BID CEPAL .

CIID PNUD
Banco Interamericano Comisión Económica Centro Internacional de Programa de las Naciones Unidas
de Desarrollo para América Latina Investigaciones para el Desarrollo para-el Desarrollo

Programa de Investigaciones sobre

Desarrollo Científico y Tecnológico
en América Latina.

Monografía de Trabajo N° 42

ANALISIS DE LA TRAYECTORIA DE UNA PLANTA

AUTOMOTRIZ EN COLOMBIA: E L CASO DE SOFASA

Diego Sandoval P.
Mauricio Mick
Lía Guterman

Distribución;
RESTRINGIDA
Noviembre 1981
ORIGINAL: ESPAÑOL
 Diego Sandoval Peralta es Ingeniero Industrial y Economista de la Univer-
sidad de Los Andes, M,.Phil., Universidad de Oxford. Mauricio Mick es Ingeniero
Industrial y Economista de la Universidad de Los Andes y Lía Guterman es Econo-
mista, M.Sc. en Desarrollo Económico, Universidad de Strathclyde, Glasgow.

Este trabajo fue financiado a través de un convenio entre el Banco Interame-

ricano de Desarrollo y la Corporación Centro Regional de Población (Bogotá, Co-
lombia) entidad que forma parte del'Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Investiga-
ciones sobre Desarrollo Científico y Tecnológico en América Latina.

Queremos agradecer la colaboración que para la realización de este estudio

nos ha prestado el personal técnico y gerencial de SOFASA y» en especial, su
sub-gerente de Planeación Ernesto Guerra, Lucía de Shlesinger y Alfonso Cucalón,
Gerente de Planta en Duitama, como también los comentarios de Manuel Ramírez, la
colaboración de Mónica Santamaría en el trabajo estadístico y la mecanografía
de Elsa Rojas y Marlene de Hurtado.

Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD
Oficina de la CEPAL en Buenos Aires
Callao 67, 3 o
1022, Buenos Aires, Argentina

- i l -
 - 111

INDICE GENERAL
pag,

Introducción ]_'

I. C o n s i d e r a c i o n e s a nivel Internacional
y Nacional en el desarrollo de la in-
dustria automotriz 7

1.1. Panorama de la Industria Automo-

triz mundial 7

1.2. La Industria A u t o m o t r i z en Colom

bia 16

1.2.1. Desarrollo de la Industria 16

1.2.2. Desarrollo de la producción de

motores y otras partes y pie -
zas 23

1.2.3. La política macroeconótnica y

de comercio exterior 26

II. Desarrollo de SOFASA 41

2.1. A n t e c e d e n t e s de SOFASA 41

2.2. Evolución cuantitativa 52

III. O r g a n i z a c i ó n de la Empresa 77
3.1. P r o g r a m a c i ó n y control de la pro_
ducción 79

3. 2. Estructura de la producción 85

3. 3. Proceso de producción 87

3. 3. 1. Talleres de m a q u i n a d o 91

3. 3. 2. Línea de ensamble 93

3. 3. 3. Servicios tecnológicos de apoyo 95

 - iv -

Indice General
2a. página

3.4. Descripción del equipo

IV. Adquisición de tecnología, diséño, montaje

y puesta en marcha de la planta. 1970-74.

4.1. Negociación de tecnología

4.2. Descripción del producto

4.3. Procedencia de los equipos

4.4. Diseño, Montaje y Puesta en Marcha

V. Trayectoria de la Empresa

5.1. Desarrollo de la organización técni

co-administrativa.

5.2. Cambios eñ productos y componentes

5.3. Modificaciones al proceso

5.4. Desarrollo dé proveedores

5.5. Efectos dé la política estatal y de

estrategia empresarial

5 . 5 . 1. Efectos de la política macroeconómica

5.5.2. íncidéncia de la política del Estado

como inversionista

5.5.3. Efectos de la estrategia empresarial

sobre la eficiencia de la empresa

5.6. Medición de los incrementos en produce

tividad

VI. Resumen y Conclusiones

INDICE DF, GRAFICOS

No. 1 Producción nacional e importaciones

de vehículos durante el período de
1960-80

Tío. 2 Ensamble de vehículos en la planta

de Medellín, 1970-80

No. 3 Participación de SOFASA en el nerc¿

do nacional: 1970-80

No. 4 Valor de la producción de la Planta

de Duitama. 1973-80

No. 5 Organigrama

No. 6 SOFASA, Duitama. Distribución de

planta

No. 7 Flujo de proceso. Planta de motores

de Duitama

No. 8 Gráfico evolutivo de la producción

mensual de vehículos. 1975-80

No. 9 SOFASA. Personal ocupado en la Plan,

ta de Duitama. 1973-80
 - vi -

A
INDICE DE CUADROS

Cuadro No.
1.1. Producción de automóviles en el mundo
1973-1979 9

1.2. Evolución de la producción nacional

de vehículos. 1961-1980 20

1.3. Demanda de vehículos automotores du -

rante el período 1960-1980 21

1.4. Participación de la producción nacio-

nal en el consumo de vehículos automjo
torés durante el período 1960-1980 24

1.5. Evolución de los precios por ensambla^

dora. 1971-1980 28

1.6. Comparación entre los precios domésti

eos y los internacionales 29

1.7. Evolución de los precios domésticos e

internacionales para el vehículo R-4 30

1.8 Tasas de crecimiento de los precios

del R-4 31

1.9 Tasas de inflación en Colombia y en

U.S.A. 1970-1980 34

1.10. Importaciones y Exportaciones. 1970-78 35

1.11. Importaciones de vehículos. 1970-1980 37

2.1. Ensamble de vehículos

nidades).197 0-1930 en Medellín. (IJ- 56
2.2. Valor de la producción (niles de pesos
constantes de 1979). 1971-80 57

2.3. Participación de S0FASA en el mercado

nacional: 1970-1980 59
 - vii -

Indice de Cuadros
2a. página

2.4. Evolución de los precios corrientes

de SOFASA: 1971-1980

2.5 Evolución de los precios reales de

SOFASA; Pesos constantes de 1979: 1971-
1980

2.6. Personal total de SOFASA. 1970-80,

2.7. Capacidad instalada

2.8 Planta de Duitama. Producción: 1973-

1980." Unidades

2.9. Planta de Duitania- Productos 1979

2.10. Exportaciones. Planta de Duitama:

1974-1980

2.11. Planta de Duitama. Valor de las veii

tas. Pesos constantes de 1979

2.12. Planta de Duitana. Costo de materias

primas. 1973-1979

2.13. Estructura promedio de costos de prc>

ducción de conjuntos mecánicos (%)

2.14. Estructura promedio de costos de prjo

ducción de automóviles (%)

2.15 Planta de Duitama. Inversiones. Hiles

de pesos constantes de 1980. 1973-80

2.16 Empleo en la Planta de Dui'tama, según

categorías. 1973-79

2.17. Evolución de la productividad media.

3.1. SOFASA. Duitama. Producción diaria ji

cumulada. 1976-1980

4.1. Procedencia, composición y proveedo-

res de las equipos montados en la
planta.

4.2. Personal profesional y técnico que dje

mandó el montaje yla puesta en marcha
de la planta. 1973-1975
4.3. F.ntrenariento durante el período de
nontaie y puesta enmarcha. 1971-75
 - viii -

Indice de Cuadros
3a. papina

5.1. Empleo en Planta. 1975

5.2. Calificación del nersonal sep.un

cateporías: 1980

5.3. Distribución del enpleo sepún

centros de costos: 1975-1981

5.4. SOFASA- Duitama

Producción/día v % de crecimieii
to: 1976-1980

5.5. SOFASA-Duitamá
Evolución de los indicadores

5.6. Costo total de compras a provee-

dores nacionales. 1970-1980

5.7 Tasas de crecimiento de los pre-

cios corrientes de Renault y ta-
sas de inflación 1971-30

5." Inversiones programadas para el pjí

ríodo 1980-86

5.0 Algunos estimativos de demanda al

momento de iniciación del proyecto
1970

5.10 Promedios diarios de producción

en montajes. 1976-19SO
1. Montajes motores
2. Montajes cajas
3. Montaje trenes

5.11. Promedios diarios de producción en

Juntas BED

5.12. Promedios diarios de maquinado

1976-80
1. Maquinado bloques de cilindro
2. Maquinado cigüeñal
3. Maquinado bielas
4. Maquinado árbol de levas
5. Maquinado camisas
6. Piezas diversas

5.13. Evolución de la mano de obra direc:

ta e indirecta según talleres
1976-80
5.14,
Empleo de servicios de apoyo a pr£
ducción Herencia v Adr.ln. 1975-31
»T
INTRODUCCION

Una de las industrias de más rápido crecimiento en el país

en la decada de los 70s, ha sido la a u t o m o t r i z . Este estu-
dio esta dedicado a SOFASA, Empresa líder dentro del sector.-^

SOFASA (Sociedad C o l o m b i a n a de Fabricación de Automotores» Sjo

ciedad A n ó n i m a ) fue fundada en 1969, siendo sus socios el Go-
bierno C o l o m b i a n o por intermedio del Instituto de Fomento In-
dustrial, IFI, y la Renault de Francia. Sus operaciones in -
dustriales se han concentrado en dos p l a n t a s : una en Duitama,
dedicada a la p r o d u c c i ó n de motores, cajas de velocidad, tre-
nes y juntas de transmisión y otra en M e d e l 1 í n orientada al
ensamblaje de v e h í c u l o s con base a la p r o d u c c i ó n de Duitama y
a la importacioii.de componentes, y compra a proveedores nació
nales.

En este e s t u d i o nos concentramos p r i n c i p a l m e n t e en la primera

planta, dada su mayor complejidad y c a r a c t e r í s t i c a s particul¿
res dentro del sector metalmecánico colombiano.

El objeto del trabajo es establecer la h i s t o r i a tecnológica

de la empresa m e d i a n t e la identificación de tendencias gene-
rales 'y e t a p a s en su d e s a r r o l l o . En la e l a b o r a c i ó n de esta
historia tecnológica, la primera consideración está dirigida
a la escogencia de tecnología* factor de gran importancia en
países de m e n o r desarrollo económico y en p a r t i c u l a r en la iji
dustria a u t o m o t r i z . En efecto, cuando la escala de producción

1/ La tasa anual promedio de crecimiento de l a producción del

sector en la década del 70 fue del 12% y para SOFASA esta
casa fue del 14%, habiendo capturado el 75% de la produc-
ción n a c i o n a l de vehículos y el 45% del m e r c a d o total na-
cional de automóviles (Incluyendo i m p o r t a c i o n e s de autos
y camperos para el año de 1979.
 -2-

es pequeña en r e l a c i ó n a la común en p a í s e s desarrollados —

la selección de técnicas de p r o d u c c i ó n juega un p a p e l cru -
cial en e l tipo de p r o c e s i o que s e propone poner en marcha.
El resultado típico es la adopción de un p r o c e s o discontinuo
con p r o y e c c i ó n de c o n v e r t i r s e en c o n t i n u o con el transcurso
del tiempo.

Asociado con este factor y con las especiale-s características

2/

del mercado — (réducida escala, diferencias en p r e c i o s rela-

tivos, altos niveles de p r o t e c c i ó n , limitada capacidad empre-
sarial o técnica, problemas de c o n c e n t r a c i ó n o información en
los mercados, diferencia en las materias primas, etc) , se puje
den i d e n t i f i c a r tres niveles de d e s a r r o l l o tecnológico local
o "en p l a n t a " que determinan los cambios de p r o d u c t i v i d a d ob-
servados en l a firma. En p r i m e r lugar y siguiendo la secuen-
cia mas p r o b a b l - e , se registran mejoras en l a composición de
la producción, ya sea mediante la introducción de n u e v o s pro-
ductos o la mejora de l o s existentes, ya sea por la adopción
de n u e v o s diseños o el uso de m e j o r e s materias primas, compo-
nentes estandarizados o características que p r e s e n t a n una me-
jor diferenciación en el mercado. Las razones para estas mo-
dificaciones no siempre son la reducción de c o s t o s sino tam-
bién la conservación o ampliación de m e r c a d o s o adaptación a
las condiciones m a c r o e c o n ó m i c a s - que e n f r e n t a la Empresa.

—^ En e l c a s o de SOFASA e s t o e s e s p e c i a l m e n t e v á l i d o y a q u e
l a p l a n t a de m o t o r e s f u e p r o g r a m a d a p a r a 4 0 . 0 0 0 m o t o r e s
por a ñ o , e s c a l a s e n s i b l e m e n t e menor a l a de F r a n c i a y o-
tros, países ( 4 0 0 . 0 0 0 motores).
2/ P a r a una c o m p l e t a r e v i s i ó n de l a l i t e r a t u r a a l r e s p e c t o ,
v e r : " D o m e s t i c T e c h n o l o g y G e n e r a t i o n i n LDCS: A r e v i e w o f
r e s e a r c h f i n d i n g s " : J o r g e K a t z , R e s e a r c h P r o g r a m on S c i e n -
t i f i c a n d T e c h n o l o g i c a l d e v e l o p a e n t i n L a t i n A m e r i c a . ECLA
IDB/IDRC/UNDP, W o r k i n g P a p e r N o . 3 5 , B u e n o s A i r e s , Novem -
ber, 1980.
 - 3 -

El segundo' n i v e l de actividad innovativa sé r e l a c i o n a c o n mjs

joras en l o s procesos de p r o d u c c i ó n , comprendiendo la selec-
ción de e q u i p o s , distribución de p l a n t a „ etc. En g e n e r a l e_s
tas tareas es tan o r i e n t a d a s a lograr una snej or utilización
de l a capacidad instalada y lograr r e d u c c i o n e s en los costos
de p r o d u c c i ó n . La tercera etapa en las tareas de investiga-
ción y desarrollo están dirigidas hacía la p l a n e a c i ó n y con-
trol del conjunto de a c t i v i d a d e s • d e p r o d u c c i ó n de l a planta.
En g e n e r a l es un d e p a r t a m e n t o de* I n g e n i e r í a I n d u s t r i a l o de
Proyectos, el encargado de estas actividades.

Los tres niveles antes definidos no s o n actividades separadas,

sino que conforman un s ó l o conjunto de tareas y su clasifica —
ción simplemente define el g r a d o de complejidad & que h a llegja
do l a Empresa con lo cual determina el ritmo y naturaleza del
cambio tecnológico generado localmente e n el c u a l se incluyen
los efectos de a p r e n d i z a j e y ampliación de escala. La historia
completa del avance productivo de l a Empresa se complementa
con e l cambio tecnológico importado el cual se adquiere median^
te nuevos equipos, licencias, conocimiento técnico, etc.

Finalmente, un f a c t o r de g r a n relevancia en e l análisis es el

efecto de l a s variables microeconómicas, macroeconómica.s y p¿
líticas sobre la selección inicial de tecnología y el posterior
desarrollo productivo de l a Empresa. Una de l a s hipótesis que
se desea verificar es la relativa importancia de las variables
macroeconómicas frente a los factores m i c r o e c o n ó m i c o s , según la
cual las decisiones empresariales y por lo tanto las etapas de
desarrollo de u n a firma s e ven a f e c t a d a s por las p o l í t i c a s o
tendencias generales de la e c o n o m í a . También d e s d e un p u n t o de
vista microeconómico se debe tener en cuenta c i e r t a s variables
de d e c i s i ó n como son las n e g o c i a c i o n e s de tecnología, a d q u i s i -
ción de e q u i p o s , uso de m a r c a s y p r o c e s o s „ organización admini£
trativa, etc., que j uegan un p a p e l decisivo en l a trayec toria
general de l a firma.

En r e s u m e n , nuestras consideraciones están orientadas hacia

tres c a m p o s de a n á l i s i s : selección inicial de tecnología,
ritmo y naturaleza del cambio tecnológico local e importado
y efecto de v a r i a b l e s micro, macroeconómicos y políticas sjj
bre los dos aspectos anteriores, es d e c i r , sobre los nive -
les de p r o d u c t i v i d a d de l a Empresa. Con b a s e en e s t e obje-
tivo el plan de e s t e informe es el siguiente:

Un p r i m e r capítulo dedicado a la presentación del estado aj:

tual del mercado automotriz mundial y al desarrollo de la
industria en e l país, incluyendo una descripción de las po-
líticas del gobierno en r e l a c i ó n al sector. El objeto de
estas consideraciones es disponer de un m a r c o de referencia
adecuado que nos pernrita identificar el desarrollo de SOFA-
SA d e n t r o de un c o n t e x t o más a m p l i o que e l de l a simple plaii
ta.

En e l segundo capítulo se describe el desarrollo de SOFASA par_

tiendo de l o s antecedentes del proyecto hasta el año de 1981,
incluyéndose el análisis de las estadísticas agregadas de opja
ración en r e l a c i ó n a inversiones, ventas, exportaciones, pro-
ducción, empleo, precios, costos, etc. Con e s t a presentación
se busca sentar las bases para la posterior identificación de
las causas de c r e c i m i e n t o de la productividad.

La p r i m e r a fase de e s t u d i o se presenta en el capítulo tercero,

que comprende: la presentación de la organización interna de
la planta de D u i t a m a en cuanto a programación, control, es -
tructura y procesos de p r o d u c c i ó n corrientemente empleados por
SOFASA. Este material de análisis se complementa en el capí -
tulo cuarto con el estudio del proceso de a d q u i s i c i ó n de tecno
 - 5 -

-logia, diseño, montaje y puesta en m a r c h a de l a planta des-

crita en e l capítulo anterior.

Como r e s u l t a d o del marco de r e f e r e n c i a presentado previameri

te, en e l capítulo quinto, se analiza la trayectoria de la
planta desde el punto de v i s t a de s u o r g a n i z a c i ó n técnica ad^
ministrativa, productos y proceso de p r o d u c c i ó n , política ma
croeconómica y empresarial en r e l a c i ó n a los apreciablés in-
crementos de p r o d u c t i v i d a d . Este análisis se complementa con
diferentes mediciones cuantitativas del cambio tecnológico„
Por ultimo, se presentan las principales conclusiones y obaer
vaciones derivadas del presente estudio.

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 - 7 -

I. CONSIDERACIONES A NIVEL INTERNACIONAL Y NACIONAL EN EL D E S A -

RROLLO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

El desarrollo de una empresa o planta a u t o m o t r i z está altamen-

te condicpnado por las c a r a c t e r í s t i c a s del sector a nivel in-
ternacional. Se puede observar como los momentos de crisis
pueden significar cambios de estrategias a nivel local con el
objeto de protegerse de las dificultades que se observan a ni-
vel mundial y los períodos de crecimiento llevan a una conso-
lidación de las p o l í t i c a s globales.

Así, una de las p r i n c i p a l e s consecuencias del actual replan-

teamiento global, por el cual atraviesa la industria automo-
triz, ha sido el i n c r e m e n t o de inversiones para investigación
y desarrollo, así como t a m b i é n ha o c u r r i d o cambios de estra-
tegia, aparición de n u e v o s l í d e r e s , e t c . Todos estos aspec-
tos inciden en la e v o l u c i ó n de la E m p r e s a que estudiamos y
por lo tanto se exponen en más detalle en éste capítulo.

Por otra parte, las a c c i o n e s legales, políticas y económicas

que haya seguido el E s t a d o , juegan un papel importante en la
trayectoria de una planta a u t o m o t r i z . En nuestro caso, la
decisión política de tener una producción automotriz nacional,
señala el comienzo de este análisis de caso, que de otra for-
ma presentaría c a r a c t e r í s t i c a s muy d i f e r e n t e s a las observa-
das. En la segunda parte del capítulo se examinan estos as-
pectos y su influencia en el desarrollo del sector.

1.1. PANORAMA DE LA INDUSTRIA A U T O M O T R I Z MUNDIAL

El sector automotor se ha c a r a c t e r i z a d o por su permanente e-

 - 8-

v o l u c i ó n a través de la h i s t o r i a ; desde aspectos de diseño y

Sí
comodidad, hasta los mas relevantes de aumento de la eficieii
cia en el c o n s u m o de c o m b u s t i b l e s y disminución en los costos
de producción. Todo ésto ha sido posible contando con cambios
previos en los procesos de producción y organización de las
Empresas.

Partiendo desde la p r o d u c c i ó n en un taller artesanal, la in-

dustria se h a ido a u t o m a t i z a n d o y d e s m e m b r a n d o , en el sentido
de ir dejando ciertas etapas del proceso para que sean aten-
didas por otras empresas (sistemas eléctrico, carburación, su£
pensión, embragues, frenos, etc.), y concentrándose en otras
(carrocería, cajas de v e l o c i d a d , ensamble, etc.)

Sin embargo es a partir del aumento sustancial en los precios

del petróleo que la industria ha sentido la necesidad de cam-
biar la concepción de su p r o d u c t o . Siendo ésto particularmen-
te cierto con respecto a la industria n o r t e a m e r i c a n a , que al
retardarse en su respuesta a las señales que indicaban la de-
sabilidad de un cambio de estrategia, de producir autos gran-
des altamente consumidores de combustible a producir autos
más económicos, recibió un duro golpe por parte de otros pro-
ductores m á s i n n o v a d o r e s ; asi se tiene que los automóviles
japoneses han captado el 29% del jnercado norteamericano en
1980 frente al 22% que tenían en 1979.

La producción m u n d i a l a u m e n t ó entre 1970 y 1979 sólo un 3.3%

lo que indica la pausa en la que se encuentra el sector nien
tras busca a l t e r n a t i v a s para acomodarse a las nuevas condicio^
n e s del m e r c a d o . Con excepción del Japón que ha sido el gran
beneficiado de la crisis de sus c o m p e t i d o r e s (ver cuadro No.1.1)
 CUADRO N o . 1.1.

PRODUCCION DE A U T O M O V I L E S EN EL M U N D O

(Miles de U n i d a d e s )

PAISES 1973 1976 1977 1978 1979

Alemania 3.650 3.54 7 3 .790 3.890 3.933

Francia 3.202 2.980 3 .092 3.111 3.220

Italia 1.823 1.471 1 .440 1 .509 1 .481

Reino Unido 1.747 1 .333 1.328 1.233 1.070

CEE 10.788 9.705 9 .991 10.060 10 .074

COMECON 1.410 1.820 1.967 2.049 2 .080

España 706 753 989 986 960

Suecia 342 317 235 255 297

Europa 13.371 12.754 13.384 13.637 13.681

Estados Unidos 9.667 8.498 9.211 9.171 8.423

Canadá 1.235 1.137 1 .166 1.162 989

Japón 4.471 5.028 5.420 5.976 6.176

Hundo 30.125 29.187 30.557 31.450 31.084

FUENTE: ANFIA.
 - 10 -

Las perspectivas para la década del 80 s o n l o s . d e una reduc-

ción en l a tasa de c r e c i m i e n t o de l a demanda p o r automóviles
particulares debido al aumento de p r e c i o de l a gasolina y al
aumento en p r e c i o s constantes de l o s nuevos modelos» dado el
repago de inversiones en m e j o r a s técnicas para hacerlos mas
económicos en consumo de g a s o l i n a e s p e r á n d o s e una disminu-
ción de 2 . 6 Its./lOO kms. en l o s modelos americanos y de 1.4
ltSc/100 kms. para los modelos europeos y japoneses. Pero
por otra parte la renovación acelerada del parque por obso-
lencia de l o s modelos recientes puede compensar lá disminu-
ción en l a tasa de c r e c i m i e n t o de l a demanda. También se es-
pera la consolidación y desarrollo d e un c a r r o estandar para
el mercado mundial, así como l a acentuación de l a tendencia
a la formación de g r a n d e s conglomerados automotrices.

Las principales áreas de i n v e s t i g a c i ó n y desarollo en e l área

de p r o d u c t o s son las siguientes:

1. Diseño d e un m o t o r de mayor eficiencia energética, median-

te el diseño de m o t o r e s de m e n o r potencia, de m a y o r rendi-
mientos más l i v i a n o s , que funcionen con alcohol, diesel
o gas, eléctricos o Motores T u r b o ( d e mayor presión).

2. Diseño de c o n t r o l e s electrónicos de la carburación, gra-

duaciones automáticas de l a s entradas de a i r e y combusti-
ble de a c u e r d o a la aceleración y a la altura sobre el
nivel del mar.

3. Diseño de c o m p o n e n t e s comunes a varios modelos.

4. Disminución dej. p e s o del automóvil. Diseño de automóviles

 con m a t e r i a l e s más l i v i a n o s como l a fibra de v i d r i o , alu-
minio y plástico.

5. Diseñó más a e r o d i n á m i c o de l o s automóviles, factor impor-

tante en el c o n s u m o de combustible.

6. Automatización de l a s plantas de ensamble.

En E s t a d o s Unidos se preve que l o s automóviles de 4 cilindros

que r e p r e s e n t a b a n el 8% d e l a producción en 1975, pasarán del
20% en 1980 al 40% en 1985 y a l 65% e n 1990. Los motores de
8 cilindros que en 1975 eran el 70% d e l mercado, pasarán al
6% e n Í990.—/

Por otro lado en c u a n t o a estrategia empresarial, la indus-

tria europea se concentra en l a integración, fijándose como
umbral de s u p e r v i v e n c i a de u n a empresa automovilística un mi-
llón de u n i d a d e s de p r o d u c c i ó n . Como r e s u l t a d o de e s t o Peugeot
absorbió a Citroen y Chrysler Europa, Renault ha a d q u i r i d o el
46.5%-de American Motors, Toyota ha invertido en Daihatsu,
Honda en B r i t s h Leyland; o se llega a acuerdes tecnológicos
de c o m p l e m e n t a c i ó n de p a r t e s como e l dé F I A T - P e u g e o t y Renault
Volvo en l a producción de m o t o r e s y cajas de velocidad.

Hoy J a p ó n es el primer producto): mundial de a u t o m ó v i l e s ; ha

pasado de fabricar 2.5 millones de v e h í c u l o s en 1970 a más de
6 millones en 1979 y a más de 8 m i l l o n e s en 1980. Las axpo_r
taciones japonesas a Estados Unidos llegan al 30% d e l total
del mercado y al 10% d e l m e r c a d o Europeo. Las razones del éxi
to japones radican fundamentalmente en l a automatización de

1/ C i f r a s tomadas del "Automotor Latinoamericano" No. 11, 1980.

 - 12 -

sus plantas de montaje, factor clave de supervivencia en el

futuro, a la elevada productividad de sus trabajadores, ad¿
más de manufacturar el producto más apropiado para las con-
diciones actuales del mercado mundial.

Cerca del 80? de la producción mundial de vehículos se con-

centra en 10 grupos, creándose altas barreras a la entrada
de n u e v o s productos por sus altos r e q u e r i m i en t o s de inver-
sión en capital fijo así como en investigación y desarrollo.

En s ó l o ocho terminales a nivel internaciona I se manufactura

ron los quince vehículos mis vendidos, alcanzando un volumen
de 6 . 2 5 1 . 0 0 0 unidades en 1979.

El aspecto primordial de la integración para lograr su éxito

es la necesidad de estandarizar los componentes básicos tales
como m o t o r , caja, ejes, etc., que representan el verdadero
sentido económico de las nuevas estrategias.

Estas nuevas orientaciones en la industria representan invejr

siones cuantiosas, estimándose que por ejemplo en la indus -
tria automotriz de Estados Unidos para adaptarse a las normas
ambientales, de seguridad y economía el costo será de alrede-
dor de U S $ 7 0 . 0 0 0 millones. Estos cálculos se realizan de un
nuevo modelo con sus variantes, se encuentra entre US1.000 y
2.000 millones y las inversiones de capacidad se estiman por
cada unidad diaria en a l r e d e d o r de US$1 millones. — Las amor

U FUENTE: Documento SOFASA.

" L a I n d u s t r i a A u t o m o t r i z y la Política de Integración
en C o l o m b i a . " , 1 9 5 0 .
 - 13 -

tizaciones para repagar estas fuertes Inversiones hacen

necesario lograr altos niveles de producción, ya sea
produciendo un gran numero de u n i d a d e s durante un perít)
do c o r t o de tiempo o extendiendo el ciclo de un modelo
durante un período más largo. Se calcula que el tamaño
óptimo de una planta de m o t o r e s es de 1500 motores por
día y el de cajas de 1.000 unidades diarias. Todas las
actividades (forja, maquinado de p a r t e s y piezas, ensam
ble del motor, fabricación de carrocerías, estampado y
ensamble final) están sujetas a economías de e s c a l a , aun
que su origen y cuantía varían. La fabricación de carro
cerías y el-estampado tiene básicamente economías de esca
la en los costos' fijos iniciales, el maquinado de partes
y componentes puede presentar economías a través de la e¿
pee i a 1 i z a c i ó n de planta, las economías de escala en el er^
samble de motores y el ensamble final se logran esencial-
mente a través de la especi a 1 izaciÓn de la mano de obra.
En g e n e r a l se estima que una duplicación en é l volumen de
producción reduce en promedio un 10% los costos. Una re-
ducción típica de costos es la siguiente:

Húmero de vehículos/año Indice de Costos

50.000 100
100.000 90
200.000 Cl
300.000 73
600.000 C6

Estas economías se pueden descomponer en cada uno de los

siguientes procesos:

Proceso Economías de Escala %

Pintura y Montaje 0
Soldadura y ensamble chapa

J_/ FUENTE: S0FASA " L a i n d u s t r i a y la política de integración

N a c i o n a l en C o l o m b i a . " ISSO.
 - 14 -

Fabricación de Cajas 15
Fabricación de Motores 10
Estampado 30

Aunque la capacidad de planta es una de las principales

fuentes de economía de e s c a l a debido a los altos costos
fijos iniciales, el efecto de e s c a l a puede ser contra -
«Testado a través de la estandarización de partes y compc>
nentes, la limitación en el número de m a r c a s y modelos
producidos y una menor tasa de renovación de m o d e l o s . Sin
embargo, a medida que la competencia entre productores (o
ensambladores) se intensifica, ésta toma la forma de una
mayor pro 1 i f e r a e ión de modelos y marcas y por consiguien
te de c a m b i o s frecuentes lo que inevitablemente hace ba-
jar la eficiencia como consecuencia de una reducción en
la duración del ciclo de producción.

Para minimizar la des-economía generada por la variedad

de m a r c a s y modelos, se ha tendido a seguir una política
de e s p e c T a 1 i z a c i ó n a nivel internacional y de intercam -
bío con e l consiguiente incremento en volúmenes de p r o -
ducción y eficiencia productiva, lo cuál en alguna medi-
da ha o c u r r i d o en el caso colombiano, medíante la restrÍ£
ción del número de marcas, modelos y la importación de a-
quellos componentes que requieren altos volúmenes de pro-
ducción (carrocerías, etc.).

Así, a nivel internacional, las razones de los recientes

acuerdos tecnológicos en investigación básica o desarro-
llo y producción de motores, cajas o estampados se debe
a la existencia de estas economías de e s c a l a , los cuales
guardan estrecha relación al tamaño del mercado de sus
productos .
 - 15 -

En relación al mercado l a t i n o a m e r i c a n o , se ha registrado

un c r e c i m i e n t o del 6% a n u a l , o sea 2 o 3 veces el crecimiento
que s e presenta en Europa Occidental, América del Norte y Ja-*
pon. Teniendo en cuenta la intensidad de la competencia mun -
dial, se prevé una Integración acelerada del proceso de pro -
ducción, rebasando los límites nacionales e incorporándose a_c
tívamente a los mercados de los países desarrollados.

Un e j e m p l o de e s t o es España que ha pasado de una tasa de í nte^

gración obligatoria del 90% a una del 60%, pero especializando
s e en m o d e l o s y componentes para exportación. Por su parte
México ha fijado sus niveles de integración en un 80% pero ex-
cluyendo el valor de las exportaciones, lo que significa un ijn
cent i vo a la especialízación de la producción nacional. Argen-
tina y Brasil que t r a d í c f o n a l mente habían protegido fuertemen-
te su industria buscando una integración local cercana al 100%
hoy haj r e v i s a d o estos criterios y logran acuerdos de comp1enen
tación comp e l alcanzado por FIAT-Volkswagen en 1980.

En e l pacto Andino, la decisión 120 de la Junta del Acuerdo de

Cartagena, ha recogido estas tendencias mediante los esquemas
de a s i g n a c i o n e s exclusivas en é l ensamble y producción de cada
tipo de vehículos y componentes para cada país con lo cual se
busca mejores economías de escala.

Finalmente, nos referimos a Renault, grupo que se ha situado

entre los 5 mayores productores mundiales de automóviles, en
la cual el principal accionista es el gobierno francés y re-
 - 16 -

presenta el g r u p o industrial más importante de F r a n c i a . Se

vinculó al sector automotriz de Colombia c o n la fundación de
S O F A S A en 1969.

Reiiault e m p l e a en s u s f i l i a l e s en F r a n c i a y en e x t r a n j e r o unas
220.000 personas—^ y en 1960 llego a una p r o d u c c i ó n de 2.000.000
de a u t o m ó v i l e s , siendo el p r o d u c t o r de mayor crecimiento
d e n t r o d e la industria europea.

Renault cuenta con plantas de fabricación y montaje en 15 paí^

s e s del m u n d o , estando Colombia en el q u i n t o lugar de impor-
t a n c i a en c u a n t o a volúmenes de producción se r e f i e r e . Renaolt
cuenta con tres modelos, e n t r e l o s m á s 'vendidos d e l mundo:
£1 Renault 5 , el R e n a u l t A y el Renault 18.

1.2. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN COLOMBIA-^

1.2.1. Desarrollo de la Industria

El G o b i e r n o N a c i o n a l recibió las primeras propuestas pa-

ra e l e s t a b l e c i m i e n t o de plantas para el e n s a m b l e de au-
tonoces en el a ñ o 1952. En 1956 firmó el primer contra-
to c o n la E m p r e s a C0LM0T0RES. Dicho Contrato tenía una
vigencia de 10 a ñ o s contados a partir del año 1960. En
este contrato COLMOTORES se comprometía a montar una plaxi
ta d e e n s a m b l e con capacidad mínima de 5.000 vehículos
anuales. Por otra parte se c o m p r o m e t í a a usar partes y

y Informe SOFASA, 1980

2J C o m o d o c u m e n t o s de r e f e r e n c i a p a r a e s t a s e c c i ó n se h a n c o n s u l t a
do: R e v i s t a d e P l a n e a c i o n y D e s a r r o l l o , V o l u m e n I X , n u m e r o 1,
1977. Revista "El sector A u t o m o t o r Colombia", 1980. N o . 2 in-
formes Ministerio de D e s a r r o l l o e Instituto de Fomento Industrial.
 - 17 -

piezas nacionales en la m e d i d a en que estas fueran pro¿Ui

cidas en el p a í s , de acuerdo con las especificaciones de
la empresa; fijándose el grado de integración por partes
individuales en lugar de por peso o por v a l o r <,

Posteriormente el gobierno definió lo que se e n t e n d í a por

industria de e n s a m b l e m e d i a n t e el Decreto 2129 de 1961,
en el c u a l se describe la industria de e n s a m b l e como "a=
quella en la cual el proceso de armada de una unidad con
pleta requiere la utilización de p a r t e s o piezas termi-
nadas o semiterminadas de origen foráneo, que representan
más de un 25% del peso neto de la unidad completa o más
de un 30% del v a l o r CIFde artículos ensamblados"„

Un segundo contrato se firmo con la E m p r e s a Leónidas La-

ra e H i j o s , el 2 de Noviembre de 1960o fijando un plazo
de c u a t r o años para el m o n t a j e total de una fábrica de
vehículos automotores y estableciendo que en 1963 la prc>
ducción no d e b e r í a ser m e n o r a 2.000 vehículos.

En 1965 C h r y s l e r adquirió el 60% de las acciones de COL-

MOTORES y en J u n i o del año siguiente se e n s a m b l o e l prji
mer vehículo de la n u e v a marca. Lara mediante licencia
de la F i a t inicio la producción de vehículos Zastava en
1967 y c a m i o n e t a s International«. Posteriormente en 1969
despues de una Licitación Internacional, se a u t o r i z ó al
Instituto de F o m e n t o Industrial, IFI9 para adelantar ne-
gociaciones con las siguientes firmas i

- Regie Nationale des Usines Renault para la fabricación

y ensamble de automóviles»
 - 18 -

- Diesel Nacional S.A. DINA de México para la fabrica-

ción y ensamble de camiones.

Solamente se l o g r ó acuerdo con la R e n a u l t ; siguiendo un

proceso de contratos y negociaciones que resultó en la
Constitución de u n a sociedad mixta (Joint V e n t u r a ) con
participación del Estado en u n 50%.

El compromiso comprendía el m o n t a j e de una planta de mo-

tores en Boyacá con capacidad para producir 20.000 moto-
res al año y otra.planta en A n t i o q u i a para ensamblar
15.000 vehículos al a ñ o , trabajando ambas e n un turno..
En 1970 SOFASA inició la p r o d u c c i ó n de a u t o m ó v i l e s con
871 u n i d a d e s del modelo R-4. En el c u a d r o N o . 1.2 se
muestra la e v o l u c i ó n de la producción de l a s 3 ensambla-
doras instaladas en la d é c a d a del 60. Las ensambladoras
alcanzaron su m a y o r producción en 1979 con 46.806 vehí-
culos correspondiéndole a Renault el 51% con tres modelos
básicos (R-4, R-6 y R - 1 2 ) , observándose una participación
creciente d e R e n a u l t , q u e ha p a s a d o del 11% d e l t o t a l de
automóviles producidos en el p a í s en 1 9 7 0 a l 5 5 % en 1974
y al 7 5 % en 1979.

P o r su p a r t e las otras dos ensambladoras también han ido

aumentando y d i v e r s i f i c a n d o su p r o d u c c i ó n . En 1969 Chrys-
ler lanzó el SIMCA 1 . 0 0 0 y en 1973 el Dodge 1.500, ademas
de e n c o n t r a r s e produciendo los v e h í c u l o s comerciales D-100
D - 3 0 0 , D - 6 0 0 y D - 9 0 0 y el D o d g e D a r t , en 1977 lanzó el
Dodge Alpine en reemplazo del D o d g e 1 . 5 0 0 y el SIMCA.

En L . L a r a e Hijos entraron como socios en 1973, FIAT y

 - 19 -

el I F I . Se inició la p r o d u c c i ó n del FIAT 1 2 5 p» del

FIAT 128 L y en 1975 del vehículo comercial Diesel 673
N, además se continúo con la producción del Campero ^
llis CJ6 que se descontinuó en 1977. Los demás vehícti
los q u e producía la a n t i g u a L Lara fueron descontinua-
dos y p o s t e r i o r m e n t e la c o m p a ñ í a quedó constituida con
un 4 7 % de la FIAT, 47% del IFI, 5.5% de la Corporación
Financiera Colombia y 0.5% de CORAUTO, quedando como ra
zón social el de: Compañía Colombiana Automotriz.

En 1 9 7 9 la Chrysler vendió a la General Motors su partjí

cipación en COLMOTORES, como resultado de e s t a negocia-
ción se descontinuará la p r o d u c c i ó n de v e h í c u l o s Chrys-
ler a p a r t i r de 1 9 8 1 y la G e n e r a l Motors entró a.produ-
cir camiones y automóviles de sus marcas.

En todo este panorama se d i s t i n g u e Renault con respecto

a las otras ensambladoras por su estabilidad en los mod£
los y en la producción.

El número total de v e h í c u l o s automotores producido en -el

país se duplicó entre 1970 y 1979* presentando un gran
crecimiento en el período de 1970-1974 del 140%, después
de h a b e r pasado de no p r o d u c i r nada en 1960 a 1 5 . 0 0 0 uni^
dades en 1970, tal como se puede observar en el Cuadro
No. 1.2.

En el Cuadro No. 1,3 y G r á f i c o No. 1 se puede observar el

crecimiento de la demanda por vehículos, la cual ha presen
tado sus mayores incrementos en los años 1974, 1976,1978,1979
con una tasa de crecimiento promedio (70-79) del 13% anual.
 CUADRO No.1.2.

EVOLUCION DE LA PRODUCCION NACIONAL OE VEHICULOS U

1961 - 1980

1961 1962 1963 1964 7965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977
1978 1979 1980
COIMOTORES

Automóviles • m m — 3.4 24.6 15.0 4 9 . 0 100.0 209.2 203.1 243.5 300.1 251.3 221.2 189.3 280.7 169.7 11$.1
Comerciales - 17.0 20.1 14.9 13.1 8.7 12.6 25.8 60.3 100.0 81.3 80.0 70.1 100.7 103.3 147.7 141.1 196.6 254.8 174.8
Total - 11.4 13.4 9.9 8.8 6.9 16.6 22.2 56.5 100.0 123.9 121.0 127.9 167.1 152.6 172.2 157.2 224.6 226.0 154.7

.
L.LARA/CCA &
Automóviles _ • _ •
15.0 15.0 25.0 100.0 154.4 245.7 176.0 323.0 253.1 264.9 477.8 360.4 264.2 596.6
Comerciales - 79.0 87.7 113.7 34.7 39.9 26.1 81.7 113.5 100.0 231.8 87.6 67.7 41.5 21.6 51.5 34.1 63.9 54.0 48.2
Camperos 27.8 48.1 - 6.9 3.5 10.3 20.7 20.7 72.4 100.C 66.2 38.4 111.0 47.7 79.1 62.7
Total 15.0 48.4 24.9 36.0 11.7 16.9 21.2 37.0 75.7 100.0 128.6 88.8 110.2 94.3 93.5 95.O 93.6 81.4 61.2 110.1
SOFASA
Automóviles - - • - - - - 100.0 546.0 962.8 1314.9 U355.0 1248.8 1,848.2 ¿049.7 2.298.02.610.3 2520.2
Total

Automóviles _ • —* 2.1 18.2 12.3 35.3 100.0 259.4 349.6 424.5 587.0 432.9 525.3 584.8 662.9 642.5 668.B
Comerciales - 22.7 30.8 32.9 17.5 15.1 15.4 37.4 71.3 100.0 112.4 81.6 69.6 88.4 86.4 127.8 119.0 169.1 2 1 3 . 2 145.5
Camperos 27.8 66.1 8.3 12.9 3.6 10.3 20.7 20.7 72.4 100.0 66.2 38.4 111.0 47.7 79.1 62.7
Total 5.4 24.0 16.8 18.7 9.3 10.1 17.3 26.2 60.2 100.0 149.7 157.6 189.4 237.5 194.0 240.3 242.5 291.8 307.1 280.1

1/ 1970 - 100 .0
2/ L.LARA/ 1961-1972; CCA 1973- 1979

FUENTE: 1961 - 1978 ACOLFA

1979 - 1980 SOFASA
 CUAORO SO. 1.3.
DEMANDA SE VEHICULOS AUTOMOTORES DURARTE EL PERIOBO 1960 - 1980

1960 í961 1962 1963 1964 1969 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1874 1975 1976 1977 1978 1979 1980 _
AUTOMOVILES
¡»rodueclín - - - - - 100 874 58B 1.694 4.798 12.445 16.772 20.369 28.163 20.769 2 H2? Z HÍ? 3J-|Sg1 3
H?i
I?D0Ptacl9nes <¡.938 13.188 2.101 . S98 1.S66 2.303 9.518 6.851 3.607 2.591 2.171 1.338 1.138 1.835 1.915 1.998 '
7 290 7
Sjb-totul «.938 13.188 2.191 598 1.566 2.302 9.610 7.725 4.196 4.285 6.969 13.783 17.910 22.204 30.078 22.767 * ' í'- " 34.443 33.513 42.104
CCyííCIM.ES
Prodjcclin - - 1.703 2.30® 2.465 1.313 1.132 1.154 2.799 3.337 . 7.488 8.420 6.108 5.210 6.622 6.468 '•?!} 2"??!*!"«»••'Ü'??? 'í'««
Iracortacloaes 4.727 1.982 2.721 2.880 2.596 6.180 6.596 5.250 S.270 5.971 3.280 1.846 879 918 5.171 3.552 5,5/1
Sub-Totol 4.727 1.982 0.424 5.18B 5.061 7.493 7.728 6.404 8.069 11.308 10.768 10.266 6.987 6.128 11.793 17.094 15-'42 12-"60 21.966 20.101 15.857
CAMȣSOS
Producefán - 821 1.9S4 244 382 107 305 612 612 2.140 2.955 1.957 J.13S 3.281 1.410 2.337 :t, ,, 1S Z,,
¡aportaciones S.831 S.205 2.034 1.211 1.785 2.104 3.529 3.806 4.034 7.352 8.202 5.015 3.946 4.582 5.134 5.696 e.isi1S ie.3/4 le.wi is./ao
Sub-total 1.831 4.026 3.988 1.455 2.167 2.211 3.834 4.418 4.646 9.492 11.157 6.972 S.081 7.863 6.544 8.033 8.005 16.374 18.97117.777 15.730
Total
VEHICULOS
Producción - 821 3.657 2.5S3 2.847 1.420 1.537 2.640 4.000 9.171 15.241 22.822 24.015 28.860 36.193 23.57« in'ot» »«'tal ifl'Sis
[aportaciones B.496 18.375 6.946 4.688 5.947 10.587 19.635 15.907 12.91115.914 13.653 8.199 5.963 7.33S12.220 18.320 "•oiu J u . s i í t i . w a j u . o j o

Total 5
S.498 19.196 10.603 7.24g 0.793 12.007 21.172 18.547 16.911 25.085 28.89« 31.021 29.978 35.195 48.415 47.8940.437 5 9.547 75.380 71.391 73.631

FUENTE: 1960-1978 ACOLFA.

1979-1980 SOFASA
 - 22 -

GRAFICA N° I

PRODUCCION NACIONAL E IMPORTACIONES

 - 23 -

En e l cuadro No. 1 . 4 . se p r e s e n t a como la. p a r t i c i p a c i ó n

de l a p r o d u c c i ó n nacional en el t o t a l de v e h í c u l o s deman
dados fué creciente en el p e r í o d o 1960-1973 y disminuyen-
do a p a r t i r de 1975 debido al a u m e n t o en la importación
de v e h í c u l o s comerciales y camperos. En automóviles la
participación de la producción nacional ha sido superior
al 9 0 % a través de t o d a l a decada,, c o m o resultado del
sistema de protección arancelaria. Esta situación ha
empezado a cambiar a partir de 1979 como resultado de
la p o l í t i c a de liberación del comercio.

1 . 2 . 2 Desarrollo de la P r o d u c c i ó n de M o t o r e s y otras Partes

y Piezas

Como resultado del establecimiento de la industria de

ensamble automotriz y de las políticas gubernamentales
de i n t e g r a c i ó n de partes y piezas nacionales^, s e f u e de-
sarrollando el sector industrial de componentes automo-
trices.

A partir de 1960 se e m p e z ó a "incentivar la producción

de p a r t e s y piezas para los v e h í c u l o s ensamblados, las
cuales requerían procesos sencillos de fundición, meca-
nizado, estampado o simple armado. Algunos de estos pr£
ductos se desarrollaron en fábricas ya establecidas, otros
requirieron de nuevas plantas, pero en general¡, cqn pre-^
dominio de la pequeña y mediana industria.

En la decada del 70 s e inició la producción de componen-

tes m á s complejos» Los logros más importantes han sido
la planta de conjuntos mecánicos en D u i t a m a , la industria
 24 -

CUADRO N o . 1.4

P A R T I C I P A C I O N D E LA P R O D U C C I O N N A C I O N A L E N EL

CONSUMO D E V E H I C U L O S AUTOMOTORES D U R A N T E EL

PERIODO 1960 - 1980

AÑO AUTOMOVILES vfiflicmws CAMPEROS TOTA Ti

COMERCIALES.

1960
1961 20.4 4.3
1962 38.5 49.0 34.5
1963 44.5 16.8 35.3
1964 48.7 17.7 32.4
1965 17.5 4.8 11.8
1966 1.0 14.6 8.0 7.3
1967 11.3 18.0 13.9 14.2
1968 14.0 34.7 13.2 23.7
1969 65.4 47.2 22.5 36.6
1970 68.8 69.5 26.5 52.7
1971 90.3 82.0 28. 1 73.6
1972 93.6 87.4 22. 3 80.1
1973 91.7 85.0 41. 7 79.7
1974 93.6 56.2 21. 5 74.8
1975 91.2 37.8 29. 1 61.7
1976 92.4 63.2 23. 1 72.6
1977 91.4 71.5 62.1
1978 92.3 57.7 59.0
1979 92.0 75.4 65.6
1980 76.3 68.0 58.4

FUENTE: E l Sector Automotor Colombiano,

Manual E s t a d í s t i c o 2.
ACOLFA 1960 - 1978
SOFASA 1979 - 1980
 - 25 -

de e j e s livianos de B u c a r a m a n g a , la u t i l i z a c i ó n de la
capacidad de FORCOL para producir componentes como el
cigüeñal y algunos o t r o s ,tales como la f a b r i c a c i ó n , con
alto g r a d o de integración, de frenos, amortiguadores y
partes eléctricas»

Una r e l a c i ó n cronológica del crecimiento del sector, de¿

de el p u n t o de v i s t a del número de industrias y sobre el
total de 104 que pueden considerarse como las productoras
1/
de a u t o p a r t e s más representativas, es la s i g u i e n t e :—

El 30% de las industrias productoras de autopartes

existía con anterioridad a 1965«

U n 33% e x i s t í a antes de 1965, pero sólo con posterio-

ridad a ese año inició la p r o d u c c i ó n de autopartes.

El 30% se c r e ó a partir de ese a ñ o con el objetivo

primordial de producir autopartes.

E n t r e las fábricas de componentes que ya e x i s t í a n con

anterioridad al establecimiento de plantas ensamblado-
ras de v e h í c u l o s están las de l l a n t a s y neumáticos, ba-
terías y radiadores.

La p l a n t a d e m o t o r e s y conjuntos mecánicos se instaló

entre 1972 y 1974 escogiéndose su l o c a l i z a c i ó n en Duita-
ma , d e p a r t a m e n t o de Boyacá.

_1_/ R e l a c i ó n c r o n o l ó g i c a t o m a d a d e l e s t u d i o s o b r e el S e c t o r A u t o m o -
t r i z de P l a n e a c i ó n N a c i o n a l . R e v i s t a de P l a n e a c i ó n y D e s a r r o l l o
Volumen IX, No. 1, 1977.
 - 26 -

Conforme a los acuerdos se p r o d u c i r í a n m o t o r e s Renault

hasta 1 . 4 0 0 c c . y la capacidad de la p l a n t a sería de
20.000 unidades anuales e n un turno.

Para la fabricación denotares se i m p o r t a el b l o q u e fun-

dido y en la P l a n t a de Duitama se m a q u i n a y s e ensambla
con los demás componentes. Una ves listo el motor este
se envía por carretera a Medellín , situada a unos 600
km. de Duitama, donde se ensamblan los automóviles«

En la década del 70 t a m b i é n se i n i c i ó la p r o d u c c i ó n de
motores para m o t o c i c l e t a s en F U R E S A , p l a n t a localizada
en M e d e l l í n , m e d i a n t e licencia japonesa de la Yamaha y
recientemente se abrieron licitaciones para la producción
de c a m p e r o s y motores Diesel, de a c u e r d o a las asignacio-
nes hechas al p a í s en el P a c t o Andino.

1.2.3. La Política Macroeconóaica y de Comercio Exterior

El Gobierno ha venido creando un marco legal para el de-

sarrollo de l a industria automotriz a partir de 1956,
emitiendo Decretos donde establece normas e incentivos
para el d e s a r r o l l o del sector. Las normas sobre integra-
ción han ido d e s d e el 25% del peso neto de v e h í c u l o s en
1960, hasta porcentajes superiores al 50% a m e d i a d o s de
la década, d e l 70, disminuyendo en l o s ú l t i m o s años en
virtud de la r a c i o n a l i z a c i ó n internacional en la produc-
ción dé partes y piezas.

En cuanto a la p o l í t i c a d e p r e c i o s , e l G o b i e r n o v e n í a ai»
torizando las alzas de precios que solicitaban los ensam
 - 27 -

bladores hasta 1979, cuando se estableció el regimen de

libertad vigilada. En el c u a d r o No. 1.5. se observa que
* los precios promedio de l a s 3 plantas productoras se man

tuvieron constantes en términos reales desde 1971 a 1979.

En 1 9 8 0 los precios reales de SOFASA y de la CCA se in -
crenentan como consecuencia de la política de liberación
de p r e c i o s mientras que los de C0LM0T0RES sufren una ba-
ja p o r la salida de la C h r y s l e r del mercado colombiano.
Esta tendencia a mantener precios constantes contrasta
con los incrementos ocurridos en el m e r c a d o internado -
nal con lo cual los precios en el país se h a n aproximado
a los niveles mundiales. A continuación presentamos los
resultados encontrados por Planeación Nacional, que aun-
que hasta 1977, reflejan la tendencia observada hasta el
momento, en él C u a d r o No. 1.6. se comparan los precios
en 1 9 7 7 de los v e h í c u l o s ensamblados en el país con los -
« precios internacionales CIF.

Puede apreciarse que el sobreprecio de los vehículos guar

da directa relación con el grado de protección otorgado
por el arancel. En el c a s o de los vehículos comerciales
que son los que tienen menores aranceles el sobre-precio
fluctúa entre 1Z y 74%, m i e n t r a s que en el caso de l o s avi
tomóviles que son los que tienen una mayor protección, el
sobreprecio es m a y o r , pues, fluctúa entre 12% y 118%. Es-
tos n i v e l e s no guardan relación ni con los aranceles del
CKD (pues éstos son b a j o s ) ni con los mayores costos cau-
sados por la integración nacional ya que son precisamente
algunos de a q u e l l o s vehículos con un m a y o r contenido local
que presentan menores sobreprecios.

En el Cuadro No. 1.7 se o b s e r v a que aunque los precios en

» moneda nacional crecieron un poco más rápido (al 16.86%)
anual que los p r e c i o s internacionales (al 15.17%)entre
1970 y 1976, la tasa de devaluación hizo que el precio
en p e s o s de los v e h í c u l o s importados subiera mas rápido,

especialmente para aquellos años que presentan mayores

 CUADRO No. 1.5.

EVOLUCION D E L O S P R E C I O S POR E N S A M B L A D O R A -
(1975 » 1 0 0 )

ARO SOFASA CCR C0LM0T0RES TOTAL IPC-

1971 0.4683 0.4797 0.4883 Ó.4840 0.4909

1972 0.5512 0.5947 0.5382 0.5435 0.5488
1973 0.6611 0.6179 0.6385 0.6417 0.6 7 3 8
1974 0.8089 0.8519 0.8111 0.8156 0.7931
1975 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
1976 1.2749 1.1769 1.2719 1.2570 1.1501
1977 1.5341 1.3363 1.4767 1.4789 1.5175
1978 1.7647 1.3981 1.8258 1.7621 1.7735
1979 2.2786 1.8001 2.1686 2.1793 2.1568
1980 3.1280 2.9405 2.1029 2.8823 2.4674

iy P r e c i o s para el mes de junio» excepto en 1 9 8 0 q u e se t o m a r o n para Diciembre

_2/ í n d i c e de p r e c i o s al. c o n s u m i d o r para empleados.

FUENTE: P a c h ó n A l v a r o , Projiedad de A u t o m o t o r e s en B o g o t á y Cali, 1981

 - 29 -

CUADRO NOo 1=6

a/

COMPARACION ENTRE LOS P R E C I O S DOMESTICOS

Y LOS P R E C I O S INTKRNAPTnwAT.rg

(Mayo d e 1977)

Precio b/ P r e c i o iS/ Precio In-

VEHICULOS d e isa—. DE ÍHL- terno al Sobre-
porta- porta- Concesio- precio
ción c ion n a r i o en %
$ Coló $ Col.

Renault 4TI 2 „461 89o 8 5 0 119.581 33

Renault 6TI 2 o928 106.868 156» 907 47
R e n a u l t 12 TL 3.286 119.959 2 0 9 o405 75
Renault 12 B 3 o 561 129 0 992 234 0 837 81
Fiat 128 L 2.984 108.927 186.068 71
Fiat 125 P 3 o 200 116o 7 9 6 201.155 72
Fiat 673 N-4870 17.919 654o043 659 »488 1
F i a t OM70(Cab) 9 o 097 332o040 4140052 25
SIMCA 1 3 0 0 2 o 938 107o260 120=396 12
Dodge 1 5 0 0 3.371 123.060 198.081 61
D. D a r t (6cil) 3 o 961 144 0 592 3 0 9 o489 114
Do D a r t (8cil) 4.530 165„340 360.289 118
O. 1 0 0 - 1 1 5 " 3 o 948 144.118 250.920 74
Do 3 0 0 - 1 3 5 " 5.015 183 0 032 307 0 002 68
P. 300-137" 4.196 153.166 207.284 35
D. 6 0 0 - 1 5 7 " 9.273 338.458 465.473 38
D.600-157(Diesel) 12.260 447o 500 548.199 22
D.600-197" 9.365 341.840 473.633 39
D» 6 0 0 - 1 9 7 " ( D i e s e l ) 12.356 451.008 553.459 23
CNT90-146 34.032 18242.183 Is 299.001 5

FUENTE? R e v i s t a de P l a n e a c i ó n y Desarrollo, Volumen TK S Número

1, E n e r o - M a r z o ^ 1977»
a/
Sin incluir impuestos a las ventas
V
Al precio FOB d e l CBU se aumentó un 10% p o r fletes y seguros
c/
Se u t i l i z ó el tipo de cambio vigente (£§36.5)
 - 30 -

CUADRO N o . 1.7

EVOLUCION DE LOS P R E C I O S DOMESTICOS E INTERNACIO-

NALES PARA EL VEHICULO RENAULT 4

Precio CIF Importa- Precio Interno Precio Interno

cion Precio
AÑO US$ Pesos Pesos Externo
Corrientes Corrientes
b/ c/

1970 1.065 20.373 30.710 1.95

1971 1.303 27.285 39.710 1.45
1972 1.585 36.186 49.252 1.36
1973 2.007 a/ 49.814 - -

1974 1.950 a/ 55.770 72.405 1.30

1975 2.258 a/ 74.45S - -

1976 2.485 90.305 101.177 1.12

FUENTE: R e v i s t a de P l a n e a c i ó n y Desarrollo» Volumen IX, Número 1,

Enero-Marzo, 1977.
a/
E l p r e c i o FOB c o n s u l a r i z a d o del CBU se aumentó en un 20 % por
c o s t o de f l e t e s y s e g u r o s .
w
Precio CIF del CBU m u l t i p l i c a d o por la tasa de cambio (com-
pra) promedio de cada año.

Precio promedio a l concesionario en p e s o s corrientes, sin

impuesto a l a s ventas.
 - 31 -

tasas de devaluación cono e s el c a s o d e l o s a ñ o s 1 9 7 4 ,1975

y 1976 (Ver C u a d r o N o . 1.8.)

En c u a n t o a la p o l í t i c a de incentivos a las ensamblado-

ras n a c i o n a l e s se p u e d e c i t a r , por u n a p a r t e , la protec-
ción del m e r c a d o interno por m e d i o del establecimiento
de a l t o s a r a n c e l e s ; y por o t r o l a d o , la inversión estatal
en d o s d e l a s tres ensambladoras, dedicando recursos del
estado para la instalación de plantas automotrices.

CUADRO No. 1.8.

TASAS D E C R E C I M I E N T O D E L O S P R E C I O S DEL RENAULT 4

Crecimiento precio Crecimiento precio Tasa de devaluación

AÑO
CIF US$ CIF C0L$ z
%

1971 22.5 33.9 9.5

1972 21 .6 32.6 9.-0
1973 26.6 37.7 9 .0
1974 - 2.8 11.9 15.3
1975 15.8 33.5 15.3
1976 . 10.1 21.3 10.2

FUENTE: Planeación Nacional

 - 32 -

Los aranceles para automóviles particulares han sido tra^

dicionalmente altos, situándose en n i v e l e s entre 250Z y
350% en 1960, 200% en 1975 y reduciéndose a un 150% en
1979. Por acuerdos en el Pacto Andino es p o s i b l e que pa-
ra 1985 lleguen a niveles del, 80% a 100% . Estos arance-
les son sin contar con recargos adicionales a las impor-
taciones (5% P R O E X P O , 1.5% FEDECAFE) .

Los aranceles para los vehículos comerciales están en

niveles entre 15% y 25% q u e c o n los r e c a r g o s adicionales
oscilan entre 21.5% y 31.5%.

Por otra parte la i m p o r t a c i ó n d e l o s vehículos está en

régimen de licencia previa y sujeta a precios mínimos de
aforo. Por tal razón la b a r r e r a atancelaria y para-aran
ceiaria á la competencia externa resulta en la práctica
bastante alta, aunque últimamente con tendencia a dis-
minuir, concediendo a los ensambladores un mercado rela-
tivamente protegido.

Sin e m b a r g o la p r o t e c c i ó n efectiva es m a y o r , puesto que

el n i v e l de a r a n c e l e s a l m a t e r i a l C K D es e n promedio del
10%. Por lo tanto el e f e c t o n e t o de tal estructura aran
ceiaria es o t o r g a r una protección efectiva muy elevada
al ensamble de vehículos finales y una protección de au-
topártes, que recibe una protección adicional a través
de normas de obligatoriedad de i n t e g r a c i ó n nacional.

Los motores tienen un a r a n c e l d e l 15 % y se e n c u e n t r a n en

un r é g i m e n de l i b r e importación, siendo producidos unicá-
 - 33 -

mente por SOFASA en el sector automotriz e importados por

las otras dos easambladoras existentes en el país.

A pesar de la elevada protección que recibe•el ensamble

final de vehículos, ésta puede verse reducida por las
altas tasas internas de inflación. Comparando la infla-
ción en Colombia con la de Estados Unidos (Cuadro No.
1.9.) se observan diferencias considerables que reducen
la plena utilización de la protección arancelaria.

Adicionalmente a la política arancelaria y cambiaría, el

Gobierno prohibió recientemente la importación de vehícu-
los con valor inferior a los US$5.000s otorgando una pro-
tección infinita a aquellos vehículos que eventualmente
podrían competir con vehículos importados, con caracte-
rísticas técnicas y económicas similares.

El avance en la sustitución de importaciones de vehícu-

los ha sido aptreciable en la década del 7 0 ; sin embargo
el total de importaciones de material de transporte si-
gue siendo considerable, fluctuando entre 10% y 14% del
total de importaciones de bienes y servicios en los úl-
timos años según se observa en el Cuadro No. 1.10.

Por su parte el volumen de vehículos importados durante

el p e r í o d o 1970-1980 ha crecido en forma irregular como
consecuencia de las políticas cambiarías y arancelarias
q u e .ha s e g u i d o el país (Cuadro No. l.ll.)

Las importaciones provenían en su gran mayoría de Esta-

dos Unidos y Europa con una participación del 39% y 52%

 - 36 -

respectivamente del total de vehículos importados en 1973.

Esta situación se ha v e n i d o m o d i f i c a n d o considerablemen-
te e n f a v o r de los vehículos japoneses que, en 1980 alean
zaron una participación del 69%.

Las e x p o r t a c i o n e s de material de transporte son en cam-

bio m u c h o menores; en l o s ú l t i m o s años h a n fluctuado en-
tre US$ 10 y U S $ 20 millones» compensando apenas en al-
rededor de un 8% l a s importaciones.

En los Contratos mas recientes entre el G o b i e r n o Nacio-

nal y las ensambladores, se e x i g e a e s t a s ultimas que
presenten un programa de e x p o r t a c i o n e s con el objeto de
lograr un equilibrio e n la b a l a n z a comercial y de gene-
rar economías de escala. COLMOTORES y la C o m p a ñ í a Co-
lombiana Automotriz deberán exportar en a u t o p a r t e s el 20%
del total de las importaciones de los conjuntos CKD que
requieran para su proceso de ensamble.

De otra parte, dentro del nuevo convenio con la Regie Re-

nault, firmado a fines de 1 9 7 9 , se ha a c o r d a d o la consti-
tución de un fondo de 500.000 dolares para la investiga-
ción de m e r c a d o s en ei e x t e r i o r para el sector metalme-
cánico.

Con el fin de superar la e t a p a de ensamble y de produc-

ción de elementos relativamente sencillos, para entrar en
la p r o d u c c i ó n a mayor escala de elementos más complejos,
como el m o t o r , la caja de cambios» los ejes, la dirección
 - 37 -

CUADRO No. 1.11

IMPORTACIONES DE VEHICULOS 1970 - 1980

AÑO AUTOMOVILES CAMPEROS + COMERCIALES TOTAL

1970 2.171 11.482 13.653

1971 1.338 6.861 8.199

197 2 1.138 4.825 5 .963
1973 1.835 5.500 7.335

1974 1.915 10.305 12.220

1975 1.998 16.322 18.320

1976 2.087 11.723 13.810

1977 2.655 19.926 22.581
1978 2.639 28.273 30.912

1979 2.675 21.910 24.585

,1980 9.971 20.665 30.636

FUENTE: SOFASA" PLANEACION

 - 38 -

y la t r a n s m i s i ó n ; se e s t á n poniendo las b a s e s para nego-

ciar a n i v e l internacional transferencias de tecnologías,
efectuar s o l i c i t u d e s de a s i s t e n c i a técnica y facilitar
ensanches de plantas » por lo cual se e s t á estudiando la
creación de un F o n d o de E s t u d i o s de F a c t i b i l i d a d para la
producción de partes y componentes complejos.

El G r u p o Andino

Una d e l a s a c t i v i d a d e s que m á s énfasis ha recibido a lo

largo de la e x i s t e n c i a del Pacto Andino (1969-1980X, ha.
sido la programación del sector automotrizla cual ha
sido b a s t a n t e compleja y dilatada en el t i e m p o . ~

En u n p r i n c i p i o se p e n s ó en r a c i o n a l i z a r la producción
automotriz de los países del G r u p o A n d i n o » limitando la
instalación de e n s a m b l a d o r e s ; s i n embargo, simultáneamente
con e s t a idea se r e a l i z ó la m a y o r proliferación en la ins^
talación de plantas ensambladoras en p a í s e s del área.

En el m o m e n t o que se n e g o c i ó la d e c i s i ó n 120, por medio

de la c u a l se p r o g r a m a b a el s e c t o r automotriz, se pre-
sentaron dos alternativas. Una proponía la asignación
de l o s v e h í c u l o s terminados c o n el fin d e r e d u c i r el nú-
mero de m a r c a s y alcanzar mayores economías de escala.
La o t r a alternativa, estimaba que lo importante no era
la a s i g n a c i ó n de v e h í c u l o s terminados, porque el proce-
so de e n s a m b l e no r e q u e r í a de una gran inversión, no eran
necesarias economías de escala demasiado altas, asi como
tampoco se r e q u e r í a una alta tecnología. En cambio estos
requerimientos si e r a n indispensables para la producción
 - 39 -

eficiente de las partes y piezas» y en g a n a r a ! d e los

componentes. -Finalmente, se.llego en la decisión 120
a una transacción en la que se conciliaron las dos ten-
dencias. Se a c e p t ó la asignación de loa vehículos termji
nados, pero no a n i v e l de m a r c a s sino de m o d e l o s básicos
y se a c o r d ó la asignación', a cada país, de determinados
componentes complejos.

La d e m a n d a de a u t o m ó v i l e s y vehículos de carga en el Fa_c

to A n d i n o -para 1980 fue aproximadamente de 400.000 uni-
dades—^ , estimándose para 1985 que sobrepase las 650.000
unidades. El parque automotor rodante en la subregión
andina en 1980 fue de 3.2 millones entre automóviles y
vehículos de carga y sobrepasará los 4.8 m i l l o n e s en 1985»
señalando un importante mercado de reposición»

A Colombia le correspondió dentro de los acuerdos fina-

l e s , la p r o d u c c i ó n ée vehículos Al y A 2 , que c o r r e s p o n -
' 3
den a capacidades de menos de 1 . 0 5 0 cm de c i l i n d r a d a y
3 3
a una entre 1.050 cm y 1.500 cm , los cuales han sido
asignados a SOFASA, y también la del campero C hasta
2.500 kg. de P B V . También le fue asignado el vehículo
B3 q u e corresponde a camiones de 9.300 y 17 „000 k g . de PBV.

Por otra parte, en lo q u e respecta a producción de compo_

nentes finales, le fueron asignados los m o t o r e s menores
de 1.400 cc, m o t o r e s Diesel, motocicletas y motonetas.

A partir de esta presentación general del estado de la

industria a nivel mundial y local pasaremos en los si-
guientes capítulos a analizar en d e t a l l e la evolución de
SOFASA.

1/ FUENTE: PROEXPO. Boletín informativo No. 5O0 !980e

 = 41 =

II. D E S A R R O L L O DE SOFASA

En este capítulo iniciamos el estudio detallado de

la p l a n t a de conjuntes mecánicos de SOFASA en Dui-
tama. Nos concentramos en la presentación y análi
sis de los antecedentes de la empresa; de esta ma-
nera se establece como primera etapa de análisis
el p e r í o d o comprendido entre el año de 1967, cuan-
do s e inician las negociaciones con la R e n a u l t de
Francia, hasta el año de 1970 cuando comenzó e l d_i
seño final y m o n t a j e de la planta. Es importante
este período por cuanto las evaluaciones y decisio
nes que se terminaron en ese entonces con relación
a la m a g n i t u d del proyectos de los contratos orig_i
nales, del plan inicial de producción y sus poste-
riores modificaciones» son de crucial importancia
en la c o m p r e n s i ó n del desarrollo futuro de la plajn
ta.

La segunda parte contiene un análisis estadístico

detallado de SOFASA y de la planta de D u i t a m a de_s
de e l m o m e n t o en que se inician las operaciones
de la p l a n t a hasta el año de 1980.

2.1. Antecedentes de SOFASA

En o c t u b r e de 1966 el Gobierno estableció por Decrje

to 2698, medidas tendientes & fomentar el desarro -
lio de la industria automotriz en el país. Tales me
 -•42 -

didas contemplaban la c o n s i d e r a c i ó n de•propuestas

referentes no solo al ensamble y fabricación de
vehículos automotores sino también a la producción
de c o n j u n t o s m e c á n i c o s incluyendo motores, cajas, de
velocidad, transmisiones y demás partes componentes
de v e h í c u l o s c u y o m o t o r no s o b r e p a s e de l o s 1800 cc
de capaci-dad de cilindrada.

Con base en e s t e D e c r e t o el I n s t i t u t o de F o m e n t o In
dustrial, IFI, presento en o c t u b r e de 1967 un prot£
colo de a c u e r d o suscrito entre el I F I y la Renault
para el e n s a m b l e , fabricación y distribución de au-
tomóviles Renault. Este acuerdo constituyo la negó
ciación inicial con R e n a u l t y e n el se p r e v e í a la
creación de una sociedad de e n s a m b l e y de u n a conpa
nía dedicada a la f a b r i c a c i ó n de c o n j u n t o s mecánicos
destinados a la p r o d u c c i ó n d e l o s v e h í c u l o s de la en
sambladora.

Entre noviembre de 1 9 6 7 y a b r i l de 1968 el Gobierno

estableció por medio d e dos resoluciones las condicio^
nes de admisión de p r o p u e s t a s para el e n s a m b l e de au-
tomóviles y producción de c o n j u n t o s mecánicos y creó
la c o m i s i ó n evaluadora de d i c h a s propuestas.

En a b r i l de 1 9 6 8 se c e r r ó la l i c i t a c i ó n c o n la presenta
ción de p r o p u e s t a s por parte de las siguientes firmas:
FIAT (Italia), Volkswagen de B r a s i l , (Brasil), SEAT,
(España), S A A B (Suecia), Regie N a t i o n a l des Usines Renault
 - 43 -

(Francia), Ford (USA), Fabricautos-Opel (Colombia)9

Leónidas Lara e Hijos -Peugeot (Francia),•General
Motors Sales (Japón), Toyota (Japón) y Nissan (Ja-
pón) .

Después de un detallado estudio la firma Renault

seleccionada p a r a iiiciar n e g o c i a c i o n e s o E n t r e las ven
tajas d e la p r o p u e s t a francesa se c a r a c t e r i z a b a el he
cho de q u e el m o t o r de los cinco tipos de vehículos
tilizaban el m i s m o motor básico que por sus cara'cterís
ticas permitía variaciones en la cilindrada de 850 a
1.300 ce.

El G o b i e r n o Nacional procedió a autorizar las negocia-

ciones directas con Renault, que culminaron en m a y o de
1969 con la firma del protocolo de a c u e r d o entre el IFI
y la R e n a u l t . Los principales puntos mencionados en el
acuerdo fueron los siguientes:

a. C r e a c i ó n de T r e s Sociedades Anónimas.

Io Sociedad de F a b r i c a c i ó n de c o n j u n t o s mecánicos S0C0FAM

cuyo capital sería distribuido en 70% IFI y 30% Renault«

Sé p r o y e c t a b a la construcción de una planta con capaci

dad de 20.000 unidades anuales en un turno de trabajo
con base en u n programa de exportaciones a México y Chi
le en un v o l u m e n superior a la d e m a n d a local.

2o Sociedad de Ensamble -SOFASA- cuyo capital estaría dijB

tribuido en 50% IFI y 50% Renault.

3° Sociedad de Comercialización Renault de Co

capital sería distribuido así:

IFI 30%, SOFASA 10% y Renault 60%

 - t+M- -

b. Modelos

Se p r e v e í a la fabricación de R e n a u l t 4, p a r a la primera
fase; R e n a u l t 6, en la s e g u n d a fase; R e n a u l t 12 e n la
tercera y finalmente la R e n a u l t Stafette.

c. A d e m á s el p r o t o c o l o establecía criterios básicos de pago

de r e g a l í a s , administración y plan de i n v e r s i o n e s para
las n u e v a s sociedades.

Con base en este protocolo de a c u e r d o se c o n s t i t u y e r o n las

tres sociedades:

SOCOFAM y SOFASA en julio de 1 9 6 9 con s e d e en D u i t a m a (Boya

cá) y Medellín respectivamente y Renault de C o l o m b i a en Ju-
nio de 1 9 7 0 con sede en Bogotá.

Una vez c o n s t i t u i d a s dichas sociedades se p r o c e d i ó a la celji

bración de l o s contratos respectivos entre estas y el Gobiejr
no N a c i o n a l y la Renault.

Los acuerdos más inportantes que se d e f i n i e r o n fueron:

1. E n s a m b l e y fabricación de v e h í c u l o s , (suscrito en enero

de 1 9 7 0 ) , según el cual l a s c o m p a ñ í a s se comprometían a
tablecer:

a. Una p l a n t a de f a b r i c a c i ó n mecánica situada en Boyacá

y cuya capacidad anual de p r o d u c c i ó n de m o t o r e s en un
turno sería de por lo m e n o s 20.000 unidades.
 ~ 45 -

b. U n a planta de producción de v e h í c u l o s a u t o m o t o r e s maje

ca R e n a u l t ubicada en A n t i o q u i a con capacidad no infe^
riora 15.000 unidades anuales e n un turno.

La duración del acuerdo era de 10 a ñ o s . L a s compañías se

comprometían a consumir materias primas de o r i g e n nacio-
nal de a c u e r d o a las d i s p o s i c i o n e s fijadas p o r el gobiejr
no.

En c u a n t o a los términos de financiación, el Gobierno

Francés se c o m p r o m e t í a a otorgar un crédito por 25% del
valor de l o s e q u i p o s de o r i g e n francés y la R e n a u l t por
85% d e l valor total de l o s equipos. Para la adquisición
de m a t e r i a l CKD Renault otorgaría un crédito por 80% del
valor de las importaciones.
•

2. ¡Suministro de M a q u i n a r i a y Equipos de R e n a u l t a SOCOFAM.

(Suscrito en f e b r e r o de 1 9 7 0 ) . El o b j e t o del acuerdo fue
la c o m p r a - v e n t a del equipo destinado al ensamble y fabr_i
cación de m o t o r e s Renault. En el s i g u i e n t e capítulo se
analizara en d e t a l l e el tipo de e q u i p o s que se compraron.

3. A c u e r d o de I n g e n i e r í a y Asistencia Técnica entre Renault

y SOCOFAM. (Suscrito en e n e r o de 1 9 7 0 ) , según el c u a l se
suministraba por parte d e RenaüLt la documentación y a -
sistencia técnica necesarias para la instalación y puesta
en m a r c h a de la p l a n t a productora de motores Renault. La
documentación técnica que suministraba Renault a SOCOFAM
comprendía: los esquemas generales de i n s t a l a c i o n e s el
tricas, distribución de a g u a s y d i s t r i b u c i ó n de talleres;
 - H e -

la. gama de procesos productivos; la especificación y d_e

finicion de l a s m á q u i n a s y equinos. El p r e c i o de la
asistencia técnica dependía del n u m e r o de especialistas
enviados por Renault de C o l o m b i a que se e s t i m a b a en un
ingeniero Jefe de Misión (2 p e r s o n a s / m e s ) ; Ingenieros
(54/personas/mes) ; técnicos (142 p e r s o n a s / m e s ) y Jefes
Montadores (19 personas/mes).

4. Otorgamiento de sub-licencia p a r a el E n s a m b l e y Fabrica-

c i ó n de M o t o r e s Renault. (Suscrito en abril de 1970.)
Por m e d i o de e s t e acuerdo SÓFASA concedía a SOCOFAM, la
sub-licencia de ensamble y fabricación en C o l o m b i a para
los m o t o r e s Renault Tipo 810, 826 y 8 2 7 d e s t i n a d o s a los
modelos Renault 4, R e n a u l t 6, R e n a u l t 12 y S t a f e t t e . SO-
FASA se o b l i g a b a a suministrar a SOCOFAM los planos com-
pletos así como las gamas de c o n t r o l idénticas a las que
utiliza o ha utilizado la R e n a u l t . SOCOFAM, a su v e z se
obligaba a conservar en secreto dicha documentación. To-
da m o d i f i c a c i ó n a l o s m o t o r e s y. c o n j u n t o s realizada por
SOCOFAM debía ser sometida a la h o m o l o g a c i ó n técnica de
Renault. También se o b l i g a b a a someter a control de ca-
lidad los trabajos de e n s a m b l e y los m a t e r i a l e s utiliza-
dos.

Simultáneamente a estos convenios se e s t a b l e c i ó el pro-

g r a m a de puesta en m a r c h a del p r o y e c t o el cual compren-
día 3 etapas básicas:

Etapa 1.
Iniciación de la producción de, m o t o r e s en el .segundo se -
raestre de 1971 la cual utilizaría partes del motor impor
 ¿ 47 -

tadas de F r a n c i a e integraría únicamente una serie de

partes q u e ya se p r o d u c í a n en Colombia.

Etapa 2.
Instalación de la maquinaria, equipos y accesorios de£
tinados a la p r o d u c c i ó n de c a m i s a s , p i s t o n e s y ejes de
pistones. La p r o d u c c i ó n de d i c h o s elementos debía i ni
c i a r s e al finalizar el año de 1971.

Etapa 3.
Entraría en funcionamiento a partir del primer semestre
de 1 9 7 2 e i n c l u í a la m e c a n i z a c i ó n de las s i g u i e n tes pajr
tes d e l m o t o r : cigüeñal completo, árbol de leva, múlti-
ples de a d m i s i ó n y escape, bomba de a c e i t e , bomba de a-
gua, volante de embrague, bielas, balancines, culatas,
bloque del motor, volante, corona.

Finalmente se p r e v e í a q u e un p e r í o d o inferior a tres

años se i n t e g r a r í a la p r o d u c c i ó n nacional de m o t o r e s en
u n 80% de su v a l o r en,relación con el precio de importa^
ción.

Como se p u e d e observar en la c o m p r a de e q u i p o y futura

instalación y puesta en m a r c h a sólo intervino el socio
francés, es decir la R e g i e Renault. Esto se explicaría
por la carencia total en e s e tiempo, de experiencia co-
lombiana en estos campos.

El p r o y e c t o inicial fue o b j e t o de c o n t r o v e r s i a s y sujeto

a algunas modificaciones. En relación a los volúmenes de
producción propuestos se p r e s e n t a r o n discrepancias entre
 - 48 -

la parte colombiana y la R e n a u l t . Las principales modifi-

caciones fueron planteadas p o r el I F I c o n b a s e en el estu-
dio d e n o m i n a d o "Prospecto Financiero SOCOFAM" elaborado
p o r la f i r m a colombiana Oscar Gómez Villegas & Cía. pre-
sentado en febrero de 1971, quien fue contratada para eva-
l u a r el proyecto.

Los estimativos preparados por la Renault preveían para el

año de 1972 una demanda de a u t o m ó v i l e s y camperos que fluc-
tuaba entre 30.000 y 35.000 unidades, de las cuales aproxi-
madamente 24.500 automóviles (70%) correspondían a la ga-
m a de e n s a m b l e de la Renault. Suponiendo que SOCOFAM cap-
tara un 27% del m e r c a d o y considerando el p r o g r a m a de ex-
portaciones de C h i l e y V e n e z u e l a , la R e n a u l t justificaba
el tamaña de planta inicialmente acordado (20.000 moto-
res por turno).

S e g ú n el e s t u d i o de Oscar Gómez Villegas & Cia., tres ob-

jeciones fundamentales se h a c í a n a l p r o c e s o de negociacio-
nes y al plan de producción propuestos: 1. El desarrollo
de los m e r c a d o s internos y externos no j u s t i f i c a b a la capa-
cidad de 20.000 unidades por turno de trabajo. 2. Se acen-
tuaban los problemas financieros debido a la subutilización
de la c a p a c i d a d d e la p l a n t a ; y 3 ) se c r e a b a n problemas
financieros debido al endeudamiento en m o n e d a extranjera.

Con base en e s t a s o b s e r v a c i o n e s el I F I p r o p u s o una serie

de m o d i f i c a c i o n e s al proyecto. El aspecto más importante
hacía referencia a la capaciad de producción de la planta
la c u a l excedía la demanda total para el tipo de motores
a fabricar. El IFI propuso entonces un estudio conjunto
IFI-Renault para determinar las posibilidades de dilatar
la a d q u i s i c i ó n de maquinaria y equipo y reducir así la in-
versión. El segundo aspecto se r e f e r í a a la posibilidad de
 - 49 -

nivelar los capitales por partes iguales de la® tres socie-

dades, ya que de acuerdo a los cálculos presentador pos los
consultores las perdidas de-SOCOFAM eran considerables (en
donde el IFI poseía el 70% de las acciones) j es las otras
dos sociedades la situación era la opuesta siendo la parte
francesa propietaria de la mayoría de las accionee.

Como resultado de una serie de conversaciones sostenidas en-

tre el grupo colombiano y el francés durante 1971 y parte
de 1972, la Renault produjo dos propuestas de producción
(la primera fue presentada en m a r z o de 1972 y la segunda en
septiembre de 1972),

La primera propuesta era muy similar a la presentada en la

Licitación de 1968, la segunda recogía algunas de las ob-
servaciones presentadas por el Grupo C o l o m b i a no a sin e m b a r g o ,
.la R e n a u l t se negaba a reducir la capacidad de la planta
o posponer la tercera fase del proyecto„ se m a n t é a l a s los
volúmenes de producción para Colombia pero se reducían los
volúmenes de exportación, se aumentaba la producción de
R-12 (el m o d e l o mas rentable) a expensas de los modelos
R-4 y R-6, y también se fijaban nuevos precios a los vehícu-
los destinados al m e r c a d o nacional.

Con base a la segunda propuesta del grupo francés las nego-

ciaciones concluyeron el 8 de septiembre de 1972p con la
firma del protocolo entre el IFI y la Renault que acordaba
los siguientes puntos principales»—^

a. Los representantes de ambos grupos acuerdan que las so-

ciedades SOCOFAM, SOFASA y Renault de Colombia sean

—^ Para mayores detalles debe consultarse las m e m o r i a s del M i n i s -

tro de D e s a r r o l l o E c o n ó m i c o , H e r n a n d o A g u d e l o V i l l a , de d i -
ciembre de 1972. P á g s . 79 a 1 0 2 .
 - 50 -

fusionadas en una sola (denominada SOFASA), en la

cual ambos grupos tendrán participación igual; el Pre-
sidente d e la Sociedad estará a*cargo de un Nacional
colombiano y el G e r e n t e será p o s t u l a d o por la Renault.

b. En cuanto al p r o g r a m a de p r o d u c c i ó n de motores y vehícu-

l o s , se m a n t i e n e la escala original d e la p l a n t a d e mo-
t o r e s , p e r o la p r o d u c c i ó n a l c a n z a r á su p l e n a utilización
después de 6 a ñ o s d e o p e r a c i ó n y los niveles de exporta-
ción se hacen con un escalamiento d i f e r e n t e y en u n 40Z
inferior a la p r o p u e s t a original.

c. D e acuerdo a los nuevos costos de los motores, el sobre-

precio que tendría que pagar SOFASA por el uso de moto-
res locales es d e 5 5 % , 37%, 25% y 17% para 1973, 1974,
1975 y 1976 respectivamente.

Los porcentajes de integración nacional se m a n t e n í a n seme-

jantes a los d e la p r o p u e s t a inicial (51%).

d* En r e l a c i ó n a la u t i l i z a c i ó n de plantas de motores en
Duitama se d e c i d i ó adicionar tres líneas de producción:

1. Fabricación de juntas BED de transmisión, compuesta

de p a r t e s forjadas y fundidas de origen nacional,
c o n una capacidad de 1.500 juntas por día.

2. Ensamble de trenes delanteros y traseros para auto-

móviles R-4, R-6 y R-12.

3. Ensamble de cajas de v e l o c i d a d de los modelos R-4

R-6 y R-12.

c. Respecto a la p r o d u c c i ó n de m o t o r e s e n el n u e v o programa
 - 51 -

se mantenía las dos fases iniciales previstas en el

programa original, y las inversiones de la tercera se
posponían, siendo sustituidas por la fabricación de
juntas de transmisión y ensamble de cajas y trenes o

d. El m o n t o total de las inversiones se mantenía igual

y se preveía que la totalidad de los equipos se monta-
rían en 1973, de manera que a finales de ese año se
iniciaría la producción.

Es interesante este análisis ex-post de la renegociación,

ya que examinando el d e s a r r o l l o posterior de la Empresa se
observa que los términos de a c u e r d o que se l o g r a r o n se ajus-
taron en una m e j o r forma a los hechos futuros en oposición
a como estaban planteados en el programa inicial. En efec-
to, las apreciaciones de Oscar Gómez Villegas & Cía. y del
IFI en cuanto a la n e c e s i d a d de consolidar las tres socie-
dades en u n a sola, para efectos de un mejor resultado fi-
nanciero para la parte colombiana; y rebajar las optimis-
tas proyecciones de v o l ú m e n e s de exportación previstas
inicialmente, mostraron estar de acuerdo con la trayecto-
ria posterior d e la Empresa.

Por otra parte, la insistencia del grupo francés, en mante-

ner la escala de la p l a n t a y especialmente las proyecciones
del mercado local mostraron ser correctas, en relación a
los estimativos de demanda del IFI y los consultores colom-
bianos que fueron sensiblemente subestimados con respecto
a lo que efectivamente ocurrió.
 - 52 -

2.2. EVOLUCION CUANTITATIVA

De acúesdo al marco de referencia teórico de este estudio,

nuestro análisis se dirige & establecer la trayectoria tec-
nológica de la Planta de SOFASA en Duitasa®.

Para ello se han definido tres campos de analisiss Selec-

ción y negociación inicial de tecnología, ritmo y fuentes

de los cambios en productividad observados y efecto de va-

riables micro, macroeconómic&s y políticas sobre los dos

aspectos anteriores y en general Bobre el desarrollo de la

Planta.

Para efectos del estudio se considera conveniente la identi

ficación de etapas dentro de la trayectoria da la firma.

En el caso de SOFASA no es fácil hablar de etapas ®n su de- *

sarrollo productivo, dado su corta historia que se inició

en 1969 con Xa firma del protocolo de fundación entre el "

Instituto de Fomento Industrial (IFI) y la Renault. Sin-eiu- •

bargOp tras un examen cuidadoso de la información disponi-

ble nos permitimos definir l'as s i g u i e n t e s cuatro fases en

la trayectoria de la Planta de Duitama.

1. -Antecedentes del Proyecto (1967-1972)

Comprende el período transcurrido desde el año de 1967

época en que se iniciaron las negociaciones con la Re-

nault, hasta el año de 1972 cuando se revisaron los

Contratos originales y se inició el montaje de la Plan

ta. El estudio de esta fase ha sido p r e s e n t a d o • en la

s
sección anterior y es importante ya que las decisiones

sobre escala del proyecto, tipo de equipos, organiza-

 - 53 -

c i o n ~y n e g o c i a c i ó n de Contratos son de crucial impor-

tancia en el d e s a r r o l l o administrativo y tecnológica
de la Planta.

2. Diseño, Montaje y Puesta de Marcha de la Planta (1970-

1974)

Se inició aproximadamente en 1970 cuando comenzaron las

obras civiles y el d i s e ñ o d e la p l a n t a y concluye en
1975 cuando la dltima fase de montaje de equipos se
termina. Durante este período, finales de 1973, se i-
nició paulatinamente la producción de motores, trans-
misores, cajas de v e l o c i d a d , etc. con la cual el perío
do de puesta en m a r c h a y primeras experiencias produc-
tivas se incluye en esta etapa.

3. Expansión de A c t i v i d a d e s ( 1 9 7 4 - 1 9 80)

A partir d e la puesta en marcha de la planta se inició

un período de rápida expansión,- en el cual no sólo los
niveles de participación «n el m e r c a d o , 45Z en 1979, au
mentaron rápidamente sino también los índices agregados
de productividad.

4. Renegociación de Contratos y Nueva Situación del Mer-

cado Mundial y Local (1979 -1980)

A finales de 1979, expiró el Contrato entre el Gobier-

no Colombiano y la R e n a u l t , ambas partes suscribieron
nuevos contratos que reflejaban la m a y o r experiencia
en la industria que había adquirido la parte Colombia-
 - 54 -

na y l a s n u e v a s condiciones del m e r c a d o . Estas nue-

vas condiciones se r e s u m e n en un c a m b i o d e p o l í t i c a ex-
terna del país que despuis de 30 años de a l t o s niveles
de p r o t e c c i ó n efectiva (más d e l 3 0 0 % en p r o m e d i o ) , se
comprometió en una política dé liberación del comer-
cio c o n l i b e r t a d de importaciones y reducción aprecia-
ble de aranceles. Por otra parte e s t a la tendencia
d e la industria nivel mundial en la especialización
á nivel de planta o país, en la p r o d u c c i ó n de compo-
nentes específicos. Todos estos factores nos han lle-
vado a establecer el comienzo de una nueva fase para
SOFASA, que a medida que p a s a el t i e m p o permitirá eva
luar su desempeño.

Es n u e s t r o propósito en e s t e e s t u d i o concentrarnos en
el a n á l i s i s d e las tres primeras etapas y especialmen
te en l a P l a n t a de D u i t a m a . Sinembargo el análisis
sería incompleto si n o se r e c u r r e a f r e c u e n t e s refe-
r e n c i a s a la totalidad de SOFASA, es d e c i r la planta
de D u i t a m a , la p l a n t a de e n s a m b l e en M e d e l l í n y la
administración central en B o g o t á , encargada no sólo
d e la c o o r d i n a c i ó n de las operaciones industriales si
n o del m e r c a d e o y estrategia g e n e r a l de la Compañía.

Como introducción al estudio detallado de SOFASA se

presenta en e s t a sección un análisis estadístico ge-
neral de la t r a y e c t o r i a de la empresa.

Iniciamos el a n á l i s i s , examinando las cifras agregadas

de e n s a m b l e , actividad final de las o p e r a c i o n e s indu£
tríales d e la E m p r e s a . A partir de la f i r m a de los
 - 55 -

contratos de p r o d u c c i ó n , primeros meses de 1 9 7 0 , se

inició inmediatamente el e n s a m b l e del Modelo R-4.
En l o s C u a d r o s Nos. 2.1 y 2 . 2 , y G r á f i c o N o . 2, se
indica cómo ha evolucionado el v o l u m e n total de ve
hículos ensamblados y el v a l o r real de la producción
respectivamente, para cada uno de l o s m o d e l o s . Tan-
to el v a l o r como el v o l u m e n producido han venido crje
ciendo a una t a s a muy. s i m i l a r , siendo esta más alta
en los a ñ o s iniciales.-

El a c e l e r a d o crecimiento de la p r o d u c c i ó n — ^ le ha
permitido a SOFASA consolidarse como el p r i m e r pro-
ductor nacional de v e h í c u l o s y líder en c u a n t o a par
ticipación en el m e r c a d o se r e f i e r e (Cuadro N o . 2.3)
y Gráfico No. 3. El precio de los vehículos ha sido
fijado por el g o b i e r n o . Los Cuadros Nos. 2.4 y 2.5,
presentan la e v o l u c i ó n de l o s p r e c i o s para los Mode-
los de S O F A S A . Como se m e n c i o n a b a e n el c a p í t u l o an-
terior, en g e n e r a l , éstos han permanecido relativa -
mente constantes en términos reales; sin embargo, se
observa una tendencia creciente para los m o d e l o s R-4,
y R-6, mientras que los precios del R-12 y R - 1 2 B , han
venido reduciéndose sistemáticamente.

En cuanto al p e r s o n a l empleado ha aumentado a un ritmo

mucho menor que el de la p r o d u c c i ó n (Cuadro N o . 2.8),
especialmente en la P l a n t a de D u i t a m a y en la Adminis^

1J La d i s m i n u c i ó n de la p r o d u c c i ó n en 1 9 7 5 se d e b i ó a la
r e c e s i ó n e c o n ó m i c a g e n e r a l d e l p a í s en e s e a ñ o , origjL
n a d a c o m o e f e c t o de la r e c e s i ó n m u n d i a l y m a n e j o i n -
terno de la e c o n o m í a .
 - 56 -

CUADRO No. 2.1.

ENSAMBLE DE VEHICULOS EN LA PLANTA DE MEDELLIN (UNIDADES)

% de ^
ASIO R-4 + R-4 Furg. R-6 R-12 +R-12 Break TOTAL Variación
+ R-12 Taxi

1970 882 882

1971 2.633 2.111 - - 4.744 438%

1972 4.892 3.494 - 8.386 77%

1973 5.908 3.995 1 .550 11.453 37%

1974 9.105 2.261 4.791 16.157 41%

1975 5.070 2.954 2.853 10.877 -33%

1976 6.888 3.236 5.864 15.988 47%

1977 5.928 4 .086 7.839 17.853 12%

1978 7.377 4.368 8.271 20.016 12%

1979 8.328 5.479 11.200 25.007 16%

1980 7.736 2.235 13.662 23.633 -1.6%

FUENTE: SOFASA, PLANEACION

 C U A D R O N o . 2.2

VALOR DE LA PRODUCCION ( MILES DE PESOS CONSTANTES DEL 79)

AÑO R-4 R-6 R-12 R-12 Valor Z de

R—4 +Furg6n R-6 +R-6 Taxi R-12 + R-12 Taxi Break Total Variación

1971 825.406. 868.090. 1 .577 .133 . . —

1972 1 1 3 3 2 .289 . 1.367.863. 2 .700.153. 73

i
1973 1.641.111. 1.623.074. 900.722. 4 .164.907. 54

1974 2 . 4 7 8 . 4 3 8 . 915.250. 2.279.368. 2 7 4 .340. 5 .947.400. 42

1975 1.412.897. 999.600. 712.306. 812 .802. 3 •937.606. -34

1976 1.937.960. 1.206.198. 1 .695.675. 1.406 .457 . 6 .246.291. 58

1977 1 .696.856. 1.553.787. 2.686.384. 1.365 .037 . 7 .302.065. 16

1978 2.067.046. 1 .603.096 . 2.532.305. 1 . 4 7 0 .339. 7 .673.281. 5

1979 2 . 2 8 4 . 1 6 2 . 2.118.044.. 3.888.639. 1.915 .009. 10 . 2 0 5 . 8 5 5 . 33

1980

FUENTE: SOFASA " PLANEACION

BANCO DE LA REPUBLICA
 58

UNIDADES SOFASA
ENSAMBLE DE VEHICULOS EN LA PLANTA DE
23000

MEDELLIN 1970 -
s!

20000.

/
J

l\
l\
I \
15000 I I t
' \
\

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10000 J

5000 I

1000
A Ñ O
—5 ¡ ! 1 1 1 1 » » » —
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
 C U A D R O N o . 2.3.

PARTICIPACION D E S O F A S A EN EL M E R C A D O NACIONAL

P a r t i c i p a c i ó n en la P a r t i c i p a c i ó n en la P a r t i c i p a c i ó n en el P a r t i c i p a c i ó n en
ARO ' producción nacional Producción Nacional M e r c a d o N a c i o n a l de el M e r c a d o N a c i o n a l
de a u t o m ó v i l e s de V e h í c u l o s Automóviles de V e h í c u l o s
1 % 2 % 3 Z 4 %

1970 11 6 5 3

1971 33 21 ' 23 15

1972 50 35 36 ' 28

1973 • 48 41 40 32

1974 55 45 39 33

1975 47 37 35 23

1976 59 44 40 ,32

1977 64 . 48 38 30

1978 63 45 37 27

1979 75 50 45 33

1980 71 53 40 31
CLAVES s 1 «a A u t o m ó v i l e s + Camperos Nacionales
2 « 1 + Vehículos Industriales Nacionales
3 - 1+ Automóvil? s y Camperos Importados
4 - 3 + Vehículos Industriales Importados

FUENTE: SOFASA- PLANEACION y CALCULOS DE LOS AUTORES

 50. o/o 0E PARTICIPACION y
GRAFICA N° 3
N
a/o DE PARTICIPACION «4 > X N'
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80 40 / \ /
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/ 35.
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50 J •' \ / 251 /
V./ /
/
/ /
40 / 20.
/
/

30 / PARTICIPACION DE SOFASA EN 15, PARTICIPACION DE &0FASA EN

/
/ LA PRODUCCION NACIONAL DE ' LA PRODUCCION NACIONAL DE
20 ' /
10. /
/ AUTOMOVILES Y CAMPEROS /
VEHICULOS
5. /
10 ./

i i i t i ARO
I I I • i i I l | I '
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1970 1371 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

'o/o 0E PARTICIPACION o/o OE PARTICIPACION g

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i PARTICIPACION DE SOFASA EN l PARTICIPACION DE SOFASA EN
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10 H / AUTOMOVILES Y CAMPEROS I VEHICULOS
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"157o Wl 1372 1973 19/4 1Í75 1976 1377 lá78 13^3 ÜFio ^ *" ° 19V0 13*71 19)2 Iá73 1Í74 lá75 19*76 19)7 ÍÍ7Ü í?79 ÍÜo ^ A Ñ
°

'so
 Cuadro N o . 2 J*

EVOLUCION DE LOS PRECIOS C O R R I E N T E S AL P U B L I C O DE SOFASA

1980
AutonSvil 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979

R-4 51.600 64.000 75.000 109.622 135.500 165.000 199.500 238.500 274.275 409.395

R-6 81.000 91.000 110.000 141.593 171.500 217.500 264.500 312.700 359.605 509.145

o>
B-»
R-12 - - 164.800 213.313 234.700 289.500 362.500 415.500 477.825 644.495 »

R-12-B - - 224.843 2 5 7 .000 326 .500 379 .500 4 3 0 .400 4 9 4 .960 682.997

FUENTE: SOFASA - PLANEACION,

 CUADRO No. 2.5,

EVOLUCION DE LOS PRECIOS REALES AL PUBLICO DE SOFASA

PESOS CONSTANTES DE 1979

Automóvil L971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

R-4 229.333 251.968 277.777 314.103 306.561 297.833 300.451 297.011 274.275 324.916

R-6 360.000 358.264 407.404 405.710 388.009 392.599 398.343 389.414 359.605 404.083

R-12 610.370 611.212 530.995 522.563 545.933 517.434 477.825 511.503

R-12-B 644.249 581.447 589.350 571.536 535.990 494.960 542.064

FUENTES SOFASA - PLANEACION.

B A N C O D E LA R E P U B L I C A ( I n d i c e de Precios)
 CUADRO Ho. 2,6,

PERSONAL TOTAL DE SOFASA

1970-1980

Administración Planta P l a n t a de
ARO Central Ensamble Conjuntos TOTAL
Bogotá Medellín Mecánicos
Duitama

1970 129 281 23 433

1971 186 422 26 634

1972 266 484 46 796

1973 403 786 206 1.395

1974 481 899 640 2 .020

-1975 ' 544 824 607 1.975

1976 464 862 710 2.041

1977 463 953 771 2.187

1978 477 1.037 781 2.293

1979 478 1.269 835 2.582

1980 483 1.323 841 2.647

FUENTES SOFASA - PLANEACION

 - 64 -

traciÓn Central de B o g o t á ; esto se d e b e a la m e j o r utiliza-

c i ó n de la c a p a c i d a d instalada original, racionalización de

las tareas a d m i n i s t r a t i v a s , aprendizaje, etc. El crecimien

to del e m p l e o en la P l a n t a de e n s a m b l e ha s i d o más rápido a

c a u s a d e la n a t u r a l e z a del proceso que requiere una mayor

participación del trabajó en e l v a l o r d e la producción.

Concentrando el a n á l i s i s e n la P l a n t a de Duitama lo inicia-

r e m o s c o n un r e c u e n t o d e la c o m p o s i c i ó n de la p r o d u c c i ó n a

partir de 1974. c u a n d o las dos primeras fases de montaje y

puesta en marcha de equipos se c o m p l e t a r o n . Para 1975 se

había finalizado el m o n t a j e d e la p l a n t a con la siguiente

capacidad instalada, para sus p r i n c i p a l e s l í n e a s de produc-

ción. (Cuadro No. 2.7)

CUADRO No. 2.7

C A P A C I D A D INSTALADA EN
DOS TURNOS DE PRODUCCION

PRODUCTO PRODUCCION ANUAL

Motores 40.000

Montaje de Cajas 33.000

Juntas de Transmisión 300.000

M o n t a j e de Trenes 100.000

FUENTE; S0FASA- PLANEACI0N

 - 65 -

Eo ©1 c u a d r o I@0 208 @© a m e s l r a 2a avslueitfn de 1& produc-

ción de cada uno d@ l e s preduefcee píriaeípalea da la planta.
En m o t o r e s „ cajas y el e^eeiaiesiÉ® Sia s i d ® sostenido
llegándose a una utiljUuciÓBj, para 1 9 d e l SOS0 731 y 87%
respecti^ameate„ d© la c a p a c i d a d íastaiada» ' Ea juntas de
transmisión BEB se aleansS 1-977 y 1978 la plena utiliza-'
cióa de la pl&mtag © 1 álese©®©© ále l a producción de este mo-
delo para otros diseños <qrae m© s® prodraeea esa l a Planta.

La p r o d u c c i ó n fundamentalmente ha estado orientada hacia

el m e r c a d o interno, es d e c i r la planta de ensamble en Mede-
llín. Desde 1975 la totalidad de los motores, trenes, jun-
tas de t r a n s m i s i ó n , "empleados en e l ensamble son producidos
e n D u i t a m a % era c a j a s de volacídad esta situación se h a alean
zado desde 1977 „ Ea 1979 el v a l o r ele l a producción se des-
componía de la siguiente manera (Cuadro No. )

Como se p u e d e apreciar el v a l o r de las exportaciones es re-

ducido (7.4% del valor de la producción) . En el Cuadro No.
2.10 se p r e s e n t a n los volúmenes de exportación d e la planta,
notándose como en 1977 y 1978 se p r o d u j e r o n los máximos vo-
lúmenes (aproximadamente 15% del valor total de la producción)
la b a j a de 19 79 se debe principalmente a la descontinuación
en F r a n c i a de las juntas BED.
 CUADRO No„ 2.8

PLANTA DE DUITAHA - PRODUCCION

1973=498®

UNIDADES

JUNTAS CAJAS DE
A FIO MOTORES CAJAS . TRENES DÉ T R A N S M I S I O N DIRECCION

1973 1.522 - — —

1974 12.445 2.294 15.802* 85.798

1975 11.913 2.896 45.761* 201 .320 -

1976 15.929 5.904 69.122 197.301 -

1977 18.248 15.454 62.357 299.905 -

1978 20.234 20.272 Z1.638 299.319 -

1979 24.235 24.245 87.226 105.730 10.218

1980 25.602 25.940 101.824 106.984 13.656

* Aproximado

FUENTES Recapitulativo de F a b r i c a c i ó n SOFASA

 = 67 =

«JABEO M© o 2 . 9 o

PLANTA BE DÜXTAMA - PRODUCTOS 1979

Vr. pg®dmeeioffl

Motores 44„7

Cajas 17.«

Trenes 29 o 1

Cájas de Dirección ' 1.0'

Piezas Mecanizadas
para exportación 1.4

Juntas BED R-4/6 y-R-16

para exportación 6o©

TOTAL 100.0

FUENTE % SOFASA- PLAHE&CIQN .

 - 68 -

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o n o n o n ON o n o n o n S3
' «-a »-a »-« Su
Las exportaciones se h a n concentrado en dos áreas í Fran-
cia Juntas BED, Venezuela y Argentina con piezas aieca
nizadas (cigüeñales, bloque de cilindros y bielas)o

El valor de la producción y consumo de m a t e r i a s primas

(Cuadros Nos. 2.11, 2.12 y Gráfica No. 4) han s e g u i d o ju
na trayectoria similar a la de los volúmenes físicos de
producción. Es interesante observar cómo la composición
de m a t e r i a s primas, entre nacionales e importadas g se
ha m o d i f i c a d o ligeramente a favor de las nacionales. A-
demás debe notarse cómo el valor de las m a t e r i a s primas
han representado más de un 90% del costo total de produce
ción. Esta situación tiende a mantenerse en la siguien-
te e t a p a productiva, es d e c i r cuando la planta de Duita-
ma transfiere sus productos a la de ensamble en Medellín
(Cuadros Nos. 2.13, y 2.14).

Vale la p e n a anotar que en el caso de los conjuntos meca

nicos el CKD ha sido el rubro con m a y o r participación, míen
tras que en la P l a n t a de ensamble las piezas locales y los
conjuntos mecánicos provenientes de D u i t a m a han representa
do e n p r o m e d i o 64.% del costo total de fabricación * Los de_
más componentes del costo, tales como mano de obra y gastos
generales han tenido una participación porcentual poco sij»
nificativa.

En cuanto al m o n t o de las inversiones en maquinaria y equipos

(Cuadro No. 2.15) estas se concentraron en los años de monta
je de la planta (1974-1975), siendo casi en su totalidad im-
portadas. Las edificaciones fueron construidas en 1973; en
1978 se h i z o una importante ampliación para reorganizar una
 - 70 -

CUADRO N o . 2 . 1 I.

PLANTA DE DUITAMA -VALOR DE LAS VENTAS

PESOS CONSTANTES DE 1979

AÑO ($ Millones) Z Crecimiento

1973 80.7 -

1974 783.2 870.4

1975 722.4 - 7.7
1976 1.039.7 43 i 9
1977 1.365.0 31.2
1978 1.649.1 20.8
1979 1.904.9 15.5

FUENTE : Récapitulâtivo de Explotación SOFASA.

CUADRO No. 2.12.

PLANTA DE DUITAMA -COSTO DE MATERIAS PRIMAS

AÑO N a c i o n a l es Importados Totales

Z Z

1973 32 68 126.8
1974 24 76 551.4
1975 26 74 695.2
1976 29 74 902.0
1977 27 73 1.234.6
1978 31 69 1.547.9
1979 31 69 1.870.6

e «= Estimado

FUENTE : Récapitulâtivo de Fabricación SOFASA

- 71 -

GRAFICA M® 4
 - 72 -

CUADRO No. 2.13.

ESTRUCTURA PROMEDIO DE COSTOS DE PRODUCCION DE CONJUNTOS MECA-

NICOS <%) 1980

Motores Cajas Trenes

Materiales 95.4 90.9 96.9

CKD 39.6 89.6 64.5
Piezas locales 14.0 - 31.3
Piezas maquinadas 39.5 - -

Otras 2.3 1.3 1.1

Montaje 1.3 2.7 0.9

Castos generales 2.3 4.8 1.5

Embalaj e 1.0 1 .6 0.7

TOTAL 100.0 100.0 100.0

FUENTE: Cálculos de los autores con base a datos de SOFASA.

CUADRO No. -2.14.

ESTRUCTURA PROMEDIO DE COSTOS DE P R O D U C C I Ó N DE AUTOMOVILES(%) 1980

Materiales 92 8
CKD 27 3
Piezas Locales 32 3
Conjuntos mecánicos 31 1
Otros 2 1
Mano de obra directa 2 2
Gastos de fabricación 2 9
Arrendamientos y depreciaciones 0 6
Castos generales 1 5
TOTAL 100 0

FUENTE: Cálculos de los autores con b a s e en datos de SOFASA

 CUADRO No, 2.15.

PLANTA DE D U I T A M A - INVERSIONES

EDIFICIOS E INSTAX.ACXOH&S
$ (miles) $ (miles) . $ (Miles)

1973 20 o 2 2 6 103
1974 258.116 6*292 258.122
1975 257.527 , 2 0 2.35 359.662

1977 21.635 - 21
1978 18.671 • 49
11 .310 257 1 i » 56?

FUENTE i Balaaees S0FASA

 - 74 -

p a r t e de la planta.

Para terminar esta revisión de c i f r a s estadísticas se presen-

ta en el C u a d r o No. 2.16 la e v o l u c i ó n del empleo en la Planta,
discriminando en personal profesional, administrativo y obre-
ros. La c o m p o s i c i ó n entre estas categorías se ha mantenido
relativamente constante, c o n e x c e p c i ó n de l o s empleados ad-
ministrativos que han aumentado más rápidamente que las otras
categorías, aunque el crecimiento g l o b a l ha s i d o m e n o r que el
d e la p r o d u c c i ó n c o n lo c u a l se h a * o b t e n i d o apreciables incre
m e n t o s en la p r o d u c t i v i d a d de la m a n o d e obra.

En el c u a d r o N o . 2 . 1 7 se p r e s e n t a la e v o l u c i ó n d e la produc-
tividad, medida en b a s e en la p r o d u c c i ó n d e m o t o r e s por obre-
ro y el v a l o r total de l a producción per cápita.

Como se a p r e c i a , los incrementos en p r o d u c t i v i d a d de'la mano

de obra han sido apreciables, especialmente si se toma el va-
lor d e la p r o d u c c i ó n por obrero, diferencia que se p u e d e ex-
p l i c a r como efecto de posibles cambios de precios relativos
en f a v o r de l o s productos d e la p l a n t a o q u e l a s o t r a s líneas
de producción (juntas de transmisión, ensamble de trenes, ca-
j a s de v e l o c i d a d e s , etc.), han aumentado su p r o d u c t i v i d a d más
rápidamente que la de los motores. En los capítulos siguientes
se p r o f u n d i z a r á en el a n á l i s i s de l a s c a u s a s o fuentes de estos
incrementos en productividad.
 - 75 -

CUADRO No. 2 o 16 o
EMPLEO EN LA PLANTA DE DUITAMA*
SEGUN CATEGORIAS 1973-1979
No o de p e r s o n a s

' AKO Obsesos y lageaiesos Personal TOTAL

Tecnieos Administratis©

1973 250 22 60 333

1974 531 24 65 640

1975 507 30 70 607

1976 586 ' 35 89 710

1977 625 38 107 771

1978 632 41 115 781

1979' 661 45 129 835

1980 651 46 138 841
FUENTE: S O F A S A -- P L A N E A C I 0 N
* I n c l u y e a las " a n t e n a s " o d e l e g a d o s de la Administración
central. ( E n t r e 10 a 20 p e r s o n a s . )

CUADRO No o 2.17„
EVOLUCION DE LA PRODUCTIVIDAD MEDIA

Producción! tlo t o r e s s Qforer© t a l o r £ © t a l d e 1a P r o d u c c i ó n x

Ano o b r e r o » H i l e s de $ c o n s t a n t e s
a979
?
M© „ M o t o i r e s i T a s .a 'de C r ® - V s l o r P r o d u c- T a s a de C r e -
® bs1®!?© <s i m i e n S © ' % s i o n / O fore2r@ cimiento %

1973 So© 322

1974 23.4 290 o 7 31 o4 7 5 356.9 ' •
1975 23 o5 0 o2 l o424 - 0o3
191S ' 27 A 15 o& 1 o774 ' 24 o5 '
197? 29 o 1 1 A 2o 184 • 23 o 0
197® 3 2 »O 9 .fi 2o 60<§>
1979 36o& 14.5 2o 8 8 2 I® o4
1980 39o 3 7o 1 - -

FUENTE: Cálculos en base a cifras de SOFASA

 - 77 -

l i t o O l g A H 12 A ei0jL.5g-JkA. •J M M I A »

SOFASA aáúpté «aa QSÉS-Meewga ©sg&ñigativa tas^o en la

,
v parte &dsnini®e£ aeiva ceao sn la teeníea temada blaieja
a<ante de 1© Ragis Renault International, con algunas
modificaciones de acuerdo & las condiciones de Colom-
bia.

En efecto esto define la estrategia adoptada por Re =

nault para sus operaciones en el país. Básicamente s®
gesurae e n la adaptación de sistemas corrientemente em
pleados en Francia y la traída durante' los años inicia
les de un contingente elevado de técnicos, administra-
dores y operarios de m a n e r a que casi inmediatamente de¿
pues del m o n t a j e de las plantas la empresa logro nive-
les altos de productiváclad y eficiencia operativa con un
posterior traslado a personal colombiano de gran parte
de e s t a s tareas, con esto se b u s c a b a reducir los costos
de p u e s t a en m a r c h a y aprendizaje iniciales, para 1976
esta fase estaba prácticamente terminada.

La o r g a n i z a c i ó n y funcionamiento inicialmente adoptado

se p o d r í a calificar de tradicional si se le conpara con
otras empresas que desde principios de la decada del 70
han v e n i d o adoptando nuevas tecnologías aplicadas a la
organización tales como la cibernética, las íeleconunica
ciones y en general técnicas de r e c o l e c c i ó n , almacenaje»
procesamiento y difusión rápida de la información. A par
tir de 1980 existe en SOFASA la tendencia a modernizar
estos procedimientos y utilizar técnicas de procesamiento
y difusión de la información más reciente .

En e l
organigrama presentado se o b s e r v a n las relaciones que
rigen el funcionamiento de la empresa (Ver Gráfico No. 5).

Es c l a r o que todas las áreas tienen que ver en m a y o r o menor

grado con la productividad de la empresa ya que si algún as
ORGANIGRAMA
 - 79 - .

pecto no funciona adecuadamente esto va a incidir en

la p r o d u c c i ó n ^ así también la forma como este dise-
ñad® la estructura organizativa y en su conjunto de-
termina la funcionabilidad de la empresa para produ-
cir- e f i c i e n t e m e n t e .

Ya que el alcance del presente análisis no es llegar

a•profundizar las relaciones entre la -productividad
y la estructura organizativa» baste con señalar que
no se p u e d e afirmar que su conformación limite la ffun
cionalidad-

En este capítulo nos concentraremos en la descripción

•de l o s sistemas de planeación, programación y control
de la producción» ¿ más de una discusión inicial sobre
la estructura y procesos de producción»

3.1o Programación y control de la producción.

Dentro de la organización presentada en el Gráfico No.-

5 las áreas que tienen bajo su responsabilidad la pro.
gramación y control de la producción y en general con
los cambios en p r o d u c t i v i d a d y trayectoria tecnológica
de la empresa son: La Gerencia Industrial y la Subgeren
cia de Ingenierías, en primer termino y la G e r e n c i a Co-
mercial y la S u b g e r e n c i a de Planeación en cuanto pueden
 - 80 -

inducir a cambios en el largo plazo.

El área que tiene directamente a su c a r g o los aspectos de

producción es la G e r e n c i a Industrial que maneja la opera
.ción d e l a s plantas para la atención de una demanda esti-
mada por las áreas Comercial y de P l a n e a c i ó n , por lo cual
tienen entre sus funciones la de programación y control
de la p r o d u c c i ó n , lo cual implica además de calcular las
secuencias de producción diaria y el n u m e r o de turnos, etc.
la coordinación de d i f e r e n t e s actividades como son las im-
portaciones necesarias de CKD, los suministros de proveedo
res nacionales y la transferencia de p r o d u c t o s entre las
dos plantas. La determinación de los tiempos de transpor-
te y s u m i n i s t r o son v i t a l e s ya que con base en e s t o s se dj?
terminan los inventarios de partes y piezas obtenidas de
los proveedores y el período de pedidos. Todos estos cálcti
los de p r o g r a m a c i ó n se v e n reflejados en un presupuesto o
Plan que se p r o d u c e al final de cada año para las plantas
de M e d e l l í n , Duitama y uno consolidado para Bogotá.
 - 81 - .

El BPU (Bureau de P r o g r a m m a t i o n des Usines) es la o f i c i n a en

cargada de realizar la p r o g r a m a c i ó n industrial y efectuar su
seguimiento para ir a j u s t a n d o el P l a n , de a c u e r d o a los incoji
venientes que se v a y a n presentando.

El c a l c u l o de i n v e n t a r i o s de p a r t e s y piezas es v i t a l para pe£

mitir variaciones en los p r o g r a m a s de p r o d u c c i ó n sin l l e g a r a
detenerla, teniendo en c u e n t a el h e c h o de las distancias para
el t r a n s p o r t e del CKD y a la c o n d i c i ó n de empresas nuevas de
los p r o v e e d o r e s nacionales, que presentan algunos problemas
para cumplir con todos sus despachos, además de la separación
de las d o s plantas industriales que implica tener inventarios
en las d o s partes.

También el mantenimiento de l o s equipos es r e s p o n s a b i l i d a d de

la G e r e n c i a I n d u s t r i a l y todo lo que de e s t a función se deri-
vas inventario de r e p u e s t o s , normas, etc.

Otra función que cumple esta gerencia es la d e l control de

calidad, estableciendo los criterios y normas para este pro-
cedimiento, manteniendo una fiscalización permanente sobre la
producción.

La G e r e n c i a Industrial interviene también en l a s modificacio^

n e s al p r o c e s o , conjuntamente con la Subgerencia de Ingeniería,
analizando los a j u s t e s o m o d i f i c a c i o n e s para agilizar el proc¿
so o r e l a c i o n a n d o con cambios en el d i s e ñ o del productos así
como en l o s m é t o d o s de trabajo.

En g e n e r a l todas las a c t i v i d a d e s realizadas en las Plantas

dependen de la G e r e n c i a Industrial de la cual dependen las
 - 82 - .

gerencias de l a s p l a n t a s que coordinan la e j e c u c i ó n de los

p l a n e s de la G e r e n c i a Industrial.

La Sub-gerencia de I n g e n i e r í a , dependiente de la gerencia

de P r o d u c c i ó n , tiene a su cargo las especificaciones de pajr
tes y p i e z a s que implican ajustes y modificaciones a los d¿
senos de la R e n a u l t para adaptarlos a las condiciones colora
bianas.

La h o m o l o g a c i ó n de p i e z a s es o t r a labor importante de esta

Gerencia que consiste en r e c i b i r las piezas de e m p r e s a s cari
didatas a ser proveedoras y realizar las pruebas que indi -
q u e n si c u m p l e n o no con las especificaciones; las llamadas
piezas de s e g u i r d a d como son f r e n o s , cigüeñales, bielas, etc.
son e n v i a d a s también a Francia. Si c u m p l e n c o n las especifi-
caciones son homologadas, es d e c i r 8e a c e p t a n para ser sumi -
nistradas permanentemente. Se m a n t i e n e un permanente contac-
to e intercambio de c o n c e p t o s técnicos con los proveedores a
los cuales se les p r e s t a apoyo técnico mediante el suministro
de p l a n o s , modelos y aun equipo de producción.

En el á r e a de especificaciones se e s t u d i a n . l o s problemas pajr

ticulares: altura, normas de p o l u c i ó n , capacidad de motor,
etc., para el m e d i o . Después se e s t a n d a r i z a n los componentes
modificados, como por ejemplo el a l t í m e t r o , que tiene que ver
c o n las c o n d i c i o n e s de p o l u c i ó n y de a l t u r a sobre el nivel
del nar. Se c o n s u l t a el á r e a comercial de la e m p r e s a p a r a djí
cidir dónde enfatizar las investigaciones. En los laboratorios
se r e a l i z a n los estudios de fatiga de los diferentes componen-
tes.
 - 83 - .

La Subgerencia dé I s o m e r í a ®£®e£áia tata seguaiaient® del prace- •

so y del pr@d*ae£® aedi® d® las llamadas fichas de fabri-
cación, el r®gi¡s£r@ se eosssig®® esa lo© llamados cuadernos de
carga y se coapar® eoa las gasa© de camelólo

Esta Subgeienci© arntiexa £@dag¡ l a s s-elaei©®©® de tipo técnico

con los proveedoras; a lo© eaiadidafcos a p r o v e e d o r e s se les
informa d® las espeeifísaeí@ae© que la E a p r e s a requiere para
cada c o m p o n e n t e o Si criterio as el d@ gma la pieza cumpla
con d e t e r m i n a d a s características antes q«e la composición de
los m a t e r i a l e s © la forasa d® saan®!ae6afasrla«

E n el á r e a de hoiaologaeiSa o® dispoae d® laboratorios para

las d i f e r e n t e s pruebas 0 Bepartaaeato de Dibujo y se e n e aje
ga de la recepción de Francia de l a s piezas que se han enviado
para h o m o l o g a c i ó n o

Las áreas de la Subgerencia tratan en lo posible de no dupli-

car t r a b a j o s que se realices én Duitama y Medellín, cuya se-
paración física con la Subgerencia presenta innumerables pro-
blemas de coordinación8 para la realización de pruebas y pa-
ra la o b s e r v a c i ó n del proceso„ así como para la toma de deci-
siones .

En e l proceso de segraitaieat® del p r o d u c t ® -están e n c a r g a d o s a¿

gunos a n a l i s t a s técnicos que realizan diferentes pruebas de
carretera y realizas chequeos para observar el comportamiento
del vehículo y de cada urna de s u s .partes cada determinado ki-
lometraje j sus resultados s® v a i consignando en una ficha
técnica y cuadernos de control para su comparación con las
gamas de control„
 - 84 - .

Uno de los aspectos más importantes de la a c t i v i d a d de esta

subgerencia» es la c o o r d i n a c i ó n y d i r e c c i ó n técnica de los
proveedores de la E m p r e s a , tema que a n a l i z a r e m o s en m á s de-
talle en el siguiente c a p í t u l o , sin e m b a r g o se m e n c i o n a el
incremento en el p e r s o n a l técnico que ha p a s a d o de 11 pers<>
ñas en 1 9 7 5 (4 i n g e n i e r o s ) a 45 en 1 9 8 1 , e n t r e los cuales
hay 15 ingenieros.

Finalmente, en colaboración con las anteriores dependencias

está la Subgerencia de P l a n e a c i ó n , a la cual se le asignan
tareas que implican considerar el desarrollo de la Empresa
a mediano y largo plazo y a la vez trazar los correspondieii
tes lineamientos estratégicos.

De acuerdo a la m e t o d o l o g í a de P1 a n e a c ion de la R e g i e - R e n a u l t
el área de p l a n e a c i ó n de la e m p r e sa estud ia las p e r s p e c t i v a s
po i í t i c a s , sociales y económicas del p a í s y en e s t e escenario
se ubica a SOFASA» analizando sus o p o r t u n ida des y amenazas.
Pa ra este a n á l i s i s también t i e n e n en c u e n ta la c o m p e t e n c i a ,
es tudiando el p r o d u c t o de esta y su e s t r a teg ia.

Se efectúa un análisis de gama o sea un e x a m e n de lo que hay

en el m e r c a d o , qué puede introducir la c o m p e t e n c i a y qué va-
riaciones se t o m a r á n en el c o r t o , m e d i a n o y l a r g o plazo.

De acuerdo a los anteriores estudios se e l a b o r a un p l a n de pro^

ducción, u n p l a n de i n v e r s i o n e s . y una estrategia empresarial.
Por otra p a r t e el á r e a de p l a n e a c i ó n trabaja en el c o r t o pla-
zo en el a n á l i s i s de p r o b l e m a s de c o y u n t u r a , tales como el
examen de la p o l í t i c a de c o m e r c i o exterior, de integración,
etc. E f e c t ú a n estudios de m e r c a d o y a s e s o r a n a las d e m á s a -
reas en la solución de p r o b l e m a s específicos.
 - 85 - .

A nivel internacional la R e g i e - R e n a u l t tiene un á r e a de

planeación bastante sólida que e n t r e o t r a s tareas real_i
za e s t u d i o s de m e r c a d o s , e l a b o r a un c u a d e r n o de cargos
sobre c a d a producto con b a s e a d e t a l l a d o s seguimientos y
observaciones que realiza sobre cada m o d e l o de vehículo.
También elaboran proyecciones de p r o d u c c i ó n a nivel mun-
dial y e n general realizan una p r o g r a m a c i ó n internacional
a nivel central.

3.2. Estructura de la producción.

La gama de p r o d u c t o s de S O F A S A ha sido b a s t a n t e estable des^
de que i n i c i ó producción, o sea en el p e r í o d o 1 9 7 1 - 1 9 8 0 . ScS
lo r e c i e n t e m e n t e se han efectuado cambios que han sido pro-
vocados más por la situación internacional de la R e g i e - R e -
nault (descontinuación a nivel internacional del R - 1 2 ) que
por una e s t r a t e g i a de m e r c a d e o de SOFASA.

Los a u t o m ó v i l e s R - 4 y R-6 han venido produciéndose desde el

inicio de p r o d u c c i ó n de S O F A S A ; el R - 1 2 q u e salió al mercado
colombiano en 1 9 7 3 se m a n t u v o hasta 1980 (7 a ñ o s ) . E s t o s a_u
tomóviles se h a n m o d i f i c a d o en a l g u n o s componentes a través
del t i e m p o con a l g u n a s mejoras.y adaptaciones al m e d i o , que
se d e s c r i b i r á n en la sección que trata de innovaciones al pro
ducto.

En c u a n t o a los p r o d u c t o s intermedios que produce SOFASA en-

tre los cuales están: el m o t o r , las J u n t a s Bed y la C a j a de
velocidades;también debe señalarse su c o n t i n u i d a d , especial-
mente en el m o t o r , aunque con a l g u n a s modificaciones como se
observará más adelante, pero sin v a r i a r los aspectos que lo
caracterizan. Estos productos son fabricados en Duitana.

Las p r i n c i p a l e s características de los a u t o m ó v i l e s producidos

por S O F A S A hasta abril de 1 9 8 1 (Cuando se l a n z ó el R - 1 8 ) son:
 - 86 - .

Automóvil; R-4 El carro más económico en c u a n t o a precie.

Motor de 1.022 ce, 4 puertas, c a p a c i d a d pji
ra 5 p a s a j e r o s y tracción en las llantas
delanteras.

Automóvil R-6 El carro intermedio e n la g a m a d e SOFASA..

Motor de 1.300 c.c, 4 puertas, capacidad
para 5 p a s a j e r o s y tr.acción en. l a s llan-
tas delanteras.

Automóvil y Ca- El automóvil de m a y o r confort y precio de

mioneta R-l 2 SOFASA. Motor de 1.300 c.c. y 4 6 5 puerta
capacidad para 5 pasajeros y tracción en
las llantas delanteras.

En c u a n t o a los productos intermedios, el m o t o r utilizado en

los 3 automóviles utiliza básicamente el' m i s m o b l o q u e o.cár-
ter c i l i n d r o con cilindradas diferentes. En la p l a n t a de ma-
quinado en D u i t a m a se p u e d e n p r o d u c i r m o t o r e s desde 850 c.c.
hasta 1.400 c.c.

Las Juntas BED son p r o d u c i d a s • e x c l u s i v a m e n t e para exportación

en virtud de un c o m p r o m i s o de R e n a u l t con el gobierno colom-
biano. Las cajas de.velocidad, trenes y cajas de dirección
únicamente se ensamblan.

En 1973 se inició la p r o d u c c i ó n de m o t o r e s y en 1974 se adi-

cionaron las líneas de e n s a m b l e de trenes y cajas de velocidad
como también el m a q u i n a d o de j u n t a s de transmisión, juntas
BED. En 1979 se incorporó una nueva línea de producción con.
 - 87 - .

el e n s a m b l e de c a j a s de d i r e c c i ó n . Dentro de esta compos^i

cion de la p r o d u c c i ó n se p u e d e n identificar dos aspectos.

En c u a n t o a los n u e v o s p r o d u c t o s , a partir de 1 9 8 1 , t e ñ e -
mos:

El a u t o m ó v i l y Es el a u t o m ó v i l que reemplazó
camioneta R-18 al R-12, aunque de m a y o r lujo
y con un m o t o r de 1 . 3 9 7 cc.

También se t i e n e el p r o y e c t o de m a q u i n a r las p a r t e s de las ca

jas de v e l o c i d a d aumentando su p r o d u c c i ó n y de m a q u i n a r otros
productos forjados y fundidos en C o l o m b i a , e impulsar la int£
gración nacional, dentro de l o s cuales podría estar la fundi-
ción del b l o q u e del motor o cárter cilindro.

En r e s u m e n se-puede decir que la e s t r a t e g i a hacia el futuro

parece ser la de m a n t e n e r sin m a y o r e s modificaciones la mez
cía de p r o d u c c i ó n en lo q u e h a c e referencia a los productos
intermedios pero tal v e z , a u m e n t a n d o el g r a d o de integración
nacional en m o t o r e s y cajas de velocidad.

3.3 P R O C E S O D E PRODUCCION.

El p r o c e s o de p r o d u c c i ó n q u e se diseñó p a r a la p l a n t a de mo-
tores (también Juntas BED y C a j a s de V e l o c i d a d ) de S O F A S A im
p l i c a una serie de etapas y también diferentes líneas de pr¿
ducción en a l g u n a s de ellas. Las etapas que comprende son:
 - 88

>>

1. Programación de suministros (proveedores nacionales y

CKD importados).

2. P r o g r a m a c i ó n de inventarios de m a t e r i a s primas.

3. Maquinado

Motor
- cárter cilindro
- cigüeñal
- bielas
- demás piezas del motor
juntas BED

4. I n v e n t a r i o s de p i e z a s maquinadas

5. Ensamble
- motores
- juntas BED
- Cajas de velocidad

6. Inventarios de p r o d u c t o s terminados
- motores
- juntas BED
- c a j a s de velocidad

7. Servicios tecnológicos de c o n t r o l y apoyo

- control de calidad
- t a l l e r de afilado
- taller de mantenimiento

La distribución en p l a n t a se p r e s e n t a en la G r á f i c a N o . 6
y e l flujo d e l proceso en la G r á f i c a N o . 7.
- 89 - .
 GRAFICA N° 7

FLUJO DEL PROCESO PLANTA DE MOTORES DE DUITAMA

PRODUCCION
 - 91 - .

. 1.TALLERES DE MAQUINADO

El á r e a d e p r o d u c c i ó n m á s importante en cuanto a inversión,

personal involucrado directamente (55%), nivel tecnológico,
así como la complejidad de o p e r a c i o n e s que se r e a l i z a n , es
la de m a q u i n a d o . Esta etapa determina en u n a gran propor-
ción la p r o d u c t i v i d a d de la planta.

El m a q u i n a d o y montaje de m o t o r e s representa el 7 0 % de la ac
tividad de la planta.

El tipo de m e c a n i z a d o q u e se i n s t a l ó en 1973 calificado como

sémitranáfer (semiautomático) e r a el m á s m o d e r n o en e s a epo
ca- para un nivel de producción entre 20.000 y 100.000 moto-
res/ a ñ o . Actualmente el e q u i p o - d e m e c a n i z a d o tiene 7 años y
se e s t i m a que su a m o r t i z a c i ó n tecnológica puede llegar a más
de 20 años.

E n el m e c a n i z a d o existen algunas líneas especializadas para

producir el cárter cilindro, el c i g ü e ñ a l , las b i e l a s , las ca
misas y l a s j u n t a s BED, Las demás piezas se m e c a n i z a n en un
taller d e m e c a n i z a d o de p i e z a s d i v e r s a s . Aunque existen má-
quinas especializadas, en realidad éstas no son m u c h a s , se
tiene q u e para el m e c a n i z a d o del cárter cilindro las máqui-
nas e s p e c i a l i z a d a s representan el 35Z, p a r a el cigüeñal el
5% y e n l a l í n e a de m e c a n i z a d o de b i e l a s , prácticamente to-
das l a s m á q u i n a s son universales.

La línea de m e c a n i z a d o de j u n t a s BED se instaló de segunda

mano habiendo sido usado ya e n F r a n c i a . Los útiles de cor-
te u t i l i z a d o s en el mecanizado s o n l o s m á s m o d e r n o s y es el
caso d e la i m p l a n t a c i ó n de h e r r a m i e n t a s de corte al carburo
o de cerámica.
 - 92 - .
o

' ' " . ' ' ' • ' ^

En base a la o p e r a c i ó n de talleres de m a q u i n a d o similares se

han e s t a b l e c i d o unas gamas de producción que- c o n s i s t e en unos
standares de tiempo de maquinado por pieza. Estos standares
han sido a j u s t a d o s de acuerdo a las e x p e r i e n c i a s de operación
de la p l a n t a en los primeros años. Las gamas de fabricación en 1980
para motores (maquinado y montaje)Son de 156 m i n u t o s por mo-
tor, para cajas de v e l o c i d a d 85 m i n u t o s , para juntas BED 20
minutos, para trenes delanteros 40 m i n u t o s y para trenes

traseros entre 20 y 40 m i n u t o s dependiendo del modelo.

/

En cuanto a las gamas para la e t a p a d e m a q u i n a d o ^ se tiene que

la que c o n s u m e mayor tiempo es la del cárter cilindro, cuyo
standar es de 125 m i n u t o s por pieza y la o p e r a c i ó n de mayor
duración dura aproximadamente 8 m i n u t o s , el cigüeñal tiene
u n estandar de 102 m i n u t o s y constituyen junto con el cárter
cilindro las piezas de m a y o T duración de maquinado, las de-
más piezas tienen duración desde 2.47 hasta 90 minutos.

Por lo t a n t o es posible observar que la ruta crítica está

determinada por el maquinado del cárter cilindro ya que es el
de máxima duración y teniendo en cuenta q u e a la e t a p a de
ensamble deben llegar todas las piezas del motor maquinadas.

El total de tiempos garúa d e la planta es de 300.000 horas.

Un aspecto importante del proceso productivo es el balance

que debe existir entre l a s diferentes l í n e a s d e m a q u i n a d o de
piezas del motor que tienen qué trabajar paralelamente para
proveer a la línea de ensamble simultáneamente y aunque no
se e s t u d i ó en detalle esté aspecto es posible examinarlo a
través de las estadísticas de producción por período de ca-
 - 93 - .

da una de las líneas lo c u a l n o s n u e s t r a q u e no e x i s t e un

completo b a l a n c e , ya q u e en períodos semestrales y anua-
les son d i f e r e n t e s las p r o d u c c i o n e s de c a d a u n a d e l a s 1_£
neas, pero para n o detener la l í n e a de e n s a m b l e se tiene
un " c o l c h ó n " que son los inventarios q u e se h a n formado
de piezas m a q u i n a d a s . (Ver Cuadros Nos. 3.1 y 5.4).

En las l í n e a s de m a q u i n a d o se p r o d u c e n excluyentemente las

piezas para los d i f e r e n t e s automóviles ya q u e c a d a tipo de
piezas requiere de una determinada graduación de todo el
p r o c e s o de m a q u i n a d o , o sea q u e se p r o d u c e por tandas de
cada modelo.

D e s p u é s de la e t a p a de m a q u i n a d o las p i e z a s p a s a n a los in
ventarios de p i e z a s m a q u i n a d a s y de a l l í a la l í n e a de en-
samble.

3.3.2. L I N E A DE ENSAMBLE.

La b a s e de la l í n e a de e n s a m b l e es una c o r r e a transportado-
ra de v e l o c i d a d variable que arrastra brazos en l o s cuales
va s u s p e n d i d o el m o t o r . Existe una línea p r i n c i p a l a la
cual llegan líneas secundarias (sobre rodillos) que vienen
de las l í n e a s de p r e p a r a c i ó n de l a s p i e z a s y conjuntos.

El f u n c i o n a m i e n t o de la l í n e a de ensamble sigue la siguien-

te secuencia:

El c á r t e r de c i l i n d r o s desnudo se sujeta a un b r a z o soporte.

Este brazo soporte continua en d e s p l a z a m i e n t o hasta el punto
de m o n t a j e del conjunto camisa-pistón-biela. Este conjunto
 - 94 - .

CUADRO No. 3.1.

SOFASA -DUITAMA

PRODUCCION DIARIA ACUMULADA (1976-1980).

DETALLE Producción diaria P r o m e d i o d i a r i o de

acumulada. 1976-80 producción. 1976-80

BED 8,.268 918,.67

MOTORES 770 85,.56
CAJAS 675 75..00
TRENES 1..492 162..44

BIELAS 2..291 254..56

CIGÜEÑAL 763 84..78

ARBOL LEVAS-VOLANTE 1,.130 125,,56

CAMISAS 2,.402 266..89

CARTER CILINDRO 758 84..22

PIEZAS DIVERSAS 18.,042 2 . 0 0 4 ..67

FUENTE: Cálculos con base a cifras de SOFASA

 - 95 - .

m a su HA ®id© ensamblado SEL u n a lísae® <á@ p r e p & r & e i ó n en la

cual se realizan las operaciones siguientess

- Ensamble d® pis£ona biela0 sj® de pistón

- Colocación de anillos de pistó®
- Introducción d® pissósi y sea© a s i l l o s dentro d® la camisa.

Siguiendo en la línea d e moffl£aj© s el ©arter de cilindros» en-

samblado con el comjurato e a s a i s a - p i s t o m - b i e l a „ s© desplazan
basta el punto de moiataj® del cigüeñal° A su v e z este cigüe_
Sal ha sido alistado ea otra cadena de preparación en la cual
se colocó la rueda de distribución sobre el cigüeñal. Así
sucesivamente tenemos la línea de preparación a la cadena de
montaje. La sucesión completa de actividades se presentó' e n
el aoterior informe.

El e n s a m b l e de m o t o r a s cuenta con A l operarios. La duraci'ón

del ensamble del motor ®s d® 15 minutos«

3. 3.3.SERVICIOS TECNOLOGICOS DE APOYO

Comprende los talleres que sirven de apoyo a los talleres de

maquinado y a la línea de ensamble j cuenta con los siguien-
tes departamentost

Mantenimiento % fallar para operaciones de v e r i f i c a c i o n j, r e -

generación y adaptación de maquinas. Producción de útiles di_
señados por la sección de diseño. Equiposs Tornoss recti-
ficadoras¡> fresadoras.

Metrología s Equipos de sjedieióra especializados en el coo

trol geométrico de precisión y verificació® de piezas de pro-
 - 96 - .

ducción, accesorios, elementos de m á q u i n a s y aparatos de

control de operación.

Labora torio: Complementario a metrología, se realizan

p r u e b a s de dureza, elasticidad, etc.
Afilado: Se r e g e n e r a n los á n g u l o s de corte de las
herramientas.
Almacén y Recepción Técnica: Control de los materiales
adquiridos, control de las c u r v a s de c a r g a de alternadores
- -a

presión de control de m a r ó m e t r o s eléctricos, etc.

A más de estos talleres la p r o d u c c i ó n recibe el a p o y o de

la o f i c i n a local de p r o g r a m a c i ó n de la p r o d u c c i ó n (BPU)
quien recibe los p r o g r a m a s de ensamble en M e d e l l í n y de a.
cuerdo a esto se p r e p a r a n los programas de producción de la
planta.

El BPU coordina el r e c i b i m i e n t o de C K D y partes nacionales,

los inventarios, la d i s t r i b u c i ó n de p i e z a s en cadena, los
empaques y los despachos. Se c a l c u l a n los tiempos de meca-
nizado "utilizando las g a m a s o tiempos estandar preestablecí^
dos p o r la oficina l o c a l de m é t o d o s . Se elabora un programa
con b a s e a las horas taller pero este es n e c e s a r i o ajustarlo
varias veces al año por el no cumplimiento de los proveedo-
res, cambios en t e n d e n c i a s del m e r c a d o , problemas en la plati
ta de M e d e l l í n , etc.

Con b a s e en el p r e s u p u e s t o se e s t a b l e c e n unas metas de pro-

ducción o cadencias diarias que h a n venido fluctuando entre
90 y 1 2 0 conjuntos (motores, cajas y trenes) diarios, lo cual
con un p r o m e d i o de 2 5 0 d í a s de trabajo al año, produjo aproxi
madamente 25.000 conjuntos en 1980.
 - 97 - .

3.4. DESCRIPCION DEL EQUIPO

Cada taller cuenta con la m a q u i n a r í a n e c e s a r i a de acuerdo eos

las piezas a fabricar, además de íoraos, rectificadores 0 fre-
sadoras, taladros, equilibradores 0 etc. Im generala ©disten
equipos polivalentes que tienen una mayor flexibilidad para
diferentes usos y no -hay mayor énfasis @a equipos especiali-
zados. Las principales máquinas especializadas sera que eaen
ta la p l a n t a son:

- Torno TRMW para el maquinado de muñones de cigüeñal.

- Torno TRPV para bancadas
- Máquina especial Renault para el escariado de guías d©
válvulas que asegura perpendicularidad absoluta entre el
asiento y la guía de la válvula. El resto de los equipos
que se monto en los talleres es de uso universal. Además
se cuenta con los siguientes equipos auxiliares:

a. Utiles y Accesorios
Su costo representa cerca del 30% del. valor de loa e-
quipos. Al utilizar equipos versátiles o universales
es indispensable emplear accesorios que adapten la
pieza a la máquina. Como ejemplo se puede mencionar
el hecho de que el mismo torno necesita mandriles y
contrapuntos diferentes para piezas,torneadas con diá-
metro de 10 y 40 cm.s respectivamente.

En igual forma que una herramienta que hace uta corte

radial en el mismo torno necesitará un porta foerramíen_
tas diferente al requerido para ejecutar u© corte asial
 - 98 - .

En v i s t a d e que los útiles son por definición medios

de adaptación de u n a m á q u i n a a una pieza no se requij?
ren e s t o s aditamentos en l a s m á q u i n a s especiales en los
cuales los conjuntos h a n sido diseñados para una sola
pieza.

b. Utiles de Control

Al finalizar cada operación se l l e v a a cabo el control

respectivo de calidad. Dicho control es fínicamente
geométrico y se r e a l i z a por m e d i o de c a l i b r e s , galgas,
compx> b a d o r e s ,etc.

c• Container para Stock

'¿4

Son v a g o n e s en l o s cuales se d e p o s i t a n las piezas pro-

cedentes de una operación en e s p e r a del siguiente pro-
ceso de m a q u i n a d o . Se u t i l i z a n estos containers cuan
do n o e s económico un transporte continuo entre las
máquinas de fabricación dentro del p r o c e s o , debido
a las d i m e n s i o n e s de la p i e z a y la d i s t a n c i a a reco-
rrer así como el volumen de l a p r o d u c c i ó n . . Por ejem
p í o , se u t i l i z a r o n estos containers para transportar
las c u l a t a s desde e l fin de la l í n e a de m a q u i n a d o has-
ta e l p u e s t o de montaje de é s t o s al motor.

En otros casos existen las c a d e n a s de r o d i l l o s , sobre

los c u a l e s debido a una ligera pendiente,' l a s piezas
se d e s p l a z a n .por g r a v e d a d . A s í por e j e m p l o , un car-
ter cilindro, que e s una p i e z a pesada (AO K l g . ) con
superficies planas se d e s p l a z a r á sobre cadenas de
rodillo entre los diferentes puntos de maquinado.
 - 99 - .

ADQUISICION DE T E C N O L O G I A , DISEÑO', M O N T A J E Y P U E S T A EN MARCHA

DE LA P L A N T A . 1 9 7 0 - 1 9 74

En este c a p í t u l o se analizan l a s negociaciones*, i n i c i a l e s de

tecnología, se d e s c r i b e el b i e n a p r o d u c i r s e , cómo también el
tipo de e q u i p o s q u e i n i c i a l m e n t e se m o n t a r o n . Finalmente se
reseña la o r g a n i z a c i ó n que se le dio al m o n t a j e y p u e s t a en
marcha de la planta.

Aquí nos c o n c e n t r a m o s en e l a n á l i s i s d e l m o t o r R e n a u l t y de sus

ventajas por permitir una amplia utilización en d i f e r e n t e s mo-
delos. De esta manera en esrte c a p í t u l o nos r e f e r i m o s al perÍ£
do 1 9 7 0 - 1 9 7 4 , q u e d e t e r m i n a el a r r a n q u e d e f i n i t i v o de la Plan-
ta.

• 1 Negociación de Tecnología

En el c a s o d e S O F A S A el p r o c e s o de a d q u i s i c i ó n de tecnología
se r e a l i z ó en u n a forma bastante simplificada, en d o n d e uno
de los s o c i o s fue e l a p o r t a n t e , y como p a r t e de la empresa,
fué t a m b i é n el r e c e p t o r y supervisor de su aplicación.

La a d q u i s i c i ó n de t e c n o l o g í a para el p a í s , en g e n e r a l , está
determinada por los objetivos del Gobierno C o l o m b i a n o y su
estrategia d e negociación^-^que se r e f l e j a n en el tipo de con
tratos q u e s e s u s c r i b e n y en los c u a l e s se d e t e r m i n a la inter^
v e n c i ó n d e la p a r t e colombiana en las e t a p a s de d i s e ñ o , se-
lección de e q u i p o s , m o n t a j e , o p e r a c i ó n y d i r e c c i ó n d e la plaxi
ta, así como en la o r g a n i z a c i ó n m i s m a de la e m p r e s a en lo que
corresponde a d o t a r l a de d e p a r t a m e n t o s de investigación'y
desarrollo y de ingeniería con suficientes recursos para de-

J_/ La E s t r a t e g i a del G o b i e r n o se ha tomado de v a r i a s actas

del M i n i s t e r i o de D e s a r r o l l o E c o n ó m i c o , d u r a n t e los años
1967-1972.
 - 100 -

sarrollar acciones de largo plazo.

E n el c a s o de SOFASA, los objetivos del Gobierno, así como

su e s t r a t e g i a de negociación eran bastante amplios y vagos
en el m o m e n t o d e la selección de Renault para ser el socio
en la i n s t a l a c i ó n de una planta automotriz. Estos objeti-
vos se f u e r o n concretando paralelamente con l a s n e g o c i a d o - -
nes con R e n a u l t y en muchos aspectos posteriormente a las
negociaciones, factor que llevó a plantear una renegociación
general dos años d e s p u é s de firmados los contratos.

La contraparte colombiana tenía definido parámetros como los

de l l e g a r a la instalación de una planta automotriz que fue-
ra m á s a l l á del simple ensamble, así como del tipo de vehí-
culos a producir; pero no tenía definiciones concretas en lo
relativo a la p a r t i c i p a c i ó n e n la empresa (en c a p i t a l y d i - ..
reccion) y a la forma de adquirir la tecnología.
P o r lo t a n t o estos aspectos n o se r e f l e j a r o n específicamen-
te a las estrategias de negociación, que no incluyeron por
ejemplo una d e s a g r e g a c i ó n del paquete tecnológico y las ac-
ciones que ésto implicaba como método para lograr una mayor
transferencia tecnológica en u n p r i n c i p i o y su d e s a r r o l l o po_s
terior.

Se suscribieron tres contratos que tienen relación con la

transferencia tecnológica: Uno de c e s i ó n de d e r e c h o s de
fabricación (sublicencia de ensamble y fabricación), uno de
suministro de e q u i p o s y un contrato de ingeniería y asisten-
cia técnica, además del contrato de participación de las par_
t e s en la sociedad p r o d u c t o r a , lo que significa q u e la tec-
nología fué a d q u i r i d a por un contrato de asociación.
 - 101 -

De acuerdo a dichos contratos Renault suministró los estii

dios de ingeniería referentes a las especificaciones de la
maquinaria, de los talleres y edificios, así como los pla-
nos de planta, distribución en planta, etc.

También suministró asistencia técnica (16 ingenieros y 8

técnicos) para la instalación y puesta en marcha de los <a
quipos además de manuales de puesta en marcha y operación
que incluían gamas de los procesos productivos.

Los equipos fueron suministrados en su gran mayoría por Re^

nault, asumiendo SOFASA la Coordinación entre los Técnicos
de Renault, y los Contratistas colombianos para el montaje.

La adquisición de tecnología desde el punto de vista de la

empresa está íntimamente relacionada con la selección de la
gama de productos que definen un conjunto de procesos y de
equipos a seleccionar y de la forma como se realice el moii
taje y puesta en marcha. Todos estos aspectos definen a
su vez el punto de partida tecnológica.

Las actividades de selección de productos, procesos, compra

de equipos, diseño de distribución en planta, instalación de
los equipos y puesta en marcha, se realizó de acuerdo a las
orientaciones de la Renault.

En la selección de maquinaria se decidió dar mayor énfasis

a máquinas universales, aunque también se instalaron algu-
nas máquinas especializadas. Esta decisión se tomó tenien-
 - 102 - .

do en c u e n t a el m e r c a d o , que no e r a lo suficientemente am
plio para j u s t i f i c a r la instalación de m a q u i n a s especiali^
zadas para grandes volúmenes de p r o d u c c i ó n . No hubo nin-
gún concurso o análisis de d i f e r e n t e s proveedores de maqui^
naria, debido a que la c o m p r a de m a q u i n a r i a estaba atada a
los créditos que otorgaba la R e n a u l t y el G o b i e r n o Francés.

A continuación se r e a l i z a una descripción de los productos

q u e se p l a n e a b a n producir, del p r o c e s o instalado inicial -
mente, de l o s equipos suministrados y de las actividades
q u e se s i g u i e r o n para el m o n t a j e y puesta en marcha de la
planta.

A.2. Descripción del producto.

La fabricación de m o t o r e s a gasolina ha estado íntimamente

ligada con el d e s a r r o l l o del s e c t o r automotriz, teniendo en
cuenta que es c o m p o n e n t e principal de u n automóvil.

En g e n e r a l , los grandes fabricantes de a u t o m ó v i l e s han des¿

rrollado su p r o p i o d i s e ñ o da m o t o r , contando con su respectjí
va p a t e n t e y o t o r g a n d o licencias de fabricación a sus subsi^
diarias.

Existen diferente^ tipos de m o t o r con distintas caracterísd

cas, siendo las siguientes las m á s empleadas:
 - 103 -

Motor de c a m i s a s secas (prototipo norteamericano)

Motor de camisas h ú m e d a s (prototipo europeo)
Motor de combustión interna (el m a s usual)
Motor d e c o m b u s t i ó n externa
Motor de pistones: e n l í n e a , en V , e n plano
iiotor rotatorio
Motor refrigerado por agua
Motor refrigerado por aire
Motor de 4 tiempos
Motor de 2 tiempos

El m o t o r de p i s t o n e s , de c o m b u s t i ó n interna, de 4 tiempos y
refrigerado por a g u a es el m á s común.. El motor de camisas
hüoedas presenta m á s fáciles reparaciones, cambiando sola-
mente los pistones; mientras el de c a m i s a s secas exige la
rectificación de todo bloque.

Algunas plantas- de p r o d u c c i ó n de m o t o r e s están integradas

d e s d e la f u n d i c i ó n hasta el e n s a m b l e del automotor, otras
reciben la f u n d i c i ó n y la m a q u i n a n enviándola a la planta
terminal.

El p r o d u c t o que otiginalmente se a s i g n ó a la planta de Dui-

tama f u e el m o t o r Renault y aun actualmente los m o t o r e s re-
presentan el 4 5 % d e l v a l o r d e la producción. SOFASA fabri-
ca 5 m o d e l o s q u e u t i l i z a n b á s i c a m e n t e el m i s m o m o t o r , que
p u e d e ser fabricado desde capacidades de 850 cc. hasta 1.400
c c . sus p r i n c i p a l e s características son:

- Cuatro tiempos
- Cuatro cilindros verticales en l í n e a , colocados en la par
 - 104 - .

te p o s t é r i o r del eje delantero.

- Cigüeñal de 3 apoyos
Arbol de levas lateral
- Válvulas p a r a l e l a s m a n d a d a s -por b a l a n c i n e s
- Camisas de c i l i n d r o de tipo húmedo y amovibles
- Culata de aluminio
- Engrase a presión
Refrigeración por líquido en un circuito cerrado.

La Renault justificaba la u n i f i c a c i ó n de l o s m o t o r e s y otros

componentes como el f a c t o r clave en la j u s t i f i c a c i ó n del
proyecto de f a b r i c a c i ó n y ensamble. En su p r o p u e s t a el Go-
bierno se h a c í a las siguientes consideraciones:

" L a p e r m a n e n c i a de u n m o d e l o es i n d i s p e n s a b l e p a r a a s e g u r a r
la r e n t a b i l i d a d d e l a s i n v e r s i o n e s . P o r e l l o , la. R e g i e N a -
tionales des U s i n e s R e n a u l t tiende a proseguir dicha p e r m a -
n e n c i a n o s ó l o m e d i a n t e u n a l a r g a d u r a c i ó n d e v i d a de c a d a
tipo, sino t a m b i é n por u n a m e c á n i c a u n i f i c a d a idéntica para
v a r i o s t i p o s d e v e h í c u l o s , p o r e j e m p l o , el n u e v o m o d e l o R e - '
n a u l t 6 t i e n e e l m i s m o p i s o , los m i s m o s t r e n e s d e l a n t e r o s ,
el m i s m o m o t o r y la m i s m a c a j a d e c a m b i o s q u e la g a m a R e -
nault 4".

" A c t u a l m e n t e , se p u e d e c o m p r o b a r u n d e s a r r o l l o de e s t a p o l í -
tica en la R e g i e R e n a u l t . En e f e c t o , el n u e v o m o t o r u n i f i c a -
do p e r m i t e c o n s e g u i r u n a g a m a d e c i l i n d r a d a s m u y v a r i a d a s
desde 850 cc. a 1.300 cc.
E n lo q u e a f e c t a a la c a j a d e c a m b i o s , l a u n i f i c a c i ó n es ,t,o-
d a v í a m u c h o m a y o r , p u e s s ó l o lá t a p a d e c a j a d e c a m b i o s , c a n
b i a d e un vehículo a o t r o " .

" A s í , c o n s e r v a n d o t o d a v í a n u m e r o s o s a ñ o s los v e h í c u l o s a c t u a l
m e n t e en p r o d u c c i ó n , y u n i f i c a n d o al m á x i m o l a s p i e z a s de l o s
d i f e r e n t e s m o d e l o s q u e s e v a y a n a p r o d u c i r e n el f u t u r o , la
 - 105 -
r>

R e g i e R e n a u l t e s t á c o n v e n c i d a d é l a r e n t a b i l i d a d de la i n v e r -
sión p r o p u e s t a , e n t o d o s l o s n i v e l e s de la planta de e n s a m -
ble o d e l a p r o d u c c i ó n e n ó r g a n o s m e c á n i c o s " » 1/

4 .3. P r o c e d e n c i a de l o s Equipos

El 85% de l o s equipos fue de o r i g e n francés, de Alemania se

importaron los equipos de a l t a frecuencia que representaban
el 4% de l o s c o s t o s del e q u i p o y algunos otros equipos e im-
plementos de Italia, Estados Unidos, Inglaterra y Suiza. En
Colombia solamente se a d q u i r i e r o n las b a n d a s transportadoras
En el C u a d r o ' N o . 4 . 1 . se r e s u m e l a p r o c e d e n c i a , monto y t?r>r>
de e q u i p o por país de origen.

^ El c r i t e r i o principal para la c o m p r a de e q u i p o s , expuesto

por S O F A S A , fue el de calidad y confiabilidad„ y despues el
de p r e c i o . El costo total de l o s e q u i p o s importados fue de
US$9.97 millones a p r o x i m a d a m e n t e US$47„5 m i l l o n e s de 1980.

4.4. Diseño, Montaje y Puesta en Marcha

Previamente a la f i r m a del Contrato no se e s t u d i o la gama de

productos, el proceso más adecuado n i la s e c u e n c i a de inte-
gración de partes nacionales. Solo despues de la formación
de l o s Contratos, año de 1970, lá R e n a u l t envió una misión
que h i z o un estudio sobre el p a r t i c u l a r y produjo las bases
sobre las cuales, Técnicos Franceses hicieron el d i s e ñ o es-
pecífico de la p l a n t a , a partir de f e b r e r o de 1 9 7 0 y se ter-
minó en Diciembre de 1971. El proceso seleccionado y su dis-
tribución de p l a n t a (previamente d e s c r i t o s ) se llevaron a cabo
* con base a un diseño desarrollado p a r la R e n a u l t « a 1969.

y Tomado del "Proyecto Financiero para S0C0FAM" Oscar Gómez Ville-

gas & C i a . , 1971 - P á g . 62.
 CUADRO N o . 4.1

PROCEDENCIA. COMPOSICION Y PROVEEDORES D E LOS EQUIPOS

MONTADOS E N LA PLANTA

% SOBRE E L VALOR DE TIPO DE EQUIPO NOMBRE D B LOS P R O -

PAIS
LA I N V E R S I O N VEEDORES P R I N C I P A L E S

FRANCIA 85 Máquinas Especiales R.M.O.

ALEMANIA 4 Equipo de A l t a F r e -
cuencia, diverso AEG - SCHENCK

ITALIA 3 Máquinas Afilado TACCHELA

E.E.U.U. 3

INGLATERRA 2

SUIZA - VARIOS 2,5

COLOMBIA .5 S o p o r t e s b a n d a , mon- PROMINSA - RAPISTON

taje y transportado- GLEASON
r e s de r o d i l l o s

TOTAL 100

FUENTE: SOFASA. PLANEACION.

 - 107 - .

Oscar Gómez como Asesor del Gobierno Colombiano propuso

utilizar la f u n d i c i ó n de Santa Bárbara, a s í como diver-
sificar la p r o d u c c i ó n , fabricando además del motor para
vehículos, plantas eléctricas, equipos de bombeo, equi-
pos de soldadura y otros. Estas sugerencias fueron des-
cartadas, ya que implicarían cuantiosas inversiones adi-
clónales, argumentándose que l o s e q u i p o s a instalar no
tenían una flexibilidad tan a m p l i a , produciendo otros
motores las líneas de m o n t a j e tenían que ser modificadas

Inicialmente se d e f i n i e r o n tres fases: 1. Ensamble del

motor, 2. Maquinado de c a m i s a s y p i s t o n e s , y 3 . Maqui-
nado de o t r a s piezas del m o t o r . Posteriormente e n la re
negociación de 1 9 7 2 , se d e t e r m i n ó l a s . s i g u i e n t e s secuen-
cias y gamas:

1. Producción de Motores
a. Ensamble de M o t o r e s
b. Maquinado del bloque
c. Maquinado del cigüeñal, balancines y bielas.

2. Instalación de servicios tecnológicos generales

3¿ Fabricación de j u n t a s de transmisión.
4. Armado de trenes delanteros y traseros
5. Armado de c a j a s de velocidad
6. Otras piezas de fundición.

Una v e z d e f i n i d a la c a p a c i d a d de la planta de m o t o r e s que

s e r í a de 2 0 . 0 0 0 u n i d a d e s en u n turno se f i r m ó el C o n t r a t o de
 - 108 - .

suministro de m a q u i n a r i a y equipo con Renault, en el cual

se c o m p r o m e t í a n a entregar el e q u i p o en p u e r t o colombiano
embalado, siendo responsabilidad de S O F A S A a p a r t i r de este
punto.

SOFASA coordino las a c t i v i d a d e s de l o s T é c n i c o s Renault y

los C o n t r a t i s t a s Nacionales y adquirió las m á q u i n a s y herra
mientas que R e n a u l t no a b a s t e c i ó de a c u e r d o al c o n t r a t o sus
crito. También se e n c a r g ó de l o s suministros de a g u a , ener-
gía y gas.

El p e r í o d o de m o n t a j e y puesta en m a r c h a fue de 2 1/2 años,

iniciándose en H a y o de 1 9 7 3 y f i n a l i z a n d o en D i c i e m b r e de
1975.

Al grupo colombiano le c o r r e s p o n d i ó la d i r e c c i ó n de personal

en las a c o m e t i d a s de redes de a c u e d u c t o , eléctricas y en el
montaje de los rodajes o transportadores.

El personal profesional y técnico, a cargo de R é n a u l t , para

el m o n t a j e y puesta en m a r c h a se clasificó de la siguiente
forma:

a. P r o f e s i o n a l e s en I n g e n i e r í a (Industrial, Mecánica, Eléc -

trica y M e t a l ú r g i c a ) , 30 r e s i d e n t e s con un t o t a l de 1.030
 - 109 - .

meses-hombre de trabajo y 2 no residentes con 58 meses-

hoitabre trabajados.

b. Técnicos y obreros calificados en m á q u i n a s - herramientas ^

400 residentes con 9.600 meses-hombre trabajados y - 1 9 no
residentes con 115 m e s e s - h o m b r e trabajados.

c-. Técnicos en producción, mantenimiento y servicios técni-

cos, 60 r e s i d e n t e s con 1.240 meses-hombre t r a b a j a d o s y-
26 n o residentes con 3 9 5 m e s e s - h o m b r e trabajados.

d. Varios, comprende personal auxiliar para el m o n t a j e•y

a r r a n q u e , .200 t é c n i c o s residentes con 4.800 meses-hom-
bre trabajados.

El persbnal total para el m o n t a j e y p u e s t a en m a r c h a ascen-

d i ó a 737 p e r s o n a s que e m p l e a r o n 17.848 meses-hombre en di-
chas tareas. .Correspondiendo 1.088 meses-hombre a trabajo
de ingenieros y 568 m e s e s - h o m b r e a personal que v i n o tempo-
ralmente bajo contrato de asistencia técnica c o n la Renault
y que l ó g i c a m e n t e n o era r e s i d e n t e en el país. En el cuadro
N o . 4 . 2 . se r e s u m e n las a n t e r i o r e s cifras-.

En cuanto a entrenamiento, se e n v i ó inicialmente a "12 i n g e -

nieros y Técnicos Colombianos a Francia, España y Argentina
por u n p e r í o d o de 30 m e s e s hombre en total, para que se familia*
rizaran con el funcionamiento de p l a n t a s semejantes a la q u e se
estaba montando en e l p a í s . Por otra parte el grupo de In-
genieros que no v i a j ó al e x t e r i o r recibió un entrenamiento
en p l a n t a equivalente a 540 m e s e s - h o m b r e . En el cuadro No.
4 . 3 se p r e s e n t ó la f o r m a como se e n t r e n ó al p l a n t e l de la
 - 110 -

CUADRO N o . 4.2

P E R S O N A L P R O F E S I O N A L Y T E C N I C O QUE DEMANDO E L MONTAJE Y

P U E S T A E N MARCHA D E L A PLANTA

1973 - 1975

NUMERO D E PERSONAS M E S E S - HOMBRE

ACTIVIDADES
RESIDENTES NO RESIDENTES RESIDENTES NO RESIDENTES

a. Ingenieros <

1. Mecánicos 20 610
2. Industriales 5 2 165 58
3. Eléctricos 2 62
4. Metalúrgicos 3 93

TOTAL 30 2 1.030 58

b» Técnicos

1. Puesta a punto
Máquinas Herra-
mientas 400 19 9.600 115

2. Asistencia Téc-
nica a Produc-
ción 20 7 610 128

3. Mantenimiento y
Utillaje 30 10 930 126

4. Servicios Técni-
c o s y C o n t r o l de
Afilado io 9 310 141

-
TOTAL 460 45 11.450 510

c. Varios 200 , - 4.800 -

GRAN TOTAL 69Ó 47 17.280 568

FUENTE. SOFASA - PLANEACION

 •111 -

planta durante el p e r i o d o de m o n t a j e y p u e s t a en marcha

CUADRO No. 4*3

ENTRENAMIENTO D U R A N T E EL P E R I O D O DE M O N T A J E Y

PUESTA EN MARCHA

(Número de Personas)
1971- 1975

PSBCnHiT
ANU INGEN1KKUS Ï1S U N I C O S OBREROS
ADMINISTR,
Exterior Local en Exterior Local en L o c a l en obreros
Planta Planta P 1 an t a

1971 12
1972 6
1973 2 28 43 45
1974 2 110 125 58
1975 14 35 26 110

FUENTE: SOFASA - PLANEACION

Con esto terminamos el a n á l i s i s d e e s t a fase de l a planta de

Duitama. E n el próximo Capítulo nos ocuparemos de identifi-
car las principales f u e n t e s de c a m b i o en p r o d u c t i v i d a d a
partir de e s t e m o m e n t o de a r r a n q u e de la planta»
•A!
 - 113 - .

TRAYECTORIA DE LA EMPRESA

E n este capítulo se examinarán los c a m b i o s sucedidos en l o s di-

ferentes aspectos d e la empresa y S u incidencia en produc-
tividad.

En aproximadamente 8 años de existencia de S O F A S A (Duitama) han

ocurrido transformaciones organizativás, de p r o c e s o s de produc-
ción, del diseño de productos y de la e s t r a t e g i a d e la Empresa;
así como de l a s c o n d i c i o n e s económicas q u e la r o d e a n . También
la m a n o de o b r a h a ido adquiriendo cierta tradición industrial
y el m e r c a d o se ha ido expandiendo a tasas superiores al creci-
m i e n t o del P r o d u c t o Interno Bruto » habiéndose duplicado en el
período 1973-1980, siendo é s t e un f a c t o r determinante en las
innovaciones que se s u c e d i e r o n en e s t e tiempo.

D e s d e que i n i c i ó p r o d u c c i ó n S O F A S A , e n el a ñ o d e 1970 D h a teni-

do q u e ir s u p e r a n d o una serie de - d i f i c u l t a d e s y p r o b l e m a s que
limitaban su p r o d u c t i v i d a d . La búsqueda y selección de prove-
edores nacionales en u n a p r i m e r a etapa, y posteriormente el so-
porte técnico a estos para regularizar s u p r o d u c c i ó n y por lo
tanto sus s u m i n i s t r a s . Por otra parte, la c o o r d i n a c i ó n de las
importaciones C K D , con los inventarios y la p r o g r a m a c i ó n de la
p r o d u c c i ó n ha s i d o difícil de l o g r a r aunque se han realizado a-
v a n c e s en e s t e campo.

A ú n , a c t u a l m e n t e SCFASA mantiene apreciüLes i n v e n t a r i o s de piezas CKD

y de p a r t e s s u m i n i s t r a d a s por p r o v e e d o r e s nacionales, teniendo
en c u e n t a el alto costo que significaría parar la p r o d u c c i ó n an
te p o s i b l e s a t r a s o s e n l o s s u m i n i s t r o s . También mantiene inven
tario de p i e z a s m a q u i n a d a s en la m i s m a planta para asegurar un
 - na =

GRAFICA N° 8
SOFASA
PRODUCCION / MES GRAFICO EVOLUTIVO.DE LA PRODUCQON
MENSUAL DE VEHICULOS

» 1979

1978

1977

1975

1980
1976

—r~
M M O
 - 117 -

ción de los cambios ocurridos y su impacto sobre producción»

5.1. Desarrollo de la organización técnico-administrativa.

Al observar retrospectivamente la organización de la empresa

desde el momento de iniciar producción y compararla con la
existente en 1980 se aprecian cambios significativos s tanto
en aspectos cuantitativos como cualitativos.

La localización de dos plantas en diferentes regiones ha limjL

tado la evolución del sistema productivo, porque aunque el
costo del transporte con respecto al costo del motor es de a-
penas el 0.5%, sí existen problemas de coordinación que impli
can mayores inventarios en las dos plantas y continuos ajustes
en sus programas de producción.

En el período 1973-1980 tanto el personal como la producción

se duplicaron, y paralelamente a estos aumentos se fueron e-
fectuando ciertos cambios en las ayeas de personal, de produ£
ción y en general de la organización de la Empresa.

En relación a los cambios ocurridos en el equipo técnico de la

planta empezaremos examinando el plantel al iniciar operacio -
nes la totalidad de los equipos montados (1975).

En el Cuadro No. 5.1. se aprecia la distribución, por catego-

rías de empleo, del personal total en 1975.

En 1980, después de varios cambios internos en lá organización

se tiene un personal de 332 personas, clasificadas en seis ca-
tegorías que no son completamente compatibles con las de 1975.
(Cuadro No. 5.2.) Sin embargo, se observa una mejor distinción
de los diferentes niveles, los cuales son distribuidos entre 17
centros de costos. En este punto el esfuerzo se concentró en ii
bicar los incrementos en cada uno de estos centros de acuerdo a
sus niveles observados de actividad.
 -i 120 -
-

La proporción de personal técnico francés se ha reducido coii

siderablemente» en 1975 existieron 45 destacados de Francia
en Duitama, mientras que en,1980 solo había 5.

Por otra parte la proporción de personal indirecto ha dismi

nuído con respecto al personal directo. Mientras en 1974 el
personal indirecto era el 71%, en 1980 apenas representaba
el 54%. En el período 1973-1980 la mano de obra directa en
la Planta de Duitama creció el 34.32%, la mano de obra indi-
recta el 3.58% y los empleados de oficina el 5.17%. En el
Cuadro lio. 5.3 se presenta el crecimiento de- la mano de obra
en sus diferentes categorías y para cada línea de producción
en la planta de Duitama. Esta evolución se explica por el
incremento progresivo en la producción y por lo tanto en la
utilización déla capacidad instalada. A medida que crece la
oroducción es .necesario aumentar el número de operarios di-
rectos, pero el personal de apoyo y control permanece esta-
ble; ésto es: supervisores, técnicos de mantenimiento, per-
sonal dedicado a la programación de la producción y control
de calidad. 0 sea que si e.n los primeros años existía un su-
pervisor para la sección de naqánado de cigüeñales y ésta pro
ducción se aumentó, fue necesario contratar un nayor número
de operarios y sólo si hay un turno adicional sería necesario
otro supervisor, resultando así en una disminución relativa
del personal indirecto, lo cual es explicable en una empresa
que inicia actividades con sobrecapacidad y con una organiza
ción técnica en el área de producción establecida de acuerdo
a patrones de funcionamiento de una planta cercada a plena ca
pacidad en cada turno.

La línea de mayor incremento en la -nano de obra directa ha sj.

do la de montajes y después la de maqiinado de motor, la de ma
yor crecimiento en la mano de obra indirecta ha sido la línea
de maquinado de motor por el aumento en supervisores y personal
de ajuste de las naquinas. Las áreas de mayor crecimiento en
 CUADRO 'lu. S. 3 •
- 121 -
S O I A S A - DUI TAHA
DISIIWSUCION OU unii SIGUN CENTKQS OE
COSTOS

CENTRO 0 t COSTOS 1975" 1976 1977 .1976 1979 I960 1981*

1. MAQUINADO HOTOR
HEN. 17 9 9 11 12 12 12
HOI. 3 16 19 18 29 30 31
1100. 70 116 14? 147 192 199 192
TOTAL 90 141 170 166 233 241 235
2. JUNTAS BCD.
NEH. 23 7 8 7 6 6 7
noi. 5 25 26 25 16 13 13
HOO. 44 73 34 • 65 35 35 55
TOTAL 72 105 68 97 57 54 75
1. HOflTAJES
Ht*. e 5 5 S 5 6 6
HOI. 1 4 4 5 4 5 4
HOD. 48 55 70 86 98 108 106
TOTAL 57 64 79 95 107 119 116
4. AFILADO
Util. « ? 2 2 3 3 3
MOI. 9 14 15 li 15 14 IS
IlOD. - - - - - .
TOTAL 13 16 17 1? IB 17 18
5. rtAIlTCNInlENTO
W». 23 17 17 18 18 21 21
KOI. 42 (2 67 66 68 66 62
1100. • - - . - . -
TOTAL 65 7? 84 84 86 67 83
6. FLUIDOS
IEN. . . . . . .
1101. 4 S 6 S 6 6 6
1100. - - - . - - 6
TOTAL 4 5 J> S 6 6 12
7. B.P.U. T ALIIACEIIES
nril. 36 35 37 36 36 40 40
MOI. 34 38 39 39 44 44 43
ino. - - -
TOTAL 70 73 76 75 80 84
«TODOS t CONTROL
DC CALIDAD Mill. 70 51 56 55 SS 54 54
HOI. 17 41 43 43 42 45 44
mo. - - - - - - -
TOTAL 27 92 99 98 97 9? ?8_
9. IHSALAJE
«II. . . . . . . 1
MOI. . . . . . . .
HOO. 22 24 27 27 28 28
TOTAL 22 24 27 27 28 28 28
10. GERENCIA IICN.
HM.
>100.
101AL
11. ntlACIONES INDUSTRIALES
HIM. 55 25 29 40 41 45 59
HOI. 44 - 44 43 43 45 42
MOO. - - - - - - -

TOTAL 99 25 73 83 84 90 96
TOTAL CtrifRAL ittn. 259 174 167 177 180 193 204
ml. 156 7'jl 26J 25« 267 269 260
MOD. 169 768 323 325 356 370 360
TOTAL 584 693 753 760 783 812 B24
rytstc: so* asa Plane ación
g«rts tan IITIIADOS Ot l lflllriA
ici lurnn la OBP« ir;üi?fciA
mo I IMtd 01 0!'W. OIFfCIA
Incluir cl pei l'en:« d^ttai^ao ri miriti jr de la
ttlM « <U. í«¿!
personal de oficinas han sido las de a f i l a d o y r e l a c i o n e s
industriales. En la línea de Juntas B E D d i s m i n u y e r o n t o -
das las categorías de empleo.

La línea de montaje tiene mayor contenido de mano de obra

directa y por lo tanto a medida que se incrementa la produce
ción será necesario aumentar el numero de operarios directos
en mayor proporción que en la línea de maquinado, en la cual
la productividad está determinada más por la velocidad que
se imprima a las máquinas y la frecuencia con que se utili -
cen .

Las cifras absolutas en el período 1976-1981, en la Planta

de Duitama, la categoría MEU — ^ pasó de 174 a 204 personas
la categoría MOI de 251 a 260 y MOD de 268 a 360.

Mientras la mano de obra directa creció el 35% en el período

analizado, la mano de obra indirecta tan sólo creció el 0.4%
y el personal de oficina el 14%.

En el aspecto productivo de la planta de Duitama se observa

que en el mismo período el numero de cárter cilindro maquina^
dos pasó de 72 a 100, el numero de bielas de 171 a 319, el
número de camisas de 188 a 418, el de cigüeñales de 54 a 106
el de árboles de levas de 61 a 192 y las piezas diversas de
1.103 a 3.077. (Ver Cuadro No. 5.4.)

En la línea de montaje se pasó de un lote de 62 motores/día

armados a 143, en cajas de 16 a 149 y en Juntas BED de 566 a

JL./ MEN. Enpleados de Oficina

MOI. Mano de o b r a indirecta
MOD. Mano de o b r a directa
 Cuadro N°. 5.4

SOFASA - DUITAMA

Producción/día y % de crecimiento

1976-1980

PRODUCCION 1976 1977 1978 1979 1980

/ DIA ler.se- 2o. se» Z de ere 1er te- 2o. se- Zde ere 1er, ««•2o>. se- Zde ere lar se* 2o, li- Zde ere l«r se- Z de crj
sastra sesera elaUitg ñe • ere nestre Cimi enTo aestre maestre
., »„•„ clai a uTo ••stra nei t ra ci«leti?o mestre eia lenti
JUNTAS
DED 566 1.102 95 1.033 1.098 .4 4 1.331 876 21 -34 625 919 71 37 636' 1

MOTORES (1) 62 36 -10 67 66 20 -1 72 78 9 8 116 110 49 -3. 143 23

CAJAS 16 26 63 46 67 77 46 71 78 6 10 114 108 46 -4 149 30

TRENES 130 109 -16 116 138 9 17 144 133 4 6 214 212 40 -1 244 14

HELAS (1) - 171 - 139 233 19 82 334 366 32 10 371 338 1 -9 319 -13

CICUERAL (1) — 54 - 86 83 59 -3 110 105 33 -5 109 110 4 1 106 - 3

VOLANTE DEL
ARBOL DE LEVAS (1) - 61 - 83 111 39 31 13« 169 21 26 187 187 11 - 192 2

CAMISAS (1) — 188 - 262 339 39 35 26» 363 75 35 187 356 -48 90 418 123

CARTER CILINDRO (1) - 72 - 82 89 14 9 103 109 16 6 120 83 10 -31 100 - 17

PIEZAS DIVERSAS (1) 1.103 - 1.033 2.407 -6 133 2.131 332 89 10 2.873 3.066 22 7 3.077 7

(1) El aotor esti conpuesto de bielas, cigUeflil, írbol de levas, canlsas, cartfr-
cilindro j otras plecas,
FUENTEl Cálculos con base a cifras ta SOFASA
 •124 -

636 d e s p u é s de h a b e r s e ensamblado 1.331 Juntas BED en 1978.

En el m a q u i n a d o del b l o q u e de c i l i n d r o s s é elevo de 72 a 100
en el c i g ü e ñ a l de 54 a 106, en las b i e l a s de 171 a 3 1 9 , en
á r b o l de levas de 61 a 192 y en p i e z a s diversas de 1 . 1 0 3 a
3.077.

El m a y o r crecimiento lo t i e n e el m a q u i n a d o de á r b o l e s de le-
vas y piezas diversas en r a z ó n de su b a j o nivel inicial; el
menor crecimiento corresponde a l cárter cilindro ya q u e su
producción se i n i c i ó en el m a y o r n i v e l con respecto a las d¿
más piezas. (Ver C u a d r o s Nos. 5.4, 5.1Q 5.11 y 5.12).

Como puede observarse el t a m a ñ o del lote ha c r e c i d o en todas

las líneas de p r o d u c c i ó n , tanto en m o n t a j e como en maquinado
pero este aumento no ha s i g n i f i c a d o aumentos importantes en
la productividad del trabajo con e x c e p c i ó n del m o n t a j e de cji
jas donde se p a s ó de 2.67 c a j a s / o p e r a r i o a 4.97.

Es de a n o t a r que se ha ido a j u s t a n d o el b a l a n c e productivo

entre las diferentes p i e z a s , ya q u e en 1974 e x i s t í a un des -
balance entre la p r o d u c c i ó n de las diferentes piezas que coii
forman el m o t o r , lo cual implicaba que el m o t o r n o podía quji
dar completo si no e x i s t i e r a n inventarios de p i e z a s maquina-
das. Aunque en 1 9 8 0 se ha a u m e n t a d o dicho balance, todavía
falta ajustarlo más, particularmente en b i e l a s y c a m i s a s con
respecto al cárter cilindro.

Tenemos que tanto la p r o d u c c i ó n como el empleo han crecido en

el p e r í o d o analizado sin r e q u e r i r mayores inversiones de capí
t a l , lo q u e indica que u n a parte importante del incremento pr^o
ductivo de la p l a n t a de D u i t a m a se explica por la m a y o r utili-
z a c i ó n de su c a p a c i d a d instalada.

En el C u a d r o "o. 5.5. s.e p r e s e n t a n los indicadores de produc-

tividad; producción/día y producción/persona, para el período
 - 125 -

1975-1980» en donde se observa que el mayor crecimiento de

estos indicadores corresponde al ensamble de cajas de vel£
cidad con un incremento en el período analizado del 831%
en la producción/día y del 86.5% en la producción/operario
directo; significando el primero un aumento en la utiliza-
ción de la capacidad instalada y el segundo el efecto de
aumento de productividad, debibo al aprendizaje. En todas
las demás líneas se observa un incremento en la utilización
de la capacidad instalada, mas no un aumento en la producti^
vidad por operario, con excepción de las Juntas BED donde
la producción/operario presenta un incremento del 12.8%.

Esta evolución se puede explicar por el hecho de que en to-

das las líneas de producción con excepción de la de cajas se
inició producción con un numero apreciable de destacados frari
ceses que ya contaban con gran habilidad para este tipo de lji
bores. Posteriormente con el retiro de los destacados fran-
ceses disminuye levemente la productividad por trabajador pa-
ra volver a aumentar posteriormente, lo que indica que los o-
perarios colombianos se colocaron rápidamente en niveles de
alta productividad. (Ver Cuadros Nos. S.jq, 5.11 y 5.12).

A nivel de la empresa hay que destacar el desarrollo del área

dependiente de la subgerencia de ingeniería cuyo departamento
de ingeniería se ha venido fortaleciendo, su personal ha conse
guido un alto nivel de calificación con respecto a los prime-
ros años, lo cual les ha permitido desarrollar más profunda -
mente las actividades de homologación, diseños, pruebas y se-
guimientos técnicos de los automóviles y sus componentes.

Inicialmente el porcentaje de piezas homologadas Iccalnente

era bajo, lo misno sucedía con diseños, pruebas y seguimien-
tos técnicos; gradualmente estas actividades han ico tomando
 ' - 126 -

CUADRO No. 5.5

SOFASA - DUITAMA

EVOLUCION DE LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

1975 - 1980

Producto Producción/día Produccion/día/trabii

% Incremento jador. % Incremento

Montaje de motores 130. 2 NA

Montaje de cajas 831 . 5 86.5
Montaje de frenos 87.0 NA
Bielas 86.7 NA
Cigüeñal 96. 3 NA
Arbol de levas 214.7 NA
Camisas 122.8 NA
Cárter cilindro 38.7 NA
Juntas BED 12.7 12.8

NA: No existe evidencia apreciable de cambio en la produc-

tividad de la mano de obra directa

FUENTE: Cálculos con base a cifras de SOFASA.

 - 127 -

fuerza, hasta llegar a un alto porcentaje de piezas homologa-

das localmente y a participar más en el proceso de diseño de
partes y piezas, y sus adaptaciones.

En el departamento de ingeniería se han diseñado y construido

varias herramientas de gran utilidad para la prueba de los com
ponentes. Los problemas particulares se han solucionado con
el desarrollo de adaptaciones que se analizan posteriormente
en la sección de innovaciones al producto.

Es posible, que el nivel técnico del personal de éste área ha-

ya superado las disponibilidades de equipos y herramientas así
como su campo de acción original, encontrándose limitado por
estos aspectos.

Para la programación de la producción se estableció inicialmeti

te una gama de acuerdo a los estándares franceses para este tji
po de plantas, posteriormente en 1977 se ajustó de acuerdo a
la experiencia de los primeros añós.

EL BPU de Duitama, oficina encargada de programar la producción

de la planta, modifica dicho programa varias veces al añoj lo
cual se ha tratado de remediar con el ajuste de gamas y con una
mayor tecnificación que ha tomado énfasis en los últimos años,
en el sentido de ajustar los métodos de programación y agilizar
el procesamiento y difusión de la información para poder tomar
con mayor rapidez v certeza decisiones sobre pedidos a los pro-
veedores nacionales, importaciones de CKD, nivel de inventarios
y programas de producción. Tradicionalmente SOFÁSA ha manteni-
do altos inventarios para protegerse de eventuales demoras en
los suministros, lo cual le significan elevados costos financie^
ros que podrían ser minimizados con los nuevos SlSTF?tAR ELECTRC)
MICOS DE CONTROL.
 - 128 -

La decisiSn de sistematizar estos, procesos con la compra de

un computador S-34 es consistente con la orientación antes
descrita.

La ampliación por siete años más del contrato entre la Renault

y el gobierno colombiano también significa nuevos desarrollos
tanto en los criterios de negociación como en las perspectivas
de la empresa. Uno de los criterios de la negociación realiza
da en 1980 fue el de aumentar la integración vertical de SOFA-
SA sin que ésto implique necesariamente un mayor nivel de int¿
gración global, lo que significa que SOFASA intervendrá como
inversionista en la promoción de otros procesos previos como
son la fundición y la forja, pero se fijará una política más
selectiva, en el sentido económico, de la manufactura de otras
par tes y piezas por parte de proveedores nacionales que podrían
reducir ligeramente este tipo de integración horizontal.

Í,
En el país ya existe una buena experiencia industrial en los pro
césos de forja y fundición, pudiéndose citar los casos de For -
jas de Colombia con más de una década de operaciones, aunque no
muy exitosas en el aspecto financiero sí son importantes en el
campo productivo. También se cuenta con varias fundiciones con
un alto nivel tecnológico como INDUífIL, FURESA, FUTEC y otras.
Si se tienen en cuenta estos antecedentes no parece muy difícil
la ejecución de estos nuevos acuerdos, que no obstante deben
ser estudiados más profundamente desde el punto de vista econó-
mico, analizando las escalas mínimas de producción para ser reja
tables.

Finalmente, en cuanto a actividades de investigación y desarro-

llo se refiere, la situación en 1075 se resumía en 13 personas
de tiempo completo en planta (o ingenieros) y 11 en las ofici -
ñas centrales de Bogotá dedicadas a estas actividades^ dedicando
 - 129 -

un 35% d e l tiempo a mejorar el p r o c e s o y 3 0 % en d e s a r r o l l o de

productos. El total de g a s t o s en I y D p a r a 1975 fue de 2.3
millones de p e s o s , equivalentes a menos del 1% del v a l o r total
de v e n t a s . En 1 9 8 0 esta situación había cambiado sustancial -
mente, p u e s la subgerencia de i n g e n i e r í a en B o g o t á , h a b í a in -
creméntado de 11 a 4 5 p e r s o n a s su p l a n t e l , entre los cuales se
cuenta c o n 15 i n g e n i e r o s dedicados a las tareas de m e j o r a y d¿
sarrollo de p r o d u c t o s y procesos. En D u i t a m a la s i t u a c i ó n tan
bien muestra incrementos pero en u n a p r o p o r c i ó n m u c h o menor
(20% d u r a n t e el p e r í o d o ) . El total de g a s t o en I & D para 1980
ascendía a un 2.2% del t o t a l de v e n t a s de la Empresa.

5.2. C a m b i o s en productos y componentes.

En c u a n t o a innovaciones en el d i s e ñ o o las características de

los d i f e r e n t e s productos intermedios y finales que produce SO-
FAS A se p u e d e decir que han sido muy graduales pero la suma de
éstas tienen un e f e c t o importante en el p r o d u c t o final.

E l área q u e m á s incidencia ha tenido en e s t e a s p e c t o es la sub

gerencia de i n g e n i e r í a la c u a l consulta el á r e a comercial de
la e m p r e s a p a r a orientar el é n f a s i s de las investigaciones.

La m a y o r í a de l a s m o d i f i c a c i o n e s se h a n efectuado, d e s p u é s de
estudiar sobre las carreteras y en general en l a s condiciones
del p a í s de a l t u r a , clima, etc. el c o m p o r t a m i e n t o de los vehícti
los y sus componentes.

Las nás significativas han sido el canbio de c i l i n d r a d a a los

motores básicos de los m o d e l o s R - 4 y R - * . En 1976 el R---4 p a s ó
de 8 5 0 cc a 1 . 0 2 2 y el R - 6 de 1.118 ce a 1 . 3 0 0 c c . Las razones
de este cambio se e n c u e n t r a n en las c a r a c t e r í s t i c a s especiales
 - 130 -

del m e r c a d o (topografía montañosa), un deseo de nivelación

f r e n t e a la c o m p e t e n c i a de o t r a s marcas, e n s a m b l a d o r e s en el
p a í s y en el caso del R - 6 se iguala la c a p a c i d a d del motor
al del R - 1 2 , c o n las consiguientes economías de e s c a l a . Ta.m
b i e n se ha p r o d u c i d o la u n i f i c a c i ó n de c o m p o n e n t e s entre los
diferentes modelos, con lo cual se r e d u c e la g a m a de produc-
tos y se a p r o v e c h a n economías de e s c a l a . Por ejemplo en 1975
se u n i f i c ó la c a j a de v e l o c i d a d e s del Modelo R-4 con la del
R-6, las c a j a s de d i r e c c i ó n son comunes a todos los modelos
ensamblados en la p l a n t a "de M e d e l l í n . También se h a n unificja
do los sitemas de fretìòs d è i R - 4 y R - 6 , c o m o también la s u s -
pensión trasera y los embragues. Todas estas modificaciones
han sido desarrolladas por el p e r s o n a l de la subgerencia de
ing-eniería conjuntamente C o n él p e r s o n a l , t é c n i c o de la planta.
La m e c á n i c a d e l R - 4 es, en un 90% igual a la del R - 6 mediante
el a u m e n t o de los estándares del R-4 (cigüeñal, bloque, embra
gue, suspensión, caja de velocidades).

Otras modificaciones que se han efectuado son las de la suspeii

sión delantera y la b o m b a r d e agua. También se c a m b i ó la toma
del aire del filtro para el c a r b u r a d o r , pasándolo de a t r á s pa- •
ra a d e l a n t e , lo c u a l después se a d o p t ó en F r a n c i a . La adapta-
c i ó n del p a r cónico al f i n a l de la c a d e n a de c a j a de velocida-
des y transmisión, es i m p o r t a n t e y f u e m o t i v a d o por el hecho
del c o n s t a n t e cambio de a l t u r a s , ya q u e el m o t o r p i e r d e un 30%
de p o t e n c i a en los n i v e l e s más altos, por lo cuál se c à m b i o la
relación a par cónico corto. El apoyo cónico es o t r a inriovación
que se i n t r o d u j o en el m o t o r del R - 1 8 y fue hecho bajo planos
franceses aunque ellp implicaba una m o d i f i c a c i ó n del m o t o r "Dui^
tama" p a r a l l e v a r l o ,a 1..397 cc con lo c u a l era n e c e s a r i o , e v i t a r
la d e b i l i t a c i ó n de la iresi^tencia de l a s c a m i s a s y el n ü é v o dis¿
ño de a p o y o en forma,cónica permite mantener la h e r m e t i c i d a d de
las camisas sin d i s m i n u i r su tolerancia.
 - 131 -

Las m o d i f i c a c i o n e s en el á r b o l de l e v a s , c o n el c u a l se juega
con la ley de m o v i m i e n t o s , se r e a l i z a r o n teniendo en cuenta
que en C o l o m b i a los a u t o m ó v i l e s ' s o n más de " p i q u e " q u e de velo
cidad.

El c o r r e c t o r altimetrico en el c a r b u r a d o r también ha s u f r i d o a
gunas m o d i f i c a c i o n e s ya que m á s d e l 50% d e los vehículos transji
tan a m á s de 2.000 metros dé a l t u r a sobre el nivel del mar.

Existen otros casos en los.cuales el d i s e ñ o de a l g ú n componente

es e s p e c i a l p a r a C o l o m b i a , es el c a s o del tablero juego del R-18
con o p c i ó n para colocar aire acondicionado y el techo de tipo cotí
vencionál teniendo en cuenta el h e c h o q u e en Colombia no se puede
moldear. La circunstancia del m o t o r de 1.022 ce para el R - 4 que
nació con 7 5 0 ce en F r a n c i a , aunque también allá se e l e v ó a 1.108
cc, p e r o con la'misma carrocería de l a m i n a c i ó n delgada, lo cual,
llevó a la n e c e s i d a d de r e f o r z a r el c a p ó y las puertas. También
se p u e d e n citar como diseños locales el a j u s t e del tren delantero
el f a l d ó n trasero y las copas del R-18.

Efectuando una comparación a nivel internacional se p u e d e decir

que a l g u n a s partes d e las u t i l i z a d a s en C o l o m b i a no tienen las
mismas características de o t r o s países por dos causas principales:
unas v e c e s no se c u e n t a c o n el p r o c e s o adecuado para producirlas
con las m i s m a s propiedades, como es el c a s o de las J u n t a s BED herme
ticas y d e l cigüeñal forjado, mientras en o t r o s países están produ
ciendo el cigüeñal de l í n e a gruesa; otra circunstancia se relacio-
na con l a s características del medio colombiano por lo c u a l se re-
quieren adaptaciones especiales.

Comparando el R - 4 c o l o m b i a n o con el a r g e n t i n o , tenemos que este

también tiene una cilindrada de 1 . 0 2 2 cc p e r o corresponde a otro
desarrollo dados sus altos niveles de i n t e g r a c i ó n . Se p u e d e de-
cir que el R - 4 c o l o m b i a n o es n á s similar al mexicano.
 - 132 -

En c u a n t o a las partes suministradas por empresas locales se

puede decir q u e en general éstas han adquirido ya la tecnoío.
gía a d e c u a d a reflejándose en la m e j o r a de la c a l i d a d y dismi
nución de los períodos de e s p e r a y la a p e r t u r a de m e r c a d o s de
exportación.

Las modificaciones, al producto descritas deben haber tenido un

impacto positivo sobre la e f i c i e n c i a del proceso, sobretodo en
el caso de la u n i f i c a c i ó n de la p o t e n c i a de los motores del
R - 6 y el R - 1 2 , p e r o este efecto no s e a l c a n z a a reflejar en el
período abalizado por cuanto este cambio se r e a l i z ó en el según
do año de o p e r a c i ó n de la p l a n t a . En el c a s o de la unificación
de los frenos y otras partes debe haber incidido en la produc-
tividad de los proveedores de éstas.

Por otra p a r t e , se d e b e m e n c i o n a r un cambio e n el p r o d u c t o que

significó un aumento en el t i e m p o de p r o d u c c i ó n por u n i d a d , éjs
te fue el a p o y o cónico que fue n e c e s a r i o diseñar para los motjo
res y por lo tanto en la m a q u i n a que perforaba el c á r t e r cilijn
dro, lo c u a l aumentó el tiempo de m a q u i n a d o por motor en cerca
de 1 0 m i n u t o s ; sin embargo, en e s t e caso se t r a t a de u n a mejora
en el p r o d u c t o que implica modificaciones al proceso, las cua -
les a c o n t i n u a c i ó n se p r e s e n t a n en forma más detallada.

5.3. Modificaciones al proceso.

El p r o c e s o instalado incluyó equipos relativamente modernos cu-

ya vida útil o a m o r t i z a c i ó n tecnológica supera los v e i n t e años,
por lo t a n t o las m o d i f i c a c i o n e s que se h a n efectuado al proceso
en el p e r í o d o 1974- 1 9 8 0 no h a n s i d o sustanciales, aunque han
significado mejoras en c a l i d a d pero no en t i e m p o s de operación.
 - 133 -

El p r o c e s o de m e c a n i z a d o que se i n s t a l o era el m á s m o d e r n o en
1973 para un n i v e l d e p r o d u c c i ó n entre 20.000 y 100.000 moto-
res/año. En a l g u n a s piezas el p r o c e s o de p r o d u c c i ó n tiene d¿
ferencias con respecto a otras plantas. Por ejemplo, para el
maquinado de l a s camisas, el p r o b l e m a es la c e m e n t i t a por lo
c u a l es n e c e s a r i o d e b a r b a r y en esta o p e r a c i ó n se diferencia
de.otras plantas. También se s i g u e u t i l i z a n d o el cigüeñal foj:
jado, cuando en a l g u n a s plantas se e m p i e z a a utilizar el cigüeñal
de l í n e a gruesa obtenido por f u n d i c i ó n en grafito; aunque se e.s_
tá estudiando el c a m b i o de ]a l í n e a de m e c a n i z a d o del cigüeñal
ya que se p i e n s a pasar t a m b i é n a la l í n e a gruesa, que consiste
en un i n c r e m e n t o en el d i á m e t r o de m e n o r e s sobre banca para así
evitar variaciones en el M o d e l o R-5, que actualmente se ensam -
bla en V e n e z u e l a con cigüeñales colombianos.

Una modificación importante en el p r o c e s o instalado fue necesa-

ria c u a n d o el m o t o r d e l R - 1 8 se d e c i d i ó m o d i f i c a r con anclajes
laterales y apoyo cónico. Con e s t e c a m b i o se l o g r ó utilizar al
tiempo v a r i o s taladros a c a u s a de la u b i c a c i ó n de u n a n u e v a mí
quina; realizándose perforaciones laterales simultáneamente, lo
que anteriormente se realizaba manualmente, significando u n caro
bio en la l í n e a de m e c a n i z a d o del c á r t e r cilindro, aumentando
en 10 m i n u t o s el tiempo de m e c a n i z a d o total. También se reali-
zó u n d e s p l a z a m i e n t o de m á q u i n a s y se instaló una b a n d a de ro -
dillos que a l i m e n t a a la n u e v a máquina.

En c u a n t o a la o r g a n i z a c i ó n del p e r s o n a l vinculado al proceso

se p u e d e a n o t a r la tendencia a pasar a ser p e r s o n a l administra^
tivo así como la de s o l i c i t a r auxiliares para cualquier opera-
ción. La gerencia de p l a n t a h a e s t a d o atenta para frenar esta
tendencia.
 - 134 -

Solo han existido dos gamas (tiempos estandar en el proceso)

una con la c u a l arranco la p l a n t a y una m o d i f i c a c i ó n efectúa -
da en 1 9 7 7 m o t i v a d a por las mejoras en la p r o d u c t i v i d a d del
trabajo y c a m b i o en a l g u n a s operaciones. Posteriormente han
existido algunas modificaciones reales pero que no se h a n re -
flejado en a j u s t e s de l a s g a m a s p o r p o l í t i c a de R e l a c i o n e s In-
dustriales.

Muchas m e j o r as en el proceso y su or p a n i z a c i ó n n o se r e f l e j an
en aumentos contables de pro d u c t i v i d ad de la m a n o de o b r a d i -
recta o indi recta ya q u e tod o p r o y e c to de ingeniería indus -

trial d e b e s er a p r o b a do por el sindicato lo que l i m i t a el re -

conocimiento oficial de aumentos en la p r o d u c t i v i d a d . Sin em
bargo, se es t i m a q u e la m a n o de obra d i r e c t a ha a u m e n tado su
nroductivida d en u n 8% en el p e r í o d o anali zado.

5.4. Desarrollo de proveedores.

Una de las externalidades mas importantes que ha tenido SOFASA

ha sido el d e s a r r o l l o dé p r o v e e d o r e s , lo c u a l ha tenido lugar
a partir de 1 9 7 0 , cuando inicio actividades la Empresa.

En el C u a d r o No. 5.6. se p r e s e n t a la e v o l u c i ó n de l a s compras

a proveedores y del valor total de la p r o d u c c i ó n , observándose
el m a y o r ritmo de crecimiento en las p r i m e r a s con respecto al
crecimiento de la p r o d u c c i ó n . Para 1 9 8 0 se c a l c u l a b a en un
32% el v a l o r de las compras a proveedores en relación al costo
total d e l v e h í c u l o . (Ver C u a d r o No. 2.14).

SOFASA cuenta actualmente con 130 p r o v e e d o r e s que suministran

2.500 piezas para carros nuevos y el m e r c a d o de reposición. w

Se e s t i m a que se está llegando al p u n t o de saturación én la

integración económicamente factible de p a r t e s n a c i o n a l e s . El
período de m a y o r crecimiento de e s t a fue en el p e r í o d o 1974-
1977.
 - 135 - .

CUADRO No. 5.6.

COSTO TOTAL DE C O M P R A S A PROVEEDOREf

PESOS CONSTANTES DE 1979 (Millones).

AÑO COSTO COMPRAS A % VARIACION % VARIACION

PROVEEDORES COMPRAS VALOR PRODU£
CION.

1970 33.5 _

1971 196.9 4 87 -

1972 357.5 82 73

1973 611.1 71 54

197 A 899. 7 47 42

1975 522.6 -42 -34

1976 740.1 42 58

1977 1.115.9 51 16

1978 1.433.4 28 5
1979 2.329.0 63 33

1980 3.015.8 29 32

FUENTE: SOFASA: COMPRAS

BANCO DE LA REPUBLICA
En los p r i m e r o s años se i n t e g r a b a n sólo las llantas, la
b a t e r í a y la tapicería; actualmente se ha llegado a un
n i v e l de i n t e g r a c i ó n entre el 4 3 % y el 50% que incluye
conjuntos mecánicos, frenos, radiadores, cigüeñales,
bielas, y otras partes que implican una mayor tecnología.
Para 1980 este porcentaje de i n t e g r a c i ó n se d i s t r i b u í a de
la s i g u i e n t e manera:

Productos metalmecánicos 40%

Tapicería 20%
Sub-conjuntos 15%
LLantas . 9%
Vidrios 6%
Radiadores 5%
Baterías 2%
Cables 2%
Otros 1%

Total 100%

Aumentar este grado de integración es cada vez más difícil

porque las p a r t e s n o integradas son componentes que en su
mayoría requieren, para su p r o d u c c i ó n rentable, altas in -
versiones y escalas de p r o d u c c i ó n (carrocería", cajas de ve
locidad, etc), lo c u a l sólo se g a r a n t i z a r í a con un mercado
interno significativamente más grande que el a c t u a l o con
posibilidades de e x p o r t a c i ó n en v o l ú m e n e s apreciaUes.
 - 137 -

El c o n t r o l técnico de los proveedores está a cargo de la

subgerencia de i n g e n i e r í a , quien les s u m i n i s t r a las gamas
de c o n t r o l y l o s c u a d e r n o s de c a r g a a l o s proveedores,
también fabrican un modelo en c o o r d i n a d a s del automóvil y
lo d i b u j a n en tal forma que los p r o v e e d o r e s entiendan la
geometría y las e s p e c i f i c a c i o n e s de la pieza.

El p r o c e s o de h o m o l o g a c i ó n de p a r t e s tiene diferencias con

respecto a Francia, pues alli se p r u e b a el c o n j u n t o comple^
to y a q u í se h a c e pieza por p i e z a , en p a r t e debido a la
falta de e q u i p o s complejos.

Para cada p r o v e e d o r se a s i g n a un r e s p o n s a b l e técnico-mecá-

nico, anteriormente era u n técnico que efectuaba análisis
de d i s e ñ o , producción, planos, ganas, especificaciones, etc.
(Actualmente esta labor la r e a l i z a un I n g e n i e r o ) . El respon
sable técnico inspecciona el p r o c e s o de p r o d u c c i ó n y rinde
informes periódicos.

El área que m a n t i e n e las relaciones comerciales c o n los pro-

veedores nacionales depende de la G e r e n c i a C o m e r c i a l y se en
carga de s e l e c c i o n a r l o s en a c u e r d o con la subprerenciá de In-
geniería.

El G o b i e r n o colombiano e x i g e un n i v e l de integración mínimo

de c o n j u n t o s , partes y piezas que fija en las l l a m a d a s lista
positiva por m e d i o de u n a resolución ejecutiva y es especí-
fica p a r a cada una de las ensanbladoras.

Para la a d i c i ó n de n u e v a s partes a la l i s t a positiva el go-

bierno examina si.las condiciones de tecnología productiva,
calidad y precio justifican su p r o d u c c i ó n en.el país. Exis-
 - 138 -

tiendo por lo tanto obligación de c o m p r a r e s t a s parte.s y pie:

zas a p r o v e e d o r e s locales si se c u m p l e n los requisitos de
precio y calidad. Actualmente este p o r c e n t a j e es aproximada-
mente del 45% en SOFASA.

El p r o c e s o de s e l e c c i ó n de p r o v e e d o r e s opera de la siguiente
forma:
a. C o n t a c t o de los p r o v e e d o r e s con SOFASA.

b. S e l e c c i ó n de p r o v e e d o r e s por parte de SOFASA según el si-

guiente orden de actividades:
. Se p i d e cotización
. Se o b t i e n e información acerca de l a s características de
la producción.
, Se e s t u d i a n los estados financieros
. Se pres-eleccionan dos p r o v e e d o r e s como mínimo para cada
producto
. Se estudia el p r o d u c t o técnica y económicamente.
. Se a s i g n a un agilizador con el fin de a y u d a r en los tra-
mites de montaje, arranque o regulación de la p r o d u c -
ción.
. Se h o m o l o g a en la subgerencia de ingeniería
. Las piezas de s e g u r i d a d se h o m o l o g a n en Francia
. SOFASA suministra maquinaria, herramientas y troqueles
a sus proveedores.
. Se solicita a Francia que vaya retirando de los C K D que
envía, los p r o d u c t o s que se v a n m a n u f a c t u r a n d o en el
país.

Los principales productos de p r o v e e d o r e s nacionales para la

planta de Duitama son:
w
. Volante del motor
. Tapas de bancada
. Camisas
 - 139 -

. Comando bomba
. Cigüeñal
. Soportes del alternador
. Bielas

P a r a la P l a n t a de Medellín:

. Frenos

. Campana delantera
. Puertas
. Cojinería
. Instalación eléctrica
. Batería
. LLantas
. Radiadores
. Riñes
p)
. Vidrios

r. dos p r o v e e d o r e s
Ha sido política de SOFASA tener como m í n i m o
para cada componente. La política de inventario s con respe£
to a p a r t e s y p i e z a s es de u n a gran i m p o r t a n c i a . Se tienen
tres g r u p o s de inventarios:

a. P a r t e s de g r a n v o l u m e n y p r e c i o ; se c o m p r a n en el m e s m , para
entrar a producción el m + 1 . Es el caso de l l a n t a s , riñes,
baterías.

b. P a r t e s del v o l u m e n mediano

c. P a r t e s pequeñas cono tuercas y tornillos con i n v e n t a r i o pji

ra un- a ñ o .

Con respecto a los "brutos", los inventarios se p r o g r a m a n así:

 - 140 -

Ocho meses de inventarios en " b r u t o s " q u e se d e s c o m p o n e n en:

¿j >
. 3 meses en bruto
. 2 meses en mecanizado
. 2 meses en p r o d u c t o s terminados
. 2 meses en decalaje (diferencia entre D u i t a m a y Medellín).

Se a d q u i r i ó recientemente un c o m p u t a d o r IBMS-34 para progra-

mar los inventarios, entregas y ordenes de producción.

Como ejemplo de la a c t i v i d a d de la s u b g e r e n c i a de ingeniería

se t i e n e que para el lanzamiento d e l R - 1 8 en a b r i l de 1981,
fue n e c e s a r i o desarrollar d u r a n t e un a ñ o entre 5 0 0 a 6 0 0 piji
zas n u e v a s y una inversión de 50 m i l l o n e s en h e r r a m i e n t a s p,a
ra los proveedores.

Otro ejemplo de desarrollo de p r o v e e d o r e s es el caso de For -

j a s de C o l o m b i a con la p r o d u c c i ó n de c i g ü e ñ a l e s , en los cua-
les se ha experimentado una reducción de 24.5 Kgr de materia
prima por p i e z a en 1976 a 21.5 K g r . en 1 9 8 0 , m e d i a n t e mejores
procedimientos de trabajo, disminución de m a t e r i a l de rebaba
en el b r u t o de forja, aumento de la e f i c i e n c i a en el u s o de
matrices de forja, instalación de i n s t r u m e n t o s de control de
temperatura y atmósfera y disminución del porcentaje de cha-
tarra. Estas modificaciones se h a n v i s t o acompañadas por re-
ducciones en el p o r c e n t a j e de p i e z a s rechazadas por SOFASA.
Finalmente, también debe mencionarse el b u e n éxito de algunos
proveedores en los m e r c a d o s de e x p o r t a c i ó n , t a l es el c a s o de
frenos, y de los cigüeñales antes mencionados.

5.5. Efectos de la p o l í t i c a e s t a t a l y de e s t r a t e g i a empresarial. -

En e s t e n u n e r a l examinaremos los e f e c t o s de la p o l í t i c a del w

Estado pobre la trayectoria de S O F A S A , cono también la res-

puesta a ésto y a las condiciones del m e r c a d o y organización a
interna de la empresa por parte de la d i r e c c i ó n d e la misma.
 - 141 -

5.5.1 Efectos de la política macroeconónica.

Antes de entrar a analizar en detalle los efectos de la pjo

lítica macroeconómica sobre la productividad de la empresa
merecen comentario especial las negociaciones del proyecto
en relación con la localización dé las plantas.

En la negociación con la Renault, el Gobierno se reservó

el derecho exclusivo de decidir la localización de las plan
tas y fueron criterios políticos antes que económicos los
que determinaron la separación geográfica de estas, situan-
do en el occidente del país la de ensamble y en el oriente
la de conjuntos mecánicos. Se justificó la decisión como
medio de desarrollar plantas complementarias ya existentes,
aliviar la grave situación de desempleo de ciertas áreas,
descentralización industrial y creación de polos de desarrjs
lio.

Desde el punto de vista de la empresa, los costos adicionales

de transporte no han sido significativos a pesar de que los no
tores en bruto son transportados desde un punto en la Costa
del Caribe hasta Duitama (900 Km) y de allí a la planta ensan
bladora en Medellín (600 Km). Los costos de transporte extras
que se generan por la separación geográfica de las plantas, iii
cluyendo costos de embalaje y manejo, sólo alcanzan a represen
tar en promedio un 1.5% del costo CIF en Medellín del motor.

Sin embargo, existen otros aspectos relacionados con la localj^

zación que pueden estar afectando negativamente la situación
financiera de la Empresa . ÍTos referimos básicamente a los
altos inventarios de conjuntos mecánicos que se han veni-
do manteniendo con el consiguiente costó financiero para
la erpresa. Dicha política obedece en parte a los riesgos que
normalmente se presentan en todo sistema de transporte y por
 - 142 -

consiguiente de suministro y que o b v i a m e n t e n o existirían

en el caso de e s t a s plantas conjuntamente l o c a l i z a d a s . Ej3
ta s i t u a c i ó n tiende a agravarse con las deficiencias en
el s i s t e m a de p r o c e s a m i e n t o de la información junto con
los f r e c u e n t e s ajustes en la p r o g r a m a c i ó n que se discuten
en la s e g u n d a sección.

Pasando a estudiar los efectos de la p o l í t i c a macroeconjó

mica sobre la p r o d u c t i v i d a d , iniciamos el a n á l i s i s con la
política de p r e c i o s . Como se m e n c i o n ó en el c a p í t u l o prjl
mero el p r e c i o de l o s v e h í c u l o s era fijado p o r el gobier-
no h a s t a 1979 y luego pasó al r é g i m e n de l i b e r t a d vigila-
da. D u r a n t e el p e r í o d o 1971-1979 los p r e c i o s de los .auto-
móviles Renault crecieron a un ritmo similar al n i v e l genje
ral de p r e c i o s con excepción de 1 9 8 0 c u a n d o se p r e s e n t a un
notable incremento en p r e c i o s de S O F A S A como consecuencia
de la p o l í t i c a de liberación. (Ver Cuadro No. 5.7). Como
puede a p r e c i a r s e , las ventas de a u t o m ó v i l e s dependen en gran
medida del comportamiento de l o s p r e c i o s y es a s í c o m o en
1980 las v e n t a s se reducen en c a s i 2%, debido en p a r t e a
te f a c t o r . Durante 1975 se p r e s e n t a una fuerte reducción
en v e n t a s , fruto de la r e c e s i ó n de e s e año y también como
consecuencia directa del incremento en p r e c i o s a l aumentar-
se el i m p u e s t o a las ventas de 1 5 % a 3 5 % c o m o consecuencia
de la r e f o r m a tributaria iniciada en el a ñ o de 1974.

Aunque en el p e r í o d o analizado se m a n t i e n e n estables l o s pr^e

cios en términos reales, en a l g u n o s años correspondientes al
período en el cual se e j e r c i ó control de p r e c i o s por parte
del g o b i e r n o , su a j u s t e se r e t r a s ó , incidiendo negativamente
en la s i t u a c i ó n financiera de la e m p r e s a , situación que se
presentó claramente en 1979, año en el c u a l los p r e c i o s rea-
les se e n c o n t r a b a n en su p u n t o m á s b a j o (Ver Cuadro No. 5.7)
 - 143 -

CUADRO NO. 5.7.

TASAS DE CRECIMIENTO EN PRECIOS CORRIENTES

Año Crecimiento promedio T a s a de In- Crecimiento prome-

P r e c i o s R e n a u l t (%). f l a c i o n (%) d i o e n v e n t a s (%).

1971 20.0 15.6 628.0

1972 18. n 21.0 117.7

1973 18.5 32.9 42.2

1974 34.3 36.2 33.4

1975 17.0 19.6 -15.2

1976 24.2 24.2 16.2

1977 20.5 22. 1 20.0

1978 18.5 21.6 16.6

1979 14.7 29. 0 10.6

1980 40.1 26.0 - 1.6

FUENTE: Datos elaborados con base a SOFASA y Banco de

la República.
 - 146 -

fleja la e v o l u c i ó n del p e n s a m i e n t o del g o b i e r n o como inversijj

11
nista y también cómo orientador de la i n d u s t r i a . "

Siguiendo la secuencia del contrato suscrito por él gobiérno

para la creación y operación de S O F A S A , se p u e d e n analizar los
ajustes que sé han efectuado a éste. Entre las principales mo-
dificaciones en la e v o l u c i ó n del contrato esta'la del acuérdo
de i n t e g r a r en una sola sociedad las p l a n t a s de m o t o r e s y ensam
ble que o r i g i n a l m e n t e eran dos sociedades. Posteriormente-"se es
tablecen nuevos acuerdos en los cuales él gobierno propone' au -
mentar la integración de la e m p r e s a y se p r o g r a m a n inversiones
en f u n d i c i ó n y forjado a efectuarse en la década del 80, lo mis
mó que el incremento en la p r o d u c c i ó n de cajas dé v e l o c i d a d pa-
ra la exportación.

Además, se c r e a r á un Fondo Especial para f i n a n c i a c i ó n : de la in

dustria nacional de a u t o p a r t e s , la cual en e s t a forma contará
con una línea de c r é d i t o especializada para la cual Renault apor
tari 2.5 m i l l o n e s de dólares y otorgará un.préstamo de 7.5,milljo
;
nes de d ó l a r e s . .. .

También se h a llegado al a c u e r d o de p r o d u c i r en ia p l a n t a de SjO

FASA en D u i t a m a el m o t o r del campero a fabricar en C o l o m b i a y
de asignar a SOFASA la p r o d u c c i ó n de l o s automóviles Al y A2 a-
signados a Colombia mediante la d e c i s i ó n 120 del Acuerdo de Cajr
tagena para el G r u p o Andino, los c u a l e s corresponden al R - 4 y, _
R-6, lo q u e significa la a m p l i a c i ó n del mercado para SOFASA.

Los Acuerdos logrados entre el g o b i e r n o colombiano y la Renault

para realizar un programa de inversiones para los próximos 7 a-
ños se p r e s e n t a n en el C u a d r o No. 5.8.

Para la a o l i c a c i ó n de e s t a s n u e v a s políticas, SOFASA tiene va-

w
rias alternativas, desde la c o m p r a de fábricas de fundición y
f o r j a ya establecidas, hasta el m o n t a j e y desárrollo de nuevas
instalaciones. Para el a u m e n t o dé la*• p r o d u c c i ó n de c a j a s de vje
locidad será necesario instalar nuevos equipos de m e c a n i z a d o en
la p l a n t a de Duitama.
 - 147 -

CUADRO No. 5»8.

INVERSIONES PROGRAMADAS PARA EL PERIODO.

1980-1986

Area Inversión Capacidad

($millones) (Unidades/año)

Fábrica de cajas de cam

bio 3.400 210.000
Forja y Fundición 2.010 -

Fondo de proveedores 500 _

Planta de ensamble 270 38.000

Planta de motores 1.560 100.000

Total 7.740

FUENTE: Acuerdos Gobierno Colombiano-Renault.

Se p u e d e observar que la p o l í t i c a del Estado como socio de

SOFASA ha ido concretándose a medida que evoluciona la Em-
presa, teniendo mayor claridad y proyección si se le compa
ra con los objetivos que tenía cuando abrió la licitación
para la i n s t a l a c i ó n de una planta automotriz.

En cuanto a la p a r t e organizativa de la Empresa, el estado no

ha intervenido mayormente, prefiriendo que este campo sea na
nejado de acuerdo con la experiencia de la Renault. La gama
de p r o d u c c i ó n y las políticas de tratamiento del m e r c a d o han
sido también definidas por Renaults tomando como referencia
no sólo la situación nacional, sino también la evolución in-
ternacional en estos aspectos.
 - 148 -

É n el a s p e c t o financiero S O F A S A ha r e c i b i d o apoyo del Est¿

do a través del Instituto de F o m e n t o Industrial, el cual
ha t o m a d o p a r t e e n la s o l u c i ó n de l o s p r o b l e m a s financie -
ros de la E m p r e s a . Recientemente (1981), se a u m e n t o e l CII
p i t a l en 700 m i l l o n e s de p e s o s , con un a p o r t e d e l IFI equi
v a l e n t e a su p a r t i c i p a c i ó n en la s o c i e d a d . Este incremen-
to en el c a p i t a l o b e d e c e a la p o l í t i c a de capitalizar la
Empresa en Los p r ó x i m o s años en 5 5 m i l l o n e s de dólares.

5.5.3. Efectos de la e s t r a t e g i a empresarial sobre la eficiencia

de la empresa.

Entre las innumerables apreciaciones y decisiones que se

han tomado a nivel directivo de la empresa es ú t i l efectuar
un b a l a n c e q u e .indique el i m p a c t o de é s t a s sobre la produc-
tividad de la empresa.

En p r i m e r término al examinar a-posteriori los estimativos

de d e m a n d a efectuados por la R e n a u l t , estos se p u e d e n consi
derar a c e r t a d o s en c o m p a r a c i ó n con otras proyecciones realjL
zadas por el g o b i e r n o colombiano y consultores privados.
En el Cuadro- N o . 5 . 9 se p r e s e n t a n dichas proyecciones y una
comparación con las adiciones efectivas ocurridas d u r a n t e _e
se p e r í o d o . Como se a p r e c i a , R e n a u l t estimaba en 30.000- u -
nidades la d e m a n d a de a u t o m ó v i l e s y camperos para 1972 y
proyectando esta cifra se l l e g a b a a 52.000 unidades en 1980.

La c a p a c i d a d de planta a instalar dependió obviamente de los

estimativos de demanda, por lo t a n t o la d e c i s i ó n de realizar
el m o n t a j e de u n a p l a n t a con capacidad superior al mercado
en los p r i m e r o s 8 años de o p e r a c i ó n fue tomada con conocimiejn
 - 149 -

CUADRO NO. 5.9.

ALGUNOS ESTIMATIVOS DE DEMANDA AL MOMENTO DE LA INICIACION

DEL PROYECTO. 1970
(Miles de Unidades)
Adiciones efectivas
al p a r q u e automotor
Estimación de Demanda
Año
CEDE PLANEA- SUPER OSCAR RENAULT TOTAL AUTOMOVILES
CION. COMEX GOMEZ + CAMPEROS

1969 46 37 48 - - 25.0 13.6

1970 50 38 51 - - 28.8 17.0
1971 54 39 59 13 - 31.0 20. 7
1972 • - - 65 13.7 30 29.9 23.0
1973 - - 72 14.6 36.1 30.0
1974 - - - 15.4 48.4 36.5
1975 - - - 16.4 47.8 30. 7
1976 - - - 17.3 50.4 35.2
1977 - - - 18.4 59.5 47.0
1978 - - - 19.5 75.3 53.3
1979 - - - 20.7 71.3 51.3
1980 — _ — 21.9 52 73.6 57.8

FUENTE: Informe Financiero Oscar Gómez & Cía» D A Ñ E .

S O F A S A . F e c h a de e s t i m a c i o n e s . CEDE, Planeación
SUPERCOMEX: 1965:67
OSCAR GOMEZ & CIA. 1971
Renault, 1968

CLAVE l:Total Automotores.

2 : Automóviles + camperos
 - 150 -

to de c a u s a y totalmente prevista en c u a n t o a los c o s t o s en

que se i n c u r r i r í a n p o r la s u b u t i l i z a c i S n de la pl a n t a en los*
primeros años. La planta de m o t o r e s de Duitaraa, c o m o se dejs

cribió a n t e r i o r m e n t e se i n s t a l o COTÍ una. c a p a c i d a d p a r a prodju

:
cir 40.000 m o t o r e s en dos turnos» y en 1 9 8 0 apena 8 se pro'du-

jeron 25.600 motores. Pero la a l t e r n a t i v a de ins t a l a r una

planta de m e n o r tamaño implicaría importantes ine f i c i e n c i a s

económicas tanto en la o p e r a c i ó n como e n ,1a i n v e r s i ó n p o s t e -

rior para ampliar la planta.

La decisión de instalar un e q u i p o m o d e r n o del tipo semitrans-

trer o s e m i c o n t í n u o parece ser a c e r t a d a para los n i v e l e s de
producción que van de 3 0 . 0 0 0 a 1 0 0 . 0 0 0 unidades anuales. Si
se t i e n e en c u e n t a q u e en el m o m e n t o de instalar los equipos
se e s t i m a b a que la p r o d u c c i ó n podría superar las 30.000 uni-
dades anuales más o menos 10 a ñ o s después de i n i c i a r operacÍ£
nes, sería necesario comparar esta decisión con la alternati-
va de i n s t a l a r una planta de m e n o r c a p a c i d a d , que como se di-
jo a n t e s implicaría mayores costos de o p e r a c i ó n , pero existi-
ría un a h o r r o inicial en la i n v e r s i ó n que cuantificado en va-
lor presente podría ser un m e j o r indicador de la alternativa
preferible desde e l p u n t o de v i s t a económico. No obstante
existen factores como los del aprendizaje y algunos otros que
son difíciles de cuantificar a priori en la p l a n t a instalada
y que fueron tomados en c u e n t a para tomar esta decisión.

La localización de las p l a n t a s de m o t o r e s y ensamble no fue.

una decisión d e la e m p r e s a sino que obedeció a un criterio de
creación de p o l o s de desarrollo del gobierno nacional y por
lo tanto las localizó en dos l u g a r e s diferéntes. Lá empresa,.
 - 151 -

ha tenido que acomodar la o p e r a c i ó n de las p l a n t a s contando

con e s t e h e c h o . La orientación administrativa de la empresa
siguió en los p r i m e r o s años una política pragmática, con una
metodología basada en la experiencia de los d i r e c t i v o s franc^e
ses d e s t a c a d o s en C o l o m b i a y c o n u n p r o c e d i m i e n t o en algunos
casos de e n s a y o y e r r o r , con ajustes graduales. . Esta es una
etapa lógica en los p r i m e r o s años de u n a empresa hasta lograr
su c o n s o l i d a c i ó n , a partir de lo c u a l se e m p i e z a n a aplicar
técnicas más refinadas de p l a n e a c i ó n y programación para mini^
m i z a r c o s t o s , y es en esta etapa en la c u a l se e s t á iniciando
SOFASA con la i n s t a l a c i ó n de u n avanzado sistema de computa -
c i ó n y la p r o g r e s i v a implantación de t é c n i c a s m á s rigurosas pa.
ra las p r o y e c c i o n e s y programaciones.

Las estrategias de p r o d u c c i ó n y mercadeo, en c u a n t o a la gama

de p r o d u c t o s , ha m o s t r a d o gran estabilidad con resultados po-
sitivos sobre los consumidores finales y sobre el p r o c e s o mijs
m o , al a p r o v e c h a r las v e n t a j a s de la e s p e c i a l i z a c i ó n . Todos
los m o d e l o s de a u t o m ó v i l e s de S O F A S A superan los 7 años
en p r o d u c c i ó n y los m o t o r e s se espera que superen los diez con
pequeñas modificaciones. El retiro del R-12 del m e r c a d o obede^
ció m á s a una situación internacional que a una estrategia local.

La política de p r e s t a r asistencia técnica a los p r o v e e d o r e s se

ha r e f l e j a d o en m e j o r e s estándares de c a l i d a d y ha incrementado
el n i v e l de i n t e g r a c i ó n acercándose al más adecuado económica -
mente. En la integración de p a r t e s y piezas se h a ido tomando
un c r i t e r i o de m a y o r selectividad con el o b j e t i v o de que queden
los p r o d u c t o r e s más eficientes y los productos que sean competí^
tivos.

La p o l í t i c a de p r e c i o s de S O F A S A ha sido la d e ir a la p a r con
la i n f l a c i ó n , aunque en 1 9 8 0 se reajustó por encima de e s t a . En
un p r i n c i p i o se s u b s i d i ó el p r e c i o del R - 4 con el criterio de
volverlo el c a r r o popular, pero en los últimos dos años se eli-
minó esta política y se d e t e r m i n ó fijarle un precio comercial.
 - 1 152 -

M e d i c i ó n de los incrementos en productividad.

En esta sección nos ocuparemos de e v a l u a r en f o r m a cuahtji

tativa las causas de áumentos de p r o d u c t i v i d a d en lá plan-
ta.

En p r i m e r lugar se t i e n e q u e la p r o d u c t i v i d a d m e d i a ha ere
cido dramáticamente (Cuadro No. 2.18), lo cual se explica
fundamentalmente como un efecto de e s c a l a , es decir mayor
aprovechamiento déla capacidad instalada. Empleando la
información agregada de producción, inversiones y empleo
(Cuadros No. 2.16 2 . 1 7 y 2 . 1 8 ) se p u e d e '.examinar los e-
fectos de e s c a l a sobre los i n c r e m e n t o s de productividad
observados, mediante él c á l c u l o del coeficiente de Verdoorn.
Las ecuaciones estimadas son:

q = .03 + .42 M O T
(2.57) (8.14) R2 = .90 5.1

y - .02 + .57 Y
(1.3) (7.4) R2 = .91 5.2

. . . . . .
Donde q « MOT - L , y = Y-L; siendo M O T , y, L t a s a s de cre-
cimiento d e la p r o d u c c i ó n de m o t o r e s , del valor de la pro-
ducción y del numero de obreros en p l a n t a . Por lo tanto
q, y , son tasas de crecimiento de e s t a s v a r i a b l e s en tlrmi
nos per cápita, es d e c i r c r e c i m i e n t o d e la p r o d u c c i ó n de
motores y valor d e la p r o d u c c i ó n .por o b r e r o empleado en la
planta (Cuadro No. 2.16, 2.17, 2.18).

Si a la e c u a c i ó n 5.2., le a ñ a d i m o s el efecto de la inver-

sión acumulada por trabajador, se tiene la siguiente fun-
ción de Progreso Tecnológico en el s e n t i d o de Kaldor.
 - 153 -

y .01 + «77 Y + «82 k 5 3

2
(4.0) (28.0) (9.4) R - .99

D o n d e k = tasa de c r e c i m i e n t o de la r e l a c i ó n capital tra

ba j o.

1/
A pesar de los p r o b l e m a s econométricos — de e s t a s estim_a
ciones se p u e d e deducir el e f e c t o positivo que ha tenido
el i n c r e m e n t o de escala d e p r o d u c c i ó n y la m e j o r utiliza-
c i ó n de la c a p a c i d a d instalada.

Un estimativo del cambio tecnológicio no incorporado en el

sentido de H i c k s , se o b t u v o m e d i a n t e la e s t i m a c i ó n de las
8-igirantes f u n c i o n e s de producción Cobb-Douglas suponiendo
rendimientos constantes a escala.

- . 13t ... .8
q « A e (k)
5.4

que es e q u i v a l e n t e a:

Ln q =• - 1 2 . 9 + .13t + .8 (k)
L 2 5.5
(-17.5) (13a) (20.4) R « .99

o:

Ln y » -13.4 + .19t + .83 (k)

L
5.6
(-11.3) (12.8) (13.2) R2 » .98

donde: q = H O T , y «= Y , t = tiempo
L L
K capital, L « trabajo (No. de obreros)

1/ P a r a u n a d i s c u s i ó n s o b r e l o s v a l o r e s c a l c u l a d o s a o t r a s
firmas manufactureras colombianas y los problemas teóri
e o s d e e s t a s f u n c i o n e s v e r : " S o u r c e s of P r o d u c t i v i t y
C h a n g e in the M a n u f a c t u r i n g I n d u s t r y in C o l o m b i a . " D i e -
go S a n d o v a l , O x f o r d , 1 9 8 0
 - 154 -

Según estos resultados la tasa a n u a l d e cambio tecnológico

sería en p r o m e d i o del 16%,.lo cual confirma los resultados
previamente obtenidos.

Si l a s e c u a c i o n e s se e s t i m a n no r e s t r i n g i e n d o los réndimien
tos a e s c a l a , la t a s a de c a m b i o tecnológico se r e d u c e —^
(9% a p r o x i m a d a m e n t e ) , pero aparecen serios problemas de multi
colinearidad que hacen q ü e las e s t i m a c i o n e s no sean muy con -
fiables.

En el a n e x o de este informe se p r e s e n t a n en detalle los re-

sultados de l a s estimaciones efectuadas.

Como se p u e d e observar existe una clara evidencia del aumento

de p r o d u c t i v i d a d en la p l a n t a . Sin e m b a r g o , estos indicadores
generales no p e r m i t e n detectar las c a u s a s de e s t o s cambios,
siendo necesario un análisis más a fondo del desarrollo de la
Empresa, e n el cual se i d e n t i f i q u e n sus diferentes fuentes de
acuerdo a los razonamientos teóricos ' p r e s e n t a d o s e n ia intro-
ducción de este estudio.

Este análisis de las causas del incremento en productividad se

logra m e d i a n t e la d e s c o m p o s i c i ó n de l o s indicadores agregados
de p r o d u c c i ó n y empleo.

En la p l a n t a existen cuatro actividades básicas: maquinado,

montaje de c o n j u n t o s mecánicos, servicios técnicos de apoyo
a producción y administración. En la g r á f i c a N o . 9, se pue-
de e x a m i n a r la evolución d e cada u n a d e e s t a s categorías. Es
obvio que el e m p l e o ha crecido fundamentalmente en mano de o

_1/ L o m i s m o s u c e d e si se u t i l i z a e m p l e o t o t a l en l u g a r de
o b r e r o s en l a s a n t e r i o r e s e c u a c i o n e s . P a r a u n a e s t i m a -
c i ó n c o m p l e t a d e í n d i c e s de c a m b i o t e c n o l ó g i c o y a j u s -
te d e f u n c i o n e s de p r o d u c c i ó n p a r a 64 f i r m a s c o l o m b i a n a s
en el p e r í o d o 1 9 6 6 - 1 9 7 5 . V e r : C a m b i o T e c n o l ó g i c o en la
Industria Manufacturera colombiana. M. Ramírez, Diego
Sandoval. DoCumento BID-CEPAL, N o . 26. 1978.
 - 155 -

No. OE PERSONAS

PLANTA DE DUSTAMA

CONVECCIONES
Servicios de apoyo a
--- Producción
Obreros
Percorra! administrativ!

—i 1 1 1 » 1 1 1 r .§> A M O
1973 1974 1975 1976 1977 1976 1979 19SÛ
r „• r - 158 -
Continua

3- MONTAJE TRENES

SEMESTRE No.TRENES/ MOD MOI MOT No.TRENES

DIA MOD

76-1 130 13 2 15 10.00

76-2 109 12 2 14 9 .08
77-1 118 12 2 14 9.83
77-2 138 19 2 21 7,26
78-1 144 15 2 17 9 .60
78-2 153 15 2 17 10.20
79-1 214 21 2 23 10 .19
79-2 212 21 2 23 10.10
80-1 244 25 3 27 9 .76

CUADRO No. 5.11.

PROMEDIOS DIARIOS DE PRODUCCION EN JUNTAS BED

(TRANSMISIONES)
1976 - 1980

SEMESTRE No. JUNTAS/ JUNTAS

MOD M0I MOT
DIA MOD

76-1 566 38 24 62 14.89

76-2 1 .102 72 32 104 15.31
77-1 1 .055 72 32 104 14.65
77-2 1.098 85 34 119 12.92
78-1 1.331 82 34 119 16-23
78-2 876 64 32 96 12.91
79-1 625 68 25 93 9.19
7 9-2 979 64 22 86 15.30
80-1 636 38 19 57 16.74

FUENTE: C á l c u l o s en b a s e c i f r a s d e SOFASA -DUITAMA

MOD: Mano de obra directa
MOI Mano de obra indirecta
MOT Mano de obra total
 - 159 -

CUADRO No. 5.12.

PROMEDIOS DIARIOS DE MAQUINADO : 1976- 1 9 8 0

1- MAQUINADO BLOQUE DE CILINDROS

No.BLOQUES/ No.BLOQUES
SEMESTRE MOD MOI MOT
DIA MOD

76-2 72 24 6 30 3.00
77-1 82 36 6 42 2 .28
77-2 89 37 6 43 2.41
78-1 103 40 6 46 2.58
78-2 109 40 6 46 2.73
79-1 120 40 7 47 3.00
79-2 83 41 7 48 2 .22*
80-1 100 63 8 71 1.59
é

2.- MAQUINADO CIGÜEÑAL

No .CIGÜEÑA- No.CIGÜEÑAL
SEMESTRE MOD MOI MOT
LES/DIA MOD

76-2 54 18 5 23 3.00
77-1 86 26 5 31 3.31
77-2 83 30 5 35 2.77
78-1 110 35 5 40 3.14
78-2 105 35 5 40 3.00
79-1 109 35 5 40 3 .03
79-2 110 38 6 44 2.89
80-1 106 36 6 42 2.94

* En e s t e a ñ o s e i n i c i o el c a m b i o de p r o c e s o en e l maqui-
nado de b l o q u e s .

Pasa .
 - 160 -
...Continúa

3. MAQUINADO BIELAS

No.BIELAS
SEMESTRE N o . BIELAS MOD MOI MOT
MOD
DIA

76-2 171 11 4 15 11.00

77-1 139 16 4 20 8.69
77-2 253 21 4 25 12.05
78-1 334 25 4 29 13.36
78-2 366 25 4 29 14 .64
79-1 371 26 5 31 14 .27
79-2 338 29 6 34 11 .66
80-1 319 31 6 37 10 .29

4.MAQUINADO ARBOL DE L E V A S1 ( P r o m e d i o diario)

No.ARBOL
SEMESTRE No.ARBOL
MOD MOI MOT LEVAS
LEVAS
MOD
76-2 61 7 3 10 8.71
77-1 85 13 4 17 6.54
77-2 111 16 4 20 6.94
78-1 134 18 4 22 7.44
78-2 169 18 4 22 9.39
79-1 187 20 5 25 9 .35
79-2 182 24 6 30 7.79
90-1 192 24 6 30 8 .00

PASA...
 - 161 -
. . .CONTINUA

5. MAQUINADO CAMISAS

No.CAMISAS/ No .CAMISAS
SEMESTRE MOD MOI MOT
DIA MOD

76-2 188 8 3 11 23 .50

77-1 262 12 4 16 21 .83
77-2 359 15 4 19 23.93
78-1 269 15 4 19 17.93
78-2 363 15 4 19 24 .20
79-1 187 13 4 17 10.39
79-2 356 14 5 19 2 4 .43
80-1 418 19 5 24 22.00

6. PIEZAS DIVERSAS

No.PIEZAS
SEMESTRE No. PIEZAS/
MOD MOI MOT MOD
DIA

76-2 1 .103 19 5 24 58.05

77-1 1 .033 24 5 29 4 3.04
77-2 2.407 33 6 39 72.94
78-1 2.131 32 6 38 66.59
78-2 2.352 32 6 38 73.50
79-1 2.878 45 8 53 6 3.84
79-2 3.066 54 11 65 56 .78
80-1 3.077 55 11 66 55.95

FUENTE: CALCULOS EN B A S E A C I F R A S DE SOFASA ~ DUITAMA

MOD: Mano de o b r a directa
MOI: M a n o de o b r a indirecta
MOT: Mano de o b r a total
 - 162 -

pleja ya que nuevamente no es f á c i l distinguir un aumento

i»
sostenido de los n i v e l e s de productividad.

A pesar de las a n t e r i o r e s consideraciones se debe señalar

que los altos niveles de p r o d u c t i v i d a d de los dos semestres
de 1 9 7 6 se deben a la p r e s e n c i a de u n elevado numero de té£
nicos franceses que colaboraron en la p u e s t a en m a r c h a de
la p l a n t a , personal que paulatinamente ha ido regresando
a Francia (de 45 técnicos en p l a n t a en 1976 se ha reducido
a 4 en 1 9 8 1 ) y se ha sustituido por técnicos colombianos,
a esto también se d e b e a ñ a d i r la p r e s e n c i a en 1975-1976 de
algunos operarios franceses. El tamaño de l o t e no ha tenjL
do un e f e c t o grande en c u a n t o a a u m e n t o de productividad en
las tareas de m e c a n i z a d o , a s í se tiene que a pesar de aumen
tos a p r e c i a b l e s en el tamaño del l o t e producido diariamente
en b i e l a s , árbol de l e v a s , camisas y aun en cigüeñales y
bloques de m o t o r , los índices de p r o d u c t i v i d a d no se h a n
dificado apreciablemente, lo q u e i n d i c a que la p l a n t a de
canizado está operando a un n i v e l m u y próximo a los estánda
res de d i s e ñ o del equipo. En m o n t a j e s si se registran in -
crementos especialmente en c a j a s , trenes y Juntas BED (tam-
b i é n maquinadas)lo cual indica que a m e d i d a q u e pasa el tiem
po y a u m e n t a el l o t e se p r o d u c e un a u m e n t o de eficiencia
bida al aprendizaje y mayor utilización de c a p a c i d a d . En r¿
sumen podemos concluir sobre este punto, que los niveles
de p r o d u c t i v i d a d en los talleres ha crecido ligeramente, dado
los altos niveles con que arrancó la p l a n t a y el r á p i d o apreii
dizaje de la m a n o de o b r a local.

Por otra parte en c o n c o r d a n c i a con los aumentos de producción,

los i n c r e m e n t o s en m a n o de obra en los talleres son a p r e c i a -
bles, Cuadro No. 5.13, destacándose el crecimiento de la mano
de o b r a dedicada a las tareas de m e c a n i z a d o , lo cual refleja
 - 163 -

el p r o g r e s i v o balance á que se ha llegado en el mecanizado

de los d i f e r e n t e s componentes del-motor y su e q u i v a l e n t e en
el m o n t a j e de m o t o r e s y c a j a s de v e l o c i d a d e s y trenes, con
lo cual la p l a n t a está produciendo conjuntos mecánicos (mo-
tor, c a j a y t r e n e s ) sin que se i n c r e m e n t e n sustancialmente
los i n v e n t a r i o s de c u a l q u i e r a de los componentes ya sea del
conjunto m e c á n i c o o de las p a r t e s del m o t o r . En los prime-
ros a ñ o s de p r o d u c c i ó n se r e q u e r í a la importación de a l g u -
ñas p a r t e s tales como cigüeñales, bielas, etc. como también
cajas de v e l o c i d a d e s previamente ensambladas, sin embargo,
a partir de 1977, todo el c o n j u n t o mecánico y partes del no
torson p r o d u c i d o s en p l a n t a con base a brutos de f u n d i c i ó n o
forja importados o comprados localmente en el caso del motor
y Juntas BED y piezas desarmadas para cajas y trenes.

CUADRO No. 5.13

EVOLUCION DE LA MANO DE OBRA DIRECTA E IN
DIRECTA SEGUN TALLERES. 1 9 7 6- 1 9 8 0 .

Semestre M o n t aj e Juntas 5 BED MECANIZADO Total

76.1 49 62 65 176
76.2 51 104 113 268
77.1 66 104 155 325
77.2 78 119 181 378
78.1 79 119 194 392
78.2 68 96 194 358
79.1 97 93 219 409
79.2 94 86 240 420
80.1 122 57 270 448

% Variación 148.9 -8.1 315.3 154.5

FUENTE: Cálculo contase a cifras de SOFASA-Duitama.

 - 164 -

Para analizar el c o n j u n t o de la t r a y e c t o r i a productiva de la

planta es n e c e s a r i o e x a m i n a r m a s en d e t a l l e la,composición
del empleo en los servicios de a p o y o a la p r o d u c c i ó n ; BPU y
almacenes, métodos y control de c a l i d a d , m a n t e n i m i e n t o , flují
dos, afilado y embalaje, como t a m b i é n el p e r s o n a l administra
tivo de la p l a n t a . En el Cuadro N o . 5.14 se p r e s e n t a su evo
lución anual, la cual muestra una gran estabilidad casi des-
de el c o m i e n z o , especialmente de los servicios, de producción.
En e f e c t o en 1975 e s t o s garvicios, tenían mas personal que los
talleres de p r o d u c c i ó n , es d e c i r , se h a n comportado como un
costo fijo que puede asociarse con la c a p a c i d a d de p l a n t a la
cual se ha v e n i d o empleando a medida que crecen los niveles
de p r o d u c c i ó n y así se t i e n e que p a r a 1930 este personal só-
lo s i g n i f i c a b a u n p o c o m á s del 5 0 % d e l empleo en talleres.
En c u a n t o al personal administrativo la situación es semejar*
te.

P o r lo tanto una v e z m á s , se t i e n e que los incrementos de prj>

ductividad global se d e b e n fundamentalmente a una mejor util¿
zación de la c a p a c i d a d instalada, en e s t e caso de l o s servi -
c i o s de a p o y o a la p r o d u c c i ó n y de la o r g a n i z a c i ó n administra
tiva.

Como conclusión de e s t e análisis cuantitativo debemos nueva-

mente considerar la e s t r a t e g i a inicial de p u e s t a en m a t c h a de
la p l a n t a que se caracterizó por la p r e s e n c i a de un contingeii
te n u m e r o s o de técnicos y operarios franceses que estrenaron
los e q u i p o s y se q u e d a r o n en el p a í s produciendo c o n a l t o s njl
veles de p r o d u c t i v i d a d , h a s t a el m o m e n t o que los técnicos y ¿
perarios colombianos t e n í a n un n i v e l de p r o d u c t i v i d a d semejaii
te y los r e l e v a r o n en las a c t i v i d a d e s de la p l a n t a . En los
servicios de a p o y o a la p r o d u c c i ó n la situación es semejante
c o n la p a r t i c u l a r i d a d de que casi todo el e q u i p o de a p o y o se
estableció desde el c o m i e n z o , dadas las condiciones técnicas
 - 165 -

CUADRO 5.1 4 .-

EMPLEO EN SERVICIOS DÉ APOYO A PRODUCCIOK - GERENCIA Y ADMINISTRACION - 1975-1381

A* Servicios de aoovo a nroducciân

PROGRAMACION IND METODOS Y

TOTAL ES SERVICIO DE
ACO MANTENIMIENTO Y ALMACENES CONTROL CALO. AFILADO FLUIDO
APOYO A PRODUCCION

E!IP. HOI EMP. MOI. EMP. MOI £Mp MOI. EMP . MOI E::P. MOI. KOT.

133 93 231
1975* 23 42 36 34 70 14 4 9 4
111 146 257
1976 17 62 35 38 57 41 2 14 _ 5
112 170 282
1977 17 67 37 39 56 43 2 15 _ 6
112 167 297
1978 18 66 36 39 55 43 2 15 _ 5
112 175 287
1979 18 68 36 44 55 42 3 15 _ 6
U S 175 293
1980 21 66 40 44 54 45 3 14 _ 6
118 178 296
1981** 21 62 40 43 54 44 3 15 - 6

Gerencia y AdniniscraciSa

RELACIONES
ARO GERENCIA INDUSTRIALES TOTALES TOTAL

EMP. MOI. EMP. MOI. EMP. MOI.

1975* 7 _ 55 44 62 44 106
1976 6 - 25 45 31 45 76
1977 4 - 29 44 33 44 77
1978 3 - 40 43 43 43 86
1979 4 - 41 43 44 43 87
1980 6 - 35 45 41 45 86
1981** 6 — 54 42 60 42 102

* Incluye Franceses EMPi Empleados

** Abril 19, 1981 HOI: Mano de obra indirecta
tlOT: Nano de obra total
T UESTE: SOFASA - DUI TA'! A
 - 166 -

de p r o d u c c i ó n que sólo p e r m i t e n su p l e n o aprovechamiento a

medida que la escala de p r o d u c c i ó n aumenta, en c i e r t a forma
estos servicios representan un f a c t o r fijo de producción.

Mediante esta estrategia SOFASA se a h o r r ó los costos de a-

prendizaje local y desde el c o m i e n z o se c o n t ó con la estruc
tura de p r o d u c c i ó n necesaria para sostener los r á p i d o s au -
mentos de p r o d u c c i ó n que se r e g i s t r a r o n en la p a s a d a deca-
da .
RESUMEN Y CONCLUSIONES

En e s t e capítulo presentamos los s i g u i e n t e s puntos que r¿

sumen, los principales resultados, que a u n q u e no n e c e s a -
riamente en orden de i m p o r t a n c i a , reflejan los aspectos
cruciales que han determinado la t r a y e c t o r i a productiva
de la p l a n t a de S O F A S A en Duitama.

La t r a y e c t o r i a de SOFASA desde el p u n t o de v i s t a de su de-

sarrollo tecnológico presenta dos a s p e c t o s iniciales que
marcan la evolución futura de la e m p r e s a : así, en primer
lugar las proyecciones de la d e m a n d a m o s t r a b a n un creci -
miento apreciable para los a ñ o s siguientes a la instala -
ción d e la planta lo que j u s t i f i c ó el d i s e ñ o de una planta
con s o b r e c a p a c i d a d inicial; d e l tipo semi-continuo que ha
presentado ventajas de e f i c i e n c i a productiva con respecto
a plantas de m e n o r capacidad en la m e d i d a que esas demandas
previstas se h a n hecho efectivas.

Si t e n e m o s en cuenta que e x i s t e un p u n t o óptimo de sobredi^

seño e n u n a planta industrial que es a q u e l en el cual el
costo de la sobrecapacidad es m e n o r que el de s u c e s i v a s am
pliaciones de a c u e r d o al c r e c i m i e n t o de la demanda, es po-
sible que el caso de la p l a n t a de S O F A S A en D u i t a m a se en-
cuentre cerca de este punto.

En s e g u n d o lugar, se tiene que la l o c a l i z a c i ó n de las plan

tas de ensamble y maquinado en M e d e l l í n y Duitama aunque
no r e p r e s e n t a un aumento significativo en los costos de pr£
ducción, sí h a n limitado la c o o r d i n a c i ó n en las decisiones
administrativas y técnicas, niveles de inventarios y ajus -
tes en la p r o d u c c i ó n de las dos plantas.
 - 168 -

Por e j e m p l o si tomamos los niveles de i n v e n t a r i o s , la suma

de l o s dos inventarios en las r e s p e c t i v a s plantas serán na
yores con respecto a la a l t e r n a t i v a de u n a sola planta in-
tegrada, porque cada una de las p l a n t a s planeará márgenes
de s e g u r i d a d por los imprevistos de t r a n s p o r t e y de pedidos
de la o t r a planta.

2. SOFASA ha sido la e m p r e s a líder y más dinámica del sector

automotriz colombiano. En s o l o 10 años de o p e r a c i o n e s ha
logrado captar hasta 4 5 % del m e r c a d o nacional de vehículos
incluyendo importaciones.

SOFASA es la ú n i c a ensambladora en C o l o m b i a que tiene una

planta de m a q u i n a d o y montaje de m o t o r e s . La razón para
que las otras ensambladoras no h a y a n seguido la m i s n a poli
tica en este aspecto tiene varias explicaciones, en p r i m e r ^
lugar, el m o t o r fabricado en C o l o m b i a en el m e j o r de los ca_
sos s e a c e r c a al c o s t o de importación, por lo c u a l las era - a
presas extranjeras no están dispuestas a asumir u n a inversión
que no les trae ventajas claras.' Por otra parte la amplitud
del m e r c a d o no es s u f i c i e n t e para instaLar o t r a p l a n t a de mo
tores; en el caso de C O L M O T O R E S , su amplia gama de productos
automóviles, camionetas, camiones; implica gran diveráidad
de m o t o r e s y un m e r c a d o reducido para cada uno de e l l o s y
finalmente en el c a s o de S O F A S A , se contaba con .la decisión
y apoyo del gobierno, para que la p l a n t a de Duitama- se. p u e -
da establecer.

La empresa se h a caracterizado por estabilidad en los mode-

los a u n q u e recientemente suspendió los del R - 1 2 p a r a intro-
ducir el R - 1 8 . Sin embarco, dicha política ha sido dictada ^
por d e s c o n t i n u a c i ó n del R - 1 2 en la c a s a m a t r i z de Renault
y no ñor iniciativa de S O F A S A . í?
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La e s t a b i l i d a d relativa en la g a m a de p r o d u c t o s y la tenden-
cia a u n i f o r m a r las cadencias de p r o d u c c i ó n han sido factores
positivos en la p r o d u c t i v i d a d y calidad de los p r o d u c t o s . El
hecho de p r o d u c i r el m i s m o producto p o r un p e r í o d o mas o me -
nos largo ha llevado a la especialización en su p r o d u c c i ó n y
por lo t a n t o a la m e j o r a en los estándares de p r o d u c t i v i d a d y
de calidad.

. El éxito de R e n a u l t en c u a n t o a ventas y participación en el

mercado nacional se h a d e b i d o en gran parte a la protección
arancelaria y para-arancelaria que ha r e c i b i d o el e n s a m b l e de
vehículos. En este sentido el E s t a d o ha j u g a d o un p a p e l muy
importante a través de m e d i d a s de p o l í t i c a económica.

Se o b s e r v a que la d e m a n d a por vehículos Renault ha sido sensi

ble a c a m b i o s en l o s p r e c i o s reales. Así, cuando se han p r e s e n
tado a u m e n t o s drásticos en p r e c i o s reales la d e m a n d a por vehíc_u
lo se ha v i s t o reducida. Hasta 197Q el g o b i e r n o venía siguien-
do una p o l í t i c a de c o n t r o l de p r e c i o s con la c o n s i g u i e n t e esta-
bilidad en los p r e c i o s reales de v e h í c u l o s . Estas medidas, a pjs
sar de h a b e r promovido la v e n t a de a u t o m ó v i l e s nacionales y en
particular de R e n a u l t , tuvieron efectos financieros negativos
para la E m p r e s a , al demorarse los a j u s t e s para mantener, los
precios reales. A partir de 1 9 8 0 se d e c r e t ó la l i b e r t a d vjL
gilada de p r e c i o s ; con esta medida se p r e t e n d í a que los precios
se f u e r a n a j u s t a n d o en u n a forma oportuna, pero manteniendo el
nivel real de e s t o s . Cuando se l i b e r a r o n los precios se produ-
jo un l e v e r e c e s o en la d e m a n d a , pero el cual no es totalmente
atribuible al a u m e n t o de p r e c i o s , sino que también contribuyó
la a p e r t u r a de importaciones en e s t e período.

También en r e l a c i ó n a precios, se a n o t a que ellos han permane-

cido r e l a t i v a m e n t e constantes en términos reales, lo c u a l ha
llevado a unasproximación a los precios internacionales, mer-
cado en el c u a l los p r e c i o s sí han a u m e n t a d o a partir de 1974.
En c u a n t o al m e r c a d o nacional la estabilidad en p r e c i o s ha per
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nítido capturar el efecto de a u m e n t o s del ingreso real durajn

te el p e r í o d o de análisis.

Se han identificado indudables progresos en el á r e a de pro-

ducción, disminuyendo los trabajadores indirectos con respec
to a los directos én la m e d i d a en que inicialmente aquellos
estaban subutilizados. En a l g u n a s líneas se ha incrementado
la p r o d u c t i v i d a d medida en u n i d a d e s / t r a b a j a d o r directo, como
es el c a s o de las Juntas BED y el e n s a m b l e de c a j a s de velo-
cidad. La producción aumentó significativamente en el perico
do 1 9 7 3 - 1 9 8 0 , pasando de 1 5 2 2 m o t o r e s a 25.600 motores/año,
lo que implica una mayor utilización de la capacidad instala^
da que es de 40.000 motores/año en dos turnos.

Otro indicador del más eficiente uso de recursos por parte

de la E m p r e s a es la relativa estabilidad del empleo en los
servicios técnicos de a p o y o o producción y mano de o b r a di-
r e c t a , lo cual ha llevado a incrementos notables en la pro-
ductividad global de la p l a n t a a medida que la producción
crece.

Como se m e n c i o n ó en el a n á l i s i s p r e v i o estos resultados re-

flejan la estrategia inicial de S O F A S A consistente en la
traída de u n alto contingente de tecnfcos y o p e r a r i o s francje
ses que entrenaron sobre la m a r c h a personal colombiano', y de
esta m a n e r a reducir en términos de p r o d u c t i v i d a d , los costos
de aprendizaje.

El b a l a n c e en la producción de las diferentes partes que

se m a q u i n a n en la planta de D u i t a n a ha ido m e j o r a n d o . En
los p r i m e ros años mientras se m a q u i n a b a n cerca de 30 cárter
cilindro diariamente, apenas se e n s a m b l a b a n alrededor de 60
motores por día, debido a la d i f e r e n c i a de producciones en-
tre las d i f e r e n t e s líneas de m a q u i n a d o ; pero ya en 1 9 8 0 el
 ensamble de m o t o r e s , cajas, t r e n e s y el m a q u i n a d o de las djL
ferentes partes del motor estaba casi equilibrado. El balan^
ce ó p t i m o requeriría de ciertas inversiones que a g i l i c e n el
maquinado del cárter cilindro; aunque en el d e s e q u i l i b r i o de
los p r i m e r o s años también tuvo que v e r la p r o g r a m a c i ó n de la
producción.

El á r e a administrativa y de p r o g r a m a c i ó n ha estado un poco

rezagada en su o r g a n i z a c i ó n | en las t é c n i c a s y en h e r r a -
mientas de p r o c e d i m i e n t o y control,. Sin e m b a r g o , a partir
de la i m p l a n t a c i ó n reciente de un s i s t e m a computarizado avan
zado se e s p e r a que éstas tareas se agilicen.

La i n t e r v e n c i ó n del gobierno, aunque no ha sido m u y clara,

ha i m p u l s a d o el d e s a r r o l l o de la E m p r e s a . La decisión del
montaje de u n a p l a n t a a u t o m o t r i z y la p a r t i c i p a c i ó n del Es-
tado como inversionista son factores que han contribuido a
la i n s t a l a c i ó n y posterior consolidación de la Empresa.

Las m e d i d a s de c a r á c t e r de p o l í t i c a económica g e n e r a l h a n iii

fluido en d i f e r e n t e s aspectos del desarrollo de S O F A S A . Las
disminuciones del arancel promedio en l a s diferentes posicio-
nes h a n significado una disminución en la protección, pero la
limitación impuesta a la importación mediante precios mínimos
de a f o r o la h a n aumentado.

El e s t a b l e c i m i e n t o de la l l a m a d a lista positiva ñor parte del

Gobierno ha,incentivado la i n t e g r a c i ó n de p a r t e s y p i e z a s de
fabricación nacional, pero se h a c e necesario un a n á l i s i s eco
nómico que indique el tivel ó p t i m o de integración de partes
y p i e z a s y la h a g a más selectiva. Aunque parece que el ni-
vel de i n t e g r a c i ó n está llegando a su n i v e l de saturación.

La suma de e s t o s aspectos llevan a concluir que también el Ejs

tado se ha b e n e f i c i a d o ,de un p r o c e s o de apredizaje como
resultado de la trayectoria productiva de l a Empresa.

Otro aspecto importante es el e f e c t o que la p l a n t a ha tenjL

do s o b r e el desarrollo de un c u e r p o de ingenieros mecánicos
y de d i s e ñ o del p a í s , al e l e v a r su n i v e l técnico para la prc>
ducción de componentes de t e c n o l o g í a avanzada. Es de mencic)
nar, por una parte, la s u b g e r e n c i a de ingeniería, que ha e r
fectuado modificaciones locales a diferentes componentes con
gran éxito; y desde otro ángulo, la p a r t e técnica de los prjD
veedores que s e ha ido superando, logrando cada v e z una m e -
jor calidad.

Como p u n t o final vale la pena resaltar las perspectivas que

se le p r e s e n t a n a la E m p r e s a para los años 80, los cuales se
resumen en u n a m a y o r competencia de las otras firmas locales
(FIAT y G e n e r a l Motors), y la p r o g r e s i v a disminución arance-
laria, factores q u e ya se h a n p r e s e n t a d o e n los años 1980 y
1981 y q ü e se prevé continuarán.

La r e s p u e s t a de SOFASA ha s i d o la m a y o r racionalización de
su operación interna, el e s t u d i o de u n a gama adecuada de m o
délos para 1a d é c a d a y la e s p e c i a l i z a c i ó n en la producción
de c o m p o n e n t es t a n t o p a r a el m e r c a d o interno como el de ex-
portación al Pacto Andino y terceros países, como és el caso
del p r o y e c t o de p r o d u c c i ó n de 300.000 cajas d e velocidades
por año, h a c ia m e d i a d o s de la década.