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Clima Organizacional e Cultural Organizacional

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Esp. Ana Beatriz Teixeira

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Santos
 Clima Organizacional e Cultural Organizacional

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

• Introdução;
• Comunicação Empresarial;
• Cultura Organizacional;

Fonte: iStock/Getty Images

• Relacionamento Interpessoal;
• Inteligências;
• Ética Profissional.

Objetivos
• Conhecer os aspectos ambientais da empresa.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Clima Organizacional e Cultural Organizacional

Contextualização
Você gostaria de ter em seu currículo empresas consideradas como boas para traba-
lhar? Empresas como Bradesco, Gol Linhas Aéreas, ou Grupo AMBEV? Creio que sim.

O que você tem de expectativa quanto a essas empresas é que supõe serem empresas
com bom ambiente de trabalho, que ofereça possibilidade de crescimento, boa remu-
neração, benefícios adequados ao cargo etc. Mas você não conhece essas empresas o
suficiente para garantir que, se trabalhar em qualquer uma delas, terá a satisfação neces-
sária para ser feliz.

Em verdade, o que fazemos é, por nossa observação da imagem da empresa repre-

sentada pelas informações divulgadas, acreditar que são boas empresas e elas vão se
preocupar em fazer essa divulgação para garantir que a sociedade tenha a ideia de que
são empresas confiáveis. Isso faz parte das estratégias de competitividade, o que não
quer dizer que será realmente boa para você.

O que sabemos é que essas empresas, por externarem valores que se adequam aos
nossos anseios, garantem que profissionais mais qualificados sejam atraídos para elas. É
sobre isto que vamos tratar nesta unidade: o ambiente da empresa.

Bom estudo!

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Introdução
Antes: As pessoas são importantes para a empresa, isso já sabemos, mas elas são capazes
de indicar o caminho que os negócios podem seguir?

Clima Organizacional
Uma folha que cai
desarruma o universo.
O respiro de uma ave
afeta o clima da Terra.
O balançar de uma teia de
aranha afeta a galáxia.
Uma criança que nasce
muda o destino do mundo.
Cada gesto de amor
salva toda a humanidade.

(Valter da Rosa Borges)

Stephen Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, alerta que as ha-

bilidades técnicas são importantes, mas insuficientes para o sucesso das atividades de
gestão. O autor adverte que o ambiente profissional cada vez mais competitivo e deman-
dante requer dos gestores habilidades interpessoais que possam amenizar as pressões do
cotidiano (ROBBINS, 2010).
O desenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também
auxilia as organizações a atrair e reter funcionários com alto nível
de desempenho. Independentemente das condições do mercado de
trabalho, os funcionários que se destacam estão sempre em falta1.
Empresas com reputação de serem bons locais de trabalho – tais como
CPFL Energia, Randon, Plascar, Eurofarma, Unimed Rio e Cultura
Inglesa – levam grande vantagem . um exemplo da importância das
habilidades interpessoais dos gestores é que nas melhores empresas
para se trabalhar, onde as práticas de liderança e relacionamento
são mais bem avaliadas, cerca de 20 por cento dos funcionários
permanecem por mais de dez anos nas organizações, ao passo que
nas outras empresas brasileiras esse índice é de apenas nove por
cento2. (ROBBINS, 2010, p.2)

Nota-se, no comentário de Robbins, a importância do Clima Organizacional na ges-

tão estratégica de pessoas, uma vez que a motivação profissional ultrapassa questões
técnicas ou de remuneração.

A definição de Clima Organizacional varia um pouco entre os autores da área. Mas,

de certa forma, as definições recaem sobre os calores, as atitudes e as crenças que
permeiam as organizações e influenciam o comportamento. A constituição do clima
1. Ver, por exemplo, C.Pentilha, “Hiring Hardships”. Entrepreneur, out, 2002, p.34-35
2. Daniela Diniz, “Um exemplar para o Brasil”, Guia Você S/A Exame – As melhores Empresas para Você Trabalhar

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UNIDADE
Clima Organizacional e Cultural Organizacional

organizacional incide sobre as impressões gerais, ou a percepção que os funcionários

têm acerca desses aspectos. Todavia, importa ressaltar que, como nem todos perce-
bem os acontecimentos do mesmo jeito, a impressão ou a opinião que os funcionários
têm acerca do clima organizacional não é unânime, pois pode variar de funcionário
para funcionário.

Um aspecto é certo, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional,

isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a
maneira pela qual, pessoas ou grupos, relacionam-se no ambiente de trabalho. Assim,
como aponta Robbins (Comportamento Organizacional , 1996 , Stephen P. Robbins), a
satisfação no ambiente de trabalho, relaciona-se a fatores que vão além da remuneração
e tipo de trabalho exercido, a motivação pode estar diretamente vinculada aos relacio-
namentos interpessoais promovidos na organização.

O clima é resultante da cultura das organizações, de seus aspectos positivos e nega-

tivos e que constituem a atmosfera psicológica que envolve a relação entre a empresa e
os funcionários.

Falar sobre clima nos remete, muitas vezes, às variações do tempo. O clima atmos-
férico inclui os diversos fenômenos climáticos aos quais a Terra está sujeita. As quatro
estações: primavera, verão, outono e inverno, transmitem-nos um pouco a ideia de cli-
ma. Esse está sujeito às tempestades, à bonança, às tormentas, às frentes frias, à chuva
mais intensa, ao tempo seco etc.

O clima organizacional não é muito diferente.

O que chamamos de clima organizacional compreende a atmosfera psicológica da

empresa, formado pelas pessoas que trabalham numa empresa e constituem o meio
interno dela. Assim, tal como as variações climáticas, das quais a Terra está sujeita, há,
também, muitas variações climáticas na empresa.

Podemos encontrar, nas organizações, momentos de tormenta outros de bonança,

ou seja, o clima pode “esquentar” ou ficar “ameno”. E, com certeza, essas variações
climáticas interferem no desempenho organizacional.

Vejamos: o clima atmosférico é influenciado pelos chamados fatores climáticos, ou

seja, elementos naturais ou influenciados pelas ações humanas, que são capazes de alte-
rar as características do clima. Dentre os fatores climáticos, podemos destacar: a pressão
atmosférica, as massas de ar, a vegetação, a altitude, a latitude, as correntes marítimas, o
relevo, entre outros. Para que sejam compreendidos, os fatores climáticos precisam ser
estudados de forma interdisciplinar, pois um interfere no outro.

Do mesmo modo que os fatores climáticos interferem no clima terrestre, existem

alguns fatores influenciadores do clima organizacional. Esses fatores podem ser destaca-
dos aleatoriamente.

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Clareza Organizacional
Entendimento dos objetivos globais da
organização e do cargo de forma clara
e racional.
Norma e Valores de Empresa
Aceitação das normas da empresa
embasadas na disciplina e em sua
interferências no serviço.
Motivação
Estado emocional para realização
das tarefas oportunidades, desafio,
reconhecimento e aproveitamento a
capacidade do funcionário.
Comunicação
Descrição do nível formal e informal
de interação (reunião, burocracia,
integração, troca de ideias, comunicação
por escrito, entre outros aspectos).
Tomada de Decisão
Ações das chefias para deliberar, autorizar
a aprovar medidas (centralização e
objetividade).
Tabela 1
Recompensa
Análise da remuneração total compatível
ao mercado e que contribua para um
bom desempenho.
Relacionamento
Identificação e/ou empatia dos
funcionários enquanto grupo (espírito
de equipe, desentendimentos, ajuda,
colaboração, entre outros)
Desenvolvimento
Análise da preparação e habilitação do
funcionário fornecida pela empresa.
Orientação para crescimento e critérios
de promoção.
Liberdade e Respeito Profissional
Avaliação da autonomia e respeito
concedidos aos funcionários na exposição
de suas ideias.
Respeito à Empresa e Orgulho
Admiração e identificação com a empresa
e sua imagem, bem como apoio e
consideração dessa pelos funcionários.
Ritmo de Trabalho e Desempenho
Avaliação do grau mínimo e máximo de
aceitação de desempenho, envolvendo
padrões de qualidade, recursos, esforços
e dedicação.
Liderança
Confiança e aceitação manifestada pelo
funcionário em relação à chefia.
Segurança e Estabilidade
Avaliação quanto ao vínculo empregatício
e a permanência na empresa.
Local de Trabalho
Análise da adequação e adaptação do
funcionário quanto ao espaço físico
de trabalho.

Cabe ressaltar que motivar ou tornar satisfeitas necessidades dos colaboradores é par-
te da missão da área de gestão de pessoas cujo objetivo é o diagnosticar, periodicamen-
te, o clima organizacional, especialmente, porque ele afeta próprio desempenho dos ne-
gócios. Daí a importância de o gestor de pessoas saber mensurar o clima organizacional,
avaliar os fatores influenciadores, pois só assim poderá intervir de forma mais pontual.

Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, tem-se como objetivo obter informações

precisas, tal como um termômetro dos vários fatores organizacionais que possam afetar o
relacionamento do grupo e/ou o andamento do trabalho na organização como um todo.

Dentro desse contexto, a técnica de Pesquisa de Clima Organizacional constitui

um dos instrumentos mais utilizados no Diagnóstico Organizacional, o qual permite
monitorar e avaliar o nível de satisfação dos colaboradores, podendo fornecer dados
diversos como, por exemplo, qual o vínculo e o grau de comprometimento dos colabo-
radores com as atividades desenvolvidas, finalmente, com a organização.

Além da pesquisa, existem outras formas de se diagnosticar o clima organizacional,

entre elas, podemos destacar as entrevistas de desligamento, programas de sugestões,
reuniões com os colaboradores e avaliações informais de clima. Reforço que o papel do
líder na avaliação de clima da empresa, começa pela observação da equipe que está sob
seu comando. Erros constantes, faltas injustificadas ou turnover podem indicar que a
equipe está vivendo algum tipo de problema e isso impactará os resultados da equipe e,
consequentemente, da empresa.

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Clima Organizacional e Cultural Organizacional

Como não é o foco desta disciplina estudar pesquisa de clima Organizacional, sugiro que
você assista ao vídeo Pesquisa de Clima Organizacional em:
https://youtu.be/p0peQmcVBDM

A mensuração do clima organizacional tem se mostrado tão importante nas organiza-

ções que a maioria dos órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional
exige o uso de pesquisas de clima no processo de qualificação das empresas, todavia,
a aplicação da pesquisa não deve se restringir ao cumprimento de tais exigências, ao
contrário, o resultado de pesquisas devem fornecer dados importantes tanto para iden-
tificação de oportunidade de melhorias, quanto para a elaboração de um plano de ações.

Cabe ao gestor estar atento e, tal como o “Homem do Tempo”, aprender a observar
as mudanças climática e saber agir e, principalmente, reagir a elas.

Comunicação Empresarial
“Se falares a um homem numa linguagem que ele compreenda, a tua mensagem
entra na sua cabeça. Se lhe falares na sua própria linguagem, a tua mensagem entra-lhe
diretamente no coração.” Nelson Mandela

Vamos começar com uma pergunta simples: o que é comunicação? Sei que neste
momento muitas respostas passaram por sua cabeça para responder a minha pergunta,
mas quero que você foque sua resposta em contato.

O sentido da comunicação é o contato entre interlocutores que, de modo democrático,

devem interagir para efetivar o contato, isso é, a comunicação.

Desde que o homem passou a viver em sociedade, ele se preocupou em se comunicar,

aliás, é uma necessidade humana manter a comunicação ativa.

Nas empresas, a comunicação é condição de sobrevivência. Empresas que se pre-

ocupam com boa comunicação garantem que seus colaboradores tenham mais satis-
fação na realização das tarefas, pois sabem o que estão fazendo e para onde devem
conduzir seus esforços.

Para tratarmos do assunto comunicação empresarial, é preciso deixar claro que o

foco da comunicação empresarial é a imagem da empresa. Saliento que comunicação na
empresa é estratégia e deve ser bem elaborada para alcançar os objetivos organizacionais.

A comunicação empresarial está dividida em dois tópicos distintos que se relacionam:

a comunicação interna e a comunicação externa, ambas buscam criar, estabelecer e
manter a imagem corporativa, cada uma com suas estratégias.

A comunicação externa deve ser elaborada pelo marketing da empresa, que, nesse
caso, não tem como objetivo vender os produtos da empresa, mas garantir que a imagem
da empresa será bem aceita pelos stakeholders.

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 Stakeholder: significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse
em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles.
Fonte: https://goo.gl/MmKkBJ

A comunicação interna deve ser de elaborada pelos Recursos Humanos da empresa,

que terá como preocupação manter a uniformidade das informações necessárias ao
bom andamento das tarefas.

Nossa discussão aqui não tem como foco ampliar o assunto sobre comunicação em-
presarial, mas sim como a comunicação empresarial deve ser usada como estratégia
para a gestão de pessoas.

Como você se sentiria se chegasse à empresa para mais um dia de trabalho e desco-
brisse que ela havia falido? Pode parecer que isso não aconteça, mas já aconteceu. A
Varig é um clássico exemplo dessa situação. Agora reflita: se a empresa faliu, é porque
não vinha bem havia algum tempo, e como você não percebeu isso?

Para conhecer um pouco sobre falha de comunicação no caso da Varig, sugiro que você leia
o texto Ex-funcionários da Varig ainda tentam receber dinheiro 11 anos após falência da
empresa, em: https://goo.gl/eqajJ2

A questão não é falta de atenção, mas, como já disse anteriormente, a comunicação

é uma estratégia da empresa e deve ser usada para expressar confiabilidade e, quando
isso não ocorre, casos como o da Varig podem acontecer.

Para a gestão de pessoas, a comunicação é de extrema importância. Comunicações

eficazes garantem o sentido do trabalho.

Diálogo como o autor:

A comunicação é poderosa e pode ser utilizada para o bem da hu-
manidade, ou manipulada no sentido oposto. A comunicação infor-
ma, motiva, ensina, emociona, vende, distrai, entusiasma, dá status,
constrói mitos, destrói reputações, forma opiniões, deforma pensa-
mentos, distorce fatos, orienta, desorienta, faz rir, faz chorar, inspira,
narcotiza, reduz a solidão e – num paradoxo que confirma a gran-
de magnitude do seu potencial – produz até mesmo incomunicação.
(MATOS, 2009, p. 29)

• Inspira confiabilidade
• Tem intencionalidade
• Produz mensagens que
devem ser eficazes.
Canal • Deve poder
decodificar a mensagem
• Podem sofrer ruídos • Devem querer
• Oferecem feedback. decodificar a mensagem.

Emissor Receptor
Figura 1 – A comunicação tem um processo simples

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Clima Organizacional e Cultural Organizacional

Esse processo é, aparentemente, simples: o emissor tem uma intenção para emitir uma
mensagem e ele deve ser confiável o bastante para que o emissor queira entender a men-
sagem; o emissor escolhe um canal para que a mensagem possa chegar ao receptor e esse
deve ser capaz de entender o conteúdo da mensagem. Se não houver nada que danifique
(ruído) a mensagem e o receptor conseguir decodificar a mensagem, pode-se afirmar que
ele foi eficaz e para medir isso, basta observar a resposta (feedback) produzida.

Na prática e no dia a dia do trabalho, a comunicação funciona de forma bem fácil: o líder
(emissor – intenção: realização de tarefas, confiável: construção do papel na condução
de pessoas) produz uma mensagem (solicitação de realização de uma determinada tarefa)
e o receptor (capaz de entender, pois compreende o que a mensagem do líder informa e
confia no líder o suficiente para executar o que é solicitado) produz a resposta esperada
pelo emissor: a realização da tarefa (feedback).

Ciente disso, você precisa saber que a comunicação tem direção, isto é, um fluxo que
direciona o receptor no sentido que o emissor precisa produzir respostas. A descendente
é a mais conhecida pelos colaboradores, pois é a usada pela empresa. Trata-se da
comunicação que obedece a uma hierarquia e, normalmente, tem origem nas lideranças
e é direcionada aos demais níveis. Usa os canais formais (e-mail corporativo, intranet,
mural etc.) definidos pela empresa. A ascendente tem o sentido contrário. Surge na base
da pirâmide empresarial e segue para os níveis superiores da empresa. Não utiliza canais
formais e é chamada de ‘rádio peão’.

Vale ressaltar que a ‘rádio peão’ deve ser levada em conta no processo de gestão, pois,
como diz o ditado ‘onde há fumaça, há fogo’, é sempre bom saber o que os colaboradores
falam informalmente e, se for de interesse da empresa, corrigir a comunicação para
evitar desvios que possam comprometer o desempenho das pessoas.

Há, ainda, a comunicação lateral. Ela é feita entre os pares de trabalho. Eles utilizam
tanto os canais formais aos quais têm acesso como os canais informais, comuns aos
grupos aos quais estão vinculados.

Comunicação é um dos temas voltados à gestão de pessoas que causam maior

preocupação aos gestores. Líderes que não se preocupam em comunicar suas ideias
com clareza têm dificuldade para conduzir equipes. Equipes que não são bem orientadas
para as tarefas erram mais e a empresa sofre com resultados ruins.

Para complementar esse assunto, assista aos vídeos:

“O que é comunicação Empresarial” em: https://youtu.be/E4RV4oqoWmo
“Comunicação Empresarial” em: https://youtu.be/Texb9KNcaNc

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Cultura Organizacional
“Viver é mudar. Ser perfeito é ter mudado muitas vezes”.

(Cardeal John Henry Newman)

Como você imagina que deve ser uma empresa na África? Será que passa pela cabeça
a imagem de pessoas, em seus postos de trabalho nas empresas, com roupas coloridas
amarradas ao corpo, colares grandes e coloridos, com certo abuso de imaginação lanças
e do lado de fora alguns leões? Se você imaginou algo parecido, não se sinta culpado.
Nossa cultura ensinou que deveríamos olhar o outro por suas características marcantes,
mas, conscientemente, sabemos que não é assim. Temos certeza de que usam as clássica
roupas que são usadas em qualquer lugar do mundo.

O que quero que você reflita sobre esse exemplo é que somos formados por concep-
ções comuns a nossa sociedade, isto é, temos uma cultura adequada a nossos valores e
conhecimentos e acreditamos nessa cultura até mudarmos nossos valores. Nas empre-
sas, isso não é diferente.

Você já trabalhou em uma empresa em que as pessoas tinham certos comportamentos

que você poderia não concordar com eles, mas, com o tempo, percebeu que não seria
possível, sozinho, mudar o que era praticado pelo grupo e passou a ter, como comum,
aqueles comportamentos que você não concordava. Não quer dizer que você tenha
mudado sua cultura, mas que você entendeu a cultura do outro. Nas empresas, isso é
atitude de sobrevivência, pois o grupo tem mais força para impor comportamentos, mas
que podem ser modificados à medida que as pessoas mudam seus valores. Basta você
observar a cultura da moda. Você já deve ter visto fotos da década de 1970 e falado que
jamais usaria aquelas calças boca de sino, mas hoje as mesmas calças são chamadas de
flare e são usadas com destaque.
A cultura organizacional representa o resultado da adaptação de uma
organização ao seu meio ambiente. É constituída de valores agregados,
hábitos e comportamentos que resultam de experiências coletivas –
experiências essas que.. se relevantes, são preservadas e repassadas
aos novos membros das organizações, em um processo denominado
socialização. (PEREIRA, 2014. P.196)

A cultura de uma empresa reflete sua evolução e capacidade de adaptação ao am-

biente em que está inserida.

A mudança da cultura de uma empresa acompanha o processo de mudança da pró-

pria empresa. Você já deve ter vivido essa experiência alguma vez. A empresa resolve,
por motivos de estratégia de negócios, promover mudanças, sejam elas de tecnologia,
de capital intelectual, de endereço etc. Assim que anuncia as mudanças, o clima orga-

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Clima Organizacional e Cultural Organizacional

nizacional altera e a cultura é chamada à tona com argumentos do tipo ‘Por que tem
que mexer nisso?’, ‘ Desde que entrei nessa empresa, as coisas são assim, mudar para
quê?’, veja o que está acontecendo: mudanças alteram cultura e, até que ela seja insta-
lada, o clima pode ficar tenso e a ‘rádio peão’ muito ativa, mas, quando as mudanças
acomodarem-se, a cultura estará instalada e o fluxo do trabalho seguirá.

Para ampliar seu conhecimento assista ao vídeo “O que é cultura organizacional?”

em: https://youtu.be/p0rgPNfN52Y

Relacionamento Interpessoal
“Priorize as relações interpessoais! Fale menos com máquinas e mais
com o seu próximo...”. (Alexandre Leite CCB Campos dos Goyta-
cazes RJ)

Até aqui você percebeu que falamos da empresa: o clima, a cultura e a comunicação,
mas não podemos esquecer que as organizações são feitas por pessoas, logo, são elas
que vão fazer a cultura da empresa ser válida, desenvolver os processos de comunicação
e determinar o clima do ambiente.

Nada mais justo que tratarmos do relacionamento interpessoal. Assunto complexo e

que diverge de autor para autor, mas algo é comum entre os pensamento vigentes: é ne-
cessário, para sobreviver no ambiente empresarial, ter bom relacionamento interpessoal.

Alinhado ao pensamento da comunicação, o relacionamento interpessoal é resultado

do conjunto de informações que um indivíduo transmite verbal (oral e escrita) e não ver-
bal (gestual e corporal), isto é, a forma como expressamos nossas ideias vai consolidar
relações ou afastá-las.

Tome a seguinte situação: “Quero que você arrume seu quarto!” é bem diferente de “
Quero que você arrume seu quarto!”. Você deve perceber que quando se coloca ênfase
em quero, as relações de poder ficam muito mais explícitas do que quando se transfere
a ênfase para você, delega-se a responsabilidade. Na empresa, comunicações assim de-
finem quem conduz e quem é conduzido, somente pela ênfase colocada na entonação
da comunicação.
Toda vez que transmitimos uma mensagem de maneira verbal, também
enviamos uma mensagem não verbal. Às vezes, o componente não
verbal pode estar sozinho. Em uma boate ou barzinho, enviam-
se mensagens por um olhar rápido, um olhar mais demorado, um
sorriso, um franzir de sobrancelhas, um movimento provocante do
corpo. Portanto, nenhuma discussão sobre comunicação estaria
completa sem uma análise da comunicação não verbal, que inclui
os movimentos corporais, a entonação ou ênfase dada às palavras, a
expressão facial e o distanciamento físico entre o emissor e o receptor.
(ROBBINS, 2010, p. 331)

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 Ressalto que a comunicação precisa ser espontânea, mas deve ser elaborada para
atender às condições de sobrevivência nos ambientes por onde circulamos. Aquela ideia
de que ‘eu falo mesmo e não estou nem aí!’ não colabora com bons relacionamentos na
empresa, ou em qualquer outro lugar.

Para ampliar a discussão sobre relacionamento interpessoal, assista aos vídeos:

“7 Dicas Sobre Relacionamento Interpessoal” em: https://youtu.be/AqKis6MLbew
“Super Heróis do relacionamento interpessoal” em: https://youtu.be/t0ZbUMpow08

Inteligências
“Ninguém é igual a ninguém. Todo o ser humano é um estranho ímpar”.
(Carlos Drummond de Andrade)

Em sua vida profissional, você já deve ter se deparado com diferentes tipos de pesso-
as, umas mais fáceis de lidar, outras nem tanto. Umas que sabem lidar com a pressão e
o estresse do dia a dia, outras que se estressam por qualquer motivo.

Você também já deve ter falado sobre si mesmo algo como “eu não sou capaz de
realizar tão coisa!” ou “eu não sou tão bom nisso!”. Em verdade, essas limitações que
identificamos em nós e em outras pessoas, fazem parte de um conjunto de condições
para atribuirmos o sentido de inteligência.

Julgamos ser inteligente aquela pessoa capaz de fazer aquilo que não nos considera-
mos capazes, mas isso não é verdade.

Howard Gardner, psicólogo americano estudou as inteligências e afirma em seus estu-

dos que temos oito inteligências: lógica, linguística, corporal, natural, interpessoal, espacial
e musical, mas que, normalmente, os indivíduos desenvolvem bem apenas uma, o que não
quer dizer que não seja possível desenvolver outras inteligências ao longo da vida.

Inteligências Múltiplas é um tema muito interessante e pode ser aplicado em diferentes

situações da vida. Sugiro que você assista ao vídeo “Múltiplas Inteligências – Howard
Gardner”, em: https://youtu.be/2yDS8BP67pU

Diante disso, pode-se entender por que um profissional é tão bom em finanças, faz o
que quer com os números, mas tem imensa dificuldade para explicar para outras pessoas
como conseguiu consolidar um relatório complexo.

Todas as inteligências merecem atenção, mas aqui quero destacar a inteligência inter-
pessoal. Ela está relacionada ao item anteriormente tratado (relacionamento interpesso-
al), que, em princípio, parece ser uma competência de comunicação, mas se analisada
pelo sentido das inteligências, teremos uma explicação mais coerente para entender por
que algumas pessoas conseguirem falar em público com tranquilidade, ou expor suas
ideias com clareza, enquanto outros, não.

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Clima Organizacional e Cultural Organizacional

Observe que minha preocupação ainda está vinculada à ideia anterior do relaciona-
mento interpessoal e você já sabe que se trata do bom relacionamento com o outro. A
inteligência interpessoal, além de abordar essa mesma questão, acrescenta a inteligên-
cia intrapessoal e é sobre isso que você deve dedicar sua atenção.

A inteligência intrapessoal refere-se à capacidade de o indivíduo de refletir antes da

comunicação acontecer. Imagine quantos problemas podem ser evitados, se pensarmos
antes de agir. Na empresa, a inteligência intrapessoal pode ser um diferencial para
demonstrar controle das emoções e destacar as pessoas que conseguem dialogar com
mais eficácia, sem permitir que os impulsos destruam os relacionamentos.
As emoções nos tornam irracionais? Com que frequência você já ou-
viu alguém dizer: “Ah, você só está agindo com a emoção”? Você
deve ter se ofendido. O famoso astrônomo Carl Sagan uma vez es-
creveu: “Onde residem as nossas mais fortes emoções é onde temos
mais chances de nos enganarmos”. Essas observações sugerem que
racionalidade e emoção estão em conflito entre si e que, se você de-
monstrar emoção, provavelmente, demostrará irracionalidade. [...] Por
exemplo, quando pesquisadores perguntaram a executivos de grandes
empresas sobre a expressão ou controle de emoções em negociação,
a maioria deu preferência a uma postura de controle e repressão das
emoções. (ROBBINS, 2010, p. 96)

Ética Profissional
“Você não precisa ser o melhor, o mais rápido, nem o mais esperto,
você só precisa dar o melhor de si”. (Pablo Neruda)

O que é ética? Pergunta difícil de ser respondida, pois o senso comum vai se justificar
por falas como “ética é isso ou aquilo para mim.”, isto é, estará de acordo com o
conjunto de valores que o indivíduo considera correto e de acordo com os hábitos da
sociedade em que está inserido.

Se olharmos o que filósofos discutiam sobre ética, veremos, no entanto, que o senso
comum valoriza interesses próprios e não o que é ético. Ética é fazer o bem e fazer
corretamente. Só isso!

Você já ‘pegou’ algumas folhas de sulfite da sua empresa para uso pessoal? Certa-
mente, sim, e nem se preocupou se isso traria algum prejuízo para o dono da empresa,
pois pensou “são somente algumas folhas, meu chefe nem vai perceber.” Isso foi cor-
reto? Está certo? Muito bem, vamos inverter a situação. Suponha que você é o dono
da empresa e tenha 50 colaboradores que em uma mesma semana, todos os dias, cada
um pegou 10 folhas de sulfite. Quantas folhas foram usadas por seus colaboradores? Se
você chegou ao número 2500 folhas e dividiu por pacotes de sulfite, concluiu que você
pagou para seus colaboradores 5 pacotes de folhas de sulfite em uma semana, em um
mês seriam 20 pacotes. Enquanto dono, você gostaria de ter esse custo? Creio que não
e não é pelo valor, mas pelo ato. Seria esse seu incômodo.

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 Quando decidimos por uma profissão, seja ela qual for, pois todas são muito impor-
tantes, devemos exercê-la com empenho em benefício do outro.

Se vamos a um restaurante, não esperamos ser tratados com diferencial, mas de-
sejamos ser bem atendidos. Esperamos que a refeição seja feita com higiene, que não
demore além do pressuposto para elaboração do prato, que quem atenda à mesa seja
educado e aparente higiene, que o preço seja justo, entre outros fatores. O que espera-
mos é que haja ética no exercício dos profissionais que vão nos atender. Assim deve ser
também o nosso exercício profissional.

Não queira ditar normas para impor a ética. Ela é um princípio a ser construído e
costuma ser imitado, logo, se você quer que os membros de sua equipe sejam éticos, dê
o exemplo. Faça seu trabalho bem feito, não para ser o melhor, mas porque é assim que
deve ser, e seus pares entenderão a necessidade de serem éticos também.
Responsabilidades éticas correspondem a atividades, práticas, políti-
cas e comportamentos esperados (no sentido positivo) ou proibidos
(no sentido negativo) por membros da sociedade, apesar de não co-
dificados em leis. Elas envolvem uma série de normas, padrões ou
expectativas de comportamento para atender àquilo que os diversos
públicos (stakeholders) com as quais a empresa se relaciona conside-
ram legítimo, correto, justo ou de acordo com seus direitos morais ou
expectativas. (ASHLEY, 2005, p. 5)

Depois: Espero que você tenha entendido que o ambiente da empresa é dinâmico e
possível de situações não favoráveis aos resultados esperados pela organização. É preciso
estar atento ao clima organizacional para corrigir o que possa sair da direção correta. Isso
é feito pela observação do comportamento das pessoas, com base na comunicação, no
relacionamento, na cultura e na ética.

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Clima Organizacional e Cultural Organizacional

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Sites
O Diabo Veste Prada
Para ampliar sua visão sobre os assuntos abordados nesta unidade, assista ao filme “O
diabo veste Prada”. Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem que conseguiu um
emprego na Runaway Magazine, a mais importante revista de moda de Nova York. Ela
passa a trabalhar como assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), principal executiva
da revista. Apesar da chance que muitos sonhariam em conseguir, logo Andrea nota que
trabalhar com Miranda não é tão simples assim.
https://goo.gl/QgL3gf

Vídeos
Ética Profissional
Veja o vídeo Ética profissional e observe o comportamento ético e o envolvimento da
equipe, bem como a responsabilidade do líder sobre a ação dos integrantes da equipe.
https://youtu.be/P9RSqqF8HwU

Leitura
O que é comportamento Organizacional
https://goo.gl/R3C8Dt

Mesmo empresas conservadoras mantêm certo nível de informalidade

A comunicação assertiva é a que mostra exatamente a minha intenção. Essa é uma
competência fundamental na vida profissional e é algo extremamente buscado. A
assertividade generosa é ser assertivo, mas emitindo sinais de empatia.
https://goo.gl/mgZ6j3

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Referências
ASHLEY, Patrícia Almeida. Ética e Reponsabilidade Social nos Negócios. 2 ed.
São Paulo: Saraiva, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

MATOS, Gustavo Gomes. Comunicação Empresarial sem complicação. 2 ed.

Barueri São Paulo: Manole, 2009.

PEREIRA, Maria Célia Bastos. RH Essencial – Gestão Estratégica de pessoas e

competências. São Paulo: Saraiva, 2014.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional – Teoria e Prática no

contexto brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

Sites Visitados
https://www.significados.com.br

https://g1.globo.com/rj/rio-de-janeiro/noticia/ex-funcionarios-da-varig-ainda-tentam-
receber-dinheiro-11-anos-apos-falencia-da-empresa.ghtml

https://www.youtube.com/watch?v=E4RV4oqoWmo

https://www.youtube.com/watch?v=Texb9KNcaNc

https://www.youtube.com/watch?v=p0rgPNfN52Y

https://www.pensador.com

https://www.youtube.com/watch?v=AqKis6MLbew

https://www.youtube.com/watch?v=t0ZbUMpow08

https://www.pensador.com

http://www.adorocinema.com/filmes/filme-61445/

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-comportamento-
organizacional/84615/

https://www.youtube.com/watch?v=P9RSqqF8HwU

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