La cultura determina los modelos de negocios: analizando el caso de falla de Home Depot en China para

minoristas internacionales desde una perspectiva de comunicación

Este artículo es el resultado de un estudio de caso longitudinal sobre la operación de Home Depot en China.
Desde 2006 hasta 2011, el autor realizó 37 entrevistas en profundidad con ejecutivos, gerentes, abogados,
empleados, proveedores y consumidores de Home Depot, así como con sus competidores occidentales y
chinos. Estas entrevistas generaron más de 500 páginas de transcripciones y notas de campo. Home Depot
ingresó a China en 2006 al adquirir 12 tiendas de una compañía china, Home Way. Sin embargo, en septiembre
de 2012, todas las tiendas de Home Depot en China se habían cerrado.
Esta investigación de estudio de caso único basada en entrevistas tiene estas contribuciones notables. Primero,
esta investigación enfatiza la importancia de la cultura de acogida en la creación de un modelo de negocios
cuando un minorista internacional se expande a un país extranjero. En segundo lugar, la investigación desarrolla
un nuevo Marco de análisis de la cultura del anfitrión: CELM (Cultura del anfitrión, Entorno empresarial, Estilo
de vida del consumidor objetivo y Mentalidad del consumidor objetivo). En tercer lugar, al aplicar el marco CELM
al mercado chino, esta investigación sugiere que Home Depot podría haber reemplazado su ineficaz modelo de
bricolaje (Do-It-Yourself) con el nuevo modelo de negocio DIFM (Do-It-for-Me) para China. En cuarto lugar, este
artículo propone un nuevo formato de tienda minorista urbano (UBS) para minoristas internacionales que
ingresan a mercados emergentes. Finalmente, esta investigación muestra que la entrevista en profundidad es
un método de investigación sólido que se aplica a los estudios de caso, para descubrir razones más profundas
de los fracasos de la expansión internacional. © 2013 Wiley Periodicals, Inc.
Introducción En 2010, China superó a Japón y se convirtió en la segunda economía más grande del mundo
(Hamlin y Li, 2010). Se proyecta que China superará a la economía de los EE. UU. Y se convertirá en la
economía más grande en 2030 (Torres, 2011). En 2011, compañías estadounidenses como General Motors y
Kentucky Fried Chicken anunciaron que, por primera vez, hicieron más ventas en China que en Estados Unidos.
Sin embargo, el mercado chino emergente, con sus distintos elementos culturales chinos, plantea grandes
desafíos para los minoristas internacionales (Letovsky, Murphy y Kenny, 1997). El 15 de septiembre de 2012,
el Wall Street Journal informó que Home Depot Inc. decidió cerrar las siete tiendas de caja grande restantes en
China y retirarse de China después de seis años de pérdidas (Burkitt, 2012). Home Depot se une a una creciente
lista de minoristas estadounidenses que han tropezado en China. Mattel Inc. cerró su tienda insignia de Barbie
en China en marzo de 2011 después de que se enteró de que los padres chinos conservadores preferirían que
sus hijos leyeran libros en lugar de hacer girar una muñeca sexy en un Corvette de plástico. En febrero de 2011,
cinco años después de ingresar a China en 2006, Best Buy cerró sus nueve tiendas de marca, luego de
descubrir que los consumidores chinos necesitaban lavadoras y acondicionadores de aire más que fabricantes
de espresso y sistemas de sonido envolvente (Burkitt, 2012; MacLeod , 2011; Schmitz, 2011). El retiro de Home
Depot, Mattel y Best Buy resalta las dificultades que encuentran los minoristas internacionales al hacer negocios
en China, con más de 1.300 millones de consumidores. La mentalidad popular de expansión internacional para
las empresas estadounidenses ha sido la estrategia de que "Si es lo suficientemente bueno para nosotros, lo
será para ellos". Sin embargo, esta perspectiva de cambiar un modelo de negocio de los Estados Unidos y
usarlo exactamente de la misma manera Camino en un país extranjero ha mostrado casos de fracaso en China.
Este artículo utiliza la operación de Home Depot en China como un caso de estudio para enfatizar que la
"cultura" determina los modelos de negocios para minoristas internacionales. Este artículo se esfuerza por
generar un marco de análisis de la cultura de acogida para que los minoristas internacionales encuentren un
modelo de negocio adecuado en un mercado extranjero. Los expertos de la industria dicen que muchas
empresas extranjeras han sido demasiado rígidas con su enfoque de los modelos de negocios para el mercado
de China. "Debe ser ágil y estar dispuesto a reaccionar rápidamente a los cambios", dijo Peter Lau, presidente
de Giordano International Ltd., con sede en Hong Kong. El Sr. Lau dijo que alienta a los gerentes regionales e
individuales en sus casi 1,400 tiendas Giordano en China para Crear modelos locales de marketing y ventas. El
Sr. Lau dijo (Burkitt, 2012) que la gente en el terreno conoce a sus clientes mejor que los empleados en las
oficinas centrales. Tomando prestada su estrategia en los Estados Unidos, Home Depot operaba con un negocio
de bricolaje (DIY) Modelo en un formato de venta al por menor de Big-Box en China. En 2009, Frank Blake,
presidente y director ejecutivo de Home Depot, dijo en una conferencia de consumidores de Bank of America-
Merrill Lynch: "Todavía no estamos seguros de que tengamos el modelo de negocio correcto". En 2011, Blake
dijo que el negocio de la compañía China siguió siendo "problemática" y que la compañía estaba trabajando
para construir un modelo de negocio rentable centrándose en "seleccionar" ciudades chinas (Yung, 2011). Sin
embargo, la reciente retirada de China indica que Home Depot nunca encontró un modelo de negocio adecuado
para el mercado chino. Este artículo pretende sugerir un nuevo modelo de negocio de DIFM para que los
minoristas internacionales como Home Depot operen con éxito en China. Si bien la atención prestada a los
mercados emergentes en la literatura minorista ha sido mínima, la internacionalización de la venta minorista ha
sido ampliamente discutida en la literatura comercial actual (Arnold & Quelch, 1998; Eckhardt, 2005; Hoskisson,
Eden, Lau, & Wright, 2000; Khanna & Palepu, 2006; Kim, Kandemir, y Cavusgil, 2004; Walters & Samiee, 2003;
Yiu, Bruton, y Lu, 2005; Zhang, Zhang, y Liu, 2007). Gandolfi y Strach (2009) estudiaron el caso del retiro de
Walmart de Corea del Sur. Walmart, el minorista más grande del mundo, no logró captar los corazones de los
consumidores surcoreanos, y finalmente se retiró en 2006 después de ocho años en el mercado. Walmart es
solo uno de varios minoristas que han subestimado el papel de la diligencia debida cultural antes de ingresar a
un país extranjero. K-Mart y Carrefour en la República Checa, Ahold en China, Lane Crawford en Singapur,
Tesco y Toys “R” Us en Francia, C&A en el Reino Unido y tiendas Home Depot en Chile (Burt, Dawson y Sparks,
2003 son ejemplos de fallas principales de minoristas internacionales en mercados extranjeros. La investigación
ha proporcionado evidencia de que los minoristas pueden fallar al establecer operaciones internacionales. Un
minorista internacional que no logra crear un modelo de negocio compatible con las culturas locales
generalmente resulta en un cierre completo o en la venta de su operación a una cadena local o a un minorista
internacional ya establecido en el mercado local. La principal implicación gerencial es que la cultura local
determina el modelo de negocio para un minorista internacional. La implicación gerencial secundaria es que los
minoristas internacionales generalmente se retiran de un mercado extranjero después de siete años de pérdidas
(Burt et al., 2003). Bianchi (2008) destaca que el fracaso de los minoristas internacionales puede deberse a su
adaptación insuficiente a las culturas locales. Basada en este cuerpo de trabajo, esta investigación se centra
en el impacto de la cultura en los modelos de negocios para minoristas internacionales en mercados
emergentes, como China. El propósito de este artículo es quíntuple:
1. Demostrar los desafíos culturales de un minorista internacional que hace negocios en China. 2. Proponer
CELM (Cultura, Entorno empresarial, Estilo de vida del consumidor, Mentalidad del consumidor), un nuevo
"marco de análisis de la cultura de acogida" para minoristas internacionales que ingresan a los mercados
extranjeros. 3. Desarrollar DIFM (Do-It-for-Me), un "nuevo modelo de negocio" para un minorista internacional,
como Home Depot, después de aplicar el marco de análisis CELM. 4. Para sugerir UBS (tienda boutique
urbana), un "concepto de formato de tienda de próxima generación" para minoristas internacionales. 5. Mostrar
la efectividad del uso de entrevistas cualitativas en profundidad y la observación sistemática como método de
investigación para enriquecer los estudios de caso. China espera que su tasa de urbanización aumente del
47,5% en 2010 al 51,5% para fines de 2015, según el 12º Plan quinquenal (Agencia de noticias Xinhua, 2011).
Claramente, la economía china está en auge y China se está urbanizando rápidamente. El analista de
inversiones Meyers (2011) declaró que una empresa de mejoras para el hogar como Home Depot es muy
sensible al crecimiento económico positivo, especialmente el crecimiento en las áreas de vivienda y
urbanización. Un mercado inmobiliario en auge como el de China debería impulsar el negocio de Home Depot.
¿Por qué fracasó Home Depot en China?
Este artículo es el resultado de un estudio de caso longitudinal con entrevistas en profundidad y observación
sistemática sobre la operación de Home Depot en China. Desde 2006 hasta 2010, el autor realizó 37 entrevistas
en profundidad en China y los Estados Unidos con ejecutivos de Home Depot, gerentes de tiendas, empleados
y consumidores, así como con sus competidores internacionales y chinos. Al analizar el segmento de clientes
clave en el mercado objetivo de Home Depot, “clase media urbana en China”, la investigación revela que Home
Depot no superó los desafíos importantes en China, especialmente en su comprensión cultural del mercado
chino. Su modelo de negocio "Hágalo usted mismo" (DIY), tomado del mercado estadounidense, no funcionó
en China.
Home Depot y su mercado en China
La reforma y desregulación del sistema de vivienda del gobierno chino condujo a un fuerte aumento en la
propiedad de viviendas privadas, que creció de casi inexistente en la década de los 90 a un 90% en la actualidad,
superando con creces el promedio mundial de alrededor del 60%, según la Encuesta de financiación de hogares
de China. Informe emitido conjuntamente por Southwestern University of Finance and Economics y el Banco
Popular de China (banco de reserva de China) el 13 de marzo de 2012. Sin embargo, estos datos pueden
inflarse debido a que la encuesta no fue realizada por fuentes independientes. Los hogares urbanos de China
tenían en promedio más de 1,2 hogares en 2011, un aumento sustancial de más de 0,7 hogares en 2010, según
las estadísticas de China International Capital Corporation. Li Daokui, profesor en la Universidad de Tsinghua,
dijo que los resultados de la encuesta no contradecían la fuerte demanda de hogares: "Muchos jóvenes han
abandonado sus ciudades natales para ir a otras ciudades, lo que causa una fuerte demanda de vivienda",
explicó Li (Fan, 2012). El aumento en el nivel de ingresos y poder de compra de la gente, junto con los incentivos
hipotecarios y los potenciales de inversión en propiedades, impulsó la propiedad de viviendas privadas en
China. En marzo de 2007, el Congreso Nacional del Pueblo fortaleció esta tendencia al promulgar la primera
ley de China para proteger la propiedad privada (Flanagan, 2011). Como resultado, China ha sido el mercado
de materiales de construcción más grande del mundo, tanto en producción como en ventas en los últimos años.
Se estima que la producción de la industria de materiales de construcción de China superará los 1.000 millones
de yuanes1 anualmente. El mercado chino ha atraído a minoristas de mejoras para el hogar como B&Q, IKEA
y Home Depot. La cadena B&Q, propiedad de Kingfisher PLC con sede en el Reino Unido, el minorista de cajas
grandes más grande de Europa, ha estado creciendo rápidamente en China desde 1999. Cuenta con 58 tiendas
en 25 ciudades chinas, desde Shenzhen en el sur hasta Harbin en el norte. El aumento de la propiedad de la
vivienda impulsa el crecimiento del mercado de mejoras para el hogar. Además, la mayoría de los nuevos
propietarios chinos deben renovar sus casas porque las casas que compran suelen ser conchas de concreto.
Desde la década de 1990, los gustos cambiantes de estilo en la decoración del hogar por parte de los
propietarios chinos llevaron a una decisión colectiva por parte de los constructores de que dejarían sus hogares
en la China urbana como cascaras vacías para que los propietarios puedan satisfacer sus propias preferencias.
Los propietarios de un condominio nuevo típico de tres dormitorios y dos baños en la zona urbana de China
necesitan arreglar lo básico, como pisos, pintura, plomería, accesorios de iluminación y electrodomésticos. Este
fenómeno crea una tarea desalentadora para los propietarios de viviendas y genera un enorme mercado de
productos y servicios para minoristas de mejoras para el hogar en China.
Fundada en 1978, Home Depot, Inc. es el minorista especializado en mejoras para el hogar más grande del
mundo y el cuarto minorista más grande en los Estados Unidos. Las ventas minoristas para el año fiscal 2010
de la compañía fueron de $ 68,0 mil millones, y las ganancias de las operaciones continuas fueron de $ 3,3 mil
millones. Actualmente, la compañía tiene más de 2,200 tiendas minoristas en los Estados Unidos, Canadá,
México, Puerto Rico, las Islas Vírgenes de los Estados Unidos y China. La compañía ocupó el puesto número
30 en la lista Fortune 500 en 2010 (CNN, 2011; Home Depot, 2011). Home Depot ingresó a China en 2006 al
adquirir 12 tiendas de la compañía de mejoras para el hogar Home Way, el primer minorista de mejoras para el
hogar en China (China Daily, 2011). En 2006, Home Depot empleó a 3.000 asociados y operó 12 tiendas en
seis ciudades de China: Tianjin (5), Beijing (2), Xi'an (2), Qingdao (1), Shenyang (1) y Zhengzhou (1) . Tianjin
fue la ciudad ancla porque era la sede de Home Way. El formato de tienda de Home Depot China era una
operación de bigbox, con un promedio de 90,000 pies cuadrados por tienda, basado en un modelo de bricolaje
desarrollado en los Estados Unidos. Las tiendas ofrecen servicios como entrega, instalación, diseño y
remodelación (Home Depot, 2010). La traducción al chino de Home Depot es "Jia De Bao ()", que literalmente
significa "obtener tesoros para tu hogar". Home Depot cerró las 12 tiendas que compró de Home Way en 2006.
En mayo de 2009, Home Depot cerró repentinamente su tienda en Qingdao, provincia de Shandong, una ciudad
costera en el este de China. La excusa oficial para el cierre fue "la renovación por parte del propietario". Los
empleados de la tienda se sintieron decepcionados con el cierre repentino y en realidad tomaron el control de
la tienda por un corto período de tiempo (China Business Focus, 2009). En la superficie, el mercado de mejoras
para el hogar en rápida expansión parece crear una apertura "ideal" para Home Depot. ¿Por qué fracasó Home
Depot en China? ¿Cómo puede un minorista internacional tener éxito en China? Este artículo busca respuestas
a estas preguntas de investigación:
1. ¿En qué medida puede la cultura local influir en el modelo de negocio en un mercado extranjero para un
minorista internacional? 2. ¿Cómo debe un minorista internacional analizar la cultura de acogida de un mercado
extranjero?
Reid y Walsh (2003) afirman: “Al tratar de entender los negocios internacionales, es esencial comprender los
países involucrados y las condiciones particulares del mercado local que prevalecen. Esto se logra mejor
mediante la realización de entrevistas personales y en profundidad con los principales ejecutivos comprometidos
con negocios internacionales ”(p. 294). A partir de entrevistas en profundidad, se puede obtener abundante
información para este tipo de estudios exploratorios e inductivos (Palmer y Quinn, 2005). La investigación
basada en casos requiere un enfoque de muestreo que se enfoque en casos teóricamente útiles (Eisenhardt,
1989; Teagarden et al., 1995). La lucha que enfrentó Home Depot en China es común para muchos minoristas
internacionales que ingresan a mercados emergentes. Por lo tanto, un estudio del caso de Home Depot China
puede proporcionar una lección útil para otros minoristas internacionales que planean ingresar a China u otros
mercados extranjeros. El enfoque de estudio de caso único se ha aplicado en la literatura de internacionalización
minorista y ha permitido a varios investigadores proporcionar nuevos conocimientos importantes sobre el campo
(Palmer y Quinn, 2007; Sparks, 2008). Además, los métodos exploratorios, como los estudios de casos, han
sido reconocidos como particularmente útiles para examinar estrategias en mercados emergentes (Hoskisson
et al., 2000). De 2006 a 2011, se realizaron un total de 37 entrevistas con ejecutivos, abogados, gerentes de
tiendas, empleados, consumidores, proveedores y competidores de Home Depot. El autor visitó las tiendas
Home Depot en China varias veces y fue testigo de sus altibajos desde 2008 hasta 2011. Se utilizó un enfoque
basado en una teoría fundamentada (Glaser y Strauss, 1967), lo que significaba que la investigación no estaba
limitada por hipótesis a priori. Consulte la lista de personas clave entrevistadas para esta investigación en la
Tabla 1. Las entrevistas se guiaron por, pero no se limitaron a, una lista de temas y temas derivados del modelo
de gestión estratégica de Reid y Walsh (2003): • Información de la compañía • Corporativo Posicionamiento
(producto, servicio, asociación estratégica, publicidad) • Estrategia de gestión del producto • Tendencias del
mercado • Competencia • Revisión de las competencias relativas • Tendencia cultural de los consumidores
chinos • Factores externos que afectan el progreso • Asesoramiento para otros
Los resultados de la investigación se generan al analizar los patrones de más de 500 páginas de transcripciones
de entrevistas y notas de campo. La interpretación de los datos fue triangulada con datos secundarios y análisis
institucional.
El objetivo de un minorista internacional
Mercado en china
La segmentación del mercado generalmente se define como el proceso de dividir a los clientes potenciales en
grupos distintos con el fin de identificar y diseñar estrategias de mercadeo específicas del segmento. Una
estrategia de mercado para China o cualquier otro mercado extranjero debe comenzar con una comprensión
de las culturas del mercado objetivo (Park & Sternquist, 2007). La primera prioridad de un minorista internacional
en un país extranjero es identificar los segmentos para los cuales se puede desarrollar un programa de
mercadeo efectivo (Xu y Greenwood, 2011). Esta sección utiliza Home Depot como ejemplo para ilustrar el
mercado objetivo de los minoristas internacionales en China. La investigación muestra que la población china
se puede clasificar en cuatro áreas: (1) población urbana en ciudades de primer y segundo nivel, (2) población
suburbana en ciudades de primer y segundo nivel, (3) población en ciudades de tercer nivel y (4) población en
zonas rurales. Estas cuatro categorías toman en consideración los ingresos, la educación, la profesión y el estilo
de vida de las personas (Torres, 2011). Los datos de la entrevista muestran que el mercado objetivo de Home
Depot debería haber sido la clase media urbana en las ciudades de primer y segundo nivel.
¿Por qué deberían los minoristas internacionales ignorar a los clientes suburbanos y rurales por el momento?
Los datos de la investigación muestran que Home Depot puede ignorar a la población rural y suburbana de
China como sus clientes, y necesita abrir tiendas en las áreas del centro para sus clientes objetivo, la población
urbana en ciudades de primer y segundo nivel. Contrariamente a los Estados Unidos, donde los acomodados
viven en los suburbios, la mayoría de los chinos viven en el centro. A pesar de que la propiedad de la vivienda
en las áreas rurales es del 95% según una encuesta de 2012 (Fan, 2012), los minoristas internacionales como
Home Depot no se enfocarán en la China rural en la situación económica actual. Primero, hay una mayor
población urbana que la población rural en China. En 2011, la población urbana de China superó por primera
vez a la de las zonas rurales. Ahora hay más de 690.79 millones de personas viviendo en áreas urbanas, en
comparación con 656.56 millones en el campo, dijo la Oficina Nacional de Estadísticas en Beijing. La población
urbana china ahora duplica la población total de los Estados Unidos (Rong y Zheng, 2012).
En segundo lugar, los habitantes urbanos tienen más ingresos disponibles, en comparación con los habitantes
de los suburbios y la población rural. Por un lado, a diferencia de los mercados estadounidenses, los habitantes
de los suburbios chinos no son los acomodados. En 2006, la proporción de la brecha de ingresos en China
entre los residentes urbanos y suburbanos alcanzó aproximadamente 3,3: 1 (Chen & Wu, 2007). Por otro lado,
el ingreso para los habitantes de las ciudades de China es más del triple que el de los residentes rurales. Según
los datos de la Oficina Nacional de Estadísticas de China, en 2011, el ingreso anual disponible per cápita fue
de 21.810 yuanes para los hogares urbanos, y solo 6.977 yuanes para los hogares rurales (Rong y Zheng,
2012). "Me temo que la brecha de ingresos (urbano-rural) continuará expandiéndose a medida que el país
concentre sus esfuerzos en la expansión urbana, en lugar del desarrollo rural", dijo Song Hongyuan, director
del Centro de Investigación para la Economía Rural en el Ministerio de Agricultura. (Fu, 2010). Los minoristas
internacionales, como Home Depot, deberían centrarse en la población urbana como su mercado objetivo, que
es dos veces más grande que la población estadounidense.
¿Por qué deberían los minoristas internacionales apuntar a la clase media en ciudades de primer nivel?
¿Quiénes son los clientes objetivo de Home Depot? Los datos de la entrevista revelan que los clientes objetivo
de los minoristas internacionales como Home Depot son los habitantes urbanos de nueva generación en las
ciudades de primer y segundo nivel: la clase "Zhong Chan ()" o "clase media". La clase media de China es más
grande que la población total de los Estados Unidos y se espera que alcance los 800 millones para 2025 (Chao,
2010; Wang, 2011). Hay una evidente riqueza en la creciente clase media china. Los datos de la entrevista
indican que el segmento de mercado objetivo de Home Depot es "clientes chinos de 20 a 45 años en zonas
urbanas de China". Estos consumidores son conscientes de los precios, pero exigen productos y servicios de
alta calidad. A los consumidores chinos de clase media les gustan las marcas occidentales y los productos de
lujo. El “Estudio de mercado mundial de artículos de lujo” de Bain & Company (2011) muestra que las ventas
mundiales de lujo aumentaron un 8% en 2011 a 185 mil millones de euros, y China supera a Japón como el
segundo mayor mercado de bienes de lujo del mundo, solo después de Estados Unidos. Estados El estudio de
Boston Consulting Group de 2009 informa que se espera que China se convierta en el mayor mercado de
productos de lujo del mundo en 2015, representando el 32.0% del mercado global. Algunas compañías
estadounidenses intentan conectar sus productos con el concepto de lujo. En 2009, Levi Strauss & Co. lanzó
una nueva marca en China adaptada a los gustos chinos. Las modelos llevaban tacones altos en lugar de botas
de vaquero. Los nuevos jeans Levis, que se venden por más de US $ 100, están disponibles en los centros
comerciales de lujo a lo largo de la franja comercial de Nanjing Road en Shanghai (Debnam y Svinos, 2011).
Los datos de la entrevista sugieren que Home Depot debería haber rediseñado su imagen y empaquetado sus
productos y servicios que llevan el caché de "lujo de Estados Unidos". La nueva generación de consumidores
chinos desea el estado, y no tienen reparos en hacer alarde de su nueva riqueza como el "nouveau". riche ".
Con un enfoque tradicional en" cara "(reputación y estatus) en la cultura china, junto con una creciente cantidad
de ingresos disponibles, la nueva generación de la clase media china aspira a un consumo conspicuo. La clase
media china en las ciudades de primer y segundo nivel es el grupo de clientes objetivo para los minoristas
internacionales en China.
¿Por qué deberían los minoristas internacionales dirigirse a los contratistas? Además de dirigirse a
consumidores de clase media en ciudades chinas de primer nivel, Home Depot debería haber intentado vender
a contratistas, porque muchos consumidores chinos contratan contratistas para completar sus trabajos de
mejoras para el hogar. Como resultado de la 28ª Reunión del 8º Congreso Nacional, Cláusula 24, s. 2, cap. 3
de la Ley de Construcción de China promueve la adquisición de proyectos de construcción a través de diseño
y construcción como un acuerdo empaquetado (). En un proyecto típico de diseño y construcción, los contratistas
precalificados de diseño y construcción presentan sus documentos de licitación (incluidos los diseños
preliminares y las estimaciones de costos) en función de los requisitos del cliente. Sobre la base de la evaluación
del plan de los distintos oferentes, se selecciona un contratista (Xu y Greenwood, 2011). Este contratista está a
cargo de la compra de materiales de construcción, y dichos contratistas son un segmento importante del
mercado de Home Depot en China.
Home Depot debería haber identificado a los contratistas como un segmento clave del mercado en China. Li,
un oficial militar retirado, era un cliente habitual de Home Depot. En 2010, Li pagó 6.000 yuanes ($ 909) a la
tienda Home Depot Beijing por una bañera y un armario para su condominio en Beijing. Ella dijo que no le
gustaba la cultura de grandes almacenes de Home Depot. "Creo que la mayoría de los chinos prefieren contratar
una empresa de decoración en lugar de ir por su cuenta ... y los asistentes de compras aquí no están
entusiasmados con dar consejos, ya que necesito ayuda para comprender las diferencias entre las distintas
marcas. "Una entrevista con un gerente de una tienda de Home Depot indica que había dos tipos de vendedores
con los delantales naranjas de Home Depot en las tiendas en China: el primer grupo (con correas de color
naranja). ) eran empleados de Home Depot; y el segundo grupo (con correas negras) eran vendedores
contratados por ciertas marcas. El segundo grupo, que son los "asistentes de compras" mencionados por el
cliente Li, en realidad recibió pagos de representantes de ciertas marcas; por supuesto, no fueron útiles para
explicar otras marcas a los clientes. Home Depot China podría haber prestado más atención a los contratistas
como representantes de los propietarios de clase media.
CELM — Un anfitrión de cuatro dimensiones
Modelo de análisis de la cultura del país para minoristas internacionales
Torres (2011) sugirió un marco cultural y filosófico chino para desarrollar estrategias de marketing e
investigación que incluya ocho elementos: (1) definiciones de cultura, (2) dimensiones culturales, (3) dinámicas
culturales, (4) inteligencia emocional, (5) cultura inteligencia (6) cultura y filosofía específicas de cada país, (7)
comunicación china y (8) cultura y filosofía china.
Sin embargo, los ocho elementos de Torres son de naturaleza repetitiva y no están bien definidos. Esta
investigación se abordó con una base teórica que incorpora diversas teorías de la comunicación aplicadas al
contexto empresarial internacional, incluidas las cinco dimensiones culturales de Hofstede, el análisis del
contexto de Hall, el argumento de Negociación de la Cara de Ting-Toomey, la dicotomía de la relación de tareas
de Schulster, y Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner Orientación cultural. Se hizo referencia al marco
de Facilitadores de Comunicación y Obstáculos de Gao y Prime (2010) estadounidense-chino.
Desafortunadamente, se han realizado muy pocos estudios de caso para introducir un marco de análisis de la
cultura del huésped. Este enfoque de estudio de caso basado en entrevistas agrega nuevas perspectivas que
actualmente no están disponibles en la literatura actual. A partir de esta investigación, se desarrolló un nuevo
marco de CELM (Cultura-Medio ambiente-Estilo de vida-Mentalidad) para analizar la cultura de consumo del
país anfitrión. El estudio de Ernst & Young de 2012 identifica un área clave que determinará el éxito de las
empresas en la implementación de "innovaciones con recursos mínimos", adaptándose a las necesidades
específicas de los consumidores locales. Las empresas deberán adaptarse a la cultura y la mentalidad de los
consumidores a los que desean dirigirse, atendiendo a sus necesidades específicas. El estudio de Ernst &
Young de 2012 concluye: "La clave del éxito estará en aquellas empresas que saben cómo combinar la
relevancia local con la presencia global, asegurándose de que sus productos y servicios sean relevantes para
el consumidor local, y al mismo tiempo permitan que la empresa se beneficie". de sus recursos globales ".
Gandolfi y Strach (2009) estudiaron el caso del fracaso de Walmart en Corea del Sur y declararon:" El aspecto
más importante para las empresas que se globalizan es una comprensión profunda de lo que los clientes locales
realmente quieren, desean y necesitan. ”(P. 195). Este artículo analizará el desafío de Home Depot en China
desde cuatro dimensiones: cultura, entorno empresarial, estilo de vida y mentalidad. Este artículo propone que
CELM (cultura, medio ambiente, estilo de vida, mentalidad) debe ser un marco de análisis cultural para todos
los minoristas internacionales que ingresan a mercados extranjeros. El marco de análisis cultural de cuatro
dimensiones se ilustra en la Figura 1.
La cultura determina modelos de negocios
Osland (1990) afirma que la barrera más grande para el éxito empresarial es la erigida por la cultura. Los datos
de las entrevistas muestran que la cultura es un determinante clave que influye en los modelos de negocios en
un mercado extranjero para un minorista internacional. Lee (2000) afirma que la cultura es el modo de vida de
un pueblo y subraya que las teorías de la gestión y el marketing están vinculadas a la cultura (Hofstede, 1993).
El concepto fundamental de marketing se refiere a la convicción filosófica de que la satisfacción del cliente es
la clave para lograr los objetivos de la organización. Cuando los clientes en una cultura extranjera tienen
necesidades diferentes, los mercadólogos tienen que presentar diferentes ofertas de productos y servicios. Los
datos de la entrevista muestran que Home Depot calculó mal su mercado objetivo y entendió mal a sus clientes
en China. Los resultados de la investigación sugieren que la cultura del país anfitrión es un factor determinante
en la elección de modelos de negocios para minoristas internacionales en China. Una cultura es el “software
compartido de la mente” de un grupo (valores, tradiciones, relaciones sociales y políticas, historia, lenguaje,
etc.) basado en una colección de símbolos utilizados para interpretar el significado de la naturaleza, la vida
humana y el medio ambiente ( Gao, 2005; Hofstede et al., 2010). Para prosperar en China, los minoristas
internacionales como Home Depot deben ajustar sus modelos de negocios a la cultura de los consumidores
chinos. El modelo DIY de Home Depot, que obliga a los consumidores a trabajar en los proyectos, es compatible
con la cultura estadounidense. Sin embargo, los datos de la entrevista y las notas de campo muestran que el
modelo de bricolaje no es compatible con la cultura china. La mayoría de los hogares chinos son condominios
sin garajes y espacio limitado para almacenar herramientas; el trabajo es barato en China; y durante miles de
años, el trabajo manual ha sido menospreciado en la tradición confuciana. Para tener éxito en China, los
minoristas internacionales necesitan reposicionarse y rediseñar sus modelos de negocios. Las culturas
nacionales determinan los modelos de negocios y las subculturas regionales refinan aún más los modelos de
negocios. “Si bien Estados Unidos es un país grande, el 95% de lo que ofrece la tienda estándar de mejoras
para el hogar en Texas y Alaska es similar. Eso no es cierto en China. Tsingtao (noreste de China) y Shenzhen
(sur de China) también podrían estar en diferentes países ”, dijo el Sr. Sliwinski, CEO de B&Q, un importante
minorista británico de mejoras para el hogar. El Sr. Sliwinski le dijo al investigador que B&Q en el norte de China
vende gran cantidad de alfombras y pisos de madera, mientras que los propietarios de viviendas en el sur de
China prefieren las baldosas o el mármol debido al calor y la humedad. Los hornos están a la venta en Beijing
(norte de China), pero no en Kunming (sur de China). Las enormes disparidades de ingresos y las diferencias
regionales de China indican que no funciona un enfoque único para mejorar las viviendas. B&Q también ajustó
sus precios para el mismo producto y servicio en diferentes ciudades. En Shanghai, cobra hasta 100,000 yuanes
por un apartamento completamente diseñado, que incluye todos los materiales. En ciudades de segundo nivel,
como Chongqing, una ciudad con 35 millones de habitantes, B&Q ofrece un acuerdo similar por menos de
50,000 yuanes. Los clientes reciben una garantía de devolución de dinero de que los productos son auténticos
y el trabajo se realiza correctamente, sin importar el precio que hayan pagado. La cultura local determina los
modelos de negocio para un minorista internacional.
La cultura determina modelos de negocios
Osland (1990) afirma que la barrera más grande para el éxito empresarial es la erigida por la cultura. Los datos
de las entrevistas muestran que la cultura es un determinante clave que influye en los modelos de negocios en
un mercado extranjero para un minorista internacional. Lee (2000) afirma que la cultura es el modo de vida de
un pueblo y subraya que las teorías de la gestión y el marketing están vinculadas a la cultura (Hofstede, 1993).
El concepto fundamental de marketing se refiere a la convicción filosófica de que la satisfacción del cliente es
la clave para lograr los objetivos de la organización. Cuando los clientes en una cultura extranjera tienen
necesidades diferentes, los mercadólogos tienen que presentar diferentes ofertas de productos y servicios. Los
datos de la entrevista muestran que Home Depot calculó mal su mercado objetivo y entendió mal a sus clientes
en China. Los resultados de la investigación sugieren que la cultura del país anfitrión es un factor determinante
en la elección de modelos de negocios para minoristas internacionales en China. Una cultura es el “software
compartido de la mente” de un grupo (valores, tradiciones, relaciones sociales y políticas, historia, lenguaje,
etc.) basado en una colección de símbolos utilizados para interpretar el significado de la naturaleza, la vida
humana y el medio ambiente ( Gao, 2005; Hofstede et al., 2010). Para prosperar en China, los minoristas
internacionales como Home Depot deben ajustar sus modelos de negocios a la cultura de los consumidores
chinos. El modelo DIY de Home Depot, que obliga a los consumidores a trabajar en los proyectos, es compatible
con la cultura estadounidense. Sin embargo, los datos de la entrevista y las notas de campo muestran que el
modelo de bricolaje no es compatible con la cultura china. La mayoría de los hogares chinos son condominios
sin garajes y espacio limitado para almacenar herramientas; el trabajo es barato en China; y durante miles de
años, el trabajo manual ha sido menospreciado en la tradición confuciana. Para tener éxito en China, los
minoristas internacionales necesitan reposicionarse y rediseñar sus modelos de negocios. Las culturas
nacionales determinan los modelos de negocios y las subculturas regionales refinan aún más los modelos de
negocios. “Si bien Estados Unidos es un país grande, el 95% de lo que ofrece la tienda estándar de mejoras
para el hogar en Texas y Alaska es similar. Eso no es cierto en China. Tsingtao (noreste de China) y Shenzhen
(sur de China) también podrían estar en diferentes países ”, dijo el Sr. Sliwinski, CEO de B&Q, un importante
minorista británico de mejoras para el hogar. El Sr. Sliwinski le dijo al investigador que B&Q en el norte de China
vende gran cantidad de alfombras y pisos de madera, mientras que los propietarios de viviendas en el sur de
China prefieren las baldosas o el mármol debido al calor y la humedad. Los hornos están a la venta en Beijing
(norte de China), pero no en Kunming (sur de China). Las enormes disparidades de ingresos y las diferencias
regionales de China indican que no funciona un enfoque único para mejorar las viviendas. B&Q también ajustó
sus precios para el mismo producto y servicio en diferentes ciudades. En Shanghai, cobra hasta 100,000 yuanes
por un apartamento completamente diseñado, que incluye todos los materiales. En ciudades de segundo nivel,
como Chongqing, una ciudad con 35 millones de habitantes, B&Q ofrece un acuerdo similar por menos de
50,000 yuanes. Los clientes reciben una garantía de devolución de dinero de que los productos son auténticos
y el trabajo se realiza correctamente, sin importar el precio que hayan pagado. La cultura local determina los
modelos de negocio para un minorista internacional.
Entorno empresarial En un mercado lleno de gente y con la competencia de compañías nacionales y extranjeras,
los consumidores chinos viven en un entorno donde hay innumerables opciones de productos y servicios
disponibles cerca. Los datos de la investigación muestran que el entorno empresarial chino único presenta
reglas y regulaciones cambiantes, sobornos en la mesa y diferentes métodos de operación comercial. Tener
éxito en el mercado estadounidense no garantiza que un minorista estadounidense tenga éxito en China.
Primero, las casas compradas en ciudades chinas son principalmente condominios sin terminar, y deben ser
completadas por profesionales, como un proyecto integral. Los gerentes de B&Q en China rara vez hablan sobre
el modelo de bricolaje, porque gran parte de lo que hacen los clientes en China es pagar a los contratistas por
el trabajo de reparación (Desvaux y Ramsay, 2006). La mayoría de los clientes no lo hacen ellos mismos en
términos de comprar materiales de construcción y arreglar los condominios. En segundo lugar, el mercado chino
de mejoras para el hogar está muy fragmentado. Home Depot se especializa en materiales de construcción,
suministros para mejoras del hogar y productos para el césped y el jardín. Sin embargo, el campo de juego en
el mercado de mejoras para el hogar no está nivelado. El sistema de mercado es caótico en este momento, por
decir lo menos. Chen, gerente de una tienda de Home Depot China, dice que este mercado es actualmente un
"punto ciego" para cualquier minorista extranjero y que nadie conoce las reglas del juego. B&Q, el minorista
extranjero número 1, no es una excepción. Las tres principales empresas de mejoras para el hogar juntas
ocupan solo el 3% del mercado total chino de mejoras para el hogar, lo que hace que el resto esté disponible
(Moody, 2009). Numerosos fabricantes y minoristas chinos de pequeña escala, que alquilan edificios a
desarrolladores de desarrollos minoristas en el borde de la ciudad, dominan el mercado chino de mejoras para
el hogar. Estos desarrollos minoristas tienden a tener un piso para iluminación, uno para pisos, uno para
muebles, uno para pintura y otro para cortinas. “Muchos de estos solían enviar todas sus cosas a Occidente a
empresas como Home Depot, pero ahora solo abren tiendas relativamente baratas en Nanjing, Shanghai o
Hangzhou. Pusieron a tres tipos allí con salario mínimo y obtuvieron todo el margen, tanto al por mayor como
al por menor ”, dijo Tong en Roland Berger Strategy Consultants (Moody, 2009). Tercero, hay muchas "áreas
grises" para hacer negocios en China. Como una compañía de EE. UU. Obligada por las leyes de EE. UU.,
Home Depot no puede utilizar los "canales grises" que utilizan las firmas chinas para obtener favores
gubernamentales o de negocios mediante el pago de grandes regalos y comisiones. Además, en las tiendas de
mejoras para el hogar de China, el precio de prácticamente todo está en negociación entre el vendedor y el
comprador en el lugar, similar a un mercado de pulgas. Varias marcas de azulejos y bañeras, después de la
negociación y el pago, se entregarán de forma gratuita a los hogares de los clientes (Schmitz, 2011). La mayoría
de los propietarios chinos contratan diseñadores para comprar materiales de construcción. Cuando los
diseñadores compran azulejos de una tienda china de mejoras para el hogar, reciben bonos en efectivo al
momento. Este es el sistema con el que Home Depot se enfrenta en China, donde los negocios dependen de
"guanxi" (conexiones recíprocas a largo plazo) y comisiones por debajo de la mesa.
En cuarto lugar, los clientes chinos de clase media generalmente viven en áreas del centro en ciudades
metropolitanas de China. A diferencia de los Estados Unidos, en China, la proximidad de su hogar al centro de
la ciudad se suma al valor del hogar. Sin embargo, según el modelo de bricolaje de Home Depot tomado de los
Estados Unidos, las tiendas de Home Depot estaban ubicadas principalmente en los suburbios, no en el centro
de la ciudad. En Beijing, una ciudad con 17 millones de habitantes, B&Q tiene seis tiendas, y Home Depot solo
tenía una tienda funcional en 2010 (esta tienda se cerró en enero de 2011). La tienda estaba en la cuarta
carretera de circunvalación, lejos del centro, escondida detrás de los árboles. Conducir de un extremo a otro de
la ciudad por lo general toma entre dos y tres horas en Beijing. ¿A quién le gustaría tomar un taxi durante dos
o tres horas a esta tienda de Home Depot para comprar una bombilla? Con un número tan limitado de tiendas
(12 tiendas en cuatro ciudades en 2006 y luego 7 tiendas en tres ciudades en 2011, y ahora todas cerradas), el
porcentaje de participación de mercado para Home Depot en China fue insignificante. Como resultado, los
proveedores no estaban dispuestos a cerrar tratos y, por lo tanto, los precios de Home Depot no eran
competitivos para los clientes chinos preocupados por el precio. Muchos proveedores chinos estaban
conscientes del hecho de que Home Depot era una compañía de Fortune 500, pero cuando compararon Home
Depot con sus competidores extranjeros y chinos en China con respecto al volumen de ventas, optaron por no
favorecer a Home Depot. Los proveedores en China compararon en broma a Home Depot China con un ala
delgada de pollo: “para comerlo, no tiene sabor; abandonarlo, es lamentable ". Finalmente, el trabajo es barato
en China. En una nación con un grupo considerable de mano de obra no calificada e innumerables empresas
constructoras de poca antigüedad, es simplemente más conveniente y barato subcontratar trabajos de mano
de obra manual como mejoras para el hogar. Como resultado, la mayoría de los consumidores chinos no lo
hacen en mejoras para el hogar. Eligen contratar contratistas.
Estilo de vida del consumidor objetivo
Un estudio de 2012 de Ernst & Young indica que las empresas deberán adaptar sus estrategias de desarrollo
para responder a las nuevas demandas de la clase media que crece rápidamente a nivel global, especialmente
en los mercados emergentes. Los cambios deberán incluir el desarrollo de nuevos productos y servicios, si
estas compañías están dispuestas a comprometerse a lograr una verdadera innovación y obtener crecimiento.
Este estudio de Ernst & Young incluye una encuesta con 547 ejecutivos de todo el mundo, así como entrevistas
en profundidad con empresarios globales influyentes. El estudio enfatiza el hecho de que la mayoría de las
empresas en las economías desarrolladas ahora están centrando sus esfuerzos y acciones en el segmento de
gama alta del mercado. Incluso en el caso de las empresas en los mercados emergentes, la cuota de ventas
del segmento de alta gama es del 40% (Ernst & Young, 2012). Del mismo modo, los datos de la entrevista
revelaron que los clientes objetivo de minoristas internacionales como Home Depot en China son propietarios
de viviendas de clase media en ciudades de primer nivel. El estilo de vida de este grupo de habitantes urbanos
necesita ser analizado. El estilo de vida de una persona está indicado por la forma en que invierte tiempo y
recursos y lo que considera importante. El análisis del estilo de vida del consumidor objetivo ayuda a distribuir
productos y servicios (Strategic Business Insights, 2011). En 1975, China adoptó la "Política de Un Niño" como
una regulación nacional para el control de la población, con habitantes urbanos que solo tienen un niño por
pareja. Estos hijos únicos, los "pequeños emperadores y emperatrices" de China, ahora tienen entre 20 y 30
años y se acercan a los 40. Son los componentes vitales de los consumidores objetivo de los minoristas
internacionales en China. La mayoría de estos hijos únicos se convierten en propietarios cuando se casan,
generalmente con contribuciones financieras de sus padres. Estos dos hijos solo han sido algo mimados por
sus dos padres y cuatro abuelos, y normalmente no han hecho mucho trabajo manual en la zona urbana de
China. Los datos de la investigación muestran que el modelo de bricolaje de Home Depot no parece ser
adecuado para este grupo de clientes clave. En 2010, China Ever-bright Bank y la corporación de bienes raíces
con sede en Beijing Homelink publicaron conjuntamente un informe analítico, que indica que la edad promedio
de las personas en Beijing que compran sus primeras viviendas con un préstamo de vivienda es de 27 años,
mucho más baja que la de China. países más desarrollados (42 en Japón y Alemania, 30 en Estados Unidos).
El noventa por ciento de los jóvenes en China compran sus hogares con un préstamo hipotecario y la mayoría
de ellos reciben los pagos iniciales de sus padres. La mayoría de los padres chinos están dispuestos a gastar
sus ahorros de toda la vida en asegurar un hogar para su único hijo o hija, porque la política de un solo hijo ha
puesto al único hijo en el centro de la estructura familiar china. "Para mí es casi imposible comprar una casa sin
el apoyo de mi familia", dijo al investigador el Sr. Zhu, un joven novio.
Para el pueblo chino, la palabra "hogar" representa no solo "un lugar para vivir", sino también una condición
previa para el matrimonio, un distintivo de estatus social y una sensación de seguridad. Una encuesta de 2010
indica que el 60% de los jóvenes propietarios compran sus casas para casarse. Un total del 64% de los
encuestados está de acuerdo en que existe una relación directa entre ser propietario de una casa y una vida
feliz. En China, la presión para comprar una casa también proviene de los padres y otros miembros de la familia.
Por ejemplo, al 70% de los padres les importaría si los futuros esposos de sus hijas no son dueños de una casa;
mientras que el 50% de los padres con un hijo expresan una actitud positiva al ayudar a sus hijos a comprar
una casa antes del matrimonio. Algunas parejas jóvenes incluso retrasan sus matrimonios debido a la
incapacidad de comprar una casa (Jin, 2010). Alquilar un apartamento es posible, pero no es una señal de éxito
para que una pareja se establezca en China. "El matrimonio desnudo ()" es un nuevo concepto creado por la
generación posterior a la década de 1980 en China. El matrimonio desnudo significa una pareja que se casa
sin una casa, un automóvil, una boda e incluso una luna de miel. Sin embargo, hombres y mujeres tienen
actitudes distintivas hacia el "matrimonio desnudo" en China. Una encuesta en línea indica que el 80% de los
encuestados están a favor del "matrimonio desnudo", mientras que el 70% de sus contrapartes femeninas
consideran al "matrimonio desnudo" como "absolutamente inviable" (Jin, 2010). Aparentemente, el concepto de
"matrimonio desnudo" no es popular en China entre las mujeres, y por lo tanto, la propiedad de una vivienda
sigue siendo crítica para las parejas jóvenes, especialmente entre la clase media. Yu, un contratista de
construcción de 40 años, dijo: "Todos mis clientes son diseñadores. Nunca hablo con los propietarios. "Los
propietarios de viviendas en China contratan diseñadores para todos sus proyectos de mejoras para el hogar,
ayudando a la decisión de incluso dónde colocar un jarrón". En otras palabras, muchos propietarios de viviendas
de clase media en China no vendrán personalmente a Home Depot para comprar materiales de construcción,
un hecho que refuerza que el modelo de negocio de bricolaje no es compatible con el estilo de vida del cliente
objetivo en China. En resumen, el estilo de vida de la generación Only Child de la clase media no es compatible
con un modelo de negocio de bricolaje para Home Depot. Estos hijos únicos generalmente no son prácticos, y
tienen el efectivo disponible para contratar a otros para completar las mejoras en el hogar, como construir,
diseñar e incluso comprar.
mentalidad del consumidor
Las mentalidades proporcionan explicaciones completas de propósito en las actividades humanas colectivas.
La mentalidad de la clase media china es el factor decisivo para decodificar el comportamiento de los
consumidores objetivo para los minoristas internacionales como Home Depot. Esta investigación muestra que
la mentalidad de los consumidores chinos de clase media no es compatible con el modelo de negocio de
bricolaje de Home Depot. Primero, hay un "problema de estatus social" relacionado con el modelo de bricolaje.
Desde la antigüedad, el trabajo manual ha sido menospreciado en China. Sólo los ciudadanos de clase baja
tienen que lidiar con el trabajo manual. Mencio, un importante discípulo de Confucio, dijo una vez: "Quienes
trabajan con su gobierno cerebral y quienes trabajan con sus músculos son los gobernados". Poder evitar el
trabajo manual era un símbolo de clase en la antigüedad, y continúa sirviendo como un símbolo de éxito para
la clase media de hoy en China. Tianjin, una ciudad portuaria de 13 millones de habitantes cerca de Beijing, fue
un importante centro para Home Depot a la vez, con cuatro tiendas. La tienda One Home Depot tenía un enorme
mostrador de pintura cerca de la entrada; pilas de madera cerca de la salida; y pasillos de tornillos, accesorios
y herramientas en el medio. Se veía exactamente como un Home Depot en los Estados Unidos, y según Zheng,
un cliente típico de clase media, ese era el problema: “Los productos son demasiado baratos y simples en Home
Depot. Los pobres son el único grupo en China que se molestaría en participar en un proyecto de bricolaje,
porque no pueden darse el lujo de contratar a otros ". Sin embargo, los pobres en China viven en áreas rurales
y suburbios, y compran materiales de construcción en tiendas chinas. Mercados de segunda mano, donde los
productos son mucho más baratos que en Home Depot. Además, muchos habitantes suburbanos y rurales no
poseen casas o no gastan mucho dinero en renovar sus casas. Además, muchos propietarios de casas rurales
son trabajadores migratorios3 en campos de construcción urbana. Algunos de estos trabajadores migrantes
reciben materiales de construcción derribados de edificios antiguos como recompensa parcial por su trabajo.
No necesitan comprar en tiendas minoristas internacionales costosas como Home Depot. En segundo lugar, la
clase media china es consciente de la marca. Una marca aporta una gran cantidad de señales de calidad, valor
y alto rendimiento. Sparks (2008) y Kim (2009) descubrieron que los chinos son muy conscientes de la marca y
consideran a las marcas occidentales como la personificación de la calidad y la autenticidad. La investigación
realizada por Accenture (2011) indica que el comportamiento de compra de los consumidores chinos está
influenciado por el origen nacional de la marca. Las marcas estadounidenses, como Starbucks, Pizza Hut y
Häagen-Dazs, están asociadas con el estilo de vida de lujo representado en las películas de Hollywood.
Además, los consumidores en China tienden a confiar más en las marcas occidentales porque hay muchas
falsificaciones en China.
Sin embargo, Home Depot como marca era básicamente desconocida en China. Al visitar China en agosto de
2010, el autor tuvo grandes dificultades para encontrar la tienda Home Depot en Beijing, y la mayoría de los
taxistas nunca habían oído hablar de Home Depot. Tercero, la clase media es conocedora de los precios. Un
consumidor chino típico practica compras comparativas, en lugar de compras impulsivas. Un dicho popular chino
dice: "Nunca hagas una compra hasta que hayas comparado tres tiendas ()" (Letovsky et al., 1997). Al inaugurar
su primera tienda china en Shanghai en 1999, B&Q pronto se dio cuenta de que una versión de sus tiendas
británicas no funcionaba en China. Los compradores chinos, a quienes les gusta manejar la mercancía antes
de comprarla, se sintieron frustrados de que los productos se apilaran en los estantes. Muchos nunca se
aventuraron en la tienda porque se sintieron intimidados por los precios de los productos más caros al frente de
cada pasillo. B&Q luego cambió la exhibición de bienes; ahora todo está al alcance de la mano, y las ofertas
están al frente y en el centro (Bloomberg Business Week, 2006). Zhan, un propietario que había vivido y
trabajado en los Estados Unidos y que había estado en Home Depot en ambos países, le dijo al investigador
que, en comparación con sus competidores chinos, el punto de precios de Home Depot en China era un
problema grave. La Sra. Wu recientemente instaló un nuevo condominio en casa para sus padres, que se
mudaron a la capital en junio de 2010. Dijo que nunca había oído hablar de Home Depot, a pesar de que había
uno a solo cinco minutos en automóvil desde su casa. Ella optó por recurrir a un contratista local para remodelar
el apartamento después de comparar a B&Q con empresas chinas. "Intenté comprar allí [B&Q] una vez, pero
sentí que había más opciones en eHome [un competidor chino] y que era más barato ... podría negociar allí",
dijo.
En resumen, los consumidores chinos ahora tienen acceso a marcas conocidas y están dispuestos a gastar
más en productos de mejor calidad. Los minoristas internacionales deben aprovechar esta tendencia y
promocionar las marcas de sus tiendas, así como mantener el precio de sus mercancías competitivo.
Comprender las cuatro dimensiones de la cultura de acogida en el mercado chino es fundamental para el éxito
de la estrategia de desarrollo de mercado para los minoristas internacionales, incluida la comprensión de la
cultura china, el entorno empresarial chino y el estilo de vida y mentalidad de los consumidores chinos. DIFM:
el nuevo modelo de negocio para Home Depot y otros
Los minoristas internacionales Gandolfi y Strach (2009) analizaron el caso de falla de Walmart en Corea del
Sur y concluyeron que el modelo de negocios de Walmart de "Precios bajos todos los días" no funcionaba en
el mercado de Corea del Sur. Walmart falló en Corea del Sur principalmente debido a su incapacidad para
comprender las preferencias de compra de los consumidores locales. Al igual que el fracaso de Walmart en
Corea del Sur, los datos de la entrevista muestran que el modelo de negocio de bricolaje de Home Depot no
funcionó en China. Los hallazgos de esta investigación son consistentes con la perspectiva de adaptación
cultural en la expansión del mercado global para minoristas internacionales. Reid y Walsh (2003) indican que
los modelos de negocios que han tenido éxito en otros lugares casi siempre deben ser reposicionados para el
mercado de China. Investigaciones anteriores han destacado la importancia del proceso de aprendizaje para la
internacionalización minorista (Palmer y Quinn, 2005). Un estudio de Davies y Sanghavi (1995) ilustró cómo la
innovación del mercado ayudó al minorista Toys "R" Us a superar barreras y tener éxito en Japón. La
investigación sobre ventas minoristas sugiere que es importante no solo comprender las diferencias
ambientales, sino también adaptarse adecuadamente a las nuevas condiciones culturales (Dupuis y Prime,
1996). Home Depot tuvo un desempeño inferior en China y cerró todas sus 12 tiendas. Las entrevistas con los
gerentes de tiendas y ex abogados de Home Depot revelaron problemas obvios con las operaciones de Home
Depot en China: (1) márgenes pobres en artículos de alto volumen que afectan las ganancias; (2) la competencia
de compañías chinas, compañías extranjeras y "mercados chinos tradicionales de flores y aves" 4 erosionando
el mercado de Home Depot; y (3) la incapacidad de Home Depot para adaptarse a sus consumidores chinos;
(4) el nombre de marca de Home Depot era poco conocido por los consumidores chinos. Los datos de la
investigación muestran que el modelo DIY de Home Depot no funciona en China. ¿Significa esto que los
minoristas internacionales como Home Depot deben abandonar el mercado chino? Un viejo refrán chino
traduce: "El fracaso es la madre del éxito". Si los minoristas internacionales aprenden de sus fracasos y crean
nuevos modelos de negocios, entonces el mercado chino puede ser rentable. Dado que el mercado de consumo
chino es nuevo y sigue emergiendo, las empresas tienen la oportunidad de cambiar el nombre de sus productos
y servicios con nuevos modelos de negocios. Los datos de la investigación sugieren que Home Depot debería
haber reemplazado su modelo de bricolaje con un modelo DIFM (Do-It-for-Me).
Para adoptar el modelo de negocio DIFM De 2006 a 2012, Home Depot aplicó su modelo de negocio de bricolaje
estadounidense casi sin modificaciones a China: sus tiendas operaban en un formato de caja grande ubicado
principalmente en las afueras de las ciudades chinas; su exhibición de mercadería en la tienda requería clientes
con un conocimiento sustancial para el trabajo por cuenta propia; y su formato publicitario era el envío de
volantes impresos a los clientes. Los datos de la entrevista indican que Home Depot interpretó mal a sus
consumidores al aplicar su modelo DIY en China. Algunos gerentes en Home Depot tienen la ilusión de que los
consumidores chinos "se pondrán al día" con la idea de Hágalo usted mismo, incluso después de descubrir que
el bricolaje no funcionó para China. Basado en el análisis CELM de cuatro dimensiones de la cultura china, esta
investigación sugiere que Home Depot debería reemplazar el modelo DIY en China con el modelo de negocio
DIFM.
Los datos de la entrevista muestran que los consumidores chinos de clase media simplemente no quieren
"hacerlo ellos mismos". Quieren contratar a otros para completar sus proyectos de mejoras para el hogar. El
modelo de negocio chino más práctico para Home Depot es DIFM. DIFM es un modelo de negocio centrado en
el cliente que combina productos con servicios. En el modelo DIFM, Home Depot proporcionaría un "servicio de
diseño y construcción" en un paquete a los clientes, y la compañía establecería relaciones a largo plazo con los
consumidores, contratistas y proveedores. La única tarea importante que el cliente chino tendría que hacer es
discutir con el equipo de Home Depot lo que quieren como paquete de producto final.
La propiedad de la vivienda era casi inexistente hace unos 15 años en China. Entonces era muy común que
una familia, a veces tres generaciones, compartiera una habitación de 300 pies cuadrados. Hoy en día, los
propietarios chinos están ansiosos por aprender de Occidente sobre las mejoras para el hogar. Esta es una de
las razones por las que IKEA es popular en China. Sus salas de exhibición de estilo occidental ofrecen
habitaciones modelo, comedores y habitaciones familiares. El elegante y funcional mobiliario moderno de IKEA
es especialmente atractivo para las parejas jóvenes (Wang, 2011). El análisis CELM de la cultura de consumo
china exige que las tiendas minoristas internacionales como Home Depot demuestren una gran capacidad de
diseño. Un centro de diseño puede funcionar como una base educativa para mejoras del hogar para la nueva
generación de propietarios chinos. En China, los servicios de diseño han tenido un gran auge, representando
un tercio de las ventas, y podrían proporcionar una ventaja crucial para Home Depot (CNN, 2010). En Shanghai,
B&Q ha desarrollado un centro de diseño interno en toda regla. Los propietarios pueden sentarse con un
decorador de interiores usando una computadora que muestra imágenes tridimensionales de su apartamento.
El decorador luego contrata contratistas para instalar enchufes, plomería de baños, electrodomésticos de
cocina, pisos y casi todo lo demás. El único requisito es que el 80% de los bienes deben comprarse a través de
B&Q. En 2006, la compañía equipó 30,000 apartamentos en China. Para descubrir el gusto en constante
evolución de los consumidores chinos, B&Q confía en sus 12,000 empleados chinos para obtener información.
Los chats informales en las tiendas, así como las reuniones de personal, ayudan a llevar la información más
reciente a la oficina central. Los centros también ofrecen viajes gratuitos en autobús a las tiendas de B&Q en
ciudades cercanas para que los clientes puedan ver modelos de cocinas y baños totalmente construidos. "Este
es el primer apartamento que tienen", dice Gliwinski. “Necesitan consejos, y necesitan imaginación. Debe dejar
que vean cómo se ve una casa ”(Warner, 2007). En una tienda de B&Q en Shanghai, los clientes toman
fotografías de las maquetas de la cocina y el baño, anotan notas y hacen listas de compras.
Home Depot una vez tuvo experiencia en centros de diseño. En 1991, Home Depot estableció su primer Expo
Design Center en San Diego. Los Expo Design Centers publicaron productos de gama alta y vendieron
soluciones completas para las necesidades domésticas, como cocinas modulares, baños ensamblados, etc. A
mediados de la década de 1990, Home Depot colaboró con Discovery Channel y Lynette Jennings en un
programa de mejoras para el hogar, llamado HouseSmart, que fue televisado diariamente (ICMR, 2004). Las
empresas que invierten en la educación del mercado pueden esperar obtener grandes recompensas. Un
minorista internacional como Home Depot puede considerar colaborar con una estación de televisión china y
crear un programa de televisión educativo para mejorar el hogar para educar a los consumidores chinos.
Además, dichos programas de televisión promoverán simultáneamente la marca Home Depot. Desde Big-Box
Retailing hasta el formato "Urban Boutique Store" Las tiendas minoristas de Big-box han sido íconos de la
expansión urbana en los Estados Unidos. Debido a sus grandes huellas, los minoristas de cajas grandes
generalmente eligen ubicarse en los suburbios. Los datos de investigación muestran que una elección de
ubicación suburbana aleja a las actividades económicas del núcleo urbano de los consumidores de clase media
en China. Los consumidores chinos están interesados en explorar marcas extranjeras si los productos son
fácilmente accesibles. Además, a los clientes chinos no les gusta comprar todos sus productos de mejoras para
el hogar en una ventanilla única. Para garantizar que los productos se encuentren cerca de los consumidores,
los datos de la investigación indican que Home Depot debe adoptar el concepto de tienda de próxima
generación: las tiendas boutique urbanas (UBS). Primero, en términos de ubicación, las tiendas UBS pueden
ubicarse en centros comerciales, esquinas u otras áreas peatonales en las ciudades del centro de China. La
"cultura de los centros comerciales" ha llegado a China y las compras se están adoptando cada vez más como
una actividad de ocio (Debnam y Svinos, 2011). Las tiendas boutique más pequeñas en las áreas del centro de
la ciudad son más visibles que las tiendas de cajas grandes en los suburbios de China. Las tiendas de UBS
también estarán disponibles para los compradores chinos a través del transporte público, como el metro, el
autobús, el taxi y la bicicleta. En 2011, ZARA HOME de España abrió dos tiendas en el centro de Beijing,
dirigidas a clientes modernos y entusiastas de la decoración del hogar. Las tiendas se encuentran en zonas
comerciales de moda y grandes almacenes. Harbour House, una marca de decoración de interiores; MUJI, un
minorista de artículos para el hogar; y HOLA Home Furnishing Store son vecinos cercanos. Su mercadería
minorista incluye cosas que se ven a menudo en una tienda de Home Depot: muebles, accesorios para el hogar,
alfombras, vajilla, cristalería y ropa de cama (Yao, 2011).
En segundo lugar, en términos de atractivo de la tienda, una tienda de UBS debe ser moderna, urbana,
tecnológicamente avanzada, amigable para las mujeres y orientada hacia el servicio. Home Depot solo tendría
que colocar muestras de los materiales de construcción en sus acogedoras y elegantes tiendas UBS. En UBS,
los minoristas internacionales necesitan crear un software fácil de usar para que los clientes puedan diseñar
sus propios condominios en una computadora portátil, iPad o iPhone. En otras palabras, además de crear una
diferenciación de productos a través de precios, los minoristas internacionales deben centrarse en los beneficios
emocionales y técnicos a largo plazo en China. Además, según el análisis CELM para el estilo de vida y la
mentalidad de los consumidores chinos, parece ser una buena idea que los minoristas internacionales apelen
a los nuevos ricos de China. Los minoristas internacionales como Home Depot pueden querer conectar su
marca a un estilo de vida de lujo para que comprar en Home Depot se convierta en un símbolo de estatus en
China. La conexión entre "productos estadounidenses" y "estilo de vida de lujo" ha sido una receta para el éxito
de muchos minoristas internacionales en China. Tercero, en las tiendas de UBS, se enfatizará a las
consumidoras. Según una encuesta realizada en 2008 por el Centro de Investigación Pew, las mujeres son
decisores clave de los hogares en América del Norte y Asia. En el 74% de los hogares, la mujer está totalmente
comprometida en decidir qué y dónde comprar (Mazurkiewicz, 2008). "El futuro es femenino", dijo HSBC en una
encuesta de 2010 sobre bienes de lujo, destacando la importancia de las consumidoras para la toma de
decisiones de inversión de muchas compañías globales (Ni, 2012). Partiendo de un estilo de vida económico
tradicional, las mujeres de clase media en China son más propensas a aumentar sus gastos y bajar sus niveles
de ahorro. La investigación de la revista Women of China muestra que más del 60% del ingreso promedio de
los hogares se consumió en 2011. Las empresas han comenzado a aprender algunos patrones interesantes de
consumo de los hogares y la influencia de las preferencias de las mujeres. Por ejemplo, lo que viene con las
compras de la casa es siempre la compra de muebles, y en China, en su mayoría son las mujeres quienes la
amueblan, sin importar quién paga (Ni, 2012). Por lo tanto, los fabricantes de muebles y los minoristas de
mejoras para el hogar que satisfacen los gustos de las clientas pueden tener una mejor oportunidad para
aumentar sus ventas. No se puede ignorar a las mujeres en el negocio de mejoras para el hogar. Es
especialmente importante que Home Depot considere a las mujeres chinas como agentes de compras clave.
“Nuestros principales clientes son mujeres, jóvenes y maduras. "No solo ofrecemos productos de decoración
con estilo, sino que también ofrecemos a los clientes ideas de decoración de interiores, así como actualizaciones
sobre las últimas tendencias e información en este campo", dijo Inditex, el propietario de las tiendas ZARA. B&Q
planea abrir una nueva generación de tiendas amigables para las mujeres, reconociendo el hecho de que las
mujeres en China son a menudo los tomadores de decisiones clave con respecto a las decisiones de muebles
para el hogar (Moody, 2009). Finalmente, muchos minoristas internacionales han cambiado del formato de caja
grande al formato UBS. Por ejemplo, Best Buy decidió abandonar el modelo de negocio de caja grande y, en
cambio, amplió su filial china Five Star, que se basa más en un modelo de tienda boutique. Se espera que IKEA
abra tres centros comerciales regionales en ciudades como Wuxi, Beijing y Wuhan. Además de las tiendas de
IKEA, los centros tendrán tiendas de moda, comida, electrónica para el hogar y entretenimiento.
Para enfocarse en la fuerza, Home Depot puede amplificar su fuerza y desarrollarse hacia el éxito. Primero,
debido a su exitoso negocio en los Estados Unidos, Canadá y México, Home Depot ha establecido relaciones
con cientos de proveedores en China para sus mercados de América del Norte. Home Depot puede negociar
con estos proveedores para sus tiendas en China a un precio favorable.
En segundo lugar, Home Depot es una compañía Fortune 500 con sede en Estados Unidos y debe anunciar su
nombre de marca como confiable, confiable y que representa un estilo de vida de lujo, como se muestra en las
películas de Hollywood. La compañía es conocida por llevar productos confiables. Por ejemplo, Home Depot se
convirtió recientemente en el vendedor exclusivo de pintura Behr de fabricación estadounidense. Es una medida
estratégica en un mercado donde la pintura cargada de químicos dañinos para la salud de las personas es la
norma (Schmitz, 2011). Al vender la pintura de Behr respetuosa con el medio ambiente, Home Depot alineó su
negocio con la prioridad del gobierno chino de la tecnología verde. El consumidor chino Qian dijo que vino a
Home Depot porque confiaba en que los materiales allí eran seguros y auténticos. Hay tanta falsificación en
China que la gente se consuela con una garantía manifiesta de autenticidad ", dice Murphy, el jefe de Kingfisher
(Warner, 2007).
En tercer lugar, Home Depot, como empresa estadounidense, tiene una política de devolución muy buena. La
mayoría de los competidores chinos no tienen una política de devolución completa, y Home Depot debe anunciar
esta política a los consumidores chinos. Sin embargo, la política debe estar bien escrita para que los clientes
no la aprovechen. Por ejemplo, algunos clientes chinos pueden comprar una herramienta de Home Depot,
usarla y luego devolverla para obtener un reembolso completo. Cuarto, Home Depot, siendo una de las
principales compañías estadounidenses, tiene el efecto del país de origen de ser de los Estados Unidos. La
investigación muestra que los chinos tienen una imagen muy positiva de los productos estadounidenses (Yang,
1998). Un minorista internacional de los Estados Unidos puede promover la equidad del país de origen de sus
productos y la marca de la tienda. Para cultivar asociaciones locales La literatura en modo de entrada sugiere
que las empresas que ingresan en mercados culturalmente distantes tienen más posibilidades de tener un socio
local (Barkema, Bell y Pennings, 1996). Un gerente de IKEA le dijo al investigador que la confianza era muy
importante en China, donde las relaciones personales significaban mucho. Las entrevistas muestran que los
gerentes en Home Depot China enfrentaron un desafío al comunicarse con varios departamentos y con varios
niveles del gobierno chino, así como con los propietarios de sus tiendas. Los datos de la entrevista indican un
tema común que, en las políticas y estrategias de Home Depot en China, existe una falta de coherencia,
transparencia y claridad. Mientras que la cultura empresarial estadounidense suele basarse en transacciones,
la cultura empresarial china se basa más en las relaciones. Guanxi, la versión china de la relación, se basa en
un grado de confianza, reciprocidad y compromiso a largo plazo. Un alto ejecutivo de la Universidad de Coca-
Cola en Shanghai le dijo al investigador que, en China, las asociaciones locales eran cruciales. "Realmente
debes saber con quién te estás metiendo en el negocio", dijo. “Las personas con conexiones chinas pueden
hacer mucho. ... La experiencia en el mercado local es fundamental. Para tener éxito, no puede superponer su
experiencia de capital privado estadounidense o occidental en estos mercados. Si tiene socios locales de
confianza para ayudarlo, ese sería un buen comienzo ”. En China, desarrollar un buen guanxi con las
organizaciones y autoridades relevantes puede marcar la diferencia en el resultado de cualquier empresa. En
China, las personas necesitan conocer a sus socios comerciales y ganarse la confianza mutua antes de realizar
cualquier negocio. Guanxi con socios locales, como el gobierno, el propietario, los proveedores, los mayoristas
y los consumidores, abrirá el camino hacia el éxito empresarial.
Los minoristas internacionales deben hacer todos los esfuerzos posibles para fomentar las asociaciones locales.
Las compañías estadounidenses usualmente usan acciones de retribución a la comunidad a través de la
responsabilidad social corporativa (CSR) para obtener el apoyo del gobierno chino. La participación en el alivio
del terremoto y el patrocinio de eventos deportivos y educativos atrajo la atención y el apoyo del gobierno chino
y de los consumidores a una empresa extranjera y su marca. Para una empresa estadounidense, la alternativa
de este tipo de RSE pública, el soborno, no es una opción. El Acta Anticorrupción de los Estados Unidos impide
que cualquier compañía estadounidense use este método para promover las relaciones con los funcionarios del
gobierno chino. Home Depot tiene un conjunto de valores fundamentales desarrollados a mediados de la década
de 1990, y ese trabajo de RSE puede ser muy beneficioso para expandir el mercado chino. En resumen, las
nuevas tiendas de UBS serán de tamaño boutique, amigables, modernas, elegantes y aparecerán en muchas
calles concurridas para aumentar el volumen de ventas. La condición previa antes del esfuerzo de promoción
masiva es aumentar la participación de mercado abriendo más tiendas a menor escala en calles populosas y
cerca de grandes subdivisiones. Quizás Home Depot pueda convertirse en una experiencia de Apple Store con
centros de mejoras para el hogar en centros comerciales chinos. Los consumidores luego elegirán un diseño
para el hogar en un iPad o un MacBook en tales tiendas de diseño de Home Depot. Comprar en Home Depot
podría convertirse en un símbolo del estatus social en China bajo el concepto UBS.
Conclusión y discusiones
Este estudio de caso longitudinal de las operaciones de Home Depot en China ilustra cómo un minorista
internacional puede fallar en un mercado extranjero como China. Los datos de la entrevista y las notas de campo
contribuyen a la creación del marco cuatridimensional del "Análisis de CELM de la cultura de acogida", que
señala que el modelo de negocio de bricolaje de Home Depot no funciona para China y que puede ser
reemplazado por el nuevo modelo de negocio DIFM. En consecuencia, el modelo de negocio DIFM se realiza
mejor en un formato de tienda UBS, que es acogedor, moderno, amigable para las mujeres y fácilmente
accesible.
Esta investigación de estudio de caso único basada en entrevistas tiene estas contribuciones notables. Primero,
esta investigación enfatiza la importancia de la cultura de acogida en la creación de un modelo de negocios
cuando un minorista internacional se expande a un país extranjero. En segundo lugar, la investigación desarrolla
un nuevo marco de análisis de la cultura del huésped: CELM. En tercer lugar, al aplicar el marco CELM al
mercado chino, esta investigación crea un nuevo modelo de negocio DIFM para Home Depot China, que se
verá como un ejemplo para cualquier minorista internacional. En cuarto lugar, este artículo propone un nuevo
formato minorista de UBS para minoristas internacionales que ingresan a mercados emergentes. Finalmente,
esta investigación muestra que la entrevista en profundidad es un método de investigación sólido que se aplica
a los estudios de caso para descubrir razones más profundas de los fracasos de la expansión internacional.
Cuando una empresa lanza un programa de marketing en una cultura diferente, la primera pregunta que debe
hacerse es si la empresa respeta la cultura de acogida. Cuando una empresa aprende a respetar la cultura, los
esfuerzos valdrán la pena. Cuando el programa de marketing y la cultura local se unen, se crean ventajas
competitivas sostenibles (Lee, 2000). Las culturas locales en un mercado extranjero determinan los modelos de
negocio. China tiene una cultura compleja que influye en las estrategias de marketing y las preferencias de los
consumidores. Las estrategias de marketing de los minoristas internacionales deben ser localmente adaptables
y receptivas; es decir, los minoristas internacionales deben pensar globalmente y actuar localmente. Reid y
Walsh (2003) encontraron que “en muchos casos, parece que faltaba una evaluación crítica del mercado,
mientras que se ha aplicado un análisis simplista basado en supuestos fáciles” (p. 298). Algunos minoristas
internacionales crean una empresa en China basándose en el supuesto de que si obtienen solo el 0,1% de los
mil millones de chinos como clientes, entonces serán rentables. Esta mentalidad puede crear grandes riesgos
para los productos de consumo que tienen una base cultural como la mejora de la vivienda. Estas empresas,
como Home Depot, simplemente no han estudiado adecuadamente la cultura de acogida antes de ingresar a
un mercado extranjero. Si un minorista internacional como Home Depot quiere tener éxito, debe cambiar sus
estrategias de desarrollo en China y encontrar una forma adecuada de combinar la cultura corporativa de Home
Depot con la cultura anfitriona de China. Como dijo el antiguo estratega chino Sun Tzu: "Conócete a ti mismo y
conoce a tu enemigo, ganarás todas las guerras ()". Las principales limitaciones de este estudio son dobles.
Primero, el estudio se basa en un solo caso de Home Depot China, que limita su posibilidad de generalización.
En segundo lugar, los entrevistados se generaron a partir de una muestra conveniente en los Estados Unidos
y China, que puede aumentar el sesgo de los datos. La investigación adicional que examina a los minoristas
internacionales en otras industrias en China ayudaría a mejorar la comprensión de las principales competencias
y recursos necesarios para la internacionalización del éxito del comercio minorista.