ÍNDICE

INTRODUCCION ............................................................................................................................ 1
LA EMPRESA .......................................................................................................................... 2
FUNCIONES DE LA EMPRESA ......................................................................................... 2
LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA ............................................................................... 3
SISTEMA EMPRESARIAL ....................................................................................................... 5
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES ....................................... 5
LA EMPRESA Y SU ENTORNO ............................................................................................. 7
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL .............................................................................. 10
ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA ............................. 11
PARADIGMAS EMPRESARIALES ...................................................................................... 12
PARALISIS PARADIGMÁTICA, ¿cómo evitarla? ........................................................ 13
PARADIGMAS QUE INHIBEN EL DESARROLLO ....................................................... 14
NUEVOS PARADIGMAS QUE LA ORGANIZACIÓN PODRÍA ADOPTAR .............. 15
NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI .................................. 17
CULTURA ORGANIZACIONAL GESTIÓN DEL CAMBIO .......................................... 17
PARADIGMAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL ...................................................... 19
OBJETIVOS DEL CAMBIO................................................................................................ 20
¿CÓMO SE PRESENTA EL CAMBIO? ........................................................................... 21
OPORTUNIDAD EMPRESARIAL ......................................................................................... 21
Tendencias que influyen en la oportunidad para negociar ...... Error! Bookmark not
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CONCLUSIÓN ..............................................................................Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................Error! Bookmark not defined.
 LA EMPRESA
Entidad con personalidad jurídica propia que integra un conjunto de elementos
organizados y dirigidos para alcanzar una serie de objetivos mediante la
realización de una determinada actividad económica.

Las empresas son la base de nuestro sistema económico. Producen los bienes
y servicios que nos son necesarios y a la vez proporcionan a los trabajadores el
dinero preciso para comprarlos.

Dentro de una empresa hay diversos elementos, como herramientas, personas.

Estos elementos deben estar organizados. Este aspecto resulta fundamental,
pues una empresa no es sólo un conjunto de máquinas, mobiliario, dinero,
trabajadores, sino que todo esto debe estar dirigido y organizado por una figura
llamada empresario.

Existen muchos tipos de empresa, dependiendo de su tamaño (pequeñas,

medianas y grandes), su ámbito de actuación (locales, nacionales,
multinacionales, etc.) o según la actividad económica que desarrollen
(empresas del sector primario, secundario o terciario).

Las empresas deben ser creadas de acuerdo con la legislación vigente. La

modalidad más sencilla es el empresario individual, que es simplemente una
persona que realiza una actividad empresarial por su cuenta, por ejemplo el
propietario de una tienda, o un profesional autónomo, como un electricista.
Cuando la actividad empresarial es más compleja lo normal es constituir
sociedades, mediante las cuales varias personas se unen para formar la
empresa.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Las funciones que llevan a cabo las empresas se pueden agrupar en dos
categorías:

 Creación de valor. Gracias a las empresas se obtienen productos como

los automóviles, se prestan servicios como la telefonía. Sin ellas nuestra
vida sería mucho más difícil.
 Función social. Las empresas proporcionan los ingresos necesarios para
vivir, bien a través de los salarios que pagan a sus empleados o de los
beneficios que obtienen sus propietarios. Otra importante función social es
que promueven el avance tecnológico y la innovación.
OBJETIVOS EMPRESARIALES

Muchas veces se piensa que el único objetivo de las empresas es ganar dinero,
obtener beneficio. Si bien eso es cierto, no es lo único que pretenden los
empresarios. Veamos los objetivos más importantes:
 Máximo beneficio. Entendemos por beneficio la diferencia entre los
ingresos y los gastos. Es el objetivo más importante, pues de ello depende
 la supervivencia de la empresa. De hecho, muchos de los objetivos que
presentamos a continuación conducen antes o después a un incremento
en los beneficios empresariales.
 Crecimiento. Es muy conveniente que las empresas reinviertan los
beneficios con tal de crecer y aumentar su participación en el mercado, con
el fin de alcanzar un tamaño que permita una mejor posición en el futuro.
 Satisfacción de los clientes. Los clientes son imprescindibles para la
empresa; es necesario tratarlos bien para que queden satisfechos y confíen
en nosotros en un futuro, y conseguir así su fidelización.
 Calidad. Hoy en día nadie se puede permitir el lujo de no ofrecer calidad
en los bienes y servicios producidos. De otro modo los clientes acudirán a
la competencia. La calidad no debe estar sólo en los productos, sino en
todo el proceso productivo y en el de distribución.
 Supervivencia. En ocasiones la situación es tan delicada que la empresa
sólo puede aspirar a mantenerse y esperar a que cambien los tiempos. Es
lo que sucede en un período de crisis.
 Objetivos sociales. Cada vez está más claro que las empresas no pueden
limitarse a los objetivos puramente económicos, sino que deben tener en
cuenta aspectos como el respeto al medio ambiente o el aseguramiento de
un nivel de vida digno para los trabajadores.

LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Una empresa está compuesta de un gran número de elementos, todos ellos
necesarios para realizar su actividad. Los podemos clasificar en tres grandes
grupos:

Elementos humanos:
o Trabajadores. Constituyen la mano de obra imprescindible para que la
empresa realice su actividad.
o Empresario. Desarrolla una función fundamental, pues coordina y
organiza toda la actividad productiva. Sin su concurso, la empresa sería
una mera acumulación de elementos sin un propósito definido.
Además, es quien asume el riesgo de la actividad empresarial.

Elementos materiales:
o Recursos naturales. Constituyen las materias primas y cualquier otro
recurso obtenido directamente de la naturaleza. Ejemplo: La madera
utilizada para fabricar tablones o las tierras donde se siembra cereal.
o Capital físico. A diferencia de los recursos naturales, el capital se ha
obtenido mediante la acción de las personas. Ejemplo: Las máquinas y
herramientas utilizadas en una fábrica, los ordenadores de un banco o
las furgonetas de una empresa de reparto.
Elementos inmateriales. Este grupo comprende aspectos difíciles de
valorar pero en muchos casos importantísimos para la empresa. Ejemplo:
 Las marcas, la imagen y el prestigio de la empresa, la estructura
organizativa adoptada o la experiencia acumulada.

Las empresas combinan todos los elementos que acabamos de citar en el

denominado proceso productivo (Procedimiento mediante el cual las empresas
transforman materias primas, trabajo, capital en bienes y servicios usando la
tecnología adecuada y gracias a la labor organizativa del empresario).
 SISTEMA EMPRESARIAL
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados diseñado para
alcanzar un objetivo específico. Sus partes son entrada, proceso, salida y
control.

Las cuatro partes esenciales del sistema empresarial son: la entrada: personal,
materias, máquinas, dinero, información-, el proceso: producción, marketing,
finanzas, contabilidad, recursos humanos, la salida: productos, beneficios y el
control: metas, planes.

La figura siguiente muestra un sistema empresarial simplificado con estas cuatro

partes, sus interrelaciones y el medio ambiente donde funciona.

Un sistema empresarial está formado por muchos grupos. Cada tarea asignada
a un grupo representará un elemento dinámico del sistema. Para la correcta
operación de este sistema deben establecerse métodos de realimentación para
informar de los logros de cada grupo.

Considérese, como ejemplo, una estructura organizativa en ingeniería que está

constituida por una serie de grupos tales como gestión, investigación y
desarrollo, diseño preliminar, experimentos, diseño de producto y delineación,
fabricación y ensamblaje y verificación. Estos grupos se interconectan para
constituir el sistema completo.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

A toda organización se le considera como un sistema abierto compuesto de
varios subsistemas. Dicho sistema organizacional recibe insumos (información,
materiales, gente), los transforma y los regresa en forma de productos (bienes y
servicios).
A continuación se muestra el sistema organizacional:
El subsistema objetivos y valores. El organismo social capta muchos de sus
valores del medio ambiente sociocultural. Una premisa fundamental es que la
organización, debe cumplir con determinados objetivos, que son determinados
por el sistema general. La organización realiza una función para la sociedad, y
en la recepción de insumos, debe conformarse a las demandas de la sociedad.

El subsistema técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el

desarrollo de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas para la transformación
de insumos en productos. Este subsistema está determinado por las tareas
requeridas por el organismo social y varía de acuerdo al tipo particular de
actividades (una fábrica de alimentos, un hospital, son diferentes de una
universidad). El subsistema técnico está conformado por la especialización de
conocimientos y por las habilidades requeridas, por el tipo de maquinaria y
equipo disponible y por la distribución de servicios.

El subsistema personal. Está compuesto por individuos y grupos en constante

interacción. Dicho subsistema se conforma por la conducta individual y grupal,
las relaciones, la dinámica de grupos, la motivación. También es afectado por
los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y necesidades de los miembros
de la organización. El subsistema personal recibe influencia de las fuerzas del
medio ambiente externo así como por las tareas, tecnología y estructura de la
organización interna. Estas fuerzas establecen el "clima organizacional", dentro
del cual los participantes desarrollan sus papeles y actividades.

El subsistema estructural. Se refiere a la manera en que están divididas las

tareas de organismo social (diferenciación) y coordinadas (integración). En su
sentido formal, la estructura se establece por medio de organigramas, división
del trabajo, descripción de puestos, relaciones, descripción de funciones,
patrones de autoridad, cargas de trabajo, asignación de responsabilidades, la
delegación, etc., la estructura organizacional facilita las bases para la
formalización de relaciones entre los subsistemas técnicos y de personal.

El subsistema administrativo. Involucra a todo el organismo social

relacionándolo con su medio ambiente, estableciendo la planeación, la
organización, la integración de recursos, la dirección, el control y la coordinación.
 LA EMPRESA Y SU ENTORNO
El entorno es todo lo que rodea a la empresa. La empresa no es un ente aislado,
sino que interacciona con todo lo que la rodea. Se caracteriza por ser complejo,
dinámico y porque puede ser tanto beneficioso como hostil para la empresa.

Las empresas no tendrían razón de ser si no hubiera una relación con los clientes
o con los proveedores que les suministran las materias primas. También están
afectadas por la competencia, las leyes que dicte el Gobierno sobre pago de
impuestos, el respeto al medio ambiente, etc.

En definitiva, no se puede entender la empresa sin tener en cuenta su entorno.

Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es
un sistema porque consta de una serie de elementos interrelacionados y es
abierto porque está en continua interacción con el exterior.
Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el general y el específico.

a) Entorno general

En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la

empresa pero que en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva.

Este entorno es más difícil de controlar, pues depende de factores que están
fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es necesario efectuar un
análisis y un seguimiento detallados de esta situación con el objeto de
adelantarse a posibles cambios. De este modo se tendrá capacidad de
reacción para aprovechar las oportunidades que surjan o para protegernos
ante futuras amenazas.

Los principales componentes del entorno general son los siguientes:

 Factores económicos. La situación general de la economía, los tipos de

interés, el desempleo existente, etc., hacen que una empresa venda más
o menos, obtenga una financiación más cara o más barata, etc. Ejemplo:
En una época de crisis todas las empresas sufren. Un buen análisis del
entorno económico debe permitir a la empresa adelantarse a esta
situación y prepararse para afrontar los malos momentos.
 Factores demográficos: factores como el número de habitantes, la
distribución por edad, sexo, ingresos, etc., han de ser muy tenidos en
cuenta por las empresas que operan en una zona determinada. Por
ejemplo, a un fabricante de juguetes le interesa conocer las características
de la población infantil de su área de influencia.
 Factores político-legales. Normas legales sobre impuestos, contratación
de trabajadores, especificaciones técnicas obligatorias que hacen que la
organización de la empresa se adapte para cumplirlas. Ejemplo: Una
nueva regulación sobre los contratos laborales tiene un impacto directo
 sobre las empresas, que pueden, por ejemplo, verse incentivadas a firmar
más contratos indefinidos o a contratar a ciertos colectivos
(desempleados de larga duración, discapacitados...) por un ahorro en el
coste en las cuotas de Seguridad Social.
 Factores socioculturales. Estilo de vida, hábitos alimentarios, religión...
son factores que condicionan el comportamiento de las personas y, en
consecuencia, afectan a sus hábitos de consumo. Ejemplo: Los
inmigrantes procedentes de los países de América del Sur demandan
productos propios de su cultura (alimentación, vestimenta, etc.)
 Factores tecnológicos. Los sucesivos cambios tecnológicos suponen un
reto para la empresa porque la obligan a una continua adaptación, lo que
repercute directamente en sus costes y condiciona su supervivencia.
Ejemplo: Las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC)
como Internet han cambiado la forma de hacer negocios. Quien no
aprovecha esta herramienta queda en situación de desventaja frente a los
competidores.
 Medioambientales. El daño causado al medio ambiente debido a la
contaminación, al cambio climático, supone un esfuerzo para las
empresas para minimizar su impacto medioambiental y a la vez una
oportunidad de nuevos negocios. Ejemplo: Una empresa del sector
químico debe adaptar su sistema productivo para que sea menos
contaminante: tanto porque lo exige la ley como porque, en caso contrario,
los propios consumidores la penalizarán acudiendo a empresas de la
competencia más respetuosas con el medio ambiente.

b) Entorno específico

Es el entorno más cercano. Afecta a cada empresa de una manera concreta

(es específico de cada empresa). Sus principales componentes son:

 Clientes. El número y las características de los clientes de una empresa

condicionan en gran medida su actuación. En primer lugar, no es lo mismo
ofrecer el producto directamente a los consumidores que hacerlo a otras
empresas, ya que éstas últimas toman las decisiones de modo mucho
más racional. También hay diferencia en que los clientes sean pocos y de
gran tamaño o muchos y pequeños. En el primer caso pueden negociar e
incluso imponer sus condiciones, como sucede con las grandes
superficies comerciales.
 Proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, el tamaño de los
proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos determinan
en parte los resultados que obtiene la empresa. Por ejemplo, si el
proveedor de madera de una carpintería se retrasa en la entrega de un
pedido, puede suceder que haya que detener la producción por falta de
materiales.
 Competidores. En el mundo empresarial actual, la competencia es cada
vez mayor en número y en agresividad. Muchas veces los competidores
condicionan el comportamiento de una empresa. Por ejemplo, es muy
común fijarse en el líder del mercado a la hora de fijar los precios.
 Intermediarios. En muchos casos, las empresas dependen de
intermediarios para hacer llegar el producto a los consumidores finales.
Éstos pueden ser mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes, etc. En
algunos sectores estos intermediarios tienen gran poder, lo que influye
enormemente en los ingresos que obtienen las empresas. Así sucede en
las empresas agrícolas, que reciben un precio por su producción hasta
diez veces inferior al precio de sus productos en el mercado.
 Entidades financieras. Las más comunes son los bancos, que prestan
dinero a las empresas a cambio de un interés. Constituyen un elemento
indispensable para la financiación de la empresa.
 Comunidad. Existe un elemento del entorno específico que en muchos
casos se olvida y sin embargo está fuertemente vinculado a la empresa:
la comunidad donde se inserta, con una estructura social determinada,
una mayor o menor inquietud por el medio ambiente y con un estilo de
vida determinado.
 Otros como las relaciones con los sindicatos, el control del gobierno sobre
el sector, etc.
 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que

permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno
socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y
ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma
de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y
eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las ventajas
comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el análisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores
rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en
comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar su
estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.

La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la rivalización

entre las empresas la que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus
procesos e innovar. Un diseño adecuado de planificación estratégica en una
organización constituye la base para el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos. Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden
posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un
estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento de la
productividad o la búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones
laborales con el fin de reducir los costos, manteniendo constante la tecnología.

Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han

sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración garantizadas,
y con un eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos
cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen
calidad certificada, los que entregan oportunamente, los que influyen
innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y que son vendibles en el
mercado.

El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas

para lograr un crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la
expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse gracias a mejoras
tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y
desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos,
que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y
con un mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o
suficientemente competitiva en comparación con las demás empresas
competidoras, con el fin de maximizar beneficios.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en la habilidad, recursos,

conocimientos y atributos de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de los otros.

Pero hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la

productividad por medio de la tecnificación sino además aumentar la
productividad laboral. Una forma de lograrlo es la capacitación, que permite
incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los procesos
productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la manera de
agregar más valor a los recursos que posee la empresa. Se debería invertir en
gestión del conocimiento.

Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del

compromiso de las empresas, también es necesario que éstas tengan un
continuo acompañamiento estatal. Se requiere, que el Estado pueda proveer un
ambiente de estabilidad macroeconómica y además que garantice la seguridad,
la educación, la infraestructura, la calidad de la gestión oficial y la justicia, que
enfocados en realizar seguimiento riguroso a los planes de acción, faciliten el
mejor desempeño de éstos. La estimulación estatal es necesaria para que el
sector industrial de un país sea más competitivo.
ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos

diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

 Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante

en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se
enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando
la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del
producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su
consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual
puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución
intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar
la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
 Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no
se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de
mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:

o Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

o Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles
del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el
desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

 Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una

cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en
 alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con
él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor
ventaja competitiva, con una estrategia propia.
 Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco
en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser
atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.

PARADIGMAS EMPRESARIALES
Etimología: “paradigma” es un término de origen griego, “parádeigma”, que
significa modelo, patrón, ejemplo. En un sentido amplio se corresponde que va
a servir como modelo o ejemplo a seguir en una situación dada. Son las
directrices de un grupo que establecen límites y que determinan cómo una
persona debe actuar dentro de los límites.
Los paradigmas empresariales son mitos o creencias, modelos, estructuras
mentales, esquemas, conjuntos de ideas, códigos, y/o la visión de una empresa
en torno a una teoría creándose así una empresa ideal, fortaleciendo la imagen
que se tiene de sí misma, afrontado sus diferentes situaciones cotidianas para
mantenerse. Reconocemos un paradigma con la frase: Lo hemos estado
haciendo bien ¿para qué cambiar? El problema radica precisamente en ello, en
un Status Quo, ese espacio de tiempo sin cambios aparentes y el apego a
esquemas arcaicos, añosos y obsoletos.
Para poder ser una organización efectiva, se debe tener en cuenta estos
diferentes paradigmas o enfermedades que impiden la implantación de
cambios de forma y fondo en las empresas para su propio beneficio y
adaptabilidad, lo que se requiere en la empresa es un cambio de mentalidad.
Un paradigma puede ser negativo y positivo; negativo si este está tan arraigado
en la cultura organizacional que impide procesos de cambio y desarrollo, él da
la impresión a todo el personal de la compañía que todo marcha “relativamente”
bien, si todos siguen trabajando bajo este modelo esta “relativa” tranquilidad
parece muchísimo más beneficiosa que el riesgo de no trabajar con él.
“Cuando los líderes de la empresa sienten tranquilidad en su trabajo, aunque
no alcancen altos índices de eficiencia y efectividad optarán por el antiguo
paradigma y el océano inmenso y profundo de nuevos modelos técnicas y
herramientas de gestión será fácilmente desechado”.
Un Paradigma puede ser positivo si se encuentra cimentado en una cultura
organizacional que apoya la creatividad, la innovación, y mucho más que eso,
apoya el mejoramiento continuo, apoya la búsqueda de mejoras y apoya los
cambios permanentes como el único camino a la eficiencia y efectividad
constante y permanente.
A continuación se muestra algunas conclusiones con respecto a los
Paradigmas actuales:
1.- “Los paradigmas actuales ideales son aquellos que valoran la cultura
organizacional de manera globalizada incluyendo todas la áreas y todos los
procesos desde la planificación, pasando por control y llegando a la
Evaluación”.
2.- “Los Paradigmas actuales ideales son los que valoran el cambio como la
oportunidad para crecer personal, profesional y organizacionalmente”.
3.- “Los Paradigmas actuales ideales son los que respetan, valoran y hacen
uso de la diversidad como una ventaja positiva para el aprendizaje
organizacional”.

PARALISIS PARADIGMÁTICA, ¿cómo evitarla?

Una de las enfermedades organizacionales más graves es la denominada

“parálisis paradigmática”, causada por el “efecto paradigma” que no nos deja
pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como
cierto. Las Organizaciones sin tomar conocimiento de la gravedad del
problema, caen en esta Parálisis Paradigmática.

La parálisis que afecta a una organización es como un virus letal, que consiste
en un status quo, es decir, no sucede nada durante un tiempo determinado, eso
verdaderamente es lo más perjudicial que le puede ocurrir a una compañía. Si
consideramos la vertiginosa y acelerada máquina del cambio a nivel global esta
parálisis es más que una simple enfermedad, es un virus.
Un virus se multiplica negativamente dañando las células, sistemas,
subsistemas y órganos, para finalmente terminar con la vida de dicho
organismo. A través de este simple ejemplo visualizamos lo que ocurrirá a una
organización que padece del virus “Parálisis Paradigmática”. En este sentido
ocurrirá lo siguiente: cada departamento seguirá trabajando de acuerdo a su
Paradigma sin darse cuenta de los daños que corroen la empresa hasta el
punto de que no es viable financiera, humana y materialmente. Cuando se llega
a ese nivel no existe ninguna alternativa de solución, prácticamente se está
fuera del sistema, ya que el sistema externo, el mercado, está organizado de
una forma muy diferente a como está siendo manejada la Organización por
dentro. El espacio y posicionamiento que pierde una empresa en el mercado
cuando ha salido de él es invaluable, volver a tomar el ritmo del mercado una
vez que se ha salido es muy complejo. (Acerca de este punto existen
innumerables ejemplos, sobre todo en el ámbito computacional)
Afortunadamente, las técnicas, metodologías, estrategias y herramientas de
gestión son conocidas, reconocidas y utilizadas como panel de control, como
radares que nos permiten visualizar las problemáticas que van surgiendo, y
afrontarlas con propuestas de solución. La evaluación constante de los
procesos impide que una empresa llegue a padecer un mal tan grave como
para dejarla fuera del sistema de un día para otro sin que nadie se dé cuenta.
Los profesionales actuales tienen la capacidad de perfeccionamiento continuo,
autoaprendizaje, autoexigencia laboral, y la flexibilidad para encontrar múltiples
soluciones a problemas complejos.
PARADIGMAS QUE INHIBEN EL DESARROLLO
Para ser competitivos con empresas del primer mundo, necesitamos adoptar
conductas que generen prosperidad. La responsabilidad principal está en las
gerencias generales de las empresas, que deben impulsar el cambio de los
paradigmas que inhiben el desarrollo por aquellos que generan prosperidad.
Sepa cuáles son.

Paradigmas que inhiben el desarrollo Paradigmas que generan prosperidad

El que cuestiona es un innovador, ayuda

El que cuestiona es desleal y negativo.
a mejorar y a crear progreso.

No enseño lo que sé porque después me Si no preparo a alguien para que me

despiden. remplace, no podré ascender.

Contrato bajitos para que no me hagan Contrato a personas con potencial para
sombra. tener quien me remplace.

Gestiono dando libertad para crear

Gestiono orientado al control para asegurar
porque confío en las personas y porque la
el cumplimiento porque desconfío de las
riqueza reside en la creatividad de las
personas.
personas.

La competencia es una forma de

La competencia es una agresión y un
cooperación para la excelencia de los que
riesgo. Por eso la evito.
compiten.

El tiempo que más importa es el futuro

El pasado y el presente son los tiempos
previsible, aquel sobre el cual planifico y,
decisivos, el futuro es mi destino.
por lo tanto, tengo control.

Muestro el error para encontrar y eliminar

Escondo el error para evitar el castigo. las causas raíces y para evitar que otros
lo cometan.
 La vida es lo que yo hago, es mi biografía.
La vida es lo que me ocurre, es mi destino.
Soy responsable por la consecuencia de
Solo necesito suerte.
mis actos y decisiones.

Mientras más alta es mi posición, más Mientras más alta es mi posición, más
poder tengo sobre las personas. respecto y cuidado debo a las personas.

Trabajo para la empresa para

Trabajo para mi jefe porque de él depende desarrollarme y tener un mejor
mi sueldo y bienestar. desempeño. Mi sueldo y bienestar
dependen de mí.

NUEVOS PARADIGMAS QUE LA ORGANIZACIÓN PODRÍA ADOPTAR

1. Plataformas de servicios: para dar atención integral en un mismo punto.

2. Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios,

no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de
andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.

3. Alta tecnología: la tecnología es para producir información en línea para

resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir papeles.

4. Facilitación (empowerment): El personal debe estar facultado para servir y

para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida respuesta:
“Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe”. Y si el cliente o usuario
pregunta cuándo le contestarán, la clásica respuesta: “Cuando esté listo”, ó
“pegue ésta solicitud en la ventana de su casa, ahí pasarán a hacerle la
conexión”.

5. Organización de afuera hacia adentro: Las organizaciones deben crecer sobre

las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal.
Creo que todos habremos sido víctimas de: “Se entregan cheques de 11 am a
12 pm, sólo los miércoles” (¿no es que trabajan tiempo completo?). “Horario
continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces ¿porqué al medio día no hay nadie o dejan
sólo un empleado?)

6. Flexibilidad: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”, no

esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero también
debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el caos, pero
por favor no les hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.
7. Estrategias de servicio: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de
servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demanda
fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo más importante
es servir, entonces a ¿dónde están las estrategias de servicio?

8. Polifuncionalidad y rotación: El personal debe desempeñar un conjunto de

funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma función culturizando
el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.

9. Escuchar la voz del cliente: Cambie la forma de evaluar el desempeño del

personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los
procesos mejoren.

10. Funcionar con base en la demanda, no con base en la oferta: Organizarnos

para adaptar la organización a las necesidades de la demanda y dejar ya el
paradigma de que la gente debe ajustarse a “nosotros”. Por ejemplo los horarios
en función de las comodidades de los usuarios o clientes, no los horarios que
mejor convengan al personal, ya que la razón de ser son los clientes, por lo tanto
la organización debería ser alrededor de ellos y como alguien aparte.

11. Organización con capacidad adaptativa: si la única constante es el cambio

constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa capacidad
adaptativa a entornos cambiantes? Por la parálisis paradigmática.

12. Cultura de servicio al cliente: Formar al personal en los valores del servicio,
culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde
sonrientemente dicen “no se puede”, “eso aquí es imposible”.

14. Organización inteligente: Aprender de las experiencias, buscar las quejas,

prevenir, hacer a la organización inteligente para que acumule experiencias
como lo hacemos –por dicha- los humanos.

15. Estimular el pensamiento discontinuo: Donde todos piensan igual nadie

piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte
nuevos paradigmas.

16. Liderazgo: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe es

obedecido. El Líder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicación. El Líder
es seguido.

17. Diferenciación, no ser del montón: Diferenciarnos por ser una organización
especial que los clientes, usuarios o ciudadanos están dispuestos a defender por
la excelencia en su servicio.
18. Resultados son los que hablan, no las excusas: Formar la cultura de
rendición de cuentas y abandonar la cultura aloplástica de estar echándole la
culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él.

NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI

CULTURA ORGANIZACIONAL GESTIÓN DEL CAMBIO

Hoy en día las organizaciones intentan acabar con ciertos paradigmas con los
que han ido trabajando durante mucho tiempo.

Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de

hacer las cosas.

Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente más

eficientes todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que está
remplazando.

Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la

empresa con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales
que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los
nuevos retos que requieren de soluciones más creativas e innovadoras.

La transición hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se hace
necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y
otras áreas de trabajo.

Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y

comportamientos.
La economía moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente
en sus procesos de producción, comercialización, inversión, flujos financieros y
desarrollo tecnológico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de
productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar
estrategias y políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades
futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez más complejo
entorno.

La situación actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que
sobrevivan de una forma exitosa, deberán realizar negocios rentables a corto y
largo plazos, con visión, misión y objetivos claramente definidos y adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro
promisorio y calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos
los factores cambiantes y dinámicos del entorno interno y externo que las
influyen.

La supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de

su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologías de punta
y capacidad de respuesta rápida y con calidad para satisfacer a sus clientes que
cada día tienes más ofertas y son más exigentes.

Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una buena

visión para adaptarse a las circunstancias de cada momento y escenarios que
cambian constantemente.

Este esfuerzo de renovación se tiene que llevar a cabo en todos los niveles
jerárquicos, desde los dueños o sus titulares hasta el último nivel operativo de la
empresa, evitando así una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones
y los resultados.
.

Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo digital,
tecnología de punta, la globalización económica, el dinero electrónico y el
avance impresionante de las telecomunicaciones entre otros.
El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de internet, con
millones de empresas conectadas y millones de clientes y con la posibilidad de
compartir sin restricciones la información y que ha cambiado la forma de hacer
negocios y seguirá transformándose en la medida que las redes sociales crecen
y se utilizan cada vez más.

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinámico, es imprescindible

que las empresas, estén actualizando constantemente los conocimientos,
sistemas y procesos que le permita tener éxito en un mercado de trabajo cada
vez más competitivo.

Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan, porque

continuamente han de enfrentar a los cambios y a las crisis sociales y cuando
estas alcanzan un nivel crítico, el modelo comienza a desgastarse y se inicia un
cambio que termina sustituyendo al modelo anterior, con modelos acordes a las
nuevas condiciones y necesidades de las sociedades contemporáneas.
Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al cambio.

Hay que considerar que mientras dura el tránsito de un modelo a otro, el nuevo
modelo es difícil de implantar y por lo mismo genera un estado de incertidumbre
que provoca la confusión entre lo nuevo e innovador que desconcierta por una
parte y lo viejo conocido, lo acostumbrado y a veces idolatrado, por otra.
Está demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o
instituciones que han adoptado los nuevos modelos, son ejemplo de cómo se
puede aumentar la productividad y la competitividad de estas.

Se trata de una transformación radical en la forma de ver, hacer y pensar en la

administración y operación de una empresa.

La cultura empresarial ha sufrido transformaciones paradigmáticas muy

profundas que modificado substancialmente la administración y operación de las
empresas.

La tecnología de la información hace posible que las empresas tengan una

estructura de equipos de alto desempeño.
Los ambientes de la computación tipo anfitrión están reemplazándose con
mucha rapidez por redes de sistemas inteligentes de computación en todo tipo
de empresas.

El mayor impacto que logran las empresas es sobre el medio ambiente y la

sociedad ya que tratan de que los productos que venden y sean de calidad,
apoyando a sus proveedores para fabricar productos sustentables, mejorar los
canales de distribución y logística para disminuir la contaminación causada por
la emanación de gases y carbonos, la utilización de paneles solares y energía
renovable, la creación de más áreas verdes y redes de internet inalámbricas
gratuitas.
PARADIGMAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Modelo antiguo Modelo nuevo

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.

 Poca Tecnología  Mucha Tecnología

Trabajo – obligación. Trabajo desarrollo personal.

Administración centralizada. Administración descentralizada.

Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.

La calidad es responsabilidad del área La calidad es responsabilidad de

todos.

Organización rígida. Organización flexible.

Economías nacionalistas. Economías globalizadas.

Explotación irracional de los recursos Respeto al ecosistema.

naturales.

Mercado de vendedores. Mercado de compradores.

Competencia limitada – pasiva. Competencia amplia – agresiva.

Información limitada – lenta. Información amplia – rápida.

 La empresa ofrece  Cliente decide qué y cómo lo

quiere

 El cliente en segundo término  El cliente es primero

Cambios moderados Procesos de Mejora continua

 Empresas individualistas.  Alianzas estratégicas.

 Libertad restringida  Libertad creativa

OBJETIVOS DEL CAMBIO

 Satisfacer mejor a los clientes.
 Ser más dinámicos que la competencia.
 Adaptarse a los cambios tecnológicos.
 Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
 Modificar el modelo empleado, por uno más eficiente

 Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna, innovadora y de

sólida cultura de calidad.
 ¿CÓMO SE PRESENTA EL CAMBIO?

OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

LA MEJOR OPORTUNIDAD EMPRESARIAL.

Para llegar a establecer cuál es la mejor oportunidad empresarial, es necesario

hacer un balance tanto desde el punto de vista cualitativo como desde el punto
de vista cuantitativo, que permita valorar, evaluar y confrontar distintas ideas de
negocio.
1. Análisis cualitativo.

En lo relacionado con el análisis cualitativo, cada idea empresarial debe ser

revisada frente a cuatro grupos de factores: los factores humanos, los factores
económicos, los factores del mercado y los factores tecnológicos.
a. Factores humanos.

Diversas investigaciones y sondeos realizados entre empresarios

exitosos, demuestran que una oportunidad empresarial debe ser
coherente con la persona que va a iniciar la empresa, a la luz de sus
conocimientos, experiencias y gustos o preferencias.

Los conocimientos y experiencias, porque de esta manera el proceso

empresarial es más fácil de adelantar, ya que se constituyen en activos
dentro del balance de iniciación de la nueva unidad económica.
En cuanto a los gustos y preferencias, habitualmente la tranquilidad,
estabilidad, claridad, entusiasmo, mística, compromiso y deseo de
 superación, se consolidan cuando un individuo se encuentra trabajando
en función de lo que disfruta hacer.

b. Factores económicos.

La evaluación de una oportunidad empresarial debe incluir el análisis de

cuanto sucede en el contexto macro y microeconómico, así como lo
relacionado con el ambiente económico interno de la futura empresa.

En lo macroeconómico, los conocimientos sobre aspectos como las

políticas económicas, financieras, crediticias, laborales, fiscales y de
comercio exterior del Gobierno deben ser suficientes, ya que ellas
incidirán en forma decidida en el futuro de la empresa.

El análisis microeconómico considera la revisión del sector o subsector al

que va a pertenecer la empresa, sus posibilidades o no de expansión, sus
limitaciones y también sus oportunidades. La escasez de un insumo
esencial para la buena marcha de la futura empresa puede llevar al traste
cualquier iniciativa.

El ambiente económico interno de la empresa se refiere al análisis de la

capacidad financiera y de endeudamiento del futuro empresario frente a
la expectativa de convertir en realidad una idea empresarial. Puede ser
que una iniciativa interesante, desborde en grandes dimensiones las
posibilidades financieras del creador de la empresa.

c. Factores del mercado.

Toda empresa tiene como función principal satisfacer las necesidades de

unos clientes, o mejor, crear la preferencia de un segmento de
consumidores; por lo tanto, es importante analizar una oportunidad
empresarial frente a sus posibilidades en el mercado. Definir el negocio
implica determinar cuál es su razón de ser y cuáles son las necesidades
del cliente que van a ser satisfechas con el producto o servicio.

Esto se logra revisando si la oportunidad empresarial representa una o

algunas de las siguientes alternativas:

-Se relaciona con una innovación o mejora a un producto o servicio

existente.
-Se relaciona con un producto o servicio para un nuevo tipo de cliente.

-Es un producto o servicio al que se le va a dar un uso diferente del que

se le ha dado regularmente.
 -Es un producto o servicio que va a cubrir una necesidad de un segmento
de mercado, parcial o débilmente satisfecha.

-Es un producto o servicio que va a atender un nicho de mercado que se

encuentra descuidado.

-Se trata de un producto o servicio totalmente nuevo que va a satisfacer

necesidades totalmente insatisfechas.

-Se trata de un producto o servicio que entra simplemente a competir en

las mismas condiciones de productos o servicios ya existentes.

Lo cierto es que la idea empresarial debe ser, con certeza, una

oportunidad en un mercado determinado. El mercado es demasiado
amplio para abarcarlo todo; por eso hay que escoger una parte de él y
dedicarse a atenderla lo mejor posible. Segmentar el mercado quiere decir
dividirlo en partes, lo más homogéneas posibles, para concentrar nuestras
acciones en un solo tipo de cliente.

d. Factores tecnológicos.

En el grupo de los factores tecnológicos se analizan aspectos como:

calificación de los operarios o personas que trabajarían en la empresa; los
equipos y máquinas requeridos; el local o sitio de operaciones y sus
especificaciones; la tecnología necesaria para desarrollar actividades
relacionadas con diseños, moda, empaques, prototipos, fabricación de
productos o prestación de servicios y comunicaciones internas y externas;
la infraestructura física necesaria; entre otros.

2. Análisis cuantitativo.

La mezcla de subjetividad del análisis propuesto y la objetividad de un análisis

cuantitativo dará la respuesta ideal a la pregunta: ¿cuál es mi oportunidad
empresarial?
El análisis cuantitativo se basa en una herramienta gerencial muy utilizada en
la planeación estratégica de las empresas: el DOFA o análisis de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas de una empresa. En este caso, el
DOFA se aplica a la evaluación de las ideas empresariales, poniendo puntajes
tanto a los aspectos positivos como a los negativos.

Las debilidades y las fortalezas tienen que ver con la parte inherente al futuro
empresario y con las ideas que tiene para hacer su empresa. Las amenazas
y oportunidades se relacionan con factores externos a la idea empresarial y al
potencial empresario.
Después de concluido, el análisis cuantitativo se confronta con la evaluación
cualitativa. En ese momento tenemos toda la información para establecer cuál
de las ideas evaluadas es, en definitiva, la mejor.

Cuando se define la oportunidad empresarial más atractiva, debe procederse

a la elaboración del plan de empresa, de la idea a la acción, y a buscar el
apoyo necesario en áreas como formación para nuevos empresarios,
asesoría, tutoría, asistencia técnica y alternativas de financiación, entre otras.
Recuerde que hacer empresa siempre implica riesgos; sin embargo, los
riesgos son susceptibles de ser moderados o disminuidos en la medida en
que se tomen acciones de planeación y previsión acertadas.

CONCLUSIONES

 La capacitación en una empresa y en la vida debe entenderse como la

oportunidad que se tiene para aumentar la capacidad y competitividad de
una persona o empresa. Es fundamental que se estructure un programa
sistemático que defina las necesidades reales de una capacitación y que
no se desperdicien recursos que no son relevantes para las metas de la
empresa.

 Ayudando a crecer a las personas y tornándolas proactivas, parte del

cambio, responsables y beneficiaros del mismo, lograrán construir una
organización digna de ser imitada. Si otros lo hicieron, ¿por qué no la
organización?

RECOMENDACIONES

 Que, con fines de reducir costos y aumentar competitividad las empresas

deben priorizar a los empleados desarrollando un programa de
capacitación estructurado con bases simples pero prácticas que sean muy
puntuales en sus temas y en la forma de aplicarlos, los tiempos modernos
no permiten largas sesiones o largos periodos de prueba que no impacten
de manera significativa en los bienes de la empresa es por esto que la
planeación, ejecución, evaluación y seguimiento de un programa de
capacitación es fundamental para el desarrollo del recurso humano de las
empresas.

 Que, se debe seguir una serie de instrumentos para resaltar y mejorar las
actitudes incorrectas en el ambiente laboral innecesario, revivir su cultura es
decir la visión que tienen sobre ellos mismos, la mentalidad, cada uno de estos
instrumentos hay que tomarlos en cuenta.

 Que, los gerentes deben facilitar y estimular a los trabajadores para resaltar un
poco más, mostrar sus ideas, compartir, por lo cual así llegar a decisiones finales
gratas.