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AUTOPARTES SAN PEDRO S.A

Caso de industria de autopartes san pedro S.A

Karen Dayan Duran Cardozo

Universidad Cooperativa de Colombia

Sede Villavicencio

Notas del Autor:

Karen D. Duran, Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, Universidad Cooperativa

de Colombia.

Este proyecto ha sido financiado por los propios alumnos

La información concerniente a este documento debe ser dirigida al Lic. Interesado.

Universidad Cooperativa de Colombia, Cra 22 No.7 – 06 Sur, Villavicencio, Meta.

Agosto, 2019

Contacto: karen.duranca@campusucc.edu.co
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AUTOPARTES SAN PEDRO S.A

CASO: INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S.A.

1. Lectura cuidadosa del caso

Se realizo la lectura del caso Industria de Autopartes San Pedro S.A cuidadosamente, a partir

de dicha lectura se realizó el siguiente análisis:

2. Recopilación de los Hechos

Ubicada en San Bernardo del campo en el estado de sao paulo, es actualmente una de las

mayores fabricantes de piezas para automóviles. La empresa ha operado con una fábrica en el

mismo sitio por más de 30 años, el crecimiento constante de la compañía ha creado

condiciones difíciles en el área manufactura. Con la implantación de nuevas máquinas y

equipos y la puesta en marcha de nuevos procesos, desapareció el flujo funcional de

producción en línea, que originalmente era la característica principal de su esquema

productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, las piezas son desplazadas

de un lado para otro, son transportadas por moto cargas en bastidores de madera. Para

completar las operaciones de producción, se procede de la misma manera, lo que da como

resultado un movimiento sin precedentes dentro de la fábrica. a pesar de que los planos para

la construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están completos, su ejecución llevara por

lo menos dos años, antes de ser inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en la fábrica

actual.

El director general de la empresa es un hombre dotado de gran fuerza de voluntad, que

progreso dentro de la propia compañía. Trabaja duro y espera que todos los empleados hagan
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lo mismo. Se dio a conocer por su tendencia a involucrarse en los problemas de todas las

áreas, sin observar las verdaderas dimensiones de la situación y sin preocuparse por lo que su

intromisión pudiera causar en otras áreas. Sin embargo, esta siempre listo a escuchar y

aceptar sugerencias y decisiones contrarias a su propia opinión. Si la alternativa presentada

esta acompañada de datos y argumentos razonables.

Cierto día, el director general inicio una acción destinada a corregir dos situaciones que le

incomodaban desde hacía algunos meses. Como los operadores de los montacargas estaban

atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de producción, de abastecimiento

y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados, ordeno a los

gerentes de esas áreas y al de recursos humanos, reunirse para desarrollar un programa

combinado de entrenamiento sobre ‘‘disciplina y motivación’’, a fin de eliminar el problema

existente. El director general pidió una copia del programa ya elaborado, para cuando

volviese de sus cuatro semanas de vacaciones en Europa.

Hechos Clave del Caso

• La empresa tiene una mala distribución en la fábrica.

• Tiene problemas con el mal uso de las baterías por su desgaste.

• No tienen suficiente presupuesto para un entrenamiento de consultoría externa.

• Hay problemas de salud producidos por los gases tóxicos.

Actores Claves del Caso

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Director General: Es un hombre con fuerza de voluntad que progreso dentro de la propia

compañía. Es una persona que trabaja muy duro, él es muy involucrado en los problemas de

todas las áreas de trabajo y no le importa lo que esto llegue a causar en sus empleados.

Gerente De Producción: El gerente de producción hace cinco años aceptó que se utilizará

parte del espacio físico de producción para instalar el sistema de recarga de baterías de los

montacargas y el área de servicio de mantenimiento. También estuvo de acuerdo con que

instalarán motores diésel para suplir los tres generadores para que no funcionaran con

motores eléctricos.

Gerente de Abastecimiento: Dice que el trabajo está lejos de ser fácil, a causa de la

distribución física de la fábrica, ya que está completamente congestionado por la diversidad

de piezas que se producen. Está ansioso por ver la nueva fábrica funcionando, para eliminar

parte de la congestión, de manera que el personal pueda volver a tener una producción más

completa.

Gerente de Mantenimiento: El afirma que su personal del área de cambio de baterías ha

cambiado baterías de los montacargas tan deprisa como puede para no ocasionar demoras en

los montacargas. No está interesado en elaborar un programa de entrenamiento, pero quiere

aprovechar para hablar con los demás gerentes sobre lo que debería hacerse para mantener los

montacargas en buen estado.

3. Evaluación de los Hechos

✓ Se ha verificado que una de las causas es que cada uno de los gerentes veía la

situación de la compañía desde un ángulo completamente diferente ya que la

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compañía está en crecimiento constante habiendo más demanda de implementaciones

de nuevos equipos y máquinas.

✓ Los operadores están teniendo demoras en el cambio de las baterías de sus unidades

móviles, haciendo retrasar las operaciones de la compañía y el traslado de las piezas

de un almacén a otro.

✓ Se utiliza mayor mano de obra para poder cubrir las necesidades de los

mantenimientos, los cambios de baterías y las diversas áreas de la compañía

generándose nuevos procesos de producción.

Los operadores atrasaban la producción 5

5
Los supervisores no motivaban a los trabajadores no hacían bien su

trabajo

5
Los operadores perjudicaban la producción con sus atrasos al transportar

las piezas

5
Abastecimiento no tiene control sobre los operarios

4
Los costos están desordenados debido al cambio de horarios y horas extras

4
Las horas extras no presupuestadas están aumentando

5
Los costos de sustitución en baterías son altos

4
La vida de las baterías ha sido mucho menor que la de los últimos 3 años
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5
los costos de mantenimiento de las baterías están elevados

5
exceso de trabajo y horas extras

3
Las baterías soltaban gases de ácidos

4
Sobreutilización de monta cargueros provoca el desgaste de las baterías

5
el personal de mantenimiento permanece dormido en horas de trabajo

5
Riesgos de seguridad debido a los gases ácidos

4
El departamento medico ha incapacitado, a los operadores los cuales

presentan síntomas de intoxicación debido a los gases ácidos

3
Descoordinación

4
Falta de infraestructura

5
Implantación de nuevas maquinas

4. Exposición del Problema

El problema principal es que la producción está teniendo demoras e inconvenientes con el

traslado de las piezas entre el almacén y el centro de distribución por falta de

infraestructura. También vemos que los costos desordenados y falta de espacio físico en
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el área de producción y mantenimiento, La sobre utilización de los montacargas los cuales

provocaban el desgaste rápido de las baterías, las filas de los operadores esperando el

cambio de estas en el área de mantenimiento, el personal de mantenimiento permanecía

dormido durante horas laborales, esto provocaba que las baterías no fueran cambiadas con

tiempo, los gases ácidos que soltaban las baterías los cuales enfermaban a los operadores

de los montacargas de intoxicación la mayoría estaban incapacitados, no tenían una buena

supervisión los cuales los ayudara con consejos y con una buena motivación para hacer

mejor su trabajo, el alto costo de baterías y de producción, no observaban las verdaderas

dimensiones de la situación y de los problemas podían pasar en las otras áreas de trabajo

en la empresa, los gerentes no llegaban a un acuerdo ya que estos veían la problemática.

Identificación de las Consecuencias

✓ Teniendo distintos criterios, los gerentes piensan que el problema radica en otras áreas

menos en la suya, y no toman la responsabilidad directa de sus acciones, no llegando

en un acuerdo entre las diversas áreas.

✓ El retraso del cambio de las baterías, hacen notar que el personal operativo de las

unidades está teniendo tiempos muertos y que tienen el cambio de las baterías como

una excusa para no realizar correctamente su horario de trabajo.

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✓ Incremento de la planilla de la compañía y elevación de las horas extras, ya que la

compañía se encuentra completamente saturada y congestionada.

5. Alternativas de Solución:

SOLUCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

Se deberá realizar reuniones Mayor coordinación Se verá la realidad de los

periódicas para que las entre las áreas. distintos Gerentes de la

diversas gerencias de la Fomenta el trabajo en Compañía.

compañía puedan coordinar equipo. Posibles despidos.

en conjunto. Nuevas formas de Incomodidad con el personal

trabajo para la compañía. que no acate los cambios.

Se deberá contratar a personal Mayor rapidez en el Posible reacción negativa del

calificado y de confianza que cambio de las baterías. personal antiguo.

cumpla con lo estipulado en el Reducción del tiempo Reducción del personal de

reglamento de trabajo, así muerto de los operarios. planta.

como maquinistas y operarios Mayor cuidado y control Sobrecostos en capacitación a

que trabajen en estricta de los equipos utilizados. los nuevos operadores.

coordinación y bajo las

normas y procedimientos de

la compañía.

Construcción del nuevo local. Producción eficiente Contratación de nuevo

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Mayor organización en personal

las áreas Inversión de la construcción

Mayores ingresos

6. Selección de la Solución mas Adecuada:

Construcción del nuevo local.

7. Preparación e Implementación de un Plan de Acción:

N° ACCIONES TIEMPO RECURSOS

1 Reunión de los gerentes en 2 meses Todas las Gerencias de la

directorio. Industria.

2 Asignar al encargado del Todas las Gerencias de la

proyecto del nuevo local lo 2 meses Industria.

coordinado en la reunión de

directorio

3 Convocatoria de Empresas 2 meses El encargado del Proyecto

Constructoras después de la

reunión de directorio

4 Contratación de la Constructora 1 mes El encargado del Proyecto,

RRHH, Área Legal

5 Ejecución de la Obra 2 meses Obreros, encargado del

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Proyecto

6 Traslado de los equipos y 2 años Logística y Servicios

maquinarias al nuevo local

7 Desarrollo eficiente de la 2 años Todas las áreas.

producción
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