir de la información
obtenida con el Diagnostico de Necesidades de Capacitación.
Los cursos se agrupan para conformar estos programas de
capacitación, cuyos contenidos o temas que abordan, surgen de
las necesidades detectadas con el DNC, y pueden ser diseñados
para su aplicación, de acuerdo con los puestos, áreas de trabajo
o los niveles organizacionales.
Los Programas de Capacitación incluyen:

 La presentación del programa, donde se explica la cobertura,

etapas y características del programa.
 La planeación estratégica de la capacitación en la organización.
 Análisis de la situación de la capacitación en la empresa
(análisis FODA).
 Los objetivos de capacitación:
 La programación de los cursos de capacitación, incluyendo la
calendarización de eventos de acuerdo a las necesidades
detectadas, el alcance de los eventos y participantes, los
instructores, el responsable de la coordinación operativa, costos
y presupuestos.
 Los contenidos de los cursos, los medios adecuados para la
conducción y evaluación del proceso de instrucción.

Para la elaboración de un programa de capacitación se

requiere:

 Investigar los antecedentes: revisar las necesidades

organizacionales y de capacitación, para establecer las
necesidades manifiestas y encubiertas, jerarquizar áreas,
puestos y personas a capacitar. Revisar niveles y profundidad de
los cursos o actividades a programar, prever las técnicas de
instrucción a emplear, los materiales requeridos, los
facilitadores, el equipo y aulas, entre otros aspectos relevantes.
 Hacer un inventario de recursos humanos en el que se describa
lo más detallado y preciso posible las carencias en cuanto a
conocimientos, habilidades o actitudes, de cada empleado y/o
grupos de trabajadores. Investigar las características culturales
y de conocimiento, los niveles jerárquicos de los participantes, y
el número posible de candidatos totales y por cada curso o
evento.
 Las fases de elaboración de programas son: redacción de
objetivos, estructuración del contenido, especificación de
objetivos intermedios y particulares, evaluación del curso de
capacitación en todas sus dimensiones, la selección de técnicas
y materiales de apoyo, la preparación de las actividades de
instrucción, la elaboración de la guía del instructor, la
organización e integración de los cursos o eventos de
capacitación, la incorporación en una sola estrategia de todos
los cursos o eventos tendientes a satisfacer las necesidades de
capacitación, la programación en tiempos y recursos de los
eventos, el apoyo logístico y la evaluación en todas sus
dimensiones.
 Llenado y formalización de formatos legales. De acuerdo a lo
establecido por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

6.6 Análisis de los factores que

intervienen en la capacidad de
desempeño.
Problemas en el Desempeño Organizacional o
Institucional
Deficiencia en las capacidades, habilidades y conocimiento:
Capacidades, habilidades y o conocimiento escaso sobre el
acceso al puesto baja cualificación para un desempeño
satisfactorio.
Deterioro con el tiempo de las capacidades, habilidades y o
conocimientos debido a una asignación temporal a otro puesto y
o falta de práctica continua de la capacidad.
Fracaso a la hora de modificar o actualizar las capacidades,
habilidades y/o conocimientos para mantenerse al día ante los
cambios laborales (obsolescencia laboral debida a nuevas
tecnologías, herramientas y conocimiento.
Factores personales:
Características personales discrepantes con el puesto de trabajo
valores intereses, hábitos laborales.
Delimitación debida a desórdenes físicos y o emocionales.
Circunstancias y o presiones adversas externas al trabajo por
ejemplo presiones familiares, problemas financieros y conflictos
personales.
Ocurrencia de conflictos interpersonales en el trabajo que son
específicos para los requisitos de desempeño, por ejemplo
relaciones con los superiores, colegas, proveedores y clientela.
Condiciones del ambiente organizativo –institucional:
Requisitos laborales ambiguos o inapropiados, como la falta de
claridad de las asignaciones, la sobrecarga de trabajo y las
asociaciones conflictivas.
Deficiencias en la estructura operativa de la organización –
institución.
Facilidades, provisiones, recursos de apoyo inadecuados
insuficiente iluminación, ventilación, herramientas, personal de
apoyo y materiales.
Insuficiente sistema de recompensa compensación, beneficios
complementarios, estatus, reconocimiento y oportunidades de
ascenso.

Problemas en la adaptación organizativa-

institucional:
Entrada inicial
Falta de conocimiento de las reglas y procedimientos
organizativos.
Fracaso para aceptar o adherirse a las normas y procedimientos
organizativos.
Incapacidad para asimilar grandes cantidades de información
nueva.
Malestar con una nueva ubicación geográfica del centro de
trabajo.
Discrepancias entre las expectativas personales y las
realidades del ambiente institucional-organizativo
Cambios a lo largo del tiempo:
Cambios a lo largo del ciclo vital en las propias actitudes,
valores, estilo de vida, planes profesionales o en la implicación
en la organización que conducen a la incongruencia entre
persona y el ambiente.
Cambios en el propio ambiente organizativo-institucional que
conducen a la incongruencia entre la persona y el ambiente
estructura física y administrativa, políticas y procedimientos.
Relaciones interpersonales
Conflictos interpersonales derivados de diferencias de opinión,
estilos, valores peculiaridades, etc.
 La ocurrencia de abuso verbal, físico o acoso sexual.

6.7 Evaluación de Planes y Programas.

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad.
La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces
no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los
costos de la capacitación siempre son altos en términos de
costos directos y, aún más importantes, de costos de
oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos,
lentos y en muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación

produjo en realidad las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan
relación con la consecución de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron

mencionados anteriormente, para evaluar hasta qué punto los
programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el
comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final
de una organización. Por desgracia pocas organizaciones
evalúan bien sus programas de capacitación.

Las etapas de evaluación de un proceso de

capacitación
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación
antes de que se inicie el proceso de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen
anterior a la capacitación, la comparación entre ambos
resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente,
si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la
transferencia al puesto del trabajo.
Normas de evaluación:
 Examen anterior al curso
 Empleados capacitados
 Examen posterior al curso
 Transferencia al puesto
 Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la

efectividad de la capacitación, de acuerdo con Kirkpatrick, se
basan en los resultados que se refieren a:

 Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?

 Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
 Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han
resultado del programa?
 Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del
programa?
 ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la
relación costo – beneficio de un programa de capacitación.
(Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de
Kirkpatrick).

Reacción:
Los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la
capacitación, es basarse en la reacción de los participantes una
vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el
grado en que los participantes disfrutaron del programa de
entrenamiento; o sea, deben evaluarse sólo los sentimientos,
ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las
opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en
el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la
utilización de diversas herramientas como ser:
Cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas,
individuales o grupales), etc.
Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras
para evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron
pueden mejorarse.
Aprendizaje:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo
en términos de conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los
participantes cambian sus actitudes, amplían sus
conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de
haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido
lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha
incrementado o las habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o
más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar
ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de
conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a
conclusiones erróneas.
Esta evaluación es mucho más difícil y lleva más tiempo que la
de reacción.
La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide
la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y o
cambiar las actitudes de los participantes.
Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún
aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser
esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa
de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los
participantes, que pueden medirse nuevamente después de la
capacitación para determinar la mejora. Para ello se pueden
utilizar diversas herramientas, tales como: observación, test,
pruebas de desempeño, simulaciones, etc.
Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se
deriven del curso de capacitación. En este caso se trata
precisamente de modificar la conducta o actitudes ante
determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma
personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho
cambio se necesitan cinco requisitos:
 Querer cambiar (mejorar).
 Reconocer las propias debilidades o fallas.
 Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
 Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
 Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que

regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una
implementación efectiva de principios aprendidos sobre los que
se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar
varios enfoques:

 Presentar elementos idénticos

 Enfocarse en los principios generales
 Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que

muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa
de capacitación nunca se utiliza en el puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas
anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el
comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue
eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la
reacción puede haber sido favorable y los objetivos de
aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron
las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar
que la capacitación puede ser indispensable pero no es
suficiente para el éxito de un proceso de cambio.
Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar
algunas decisiones importantes: cuándo, con cuánta frecuencia
y cómo evaluar. Esto hace más difícil de realizar y que lleve más
tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir
inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debería
dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga
lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el
tiempo suficiente para volver al trabajo, considerarla nueva
conducta deseada y probarla.
Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento
apropiado.
Resultados:
La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero
posible. Con relación a este criterio muchas empresas piensan
en términos de la utilidad de los programas de capacitación.
Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan
para evaluar la capacitación incluyen: aumento de
productividad, menos quejas de los empleados, reducción de
costos y desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de
capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de una
estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos
financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que
perciben a la capacitación en términos de inversión a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la
capacitación en los resultados u objetivos organizacionales. Las
herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como
después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores,
relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no
es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que
conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha
generado algún resultado, cuando un problema o situación
problemática anteriormente identificada muestran una mejoría
que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de
ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a
que el cambio haya tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una acción de
capacitación podrán ser medidos con una precisión que no
podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad
que la justifica.
En este punto también podemos incluir el modelo de
benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las
 prácticas y los servicios de la propia organización,
comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de
identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso
propone a los gerentes:

 Planear
 Hacer
 Comprobar
 Actuar

Retorno de la inversión:
Existen tres tipos de evaluación de la capacitación, para
determinar la tasa de costo-beneficio del programa:

 Juicios de los participantes: Ayudan a determinar los puntos de

insatisfacción.
 Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles: Reflexiona
sobre el contenido de la actividad en relación con las
expectativas.
 Aplicación en el lugar de trabajo: Ubica los conocimientos
adquiridos en relación con la realidad cotidiana en el lugar de
trabajo.

La evaluación es importante realizarla en tres niveles:

1.-Evaluación a nivel empresarial
La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia y
debe proporcionar resultados como:

 Aumento de la eficacia organizacional.

 Mejoramiento de la imagen de la empresa.
 Mejoramiento del clima organizacional.
 Mejores relaciones entre empresa y empleado
 Facilidad en los cambios y en la innovación.
 Aumento de la eficiencia.

2.-Evaluación a nivel de los recursos humanos

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

 Reducción de la rotación del personal.

 Reducción del ausentismo.
 Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
 Aumento de las habilidades de las personas.
 Elevación del conocimiento de las personas.
 Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3.-Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

 A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados

como:
 Aumento de la productividad.
 Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
 Reducción del ciclo de la producción.
 Reducción del tiempo de entrenamiento
 Reducción del índice de accidentes.
 Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de

considerar al proceso de capacitación, como un hecho que se da
una sola vez para cumplir con un requisito. La mejor forma de
capacitación es la que se obtiene de un proceso continuo,
siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al día
con los cambios repentinos que suceden en el mundo de
constante competencia en los negocios.

6.8 Coordinación y evaluación de

eventos de capacitación y desarrollo.
Impartición o ejecución de la capacitación
Prácticamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la
capacitación, la impartición de la capacitación, tal como ha sido
planeada. Esto implica realizar una serie de actividades que
representan un buen porcentaje de las tareas del responsable de
la administración de la capacitación en una empresa, una vez
detectadas las necesidades de capacitación, desarrollados los
cursos y elaborados los programas, se debe proceder a impartir
los cursos diseñados o estructurados, esto implica:

 Decidir a quién contratar o designar a un instructor interno

 Preparar los manuales del curso
 Preparar el material didáctico
 Disponer del equipo necesario, TIC’s por ejemplo.
 Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartirá el
curso
 Coordinar con los jefes de los participantes para que éstos sean
programados e informados
 Contratar los servicios de café, refrescos o comidas en caso
necesarios
 Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario
 Declarar iniciado el evento
 Supervisar la evolución del curso para corregir algún imprevisto
 Designar quien, o realizar personalmente la evaluación
 Preparar y entregar las constancias de participación
 Cerrar el evento
 Realizar los pagos derivados del evento, en su caso
 Realizar los registros estadísticos
 Generar los reportes de los resultados obtenidos

Estas son algunas de las actividades típicas que se realizan

cuando se pretende impartir un curso de capacitación en una
empresa cualquiera, desde luego, podrían variar de una
empresa a otra, pero son las más comunes o frecuentes.

Determinación del proceso de evaluación

Desde que se diseña un programa de capacitación, debe quedar
también establecida la forma de cómo se deberá verificar que
los planes se hayan cumplido tales y como fueron planeados,
esto es, se debe diseñar la forma en que se vayan a evaluar,
tanto el proceso, como los resultados obtenidos. Por lo tanto,
diseñar un método de evaluación de la capacitación o de un
sistema de enseñanza-aprendizaje, incluye su propia
evaluación, porque de lo contrario, no se podrá verificar en
forma correcta si se cumplió con los objetivos instruccionales, si
el programa cubrió las expectativas del grupo o si las técnicas
didácticas fueron las adecuadas al programa, etc.
A fin de verificar el éxito de un programa de capacitación, los
administradores de este proceso deberán de insistir en la
evaluación sistemática de su actividad. La evaluación es “la
forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un
 programa educativo y de la labor de un instructor, para obtener
la información que permita mejorar habilidades y corregir
eventuales errores, la evaluación de cualquier curso deberá
informar sobre cuatro aspectos básicamente, pero que dada la
experiencia, se deben complementar con los siete puntos
siguientes, tal y como se puede apreciar en la lista a
continuación:

 La reacción del grupo

 El conocimiento adquirido
 La conducta modificada o desarrollada
 Los resultados en los puestos de trabajo
 Las instalaciones donde se llevó a cabo la capacitación
 La logística y coordinación para la impartición
 El material didáctico y equipo de apoyo
 Contenido y suficiencia del programa
 Técnicas didácticas utilizadas por el instructor
 Nivel de conocimientos y habilidades del instructor
 El costo-beneficio

Por otro lado, el mismo proceso de la capacitación, establece en

su tercer paso la etapa de evaluación. Para esto, Werther y
Davis, proponen un modelo que consta de seis pasos, en primer
lugar, resulta imprescindible establecer las normas o estándares
esperados y que se verifique el nivel de conocimientos de los
capacitandos antes de tomar la capacitación y realizar una
segunda evaluación al término de ésta para verificar si hubo
algún cambio en el nivel de conocimientos, posteriormente se
deberá monitorear si los conocimientos o habilidades
adquiridos han sido significativos en los resultados del
trabajador, porque “el éxito de un programa de capacitación y
desarrollo se mide por los cambios que induzca en el
desempeño.
En consecuencia, se considera que las evaluaciones deben ser
tanto al contenido del programa, como al proceso de
impartición del mismo, así como el entorno para asegurar que
se cumpla con los objetivos del mismo, que como ya sabemos,
pudieran ser: transmitir solamente información, modificar
actitudes o desarrollar habilidades. Los principales métodos
recomendados para realizar la evaluación, podrían ser:
aplicación de cuestionarios, entrevistas, observación directa,
reportes de cumplimientos y la evaluación del desempeño, entre
otros. En este apartado, sólo corresponderá aplicar los métodos
recomendados en la sección del diseño del método de
evaluación al momento de diseñar el programa de capacitación
a implementarse.

UNIDAD 7. DIRECCIÓN
ORGANIZACIONAL
7.1. Cambio Organizacional.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición
sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la
organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad
de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organización, creando la necesidad de cambios de orden
interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto físico como económico.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformación las fuerzas deben quebrar con el
 equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto
de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos,
cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
Proceso de cambio organizacional:

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a

punto del individuo, del grupo o de la organización poder
fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a
liderar a los individuos, los grupos o toda la organización
durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del
agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su
eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo
padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de
apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que

intervienen dos conceptos bien identificados: una situación
inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.
Resistencia al cambio:
La resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que”…la ignorancia sobre la íntima
naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en sí misma…”.
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En
general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en
 que consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en
términos personales.
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio,
pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben
que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas
por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto
son:

 El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el

error.
 La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de Interacciones que propone el cambio.
 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos.
 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y
manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio

a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener
mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en
las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera
de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
El desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre
los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades
para abandonar hábitos muy arraigados.
La incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados.
La pérdida de identidad: A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar más: Normalmente se percibe que
deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas
rutinas.

7.2. Administración del Talento.

La administración del Talento Humano consiste en la
planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como
también como control de técnicas, capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directamente o
indirectamente con el trabajo.
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie
de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias
primas, etc.
Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Talento humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino también otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses
 vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.
La dirección del talento humano es una serie de decisiones
acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia
de éstos y de las organizaciones”.

7.3. Aprendizaje Organizacional.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual las
entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas,
transforman información en conocimiento, lo difunden y
explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y
competitiva.
Hoy día constituye una potente herramienta para incrementar
el capital intelectual de una organización, aumentando sus
capacidades para resolver problemas cada vez más complejos y
adaptarse al entorno.
Llegar a convertirse en una organización que aprende requiere
de una cultura organizacional (patrón de conducta común,
utilizado por todas las personas y grupos que integran una
organización), que favorezca implementar procesos de gestión
del conocimiento, el aprendizaje en equipos y la transmisión de
conocimientos.
Los principios básicos de esta nueva cultura son:

 Visión a largo plazo y gestión anticipada de cambio.

 Estructura organizativa ágil, basada en comunicación,
información y dialogo continuo.
 Superación del rendimiento individual por la eficacia colectiva.
 Compromiso con el desarrollo de las personas.
 Liderazgo por niveles de conocimiento.
 Capacidad de anticiparse a los cambios.
 Intervención en la organización del trabajo por parte de quien lo
ejecuta.
 Introducción de nuevas técnicas de gestión y motivación del
personal.
 Innovación y transformación son conceptos inherentes a este
modelo de aprendizaje que estandariza su aplicación en tres
etapas, resumidas con acierto por los autores Thomas G.
Cummings y Christopher G. Worley en la obra “Desarrollo
organizacional y cambio“.

 Detección y diagnóstico de diferencias entre las condiciones

reales y las deseadas y sus causas.
 Planificación y ejecución de acciones para solucionar
asimetrías.
 Generalización del conocimiento generado entre todos los
miembros de la organización para poder afrontar situaciones
futuras en base a la experiencia generada.

¿Qué ganan las empresas con el Aprendizaje Organizacional?

Claramente, fomentar el aprendizaje organizacional
proporciona a la empresa una ventaja competitiva respecto a la
competencia al ganar flexibilidad y agilidad a la hora de generar
innovaciones.
Esta ventaja competitiva tiene implícita una mejora de la
productividad que, a la larga, permitirá incrementar los
beneficios.
Respecto al cliente, la mejora continua que lleva implícita esta
metodología conlleva a una mejora de la calidad del servicio
prestado al cliente, incrementándose la satisfacción de los
mismos.

7.4. Calidad y Mejora Continua.

Una organización o cualquier parte de ella, proporciona una
serie de servicios (o productos) que consume un cliente (interno
o externo). Para la entrega de dicho servicio (o producto) las
organizaciones ejecutan un proceso.
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el
objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un
ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de
la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la
filosofía de la gestión excelente.
 El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes
apartados:
Plan (planificar)

 Organización lógica del trabajo

 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)

 Correcta realización de las tareas planificadas

 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.

Check (comprobar)

 Comprobación de los logros obtenidos

 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.

Adjust (ajustar)

 Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y

experiencias adquiridas en otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.

Principios de Gestión de Calidad:

Organización enfocada al cliente:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organización y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
Enfoque a los procesos: Un resultado deseado se alcanza
eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Sistema enfocado hacia la gestión: Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.
Mejoramiento continuo: La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo permanente de
ésta.
Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
Relación mutuamente benéfica con proveedores: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.

7.5. Análisis Organizacional.

El análisis de la organización no ofrece soluciones mágicas en si,
pero es una herramienta que ayuda los miembros a percibir y
compartir su visión sobre la organización. Para que el
conocimiento de los miembros sea útil, necesita ser discutido y
analizado; lo cual es facilitado con una buena herramienta de
análisis.
En el análisis se formulan las siguientes preguntas:
 ¿QUIÉN es la organización?
 ¿QUÉ ha logrado la organización?
 ¿QUÉ se quiere cambiar y POR QUÉ?
 ¿CUÁL es el resultado deseado?

Existen varias herramientas para escoger. Muchas veces la

organización tiene que probar; no todas las herramientas son
adecuadas para todo tipo de organización. A veces la oferta de
herramientas es demasiado grande y la organización tiene que
seleccionar unas pocas para un estudio más profundo. El
objetivo del análisis de la organización ayuda en la selección de
las herramientas. La organización puede ser analizada
externamente con ayuda de especialistas o por los miembros
internamente. En este manual presentamos dos métodos de la
segunda categoría, basados en participación y autoanálisis.
Un análisis de la organización puede ser utilizado para preparar
la organización ante importantes cambios, para facilitar el
trabajo de planificación en forma de planes de acción, proyectos
y programas, antes de asambleas anuales y evaluaciones, o
simplemente como un proceso de aprendizaje. Si el análisis de
la organización será utilizado regularmente, la organización
puede percibir cambios, tanto positivos cuanto negativos.
Además, el análisis de la organización también tiene que
realizarse en un momento adecuado y con participantes
preparados y motivados.
¿Cómo realizar este análisis?
Para realizar el Análisis Organizacional es conveniente construir
una Matriz de Evaluación de Factores Internos o Endógenos
Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y
Debilidades importantes de Gerencia, Mercadeo, Finanzas,
Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras, suministra
una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas
Funcionales de la Empresa.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al polo interno de la
organización, al realizar el análisis de los recursos y
capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad
de factores relativos a aspectos de prestación del servicio,
 marketing, financiación y demás aspectos generales de
organización.
Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluación de
Factores Internos, son las siguientes:
Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o
Área Funcional
Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:

 Sin importancia 1
 Muy importante 5

La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en

cuanto a su éxito en una empresa o área funcional; los factores
considerados como los de mayor impacto en el rendimiento
deben recibir ponderaciones altas.
Sin importar el número de Factores incluidos, el resultado total
ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de
5, siendo 3 el resultado promedio. Los resultados mayores que 3
indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición
interna, mientras que las menores que 3 denotan una
organización con debilidades internas

7.6. Salud Organizacional

Es un breve análisis de la forma en que las organizaciones
contraen enfermedades. Estos pueden ser procesos similares a
los del cuerpo humano cuando se enferma, de alguna forma
podrían ser considerados como los equivalentes a las
enfermedades humanas en las organizaciones. Al igual que el
cuerpo humano, las organizaciones también se ven afectadas
por disfuncionamientos orgánicos, ya sea en su totalidad y
parcialmente.
Como todo ser “viviente”, sistémico y complejo que están
expuestos a la influencia de su entorno, las empresas se ven
afectadas por agentes patógenos que les ocasionan
enfermedades, padecimientos integrales o parciales que le
inhiben su crecimiento, el desarrollo y le provocan inestabilidad
que las hacen pocos productivas, ineficientes e incompetentes.
Se analizan algunas de las funciones cerebrales comparándolas
con las funciones que realiza un director de negocio y se
incluyen tres patologías como son el Alzhéimer, la psicosclerósis
y los efectos de los radicales libres, todos ellos como un
padecimiento organizacional. Finalmente, se considera que esta
forma de análisis comparativo de las funciones del cuerpo
humano contra los procesos de las organizaciones, podría ser
una perspectiva de análisis de las mismas para comprenderlas
mejor, es decir, si se realizara un análisis profundo y detallado,
así como una clasificación de las enfermedades que padecen se
tendría una visión más clara de ellas, sus fuerzas y debilidades y
a que están expuestas por los efectos de su entorno y de la
competencia.
El término salud organizacional se trata de mantener la
capacidad de cumplir los objetivos mediante su identificación
con individuos capaces de aprender a adaptarse a los cambios
del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las
tensiones internas.
Ahora si puede que suene extraño, la idea de tener un empleado
o colaborador con ese perfil parece un sueño que no se adapta a
la realidad de la mayoría de las empresas, de ahí deriva el
concepto de “enfermedad en una organización”, y aunque
parezca raro, no se trata de un extraterrestre, realmente existen
compañías donde los miembros del equipo encajan en ese perfil
soñado.
La salud de una organización se logra a través del balance entre
las necesidades de la empresa, la de los colaboradores
(empleados) y las de los clientes y proveedores. Todos los
implicados en el proceso de producción son puntos importantes
en el logro del equilibrio, evitando los desórdenes funcionales
que se puedan presentar, o en el peor de los casos, estando
preparados para solventarlos antes de que afecten realmente a
la compañía.
Las organizaciones que (a juzgar por sus resultados tanto
financieros como no financieros, en un periodo prolongado)
funcionan de manera saludable y aprenden de sus experiencias,
parecen ser bien conscientes del capital humano de que
disponen y de hacia dónde deben orientar su desarrollo. Todas
las personas comparten la visión y valores porque, de manera
auténtica, han apostado, y a esas referencias orientan sus
energías físicas y emocionales.

CONCLUSIÓN
Como resultado de la investigación sobre el esquema
organizacional es posible concluir que toda empresa requiere
una administración correcta y bien dirigida para poder tener
éxito y mantenerse en el mercado empresarial, con productos de
buena calidad y con un servicio al cliente satisfactorio.
Dentro de cada organización existen reglas las cuales
contribuyen a fortalecer la cultura y así mantener un buen clima
organizacional que beneficie tanto a empleados como a
empleadores (propietarios o socios de las empresas).
Al tener conocimiento sobre lo que es una organización se
puede implementar estrategias de mejora y satisfacer las
necesidades tanto interiores como exteriores.

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