TESIS El "Balanced Scorecard - BSC" Como Factor de Crecimiento Económico para Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs)

El “Balanced Scorecard - BSC” como factor de
crecimiento económico para las Pequeñas y

Medianas Empresas (PYMEs) Comerciales del
Distrito de Huancavelica – año 2013
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a la memoria de mis padres y a mi
querida esposa por haber confiado en mí, por ser fuente
de mi inspiración, por la motivación que me ha
permitido lograr ser una persona de bien; pero más que
nada, por su amor.
Vicente Luis
II
AGRADECIMIENTO
A Dios, a mis docentes y maestros, a la Universidad
Nacional del Centro del Perú, UNIDAD DE POST
GRADO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS, por permitirme ser parte de una
generación progresista y gente productiva para el país.
Y a todos aquellos que participaron directa o
indirectamente en la elaboración de esta tesis.
¡Muchas Gracias!
Vicente Luis
III
RESUMEN
Este trabajo de investigación científica denominado: “El Balanced Scorecard - BSC como
factor de crecimiento económico para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)
comerciales del distrito de Huancavelica – año 2013” (estudio que abarca a las PYMES
comerciales agropecuarias del distrito de Huancavelica), trata sobre la utilización del
Balanced Scorecard - BSC o también llamado Cuadro de Mando Integral - CMI que
proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en las empresas
mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no sólo se
puede analizar el pasado, sino que permite tener una visión de lo que está sucediendo
actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones hacia el futuro. Asimismo, la
aplicación del BSC ha tenido como objetivo monitorear el progreso y crecimiento
económico de las empresas, obteniendo los datos generalmente de los distintos sistemas
informáticos con los que cuentan estas, presentándose en forma esquemática y gráfica,
similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
Para ello, el estudio parte del objetivo principal que es: determinar en qué medida el BSC
contribuye al crecimiento económico de las PYMEs comerciales agropecuarias del distrito
de Huancavelica complementado con los objetivos específicos de identificar si la perspectiva
financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de
aprendizaje social, también son factores que contribuyen en el crecimiento económico de
estas empresas.
De acuerdo con estos objetivos se ha diseñado un esquema o estructura de investigación
entendiendo que la investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y
IV
empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno con la finalidad de probar teorías en la
realidad (HERNANDEZ et al, 2010).
Este trabajo de investigación ha sido planteado desde un enfoque cuantitativo, donde se
partió de una idea, se va acotándose y una vez delimitada se deriva en objetivos y preguntas
de la investigación, donde se revisó la literatura, se construyó un marco o una perspectiva
teórica y de este proceso se plantearon las preguntas en la formulación del problema; luego
se establecieron las hipótesis, se determinaron las variables y se desarrolló un plan para
probarlas (diseño); se midieron las variables en un determinado contexto; se analizaron las
mediciones obtenidas (utilizando métodos estadísticos), y se establecieron una serie de
conclusiones respecto de las hipótesis. La metodología de investigación empleada ha
permitido recoger información a través de una encuesta realizada a 210 pequeños
empresarios comerciales agropecuarios del distrito de Huancavelica para el periodo 2013.
El análisis de la dimensionalidad de las variables, de la heterogeneidad de la muestra y de la
influencia de los determinantes ha ofrecido resultados útiles para contrastar las hipótesis
planteadas y apoyar algunos planteamientos teóricos.
Las conclusiones de esta tesis ha sido fruto de los análisis realizados a la importancia que
tiene el BSC como herramienta de apoyo y factor de crecimiento económico para los
pequeños empresarios inmersos en los negocios dedicados a la comercialización de
productos agropecuarios en el distrito de Huancavelica. Los resultados alcanzados prueban
la gran influencia de las variables que compone un instrumento en las decisiones de negocios
y el interés que tienen los empresarios en la creación de valor de sus empresas, asimismo
incentiva el afán de conocer y aplicar esta herramienta en su crecimiento económico.
V
PALABRAS CLAVE: Balanced Scorecard, visión estratégica, creación de valor, análisis,
toma de decisiones, crecimiento económico.
El autor
VI
ABSTRACT
This scientific research work entitled: "The Balanced Scorecard - BSC as a factor for
economic growth in the commercial small and medium enterprises (SMEs) in the district of
Huancavelica - 2013" (study covering agricultural trade SMEs district of Huancavelica) ,
discusses the use of the Balanced Scorecard - BSC also called Balanced Scorecard - CMI
that provides a strategic overview of the processes that take place in companies using goals
and metrics to measure. This means that you can not only analyze the past, but allows a
glimpse of what is currently happening and can anticipate in making decisions for the future.
Also, the application of the BSC has aimed to monitor progress and growth of enterprises,
generally getting the data of the various computer systems that have these, appearing in
schematic and graphical form, similar to board that uses a pilot know the status of their flight.
For this, the main objective of the study is: to determine to what extent the BSC contributes
to economic growth in agricultural trade SMEs district of Huancavelica supplemented with
specific objectives to identify if the financial perspective, customer perspective, the
perspective internal processes and social learning perspective, are also factors that contribute
to the economic growth of these companies.
According to these goals has designed a scheme or structure research understanding that
research is a set of systematic, critical and empirical processes applied to the study of a
phenomenon in order to test theories in reality (HERNANDEZ et al, 2010).
This research has been raised from a quantitative approach, where we started from an idea,
going acotándose and once defined, objectives and research questions were derived, the
literature reviewed, a framework or theoretical perspective was built and This process raised
VII
questions in the formulation of the problem, then the hypothesis is established, the variables
were determined and a plan for testing (design) was developed; the variables were measured
in a given context; measurements obtained were analyzed (using statistical methods) and a
number of conclusions regarding the hypotheses established. The research methodology
employed has allowed collecting information through a survey of 210 small business
entrepreneurs in the agricultural district of Huancavelica for the period 2013. The analysis
of the dimensionality of the variables, the heterogeneity of the sample and the influence of
determinants has provided useful results for the hypotheses proposed and support some
theoretical approaches.
The conclusions of this thesis is the result of the analysis made to the importance of the BSC
as a support tool and a factor of economic growth for small entrepreneurs engaged in
business, dedicated to the marketing of agricultural products in the district of Huancavelica.
The results obtained prove the great influence of the variables that make up an instrument in
the business decisions and the interest of the entrepreneurs in creating value for their
companies, also encourages the desire to know and apply this tool in its economic growth.
KEYWORDS: Balanced Scorecard, strategic vision, value creation, analysis, decision
making, economic growth.
The author
VIII
INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene por objeto de estudio la relación que existe entre el
BSC y el factor de crecimiento económico de las PYMEs comerciales agropecuarios en
Huancavelica, donde la exploración de esta relación ha permitido conocer la importancia de
un sistema de evaluación con indicadores. La investigación inicia con un análisis del BSC,
permitiendo conocer sus orígenes y su aporte a la cultura organizacional, así mismo, se
describen situaciones y eventos que se producen como consecuencia del alineamiento de las
estrategias a los objetivos estratégicos de la organización, esta información saca a la luz las
ineficiencias y las bondades institucionales, lo que da cabida a la justificación del trabajo de
investigación y determina finalmente los objetivos a cumplir. El pequeño empresario de
Huancavelica hoy en día tiene la imperiosa necesidad de mejorar su competitividad, pero la
verdad es que no está utilizando las técnicas y tecnologías administrativas para tomar
decisiones adecuadas que vayan orientadas a lograr este objetivo; entonces sobre este
análisis surgió la necesidad de investigar este tema y plantear un conocimiento adecuado de
esta técnica proponiendo una alternativa de solución para las PYMES en Huancavelica.
Este trabajo de investigación tiene como objetivo general determinar en qué medida el BSC
es un factor de crecimiento económico para estas empresas de comercio agropecuario y que
a través de esta información el pequeño empresario pueda tomar decisiones adecuadas
tendientes a mejorar su competitividad, consecuentemente mejorar la calidad de vida de cada
uno de ellos; con este trabajo de investigación se busca el control de datos producto de
mediciones que están representados mediante cantidades y que fueron analizados a través de
métodos estadísticos logrando que otras explicaciones posibles distintas a la propuesta de
IX
estudio sean desechadas y se excluya la incertidumbre y minimice el error, para tal fin se ha
buscado que cumpla un procedimiento riguroso y de prolija metodología científica.
En el primer capítulo, se identificó el problema planteando la siguiente pregunta: ¿En qué
medida el Balanced Scorecard - BSC contribuye al crecimiento económico de las pequeñas
y medianas empresas - PYMEs comerciales del distrito de Huancavelica?, luego se planteó
un objetivo que consiste en determinar en qué medida el Balanced Scorecard - BSC
contribuye al crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas - PYMEs
comerciales del distrito de Huancavelica, pensando en que los empresarios con suficiente
conocimiento puedan asumir decisiones exitosas de negocios.
En el desarrollo de la investigación también se propuso el planteamiento de la hipótesis,
buscando conocer si el Balanced Scorecard (BSC) contribuye positivamente al crecimiento
económico de las pequeñas y medianas empresas - PYMEs comerciales del distrito de
Huancavelica. Lo que se demostró durante el desarrollo del trabajo que efectivamente el
BSC contribuye positivamente en la decisión del empresario y que esto es un factor para su
crecimiento económico.
El segundo capítulo de la presente investigación utilizo la concepción teórica de la doctrina
administrativa, recurriendo a distintas fuentes de información y estudios que antecedieron.
Se realizó numerosas revisiones de literatura que existe en el medio sobre el BSC y que los
más resaltantes e importantes se ha consignado en el cuerpo de este trabajo, definiendo,
citando y comentando en amplitud y holgura, igualmente se hizo referencia a las distintas
teorías que han tratado de justificar el estudio del crecimiento económico de las empresas,
su revisión ha sido amplia, generando el interés necesario para continuar futuras
X
investigaciones. No solo se ha revisado la parte práctica, sino también se hizo revisión de la
literatura y teorías para comprender y explicar con conocimiento más profundo el contenido
de estas dos variables.
En el tercer capítulo, se hizo las precisiones sobre la metodología de investigación utilizada.
Se determinó que la investigación es de tipo explicativa y tiene un diseño no experimental -
transeccional, se estructuro una estrategia para la prueba de hipótesis que consiste en
construir varias sub hipótesis estadísticas con la finalidad de demostrar la hipótesis principal
y específica. La hipótesis principal demuestra la variable del BSC como sistema lo que es
refrendada también por las cuatro hipótesis específicas. Esta parte del análisis se hizo a través
de las herramientas estadísticas de regresión múltiple y no paramétrica especialmente con la
construcción de tablas de contingencia y el Ji cuadrado. La recolección de información se
hizo mediante cuestionarios; se preparó encuestas dirigidas a los pequeños empresarios que
tienen 30 preguntas aplicadas a 210 empresarios distribuidos de acuerdo a tabla muestral que
se obtuvo por muestreo intencionado o muestreo por conveniencia y luego mediante el
muestreo aleatorio estratificado proporcional.
Finalmente en el capítulo cuarto, se hizo la consolidación de toda la información para
ingresar al software SPSS versión 21 y hacer los análisis de las hipótesis con la aplicación
de herramientas estadísticas diseñadas en la estrategia, obteniendo el resultado que
efectivamente todas y cada una de las hipótesis ha sido demostrada y aceptada.
El autor
XI
ÍNDICE
RESUMEN .......................................................................................................................... IV
ABSTRACT .......................................................................................................................VII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... IX
ÍNDICE ...............................................................................................................................XII
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ........................................................ 19
1.1. Fundamentación del problema de Investigación ...................................................... 19
1.2. Formulación del problema de Investigación ............................................................ 28
1.2.1. Problema general de la Investigación................................................................ 28
1.2.2. Problemas específicos de la investigación ........................................................ 28
1.3. Objetivos de la investigación.................................................................................... 29
1.3.1. Objetivo general de la Investigación ................................................................. 29
1.3.2. Objetivos específicos de la Investigación ......................................................... 29
1.4. Justificación e importancia de la investigación ........................................................ 30
1.5. Importancia de la Investigación ................................................................................ 31
1.6. Alcances de la Investigación .................................................................................... 31
1.6.1. Alcance temporal............................................................................................... 31
1.6.2. Alcance geográfico ............................................................................................ 32
1.7. Limitaciones de la Investigación .............................................................................. 32
1.7.1. Limitaciones económicas .................................................................................. 32
1.7.2. Limitaciones bibliográficas ............................................................................... 32
1.7.3. Limitaciones de Información ............................................................................ 33
1.8. Delimitación de la investigación .............................................................................. 33
1.8.1. Delimitación Temporal: .................................................................................... 33

XII
1.8.2. Delimitación Espacial: ...................................................................................... 33
1.8.3. Delimitación de Recursos: ................................................................................ 33
CAPITULO II: MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION ...................................... 35
2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 35
2.2. Marco Histórico ........................................................................................................ 45
2.3. Marco Filosófico ...................................................................................................... 56
2.4. Marco Antropológico ............................................................................................... 58
2.5. Marco Legal .............................................................................................................. 58
2.6. Bases Teóricas .......................................................................................................... 59
2.7. Marco Conceptual..................................................................................................... 64
2.8. Definición de términos básicos (Glosario) ............................................................... 85
CAPITULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ...................... 90
3.1. Hipótesis de la investigación .................................................................................... 90
3.1.1. Hipótesis general de la investigación ................................................................ 90
3.1.2. Hipótesis específicos de la investigación .......................................................... 90
3.1.3. Hipótesis nula de la investigación ..................................................................... 91
3.2. Identificación y clasificación de la variable de Investigación .................................. 91
3.3. Operacionalización de las variables de la investigación .......................................... 91
CAPITULO IV:METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ......................................... 93
4.1. Método de Investigación .......................................................................................... 93
4.2. Tipo de Investigación ............................................................................................... 94
4.3. Nivel de Investigación .............................................................................................. 95
4.4. Diseño de Investigación............................................................................................ 96
4.5. Población y muestra ................................................................................................. 97
4.6. Técnicas de recolección de datos............................................................................ 100
4.7. Instrumentos de recolección de datos ..................................................................... 101

XIII
4.8. Procedimiento de recolección de datos .................................................................. 103
4.9. Estrategia para la prueba de hipótesis..................................................................... 104
CAPITULO V :TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA

HIPOTESIS ....................................................................................................................... 108
5.1. Presentación de datos.............................................................................................. 109
5.2. Análisis e interpretación de datos ........................................................................... 149
5.3. Proceso de la prueba de hipótesis ........................................................................... 159
5.4. Discusión de los resultados .................................................................................... 162
5.5. Aportes de la Investigación .................................................................................... 182
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 191
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 193
RECURSOS BIBLIOGRAFICOS .................................................................................... 195
RECURSOS DE INTERNET............................................................................................ 197
TRABAJOS DE GRADO CONSULTADOS ................................................................... 197
ANEXOS ........................................................................................................................... 199
XIV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01: Tipo de empresa 79

Tabla 02: Operacionalización de las variables de la investigación 93
Tabla 03: Población de PYMEs Comerciales Huancavelica 99
Tabla 04: Muestra de PYMEs comerciales Huancavelica 101
Tabla 05: Análisis de informes de expertos 104
Tabla 06: Indicadores de gestión 111
Tabla 07: Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral 112
Tabla 08: Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral para implementarlo 114
Tabla 09: Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral en beneficio de la empresa 115
Tabla 10: Estudios de rentabilidad para determinar costos de servicios 117
Tabla 11: Estudio de precios a proveedores 118
Tabla 12: Indicadores de evaluación financiera que crea valor para el accionista 119
Tabla 13: Estrategias de Crecimiento o de Expansión 121
Tabla 14: Estudio de distintos segmentos de mercado 122
Tabla 15: Investigación de la calidad de servicios ofrecidos 123
Tabla 16: Importancia de mantener la satisfacción de los clientes 125
Tabla 17: Nivel de satisfacción de clientes 126
Tabla 18: Identificación adecuada de procesos de trabajo 127
Tabla 19: Utilización de herramientas o sistema informático para realizar el
seguimiento a las metas y objetivos 129
Tabla 20: Metas a corto y largo plazo para la introducción de nuevos productos 130
Tabla 21: Estrategias para identificar % de procesos sometidos a control estadístico 131
Tabla 22: Programas de capacitación, seguimiento y evaluación del
desempeño de trabajadores 133
Tabla 23: Mecanismos de incentivos para el personal 134
Tabla 24: Toma decisiones participando previamente al personal 135
Tabla 25: Personal capacitado para la realización de servicios de calidad 137
Tabla 26: Demanda del mercado interno que satisface con la comercialización de
productos 138
Tabla 27: Exportación de productos hacia lugares fuera del país por encima del
XV
crecimiento del Producto Bruto Interno 139
Tabla 28: Situación de ventas o ingresos en los últimos tres años 141
Tabla 29: Sobrecostos tributarios y laboralesXIII
que afectan la captación de ingresos 142
Tabla 30: Favorecimiento del progreso tecnológico
O 143
Tabla 31: Oportunidades para diversificar los productos que comercializa 145
Tabla 32: Deudas con la SUNAT 146
Tabla 33: Deudas con el Banco o con alguna Institución Financiera 147
Tabla 34: Formas de usar con más eficiencia el capital físico y el capital humano que existe 149
Tabla 35: Índice de productividad en la empresa 150
Tabla 36: Temas Estratégicos 154
Tabla 37: Perspectiva del Cliente 155
Tabla 38: Perspectiva de Proceso Interno 156
Tabla 39: Vectores regentes o indicadores claves que le ofrezcan a la gerencia 157
Tabla 40: La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento 157
Tabla 41: Estadístico 159
Tabla 42: Correlaciones 161
Tabla 43: Correlaciones 163
Tabla 44: Dimensión de su Empresa 164
Tabla 45: Antigüedad de su Empresa 165
Tabla 47: Uso del Balanced Scorecard 167
Tabla 48: Uso de la Perspectiva Financiera 169
Tabla 49: Uso de la Perspectiva del Cliente 170
Tabla 50: Uso de la Perspectiva de Procesos 171
Tabla 51: Uso de la Perspectiva de Aprendizaje 172
Tabla 53: Impacto en el Crecimiento Económico 174
Tabla 54: Impacto de los Ingresos 176
Tabla 55: Impacto de la Competitividad 177
Tabla 56: Impacto de las Deudas 178
Tabla 57: Impacto de la Productividad 179
XVI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 01: Las 4 perspectivas del Balanced ScoreCard - Nieven, 2003 23

Figura 02: Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC 28
Figura 03: Feedback y formación estratégica 29
Figura 04: Cuadro de Mando Integral semáforo 55
Figura 05: Modelo ScoreCard mapa corporativo año 2004 88
Figura 06 y 07: Indicadores de gestión 111
Figura 08 y 09: Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral 113
Figura 10 y 11: Balanced ScoreCard para implementarlo 114
Figura 12 y 13: Balanced ScoreCard en beneficio de la empresa 116
Figura 14 y 15: Estudios de rentabilidad para determinar costos de servicios 117
Figura 16 y 17: Estudio de precios a proveedores 118
Figura 18 y 19: Indicadores de evaluación financiera que crea valor para el accionista 120
Figura 20 y 21: Estrategias de Crecimiento o de Expansión 121
Figura 22 y 23: Estudio de distintos segmentos de mercado 122
Figura 24 y 25: Investigación de la calidad de servicios ofrecidos 124
Figura 26 y 27: Importancia de mantener la satisfacción de los clientes 125
Figura 28 y 29: Nivel de satisfacción de clientes 126
Figura 30 y 31: Identificación adecuada de procesos de trabajo 128
Figura 32 y 33: Utilización de herramientas o sistema informático para
realizar el seguimiento a las metas y objetivos 122
Figura 34 y 35: Metas a corto y largo plazo para la introducción de nuevos productos 130
Figura 36 y 37: Estrategias para identificar % de procesos sometidos a control estadístico 132
Figura 38 y 39: Programas de capacitación, seguimiento y evaluación del
desempeño de trabajadores 133
Figura 40 y 41: Mecanismos de incentivos para el personal 134
Figura 42 y 43: Toma decisiones participando previamente al personal 136
XVII
Figura 44 y 45: Personal capacitado para la realización de servicios de calidad 137
Figura 46 y 47: Demanda del mercado interno que satisface con la
comercialización de productos 138
Figura 48 y 49: Exportación de productos hacia lugares fuera del país por
encima del crecimiento del Producto Bruto Interno 140
Figura 50 y 51: Situación de ventas o ingresos en los últimos tres años 141
Figura 52 y 53: Sobrecostos tributarios y laborales que afectan la captación de ingresos 142
Figura 54 y 55: Favorecimiento del progreso tecnológico 144
Figura 56 y 57: Oportunidades para diversificar los productos que comercializa
108147
Figura 58 y 59: Deudas con la SUNAT 147
Figura 60 y 61: Deudas con el Banco o con alguna Institución Financiera 148
Figura 62 y 63: Formas de usar con más eficiencia el capital físico y el capital humano que
existe 149
Figura 64 y 65: Índice de productividad en la empresa 150
Figura 66 y 67: Dimensión de su Empresa 164
Figura 68 y 69: Antigüedad de su Empresa …...166
Figura 70 y 71: Uso del Balanced Scorecard 168
Figura 72 y 73: Uso de la Perspectiva Financiera 169
Figura 74 y 75: Uso de la Perspectiva del Cliente 170
Figura 76 y 77: Uso de la Perspectiva de Procesos 171
Figura 78 y 79: Uso de la Perspectiva de Aprendizaje 172
Figura 80 y 81: Impacto en el Crecimiento Económico 173
Figura 82 y 83: Impacto de los Ingresos 176
Figura 84 y 85: Impacto de la Competitividad 177
Figura 86 y 87: Impacto de las Deudas 178
Figura 88 y 89: Impacto de la Productividad 179
Figura 90 Diagrama de la distribución Ji Cuadrado para la significancia de la
Hipótesis de Investigación 182
XVIII
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Fundamentación del problema de Investigación
1.1.1 Fundamentación empírica
El Balanced Scorecard (mas adelante solo BSC) fue desarrollado por Robert
Kaplan, un profesor de Contabilidad de la Universidad de Harvard, y David
Norton, un consultor del área de Boston. En 1990 Kaplan y Norton realizaron un
estudio a 12 compañías con el propósito de explorar nuevos métodos de medición
del desempeño. Ellos creían que los indicadores financieros eran insuficientes
para medir el desempeño de una organización en el mundo moderno. Los
representantes de las compañías estudiadas junto con Kaplan y Norton estaban
convencidos de que basarse únicamente en medidas financieras estaba afectando
su habilidad para aumentar el valor de la empresa. Se discutieron varias
alternativas posibles, concluyéndose en la idea de una Scorecard en la cual se
capturarían las actividades realizadas a lo largo de toda la organización: clientes,
procesos internos, actividades de los empleados y por supuesto lo concerniente a
los accionistas. Kaplan y Norton nombraron a esta nueva herramienta Balanced
Scorecard.
19
Hay una frase que dice “no se puede gestionar lo que no se puede medir”. El BSC
es “una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de una compañía que le permitirá convertir la visión
en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
diferentes perspectivas (figura 01), a través de las cuales es posible ver el negocio
en su conjunto”. El BSC también puede ser descrito como una cuidadosa selección
de un conjunto de medidas cuantificables que se derivan de la estrategia de una
organización. Las medidas seleccionadas representan una herramienta para
comunicar a los empleados, clientes y público en general los resultados y los
indicadores de desempeño bajo los cuales la organización alcanzará su misión y
los objetivos de su estrategia.
El BSC permite a la organización traducir su visión y estrategia a través de
objetivos y medidas. Además, no se basa en el control financiero únicamente, sino
que usa la medición como un lenguaje que le permite describir los elementos
fundamentales de la organización, representados en cuatro perspectivas, para que
ésta logre implantar su estrategia.
Las cuatro perspectivas del BSC propuestas por Kaplan y Norton son:
• Financiera
• Clientes
• Procesos internos
• Aprendizaje y conocimiento
Después de dos investigaciones de 1 año de duración, una en los Estados Unidos
en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son éstas las
perspectivas básicas con las cuales es posible alcanzar la visión de una compañía
20
de manera exitosa. Dentro de la perspectiva de clientes se señala como aspecto
importante el identificar quienes son los clientes potenciales de la organización.
De igual manera, es necesario identificar los procesos clave en los que la
organización debe sobresalir para continuar agregando valor a sus clientes:
perspectiva de proceso interno. Buscar alcanzar los objetivos sin tomar en cuenta
el aspecto financiero sería algo incongruente. Es cierto que los resultados
financieros no ofrecen una perspectiva completa sobre la organización, sin
embargo, es una perspectiva de gran importancia para las entidades sin fines de
lucro, ya que muestra si se están alcanzando los resultados de una manera
eficiente. Las medidas de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento son las
que interrelacionan a las otras tres perspectivas. Una vez que se identifican las
medidas relacionadas con la perspectiva de clientes y de procesos internos se
encontrarán ciertas grietas, las cuales pueden ser minimizadas a través de las
medidas que el BSC se diseñen en esta perspectiva, asegurando un desempeño
sustentable para el futuro.
FIGURA 01: Las 4 perspectivas del Balanced ScoreCard - Nieven, 2003

21
La implantación de la estrategia es más importante y de mayor valor que su
formulación, ya que existen grandes barreras que dificultan su ejecución:
• En la visión
• Con las personas
• De los recursos
• Con la administración
En la página de Gerencia.com se puede apreciar el siguiente comentario: “Muchos
gerentes y directivos de PYMEs se preguntan hoy por hoy si el BSC como
herramienta de gestión estratégica puede ser utilizado en su empresa, o si por el
contrario, la aplicabilidad del concepto queda limitada por el tamaño de la
compañía y sólo puede ser implementado en grandes corporaciones. La respuesta
a la pregunta es completamente afirmativa, es decir, el BSC sí puede implantarse
sin restricción alguna en una PYME, para:
• Traducir la estrategia a términos operativos.
• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Es de notar que todo ello implica la existencia de una estrategia empresarial
específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a través de la metodología
y los indicadores del BSC. Y esa es la verdadera cuestión relevante, que la mayoría
de las PYMEs no cuentan con unos objetivos organizacionales y con una
estrategia definida para alcanzarlos.
22
Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME no se pueda
utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de una estrategia
empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente de los directivos y gerentes,
sino que al mismo tiempo se van estableciendo las acciones concretas para
implementarla. De hecho, el BSC ha demostrado ser una poderosa herramienta de
gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial y tales actividades
tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza simultáneamente, es decir,
se define la estrategia y al mismo tiempo se define el cuadro de indicadores y los
mapas estratégicos propios del BSC. Lo único que se requiere es la voluntad
política de los cuadros directivos de las PYMEs, quienes deberán armar una
estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado en el cual
éstas se desenvuelven.
Sin embargo, se debe tener en cuenta algunas consideraciones especiales para
implantar el BSC en una PYME. En primer lugar, hay que ser realistas en cuanto
al Sistema de Información Gerencial (SIG) con el que cuenta la empresa y su
capacidad para generar datos útiles. En muchas ocasiones se definen indicadores
de gestión que no se pueden medir de manera eficaz, bien sea por las limitaciones
propias del SIG actual, o sencillamente por no existir SIG alguno, como sucede
hoy por hoy en muchas PYME. Esta es una dificultad importante aunque no
insalvable, y debe ser tenida en cuenta al momento de elaborar el BSC, buscando
soluciones prácticas que permitan contar con la información que se necesita para
inducir y controlar la estrategia.
Un segundo aspecto a considerar es la inercia que demuestran muchas PYMEs en
sus esquemas salariales, los cuales se consideran inamovibles. Es claro que la

23
implantación de un BSC implica necesariamente cambios en la remuneración de
las personas, pues la compensación laboral es uno de los inductores más efectivos
para lograr el cambio y el enfoque hacia la estrategia. Esto no significa aumento
salarial, principal temor de los directivos y gerentes, sino una reorganización que
establezca un pago por metas logradas a todos y cada uno de los empleados.
Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que se quieren
implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las PYME, que suele ser
muy deficitario. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratégicos
normalmente es de un año a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede
hablarse sin problema de tres a cinco años. Los cambios promovidos por el BSC
pueden ser a más de un año, pero eventualmente pueden deteriorar la posición
financiera de una PYME en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial
como duplicar las ventas en un plazo de tres años, puede implicar grandes gastos
de marketing que pueden no ser cubiertos adecuadamente por la empresa.
1.1.2 Fundamentación científica
APAZA (2005), indica que los cambios ocurridos en el campo de las transacciones
empresariales han originado la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de
los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la
progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas
gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas
herramientas deben permitir identificar cuáles son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visión de la empresa y expresar dichas estrategias en
objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de
indicadores de desempeño del negocio en un proceso de transformación para

24
adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante. El BSC o cuadro
de Mando Integral (más adelante solo CMI), es una metodología que logra integrar
los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño de la
empresa. El autor dice, que reconocidas corporaciones internacionales han
obtenido excelentes resultados con esta metodología y desde su divulgación en
1992 ha sido incorporado a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las
grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias
corporaciones europeas y asiáticas. Para medir el desempeño, es claro que las
empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la
capacidad de innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor
seguimiento al largo plazo. El BSC o CMI es un enfoque probado en varias
empresas de gran tamaño que permite incorporar los objetivos estratégicos en el
sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño.
El CMI traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de
las metas establecidas al largo plazo. El aspecto más significativo del CMI, radica
en la interrelación de las distintas perspectivas que permite definir una estrategia
de formación y crecimiento para las líneas de actuación desde la perspectiva
interna de los procesos. De igual forma los objetivos internos alcanzados inciden
en la perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los resultados desde
la perspectiva financiera. El CMI o Tablero de comando como también se le
denomina, es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar
mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no
financieros de creación de valor como son las relaciones estratégicas con
proveedores, los procesos internos críticos, los recursos humanos y los sistemas
25
de información, entre otros. La metodología del CMI, comprende cuatro etapas
(figura 02): i) diseño de la tabla; ii) elaboración de indicadores; iii) recolección de
datos; y, iv) presentación y análisis. El diseño del tablero depende de la visión de
la empresa, de la definición del negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del
concepto de management de sus gerentes, de sus estilos de conducción y de los
factores contextuales que influyan sobre la empresa (culturales, legales, etc.).
FIGURA 02: Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad
intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
FLORES (2003), explica que el BSC es una herramienta gerencial, que aplica la
gerencia con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y ventaja
comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado. Esta herramienta,
proporciona a la gerencia información sobre el futuro de la empresa a través de
objetivos estratégicos relacionados entre sí, indica que los objetivos estratégicos
comprenden cuatro elementos básicos (figura 03): i) los clientes; ii) el negocio
interno; iii) la innovación y aprendizaje; y, iv) la perspectiva financiera.
El objetivo del CMI, es proporcionar información para controlar la política
comercial, la situación financiera y económica de la empresa. A través de un
26
cuadro de mando eficiente, se puede valorizar a la empresa. Para elaborar el CMI,
se requieren datos cuantitativos y cualitativos como: información financiera y
económica, políticas empresariales (de ventas, contables, financieras,
administrativas, etc.), data sobre todos los aspectos relacionados con las ventas,
información sobre el entorno competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de
bienes y servicios, información sobre el ciclo de vida de los productos o servicios
que se ofertan, prospectiva de nuevos productos y servicios, investigación de
mercados y otros aspectos empresariales.
FIGURA 03: Feedback y formación estratégica. Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David
Norton
Las Pequeñas y medianas empresas (más adelante PYMEs) comerciales
agropecuarios de la región Huancavelica se han mostrado vulnerables a la
competencia generada por medidas de liberalización y de mayor apertura
económica en la última década. Estas empresas tienden a enfrentar una serie de
dificultades no-financiero endógeno genéricas como altos costos unitarios y
restricciones presupuestarias por su menor tamaño y recursos. Esto limita su
acceso tanto a mercados como al desarrollo tecnológico. Además, las PYMEs
comerciales en Huancavelica tienden a presentar deficiencias en el nivel cultural
y profesional de los empresarios, en su organización interna y gestión que
generalmente es familiar en lugar de profesional, en su mercadeo y políticas de

27
ventas. A las carencias anteriormente mencionadas se deben añadir un conjunto
de obstáculos externos como mayores dificultades en acceder al financiamiento.
Asimismo en el distrito de Huancavelica los problemas económicos y sociales se
han agudizado, debido a las condiciones de pobreza y pobreza extrema en que
vive la población. Las diferentes administraciones regionales buscan salir de esta
situación, sin embargo a pesar de los denodados esfuerzos y las aparentes
oportunidades del proceso de descentralización impuestas en Huancavelica no se
logran potenciar los niveles de producción y productividad. Existen sobradas
evidencias acerca de que durante esta década la economía peruana mejore sus
condiciones de desarrollo y que ingrese a un periodo de auge y apogeo para el
beneficio de las PYMEs; por ello considero que se hizo necesario hacer el estudio
de su gestión para conocer si el BSC es un factor de desarrollo económico para
estas pequeñas y medianas empresas comerciales de productos agropecuarios.
1.2. Formulación del problema de Investigación
1.2.1. Problema general de la Investigación
¿En qué medida el Balanced Scorecard - BSC contribuye al crecimiento
económico de las pequeñas y medianas empresas - PYMEs comerciales del
distrito de Huancavelica?
1.2.2. Problemas específicos de la investigación
a) ¿En qué medida la perspectiva Financiera del BSC contribuye al crecimiento
económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) comerciales del
28
b) ¿En qué medida la perspectiva de Clientes del BSC contribuye al crecimiento
c) ¿En qué medida la perspectiva de Procesos Internos del BSC contribuye al
crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)
comerciales del distrito de Huancavelica?
d) ¿En qué medida la perspectiva de Aprendizaje del BSC contribuye al
comerciales del distrito de Huancavelica?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general de la Investigación
Determinar en qué medida el Balanced Scorecard - BSC contribuye al crecimiento
económico de las pequeñas y medianas empresas - PYMEs comerciales del
distrito de Huancavelica.
1.3.2. Objetivos específicos de la Investigación
a) Determinar en qué medida la perspectiva Financiera del BSC contribuye al
comerciales del distrito de Huancavelica.
b) Determinar en qué medida la perspectiva de Clientes del BSC contribuye al
29
c) Determinar en qué medida la perspectiva de Procesos Internos del BSC
contribuye al crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas
(PYMEs) comerciales del distrito de Huancavelica.
d) Determinar en qué medida la perspectiva de Aprendizaje del BSC contribuye
al crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)
1.4. Justificación e importancia de la investigación
Esta investigación buscó estudiar en qué medida el BSC o CMI contribuye al
crecimiento económico de las MYPES comerciales de productos agropecuarios en
Huancavelica, con la finalidad de generar nuevo conocimiento y que esto sirva como
un estudio base para futuros trabajos de investigación. De acuerdo a ACKOFF (1953)
y MILLER (1977) plantean que para justificar la realización de un trabajo de
investigación, se debe tener en cuenta la conveniencia, la relevancia social, las
implicaciones prácticas, el valor teórico y la utilidad metodológica; lo mismo se puede
apreciar en MENDEZ (1995) que indica: “La justificación en la investigación puede
ser de carácter teórico, práctico, metodológico y social”.
Por ende esta investigación fue conveniente porque se necesitaba conocer la relevancia
de una herramienta de decisión como es el BSC que alineados a la estrategia
organizacional se constituye como una herramienta importante en el desarrollo de la
gestión, generando el máximo de rendimiento en el uso de las nuevas herramientas
tecnológicas y la información; la relevancia social se inició con el proyecto de
investigación porque su elaboración ha permitido conocer que una herramienta como
el BSC puede ser un factor del fortalecimiento de las PYMES en la ciudad de
Huancavelica y de esta manera mejorar su competitividad beneficiando a la sociedad

30
en su conjunto orientado a mejorar su calidad de vida. Las implicaciones prácticas
de este estudio de investigación lo han constituido el diagnóstico del mismo que
mediante la recopilación de datos de fuentes primarias y secundarias arrojaron
información que se pudo aprovechar en la aplicación práctica de este instrumento; en
cambio el valor teórico fue generar reflexión y debate sobre la teoría del BSC y que
el análisis de la problemática (basado en conocimientos científicos) ha contribuido a
solucionar los problemas; por último la utilidad metodológica se fundamentó en los
procesos de carácter cuantitativo, pues ha pretendido analizar a través de la aplicación
de métodos, técnicas y herramientas de investigación la deficiente gestión integral de
las pequeñas y medianas empresas en estudio. A partir de allí se ha esquematizado el
problema principal y secundario formulando las posibles soluciones a través de las
hipótesis de trabajo.
1.5. Importancia de la Investigación
La importancia de esta investigación radica en que la metodología del BSC o CMI no
es una ficción si no por el contrario una gran realidad, en el año 1995 permitió que la
empresa AT&T, Inc. se recupere de su bancarrota, concentrándose en las mejoras del
proceso y en una nueva estrategia, guiada por un sistema de gestión estratégica. Luego
de 3 años esta empresa eliminó sus pérdidas y estaba generando un flujo de caja
positivo, un logro considerable en una época difícil para las telecomunicaciones.
1.6. Alcances de la Investigación
1.6.1. Alcance temporal
El estudio se basó en la importancia que tiene conocer una herramienta llamada
BSC como factor de fortalecimiento de las PYMES en la ciudad de Huancavelica
31
en el periodo 2013, y ha sido de tipo sincrónica (busca conocer como es un
fenómeno social en un momento determinado).
1.6.2. Alcance geográfico
La investigación ha sido delimitada en el ámbito de acción de las PYMEs
comerciales de productos agropecuarios en el distrito de Huancavelica debido al
acceso de información y la facilidad de transito que se tiene por estar radicando
en esta jurisdicción.
1.7. Limitaciones de la Investigación
1.7.1. Limitaciones económicas
Si, bien es cierto que la investigación pudo realizarse en todo el departamento de
Huancavelica, esto ocasionaría un alto costo sobre todo en desplazamiento de una
ciudad a otra por encontrarse muy distantes entre ciudades. Por lo que influyo para
realizar este trabajo de investigación en el distrito de Huancavelica, considerando
además que la mayor concentración de PYMEs está en el lugar mencionado y es
por ello que la disponibilidad de recursos financieros determinó en alguna medida
los alcances de la investigación.
1.7.2. Limitaciones bibliográficas
Se encontró poca bibliografía y trabajos de investigación que aborden la
problemática relacionada a la aplicación del Balanced Scorecard como Sistema
Gerencial en Huancavelica. En consecuencia, fue preciso realizar una búsqueda
profunda y acuciosa, tanto en internet como en las bibliotecas de las Universidades
32
que existen en la localidad para encontrar antecedentes pertinentes que demandaba
el trabajo, todo lo cual he requerido mayor tiempo y presupuesto.
1.7.3. Limitaciones de Información
Debido a que las PYMEs de la región Huancavelica no cuenta con un sistema de
información que permita conocer su real situación, se ha tenido que acudir a la
información proporcionada por la estadística nacional que muchas veces son
informaciones atrasadas (2010 – 2011) y otras construir en base a lo que los
propietarios de las PYMES nos proporcionaron.
1.8. Delimitación de la investigación
1.8.1. Delimitación Temporal:
El estudio se ejecutó en un solo periodo (año 2013) influido por el tipo de diseño
no experimental, como una investigación transeccional o transversal.
1.8.2. Delimitación Espacial:
La investigación se desarrolló en el distrito de Huancavelica, provincia y región
del mismo nombre con la participación de PYMEs comerciales de productos
agropecuarios.
1.8.3. Delimitación de Recursos:
Para este trabajo de investigación el recurso más importante fue la fuerza de
trabajo disponible determinado por el investigador, el asesor de la Universidad
Nacional del Centro del Perú y un asesor externo, quienes han colaborado a tiempo
parcial en las tareas de investigación; otro de los aspectos considerados en el
proceso han sido los costos de traslado, el equipamiento necesario para procesar
33
los datos, recursos disponibles etc. En todos estos casos se ha tomado en cuenta
la reducción de tareas para que la investigación sea factible y realizable ajustando
los recursos que se disponen y optimizando los costos que generan estos.
34
CAPITULO II
MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1. Antecedentes de la Investigación
2.1.1. Nivel Internacional
a) (YEPEZ NIETO, M. J. & CARBAJAL RAMOS, P.C., 2013) en la tesis:
“Modelo de Administración Estratégica denominado Balanced Score Card
(BSC) para las Pymes financieras de la Ciudad de Babahoyo”. Este trabajo fue
presentado para obtener el título de Ingeniero Comercial en la Universidad
Técnica de Babahoyo – Ecuador, en ella se analiza la propuesta de creación de
un Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control Balanceado (BSC) para las
pymes financieras de la ciudad de Babahoyo. Lo que comprende el
direccionamiento estratégico, sus objetivos organizacionales para ser validados
como medidas de actuación y finalmente ser cuantificados por medio de
variables o indicadores, no obstante recalcar la importancia de acciones de
mejora que se incluye en este trabajo. Para ello hace una recopilación de la
información de las pymes financieras, sus características esenciales de
organización, el marco legal y su historia dentro del campo financiero
ecuatoriano respecto a la propuesta del Cuadro de Mando Integral definieron
los parámetros o lineamientos a seguir como la Misión y Visión de las pymes
35
financieras para un periodo de tiempo determinado, los factores críticos de
éxito enmarcados para cada una de las perspectivas que contiene el BSC: es
decir la financiera, la de clientes, los procesos internos y de aprendizaje
organizacional. Su alineación estratégica ponderada por medio de una relación
causa – efecto entre todas las perspectivas, hasta llegar a la definición de las
medidas de actuación e indicadores de gestión.
b) PRESAS (2007) en la tesis: “BSC de un hipermercado” trabajo presentado para
optar el grado de Magister en Dirección de empresas Universidad del CEMA
Argentina. El objetivo del trabajo es el de realizar un análisis de los indicadores
actualmente utilizados en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar
si son suficientes y adecuados para la medición de los objetivos estratégicos.
Una vez realizado este análisis el paso siguiente consistirá en proponer la
utilización de nuevos indicadores o mejoras de los ya existentes e integrarlos
en un Balanced ScoreCard el cual no se utiliza en la actualidad. “El Calafate”
es una empresa de retail que configura su actividad bajo la forma de
hipermercados, locales de aproximadamente 10.000 m2. Bajo este formato la
empresa busca ofrecer la mayor diversidad de rubros “Todo bajo un mismo
techo”. Este concepto es uno de los pilares básicos de la filosofía de la
organización y significa que un hipermercado debe brindar la mayor diversidad
de productos en un solo local, facilitando a los clientes la compra de todo lo
que necesitan dentro de un amplio salón de ventas precedido por una cómoda
playa de estacionamiento. La compañía “El Calafate” ha encarado una
estrategia de “diferenciación” consistente fundamentalmente en la adaptación
36
de sus tiendas al tipo de clientela residente en las respectivas zonas de
influencia.
c) QUIROGA (2000) en la tesis: “El Balanced Scorecard aplicado a las
empresas”, presentado para optar el Grado de Magister en la Maestría en
Dirección de Empresas Universidad del CEMA- Argentina. En este trabajo el
autor, se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el
rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos. El
Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la
estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones
internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su
divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha
sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las
grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias
corporaciones europeas y asiáticas. El Balanced Scorecard (BSC) sirve para
reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la
estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro
procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la
corporación para sus accionistas. El Balanced Scorecard (BSC) parte de la
visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado
de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos

37
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el
Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y
donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja
primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa -
Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
d) (AYALA VELASQUEZ, A. A., MEJIA RODRIGUEZ, J.R. & QUITEÑO
MATA,J. A., 2009) en la tesis: “Diseño de una guía para la implementación de
la planeación estratégica y Balanced Scorecard, para incrementar la
competitividad de la mediana empresa” Universidad Dr. Jose Matias Delgado
- El Salvador. El autor hace un trabajo donde muestra la realidad de El Salvador
desde el principio del siglo XX y los cambios que el sector empresarial ha
tenido que adoptar para poder lograr una competitividad, desarrolla una
investigación en la mediana empresa la cual tuvo como objetivo poder conocer
la orientación de la gestión administrativa y sus resultados; teniendo como base
los conocimientos que orientan a la conclusión de que es necesario diseñar una
guía para la implementación de la Planeación Estratégica y el Balanced
Scorecard para mejorar la competitividad de las medianas empresas en el
mercado globalizado.
e) AYARRA (2003) en la tesis: “Balanced Scorecard para una compañía de
hotelería de ganado”. Universidad del CEMA – Buenos Aires, Argentina. El
autor, señala que el objetivo de su trabajo es elaborar un Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral que permita medir las actividades de la unidad de

38
negocio de hotelería de ganado en base a feedlot de una compañía agrícola-
ganadera en términos de su visión y estrategia. Para eso primero describe y
analiza la estrategia de la organización llamada Establecimiento 21 de
Septiembre, para luego traducirla en objetivos específicos y así confeccionar
un mapa estratégico que ilustre de qué forma la estrategia vincula los activos
intangibles con los procesos de creación de valor. Finalmente, plantea los
indicadores que midan el cumplimento de los objetivos, logrando así la
construcción de un Balanced Scorecard para implementar dentro de la
compañía.
f) LUQUE (2007) en la tesis: “Estrategias competitivas en pequeñas empresas de
servicios y su implantación a través de las perspectivas financieras y de clientes
que componen el Cuadro de Mando Integral”. Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado” – Michoacán, México. Según su autora plantea que la
intensificación de la competencia derivada de la visión del entorno como un
gran mercado, está generando profundas transformaciones productivas y
socioeconómicas que constituyen un proceso que tiene lugar simultáneamente
a diferentes niveles, el cual impone la necesidad de contar con nuevos enfoques
para entender e impulsar la competitividad. Considera a la competitividad,
como una medida relativa del desempeño de una unidad productiva, que
permite comparar su posición con respecto a la de sus competidores, e
identificar las fuentes de sus fortalezas y debilidades, para ello es necesario
marcar el rumbo de la empresa contando con estrategias que permitan analizar
las estrategias competitivas utilizadas en las pequeñas empresas de Servicio,
del ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionado y su implantación

39
a través de las Perspectivas Financiera y de Clientes que componen el Cuadro
de Mando Integral
g) LUNA (2012) en la tesis: “Influencia del Capital Humano para la
competitividad de las PYMEs en el sector manufacturero de Celaya,
Guanajuato”. Universidad de Celaya – Guanajuato, México. Según su autor, la
disertación doctoral establece como eje central de investigación la
competitividad de las PYMEs en el sector manufacturero, utilizando como
parte medular la creatividad del capital humano, se eligió la teoría de
motivación de David McClelland, (necesidades de logro, necesidades de poder,
necesidades de pertenencia y se utiliza como base el modelo general de gestión
por competencias de Saracho (2005) para esta investigación, que presenta un
enfoque novedoso en donde combina y articula los tres modelos de
competencias que hasta ahora utilizan las organizaciones de manera aislada y
se describen de esta manera: Modelo de competencias distintivas que creó y
desarrolló David McClelland, Modelo de competencia genérica desarrollado
por William Byham y el Modelo Funcional creado por Sydney Fine.
h) LUNA (2007) en la tesis: “El e-marketing como herramienta tecnológica para
mejorar la competitividad de la PYME en México” del Instituto Politécnico
Nacional CIECAS de México D.F. Según el autor plantea que la investigación
se realizó con el objeto de dar respuesta a una de las principales necesidades
que las PYMEs mexicanas tienen: el marketing. Ellos representan casi el
noventa por ciento de las empresas que operan, lo cual es de vital importancia
debido a que son las principales generadoras de empleo y de la actividad
económica del país. Hacer marketing de la forma tradicional para las pequeñas
40
y medianas empresas se ha convertido en un verdadero problema, debido a los
altos costos que representa. Sin embargo, con el advenimiento de la era digital,
la Pyme se encuentra en una posición más cómoda para realizar las labores de
marketing en los medios digitales. Este trabajo, plantea la utilización del
Internet como una herramienta tecnológica del marketing y de la empresa
misma. Y da respuesta al cuestionamiento de que el e-marketing puede
potenciar la competitividad en la Pyme. De esta forma, el e-marketing
constituye un conglomerado de ideas como: herramientas tecnológicas,
estrategias y conceptos teóricos, el cual tiene como propósito impactar en la
forma en que las Pymes en México invierten y utilizan este medio para
competir en los mercados, y más específicamente, en la nueva economía
global. La propuesta consistió en una permutación del marketing tradicional
hacia un marketing digital, de mercados masivos a mercados personalizados,
por medio de una mercadotecnia dirigida hacia segmentos más específicos y
de la creación de relaciones a largo plazo con clientes y proveedores.
2.1.2. Nivel Nacional
a) FLORES (2004) en la tesis: “Metodología de gestión para las micro, pequeñas
y medianas empresas en Lima Metropolitana”. Trabajo realizado para optar el
Título Profesional de: doctor en Ciencias Contables y Empresariales en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos – Perú, planteando que en el
mundo actual están presentándose CAMBIOS tan asombrosos y a tal velocidad
de tiempo que sus implicaciones son inexorables para nuestra vida profesional
y empresarial, transformaciones que se generan con tal grado de
INTENSIDAD y FUGACIDAD que verdaderamente enriquecen las

41
oportunidades para la humanidad, los países, las organizaciones y para cada
uno de nosotros. Esta investigación tiene la finalidad de establecer una
Metodología de Gestión para que las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
de todo Lima Metropolitana y en general todo tipo de empresas puedan
informarse, conocer y aplicar variables competitivas de Gestión para su
desarrollo empresarial los cuales permitirán adaptarse al presente tiempo
caracterizado por la Globalización y la Competitividad en que vive la
humanidad.
b) ESPINOZA (2005) en la tesis: “El Balanced Scorecard como herramienta de
gestión estratégica para el incremento de la competitividad de las PYMEs
Peruanas”. Proyecto presentado que involucra un ciclo de acciones que
demuestran la fortaleza universitaria; investigar, desarrollar y aplicar
conocimiento, del BSC aplicado a Pymes. Según el autor, su objetivo es
adecuar la metodología BSC – Balanced Scorecard para su implementación en
las Pymes. Incrementar la competitividad de las Pymes mediante la
implementación de la herramienta de control estratégico utilizando el Balanced
Scorecard. El proyecto permite generar una relación más sólida entre los
demandantes sociales, como las Pymes, permitiendo a la Universidad ser el
ente canalizador, capacitador y asesor en conocimiento, que pueda poner al
alcance de ellas las metodologías normalmente aplicadas en empresas de
envergadura. El proyecto permite capacitar a los estudiantes del pregrado para
que generen actitudes y capacidades para trabajar en equipo, lograr objetivos,
redactar documentos e informes, trabajar bajo presión y generar iniciativas
propias que conlleven a la mejora de resultados.

42
c) IBARRA (2006) en la tesis: “El Cuadro de Mando Integral, herramienta para
el control de las empresas”. Documento presentado para optar el Grado de
Maestro en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional
Federico Villarreal. Según el autor, las condiciones en que se compite en la
actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos,
por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de
las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e
interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado,
de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto
clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual
es una muestra de ello. Al principio se consideraba el Control de gestión, como
una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos,
auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el
control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha
sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el
objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente
contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera,
acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de
los objetivos de la organización." Véase que en estos casos, la Contabilidad de
Gestión no es más que otro mecanismo de control disponible. El sistema de
control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,

43
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los
datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
d) BELOTSERKOVSKIY (2005) en la tesis: “Investigación y desarrollo de un
tablero de mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión
estratégica “Balanced Scorecard”. Trabajo presentado para optar el título de
Ingeniero Industrial en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Según su
autor, el Balanced Scorecard es una respuesta a la necesidad de crear un marco
de gestión estratégica compatible con la velocidad y las exigencias del mundo
competitivo actual. Es un sistema que ofrece una metodología práctica y
estructurada para dirigir el proceso operativo de una empresa hacia un objetivo
global definido en la visión y traducido en un conjunto de indicadores
estratégicamente desplegados por toda la organización. A lo largo de este
trabajo se realiza una exhaustiva investigación de aspectos tanto teóricos como
prácticos del Balanced Scorecard como sistema de gestión.
2.1.3. Nivel Local
a) PARIONA (2007) en la Tesis: “Sistema de Control Gerencial Basado en el
Cuadro de Mando Integral – Caso empresas asociativas de la Región Junín
(2003 –2005)”. Tesis para optar el grado académico de magíster en
Contabilidad - mención en auditoria, en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos En este estudio se analiza los aspectos más importantes relativos al
control de gestión de las empresas asociativas de la Región Junín, desde los
planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando las
perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los resultados -
44
financieros, los procesos de producción, los clientes, la formación y
aprendizaje. Dado que es un sector muy fragmentado, donde predominan las
Comunidades Campesinas y que no disponen de suficientes recursos
destinados a la organización y el control de gestión, resulta provechoso sentar
los fundamentos de un modelo de fácil utilización para la mejora de su
eficiencia.
2.2. Marco Histórico
2.2.1. Las PYMEs en Europa, Asia, Latinoamérica y el Perú
Tanto en la Unión Europea, Asia y como en América Latina, las empresas de
menor tamaño constituyen el grueso de la estructura productiva, representando
entre el 98% y el 99% de las empresas formales de sus respectivos países. Existen
pocas excepciones, siendo una de ellas Brasil, cuya proporción de empresas
grandes es un poco mayor (5,4%). Sin embargo, respecto a la estructura
productiva cabe hacer algunas distinciones que tiene que ver con la mayor
proporción de microempresas o de pequeñas y medianas empresas en la misma;
la densidad de empresas con relación a la población o amplitud de la base
empresarial y la presencia de empresas informales La densidad de empresas
PYMES por cada 1000 habitantes difiere bastante entre la mayoría de los países
de la UE y los de América Latina. En los países de la UE en general, se tienen
densidades de empresas mayores que en los países de América Latina. Además,
en aquellos en que existe una mayor densidad de empresas, como en la República
Checa, Italia y España, con 86, 76 y 61 empresas por cada 1000 habitantes,
respectivamente, su aporte a la generación de riqueza es significativo. Estos
coinciden con las mayores contribuciones de las PYMES al Valor Agregado del
45
Sector Productivo, fluctuando entre el 57% al 70% de éste. Para los países de
América Latina, la densidad promedio de empresas por cada 1000 habitantes es
de 28, mientras para los de la UE, es 52. Mayoritariamente, con la excepción de
Chile que tiene 45 empresas por cada 1000 habitantes, los restantes países
presentan densidades empresariales menores. Esto plantea una brecha creciente
entre la estructura productiva de ambas regiones, fundada en una mayor base
empresarial, que probablemente crece con una dinámica también más intensa, lo
que va profundizando las diferencias en materia de crecimiento económico entre
ambas regiones.
En el Perú, las PYME representan el 99.5% del total de empresas del país, son
responsables del 49% de la producción nacional y producen el 49% del PBI
nacional. Según estadísticas del ENAHO, son las PYME las que concentran el
60% de los empleos totales, siendo la microempresa la que más empleos genera:
53% de la PEA ocupada a nivel nacional (el restante 7% pertenece a la pequeña
empresa). ARBULÚ (2007) indica que en la última década, el sector PYME ha
sido el más dinámico en relación a la creación de nuevos puestos de trabajo
creciendo a tasas de 9% anual mientras que la gran empresa creció a tasas de 2%
anual. El desarrollo de la PYME (Pequeña y Micro Empresa) y del sector informal
urbano en el Perú ha sido un fenómeno característico de las últimas dos décadas,
debido al acelerado proceso de migración y urbanización que sufrieron muchas
ciudades, la aparición del autoempleo y de una gran cantidad de unidades
económicas de pequeña escala, frente a las limitadas fuentes de empleo asalariada
y formal para el conjunto de integrantes de la PEA.
46
Según datos de la SUNAT, las PYME participan en el proceso productivo del país
realizando un conjunto de actividades económicas heterogéneas, siendo Comercio
y Servicios las que concentran la mayor cantidad de PYMES (49% y 33%
respectivamente), seguido de Manufactura (11% del total de PYMES formales) y
más rezagados Agropecuario y Construcción (3% cada uno). El sector PYME
posee una gran importancia dentro de la estructura industrial del país, tanto en
términos de su aporte a la producción nacional (42% aproximadamente según
PROMPYME) como de su potencial de absorción de empleo (cerca de 88% del
empleo privado según PROMPYME), generando 7.2 millones de puestos de
trabajo. De éstos, la microempresa genera 6.3 millones (77% de PEA ocupada en
el sector privado a nivel nacional) y la pequeña empresa, 900,000 (dando trabajo
al 11% de la PEA del sector privado). Sin embargo, dados los niveles de
informalidad, el nivel de empleo presenta una baja calidad, lo que trae consigo
bajos niveles salariales, mayores índices de subempleo y baja productividad.
Dentro de las microempresas, existe una clasificación según el criterio de los
niveles de acumulación.
2.2.2. Características cualitativas de las PYMEs
Tanto en los países de la Unión Europea como en los de América Latina las
PYMES representan gran parte de las unidades económicas formales (98% a 99%)
y concentran una proporción importante del total del empleo del sector privado
(68% al 86%). Una parte importante de éste, en el caso de América Latina,
corresponde al sector informal; en la UE ese tema no tiene mayor relevancia
cuantitativa. En su inserción económica se observan algunas diferencias, teniendo
las empresas de menor tamaño en la UE gran importancia en materia de su

47
contribución al Valor Agregado (57%) y a las Ventas (58%) del sector productivo,
siendo éste bastante menor en los países de América Latina. En ambas regiones
su aporte a las exportaciones no es tan sustantivo, con algunas excepciones como
Italia e Irlanda y teniendo mayor incidencia en éste, la mediana empresa. La
inserción de las PYMES es mayoritariamente en el mercado doméstico. En la UE
éste representa el 95% de las Ventas totales, sin embargo, reduciéndose su
importancia para la industria manufacturera al 86% y para la mediana empresa al
85%. La densidad de empresas en los países de América Latina, definida como
empresas PYMEs por 1000 habitantes, es bastante menor que en los países de la
UE. Además la participación de la microempresa, en cantidad y en empleo es
mayor, siendo una parte importante de ella informal. Esta situación de la base
empresarial está demostrando carencias en la maduración de estas unidades
económicas relacionada con la estrechez de los mercados domésticos – donde
están mayoritariamente insertas - y la escasa profundidad de los mercados
financieros, entre otros.
2.2.3. Limitaciones y problemática de la PYMEs
En la Unión Europea, si bien las empresas micro, pequeña y mediana representan
cada una realidades administrativas y de gestión muy diferentes, tienen en común
que en general son empresas de alta productividad aparente y con niveles de
ventas por ocupado importantes en comparación con sus pares de América Latina,
capitalizadas, con capacidad de acumulación, con mercados domésticos robustos
y con un Mercado Comunitario que amplía en forma significativa estas
potencialidades. Además, donde no se presentan grandes brechas de productividad
o de ventas por ocupado para los distintos tamaños de empresa. En América

48
Latina, se está frente a una estructura productiva dual, por una parte, de empresas
de menor tamaño, mayoritariamente de muy baja productividad y de ventas por
ocupado, particularmente en el caso de las pequeñas y medianas empresas. Por
otra parte, con niveles significativamente mayores, para el caso de la gran empresa
e incluso de la mediana. Estos bajos niveles de venta y márgenes de la pequeña y
mediana empresa limitan su capacidad de acumulación e inversión, de
mejoramiento tecnológico y de remuneraciones. Estas empresas están ligadas en
buena proporción a un mercado doméstico que es limitado por el nivel del ingreso
per cápita y/o su mala distribución. Las empresas grandes y medianas son las que
están más relacionadas con los mercados externos y poco articuladas con la
restante estructura productiva, lo que profundiza esta dualidad. Aquí radica una
limitación importante del trabajo decente.
2.2.4. Las PYMEs Comerciales en Huancavelica
Huancavelica es una región tradicionalmente minera, cuya riqueza la hizo muy
famosa en épocas coloniales. Entre las minas que actualmente se encuentran en
actividad destacan: Cobriza (oro y cobre ubicada en Churcampa), Julcani (plata,
plomo y cobre ubicada en Angaraes) y Caudalosa Grande (plomo, cobre, plata y
zinc, ubicada en Castrovirreyna). La región cuenta con una gran dotación de
recursos mineros, sobresaliendo las reservas de zinc, plomo, cobre, hierro, oro y
plata, tal. El sector de los servicios es el principal motor de la economía regional
(representando en promedio en estos años el 50.3% del total producido con una
tasa de crecimiento media anual de – 0.6%), seguido por los sectores: agricultura
(27.2% y - 1.7%), minería (12.3% y - 6%), construcción (9.8% y – 5.4%) y
finalmente por manufactura (0.3% y – 0.7%). La región cuenta con limitado

49
acceso al financiamiento privado, siendo la penúltima región en colocaciones con
un total de S/. 8.1 millones (que representa el 0.02% de participación a nivel
nacional), lo que la convierte en la última región en depósitos con una variación
de 38%. Cabe señalar que cuenta con la presencia de sucursales del Banco de la
Nación, Banco de Crédito (1 agencia), cuatro cajas municipales y una cooperativa
de ahorros, lo que denota el poco desarrollo del sistema financiero en la región.
La competitividad en un país es el resultado de la convergencia de las prácticas
administrativas y de las formas de organización que imperan en sus economías. Si
bien existen muchos productores en la región, Huancavelica se caracteriza por
tener una clase empresarial bastante reducida y poco desarrollada, con un bajo
porcentaje de empresarios líderes que está concentrado sólo en determinados
sectores económicos tradicionales, esencialmente el comercio, la agricultura y la
ganadería, manteniendo un enfoque práctico y no estratégico en el desarrollo de
sus actividades.
2.2.5. Estructura y organización de las PYMEs Comerciales
La estructura organizacional que las empresas utilizan incluye las políticas,
normas y responsabilidades de cada individuo en la organización. Hay varios
factores que afectan a la estructura organizacional de una empresa. Estos factores
pueden ser internos o externos. Los propietarios de pequeñas empresas deben ser
responsables de la creación de su infraestructura. Los dueños de negocios pueden
utilizar un consultor de gestión o revisar la información de la administración de
pequeños negocios antes de la creación de su estructura organizacional. El tamaño
es muchas veces el factor determinante para la estructura organizacional de una
empresa. Las empresas más pequeñas o en la residencia no suelen tener una

50
estructura inmensa, porque el dueño del negocio es generalmente el responsable
de todas las tareas. Las organizaciones más grandes por lo general requieren una
estructura más intensa en la estructura organizacional. Las empresas con más
empleados por lo general requieren más gerentes para supervisar a estas personas.
Las operaciones comerciales altamente especializadas también pueden requerir
una estructura organizacional más formal. El ciclo de vida de la empresa también
desempeña un papel importante en el desarrollo de una estructura organizacional.
Los dueños de los negocios que intentan crecer y expandir las operaciones de su
empresa suelen desarrollar una estructura organizacional para delinear su misión
comercial de la empresa y sus objetivos. Las empresas que alcanzan un
rendimiento óptimo generalmente son más funcionales en su estructura
organizacional. Esto ocurre cuando la cadena de mando se incrementa del
propietario a los empleados para atención al público. Las empresas maduras
suelen centrarse en el desarrollo de una estructura organizacional para mejorar la
eficiencia y la rentabilidad. Estas mejoras pueden ser el resultado de más
competidores que entran en el mercado económico.
2.2.6. La organización Visión, Misión y Estrategia
VISIÓN es la capacidad de ver más allá, en el tiempo y en el espacio, y por encima
de los demás, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos
del resultado final que se pretende alcanzar. ¿Cómo los gestores imaginan a su
empresa en futuro? Es el sueño que queremos alcanzar a largo plazo
Una Visión Estratégica permite establecer el marco de referencia para definir y
formalizar la Misión e Inspirar, motivar, integrar a la gente para que actué y haga
cumplir la razón de ser (Misión) de la organización.

51
La Visión es el sueño sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo,
que ha de entusiasmar a todo el mundo, transmite la ilusión necesaria para
cohesionar los esfuerzos y define los grandes objetivos a perseguir, cómo espera
conseguirlos y el campo de actividad permitiendo contestar a la creativa pregunta:
¿por qué hacemos lo que hacemos en la empresa?
MISIÓN es una herramienta que responde al propósito de la organización. Es la
definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación. Pocas
empresas tienen una idea clara de lo que es su misión y esa es una de las
principales causas de sus peores errores, muchas veces los gerentes no tienen un
concepto de lo que es la empresa es ni de aquello para lo que no sirve. Definir la
Misión es básico para fijar objetivos y estrategias, esta debe ser comunicada
internamente entre el personal y hay que definirla en términos de necesidades a
satisfacer más que de productos a fabricar y vender. La misión debe responder qué
ofrecer y a quiénes ofrecer.
Una ESTRATEGIA es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en
el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene
del idioma griego stratos, «ejército», y agein, «conducir», «guiar». Se aplica en
distintos contextos como:
 Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
empresarial.
 Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la

52
competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una
marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y
coordinar las actividades operativas
2.2.7. Definición de BSC
El concepto de BSC o CMI fue presentado en el número de enero/febrero de 1992
de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo
(management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir
las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona
a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Es una herramienta
de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía
y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También
es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia (figura 04).
Figura 04: Cuadro de Mando Integral semáforo - Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David
Norton
53
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria
para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto
guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC
es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retrolimentación y
actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".
2.2.8. Perspectivas del BSC
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen
los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán
el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el
aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde
se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

54
El BSC no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera
todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es
posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas
necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los
resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver
si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar
que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información
y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las
expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visión.
El BSC tiene 4 perspectivas metodológicas, las cuales son válidas para la mayor
parte de las organizaciones, aunque no debe ser considerado como una estructura
limitativa sino orientativa.
Perspectiva Financiera: qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o
mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.
Perspectiva de Clientes: como debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar
nuestros objetivos financieros.
Perspectiva de procesos Internos: cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de
nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: que debemos hacer para aprovechar
nuestros potenciales.
55
2.3. Marco Filosófico
El BSC, es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que
permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
(KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P., 1996), establecen que el BSC tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC
filosóficamente se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la
misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que
puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (BLANCO, AIBAR &
CANTORNA, 1999).
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la
acción, de acuerdo a lo que KAPLAN ROBERT ET AL (1996), indica que tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a
través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A continuación se mencionan los
siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

56
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
ALTAIR (2005) menciona que el presente y el futuro inmediato del BSC es el
convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las
organizaciones, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita adaptarse
rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un entorno
competitivo cada vez más demandante. ALTAIR (2005), establece que algunas de las
situaciones estratégicas que se refuerzan con el BSC son las siguientes:
Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor al
establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los
ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos
e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los
productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se
traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.
Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre
otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes
niveles organizacionales. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC
permite de una manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y
convertirla en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros
de mando para cada departamento, equipos e incluso personas.
Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva
estrategia para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de
57
definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios de
la estrategia se deberán asumirse como propios y no por imposición.
2.4. Marco Antropológico
Conscientes de que la globalización se caracteriza por los grandes avances de la
tecnología y que todo esto le exige a uno como ser humano respuestas rápidas y
duraderas, especialmente en lo que se refiere a la vida y el trabajo; es preciso tener en
cuenta que muchas pequeñas y medianas empresas tienen entre sus principales
objetivos la producción y el beneficio económico, en muchos casos sin respetar los
valores humanos y la dignidad de las personas con y sin discapacidad. Dadas las ideas
anteriores sobre el ser humano, para esta investigación, la persona es un ser integral
tanto a nivel físico, psicológico, social, espiritual. Un individuo en constante mejora,
un individuo que sufre y goza por sus logros o fracasos y en particular un ser creativo.
2.5. Marco Legal
En esta investigación se toma como referencia el marco legal de las PYMEs en el Perú.
Ley de promoción y formalización de la pequeña y mediana empresa - Ley N° 28015
Promulgada El 03/07/2003 y sus modificatorias. EL PERUANO (2003)
En el Objeto de esta Ley se establece la necesidad de la promoción de la
competitividad, formalización y desarrollo de estas empresas para incrementar el
empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto
Interno, la ampliación del mercado interno, las exportaciones y su contribución a la
recaudación tributaria.
También se encarga de la definición que dice: Las PYMEs es la unidad económica
constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o
gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto

58
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización
de bienes o prestación de servicios.
En las características de las PYMEs indica que deben reunir las siguientes
características concurrentes: a) El número total de trabajadores:- La microempresa
abarca de uno (1) hasta 10 trabajadores inclusive.- La pequeña empresa abarca de uno
(1) hasta 50 trabajadores inclusive. b) Niveles de ventas anuales:- La microempresa
hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias – UIT. En el marco
institucional de las políticas de promoción y formalización indica que el estado
promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y
competitividad de las PYMEs y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de
los Gobiernos Nacionales, Regionales y Locales y establece un marco legal e incentiva
la inversión privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales
En el marco institucional para las PYMEs indica que el Órgano Rector es el Ministerio
de Trabajo y Promoción del Empleo quien define las políticas nacionales de promoción
de las PYME y coordina con las entidades del sector público y privado la coherencia
y complementariedad de las políticas sectoriales.
2.6. Bases Teóricas
2.6.1. Balanced Scorecard
KAPLAN ROBERT ET AL (2000):
Es una herramienta que permite traducir la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, para proporcionar
la estructura necesaria mediante un sistema de gestión y medición estratégico.
59
GONZÁLEZ (2001):
Como una herramienta gerencial de comprobada eficiencia en el mundo
empresarial y en instituciones públicas, la cual permite describir y comunicar la
estrategia de forma clara y coherente, alineando a la organización en un conjunto
de objetivos que conforman esas estrategias. Además al posibilitar la medición de
las estrategias y los planes operativos a través de indicadores, se permite implantar
un control de gestión que abarca los procesos medulares de la organización.
MÁRQUEZ (2007):
El BSC establece la necesidad de las organizaciones de contar con sistemas de
control que se basen no sólo en métricas financieras (que no obstante es
fundamental que estén presentes en dicho sistema), sino que éstas deben
acompañarse de otras variables, que en conjunto le permitan a la dirección
desarrollar las mejores decisiones estratégicas.
2.6.2. Crecimiento Económico
PARKIN (1996):
El crecimiento económico es la sumatoria de muchas variables macroeconómicas
que convergen para producir un efecto de estabilidad, bienestar y desarrollo para
la sociedad que disfruta del mismo. Puedo añadir que la unión de mucho trabajo,
inversión, producción, empleo y consumo contribuye al desarrollo económico y
por ende al bienestar.
UXÓ (2000):
El crecimiento económico es el ritmo al que se incrementa la producción de bienes
y servicios de una economía, y por tanto su renta, durante un período determinado.
Este período puede ser muy corto (un trimestre o un año); pero la teoría del
60
crecimiento económico se ocupa principalmente de analizar los factores que
influyen en el ritmo al que crece una economía por término medio durante
períodos más largos. De esta forma, el énfasis se pone más en la expansión de la
capacidad productiva de un país que en sus fluctuaciones a corto plazo, de las que
se ocupa la teoría del ciclo económico.
DICCIONARIO de Economía y Empresa (2005):
Se define como el incremento sostenido en un periodo de tiempo del Producto
Interior Bruto (PIB) real por habitante, acompañado de un crecimiento positivo de
la población. Si la población decrece el crecimiento del PIB per cápita es debido
tan sólo a la pérdida de la población, bien por un saldo migratorio negativo o un
crecimiento natural negativo.
2.6.3. Sistema de Gestión
HERNÁNDEZ (1998):
Es un conjunto de procedimientos que representan un modelo organizativo
concreto para realizar la planificación y el control de actividades que se llevan a
cabo en la empresa, quedando determinado por una serie de actividades, sus
interrelaciones y su sistema informativo.
FLORES & LASTRA (2002):
Es una herramienta empresarial que consiste en la identificación, la comprensión
y la gestión de una red de eventos interrelacionados para maximizar la eficacia y
la eficiencia de la organización.
VÁSQUEZ (2004):
Es aquel sistema donde se integran y se relacionan entre sí todos los subsistemas
existentes, en lo que se refiere a planeación, organización, desarrollo y

61
coordinación, así como también control de técnicas, la cual también incluye la
elaboración de estrategias e indicadores que permitan medir y controlar a largo
plazo los resultados; ya que esto permite saber: dónde estamos, cómo vamos e
incrementar la solución de problemas.
GONZÁLEZ & ISAAC (2004):
Se define como el conjunto de la estructura organizativa, la planificación de las
actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos
y los recursos necesarios para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y
mantener al día a la organización.
2.6.4. PYMEs
ESPINOSA (2000):
En los países desarrollados y en las economías en desarrollo se utilizan criterios
diferentes para la clasificación de las empresas según su tamaño. En algunos
casos, se parte de criterios que solo consideran el número de trabajadores para su
clasificación, y en otros se emplean criterios mixtos, es decir, se usan tanto
indicadores del número de empleados como información sobre el volumen de
ventas anual o la inversión en capital. No obstante, el criterio más utilizado para
la clasificación de las empresas según su tamaño, es el número de empleados de
la unidad empresarial. Las naciones latinoamericanas, aun cuando toman en
consideración el número de trabajadores, se aplican diferentes definiciones y
parámetros para la clasificación de las empresas.
FERRER & TRESIERRA (2009):
Una empresa es clasificada PYME si posee la mayoría de las siguientes
características:
62
 No emiten valores negociables.
 Los propietarios no disponen de portafolios de inversión diversificados.
 La primera generación de propietarios son emprendedores y propensos al
riesgo.
 No cuentan con un equipo gerencial completo para dirigir la empresa.
 Se enfrentan a costes de mercado elevados.
 Las relaciones de los accionistas son menos formales, y los esquemas de
compensación son altamente flexibles.
 La opacidad en la información y la falta de un historial financiero limitan el
acceso a las Pymes a las fuentes de financiación, siendo en muchos casos el
acceso al mercado de capitales públicos relativamente costoso.
 Sus inversores y acreedores, tienen a demandar garantías de tipo personal o
no corporativa en calidad colateral de la deuda, por lo cual los propietarios de
las Pymes están altamente expuestos al riesgo de quiebra personal.
VILLARÁN (1993):
En su trabajo para el Seminario de "Microempresas y medio ambiente"
refiriéndose a la micro industria, indica que las PYME está caracterizada por su
reducido tamaño, tiene de uno a cuatro personas ocupadas y presenta una escasa
densidad de capital equivalente a 600 dólares por puesto de trabajo. Utiliza poco
equipo de capital y es intensiva en mano de obra. Además presenta bajos niveles
de capacitación y productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de
subsistencia, inestabilidad económica y la casi nula generación de excedentes.
Este sector es mayoritariamente informal.
63
2.7. Marco Conceptual
2.7.1. BALANCE SCORECARD
2.7.1.1. BSC - Cuadro de Mando Integral:
KAPLAN ROBERT ET AL (2001), establecen que el BSC tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje
y crecimiento. Por tanto el BSC se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción
empresarial oportuna y relevante BLANCO, ET AL (1999).
A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las
organizaciones que optan por su implementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
Características del BSC
Según, TERRY (2004) entre las principales características del BSC
menciona:
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 Incluye indicadores sobre variables externas de la organización.
 Equilibrio entre los indicadores de resultados y los inductores que
impulsan la actuación futura.
 Hace énfasis en la consecución de objetivos no financieros y
mantienen los indicadores financieros tradicionales.
 Los objetivos y los indicadores se derivan de la visión y la estrategia
de la organización.
 Incluye indicadores para procesos críticos de la empresa
(Innovación, Formación y Crecimiento).
 Tanto los indicadores financieros como los no financieros forman
parte del sistema de información.
De acuerdo a lo anterior, las características de cada organización adoptan
un modelo estratégico muy diferente, porque se encargan de diseñar su
propio modelo de acuerdo a las perspectivas y variables que se le
presenten, así como también del direccionamiento y la dinámica del
entorno en que se desempeñen. Por ello según “El diseño del BSC
(perspectivas) dependen de las circunstancias del sector y de la estrategia
de la unidad de negocio”
Beneficio del BSC
En forma global este provee tres beneficios fundamentales que
coadyuvan a un alto rendimiento de la organización:
Enfoque: Identificación de la estrategia y concentración de la atención y
esfuerzos en el logro de los objetivos estratégicos.
65
Alineamiento: Armonía y reforzamiento mutuo de todos los
componentes de la organización hacia la ejecución de la estrategia.
Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su estrategia y de las
relaciones causa-efecto para mejorar el desempeño.
PASOS PARA ESTABLECER EL BSC:
Paso Nº 1: Analizar el entorno.
Responde preguntas tales como:
 ¿Qué somos actualmente?,
 ¿Qué queremos llegar a ser?,
 ¿Cómo se logrará?
Una vez finiquitado estos cuestionamientos se revisan las tendencias
como competencia, económicas, políticas, legales, sociales,
tecnológicas, sectoriales, organizacionales y los referidos a los
proveedores, clientes.
Utilizando técnicas de recolección de datos, tales como:
 Encuestas.
 Entrevistas
Provee a la organización un “colchón” en cuanto a la planeación de las
estrategias, porque permite ver cual tendencia influirá tarde o temprano
positivamente o negativamente en el logro de las metas. Lo que quiere
decir que la organización puede hacer los ajuste necesarios, en el
momento adecuado.
Paso Nº 2: Validar la visión, misión y definir los factores críticos del
éxito.
66
Después de estudiar cada tendencia, se define cual será la misión y visión
de la organización, .De igual manera se incluyen los factores claves del
éxito. La observación, y las encuestas para identificar los factores claves
del éxito que son demandados por el entorno a la organización.
Este paso es clave porque en él se:
 Determinan los objetivos
 Formulan las estrategias.
 Detectan las condiciones del mercado.
 y evalúan el comportamiento de las variables críticas para la
existencia de la organización.
Paso Nº 3: Definir los aspectos que corresponden a la MATRIZ
FODA.
Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas de una organización
Por medio de la matriz de impacto.
Permiten identificar fortalezas, oportunidades, amenazas y confrontarlas
en las estrategias FO, FA, DA, DO para detectar puntos débiles a
erradicar o minimizar y puntos fuertes para explotar.
Paso Nº 4: Diseñar los mapas estratégicos para la unidad de negocio.
Es el corazón del BSC, si una empresa no tiene un mapa estratégico, es
difícil entender que cuenta con una estrategia.
Al construir el mapa debe hacer de tal forma que sea capaz de explicar
los resultados que se van a lograr y como se lograrán. El mapa representa

67
los vínculos entre los distintos temas (elementos de la visión) en cada una
de las cuatro perspectivas
Se emplea el diagrama causa efecto a las cuatro perspectivas, y
posteriormente se elabora el mapa estratégico.
Permite medir y alinear las cuatro perspectivas (clientes, proceso interno,
aprendizaje-crecimiento y financiera) para garantizar el éxito empresarial
Paso Nº 5: Construir la matriz del cuadro de mando
Representa la relación entre los distintos temas estratégicos (visión) en la
definición de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
 Mapa estratégico diseñado en el paso anterior.
 Indicadores (Formulas para calcularlas y criterios cualitativos para
definir sus resultados)
Con ello se puede saber la relación que tienen las perspectivas en cuanto
a ciertos criterios, así se plantean los objetivos para alcanzarlos, los
indicadores para medirlos, las metas como un plan de trabajo para los
resultados esperados y las iniciativas que es el compendio de estrategias
definitorias
Paso Nº 6: Construir el BSC de primer nivel.
Una buena pregunta ante este paso sería: ¿Cómo se va a determinar que
los resultados obtenidos son los propuestos? Aquí se plantean unos
parámetros observables, y los mismos van a depender de la organización,
generalmente los resultados de los avances por objetivos, se expresan en
porcentaje (%).
A través de la observación.
68
Parametrización: usando el método de colores, donde rojo es peligro
(porque no se están alcanzando las metas total o parcialmente), amarrillo
es precaución (porque están entre lo alcanzado y lo no alcanzado) y verde
es excelente (donde los objetivos se están alcanzando).
Paso Nº 7: Alinear los procesos.
Esta consiste en la construcción de una matriz donde en las primeras
columnas se colocan los objetivos, indicadores y metas, en las siguientes
columnas se colocan los procesos o áreas funcionales. Para cada objetivo
se identifican los procesos relacionados con el logro. Posteriormente los
procesos o áreas funcionales establecen los objetivos con los cuales
contribuirán al logro de lo propuesto.
Matriz de alineamiento
Este alineamiento es fundamental porque permite la construcción de un
Cuadro de Mando Integral para validar cual es el área que no está
contribuyendo al logro del objetivo de la empresa.
Paso Nº 8: Construir el BSC general.
De todos lo paso anteriores, este es donde se ensamblan para ver el
resultado final que vendría siendo lo logrado y lo que falta por lograr, de
ello viene las conclusiones que van de acuerdo a la organización y sus
distintas problemáticas tratadas durante la elaboración del cuadro de
mando integral o BSC.
Paso Nº 9: Revisión del BSC.
En este paso no solo es necesario la revisión, sino la implementación del
BSC.
69
REVISIÓN: se debe saber cuándo está funcionando bien determinada
área, para esto es necesario realizar un monitoreo de la ejecución del BSC
Con preguntas tales como: ¿Están logrando los resultados esperados?
Esta sirve para reafirmar los objetivos, indicadores metas e iniciativas
corporativas o sugerir cambios,
IMPLEMENTACIÓN: El proceso de implantación cubre toda la gama
de actividades directivas, incluyendo:
 la motivación,
 compensación,
 evaluación directiva y
 Procesos de control
Indicadores de gestión que permitan medir y controlar los objetivos
estratégicos planteados.
Sin lugar a dudas al lograrse se da cumplimento a la misión y visión de
la organización.
2.7.1.2. Gestión:
Para (KOONTZ, WEIHRICH, & CANNICE, 2005) es la asunción y

ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre un
conjunto de actividades) lo que incluye:
a) La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras
necesarias para que tenga lugar.
b) La coordinación de sus actividades (y correspondientes
interacciones).
c) La rendición de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los
efectos que se espera que el proceso desencadene.
70
También se entiende por gestión al conjunto de trámites a realizar para
resolver un asunto.
2.7.1.3. Control de Gestión:
Para AMAT (2007) es un proceso que sirve para guiar la gestión
empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna
de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al
control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de
información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la
segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión
centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa
de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más
operativos.
2.7.1.4. Sistema de Control de Gestión:
AMAT (2007) indica que el Sistema de Control de Gestión (SCG) cuenta
con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que
condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite
establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-
organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el
punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la
planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control

71
para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El control
de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos
cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna
y externa de la organización, para lo cual asigna un valor agregado a la
cultura organizacional. Se puede señalar como diferencia principal entre
Control de Gestión y Control Interno que el primero evalúa los tres
niveles de las organizaciones: NIVEL ESTRATEGICO, NIVEL
TACTICO Y NIVEL OPERATIVO, y el segundo, se limita solo a los
dos últimos niveles.
2.7.1.5. Sistema de Gestión Estratégica:
Tal como lo expresa HITT (2006), los orígenes de la gestión estratégica
tal vez pudieran rastrearse hasta el general chino Sun Tsu y su obra El
Arte de la Guerra, o al sin número de cronistas militares que nos han
legado su escritos a lo largo y ancho de la historia, sin embargo en el
plano empresarial, que es el cual nos atañe, la estrategia ha sufrido una
evolución impresionante en desde su aparición formal en las teorías
administrativas a mediados del siglo pasado EVOLI (2009), RONDA
(2009) en obras como las de (CHANDLER & ANDREWS, 1962), donde
definen estrategia como -la determinación conjunta de objetivos de la
empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas-.
Entre sus componentes se destaca especialmente la Planificación
Estratégica, la cual (con base en SALLENAVE (1991), DAVID (2003),
ANSOFF (1984) y CHECKLAND (2002)) definen los autores de este
trabajo como un proceso transversal que abarca toda la organización y

72
que tiene como propósito diagnosticar el estado actual de los procesos,
recursos y la posición actual de la organización en su mercado, para
definir uno nuevo, que por definición es deseado socialmente y viable
operacionalmente. El resultado de este proceso es la orientación en el
tiempo que requiere la organización para desarrollar las habilidades, los
recursos, productos y procesos que requerirá para alcanzar este nuevo
estado.
2.7.1.6. Elementos claves de desempeño:
Los KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de
Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose
en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que
se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no
financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el
rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su
plan estratégico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de
negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir
una línea de acción futura. El acto de monitorizar los indicadores clave
de desempeño en tiempo real se conoce como monitorización de
actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son
frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de
medir como los beneficios de desarrollos líderes, compromiso de
empleados, servicio o satisfacción.
73
Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organización
(ejemplificadas en las técnicas como la del cuadro de mando integral).
Los KPI son "vehículos de comunicación"; permiten que los ejecutivos
de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles
jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los
colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa.
Así los KPI tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio,
realizar un diagnóstico de la situación, comunicar e informar sobre la
situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del
cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar
constantemente.
Usado para calcular, entre otros:
a) Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un
proyecto dado.
b) Nivel de la satisfacción del cliente.
c) Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de
servicio.
d) Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales
necesarios para realizar el nivel de servicio definido.
e) Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI)
f) Calidad de la gestión de la empresa (Rotación del inventario, Días
de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar DCP...)
Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus
propios KPI. La clave para esto es:

74
 Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
 Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de
negocio.
 Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea
posible su comparación con los objetivos.
 Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar
metas a corto plazo
Cuando se definen el KPI se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que
los KPI tienen que ser:
 eSpecificos (Specific)
 Medibles (Measurable)
 Alcanzables (Achievable)
 Relevantes (Relevant)
 a Tiempo (Timely)
2.7.2. CRECIMIENTO ECONOMICO
2.7.2.1. Crecimiento económico:
Es el aumento de la renta o valor de bienes y servicios finales producidos
por una economía (generalmente de un país o una región) en un
determinado período (generalmente en un año), pero también es aplicable
en una empresa.
A grandes rasgos, el crecimiento económico se refiere al incremento de
ciertos indicadores, como la producción de bienes y servicios, el mayor
consumo de energía, el ahorro, la inversión, una balanza comercial
favorable, el aumento de consumo de calorías por cápita, etc. El

75
mejoramiento de estos indicadores debería llevar teóricamente a un alza
en los estándares de vida de la población.
2.7.2.2. Indicadores de evaluación:
En el portal http://ww2.educarchile.cl/Portal.Base/Web/ver
Contenido.aspx? ID=181724 precisa que los indicadores son los rasgos
o caracterizadores cualitativos de una conducta, un producto, un proceso
o de un instrumento de evaluación estandarizado, como las pruebas
SIMCE o PSU, por ejemplo.
Los indicadores pueden enfocarse en distintos niveles del objeto que
intentan cualificar, como por ejemplo, en sus rasgos formales, de
contenido, de procedimientos, o en habilidades o competencias
verificables mediante observación directa, muchas veces traducible en
una cuantificación o conversión en una nota o en un puntaje, concepto o
porcentaje de logro.
Los indicadores, en consecuencia, vinculan un fenómeno material (una
prueba, una disertación, una conducta – investigar -, un contenido, una
habilidad, etc.), con un marco de evaluación abstracto, previamente
estipulado y sostenido en un marco teórico que integra – al menos – un
paradigma y un campo disciplinario.
2.7.2.3. PYME:
La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo

PYME, lexicalizado como pyme) es una empresa con características
distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y
financieros prefijados por los estados o regiones. Las pequeñas y
medianas empresas son entidades independientes, con una alta
76
predominancia en el mercado de comercio, quedando prácticamente
excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y
por las limitaciones que impone la legislación en cuanto al volumen de
negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a
una microempresa en una pequeña empresa, o una mediana empresa se
convierte automáticamente en una gran empresa.
La legislación peruana define a la PYME como: “...la unidad económica
constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de
organización o gestión empresarial contemplada en la legislación
vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de
servicios (...) debiendo contar con las siguientes características:
Tabla 01
Tipo de empresa
Categoria Empleados Equivalente a ventas máximas
anuales en UIT
Pequeña
1-10 hasta 150
empresa
Mediana
11-100 hasta 1700
empresa
Clasificación por tipo de empresa, elaborado por PRODUCE –Dirección de Estudios Económicos de
MYPE e Industria, Lima - Perú
2.7.2.4. Eficiencia:
Para CHIAVENATO (2004), eficiencia "significa utilización correcta de
los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse
77
mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R
los recursos utilizados".
Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable. No debe
confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el
efecto que se desea o se espera. En economía, la eficiencia es la cantidad
mínima de inputs (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.)
para obtener un nivel dado de outputs (ganancias, objetivos cumplidos,
productos, etc.) actualmente este concepto suele aplicarse a través de
metodologías de frontera como el análisis DEA (Data Envelopment
Analysis).
En administración (management), podemos definir la eficiencia como la
relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se
utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario,
cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos. Estas
definiciones son compatibles con autores tales como ROBBINS (2007)
Comportamiento Organizacional y (STONER & FREEMAN, 1997)
Administración y LAZZATI (1997) Anatomía de las organizaciones,
entre otros.
2.7.2.5. Calidad:
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de
su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De

78
forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto
que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la
percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe
definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad
del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
2.7.2.6. Teorías del crecimiento económico
Si tomamos el PIB per cápita como la variable que nos indica el
crecimiento del país que es a función de producción.
La función de producción establece una relación cuantitativa entre los
factores y los niveles de producción.
y= A k* lº
Donde
y = producción
A = nivel tecnológico
K = acervo de capital
l = mano de obra
La ecuación muestra que la producción, depende de los factores y del
nivel de tecnología.
Para que la producción (y) pueda crecer es claro que el incremento del
producto debe venir de alguna de las tres fuentes: Tecnología, Capital o
Trabajo.
79
EL PROGRESO TECNOLÓGICO Y EL CRECIMIENTO:
La acumulación de capital no mantiene por si sola el crecimiento tiene
una sencilla implicación: para que el crecimiento sea continuo, es
necesario que haya progreso tecnológico.
El progreso tecnológico tiene muchas implicaciones:
 Puede significar mayores cantidades de producción con unas cantidades
dadas de capital y trabajo. Por ejemplo un nuevo tipo de lubricante que
permite que una maquina funcione a mayor velocidad
 Puede significar mejores productos. Por ejemplo, la continua mejora que
han experimentado la seguridad y la comodidad de los automóviles con
el paso del tiempo.
 Puede significar nuevos productos .Por ejemplo, la introducción del
lector de discos compactos y del fax.
 Puede significar más tipos de productos. Por ejemplo, el continuo
aumento del número de cereales para desayunar en el supermercado
local.
Si concebimos la producción como el conjunto de servicios subyacentes
que prestan los bienes producidos en la economía, podemos pensar que
el progreso tecnológico eleva la producción con unas cantidades dadas
de capital y trabajo:
Y = F (K, N, A)
Dónde:
Y = conjunto de servicios subyacentes que prestan los bienes producidos
en la economía.
80
K= acervo de capital
N= trabajo.
A= estado de la tecnología.
Esta es una función de producción ampliada, que explica que dados el
capital y el trabajo, una mejora del estado de la tecnología que está
representado en este caso por medio de la letra (A), genera un aumento
de la producción.
Para facilitar el estudio del efecto del progreso tecnológico sobre la
relación entre la producción, el capital, el trabajo, la ecuación anterior
empleamos en forma más restrictiva:
Y= F (K, AN)
Esta ecuación establece que la producción depende del capital y del
trabajo multiplicado por el estado de la tecnología.
Podemos concebir el progreso de la tecnología de dos formas
equivalentes:
1) Dado el stock de capital existente, el progreso tecnológico reduce el
número de trabajadores necesarios para conseguir una determinada
cantidad de producción. Una duplicación de A genera la misma cantidad
de producción solo con la mitad del número inicial de trabajadores, N.
2) El progreso tecnológico aumenta AN, que es la cantidad de trabajo
efectivo que hay en la economía. Si se duplica el estado de la tecnología,
es como si la economía tuviera el doble de trabajadores.
En conclusión la producción es producida por dos factores: el capital (K),
por un lado, y el trabajo efectivo (AN), por otro.

81
TEORIA NEOCLASICA (SOLOW)
Teoría según la cual la tasa de crecimiento de la producción es
determinada por el crecimiento tecnológico exógeno. En este modelo el
crecimiento a largo plazo es el resultado de las mejoras de la tecnología.
NOTA:
a. La teoría neoclásica del crecimiento explica el crecimiento de la
producción como una función del crecimiento de los factores, en
especial, del capital y del trabajo. La importancia relativa de cada uno
depende de su participación en la renta.
b. El trabajo es el factor más importante.
c. Si no hay mejoras tecnológicas, la producción per capita acaba
convergiendo en un valor correspondiente al estado estacionario. La
producción per capita del estado estacionario depende positivamente de
la tasa de ahorro y negativamente de la tasa de crecimiento de población
Y = A* F (K N)
Dónde:
Y: producto
A: acervo de capital
K: insumo laboral
N: estado de la tecnología.
Desacuerdo a esta ecuación el crecimiento económico proviene de
aumentos del capital, del trabajo o del progreso tecnológico.
Solow demostró con esta ecuación como el aumento del producto puede
distribuirse entre estos tres factores. Estableciendo ciertos supuestos

82
sobre la función de producción, y asumiendo una economía de mercado
competitivo, Solow pudo derivar una ecuación que vinculaba el cambio
proporcional del producto a los cambios proporcionales de la tecnología,
el trabajo y el capital.
TEORIA DEL CRECIMIENTO ENDOGENO
En esta teoría el crecimiento de la producción en el estado estacionario
está determinado por variables endógenas. Por ejemplo de la tasa de
ahorro. Esta teoría se basa en los rendimientos constantes de escala de
los factores acumulables para generar un crecimiento continuo, es decir
endógeno.
Para analizar este modelo de crecimiento partimos de la función de
producción.
Y = A k.
Dónde:
Y = Producción
a = constante(a) producto marginal del capital
K = Stock de capital.
En esta ecuación el producto marginal del capital es constante y este es
el único factor. Es decir, la producción es proporcional al stock de capital.
Ahora supongamos que la tasa de ahorro es constante en s y que no hay
crecimiento demográfico ni depreciación del capital.
En ese caso, todo el ahorro se destina a aumentar el stock de capital, por
lo tanto:
Variación K = S y = s A k
83
Ósea.
Variación K/K = s a
Dónde:
Variación K /K = Tasa de crecimiento del capital.
s a = tasa de ahorro
Esta ecuación nos dice que la tasa de crecimiento del capital es
proporcional a la tasa de ahorro.
Por otra parte, como la producción es proporcional al capital, la tasa de
crecimiento de la producción es:
Variación Y/Y= s a
Dónde:
Variación Y/Y = Tasa de crecimiento de la producción
s a = tasa de ahorro.
Esta ecuación establece que cuanta más alta es la tasa de ahorro, más alta
es la tasa de crecimiento de la producción.
CONVERGENCIA
La cuestión convergencia gira en torno a la posibilidad de que las
economías que tienen unos niveles de producción inicialmente diferentes
acaban teniendo unos niveles de vida idénticos.
La teoría neoclásica del crecimiento predice la convergencia absoluta de
las economías que tienen las mismas tasas de ahorro y de crecimiento de
la población y acceso a la misma tecnología. En otras palabras, deben
llegar todas ellas a la misma renta en el estado estacionario.
84
TIPOS DE CONVERGENCIA
1. Convergencia absoluta: Tendencia tanto del nivel de producción como
de sus tasa de crecimiento de los diferentes países a aproximares con el
tiempo y de sus valores a ser los mismos en el estado estacionario.
2. Convergencia condicional: Tendencia de las tasas de crecimiento de la
producción de diferentes países a aproximarse con el paso del tiempo y
de sus valores a ser los mismos en el estado estacionario.
2.8. Definición de términos básicos (Glosario)
2.8.1. Mapas Estratégicos:
Son el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro perspectivas, las
relaciones causa efecto entre objetivos, los indicadores, las metas, los
responsables y los proyectos que van a medir el éxito que tiene la organización en
su proceso de implantación de la Estrategia (figura 05). Un ejemplo:
85
Figura 05: Modelo ScoreCard mapa corporativo año 2004
2.8.2. Perspectivas
Corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de los resultados
en toda organización. Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos
estratégicos, sus indicadores y metas, así como los Proyectos Estratégicos.
La metodología distingue dos grandes tipos de perspectivas: externas e internas.
En las perspectivas externas se engloban los resultados de la actuación de la
organización. Los ejemplos más habituales son la perspectiva financiera y la
perspectiva de los clientes. Por el contrario, en las perspectivas internas se

86
enmarcan los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación.
Tradicionalmente, la metodología Balanced Scorecard propone dos perspectivas
internas: procesos e infraestructuras. La distinción de Norton y Kaplan en las
cuatro perspectivas tradicionales ha ido evolucionando y, en algunos casos, cada
organización ha ido adaptando sus perspectivas en función de los aspectos más
relevantes para su negocio. Un ejemplo de estas modificaciones lo encontramos
en empresas de Gran Consumo para las que puede resultar interesante diferenciar
entre la Perspectiva del Cliente (Detallistas) y la Perspectiva del Consumidor
(Cliente Final).
2.8.3. Objetivos Estratégicos
Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la
consecución de su Visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad
para llevar a cabo la Estrategia de la organización.
Establecer los Objetivos de forma que reproduzcan la Estrategia de la compañía
es la clave para que después el Balanced Scorecard sea una herramienta de gestión
enfocada a la implantación de la Estrategia. En caso contrario, tan sólo será una
herramienta que recoge indicadores en más de una perspectiva. El establecimiento
de los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas, debe ayudar a la
compañía a explicar cómo va a conseguir la implantación de su Estrategia tanto a
corto como a largo plazo. La fijación de objetivos estratégicos y su conexión
mediante relaciones causa-efecto nos permiten explicar la historia de la Estrategia
y el por qué la compañía va a conseguir éxitos financieros y en la relación con los
clientes a través de su actuación en los procesos y en las infraestructuras.
87
Un buen Mapa estratégico con los objetivos bien definidos debe explicamos por
qué a partir de las personas, habilidades, sistemas, vamos a ser excelentes en las
actividades internas clave que permiten ofrecer un valor superior a nuestros
clientes y nos permiten conseguir éxitos financieros, alcanzando en conjunto la
visión de la compañía.
2.8.4. Indicadores Estratégicos
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para
medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y
definición es una decisión muy importante, ya que son los que provocarán que la
organización se mueva en la dirección correcta o no.
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones
que se realizan para conseguir el objetivo y resultado, que mide precisamente el
grado de obtención de resultados. Cómo veremos más adelante el proceso de
selección de indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado
implica un comportamiento NO deseado, que puede hacer que la organización se
desvíe del cumplimiento de su Estrategia.
2.8.5. Metas
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período de
tiempo determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y
deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones
antes de que sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia caudal en el proceso de
implantación del BSC, ya que es en este momento cuando los diferentes
responsables de la Organización asumen compromisos importantes de cara al

88
futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y está íntimamente relacionado
con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestión.
2.8.6. Proyectos Estratégicos
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores asociados y
sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar
proyectos y acciones de forma que la compañía consiga alcanzar las metas
planteadas. Los proyectos que contribuyen de forma específica en la consecución
de estos objetivos, tienen un proceso de selección, priorización y asignación de
recursos específicos, y que es una parte fundamental de la construcción de los
Mapas Estratégicos.
89
CAPITULO III
HIPÓTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Hipótesis de la investigación
3.1.1. Hipótesis general de la investigación
El Balanced Scorecard (BSC) contribuye positivamente al crecimiento económico
de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) comerciales del distrito de
Huancavelica.
3.1.2. Hipótesis específicos de la investigación
a) La perspectiva financiera del BSC contribuye positivamente al crecimiento
b) La perspectiva de clientes del BSC contribuye positivamente al crecimiento
c) La perspectiva de procesos internos del BSC contribuye positivamente al
90
d) La perspectiva de aprendizaje del BSC contribuye positivamente al
3.1.3. Hipótesis nula de la investigación
Una gestión basada en Balanced Scorecard (BSC) NO contribuye positivamente
al crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)
3.2. Identificación y clasificación de la variable de Investigación
3.2.1. Variable independiente:
Y = BALANCED SCORECARD
3.2.2. Variable dependiente:
X = CRECIMIENTO ECONÓMICO
3.3. Operacionalización de las variables de la investigación
Tabla 02
Operacionalización de las variables de la investigación
Variable
Definición Conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores
Independiente
BALANCED Es un método para medir las actividades El BSC sugiere que veamos a la 1. Sistema de gestión  Financiera
SCORECARD de una compañía en términos de su visión organización desde cuatro estratégica  Procesos
y estrategia. Proporciona a los gerentes perspectivas, cada una de las  Clientes
una mirada global del desempeño del cuales debe responder a una 2. Elementos claves  Aprendizaje
negocio. También es una herramienta pregunta determinada: de desempeño
que ayuda a la compañía a expresar los  Desarrollo y Aprendizaje
objetivos e iniciativas necesarias para (Learning and Growth):
cumplir con la estrategia. ¿Podemos continuar mejorando
De acuerdo a Robert Kaplan El BSC es y creando valor?
una herramienta revolucionaria para  Interna del Negocio (Internal
movilizar a la gente hacia el pleno Business): ¿En qué debemos
cumplimiento de la misión a través de sobresalir?
canalizar las energías, habilidades y  Del cliente (Customer): ¿Cómo
conocimientos específicos de la gente en nos ven los clientes?
la organización hacia el logro de metas  Financiera (Financial): ¿Cómo
estratégicas de largo plazo. nos vemos a los ojos de los
accionistas?
Variable
Definición Dimensiones Indicadores
Dependiente
CRECIMIENTO Es el aumento de la renta o valor de Es un proceso que implica un 1. Estrategia  Ingresos

ECONÓMICO bienes y servicios finales producidos por incremento notable de los organizacional  Competitividad
una economía (generalmente de un país o ingresos, y de la forma de vida de  Deudas
91
una región) en un determinado período todos sus integrantes. Existen 2. Indicadores de  Productividad
(generalmente en un año). A grandes muchas maneras o puntos de vista evaluación
rasgos, el crecimiento económico se desde los cuales se mide el
refiere al incremento de ciertos crecimiento de una institución, se
indicadores, como la producción de podría tomar como ejes de
bienes y servicios, el mayor consumo de medición la inversión, las tasas de
energía, el ahorro, la inversión, una interés, el nivel de consumo, las
balanza comercial favorable, el aumento políticas Comerciales, o las
de consumo de calorías por cápita, etc. El políticas de fomento al ahorro;
mejoramiento de estos indicadores todas estas variables son
debería llevar teóricamente a un alza en herramientas que se utilizan para
los estándares de vida de la población. medir este crecimiento. Y este
crecimiento requiere de una
medición para establecer que tan
lejos o que tan cerca se encuentra
del desarrollo económico.
El término variable se define como las características o atributos que admiten diferentes valores D´Ary, Jacobs
y Razavieh, (1982), no obstante, en esta sección se clasifican de acuerdo con el sujeto de estudio y al uso de
las mismas.
92
CAPITULO IV
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
4.1. Método de Investigación
4.1.1 Método General
En la presente investigación, se utilizó el método científico como método general,
considerando que el método científico es un procedimiento para descubrir las
condiciones en que se presentan sucesos específicos, caracterizado generalmente
por ser tentativo, verificable, de razonamiento riguroso y observación empírica.
PARDINAS (1989) nos dice: “Método de trabajo científico es la sucesión de pasos
que debemos dar para descubrir nuevos conocimientos o, en otras palabras, para
comprobar o rechazar hipótesis que implican conductas de fenómenos,
desconocidos hasta el momento”. El método científico no es otra cosa que la
aplicación de la lógica a las realidades o hechos observados. En la actualidad
según CATALDO (1992): “El estudio del método científico es objeto de estudio
de la epistemología. Asimismo, el significado de la palabra “método” ha variado.
Ahora se le conoce como el conjunto de técnicas y procedimientos que le permiten
al investigador realizar sus objetivos”.
93
A decir de (KERLINGER & LEE, 2002) “el método científico comprende un
conjunto de normas que regulan el proceso de cualquier investigación que
merezca ser calificada como científica”.
Además el mismo KERLINGER ET AL (2002) enfatiza “La aplicación del
método científico al estudio de problemas pedagógicos da como resultado a la
investigación científica”.
4.1.2 Métodos Específicos
En el desarrollo de la tesis se ha utilizado el método descriptivo, según OSEDA
(2008) dice que “el método descriptivo se preocupa primordialmente de describir
algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos,
utilizando criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su
naturaleza. Caracteriza un fenómeno o una situación concreta indicando sus
rasgos diferenciadores”; también se ha usado el método analítico – sintético
fundamentalmente para la construcción del marco teórico de la investigación;
asimismo el método inductivo – deductivo para la explicación de las inferencias
y generalizaciones luego de las mediciones realizas a la variable; como también
el método estadístico que según ARY (1993) explica que “los métodos
estadísticos describen los datos y características de la población o fenómeno en
estudio. Este nivel de Investigación responde a las preguntas: quién, qué, dónde,
cuándo y cómo”.
4.2. Tipo de Investigación
La investigación que se desarrollo fue el estudio de caso (en investigación el estudio
de caso “es un instrumento o método de investigación con origen en la investigación

94
médica y psicológica y que ha sido utilizado en las ciencias sociales por autores como
Herbert Spencer, Max Weber, Robert Merton e Immanuel Wallerstein).
Según DIAZ (1978), es un “examen completo o intenso de una faceta, una cuestión o
quizás los acontecimientos que tienen lugar en un marco geográfico a lo largo del
tiempo”. Otros como (MCDONALD & WALKER, 1977) hablan de un examen de un
caso en acción. Muchos otros lo definen también, pero todos coinciden en que es una
investigación procesual, sistemática y profunda de un caso en concreto. Así, la
presente investigación, trata de identificar el impacto que tiene el BSC como factor de
crecimiento económico para las PYMEs comerciales del distrito de Huancavelica,
tratando de modificar un modelo de gestión con otra que traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, asimismo
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica
logrando constituir una aplicación inmediata sobre una realidad concreta.
4.3. Nivel de Investigación
El nivel de investigación utilizada fue el explicativo porque se encarga de buscar el
porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto. En este
sentido, los estudios explicativos pueden ocuparse tanto de la determinación de las
causas, como de los efectos, mediante la prueba de hipótesis. Sus resultados y
conclusiones constituyen el nivel más profundo de conocimientos. La investigación,
de acuerdo con SABINO (2000) en su libro “El proceso de investigación”. Editorial
Panapo, Caracas, Colombia. Publicado también por Editorial Lumen, Buenos Aires,
pág. 67 define como un esfuerzo que se emprende para resolver un problema, claro
está, un problema de conocimiento, Por su lado (CERVO & BERVIAN, 1989) la

95
define como “una actividad encaminada a la solución de problemas. Su Objetivo
consiste en hallar respuesta a preguntas mediante el empleo de procesos científicos”
(p. 41). En consecuencia el presente trabajo alcanzo un nivel explicativo porque ha
establecido la influencia que tiene el Balanced Scorecard - BSC como factor positivo
de crecimiento económico para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)
comerciales de productos agropecuarios del distrito de Huancavelica; describiendo los
hechos reales.
4.4. Diseño de Investigación
El diseño de esta investigación fue no experimental, de corte transversal
(Transeccional) y correlacional.
• No experimental, porque no se manipula la variable.
• Transeccional, porque se realizó en un momento determinado.
• Correlacional, porque se determinara la influencia entre una y otra variable.
Según OSEDA (2008) “El diseño no experimental o diseño ex post facto, son aquellos
diseños donde las variables independientes no son manipuladas deliberadamente. Con
estos diseños se hacen investigaciones donde los sujetos, los fenómenos y los procesos
se estudian tal como se dan y por lo tanto sólo se puede saber que algo es causa de
algo, si esto es observable después que sucedió, por lo que se denomina EX POST
FACTO (después que aconteció). En este tipo de diseño el investigador no introduce
ninguna variable experimental en la situación que desea estudiar”.
96
Cuyo gráfico, por el correlacional fue:
Ox
M r
Oy
Dónde:
“M” = muestra
“O”= observación de la variable de estudio.
“X” = variable 1.
“Y” = variable 2.
“r” = relación.
Mientras que por el de corte transversal es:
G: O1
O1: Datos recogidos en un solo momento
4.5. Población y muestra
4.5.1. Población
La población de las PYMEs comerciales de productos agropecuarios en el
distrito de Huancavelica fue determinada por 462 empresas.
Tabla 03
Población de PYMEs Comerciales Huancavelica
Característica Empleados Cantidad de empresa %
pequeña empresa comercio 1-10 293

pequeña empresa servicio 1-10 52
pequeña empresa construcción 1-10 38
pequeña empresa manufactura 1-10 28
97
pequeña empresa agropecuario 1-10 9
pequeña empresa minería 1-10 5
pequeña empresa pesca 1-10 2 97
mediana empresa comercio 11-100 3
mediana empresa servicio 11-100 9
mediana empresa construcción 11-100 13
mediana empresa minería 11-100 10 3
TOTAL 462 100
Universo según la clasificación del tipo de PYMEs comerciales en la provincia de Huancavelica -
fuente: Cámara de Comercio de Huancavelica 2010.
4.5.2. Muestra
La muestra para este trabajo estuvo determinada en base al método probabilístico
y aplicando la fórmula estadística para poblaciones menores a 30,000.
Para ello se efectuó un análisis de las PYMEs comerciales del distrito de
Huancavelica y se procedió de manera aleatoria aplicando la siguiente formula:
n= Z2 (p.q) N .
(E) (N-1) + (p.q) Z2
2
Dónde:
n = Es el tamaño de la muestra que se ha tomado en cuenta para el trabajo de
campo. Es la variable determinada.
Z = Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal definen
una probabilidad de error = 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del
95 % en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96
p y q = Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la
muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por
estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.
98
N = El total de la población. En este caso 462 PYMEs comerciales del distrito de
Huancavelica considerando a aquellas que tienen elementos para responder por
los temas de la investigación realizada.
E = Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la doctrina, debe
ser 0.10 o menos. En este caso se determinó en 0.05
Procediendo a hallar la muestra inicial se tiene:
n= (1.96)2 (0.5 x 0.5) 462 .

(0.05) (462-1) + (0.5 x 0.5) (1.96)2
2
Entonces n = 209.9980 o sea 210
Tabla 04
Muestra de PYMEs comerciales Huancavelica
Tipo de empresa Cantidad de empresa a entrevistar
pequeña empresa comercial 207
mediana empresa comercial 3
TOTAL 210
Calculo de la muestra por clasificación del tipo de PYMEs comerciales en la provincia de

Huancavelica - fuente: Cámara de Comercio de Huancavelica 2010.
4.5.3. Muestreo:
De acuerdo con MELÉNDEZ (2011) el muestreo es la técnica para elegir los
sujetos de la muestra. De esta manera de acuerdo a la estructura poblacional, se
ha elegido el muestreo aleatorio simple; en tal sentido se han seleccionado los
sujetos de la pequeña y mediana empresa comercial del rubro productos
agropecuarios del distrito de Huancavelica.
99
4.6. Técnicas de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos para la recolección de datos utilizados en la ejecución del
presente trabajo de investigación fueron:
TÉCNICA INSTRUMENTO
Ficha Ficha de cotejo
Encuesta Cuestionario de encuesta
Fuente: Elaboración propia.
Para la elaboración de la encuesta se ha tenido en cuenta los siguientes criterios:
a) Contemplar las dimensiones de las variables en estudio.
b) Presentar los enunciados sobre los factores del crecimiento económico a partir de
diferentes situaciones variadas y reales.
c) Simplificar al máximo la redacción de los ítems para disminuir al máximo su
ambigüedad.
d) Potenciar las situaciones individuales frente a las colectivas para aumentar la
implicación del encuestado.
e) Evitar detalles innecesarios, relevancia de las preguntas formuladas para el
estudio, nivel de lectura adecuado, brevedad, evitar cuestiones sesgadas o
interdependientes, claridad y falta de ambigüedad.
f) Asimismo todos los ítems fueron redactados en forma afirmativa referidos a la
variable de crecimiento económico. Con ello se evitó el problema de la
aquiescencia MORALES (2007) por el que algunos sujetos tienden a responder
en forma "de acuerdo" sea cual sea el contenido del ítem.
g) Para la medición de la otra variable referida a los BSC se ha utilizado los informes
detallados de la teoría para preguntar a cada uno de los sujetos que conocen el
tema en la localidad.
100
4.7. Instrumentos de recolección de datos
Los instrumentos de recolección de datos empleados fueron la guía de observación y el
cuestionario.
Esta actividad se ha realizado con el acopio de datos, tratando de buscar el factor de
crecimiento de las PYMEs comerciales del distrito de Huancavelica; asimismo se ha
procedido a aplicar las encuestas en estas organizaciones, las cuales se han preparado
sobre las principales preguntas imprescindibles del tema de investigación. Estas
respuestas han sido ordenadas, clasificadas y cuantificadas, sometiéndolas a un análisis
de datos estadísticos en el software SPSS versión 21.
Finalmente se tuvo cuidado de que el instrumento sea válido y confiable para ello se
procedió de la siguiente manera:
4.7.1. Validez
Con el fin de conseguir una mayor objetividad al seleccionar los ítems que se
incluyeron en la escala, se sometieron los 30 ítems de la variable a un "panel de
jueces", con la petición de que señalen su opinión sobre la no ambigüedad de los
enunciados, y proporcionar una valoración (en escala de 0% a 100%) de su
importancia para la valoración de las diferentes componentes o dimensiones.
Se seleccionaron tres jueces con una serie de características que nos interesaban
para nuestro estudio: todos ellos son profesionales ligados al área de las Ciencias
Empresariales, a continuación presentamos los resultados de la evaluación:
101
Tabla 05
Análisis de informes de expertos
Jueces
INDICADOR Calificación Decisión
1 2 3
Claridad 5 4 5 0,93 Aprobado
Objetividad 4 5 5 0,93 Aprobado
Actualidad 5 5 4 0,93 Aprobado
Organización 5 4 5 0,93 Aprobado
Suficiencia 5 4 5 0,93 Aprobado
Pertinencia 4 5 5 0,93 Aprobado
Consistencia 4 5 5 0,93 Aprobado
Coherencia 5 4 5 0,93 Aprobado
Metodología 5 5 4 0,93 Aprobado
Aplicación 4 5 5 0,93 Aprobado
Cuadro que reporta el análisis de informes de expertos para el instrumento de medición.
Elaboración propia.
Para el cálculo del índice de acuerdo (IA) se ha usado la siguiente fórmula:
IA 
 Puntuacion es
15
Cada ítem se acepta en la dimensión si el valor del IA es mayor o igual
a 0,60 (Meléndez, 2011, p. 26).
4.7.2. Confiabilidad
La confiabilidad hace referencia a la consistencia de los puntajes obtenidos por un
mismo grupo de sujetos en una serie de mediciones tomadas con un mismo
instrumento. MELÉNDEZ (2011). La confiabilidad de un instrumento se refiere
al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo produce resultados
iguales. HERNANDEZ et al, (2010). En cuanto al algoritmo para medir la
confiabilidad, MELÉNDEZ (2011) en la pág. 32 manifiesta “el coeficiente alfa de
102
cronbach se aplica a escalas donde no hay respuestas correctas e incorrectas como
cuestionarios de actitudes”.
De esta manera el instrumento para la primera variable se aplicó a un grupo de 30
preguntas y luego de aplicar la formula se han obtenido los siguientes resultados.
K  S   S i 
2 2

K  1  S2 

Siendo:
K Número de Items
S2 Varianza total
Si2 Varianzas individuales
30  4578,78  1245 
    0,76
30  1  4578,78 
De acuerdo con MELÉNDEZ (2011) el valor obtenido es mayor a 0,70 por lo que
se concluye que el instrumento es confiable.
4.8. Procedimiento de recolección de datos
 Se coordinó con el asesor del proyecto de investigación.
 Se coordinó con los comerciantes de productos agropecuarios que conforma la
muestra en estudio a fin de obtener información sobre los sujetos de la investigación,
periodo 2013.
 Se sensibilizó a los propietarios de la mediana y pequeña empresa de la localidad de
Huancavelica que fueron elegidos en el muestreo.
 Se aplicó el instrumento en la muestra elegida.
 Se procesó la información obtenida.

103
 Se presentó en forma de cuadros estadísticos para la obtención de los resultados
 El procesamiento de datos se hizo de acuerdo a la estructura de los instrumentos de
medición. Posteriormente se usó los elementos de la estadística descriptiva como son:
 Los cuadros de frecuencia.
 Cuadros de doble entrada.
 Diagramas de barras.
 Medidas de tendencia central.
 El test de independencia Ji Cuadrado para la docimasia de la hipótesis de
investigación.
4.9. Estrategia para la prueba de hipótesis
Luego de haber finalizado el proceso de recolección de la información con los
respectivos instrumentos de medición, se procedió a la recodificación de los datos para
las variables en estudio referida a los actos preparatorios; para lo cual se ha creado el
respectivo MODELO DE DATOS. Así pues en primer lugar se realizó el estudio de
forma independiente para cada una de las dimensiones del BSC, posteriormente se
procedió a determinar los niveles del crecimiento económico de las PYMEs comerciales
del distrito de Huancavelica.
Posteriormente la información modelada fue procesada a través de las técnicas de la
estadística descriptiva (tablas de frecuencia, diagrama de barras, medidas de tendencia
central) y de la estadística inferencial, mediante la estadística de prueba de
independencia Ji Cuadrada con un nivel de confianza del 95%.
Es importante precisar que, para tener fiabilidad en los resultados, se procesó los datos
con el programa estadístico IBM SPSS 21.0 (Programa estadístico para las Ciencias
104
Sociales). También es necesario mencionar que los resultados están asociadas a
determinados errores de medición, las mismas que por el tamaño de la muestra se
asumen que están normal e independientemente distribuidas.
En base a la estructura de las variables se procedió a realizar el análisis en primer lugar
de la variable independiente referida al BSC en su forma general, luego a nivel de sus
cuatro dimensiones, seguidamente se procedió a realizar el estudio de la variable
crecimiento económico, buscando relación entre ambas variables y determinar la
causalidad entre las mismas, se comprobó la hipótesis general y las hipótesis específicas,
asimismo se realizó la discusión de los resultados confrontándolo con sus bases teóricas
para obtener las correspondientes conclusiones del trabajo de investigación.
CORDOVA (2003) indica: que para tomar decisiones estadísticas se debe partir de
afirmaciones o conjeturas con respecto a la población en el que estamos interesados.
Tales suposiciones pueden ser verdaderas o no. Una conjetura hecha sobre una
población o sobre sus parámetros deberá ser sometida a comprobación experimental con
el propósito de saber si los resultados de una muestra aleatoria extraída de esa población,
contradicen o no a tal conjetura.
En el proceso de comprobación de una hipótesis se plantean tres alternativas posibles:
primero, que la hipótesis quede completamente comprobada, situación poco frecuente.
En este caso la hipótesis se convierte de inmediato en una teoría científica. Segundo,
que la hipótesis sea completamente refutada y rechazada. En este caso se abandona la
hipótesis y se formula una nueva, con lo cual se volvería a comenzar el proceso de
verificación o comprobación. Tercero, que la hipótesis que es el más frecuente, sea solo
comprobado parcialmente y se hace necesario modificarla con el propósito de volver a
105
someterla al proceso de comprobación o en su defecto conformarse con esta situación
parcial o temporal.
¿Existe algún modelo en el proceso de comprobación de una hipótesis? La respuesta es
NO, no existe ningún modelo especifico, sino algunos criterios generales o particulares
entre varios investigadores sobre las diversas fases o etapas propias de este proceso,
pero que en esencia intentan reflejar un proceso hacia un mismo fin.
Es coincidente en la mayoría de investigadores que la comprobación de una hipótesis
debe seguirse los siguientes pasos:
 Asegurarse de que en la hipótesis están convenientemente señalados las
interrogantes teóricas y propuestas de solución o de verificación empíricas.
 Que esta hipótesis se constituya en una alternativa de respuesta al problema
planteado.
 Que los medios y contenidos propios de su comprobación se encuentren
debidamente expresados en el marco teórico y referencial de la investigación.
 Selección de los indicadores empíricos que señalan las fuentes de datos para su
comprobación.
 Definición de las técnicas propias de la comprobación de la hipótesis y de la
recolección de datos.
 Análisis de estas técnicas, señalando las probabilidades de error y de éxito de estos
resultados.
 Diseño de la prueba de modelo destinado a comprobar o rechazar la hipótesis.
 Selección de la técnica para comprobarla.
 Elaboración instrumental de las pruebas.

106
 Recolección de datos.
 Análisis y comprobación.
Al realizar la prueba de hipótesis estadística en esta investigación, se tuvo cuidado de
aceptar o rechazar la hipótesis nula (Ho) asumiendo un determinado error al tomar una
decisión que presentamos a continuación:
Error I: rechaza una hipótesis que en realidad es verdadera (nivel de significación alfa
usados es 5% y 1%).
Error II: aceptar una hipótesis que en realidad es falsa (beta).
Las pruebas de hipótesis en esta investigación se realizaron mediante la prueba t de
Student y el Coeficiente r de Pearson.
107
CAPITULO V
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA
HIPOTESIS
Luego de haber finalizado el proceso de recolección de la información con los respectivos
instrumentos de medición en los sujetos de las PYMEs comerciales de productos
agropecuarios en el distrito de Huancavelica, año 2013, se procedió a la recodificación de
los datos para la variable en estudio referida a los actos preparatorios; para lo cual se ha
creado el respectivo MODELO DE DATOS. Así pues en primer lugar se ha realizado el
estudio de forma independiente para cada una de las dimensiones del BSC, posteriormente
se procedió a determinar los niveles del crecimiento económico de estos sujetos.
Posteriormente la información modelada fue procesado a través de las técnicas de la
estadística descriptiva (tablas de frecuencia, diagrama de barras, medidas de tendencia
central) y de la estadística inferencial, mediante la estadística de prueba de independencia Ji
Cuadrada con un nivel de confianza del 95%.
Finalmente es importante precisar, que para tener fiabilidad en los resultados, se procesó los
datos con el programa estadístico IBM SPSS 21.0 (Programa Estadístico para las Ciencias
Sociales). Es necesario mencionar que las mediciones obtenidas con el instrumento de
108
medición están asociadas a determinados errores de medición, las mismas que por el tamaño
de la muestra se asumen que están normal e independientemente distribuidas.
5.1. Presentación de datos
Los resultados obtenidos como producto del trabajo de campo presentamos a
continuación:
En la tabla Nº 06, Figura N° 06 y Figura N° 07, observamos los resultados respecto a
que si las Pequeñas y Mediana Empresas, cuentan con indicadores de gestión y el
resultado es que el 98,1% no cuenta con indicadores de gestión y solo el 1, 9% si cuenta
con ello.
Tabla 06:
Indicadores de gestión
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica cuentan con indicadores de gestión, fuente:
Elaboración Propia
Figura 06:
Fuente: Elaboración Propia
109
Figura 07:
En la tabla Nº 07, Figura N° 08 y Figura N° 09, observamos los resultados respecto a que si
los propietarios de las Pequeñas y Mediana Empresas, conocen sobre el Balanced ScoreCard
o Cuadro de Mando Integral, el resultado es que el 98,1% no conoce de esta herramienta y
solo el 1,9% si lo conoce.
TABLA 07:
Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica conocen sobre el Balanced ScoreCard o Cuadro de
Mando Integral, fuente: Elaboración Propia
110
Figura 08:
Figura 09:
los propietarios de las Pequeñas y Mediana Empresas, les gustaría conocer sobre el Balanced
ScoreCard o Cuadro de Mando Integral para implementarlo en su empresa y el resultado es
que el 71,4% no le gustaría conocer el Balanced ScoreCard y solo al 28,6% si le gustaría
conocerlo.
111
TABLA 08:
Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral para implementarlo
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si a las PYMEs de Huancavelica les gustaría conocer sobre el Balanced ScoreCard o
Cuadro de Mando Integral para implementarlo en su empresa, fuente: Elaboración Propia
Figura 10:
112
Figura 11:
los propietarios de las Pequeñas y Mediana Empresas, piensan que implementar el Balanced
ScoreCard o Cuadro de Mando Integral beneficiará a su empresa y el resultado obtenido es
que el 71,4% no le interesaría implementarlo y solo al 28,6% si le gustaría implementarlo.
TABLA 09:
Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral en beneficio de la empresa
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica piensan que implementar el Balanced ScoreCard o
Cuadro de Mando Integral beneficiará a su empresa, fuente: Elaboración Propia
113
Figura 12:
Figura 13:
la empresa realiza estudios de rentabilidad para determinar los costos de sus servicios y el
resultado que se obtiene es que el 98,1% no realiza estudios de rentabilidad para determinar
los costos de sus servicios y solo el 1,9% si lo realiza.
114
TABLA 10:
Estudios de rentabilidad para determinar costos de servicios
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica realiza estudios de rentabilidad para determinar los
costos de sus servicios, fuente: Elaboración Propia
Figura 14:
Figura 15:
115
la empresa estudia los precios de los proveedores antes de realizar una compra, lo que resulta
es que el 98,1% no realiza este estudio y solo al 1,9% si lo realiza.
TABLA 11:
Estudio de precios a proveedores
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0

Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica estudia los precios de los proveedores antes de realizar
una compra, fuente: Elaboración Propia
Figura 16:
116
Figura 17:
la empresa cuenta con indicadores de evaluación financiera que crea valor para el accionista,
resultando que el 98,1% no cuenta con estos indicadores y solo al 1,9% si lo realiza.
TABLA 12:
Indicadores de evaluación financiera que crea valor para el accionista
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica cuenta con indicadores de evaluación financiera que
crea valor para el accionista, fuente: Elaboración Propia
117
Figura 18:
Indicadores de evaluación financiera que crea valor para el accionista,
Figura 19:
Indicadores de evaluación financiera que crea valor para el accionista,
la empresa cuenta con estrategias de crecimiento o de expansión en el mercado donde se
desempeña, resultando que el 95,7% no cuenta con estas estrategias y solo al 4,3% si tiene.
118
TABLA 13:
Estrategias de Crecimiento o de Expansión
Porcentaje
Válidos NO 201 95,7 95,7 95,7
Si 9 4,3 4,3 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica cuenta con estrategias de crecimiento o de expansión
en el mercado donde se desempeña: Elaboración Propia
Figura 20:
Estrategias de Crecimiento o de Expansión,
Figura 21:
Estrategias de Crecimiento o de Expansión,
119
la empresa realiza estudios de los distintos segmentos de mercado con el objeto de identificar
a nuevos clientes y el resultado es que el 92,9% no realiza estos estudios y solo al 7,1% si lo
realiza.
TABLA 14:
Estudio de distintos segmentos de mercado
Porcentaje
Válidos NO 195 92,9 92,9 92,9
Si 15 7,1 7,1 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica realiza estudios de los distintos segmentos de mercado
con el objeto de identificar a nuevos clientes, fuente: Elaboración Propia
Figura 22:
Estudio de distintos segmentos de mercado,
120
Figura 23:
Estudio de distintos segmentos de mercado,
la empresa realiza investigaciones de la calidad de los servicios ofrecidos por sus
competidores, para establecer estrategias o mejorarlas, resultando que el 92,9% no lo realiza
y solo al 7,1% si lo realiza.
TABLA 15:
Investigación de la calidad de servicios ofrecidos
Porcentaje
Válidos NO 195 92,9 92,9 92,9
Si 15 7,1 7,1 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica realiza investigaciones de la calidad de los servicios
ofrecidos por sus competidores, fuente: Elaboración Propia
121
Figura 24:
Investigación de la calidad de servicios ofrecidos,
Figura 25:
Investigación de la calidad de servicios ofrecidos,
la empresa cree que es importante mantener la satisfacción de los clientes mediante un
óptimo servicio y el resultado obtenido es que el 100,0% cree que es importante, no habiendo
oposición al respecto.
122
TABLA 16:
Importancia de mantener la satisfacción de los clientes
Porcentaje
Válidos Si 210 100,0 100,0 100,0
NO 0 0,0 0,0 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica consideran que es importante mantener la satisfacción
de los clientes mediante un óptimo servicio, fuente: Elaboración Propia
Figura 26:
Importancia de mantener la satisfacción de los clientes,
Figura 27:
Importancia de mantener la satisfacción de los clientes,
123
la empresa sabe cuál es el nivel de satisfacción que tienen los clientes de la empresa,
resultando que el 92,9% no conoce el nivel de satisfacción y solo al 7,1% si lo conoce.
TABLA 17:
Nivel de satisfacción de clientes
Porcentaje
Válidos NO 195 92,9 92,9 92,9
Si 15 7,1 7,1 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica sabe cuál es el nivel de satisfacción que tienen los
clientes de la empresa, fuente: Elaboración Propia
Figura 28:
Nivel de satisfacción de clientes,
124
Figura 29:
Nivel de satisfacción de clientes,
la empresa considera que tiene identificado adecuadamente sus procesos de trabajo y el
resultado es que el 98,1% no tiene identificado y solo al 1,9% si lo tiene.
TABLA 18:
Identificación adecuada de procesos de trabajo
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica consideran que tiene identificado adecuadamente sus
procesos de trabajo, fuente: Elaboración Propia
125
Figura 30:
Identificación adecuada de procesos de trabajo,
Figura 31:
Identificación adecuada de procesos de trabajo,
la empresa utiliza alguna herramienta o sistema informático para realizar el seguimiento a
las metas y objetivos de su empresa, resultando que el 98,1% no lo realiza y solo al 1,9% si
lo realiza.
126
TABLA 19:
Utilización de herramientas o sistema informático para realizar el
seguimiento a las metas y objetivos
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica utilizan alguna herramienta o sistema informático para
realizar el seguimiento a las metas y objetivos de su empresa, fuente: Elaboración Propia
Figura 32:
Utilización de herramientas o sistema informático para realizar el seguimiento a las metas y objetivos,
Figura 33:
Utilización de herramientas o sistema informático para realizar el seguimiento a las metas y objetivos,
127
la empresa dispone de metas a corto y largo plazo para la introducción de nuevos productos
en sus ventas, siendo el resultado que el 98,1% no dispone y solo al 1,9% si lo tiene.
TABLA 20:
Metas a corto y largo plazo para la introducción de nuevos productos
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica utilizan alguna herramienta o sistema informático para
realizar el seguimiento a las metas y objetivos de su empresa, fuente: Elaboración Propia
Figura 34:
Metas a corto y largo plazo para la introducción de nuevos productos,
128
Figura 35:
Metas a corto y largo plazo para la introducción de nuevos productos,
la empresa cuenta con estrategias de identificar % de procesos sometidos a control
estadístico, resultando que el 98,1% no cuenta con estrategias y solo al 1,9% si lo tiene.
TABLA 21:
Estrategias para identificar % de procesos sometidos a control
estadístico
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica cuentan con estrategias de identificar % de procesos
sometidos a control estadístico, fuente: Elaboración Propia
129
Figura 36:
Estrategias para identificar % de procesos sometidos a control estadístico,
Figura 37:
Estrategias para identificar % de procesos sometidos a control estadístico,
la empresa realiza programas de capacitación, seguimiento y evaluación del desempeño de
los trabajadores, resultando que el 71,4% no lo realiza y solo el 28,6% si lo realiza.
130
TABLA 22:
Programas de capacitación, seguimiento y evaluación del desempeño
de trabajadores
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica realiza programas de capacitación, seguimiento y
evaluación del desempeño de los trabajadores, fuente: Elaboración Propia
Figura 38:
Programas de capacitación, seguimiento y evaluación del desempeño de trabajadores,
Figura 39:
Programas de capacitación, seguimiento y evaluación del desempeño de trabajadores,
131
la empresa emplea mecanismos de incentivos para el personal, resultando que el 71,4% no
emplea estos mecanismos y solo al 28,6% si lo emplea.
TABLA 23:
Mecanismos de incentivos para el personal
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica emplea mecanismos de incentivos para el personal,
fuente: Elaboración Propia
Figura 40:
Mecanismos de incentivos para el personal,
132
Figura 41:
Mecanismos de incentivos para el personal,
la empresa toma decisiones participando previamente al personal de la empresa y el
resultado es que el 98,1% no toma estas decisiones y solo al 1,9% si lo realiza.
TABLA 24:
Toma decisiones participando previamente al personal
Porcentaje
Válidos NO 206 98,1 98,1 98,1
Si 4 1,9 1,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica toma decisiones participando previamente al personal
de la empresa, fuente: Elaboración Propia
133
Figura 42:
Toma decisiones participando previamente al personal,
Figura 43:
Toma decisiones participando previamente al personal,
la empresa cuenta con personal capacitado para la realización de servicios de calidad,
resultando que el 71,4% no tiene el personal adecuado y solo al 28,6% si cuenta con ello.
134
TABLA 25:
Personal capacitado para la realización de servicios de calidad
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer si las PYMEs de Huancavelica cuenta con personal capacitado para la realización de
servicios de calidad, fuente: Elaboración Propia
Figura 44:
Personal capacitado para la realización de servicios de calidad,
Figura 45:
Personal capacitado para la realización de servicios de calidad,
135
la demanda del mercado interno se satisface con la comercialización de productos que vende
su empresa, resultando que el 71,4% no conoce y solo al 28,6% si lo satisface.
TABLA 26:
Demanda del mercado interno que satisface con la comercialización
de productos
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica conocen la demanda del mercado interno y si satisface
con la comercialización de productos que vende su empresa, fuente: Elaboración Propia
Figura 46:
Demanda del mercado interno que satisface con la comercialización de productos,
136
Figura 47:
Demanda del mercado interno que satisface con la comercialización de productos,
la empresa exporta productos hacia lugares fuera del país por encima del crecimiento del
Producto Bruto Interno y el resultado es que el 99,5% no exporta y solo al 0,5% si lo realiza.
TABLA 27:
Exportación de productos hacia lugares fuera del país por encima del
crecimiento del Producto Bruto Interno
Porcentaje
Válidos NO 209 99,5 99,5 99,5
Si 1 ,5 ,5 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica exporta productos hacia lugares fuera del país por encima
del crecimiento del Producto Bruto Interno, fuente: Elaboración Propia
137
Figura 48:
Exportación de productos hacia lugares fuera del país por encima del crecimiento del Producto Bruto Interno,
Figura 49:
Exportación de productos hacia lugares fuera del país por encima del crecimiento del Producto Bruto Interno,
las ventas o ingresos de la empresa se han incrementado en los últimos tres años, resultando
que el 71,4% considera que no se han incrementado sus ventas y el 28,6% considera que sí.
138
TABLA 28:
Situación de ventas o ingresos en los últimos tres años
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica conocen si las ventas o ingresos de la empresa se han
incrementado en los últimos tres años, fuente: Elaboración Propia
Figura 50:
Situación de ventas o ingresos en los últimos tres años,
Figura 51:
Situación de ventas o ingresos en los últimos tres años,
139
los sobrecostos tributarios y laborales de la empresa afectan la captación de ingresos en su
empresa, resultando que el 14,8% considera que no afecta y el 85,2% considera que sí.
TABLA 29:
Sobrecostos tributarios y laborales que afectan la captación de
ingresos
Porcentaje
Válidos NO 31 14,8 14,8 14,8
Si 179 85,2 85,2 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica conoce los sobrecostos tributarios y laborales de la
empresa que afectan la captación de ingresos en su empresa, fuente: Elaboración Propia
Figura 52:
Sobrecostos tributarios y laborales que afectan la captación de ingresos,
140
Figura 53:
Sobrecostos tributarios y laborales que afectan la captación de ingresos,
la empresa se favorece con el progreso tecnológico que viene experimentando el país,
resultando que el 71,4% considera que no le favorece y el 28,6% considera que sí.
TABLA 30:
Favorecimiento del progreso tecnológico
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4

Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica se favorece con el progreso tecnológico que viene
experimentando el país, fuente: Elaboración Propia
141
Figura 54:
Favorecimiento del progreso tecnológico,
Figura 55:
Favorecimiento del progreso tecnológico,
la empresa tiene oportunidades para diversificar los productos que comercializa, resultando
que el 71,4% considera que no tiene oportunidades y el 28,6% considera que sí.
142
TABLA 31:
Oportunidades para diversificar los productos que comercializa
Porcentaje
Válidos NO 150 71,4 71,4 71,4
Si 60 28,6 28,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica tienen oportunidades para diversificar los productos que
comercializa, fuente: Elaboración Propia
Figura 56:
Oportunidades para diversificar los productos que comercializa,
Figura 57:
Oportunidades para diversificar los productos que comercializa,
143
la empresa tiene deudas con la SUNAT, resultando que el 92,4% considera que no lo tiene
y solo al 7,6% considera que si lo tiene.
TABLA 32:
Deudas con la SUNAT
Porcentaje
Válidos NO 194 92,4 92,4 92,4
Si 16 7,6 7,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica tienen deudas con la SUNAT, fuente: Elaboración Propia
Figura 58:
Deudas con la SUNAT,
144
Figura 59:
Deudas con la SUNAT,
la empresa se encuentra endeudada con el Banco o con alguna Institución Financiera,
resultando que el 81,4% considera que no se encuentra endeudada y el 28,6% considera que
sí.
TABLA 33:
Deudas con el Banco o con alguna Institución Financiera
Porcentaje
Válidos NO 171 81,4 81,4 81,4
Si 39 18,6 18,6 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica tiene deudas con el Banco o con alguna Institución
Financiera, fuente: Elaboración Propia
145
Figura 60:
Deudas con el Banco o con alguna Institución Financiera,
Figura 61:
Deudas con el Banco o con alguna Institución Financiera,
la empresa encuentra mejores formas de usar con más eficiencia el capital físico y el capital
humano que existe en la región Huancavelica, resultando que el 96,2% considera que no lo
encuentra y el 28,6% considera que sí.
146
TABLA 34:
Formas de usar con más eficiencia el capital físico y el capital
humano que existe
Porcentaje
Válidos NO 202 96,2 96,2 96,2
Si 8 3,8 3,8 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica encuentran mejores formas de usar con más eficiencia
el capital físico y el capital humano que existe en la región Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
Figura 62:
Formas de usar con más eficiencia el capital físico y el capital humano que existe,
Figura 63:
Formas de usar con más eficiencia el capital físico y el capital humano que existe,
147
la empresa controla el índice de productividad de su empresa, resultando que el 100%
considera que no controla este índice.
TABLA 35:
Índice de productividad en la empresa
Porcentaje
Válidos NO 210 100,0 100,0 100,0
Si 0 0,0 0,0 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber si las PYMEs de Huancavelica exporta productos hacia lugares fuera del país por encima
del crecimiento del Producto Bruto Interno, fuente: Elaboración Propia
Figura 64:
Índice de productividad en la empresa,
Figura 65:
Índice de productividad en la empresa,
148
5.2. Análisis e interpretación de datos
El Departamento de Huancavelica se encuentra ubicado en plena sierra sur del Perú.
Presenta una topografía accidentada que la ubica encerrada entre altas montañas y
cumbres cubiertas de nieve, rodeada de desiertas punas, lagunas solitarias y bellas. La
inmensa riqueza que guardan sus entrañas, la hacen importante en cuanto a explotación
minera. Limita con Lima, Ica, Junín y Ayacucho. Su capital es Huancavelica y se
encuentra ubicada a una distancia de 457 kilómetros de Lima, entre las ciudades más
importantes del departamento figuran, Castrovirreyna, Tayacaja, Acobamba y
Angaraes. Su geografía presenta uno de los relieves más accidentados del país, está
formado por valles, quebradas profundas, altas montañas, caminos sinuosos y mesetas.
Altitud: 3,676 msnm: Ciudad de Huancavelica; Máxima: 5,303 msnm. (Nevado
Huamanrazu), Mínima: 1,900 msnm. (Ocoyo).
La población censada en la Región Huancavelica, de acuerdo al CPV 2007, es de
454,797 habitantes, y tiene una densidad poblacional de 21.3 Hab/km2; siendo uno de
los departamentos menos poblados del país (menos de 2%), junto a Ucayali, Apurímac,
Amazonas, Tacna, Pasco, Tumbes, Moquegua y Madre de Dios. Con respecto al censo
de 1993, la Región Huancavelica muestra un crecimiento promedio anual de 1.2%,
situándose entre las regiones con menor crecimiento (menos de 2%), sólo por encima
de Puno y Huánuco (1% de crecimiento), Cusco (0.9%), Amazonas y Ancash (0.8%),
Cajamarca (0.7%) y Apurímac (0.4%). Sólo la tercera parte de su población (31.67%)
habita en zonas urbanas y el resto (68.33%) habita en las zonas rurales. Ésta población,
marcadamente rural, es una característica en todas sus provincias, especialmente en las
provincias de Angaraes, Churcampa, Huaytará y Tayacaja, con más del 70% de
población rural. La provincia que presenta menor población rural es Huancavelica,

149
capital de la región, con 58.06%. Asimismo, las provincias más pobladas en la Región
Huancavelica son Huancavelica (31.4%) y Tayacaja (23.1%), juntas con más del 50%
de la población de la región.
El aporte de Huancavelica al Valor Agregado Bruto (VAB) nacional, según cifras del
INEI al año 2010, fue del 0,8 por ciento. Respecto al Producto Bruto Interno (PBI)
nacional, en el 2010, Huancavelica participó con el 0,7 por ciento; no obstante, la
importancia relativa de esta región es mayor en el caso del sector de electricidad y agua
al representar el 13,5 por ciento del total nacional.
El 85,3 por ciento de la estructura productiva se concentra en las actividades
agropecuarias, electricidad y agua, comercio y servicios, siendo electricidad y agua las
de mayor participación (38,6 por ciento), al ubicarse en el departamento las Centrales
Hidroeléctricas Santiago Antúnez de Mayolo y Restitución (Hidroeléctrica del
Mantaro). Los otros servicios, servicios gubernamentales y la actividad agropecuaria le
siguen en orden de importancia con 13,0, 12,3 y 10,8 por ciento, respectivamente.
En el distrito de Huancavelica al año 2011 existían un total de 4 974 PYMEs (reporte
sacado de http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/mas-del-
99-de-las-empresas-del-peru-son-pequenas-y-medianas), de las cuales el 99% son
micro y pequeñas empresas. En las regiones andinas de Huancavelica y Apurímac, las
más pobres del país, en los reportes nacionales no existen unidades económicas con
características de mediana empresa. Sin embargo a nivel local en este contexto se ha
trabajado con 207 pequeñas empresas y 3 medianas empresas las que se dedican al rubro
de comercialización y quienes conformaron la muestra para realizar el presente trabajo
(fuente Cámara de Comercio, Turismo e Industria de Huancavelica, 2010).
150
Así pues, el tema de investigación busco conocer si las PYMES en esta Región del país
tienen como propósito desarrollar un conjunto de estrategias para poder acoplarse a la
dinámica actividad de la sociedad del conocimiento utilizando o aplicando el sistema
del BSC, la cual busca en su seno una serie de beneficios que las Pymes pueden y deben
aprovechar para aumentar su grado de productividad y eficiencia y por ende ser más
competitivas en el mercado. Al término de esta investigación las PYMEs recién
empiezan a comprender la importancia que tiene el BSC o CMI para mejorar sus
procesos internos y externos, buscando contribuir al logro de estas mejoras, ya sea en la
producción, comercialización, administración del negocio o mejora de sus relaciones
con los clientes.
La PYME tradicional cuenta básicamente con dos vínculos principales: los clientes y
los proveedores, a su vez, cuenta con una visión muy limitada, que no le permite
trascender de mercados locales a mercados regionales y de estos a nacionales o
internacionales. Esto último es producto de un rígido modelo de comercialización,
carente de recursos económicos para adquirir nuevas tecnologías y de recursos
humanos, los cuales no cuentan con el capital intelectual que son necesarios para la
generación de nuevos conocimientos.
Es importante que las PYMEs comerciales de productos agropecuarios del distrito de
Huancavelica conozcan que el proceso de planeación estratégica de la innovación,
permite formular e implantar la estrategia para obtener ganancias en dichas
innovaciones. Como se menciona en estos puntos importantes para elaborar y analizar
políticas dentro de una Pyme comercial: (I) en primer lugar, la Pyme debe buscar el
estímulo de la actividad empresarial con el objeto de fortalecer la operación de aquellos
mecanismos que regulan el mercado. (II) Se deben de corregir ineficiencias en el

151
mercado como las asimetrías de información y de poder; (III) de igual forma se tiene
que establecer un equilibrio y una armonía entre las políticas de protección y de
promoción para con la Pyme; (IV) aprovechar las estructuras existentes y no crear
nuevas; (V) reducir las obligaciones de la Pyme, y; (VI) fomentar la competitividad en
la Pyme al reducir las ventajas en costos y tamaño SOTO (2004).
Las PYMEs deben comprender entonces, que es indispensable hacer énfasis en algunas
actividades que se encuentran dentro de su cadena de valor, con el objeto de crear una
ventaja competitiva. En otras palabras, debe enfocarse en alguna actividad que lo
diferencie de la competencia, siendo el mejor en alguna de las áreas que conforman su
cadena de valor y eso es precisamente lo que el BSC provee a las Pymes desde sus cuatro
perspectivas:
a) Perspectiva Financiera
En la tabla 36 se encuentra los indicadores que destacan la materialización de la
perspectiva financiera: Crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de
costos/mejoras de la productividad y utilización de los activos.
Tabla 36
Temas Estratégicos
Crecimiento y Diversificación de los Reducción de Costos/Mejoras
Utilización de Activos
Ingresos de la Productividad
Tasa de crecimiento de las ventas por
Inversiones (porcentajes de pagos)
Estrategias de la Unidad de Negocios
Crecimiento
segmento. Porcentaje de los ingresos

Ingresos/empleados I+D (porcentaje de pagos efectuados
procedentes de nuevos productos, servicios
correctamente)
y clientes.
Cuota de cuenta y clientes seleccionados. Costo frente a competidores Ratios de capital circulante (ciclo de
Sostenimiento
Venta cruzada. Porcentaje de ingresos de Tasa de reducción de costes maduración)
nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la Gastos indirectos (porcentaje de ROCE pro categorías de activos calve.
línea de producto y clientes. pagos) Tasas de utilización de los activos.
152
Rentabilidad de la línea de productos y Costos por unidad (por unidad de Período de recuperación (Pay-back)
Recolec
ción
clientes. Porcentaje de clientes no rentables. output, por transacción) Throughput
Relación de la perspectiva Financiera para estrategias en la Unidad de Negocios, fuente: Monsalve (2008)
b) Perspectiva del Cliente
En la tabla 37 se muestra las características que destaca la perspectiva del cliente
donde se puede observar los aspectos relacionados con la dinámica del mercado:
Cuota de mercado, adquisición de clientes, rentabilidad de clientes, retención de
clientes y satisfacción del cliente.
Tabla 37
Perspectiva del Cliente
Cuota de
Adquisición Rentabilida Retención
Satisfacción
Refleja las operaciones en un mercado dado (en términos de número de clientes,

Costo de Mercado
dinero gastado o volumen de pagos realizados), que realiza una unidad de negocio.
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o

Incremento de Clientes
gana nuevos clientes o negocios.
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de

Retención de Clientes
negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes (proveedores).
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación

Satisfacción de Clientes
específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Orientada al pago oportuno.
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los

Rentabilidad del Cliente
únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Relación de la perspectiva del Cliente para estrategias en la Unidad de Negocios, fuente: Monsalve (2008)
153
c) Perspectiva Proceso Interno
En la tabla 38 se muestra las características de la perspectiva del proceso interno que
plantea los aspectos relacionados con la dinámica de las necesidades del cliente una vez
identificada.
Tabla 38
Perspectiva de Proceso Interno
Cuadro: Perspectiva Proceso Interno
caracteristicas Proceso de Innovación Proceso Operativo Proceso de Servicios
Necesidades Las
del Cliente Identificación Creación Construcción de Entrega Servicio al necesidades
han sido de los Cliente
Identificadas
del servicio
los Productos /
del Cliente
han sido
Satisfechas
Relación de la perspectiva del proceso interno para estrategias en la Unidad de Negocios; donde intervienen el
proceso de innovación, proceso operativo y el proceso de servicios, fuente: Monsalve (2008)
En la tabla 39 se muestra las características de la perspectiva del proceso interno desde la
configuración de los medios utilizados: competencia del personal, infraestructura
tecnológica y clima laboral.
154
TABLA 39
Vectores regentes o indicadores claves que le ofrezcan a la gerencia
Indicadores Claves
Resultado
Retención del Productividad

proveedor del Empleado
Satisfacción del
Proveedor
Medios
Competencias Infraestructura Clima
del Personal Tecnológica Laboral
Existe una relación entre los medios y resultados de Vectores regentes o indicadores claves que le ofrezcan a
la gerencia, fuente: Monsalve (2008)
a) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
En la tabla 40 podemos apreciar la estructura de los indicadores de aprendizaje y
crecimiento que plantea la necesidad de conocer esta perspectiva.
Tabla 40
La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento
Competencias del Personal Infraestructura Tecnológica El Clima Laboral
Capacidad estratégica Tecnología estratégica Ciclo de decisión clave

Niveles de Bases de datos
Enfoque estratégico
entrenamiento estratégicas
Equilibrio de la Adquisición de
Otorgar poder al personal
capacitación experiencia
Equilibrio de
Coherencia de objetivos personales
disponibilidad de Software propio
con los de la organización
activos
155
Disponibilidad de
Patentes, copyrights Moral
propiedad de productos
Manejo e
Capacidad para el trabajo en
implementación de la Ambiente de Trabajo
equipo.
cultura organizacional
Relación de la perspectiva de Aprendizaje para estrategias en la Unidad de Negocios en Competencias del
personal, infraestructura tecnológica y el clima laboral, fuente: Monsalve (2008)
156
En la tabla Nº 41 que se expone a continuación se presentan los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados a diferentes personas integrantes
de las PYMEs comerciales de productos agropecuarios del distrito de Huancavelica durante el período de mayo a junio 2013. Para llevar a cabo
este análisis de forma más clara se creó un archivo en el programa SPSS v21, en donde se realizó el vaciado de todos los datos obtenidos para
posteriormente ser analizados por medio de tablas y gráficas. En estos datos de la muestra que se hizo a 210 encuestados se recopilaron información,
entre los que se hizo 30 preguntas.
Tabla 41
Estadístico
10. ¿La
empresa
3. ¿Le 8. ¿La 9. ¿La realiza
gustaría 4. ¿Usted empresa empresa investigacio 14. ¿Utiliza 15.
conocer piensa que 5. ¿La 7. ¿Cuenta cuenta con realiza nes de la 11. ¿Cree 13. alguna ¿Dispone de
sobre el implementar empresa la empresa Estrategias estudios de calidad de usted que es ¿Considera herramienta metas a
DATOS Balanced el Balanced realiza con de los distintos los servicios importante 12. ¿Sabe Ud. que su o sistema corto y largo
2. ¿Conoce ScoreCard o ScoreCard o estudios de 6. ¿Estudia indicadores Crecimiento segmentos ofrecidos mantener la Ud. cuál es empresa informático plazo en su
sobre el Cuadro de Cuadro de rentabilidad los precios de o de de mercado por sus satisfacción el nivel de tiene para realizar empresa
1. ¿Su Balanced Mando Mando para de los evaluación Expansión con el objeto competidore de los satisfacción identificado el para la
empresa ScoreCard o Integral para Integral determinar proveedores financiera en el de s, para clientes que tienen adecuadame seguimiento introducción
cuenta con Cuadro de implementa beneficiará los costos de antes de que crea mercado identificar establecer mediante un los clientes nte sus a las metas y de nuevos
indicadores Mando rlo en su a su sus realizar una valor para el donde se nuevos estrategias o óptimo de la procesos de objetivos de productos en
de gestión? Integral? empresa? empresa? servicios? compra? accionista? desempeña? clientes? mejorarlas? servicio? empresa? trabajo? su empresa? sus ventas?
Válidos 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
N
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 1,0190 1,0190 1,2857 1,2857 1,0190 1,0190 1,0190 1,0429 1,0714 1,0714 2,0000 1,0714 1,0190 1,0190 1,0190
Error típ. de la media ,00946 ,00946 ,03125 ,03125 ,00946 ,00946 ,00946 ,01401 ,01781 ,01781 ,00000 ,01781 ,00946 ,00946 ,00946
Mediana 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Moda 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Desv. típ. ,13702 ,13702 ,45283 ,45283 ,13702 ,13702 ,13702 ,20302 ,25815 ,25815 ,00000 ,25815 ,13702 ,13702 ,13702
Varianza ,019 ,019 ,205 ,205 ,019 ,019 ,019 ,041 ,067 ,067 ,000 ,067 ,019 ,019 ,019
Rango 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 ,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Mínimo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Máximo 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Suma 214,00 214,00 270,00 270,00 214,00 214,00 214,00 219,00 225,00 225,00 420,00 225,00 214,00 214,00 214,00
25 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Percentiles 50 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
75 1,0000 1,0000 2,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
157
17. 29.
16. ¿La ¿La empresa 22. ¿Su ¿Usted

empresa realiza empresa encuentra
cuenta con programas 21. ¿La exporta 26. ¿Su mejores
estrategias de 20. demanda del productos empresa formas de
DATOS de capacitación 18. 19. mercado hacia tiene usar con más
identificar , ¿La empresa interno se lugares 23. ¿Sus 24. ¿Los 25. ¿La oportunidad 28. ¿Su eficiencia el
% de seguimiento ¿La empresa ¿Toma cuenta con satisface con fuera del ventas o sobrecostos empresa se es para empresa se capital físico
procesos y evaluación emplea decisiones personal la país por ingresos se tributarios y favorece con diversificar encuentra y el capital 30. ¿Usted
sometidos a del mecanismos participando capacitado comercializ encima del han laborales el progreso los 27. ¿La endeudada humano que controla el
control desempeño de previamente para la ación de crecimiento incrementad afectan la tecnológico productos empresa con el Banco existe en la índice de
estadístico de los incentivos al personal realización productos del Producto o en los captación de que viene que tiene deudas o con alguna región productivida
de trabajadores para el de la de servicios que vende su Bruto últimos tres ingresos en experimenta comercializ con la Institución Huancavelic d de su
procesos? ? personal? empresa? de calidad? empresa? Interno? años? su empresa? ndo el país? a? SUNAT? Financiera? a? empresa?
Válidos 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
N
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 1,0190 1,2857 1,2857 1,0190 1,2857 1,2857 1,0048 1,2857 1,8524 1,2857 1,2857 1,0762 1,1857 1,0381 1,0000
Error típ. de la media ,00946 ,03125 ,03125 ,00946 ,03125 ,03125 ,00476 ,03125 ,02454 ,03125 ,03125 ,01835 ,02690 ,01324 ,00000
Mediana 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Moda 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Desv. típ. ,13702 ,45283 ,45283 ,13702 ,45283 ,45283 ,06901 ,45283 ,35557 ,45283 ,45283 ,26594 ,38981 ,19188 ,00000
Varianza ,019 ,205 ,205 ,019 ,205 ,205 ,005 ,205 ,126 ,205 ,205 ,071 ,152 ,037 ,000
Rango 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 ,00
Mínimo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Máximo 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00
Suma 214,00 270,00 270,00 214,00 270,00 270,00 211,00 270,00 389,00 270,00 270,00 226,00 249,00 218,00 210,00
25 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Percentiles 50 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
75 1,0000 2,0000 2,0000 1,0000 2,0000 2,0000 1,0000 2,0000 2,0000 2,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Tabulación para alcanzar el objetivo PYMEs de Huancavelica, Elaboración Propia
158
5.3. Proceso de la prueba de hipótesis
Para realizar la prueba de la significancia estadística de la hipótesis, se ha procedido a
seguir el esquema propuesto por Pearson. La prueba central de Hipótesis hizo uso de
las herramientas de la estadística Inferencial y por la naturaleza de la variable en
estudio los métodos de la estadística no paramétrica. Específicamente la prueba de
independencia Ji Cuadrado.
5.3.1. Hipótesis general
El Balanced Scorecard - BSC contribuye positivamente al crecimiento económico
de las PYMEs comerciales del distrito de Huancavelica.
La Tabla N° 42, Muestra la correlación entre el Uso del BSC y el crecimiento
económico, lo que demuestra que existe una alta correlación debido a que la r de
Pearson resulta 0,948. Por lo que podemos manifestar que a mayor Uso del BSC,
mayor crecimiento económico
Tabla N° 42
Correlaciones
El Balanced Scorecard Crecimiento Económico
El Balanced Scorecard Correlación de Pearson 1 ,948**
Sig. (bilateral) ,000
N 210 210
Crecimiento Económico Correlación de Pearson ,948** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 210 210
Tabla que muestra la correlación de las dos variables, Elaboración Propia
5.3.2. Hipótesis especifica
a) La perspectiva Financiera del BSC contribuye positivamente al crecimiento
económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) Comerciales del
Distrito de Huancavelica.
159
b) La perspectiva de Clientes del BSC contribuye positivamente al crecimiento
económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) Comerciales del
Distrito de Huancavelica.
c) La perspectiva de Procesos Internos del BSC contribuye positivamente al
Comerciales del Distrito de Huancavelica.
d) La perspectiva de Aprendizaje del BSC contribuye positivamente al
Comerciales del Distrito de Huancavelica.
La Tabla N° 43, Muestra la correlación entre cada uno de la perspectivas del
BSC y el crecimiento económico, lo que demuestra que existe una baja
correlación debido a que la r de Pearson resulta ser muy próximos a cero. Por lo
que podemos manifestar que las perspectivas de BSC, tiene poca relación con el
crecimiento económico
160
TABLA 43
Correlaciones
El Balanced Crecimiento Perspectiva Perspectiva del Perspectiva de Perspectiva de Competitivida

Scorecard Económico Financiera Cliente Procesos Aprendizaje Ingresos d Deudas Productividad
El Balanced Scorecard Correlación de Pearson 1 ,948** ,309** ,132 ,347** ,347** ,738** ,959** -,080 ,133
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,056 ,000 ,000 ,000 ,000 ,247 ,055
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Crecimiento Económico Correlación de Pearson ,948** 1 ,035 -,015 ,064 ,064 ,751** ,988** -,035 ,201**
Sig. (bilateral) ,000 ,611 ,834 ,354 ,354 ,000 ,000 ,611 ,003
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Perspectiva Financiera Correlación de Pearson ,309** ,035 1 ,639** ,963** ,963** ,033 ,037 -,079 -,035
Sig. (bilateral) ,000 ,611 ,000 ,000 ,000 ,636 ,590 ,255 ,611
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Perspectiva del Cliente Correlación de Pearson ,132 -,015 ,639** 1 ,502** ,502** -,037 -,012 -,061 -,055
Sig. (bilateral) ,056 ,834 ,000 ,000 ,000 ,596 ,866 ,382 ,426
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Perspectiva de Procesos Correlación de Pearson ,347** ,064 ,963** ,502** 1 1,000** ,094 ,066 -,062 -,028
Sig. (bilateral) ,000 ,354 ,000 ,000 ,000 ,177 ,341 ,371 ,689
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Perspectiva de Aprendizaje Correlación de Pearson ,347** ,064 ,963** ,502** 1,000** 1 ,094 ,066 -,062 -,028
Sig. (bilateral) ,000 ,354 ,000 ,000 ,000 ,177 ,341 ,371 ,689
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Ingresos Correlación de Pearson ,738** ,751** ,033 -,037 ,094 ,094 1 ,757** -,024 ,087
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,636 ,596 ,177 ,177 ,000 ,730 ,207
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Competitividad Correlación de Pearson ,959** ,988** ,037 -,012 ,066 ,066 ,757** 1 -,067 ,149*
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,590 ,866 ,341 ,341 ,000 ,337 ,030
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Deudas Correlación de Pearson -,080 -,035 -,079 -,061 -,062 -,062 -,024 -,067 1 ,081
Sig. (bilateral) ,247 ,611 ,255 ,382 ,371 ,371 ,730 ,337 ,245
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Productividad Correlación de Pearson ,133 ,201** -,035 -,055 -,028 -,028 ,087 ,149* ,081 1
Sig. (bilateral) ,055 ,003 ,611 ,426 ,689 ,689 ,207 ,030 ,245
N 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Tabla que muestra la correlación de los indicadores , Elaboración Propia
161
5.3.3. Hipótesis alterna
El Balanced Scorecard (BSC) NO contribuye positivamente al crecimiento

económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) comerciales del distrito
de Huancavelica.
5.4. Discusión de los resultados
En la tabla Nº 44, Figura N° 66 y Figura N° 67, averigua respecto a la dimensión de su
empresa, y encontramos que el 64,3% son Micro empresas, el 32,9% son Pequeñas
empresas y el 2,9% son medianas empresas.
Tabla 44
Dimensión de su Empresa
Porcentaje
Micro empresa 135 64,3 64,3 64,3
Pequeña empresa 69 32,9 32,9 97,1

Válidos Mediana empresa 6 2,9 2,9 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber la dimensión de las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
Figura 66:
Dimensión de su Empresa,
162
Figura 67:
Dimensión de su Empresa,
En la tabla Nº 45, Figura N° 68 y Figura N° 69, muestra información respecto a la antigüedad
de las empresas estudiadas y encontramos que el 80,0% tienen entre 1 a 5 años, el 15,7% de
6 a 20 años y el 4,3% tienen más de 20 años.
Tabla 45
Antigüedad de su Empresa
Porcentaje
Válidos De 1 a 5 años 168 80,0 80,0 80,0
De 6 a 20 años 33 15,7 15,7 95,7
Más de 20 años 9 4,3 4,3 100,0
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber la antigüedad de las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
163
Figura 68:
Antigüedad de su Empresa,
Figura 69:
Antigüedad de su Empresa,
En la tabla Nº 46, se puede observar que de una escala de 4 a 8 se observa que en promedio
las empresas usan muy poco el BSC debido a que solo alcanzan una media de 5,21 la más
alta, frente a 4,08 la más baja; asimismo la mediana se encuentra entre 4,0 y 5,0. En cambio
la moda se presenta en la misma posición que la mediana.
164
Tabla 46
Estadístico
DATOS El Balanced Perspectiva Perspectiva del Perspectiva de Perspectiva de

Scorecard Financiera Cliente Procesos Aprendizaje
Válidos 210 210 210 210 210

N
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 4,61 4,10 5,21 4,08 4,08
Error típ. de la media ,066 ,039 ,053 ,038 ,038
Mediana 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00
Moda 4 4 5 4 4
Desv. típ. ,963 ,566 ,774 ,548 ,548
Varianza ,928 ,320 ,600 ,300 ,300
Rango 4 4 3 4 4
Mínimo 4 4 5 4 4
Máximo 8 8 8 8 8
Suma 968 861 1095 856 856
25 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00
Percentiles 50 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00
75 6,00 4,00 5,00 4,00 4,00

Tabulación para saber el estadístico de las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
En la tabla Nº 47, Figura N° 70 y Figura N° 71, muestra respecto al uso del Balanced
Scorecard, y encontramos que el 70,5% dicen que su uso es nulo, el 28,6% le dan uso relativo
del Balanced Scorecard y el 1% le dan uso permanente del Balanced Scorecard.
Tabla 47
Uso del Balanced Scorecard
Porcentaje
Uso nulo del Balanced 148 70,5 70,5 70,5
Scorecard
Uso relativo del Balanced 60 28,6 28,6 99,0
Válidos Scorecard
Uso permanente del Balanced 2 1,0 1,0 100,0
Scorecard
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber el uso que se le da al BSC en las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
165
Figura 70:
Uso del Balanced Scorecard,
Figura 71:
Uso del Balanced Scorecard,
En la tabla Nº 48, Figura N° 72 y Figura N° 73, muestra información respecto a la perspectiva
financiera, y encontramos que el 95,7% dicen que su uso es nulo, el 2,4% le dan uso bajo de
la perspectiva financiera y el 1,9% le da uso permanente a la perspectiva financiera.
166
Tabla 48
Uso de la Perspectiva Financiera
Porcentaje
Válidos Uso nulo de la perspectiva 201 95,7 95,7 95,7
financiera
Uso bajo de la perspectiva 5 2,4 2,4 98,1
financiera
Uso permanente de la 4 1,9 1,9 100,0
perspectiva financiera
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber el uso de la perspectiva financiera que se da en las PYMEs de Huancavelica, fuente:
Elaboración Propia
Figura 72:
Uso de la Perspectiva Financiera,
Figura 73:
Uso de la Perspectiva Financiera,
167
del cliente y encontramos que el 92,9% dicen que su uso es bajo y el 7,1% le dan uso
permanente a la perspectiva del cliente.
Tabla 49
Uso de la Perspectiva del Cliente
Porcentaje
Válidos Uso bajo de la perspectiva 195 92,9 92,9 92,9
cliente
perspectiva cliente
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber el uso de la perspectiva del cliente que se da en las PYMEs de Huancavelica, fuente:
Elaboración Propia
Figura 74:
Uso de la Perspectiva del Cliente,
Figura 75:
Uso de la Perspectiva del Cliente,
168
de procesos y encontramos que el 98,1% dicen que su uso es nulo y el 1,9% le dan uso
permanente de la perspectiva de procesos.
Tabla 50
Uso de la Perspectiva de Procesos
Porcentaje
Válidos Uso nulo de la perspectiva 206 98,1 98,1 98,1
proceso
perspectiva proceso
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber el uso de la perspectiva de procesos que se da en las PYMEs de Huancavelica, fuente:
Elaboración Propia
Figura 76:
Uso de la Perspectiva de Procesos,
169
Figura 77:
Uso de la Perspectiva de Procesos,
de aprendizaje y encontramos que el 98,1% dicen que su uso es nulo y el 1,9% le dan uso
permanente a la perspectiva de aprendizaje.
Tabla 51
Uso de la Perspectiva de Aprendizaje
Porcentaje
Válidos Uso nulo del Balanced 206 98,1 98,1 98,1
Scorecard
Uso permanente del Balanced 4 1,9 1,9 100,0
Scorecard
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para saber el uso de la perspectiva de procesos que se da en las PYMEs de Huancavelica, fuente:
Elaboración Propia
170
Figura 78:
Uso de la Perspectiva de Aprendizaje,
Figura 79:
Uso de la Perspectiva de Aprendizaje,
En la tabla Nº 52 se puede observar el resultado de los 210 encuestados de la muestra, donde
se aprecia que en el crecimiento económico la media es de 2,29; en ingresos es de 3,14; en
competitividad es de 2,57; en deudas es de 2,26 y para productividad es de 2,04 esto indica
el poco crecimiento que tienen las Pequeñas y Medianas Empresas Comerciales en el distrito
de Huancavelica.
171
Tabla 52
Estadístico
Crecimiento
Económico Ingresos Competitividad Deudas Productividad
N Válidos 210 210 210 210 210
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,29 3,14 2,57 2,26 2,04
Error típ. de la media ,031 ,037 ,062 ,041 ,013
Mediana 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00
Moda 2 3 2 2 2
Desv. típ. ,455 ,540 ,906 ,589 ,192
Varianza ,207 ,292 ,820 ,347 ,037
Rango 1 2 2 2 1
Mínimo 2 2 2 2 2
Máximo 3 4 4 4 3
Suma 481 659 540 475 428
Percentiles 25 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00
50 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00
75 3,00 3,00 4,00 2,00 2,00
Tabulación para saber el estadístico de las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
Tabla de frecuencia
En la tabla Nº 53, Figura N° 80 y Figura N° 81, muestra información respecto al crecimiento
económico y encontramos que el 71,0% dicen que el impacto es nulo en el crecimiento
económico y el 29,0% su impacto es relativo en el crecimiento económico.
Tabla 53
Impacto en el Crecimiento Económico
Porcentaje
Válidos Impacto nulo en el Desarrollo 149 71,0 71,0 71,0
Económico
Impacto relativo en el 61 29,0 29,0 100,0
Desarrollo Económico
Total 210 100,0 100,0
172
Figura 80:
Impacto en el Crecimiento Económico,
Figura 81:
Impacto en el Crecimiento Económico,
En la tabla Nº 54, Figura N° 82 y Figura N° 83, muestra información respecto a los ingresos
y encontramos que el 8,6% dice que el impacto es nulo en los ingresos, el 69,0% indica que
su impacto es relativo en los ingresos y el 22.4% manifiesta que el impacto es permanente
en los ingresos.
173
Tabla 54
Impacto de los Ingresos
Porcentaje
Válidos Impacto nulo en los ingresos 18 8,6 8,6 8,6
Impacto relativo en los ingresos 145 69,0 69,0 77,6
Impacto permanente en los 47 22,4 22,4 100,0

ingresos
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer el impacto de los ingresos en las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
Figura 82:
Impacto de los Ingresos,
Figura 83:
Impacto de los Ingresos,
174
En la tabla Nº 55, Figura N° 84 y Figura N° 85, muestra información respecto a la
competitividad y encontramos que el 71,4% dice que el impacto es nulo en la competitividad
y el 28,6% indica que su impacto es permanente en la competitividad.
Tabla 55
Impacto de la Competitividad
Porcentaje
Válidos Impacto nulo en la 150 71,4 71,4 71,4
competitividad
Impacto permanente en la 60 28,6 28,6 100,0
competitividad
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer el impacto de la competitividad en las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración
Propia
Figura 84:
Impacto de la Competitividad,
Figura 85:
Impacto de la Competitividad,
175
En la tabla Nº 56, Figura N° 86 y Figura N° 87, muestra información respecto a las deudas
y encontramos que el 81,4% dice que el impacto es nulo en las deudas, el 11.0% indica que
el impacto es relativo en las deudas y el 7,6% manifiesta que su impacto es permanente en
las deudas.
Tabla 56
Impacto de las Deudas

Porcentaje
Válidos Impacto nulo en las deudas 171 81,4 81,4 81,4
Impacto relativo en las deudas 23 11,0 11,0 92,4
Impacto permanente en las 16 7,6 7,6 100,0
deudas
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer el impacto de las deudas en las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración Propia
Figura 86:
Impacto de las Deudas,
Figura 87:
Impacto de las Deudas,
176
En la tabla Nº 57, Figura N° 88 y Figura N° 89, muestra información respecto a la
productividad y encontramos que el 96,2% dice que el impacto es nulo en la productividad,
y el 3,8% manifiesta que su impacto es permanente en la productividad.
Tabla 57
Impacto de la Productividad
Porcentaje
Válidos Impacto nulo en la 202 96,2 96,2 96,2
productividad
Impacto relativo en la 8 3,8 3,8 100,0
productividad
Total 210 100,0 100,0
Tabulación para conocer el impacto de la productividad en las PYMEs de Huancavelica, fuente: Elaboración
Propia
Figura 88:
Impacto de la Productividad,
177
Figura 89:
Impacto de la Productividad,
Sobre la base que el BSC, es una herramienta de gestión estratégica, que busca
gerenciar cualquier tipo de organización en forma integral, balanceada y estratégica,
para implementarla se debe partir de distinguir claramente con respecto a los objetivos
específicos los cuales evolucionarán constantemente en función del producto de los
cambios internos y del entorno. En resumen, los pasos fundamentales para la
aplicación del BSC, se pueden resumir en:
a. Realizar una planificación estratégica: que oriente la definición de Misión, Visión,
Objetivos y valores.
b. Determinar los puntos clave o determinantes: definidos como Factores Claves de
Éxito (FCE), en cada área, sector o proceso.
c. Fijar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta: ¿Quién?, ¿Cómo?,
¿Cuando? y ¿Donde?
d. Diseñar formatos para registrar la información, que permitan mantener un
monitoreo, así como el historial de la aplicación del BSC.
178
A. NIVEL DE SIGNIFICANCIA
  0,05  5%
B. ESTADÍSTICA DE PRUEBA
Por el nivel de medición de la variable, se utilizó la prueba de independencia Ji
Cuadrado con cuatro grados de libertad. Es decir:
n m
 f 0  f e 2
  
2
i 1 j 1 fe
C. CÁLCULO DEL ESTADÍSTICO
Luego de aplicar la fórmula en los datos de la tabla se ha obtenido el valor de la Ji
Cuadrada:
  
2
n m
 f 0  f e 2  50
i 1 j 1 fe
Asimismo el Valor Tabulado (Vt) de la Ji Cuadrada para 4 grados de libertad es de
Vt=9,49 obtenido de las correspondientes tablas estadísticas.
D. TOMA DE DECISION
Puesto que Vc>Vt (50>9,49) decimos que se ha encontrado evidencia para rechazar
la hipótesis nula; el valor calculado se ubica en la región de rechazo de la Hipótesis
Nula (RR/Ho).
Concluimos que:
El BSC influye de manera positiva y significativa en el crecimiento económico de
las PYMEs comerciales del distrito de Huancavelica con un 95% de confianza.
179
Estos mismos resultados podemos observar en la gráfica siguiente de la distribución
Ji Cuadrada para 4 grados de libertad. Notemos que el valor calculado se ubica en la
región de rechazo de la hipótesis nula (RR/Ho).
Asimismo podemos mostrar para la prueba la probabilidad asociada al estudio:
 
Sig .  P  2  50  0,00  0,05
Puesto que esta probabilidad es menor que 5% (0,05) se confirma en rechazar la
hipótesis nula y aceptar la alterna.
El coeficiente de contingencia CC nos permitirá hallar la intensidad de la relación
hallada:
2 50
CC    62%
 n
2
50  79
La misma que según Hernández (2008) se tipifica como una relación media alta entre
las variables de estudio.
Figura 90:
Diagrama de la distribución Chi Cuadrado para la significancia de la Hipótesis de Investigación.
Elaborado: Software Estadístico.
180
De la tabla podemos observar que el valor calculado de la Ji Cuadrada es de 34,98 y
el valor crítico o valor tabulado para cinco grados de libertad es de 9,48 con lo cual al
ser comparados resulta que 34,98>9,48 por lo cual procedemos a rechazar la hipótesis
nula y aceptar la hipótesis alterna con un 95% de confianza. Además la probabilidad
asociada es de p=0,00<0,05 por lo cual se confirma en rechazar la hipótesis nula y
aceptar la alterna.
DISCUSIÓN GENERAL
Los resultados de la investigación nos muestra que en general existe una relación positiva y
significativa entre el BSC y el crecimiento económico; es decir el uso del BSC contribuye
positivamente al crecimiento económico de las mismas. La estadística Ji Cuadrada asume
un valor de x2(gl=4)=50 por lo cual se deduce que la intensidad de la relación causal hallada
es de 62% que constituye el indicador de la fuerza de asociación.
181
5.5. Aportes de la Investigación
MODELO PARA APROVECHAR EL BSC EN EL CRECIMIENTO ECONOMICO

DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS EN
EL DISTRITO DE HUANCAVELICA
INDICE
1 Análisis FODA Ir
2 Visión Misión, Valores Ir
3 Objetivos Estratégicos Ir
4 Mapa Estratégico Ir
5 Balanced Scorecard Ir
6 Indicadores Ir
ANALISIS FODA
Indice
Ambiente Interno
Fortalezas Debilidades
F1 Cuentan con productos agropecuarios, D1.La plana directiva y ejecutiva, inciden en
fertilizantes, medicina veterinaria, alimento procesos tradicionales y poco competitivos
para animales y equipos agrícolas
F2.Tienen capacidad de endeudamiento D2.Rechazo a las nuevas tendencias por falta de
capacitación del recurso humano y demasiada
carga fabril
F3.Sus productos son exclusivamente de D3.No han definido politicas corporativas ni
origen agropecuario estrategias contra situaciones adversas
F4.Están a la vanguardia en genética de D4.El presupuesto de inversión y los recursos
truchas, alpacas y ovinos aplicados no tienen vinculos con las proyecciones
F5. Asesoramiento para la Producción en D5.Conocimientos obsoletos y bajo nivel
escala del ganado tecnologico frente a la competencia
D6.No existen parametros de definición (costos,
ventas, logistica) y los actuales son distintos a la
realidad
D7.Ausencia de indicadores de gestión, y baja
capacidad de respuesta financiera
D8.Falta de información por la UEN,baja
promoción de sus productos y demora en su
entrega, y escasa investigación y desarrollo de
ventas
182
D9.Información financiera no refleja la realidad.
No confiable
Ambiente Externo
Oportunidades Amenazas
O1.Beneficios tributarios de parte del Estado A1.Descapitalización por perdidas continuas del
ejercicio
O2.Asesoria tecnica especializada por parte A2.El crecimiento exponencial de empresas
de entidades privadas competidoras en el rubro
O3.Nuevos programas para contratacion con A3.Competencia de productos agropecuarios
el Estado importados para cubrir la demanda insatisfecha
O4. Incursion limitada de nuevos proveedores A4.Limitacion en los creditos comerciales
de insumos agropecuarios con mejores ofertas
O5. Mal manejo de epidemias pecuarias por A5+C4. Retraccion en la demanda y los precios
parte de los clientes nacionales de fibras animales
Menu
183
VISION, MISION Y VALORES
Indice
ORGANIZACION Pequeñas y Medianas Empresas Comerciales del Distrito de Huancavelica
VISION
“Ser reconocidos a nivel local y regional entre los distribuidores del rubro como una
empresa líder en el sector de la comercializacion de productos agropecuarios, destacando
por la venta de productos ganaderos con genotipos adecuados y con procesos de la mas
alta calidad”
MISION
“Comercializamos y promovemos la venta de productos diferenciados de la actividad
agropecuaria de alta calidad, dirigiéndonos al mercado productor y de consumo a nivel
local y regional”.
VALORES
El respecto por los clientes y sus necesidades
El cuidado y proteccion del medio ambiente
La calidad como filosofía de actuación empresarial
La fe en la gestión comunitaria y asociativa como pilar del desarrollo sostenible
La verdad y la transparencia con los grupos de interes y la sociedad en su conjunto
184
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Indice
ORGANIZACION Pequeñas y Medianas Empresas Comerciales del Distrito de Huancavelica
PERSPECTIVA Objetivos Estratégicos RESPONSABLE

F2 Optimizar, rentabilizar y disminuir el riesgo de las inversiones Contador
FINANCIERO
F1 Optimizar costos de ventas y procesamiento de comercializacion Contador
C3 Analizar el grado de satisfacción de los clientes y consumidores Jefe de ventas

Ampliar la gama de productos agropecuarios derivados de acuerdo a la
C2 Jefe de ventas
CLIENTES tendencia del mercado local y nacional
Direccionar la cartera comercial hacia mercados industriales y de consumo
C1 Jefe de ventas
que otorguen mayor rentabilidad
Redirigir toda la actividad comercial y corportativa hacia la satisfacción del

P2 Jefe de ventas
cliente y el consumidor
PROCESOS
P1 Tecnificar/automatizar la comercializacion de productos agropecuarios y Jefe de ventas
estandarizar los procesos sencibles a ello
Actualizar los procedimientos operacionales de gestión y control con ayuda de

A3 Jefe de personal
la informatica
Reestructurar los equipos de labor en base a las habilidades e interes de cada
APRENDIZAJE A2 Jefe de personal
persona
Promover e incentivar el desarrollo general del recurso humano en todos los
A1 Jefe de personal
niveles
185
MAPA ESTRATEGICO
Indice
Mapa Estratégico
Optimizar costos de Optimizar, rentabilizar y
ventas y disminuiir el riesgo de
procesamiento de las inversiones
FINANCIERO
comercializacion
F1 F2
Direccionar la cartera Ampliar la gama de Analizar el grado de

comercial hacia productos agropecuarios satisfacción de los
mercados industriales y derivados de acuerdo a la clientes y consumidores
de consumo que
otorguen mayor tendencia del mercado local
y nacional CLIENTES
rentabilidad
C1 C2 C3
Tecnificar/automatizar la Redirigir toda la actividad

comercializacion de comercial y corporativa
productos agropecuarios hacia la satisfacción del
y estandarizar cliente y el consumidor PROCESOS INTERNOS
los procesos sencibles a
P1 P2
Promover e incentivar el Restructurar los equipos Actualizar los procedimientos

desarrollo general del operacionales de gestión y
recurso humano en todos
de labor en base a las control con ayuda de la
los niveles habilidades e interes de informatica APRENDIZAJE
cada persona
A1 A2 A3
186
PROPUESTA BSC COMO MODELO PARA DEMOSTRAR EL CRECIMIENTO ECONOMICO DE LAS PYMES COMERCIALE
Indice BALANCED SCORECARD
Unidad de MEDIOS DE FRECUENCIADE
PERSPECTIVA Objetivo Estratégico Estrategia Iniciativa Indicador Meta RESPONSABLE
Medida VERIFICACIO MEDICION
· Lograr el mejor rendimiento Resultado del ejercicio 15% anual Ratio EE FF Anual Contador
sobre las v entas globales /v entas totales
· Lograr el mejor rendimiento · ROCE, ROI 5% anual Ratio EEFF Anual Contador
Optimizar, rentabilzar y financiero
Margen de utilidades
F2 disminuir el riesgo de las · Ev aluar el presupuesto · Presupuesto aprobado 12 v eces anual Soles EEFF Mensual Contador
razonables
inv ersiones · Disminuir los gastos · Gastos adm/v entas 25% anual Soles EEFF Mensual Contador
administrativ os
· Disminuir las perdidas · ROCE 10% anual Soles EEFF Anual Contador
FINANCIERA
acumuladas
F1 Optimizar costos de v entas Control y optimización · Optimizar el control costos de · Costo global de v entas 60% anual Porcentaje Informe de Anual Jefe de v entas
y procesamiento de de costos de v entas v entas v entas
comercializacion · Disminuir las mermas y los · Tasa de mermas 2% anual Porcentaje Informe de Anual Jefe de v entas
desmedros v entas
· Optimizar costos de · Costo unitario de 3% del total del precio Porcentaje Informe unidad Mensual Jefe de v entas
asistencia técnica asistencia técnica de v enta unitaria de medicina
v eterinaria
C3 Analizar el grado de Elaboración de ·Entregar al cliente encuesta · Nº de encuestas por 1 encuesta con 10 Cantidad Lista de Diario Jefe de v entas
satisfación de los clientes encuestas sobre calidad en la atención cliente preguntas preguntas
y consumidores
C2 Ampliar la gama de Adquisicion de · Adquirir nuev os productos · Nº de productos 5 productos Cantidad Plan de Mensual Jefe de v entas
productos agropecuarios nuev os productos de deriv ados adquiridos deriv ados de deriv ados, medicina inv ersiones
deriv ados de acuerdo a la consumo masiv o bajo costo v eterinaria, alimento
tendencia del mercado para animales,
CLIENTES
local y nacional semillas, fertilizantes,
semen fertilizados
C1 Direccionar la cartera Direccionamiento de · Diseñar un plan de mercado · Inv ersión en plan de 1 año Soles Plan de Mensual Jefe de v entas
comercial hacia mercados la cartera de clientes para captar clientes industriales y mercadeo aprobado inv ersiones
industriales y de consumo hacia nuev os de consumo masiv o
que otroguen may or mercados rentables
rentabilidad
187
P2 Redirigir toda la activ idad Dirección de · Entregar a tiempo pedidos de · Numero de v eces de 3 v eces por semana Cantidad Lista de cotejo Semanal Jefe de v entas
comercial y corporativ a esfuerzos para los productos v enta por semana
hacia la satisfacción del satisfacer al cliente y · % de pedidos a tiempo 85% Porcentaje Lista de cotejo Semanal Jefe de v entas
cliente y el consumidor consumidor
· % de clientes que se 10% Porcentaje Lista de cotejo Semanal Jefe de v entas
entrego a destiempo
PROCESOS Entregar productos conforme a · % de productos que 5% Porcentaje Lista de cotejo Semanal Jefe de v entas
INTERNOS sus especificaciones técnicas y se entregó no conforme
comerciales a las especificaciones
P1 Tecnificar/automatizar la Comercializacion Procesar la comercializacion con · Inv ersión en tecnología 3 años Cantidad Plan de Mensual Jefe de v entas
comercializacion de estandarizada con equipo tecnologico competitiv o de v entas inv ersiones
productos agropecuarios y apoy o de tecnologia
estandarizar los procesos automatizada
sencibles a ello
A3 Actualizar los Desarrollo de · Informatizar los procedimientos · Inv ersión en TI 1 Sistema de cantidad Contrato Mensual Jefe de personal
procedimientos activ idades con operacionales información integrada
operacionales de gestión y sistemas de · Actualizar los manuales de · Nº de directiv as 02, (administracion y cantidad Memorando Mensual Jefe de personal
control con ay uda de la información organización actualizadas y comercializacion)
informatica actualizadas en aprobadas para cada
gestión y control área
A2 Reestructurar los equipos Nuev os equipos de · Seleccionar al personal · Nº de personal en la 50% de la actual Cantidad Planillas Semestral Jefe de personal
de labor en base a las labor con habilidades necesario entidad planilla
habilidades e interes de e interes propio
APRENDiZAJE
cada persona · Ev aluar el grado de · Nº de ev aluaciones 1 ev aluación mensual, Cantidad File personal Mensual Jefe de personal
CRECIMIENTO
conocimiento cognoscitiv o y selectiv o
practico
A1 Promov er e incentiv ar el Desarrollo general del · Capacitar en forma general a · Inv ersión dedicada a 1 capacitación cantidad Planillas Semanal por Jefe de personal
desarrollo general del recurso humano en la totalidad del recurso humano la capitación trimestral grupos
recurso humano en todos todos los niv eles
· Formar equipo humano · inv ersión dedicada a 6 meses cantidad Planillas Jefe de personal
los niv eles
motiv ado honesto y la formación
comprometido con el cambio
188
INDICADORES BSC
Indice BALANCED SCORECARD CRITERIOS DE MEDICION

Mejorando /
FRECUENCIA ANTECEDENTE OBJETIVO 2014 Óptim o Inadec EVALUACION
Riesgo
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES
DE MEDICION
2011 2012 2013 I II III IV => De A => I II III IV
Optimizar, rentabilizar y F2 1 Resultado del ejercicio/v entas totales Mensual -11% -1% -14% 15% 16% 14% 15% 15% 14.99% 12.00% 11.99% 11.50% 12.00% 10.00% 21.00%
2 ROCE, ROI Mensual -1% -1% -2% 5% 5% 4% 6% 5% 4.99% 3.00% 2.99% 2.50% 3.00% 1.00% 7.00%
3 Presupuesto Aprobado Mensual 1 1 1 13 11 12 12 12 11.99 9 8.99 12.00 23.00 3.00 11.00
disminuir el riesgo de las
4 Gastos Adm/v entas totales Mensual 35% 41% 41% 25% 25% 24% 25% 25% 25.01% 30.00% 30.01% 22% 26% 31% 32%
5 Utilidad neta/10 Mensual -478722 -75756 -880090 1/10 1/10 1/10 1/10 10% 9.99% 7% 6.99% 12% 13% 8% 3%
inv ersiones
FINANCIERA
Optimizar los costos de F1 1 CGV/Venta global Anual 70% 64% 76% 60% 62% 58% 60% 60% 60.01% 65.00% 65.01% 22% 63% 75% 18%
2 Tasa de mermas Mensual 13% 11% 12% 2% 2% 2% 2% 2% 5.01% 7.00% 7.01% 2% 6% 8% 9%
v entas y procesamiento
3 Costo unitario asistencia tecnica Semanal 6% 7% 6% 4% 3% 3% 3% 3% 3.01% 4.00% 4.01% 1% 4% 7% 2%
de comercializacion
Analizar el grado de C3 1 Nº de encuestas por cliente Diario 0 0 0 1 1 1 1 1 0.99 0.5 0.499 3.00 0.45 0.80 4.00
satisfacción de los clientes
y consumidores
Ampliar la gama de C2 1 · Nº de productos adquiridos deriv ados Mensual 2 2 2 5 5 5 5 5 4.99 3 2.99 1.50 6.00 3.00 4.00
productos agropecuarios de bajo costo
deriv ados de acuerdo a la
tendencia del mercado
CLIENTES
local y nacional
Direccionar la cartera C1 1 Inv ersiion en plan de mercadeo Mensual 0 0 0 1 1 1 1 1 0.99 0.5 0.499 1.00 0.80 0.10 2.00
comercial hacia mercados
aprobado
industriales y de consumo
que otroguen may or
rentabilidad
189
P2 1 % a entregar en div ersas fechas Semanal 1 1 1 3 3 3 3 3 2 2.99 1.99 4.00 3.00 2.00 1.00
Redirigir toda la activ idad 2 Nº de pedidos a tiempo Semanal 0 0 0 85% 85% 85% 85% 85% 84.99% 80.00% 79.99% 87% 83% 75% 99%
comercial y corporativ a 3 % de entregas a destiempo Semanal 0 0 0 10% 10% 10% 10% 10% 10.01% 14.99% 15.00% 15% 9% 11% 12%
hacia la satisfacción del 4 % entrega diferente a las descripcion Semanal 0 0 0 5% 5% 5% 5% 5% 5.01% 7.00% 7.01% 4% 6% 7% 8%
cliente y el consumidor
PROCESOS
INTERNOS
Tecnificar/automatizar la P1 1 Inv ersion en Tecnologia de v entas Mensual 0 0 0 3 3 3 3 3 3.1 4.9 5 4.00 2.00 7.00 5.00
comercializacion de
productos agropecuarios y
estandarizar los procesos
sencibles a ello
Actualizar los A3
1 Inv ersión en TI Mensual 0 0 0 0 1 1 1 1 0.99 0.5 0.499 4.00 0.80 0.50 0.35
procedimientos
operacionales de gestión y 2 Inv ersion preparacion de directiv as Mensual 0 0 0 2 2 2 2 2 2.99 2 1.99 1.00 2.50 2.80 5.00
control
Reestructursar los equipos A2 1 Nº de personal en la entidad Semestral 100 100 100 100 50% 50% 50% 50% 50.01 60 60.01 45.00 55.00 58.00 65.00
de labor en base a las 2 Nº de ev aluaciones Mensual 0 0 0 0 1 1 1 1 0.99 0.5 0.499
APRENDIZAJE habilidades e interes de
cada persona
Pormov er el desarrollo A1 1 Inv ersion dedicada a la capacitacion Semanal 0 0 0 1 1 1 15 1 0.99 0.5 0.499 4.00 0.80 0.48 3.00
general del recurso 2 Inv ersion dedicada a la formación de Mensual 0 0 0 6 6 6 6 6 6.01 7 7.01 7.00 9.00 3.00 6.50
humano en todos los equipos
niv eles
190
CONCLUSIONES
Honorables miembros del jurado, una vez llevado a cabo el análisis, la discusión de los
resultados y el trabajo de campo realizado; presento a Ustedes las conclusiones que
pretenden cumplir con los objetivos propuestos en la investigación.
1. Primero como conclusión del presente trabajo de investigación se ha determinado

que el BSC contribuye positivamente al crecimiento económico de las pequeñas y
medianas empresas - PYMEs comerciales de productos agropecuarios en el distrito
de Huancavelica. Es importante explicar que el BSC permite la obtención de claridad y
consenso alrededor de la estrategia empresarial, ayuda a enfocarse en los verdaderos
objetivos de la empresa, desarrolla su liderazgo, permite la intervención estratégica en todas
las áreas para que de esta manera se pueda educar a la organización y fijar metas estratégicas;
además el BSC alinea programas e inversiones mejorando el sistema de indicadores
existentes, mantiene a la organización enfocada estratégicamente en sus objetivos, evalúa la
gestión estratégica de la organización; aporta una importante ventaja competitiva a la
empresa; por ende su aplicación serviría para buscar el objetivo de monitorear el progreso y
crecimiento económico de cada una de las PYMEs comerciales de productos agropecuarios
en el distrito de Huancavelica, obteniendo los datos con los que cuenta la empresa para
presentar en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer
el status de un avión.
2. La perspectiva financiera y en general, los indicadores financieros están basados

en la Contabilidad de las organizaciones y muestran el pasado de la misma, lo que
posibilita utilizar el BSC como una herramienta adicional para ver de mejor forma
las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado. Esta perspectiva abarca el
área de las necesidades de los propietarios o accionistas, busca enfocar a los
requerimientos de crear valor para la empresa como: las ganancias, rendimiento
económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma, por lo que
podemos inferir que la perspectiva financiera contribuye positivamente al
crecimiento económico de las PYMEs comerciales del distrito de Huancavelica.
3. Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo la perspectiva de clientes mide
191
las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios, se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los
procesos que para ellos son más importantes siendo los que satisfacen. Por
consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se
encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y
relación. Por ello podemos concluir que la perspectiva de Clientes del BSC
contribuye positivamente al crecimiento económico de las pequeñas y medianas
empresas (PYMEs) comerciales del distrito de Huancavelica.
4. La perspectiva de procesos internos del BSC analiza la adecuación de los procesos

internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de
altos niveles de rendimiento financiero, para alcanzar este objetivo se propone un
análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor; demostrando
con ello que la perspectiva de procesos internos contribuye positivamente al
crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) comerciales
del distrito de Huancavelica.
5. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura que la

empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Si una empresa desea
alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de
invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos:
Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de información y
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
La Capacidad de los Empleados
Entonces podemos finalizar diciendo que la perspectiva de aprendizaje contribuye

positivamente al crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas
(PYMEs) comerciales del distrito de Huancavelica.
192
RECOMENDACIONES
Al concluir la presente investigación, me gustaría realizar una reflexión final de lo

realizado y hacer las siguientes recomendaciones a las PYMEs comerciales
agropecuarias del distrito de Huancavelica:
1. Implementar un modelo de BSC que les permita alcanzar el crecimiento económico

dentro del ámbito de su influencia, partiendo del planteamiento de una meta general,
una visión y una misión estratégica, a efectos de obtener una mejor funcionabilidad
tomando como base la estrategia de su gestión. Dependiendo del enfoque que se
quiera dar a estas PYMEs; el BSC se debe implementar a partir de un desglose de la
visión (temas estratégicos).
2. Buscar la implementación de un BSC donde se identifique visiblemente la

perspectiva Financiera para de esta manera aclarar la relación que existe entre los
objetivos estratégicos y las cuatro perspectivas del BSC, de forma tal que éstos
obedezcan a la necesidad de lograr los temas estratégicos y que permitan alcanzar las
metas estratégicas propuestas. Es importante hacer un diagnóstico situacional del
entorno empresarial y también un análisis FODA que determine las oportunidades o
bien amenazas que existen en el entorno y puedan ayudar de manera efectiva al logro
de su misión y visión.
3. Deben implementar la perspectiva de clientes para identificar el mercado y el

potencial comprador hacia el cual debe dirigirse el servicio o producto. Debe ser un
reflejo del mercado en el cual se compite, obteniendo información para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes, además de obtener cuota de mercado y la
rentabilidad deseada; para ello es necesario identificar su participación, el nivel de
retención del cliente, el número de nuevos clientes adquiridos, el nivel alcanzado de
satisfacción, la rentabilidad de los clientes, con la finalidad de mejorar la densidad
de productos por cliente y de esta manera ser considerado líder por los distribuidores.
4. También debe ser coherente la perspectiva de procesos internos que busca

prevalecer los indicadores que miden: la satisfacción del cliente, la retención del
193
cliente, la inclusión de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado que debe formar parte del BSC a implementarse; así de esta manera se pueda
identificar los segmentos del cliente y del mercado en los que las PYMEs comerciales
de productos agropecuarios del distrito de Huancavelica puedan competir, buscando
incluir indicadores de valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos
inductores, deben determinar los factores críticos, por los cuales los clientes cambien
o sigan siendo fieles a estas empresas.
5. En cambio en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es necesario divulgar la

profesionalización de la gestión de Recursos Humanos para el desarrollo de un buen
desempeño, siendo necesario capacitar en el uso de los sistemas de información,
capacitar en el uso de los sistemas propios de la empresa y los específicos de la
industria. Difundir la estrategia y alinear la visión y los objetivos personales con los
del negocio: utilizando como herramienta la comunicación. La aplicación de esta
perspectiva debe mejorar la capacidad y competencia de las personas debiendo
incluirse indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación; sistemas de información que provean información útil y los indicadores
que son base de datos estratégicos para el aprendizaje y la acción.
194
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198
ANEXOS
199
Anexo 01 Matriz de Consistencia
El “Balanced Scorecard - BSC” como factor de crecimiento económico para las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) comerciales del distrito de Huancavelica.
Método de Población y Técnicas

Problema Objetivos Hipótesis Variables Indicadores
Investigación muestra recolección datos
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL: 1. VARIABLE VARIABLE Y Método General Población: Técnicas:
¿En qué medida el Balanced Determinar en qué medida el El Balanced Scorecard (BSC) contribuye INDEPENDIEN • Financiera Constituida por 462 • Encuesta
Scorecard - BSC contribuye al Balanced Scorecard - BSC positivamente al crecimiento económico TE • Procesos - Científico empresas.
crecimiento económico para las contribuye al crecimiento de las pequeñas y medianas empresas • Clientes Empresa
Pequeña
Cant
427
Pequeñas y Medianas Empresas - económico para las Pequeñas y (PYMEs) Comerciales del Distrito de BALANCED • Aprendizaje Método Mediana 35 Instrumentos:
PYMEs Comerciales del Distrito Medianas Empresas - PYMEs Huancavelica. SCORECARD Especifico
Total 462 • Cuestionario de
Fuente: Cámara de
de Huancavelica? Comerciales del Distrito de Hvca. Comercio de Huancavelica encuestas
HIPOTESIS ESPECIFICOS - Descriptivo 2010
PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS a. La perspectiva Financiera del BSC VARIABLE X - Analítico
a. ¿En qué medida la perspectiva a) Determinar en qué medida la contribuye positivamente al crecimiento 2. VARIABLE • Ingresos - Sintético Muestra:
Financiera del BSC contribuye perspectiva Financiera del BSC económico de las pequeñas y medianas DEPENDIENTE • Competitividad - Inductivo siguiente formula:
al crecimiento económico de las contribuye al crecimiento empresas (PYMEs) Comerciales del • Deudas - Deductivo n= Z2 (p.q) N .
(E)2 (N-1) + (p.q) Z2
pequeñas y medianas empresas económico de las pequeñas y Distrito de Huancavelica. CRECIMIENTO • Productividad - Estadístico
(PYMEs) comerciales del medianas empresas (PYMEs) b. La perspectiva de Clientes del BSC ECONÓMICO Dónde:
distrito de Huancavelica? Comerciales del Distrito de contribuye positivamente al crecimiento Tipo de n = tamaño de la
b. ¿En qué medida la perspectiva Huancavelica. económico de las pequeñas y medianas Investigación: muestra inicial
de Clientes del BSC contribuye b) Determinar en qué medida la empresas (PYMEs) Comerciales del Z = nivel de
al crecimiento económico de las perspectiva de Clientes del BSC Distrito de Huancavelica. Estudio de caso
confianza
pequeñas y medianas empresas contribuye al crecimiento c. La perspectiva de Procesos Internos del p = probabilidad de
(PYMEs) comerciales del económico de las pequeñas y BSC contribuye positivamente al Nivel de
Investigación: acierto o éxito
distrito de Huancavelica? medianas empresas (PYMEs) crecimiento económico de las pequeñas y q = probabilidad de
c. ¿En qué medida la perspectiva Comerciales del Distrito de medianas empresas (PYMEs) Comerciales Explicativo desacierto o fracaso
de Procesos Internos del BSC Huancavelica. del Distrito de Huancavelica. N = total del
contribuye al crecimiento c) Determinar en qué medida la d. La perspectiva de Aprendizaje del BSC Diseño: universo (población)
económico de las pequeñas y perspectiva de Procesos contribuye positivamente al crecimiento no experimental, E = nivel de
medianas empresas (PYMEs) Internos del BSC contribuye al económico de las pequeñas y medianas de corte precisión para
comerciales del distrito de crecimiento económico de las empresas (PYMEs) Comerciales del transversal generalizar los
Huancavelica? pequeñas y medianas empresas Distrito de Huancavelica. (transeccional) y resultados
d. ¿En qué medida la perspectiva (PYMEs) Comerciales del correlacional
de Aprendizaje del BSC Distrito de Huancavelica. HIPOTESIS NULA Muestreo:
contribuye al crecimiento d) Determinar en qué medida la El Balanced Scorecard (BSC) NO n = 210
económico de las pequeñas y perspectiva de Aprendizaje del contribuye positivamente el crecimiento Empresa Cant
Pequeña 207
medianas empresas (PYMEs) BSC contribuye al crecimiento económico de las pequeñas y medianas Mediana 3
comerciales del distrito de económico de las pequeñas y empresas (PYMEs) comerciales del distrito Total 210
Huancavelica? medianas empresas (PYMEs) de Huancavelica
Comerciales del Distrito de
Huancavelica.
200
201

TESIS El "Balanced Scorecard - BSC" Como Factor de Crecimiento Económico para Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs)

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El “Balanced Scorecard - BSC” como factor de

crecimiento económico para las Pequeñas y

factor de crecimiento económico para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)

comerciales agropecuarias del distrito de Huancavelica), trata sobre la utilización del

actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones hacia el futuro. Asimismo, la

aplicación del BSC ha tenido como objetivo monitorear el progreso y crecimiento

similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

contribuye al crecimiento económico de las PYMEs comerciales agropecuarias del distrito

de Huancavelica complementado con los objetivos específicos de identificar si la perspectiva

financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de

aprendizaje social, también son factores que contribuyen en el crecimiento económico de

De acuerdo con estos objetivos se ha diseñado un esquema o estructura de investigación

entendiendo que la investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y

realidad (HERNANDEZ et al, 2010).

Este trabajo de investigación ha sido planteado desde un enfoque cuantitativo, donde se

de la investigación, donde se revisó la literatura, se construyó un marco o una perspectiva

se establecieron las hipótesis, se determinaron las variables y se desarrolló un plan para

probarlas (diseño); se midieron las variables en un determinado contexto; se analizaron las

mediciones obtenidas (utilizando métodos estadísticos), y se establecieron una serie de

conclusiones respecto de las hipótesis. La metodología de investigación empleada ha

permitido recoger información a través de una encuesta realizada a 210 pequeños

empresarios comerciales agropecuarios del distrito de Huancavelica para el periodo 2013.

El análisis de la dimensionalidad de las variables, de la heterogeneidad de la muestra y de la

planteadas y apoyar algunos planteamientos teóricos.

pequeños empresarios inmersos en los negocios dedicados a la comercialización de

productos agropecuarios en el distrito de Huancavelica. Los resultados alcanzados prueban

incentiva el afán de conocer y aplicar esta herramienta en su crecimiento económico.

toma de decisiones, crecimiento económico.

Huancavelica - 2013" (study covering agricultural trade SMEs district of Huancavelica) ,

to economic growth in agricultural trade SMEs district of Huancavelica supplemented with

specific objectives to identify if the financial perspective, customer perspective, the

to the economic growth of these companies.

phenomenon in order to test theories in reality (HERNANDEZ et al, 2010).

number of conclusions regarding the hypotheses established. The research methodology

business, dedicated to the marketing of agricultural products in the district of Huancavelica.

KEYWORDS: Balanced Scorecard, strategic vision, value creation, analysis, decision

making, economic growth.

BSC y el factor de crecimiento económico de las PYMEs comerciales agropecuarios en

Huancavelica, donde la exploración de esta relación ha permitido conocer la importancia de

permitiendo conocer sus orígenes y su aporte a la cultura organizacional, así mismo, se

ineficiencias y las bondades institucionales, lo que da cabida a la justificación del trabajo de

investigación y determina finalmente los objetivos a cumplir. El pequeño empresario de

Huancavelica hoy en día tiene la imperiosa necesidad de mejorar su competitividad, pero la

análisis surgió la necesidad de investigar este tema y plantear un conocimiento adecuado de

es un factor de crecimiento económico para estas empresas de comercio agropecuario y que

a través de esta información el pequeño empresario pueda tomar decisiones adecuadas

tendientes a mejorar su competitividad, consecuentemente mejorar la calidad de vida de cada

métodos estadísticos logrando que otras explicaciones posibles distintas a la propuesta de

buscado que cumpla un procedimiento riguroso y de prolija metodología científica.

En el primer capítulo, se identificó el problema planteando la siguiente pregunta: ¿En qué

medida el Balanced Scorecard - BSC contribuye al crecimiento económico de las pequeñas

y medianas empresas - PYMEs comerciales del distrito de Huancavelica?, luego se planteó

un objetivo que consiste en determinar en qué medida el Balanced Scorecard - BSC

contribuye al crecimiento económico de las pequeñas y medianas empresas - PYMEs

conocimiento puedan asumir decisiones exitosas de negocios.

En el desarrollo de la investigación también se propuso el planteamiento de la hipótesis,

buscando conocer si el Balanced Scorecard (BSC) contribuye positivamente al crecimiento

económico de las pequeñas y medianas empresas - PYMEs comerciales del distrito de

Huancavelica. Lo que se demostró durante el desarrollo del trabajo que efectivamente el

El segundo capítulo de la presente investigación utilizo la concepción teórica de la doctrina

administrativa, recurriendo a distintas fuentes de información y estudios que antecedieron.

más resaltantes e importantes se ha consignado en el cuerpo de este trabajo, definiendo,

citando y comentando en amplitud y holgura, igualmente se hizo referencia a las distintas