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NO OUTBACK
1 INTRODUÇÃO
Na busca do objetivo final de toda empresa por maiores lucros e rentabilidade, não
se pode subestimar a importância do gerenciamento dos funcionários, principalmente
dentro do segmento de serviços. Além dos altos custos relativos à rotatividade no que se
refere a recrutamento, treinamento e perda de eficiência (WISHNA, 2000), deve ser
considerada também uma outra equação: a satisfação do empregado está diretamente
relacionada à satisfação do consumidor, e esta à lucratividade. Dentro da chamada cadeia
de serviços - lucros (HESKETT et al., 1994), estas relações foram definidas a partir de links,
na seqüência que assim segue:
Observe-se que esta cadeia se retroalimenta, pois um aumento nos lucros pode
levar a melhorias na cadeia interna, através de maiores salários, empowerment,
investimento na capacitação de pessoal, etc.
Para o cálculo da eficiência, primeiro deve-se definir o que vai ser medido. Um
restaurante, por exemplo, pode calcular a eficiência de um garçom por mesa, por cliente
ou por serviço vendido (entrada, aperitivo, sobremesa). Calcula-se então o tempo normal
do serviço através de um estudo de tempos e movimentos. Ao se somar ao tempo normal
pausas para descanso ou outros atrasos inevitáveis, chega-se ao tempo padrão do serviço.
Pode-se chegar então a uma equação da eficiência, como segue:
∑ NiSi
Eficiência = i =1
r
∑ Rj
j =1
onde:
Ni = Número de ocorrências do serviço tipo i
Pi = Tempo padrão do serviço tipo i (horas)
Rj = Tempo em que recurso j está disponível ao uso
n = Número total de tipos de serviço providos
r = Número total de recursos disponíveis
∑ NiVi
produtividade = i =1
r
∑ RjPj
j =1
onde:
Vi = valor por unidade do serviço tipo i (em $)
Pj = custo por hora do recurso j (em $)
A produtividade dos empregados, por sua vez, tem forte ligação com sua lealdade
e esta com a satisfação. Os esforços de uma empresa no campo do comprometimento e
lealdade comportam cinco níveis de execução (COLE, 2000). Deve-se começar por
oferecer um ambiente seguro, sem ameaças, e também um sistema de recompensas e
reconhecimento eqüitativo, com salários e benefícios adequados. Outro passo importante é
incentivar um senso de identificação e pertencimento à companhia, evitando porém um
paternalismo superficial. Além disso, os funcionários devem receber sempre novos desafios,
aprender novas habilidades, para sentir que dão sua contribuição ao crescimento da
companhia (e podem se beneficiar com ele). Oferecer oportunidades é especialmente
importante para os "empregados transicionais", como estudantes procurando
complementar suas rendas antes de começar sua "verdadeira carreira". Muitas vezes se
desiste muito fácil deles, acreditando que eles "estão só passando um tempo" (WISHNA,
2000). Por fim, deve-se buscar a harmonia entre as vidas profissionais e pessoais.
Nos anos 70, foi apresentada a abordagem de linha de produção para os serviços
(LEVITT, 1972) como a solução para os problemas de ineficiência e insatisfação no setor.
Hoje, esse paradigma vem sendo desafiado por uma nova abordagem : o empowerment.
Num ambiente competitivo no qual as organizações devem ser mais rápidas, mais
enxutas, prover melhor serviço, ser mais eficientes e mais rentáveis uma força de trabalho
empowered e pró-ativa é considerada essencial.
Essa força de trabalho está melhor habilitada a prover um serviço de alta qualidade
ao cliente. Uma fonte de vantagem competitiva capaz de diferenciar uma organização são
as pessoas e a maneira como elas trabalham.
Dar aos empregados mais poder ajuda a: recuperar falhas no serviço e encantar o
cliente excedendo suas expectativas. Porém muitos programas de empowerment falham por
focar apenas em poder sem a redistribuição de informação, conhecimento e recompensa.
Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos (WISHNA, 1999) mostrou que o maior
fator de stress no trabalho em restaurantes (42%) é a carga horária, que ainda obriga
muitas vezes os funcionários a ficar até tarde da noite, e o segundo mais importante é o
próprio relacionamento com clientes e com outros funcionários (35,5%). Este stress não só
impacta negativamente sua saúde (53,6%) como sua vida pessoal (74,6%), e já os levou a
considerar abandonar o trabalho em restaurantes (60,2%). Apesar de reconhecerem
medidas possíveis para reduzir a tensão, como tirar folga quando possível (para 52,9% dos
entrevistados) e manter o senso de humor (78,3%), não percebem nenhuma ação da
empresa neste sentido (87%).
Figura 1
Stress no trabalho
atrapalha sua vida pessoal ?
n/r
2%
não
24%
sim
74%
Apesar de não ser possível eliminar totalmente o stress, ele deve ser devidamente
gerenciado, para se evitar que contamine o ambiente de trabalho. Várias empresas
americanas já estão buscando encontrar caminhos para isso. Um exemplo é o Kimpton
Restaurant Group, que começou a realizar seminários sobre “redução do stress individual”
para seus empregados em todos os níveis de gerência. O Lorenzo’s Italian Restaurant, de
Nova Jérsei, leva sua equipe para dias de passeios por Manhattan e excursões a Atlantic
2 PESQUISA
Atualmente a empresa conta com mais de 600 restaurantes nos Estados Unidos e
já iniciou sua expansão internacional. O Brasil foi o primeiro país da América do Sul a
contar com um Outback. O restaurante no qual foi realizado este estudo foi o primeiro a
ser inaugurado, há cerca de três anos e meio.
2.1.2 O Outbacker
Assumir compromissos - fazendo parte de uma organização que vive de acordo com
seus princípios e crenças e faz de tudo para superar os seus padrões.
2.1.3 Cliente
Essa é a percepção que você deve passar ao cliente a qualquer hora. Você quer que
o cliente sinta que seu restaurante tem uma atenção muito especial para com ele, que o seu
restaurante serve uma comida séria e que nenhuma regra fixa impedirá sua total satisfação.
O nosso cliente sabe que nós estamos trabalhando sempre para superar as suas
expectativas. Isto é o que você, Outbacker, tem sempre como principal objetivo.
Nós queremos encantar nosso cliente, tornando possível o que ele pede. Por isso ele
nos reconhece como o restaurante do lema: "No rules, just right"
Projeto do local de trabalho - o local de trabalho tem que ser coerente com a
estratégia da empresa e ser idôneo para a prestação do serviço. Tem que contribuir
internamente fazendo que o funcionário esteja contente, e externamente suscitando uma
percepção positiva por parte do cliente. O projeto do local de trabalho pode contribuir a
uma redução do stress, sendo o stress ruim um fator negativo para a qualidade de serviço
interno.
a) Front Office:
b) Back Office
a) Seleção
b) Treinamento
Com relação ao waiter, ele “recebe 3 mesas para trabalhar,” isto é, ele age como
se fosse proprietário das mesas. Ele deve defender seu cliente. Este é um dos motivos,
segundo Bertrand, de se procurar pessoas com perfil empreendedor, pois cada waiter deve
encarar suas mesas como um “negócio próprio.” Entretanto, é importante ressaltar que os
funcionários recebem a noção de que o Outback é um conjunto de “negócios próprios”
interdependentes, dando a idéia de que todos dependem de todos.
O dono sabe que muitos dos funcionários que entram na empresa não estão
pensando em plano de carreira, entram só para ficar um tempo quando estão fazendo
faculdade. Mas há funcionários que entram esperando ficar um tempo e acabam ficando e
entrando em um plano de carreira. “Oportunidades eu dou a todos”; “tem gente que
começou do zero aqui e eu só vou ficar tranquilo quando eles forem proprietors de uma
loja.”; “Eu nunca contrato um disher sem olhar o potencial dele lá na frente. Se ele não tiver
potencial de ser, no mínimo um prep, que é o ponto mais crítico na cozinha, eu não contrato
ele.”; “Tem uns que vão levar 3 anos, outros vão levar 10 anos, mas é só querer”. Todos os
funcionários, quando entram, têm consciência dessas oportunidades. “Tem gente que
começou comigo (3 anos e meio atrás) e hoje já é gerente.”. Os funcionários entram e
vêem que isso é realidade.
Se a empresa comunica a seus empregados que eles fazem parte do valor, cria-se
um sentimento compartilhado de que a estratégia faz sentido e que o trabalho está bem
feito.
Nível 4: O que eu, empregado individual posso fazer no dia a dia para contribuir
com o sucesso da companhia fazendo um link com a estratégia para criar valor.
Nós acreditamos que o mais importante esforço de nossa empresa deve ser o de
formar continuamente gerentes imbuídos dessa filosofia e altamente preparados, capazes de
realizar o melhor gerenciamento e de oferecer o melhor apoio aos seus funcionários”
Eles fazem uma enumeração clara dos valores e princípios que todo funcionário
trabalhando para Outback têm que compartilhar. Como já foi observado, a comunicação
entre o proprietor e os funcionários é muito aberta e fluida.
Sobre a relação clientes e filas, parece que muitos reclamam, já que a espera dura
em média duas horas nos momentos de maior demanda. Alguns sábados, chega a haver
30 mesas (120 pessoas) de desistência por causa das filas. A capacidade do restaurante é
220 lugares e aos sábados ele atende por volta de 1600 e 1700 clientes.
3 CONCLUSÃO
Apesar desse elo da cadeia serviços - lucros aparentar estar funcionando muito
bem, alguns aspectos parecem permitir melhora. Por exemplo, medidas de eficiência e
produtividade poderiam ser criadas. Já com relação à satisfação dos funcionários, apesar
da liberdade que têm de se dirigir aos superiores, um pesquisa formal poderia revelar
maiores informações sobre o assunto.
Como sugestão para um estudo futuro, temos a análise dos outros componentes
da cadeia serviços – lucros relacionados ao Outback, o que permitiria uma melhor idéia
do porquê do sucesso que esse restaurante vem obtendo no Brasil desde sua inauguração.
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Business Review, p. 144-152, Sept./Oct .1999.
EDVARDSSON, B.; LARSSON, G.; SETTERLIND, S. Internal service quality and the
psychosocial work environment: an empirical analysis of conceptual interrelatedness. The
Service Industries Journal, v. 17, n. 2, p. 252-263, Abr. 1997.
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HESKETT, J.L. Lessons in the service sector. Harvard Business Review, p.118-126, Mar./Apr.
1987.
HESKETT, J.L.; SASSER JR, W.; SCHLESINGER, L.A. The service profit chain. [S.l.]: The Free
Press, 1997.
KLASSEN, K. J.; RUSSELL, R. M.; CHRISMAN, J. J. Efficiency and productivity measures for
high contact services. The Service Industries Journal, v. 18, n. 4, p. 1-18, Oct. 1998.
WISHNA, Victor. Give peace a chance. Restaurant Business, p. 44-52, Sept. 1999.
WISHNA, Victor. Leaving for good. Restaurant Business, p. 65-74, May 2000.
Abstract