Apostila - 23 02 12

______________Introdução à Administração______________
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
GAE 136
Espaço a ser preenchido pelo CEAD
Tecnologias de Informação e Comunicação na Educação

Professor: Dr. Marcelo Márcio Romaniello
Tutor Esp: Edimilson Eduardo da Silva
[A ser preenchido posteriormente]
Ficha catalográfica preparada pela Divisão de Processos

Técnicos da Biblioteca Central da UFLA
Espaço a ser preenchido pela biblioteca
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Índice
UNIDADE 1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES..........................................................3
UNIDADE 2 A EMPRESA E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL.........................................................19
UNIDADE 3 ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA.................................................................................29
UNIDADE 4 plano de negócios 47
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UNIDADE 1 Evolução das Teorias das Organizações
OBJETIVO
Apresentar a importância, a evolução e as teorias da administração. Nesse
sentido são abordados os tipos de organizações que compõem a nossa
sociedade, os antecedentes históricos da administração, os processos
administrativos de gestão, a eficácia e a eficiência, o papel dos
administradores, a administração científica, teoria clássica da administração,
teoria das relações humanas e a teoria neoclássica da administração.
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4|Página
______________Introdução à Administração_____________
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
O que é uma Organização?

“Conjunto de pessoas com os mesmos objetivos” (Braga, 2001).
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam

para alcançar objetivos comuns, não importando o ramo de atividade.
Características
- Propósito ou finalidade
- Pessoas
- Estrutura
Constituição das Organizações

- Recursos humanos e recursos não-humanos (recursos financeiros,
físicos, materiais, tecnológicos, mercadológicos, etc).
Tipos de Organizações
Lucrativas: chamadas de empresas.
Não-Lucrativas: exército, serviços públicos de natureza gratuita,
instituições religiosas, entidades filantrópicas, ONGs, clubes de
serviços, entidades beneficentes, organizações de voluntariado, etc.
Os âmbitos das Organizações na Sociedade

É considerado como primeiro setor, o Estado, as organizações
públicas, onde o dinheiro público é destinado para os fins públicos. O
segundo setor são as empresas privadas, lucrativas, onde o dinheiro é
privado para fins privados e por fim o terceiro setor que são as
instituições com práticas sociais, sem fins lucrativos, que geram bens
e serviços de caráter público, onde o dinheiro privado para fins
públicos. Esse setor se configura, então, com iniciativas de
participação cidadã em espaços que são deixados pela esfera pública
e que não são executadas pelo Estado.
DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Origem da palavra administração
As organizações são uma realidade do mundo contemporâneo. Quase
tudo que acontece no mundo depende delas.
Organização  Necessidade de administrar
“A arte de produzir bens e serviços por intermédio de pessoas” (Mary

Parker Follet).
“Não podemos treinar as pessoas para administrar; podemos somente

educá-las a pensar como administradores” (Stephen Robbins).
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Conceito de Administração
É a condução racional das atividades de uma organização, seja
ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento,
da organização (estruturação), a direção e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorrem dentro
de uma organização (Chiavenato, 1983).
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Evolução histórica da administração
Até o início do século XX, a Administração da forma como
conhecemos se desenvolveu lentamente, principalmente pelas poucas
organizações da época como oficinas, armazéns, escolas e
profissionais.
Na Antiguidade recebeu influência da Filosofia e de seus
principais pensadores: Sócrates, Platão e Aristóteles, que escreveram
os primeiros ensaios sobre conhecimento técnico, lógica e
desenvolvimento.
Durante os anos entre a Antiguidade até o início da Idade
Moderna a Filosofia pouco contribuiu para a ciência administrativa,
pois com o surgimento da Filosofia Moderna através de René
Descartes, o campo de estudo filosófico se afasta definitivamente do
campo dos problemas organizacionais.
A Administração ganha novamente espaço através de
Thomas Hobbes, que desenvolveu sua teoria da origem contratualista
do Estado, Jean-Jacques Rousseau através de sua teoria do Contrato
Social e Karl Marx com sua teoria da origem econômica do Estado.
Os primeiros exemplos de organização definida e princípios

de autoridade e hierarquia são da Igreja Católica e da Organização
Militar. A estrutura e a coordenação funcional da Igreja é de simples e
eficiente, uma organização mundial gerida pela pessoa do Papa.
No campo militar o conceito de hierarquia e direção é
provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, e viriam a
contribuir com alguns princípios da Teoria Clássica de Administração.
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor e sua

posterior utilização na produção, originou o que chamamos de
Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e modificou
radicalmente a estrutura social e comercial da época.
A transferência da habilidade do artesão para a máquina,
provocou uma série de fusões de pequenas oficinas que passaram a
integrar outras maiores, e aos poucos, foram se transformando em
fábricas.
A preocupação dos empresários da época era como melhorar
os aspectos mecânicos e tecnológicos da produção, a gestão
administrativa tinha pouca ou quase nenhuma importância.
Nessa época os chamados economistas liberais
desenvolveram na Europa uma grande quantidade de teorias
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econômicas concentradas na explicação dos fenômenos empresariais.
Adam Smith em sua obra "A Riqueza das Nações" de 1776,

escreveu sobre o princípio da especialização e divisão do trabalho,
significando um avanço na forma de trabalho e que mais tarde Taylor
exploraria e desenvolveria a Administração Científica.
Samuel P. Newman em seu livro Elementos de Economia
Política, em 1835, descreveu as qualidades inerentes a profissão do
Administrador.
Com o crescimento do novo capitalismo iniciando-se com a
produção em larga escala e grande concentração de maquinaria e mão
de obra, cria-se problemas organizacionais de trabalho, de ambiente e
econômico, que por sua vez criaram as condições propícias para o
surgimento e desenvolvimento da ciência Administrativa.
A ética protestante (do trabalho)

A reforma protestante de Lutero e Calvino introduziu a crença
de que “Deus ajuda a quem se ajuda”, o que passou a ser chamado de
ética protestante ou ética do trabalho.
Max Weber (sociólogo) afirmou que a ética protestante teve
grande impacto no desenvolvimento do capitalismo pois liberou as
pessoas do estigma de fazer negócios e de lidar com o comércio.
Influência da Revolução Industrial

A Revolução Industrial substituiu a produção manual pela
mecânica e fabril. Essa revolução aconteceu na Europa por volta de
1700 até 1850.
Substituição da energia humana pela energia da máquina a
vapor na Grã-Betanha (séc. XVIII):
(Influência mais importante na administração anterior ao séc. 20)
- Dividi-se em duas fases

1ª Fase = (1780 a 1860) = Revolução do carvão e do ferro;
2ª Fase = (1860 a 1914) = Revolução do aço e da eletricidade:
1ª Fase (Carvão e Ferro): Como influenciou?

- Mecanização da indústria (teares) e da agricultura (descaroçador de
algodão);
- Os produtos deixam de ser fabricados nas casas e passam a ser
produzidos nas fábricas; (migração do campo para as cidades).
- A força animal é substituída pela potência da máquina a vapor;
- Desenvolvimento dos transportes (barcos a vapor) e das
comunicações (selo postal).
2ª Fase (Aço e Eletricidade): Como influenciou?

- Substituição do ferro pelo aço. (substituição de matéria prima)
Permite novas criações;
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- Desenvolvimento de máquinas automáticas (de vapor para

eletricidade);
Exige-se a especialização do trabalhador.
Os grandes capitães da indústria (Rockefeler, Daimler e Benz,

Henry Ford) não conseguiam sistematizar os vários negócios pois
eram empreendedores não organizadores;
- Empresas sucumbem no final do século pois administrar depende de
outros fatores além da habilidade pessoal;
- Fatores que criam condições para a busca de bases científicas para a
melhoria das práticas empresariais e surgimento das teorias
administrativas.
AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Para fins de estudo, a teoria da administração pode ser dividida
em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma
maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho
de administração.
Linha temporal das teorias da administração

Ano:...Teoria:
1903...Administração científica
1909...Teoria da burocracia
1916...Teoria clássica da administração
1932...Teoria das relações humanas
1947...Teoria estruturalista
1951...Teoria dos sistemas
1953...Abordagem sociotécnica
1954...Teoria neoclássica da administração
1957...Teoria comportamental
1962...Desenvolvimento organizacional
1972...Teoria da contingência
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Quadro 1 Teorias Administrativas, suas ênfases e seus

principais enfoques
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Racionalização do trabalho no
Tarefas Administração científica
nível operacional.
Teoria clássica Organização Formal. Princípios
Teoria neoclássica gerais da Administração.
Funções do Administrador
Organização Formal.
Estrutura Teoria da burocracia
Burocrática.
Racionalidade Organizacional.
Múltipla abordagem:
Teoria estruturalista Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e
análise; interorganizacional.
Organização informal.
Teoria das relações
Motivação, liderança,
humanas
comunicações e dinâmica de
grupo.
Teoria do Estilos de Administração.
Pessoas comportamento Teoria das decisões.
organizacional Integração dos objetivos
organizacionais e individuais.
Teoria do Mudança organizacional
desenvolvimento planejada.
organizacional Abordagem de sistema aberto.
Análise intra-organizacional e
Teoria estruturalista
análise ambiental.
Teoria neo-estruturalista
Ambiente Abordagem de sistema aberto.
Análise ambiental (imperativo
Teoria da contingência
ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da contingência Administração da tecnologia
(imperativo tecnológico).
As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas
tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a
preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria
clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Weber, seguindo-se
mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a
ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria
do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com
a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência.
Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma
dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
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tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria

administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da
TGA (Teoria Geral da Administração). Cada teoria administrativa
procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo
ou relegando a um plano secundário todas as demais.
Figura 1 Variáveis enfatizadas pelas teorias organizacionais
10 | P á g i n a
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Administração TAYLOR Ênfase

Científica nas Tarefas
Abordagem
Clássica da
Administração
Teoria Ênfase
FAYOL
Clássica na Estrutura
Figura 2 Administração científica e abordagem clássica
A Revolução Industrial e o método fabril:

- Aplicação da ciência sobre a produção
- Racionalização da produção
- Divisão minuciosa das tarefas
- Supervisão cerrada
- Maior eficiência e produtividade, com menores custos
- Subordinação hierárquica
- Advento das máquinas
- Surgimento dos pioneiros da racionalização do trabalho
Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administração Científica
 1878 - Operário da Midvale Stell Co.

 1885 - Promovido a Engenheiro
 50 patentes de máquinas, ferramentas e processos
 1911 - Publicação do livro Princípios da Administração
 Científica
Organização Racional do Trabalho (ORT)

 Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.
 Estudo da fadiga humana.
 Divisão do trabalho e especialização.
 Desenho de cargos e tarefas.
 Incentivos salariais e prêmios de produção.
 Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.
 Condições ambientais de trabalho.
 Padronização de método e máquinas.
 Supervisão funcional.
11 | P á g i n a
Princípios da Administração Científica

• Análise do Trabalho
• Tempos e Movimentos
• Decomposição de tarefas
• Eliminação de movimentos inúteis
• Simplificação de movimentos úteis
Considerações acerca da Administração Científica

• Enfoque mecanicista: organização como um conjunto estático,
desconsiderando o fator humano.
• Homo economicus: o incentivo econômico, apesar de importante,
não se revela suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores.
• Abordagem fechada: não considera o ambiente que cerca a
empresa.
OS SEGUIDORES DE TAYLOR
Henry Ford (1863-1947):

Responsável direto pela expansão da
produção em massa e a conseqüente
“popularização” dos automóveis.
Contribuições Henry Ford

 Padronização da linha de montagem e a padronização do
equipamento utilizado - agilidade e redução nos custos
Aspectos da produção em massa:

- O produto é dividido em partes e o processo é dividido em etapas.
- Cada pessoa ou grupo tem uma função definida, uma tarefa fixa e
especializada.
As características da linha de montagem de Ford:

- Ao invés dos operários pegarem as peças para a montagem, as
peças iam até eles.
- Ao invés do operário se locomover até os carros, os carros se
moviam até o posto de trabalho do operário.
- Introdução de máquinas ao longo do processo.
Conseqüências da linha de montagem de Ford:

- Diminuição do ciclo de produção de 12 horas e 28 minutos para 1
hora e 33 min
- Diminuição dos estoques e necessidade de menos investimentos
- Maior competitividade em função dos menores preços praticados
12 | P á g i n a
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
• Engenheiro de Minas.
• Fundador da Teoria Clássica
• Administration Industrielle et Générale
(Paris, 1916)
As Seis Funções Básicas das Empresas:

– Funções Técnicas.
– Funções Comerciais.
– Funções Financeiras.
– Funções de Segurança.
– Funções Contábeis.
– Funções Administrativas.
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.

 Previsão
 Visualizar o futuro.
 Traçar programa de ação.
 Organização
 Construir o organismo material e social.
 Comando
 Dirigir o orientar.
 Coordenação
 Harmonizar atos e esforços.
 Controle
 Verificar se tudo acontece conforme estabelecido
Críticas sobre a Teoria Clássica da Administração

• Abordagem Simplificada da Organização Formal.
• Ausência de Trabalhos Experimentais.
• Extremo Racionalismo na Concepção da Administração.
• Teoria da Máquina.
• A Abordagem incompleta da organização.
• A Abordagem de Sistema Fechado.
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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Teoristas Humanistas
Helton Mayo Abraham Maslow
Características
• Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho :
predomina o aspecto produtivo
• Adaptação do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos
sociais e individuais
Origem da Teoria das Relações Humanas

• Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração
• Desenvolvimento das ciências humanas
• Idéias de John Dewey, Kurt Lewin e Elton Mayo
• Conclusões da experiência de Hawthorne
Experiência de Hawthorne - Conclusões

• Nível de produção resultante da integração social
• Comportamento social do empregados
• Recompensas e sanções sociais
• Grupos informais
• Relações humanas
• Importância do conteúdo do cargo
• Ênfase nos aspectos emocionais
14 | P á g i n a
TEORIA DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW
Figura 3 Pirâmide das necessidades de Maslow
MOTIVAÇÃO
• Homem social e não homo economicus;
• Recompensas sociais, simbólicas;
• Ciclo Motivacional:
• Homem social e não homo economicus
• Recompensas sociais, simbólicas
Ciclo Motivacional:
Equilíbrio Estímulo ou
Necessidade
incentivo
Satisfação Comportamento Tensão

ou ação
Figura 4 Ciclo motivacional
15 | P á g i n a
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Características
1- Ênfase na prática da Administração
 Enfatiza os aspectos instrumentais/ação administrativa.
2- Reafirmação dos postulados clássicos
 Estrutura/autoridade/responsabilidade/departamentalização)
3- Ecletismo
 Absorve o conteúdo de outras teorias
4- Ênfase nos princípios gerais
 Capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas
funções
5- Ênfase nos objetivos e nos resultados
 Organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos
e produzir resultados
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

 Quanto aos objetivos: Elas são meios para alcance de
objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos;
 Quanto a administração: Todas elas exigem uma reunião de
muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em
um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura
e uma administração;
 Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem
eficiência e eficácia no desempenho.
Conceito de Administração
É a condução racional das atividades de uma organização, seja
ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento,
da organização (estruturação), a direção e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorrem dentro
de uma organização (Chiavenato, 1983).
Administração é o processo que consiste na coordenação do
trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma
eficaz e eficiente. (Sobral e Peci, 2008)
16 | P á g i n a
Figura 5. Etapas do processo administrativo
PLANEJAMENTO
1- Estabelecer Objetivos
2- Desdobramentos dos objetivos: Políticas, Diretrizes, Metas,
Programas, Procedimentos, Métodos, Normas.
3- Abrangência do Planejamento: Estratégico, Tático, Operacional
ORGANIZAÇÃO
1- Dividir o trabalho;
2- Agrupar as atividades em uma estrutura lógica;
3- Designar as pessoas para a sua execução;
4- Alocar os recursos;
5- Coordenar os esforços;
6- Abrangência: Institucional, Departamental, Operacional.
DIREÇÃO
1- Dirigir os esforços para um propósito comum;
2- Comunicar;
3- Liderar;
4- Motivar;
5- Abrangência: Institucional, Departamental, Operacional.
CONTROLE
1- Definir os padrões de desempenho;
2- Monitorar o desempenho;
3- Comparar o desempenho com os padrões;
4- Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados;
5- Abrangência: Institucional, Departamental, Operacional
PROCESSO, COORDENAÇÃO, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

17 | P á g i n a
Processo: é um modo sistemático de fazer algo. A

administração é um processo na medida em que consiste em um
conjunto de atividades e tarefas relacionadas a fim de atingir um
objetivo comum.
Coordenação do trabalho: a administração consiste na
coordenação do trabalho e dos recursos organizacionais para garantir
que partes interdependentes funcionem como um todo, procurando
alcançar a coerência entre os processos e os objetivos organizacionais
Eficiência: é uma medida normativa da utilização dos recursos
no processo. É a capacidade de realização das atividades da
organização, minimizando a utilização dos seus recursos, ou seja, é a
capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. É uma medida da
relação entre os resultados alcançados e os recursos consumidos.
Quanto maior a produtividade da organização, mais eficiente ela será.
Sua principal preocupação é com os meios, isto é, com o uso
econômico dos recursos organizacionais. Uma vez que os recursos são
escassos (tempo, capital, pessoas, equipamentos etc), a administração
tem como função a utilização eficiente desses recursos
Eficácia: É uma medida normativa do alcance de resultados. É
a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a
alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia implica escolher os
objetivos certos e conseguir atingi-los, e sua principal preocupação é
com os fins. A eficácia assume importância decisiva no conceito de
administração, já que é a chave para o sucesso de uma organização.
Antes de focalizar a eficiência dos processos, é necessário definir os
objetivos certos.
Sem eficácia a eficiência é inútil, pois a organização não

consegue realizar o seu propósito. E é fácil ser eficaz quando se é
ineficiente, visto que muitos recursos são desperdiçados.
18 | P á g i n a
Quadro 2 Análise comparativa entre eficiência e eficácia

Eficiência Eficácia
Utilização de recursos Realização de objetivos
Fazer bem as coisas Fazer as coisas certas
Preocupação com os meios Preocupação com os fins
Minimização dos recursos Maximização dos objetivos
utilizados alcançados
Ênfase nos processos Ênfase nos resultados
Ausência de desperdícios Escolha dos objetivos mais
apropriados
OS ADMINISTRADORES
Os administradores ou gestores: são membros que têm como
função guiar as organizações de forma a alcançar seu propósito. São
os administradores que decidem onde e como aplicar os recursos da
organização de forma assegurar que esta atinja seus objetivos. No
entanto, não os fazem sozinhos. Os administradores trabalham
coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas, ajudando os
demais membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes para a
organização. O que os distinguem dos outros membros da organização
é que eles coordenam as atividades de outros, que, por essa razão, lhes
prestam contas do seu trabalho.
Figura 6 Níveis organizacionais
19 | P á g i n a
TEORIA SISTÊMICA
Teoria de Sistemas
A Abordagem sistêmica é muito comum na Administração,
tendo em vista que a organização apresenta-se como uma estrutura
autônoma com capacidade de se reproduzir e pode ser visualizada
como um sistema de sistemas. A abordagem sistêmica contrapõe-se à
microabordagem do sistema fechado, onde desconsidera-se a
dependência organizacional em relação ao ambiente e aos processos
de feedback que são essenciais à sobrevivência.
O conceito de sistemas é resultante do uso da tecnologia,
permitindo uma visão na qual "o todo é mais do que a soma das
partes", ou seja, as organizações são analisadas como "sistemas
abertos", mantendo um contínuo intercâmbio com o ambiente. Na
realidade, sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou
combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou
unitário. A partir da definição de sistema, na qual as unidades estão
reciprocamente relacionadas, decorrem duas características básicas:
 Propósito ou objetivo: todo o sistema tem um propósito. Os
elementos do sistema definem uma combinação que visa um
objetivo à alcançar;
 Globalismo ou totalidade: qualquer estimulação em qualquer
unidade do sistema afetará todas as demais unidades. Há uma
relação de causa e efeito entre as diferentes partes do sistema.
Os sistemas abertos são compostos por seus elementos (partes)
e as relações entre eles, ou seja, as relações são os laços que ligam os
elementos entre si. A caracterização dos sistemas dá-se pelos
parâmetros:
 Entrada ou insumo – é a força de arranque de um sistema, permite a
operação do sistema;
 Processamento ou transformador – é o fenômeno que produz
mudança, converte entradas em saídas;
 Saída ou resultado – é a finalidade para qual se reuniram elementos
e relações do sistema. Devem ser coerentes com a finalidade do
sistema;
 Retroação ou retroalimentação - função que visa comparar a saída a
determinados padrões estabelecidos. Visa manter ou aperfeiçoar o
desempenho do processo;
 Ambiente – é o meio que envolve externamente o sistema.
A organização como um sistema aberto

A organização recebe insumos (entradas) do ambiente,
processa e transforma seus insumos em produtos acabados e exporta
(saídas) certos produtos para o meio ambiente. Este ciclo (entrada,
processamento e saída) se repete constantemente. As organizações
recebem informações (feedback) que permite corrigir seus desvios e
evitar a desorganização. Além disso, a organização tende a
diferenciação, isto é, à multiplicação e à elaboração das funções,
20 | P á g i n a
permitindo á chegada ao objetivo, diferenciação esta que pode ser feita

de diversas maneiras.
Figura 7 O sistema aberto

Fonte: Bio (1996)
A relação entre o sistema aberto e o ambiente é constante, ou

seja, eles estão inter-relacionados, tendo em vista que as entradas de
um sistema partem do ambiente e retornam através das saídas geradas
pelo processamento.
O sistema recebe influências do ambiente através de entrada e
efetua influências através de saídas, entretanto as influências exercidas
pelo sistema retornam ao mesmo através da retroação. Assim, a
viabilidade de um sistema depende da sua capacidade de adaptar-se,
mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo.
Ao contrário do que afirmavam Taylor, Fayol e Weber, no qual
através do modelo racional, as organizações são um sistema fechado e
determinístico, isto é, um sistema determinístico é aquele em que uma
mudança específica em uma de suas variáveis produzirá um resultado
particular com certeza, as organizações possuem características de um
sistema aberto e probabilístico. O comportamento humano nunca é
totalmente previsível, as pessoas são complexas e não pode-se esperar
um comportamento previsível.
A organização, sendo um sistema aberto, precisa conciliar dois
processos opostos:
 Homeostasia – tendência do sistema em permanecer estático ou em
equilíbrio, mantendo seu status quo interno;
 Adaptabilidade – a mudança na organização do sistema para
conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente
externo.
As organizações tem fronteiras que as diferenciam dos
ambientes. As fronteiras variam quanto ao grau de permeabilidade que
por sua vez definirá o grau de abertura do sistema em relação ao
ambiente.
21 | P á g i n a
UNIDADE 2 A Empresa e o ambiente organizacional
OBJETIVO
Apresentar a empresa e o ambiente organizacional interno e externo.
Dessa forma são apresentados o ambiente geral e suas variáveis, o
planejamento estratégico e suas etapas, a missão organizacional, uma
das técnicas de análise do ambiente e a formulação da estratégia.
22 | P á g i n a
TEORIA CONTINGENCIAL
A visão de contingência procura entender as relações dentro e
dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente,
e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis.
Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta
entender como as organizações operam sob condições variáveis e em
circunstâncias específicas
• A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da
situação para cada organização individual.
• A abordagem contingencial: pode ser vista pela aplicação de
relações SE – ENTÃO
• Contribuição: identificação das variáveis que influenciam projeto
geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do
ambiente)
Empresa e o ambiente organizacional

Para um melhor entendimento do assunto abordado foi
necessário fazer um embasamento teórico das principais abordagens
que envolvem as ciências administrativas, formulando assim
pressupostos necessários para a análise dos fenômenos a serem
discutidos nesta disciplina.
A definição de Administração segundo SOUZA et al. (1995):
“é uma ciência. E também uma arte”. Ciência porque possui
referencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método
cientifico. E arte porque inclui, na resolução dos problemas que
surgem na condução das organizações, habilidades, sensibilidade e
intuição.
Também esta prática não está restrita às empresas, mas é “...
necessária em todos os tipos de atividade organizada e em todos os
tipos de organização. De fato, a administração é necessária onde quer
que as pessoas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta
comum... A administração é necessária às atividades produtoras de
bens e serviços, em empreendimentos privados e públicos, e em
grandes e pequenos grupos” (MEGGINSON et al. 1986)
Segundo Kwasnicka (1987) “O processo de administrar
(management) é considerado como um processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar os recursos (humanos, tecnológicos e
financeiros), utilizados pela empresa de forma a atingir os objetivos
estabelecidos.
As funções primordiais que um administrador deve executar
em seu empreendimento, são: o planejamento, sendo a primeira das
funções a serem executadas, é neste momento em que são definidos os
objetivos gerais e específicos, bem como são traçados os planos de
alcance, onde devem constar os recursos necessários, os cursos de
ações, tendo como base o estudo do ambiente; a organização tem
como função criar o aparato estrutural para que se possa executar os
planos definidos no planejamento, envolve a definição das atividades
da empresa, o agrupamento dessas atividades para que os recursos
sejam usados eficientemente, fazer a ligação entre hierarquia e divisão
23 | P á g i n a
do trabalho; a direção tem o objetivo de direcionar os membros da

organização a executar suas tarefas de forma eficiente, evitando
conflitos e dispersão dos recursos disponíveis, envolvendo atividades
de delegação, motivação, comunicação, sendo que é a função
administrativa a qual o aspecto humano é o fator decisivo para o seu
sucesso; o controle é a função que avalia as atividades da organização
para ver se os objetivos estão sendo atingidos, desenvolvendo padrões
e efetuando as retro-alimentações do processo administrativo.
Segundo Chiavenato (2001, p. 179) “O processo
administrativo, não é apenas uma seqüência cíclica, mas também um
processo de funções intimamente relacionadas em uma interação
dinâmica”.
Figura 8 O Processo Administrativo como um Sistema Aberto.

Fonte: Chiavenato (2002)
De Acordo com Chiavenato (2000) “o ambiente representa

todo o universo que envolve externamente uma empresa, isto é tudo
aquilo situado fora de empresa. É do ambiente que as empresas obtêm
os recursos e informações necessários para subsistência e
funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas
operações”.
Nenhuma empresa se situa no vácuo, ela se interage com o
ambiente e seu resultado depende das influências sofridas por este.
Chester I. Barnard, presidente da New Jersey Bell Telephone
Company, autor de organization and Management. Cambridge,
Harward Univerty Press, lançou em 1940 pressupostos teóricos
explicando que as organizações não eram sistemas fechados, não
dependiam somente de técnicas mecanicistas de produção e eficiência
de recursos e sim que eram sistemas abertos com constante interação
com o ambiente. Dentro da análise ambiental pode-se dividir o
ambiente em relação às interações com a empresa em duas partes
como demonstra a Figura:
24 | P á g i n a
Figura 9 A Empresa e seu ambiente geral e de tarefa

Fonte: Chiavenato (2002)
Ambiente geral: variáveis econômicas, tecnológicas, legais,

demográficas e sociais
O ambiente geral (macro ambiente) é constituído de um
conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que
envolve e influencia difusamente todas as empresas. Não é uma
entidade concreta com a qual a empresa possa interagir diretamente,
mas um conjunto difuso de condições genéricas e externas às
empresas e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que
ocorre dentro de cada empresa, para as estratégias adotadas e para as
conseqüências das ações empresariais. O ambiente geral é constituído
das seguintes variáveis: tecnológicas, políticas, econômicas,
legislativas, sociais, demográficas e ecológicas (CHIAVENATO,
2000).
O ambiente geral é muito complexo, pois interfere mais do que
é interferido pela empresa, cabe ao administrador obter o máximo de
informações possíveis em seu ramo de atuação para reduzir os riscos
das ameaças proporcionadas pelo ambiente bem como flexibilizar no
aproveitamento das oportunidades que possam surgir. Sendo a
informação a palavra chave do processo de avaliação do ambiente
geral, essa deve ser desenvolvida, pois sem informações o grau de
incertezas na tomada de decisões torna-se um delimitador na eficácia
da administração do empreendimento.
O ambiente de tarefa é o meio ambiente específico da empresa
que corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e
próximo da empresa. É constituído pelas outras empresas, instituições,
grupos e indivíduos com os quais uma determinada empresa mantém
interface e entra em interação direta para poder operar. É o contexto
ambiental mais próximo da empresa e que lhe fornece as entradas ou
25 | P á g i n a
insumos de recursos e informações, bem como a colocação e

distribuição de suas saídas ou resultados. Os principais setores são:
consumidores ou usuários, fornecedores, concorrentes e grupos
regulamentadores. (CHIAVENATO, 2000)
O ambiente de tarefa é a onde a empresa atua com mais
influência, pois é nele que estão inseridos os consumidores,
fornecedores bem como os concorrentes, tríade essa muito estudada e
analisada na tomada de decisões: o que produzir, como produzir, para
quem produzir são apenas algumas indagações que surgem quando se
analisa essa parte do ambiente de vital importância para a
sobrevivência do empreendimento.
A tomada de decisão é o processo de análise e escolha, entre
várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá
seguir. A principal atitude esperada pelo tomador de decisões é a
racionalidade explicitada na escolha da melhor alternativa de ação. A
racionalidade reside na escolha eficiente dos meios para o alcance dos
objetivos propostos num princípio da eficácia. (CHIAVENATTO,
2000).
O processo de tomada de decisões é sem dúvida a função
mestra de qualquer gestor organizacional, pois é nesse processo
altamente racional que se comprova o grau de conhecimento possuído
pelo dirigente, sobre os aspectos situacionais percebidos e entendido,
sendo que aqueles que desconhece são deixados de lado, não
interferindo na tomada de decisão. A esse fenômeno dá-se o nome de
racionalidade limitada a qual só são racionais aqueles onde os
aspectos são percebidos e interpretados. Parece um paradigma de um
lado deve-se ter o maior número de informações possíveis e de outro
um grau de conhecimento necessário para analisar e aproveitar essas
informações canalizando-as no processo de decisões.
Qualquer empresa independente do tamanho ou ramo de
atuação deve através de seus dirigentes traçar objetivos claros de onde
quer chegar, essas orientações servem para determinar todo o processo
de administração, pois é através deles que o dirigente se orientará na
tomada de decisões, servindo também como padrões de eficácia no
seu atingimento. O administrador que não traça objetivos margeia os
fenômenos que acontecem ao seu redor, não tendo a clara visão do
negócio, atuando muita vezes como um “bombeiro” apagando
incêndios”, isto é, sendo um gerente puro e simplesmente situacional.
Portanto, administradores estratégicos devem considerar o ambiente e
as variáveis que influenciam as organizações realizando um
mapeamento perceptivo nas suas tomadas de decisões.
26 | P á g i n a
Figura 10 Empresa como um sistema adaptativo

Fonte: Chiavenato (200...)
27 | P á g i n a
DIAGNÓSTICO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO: As organizações não trabalham na base da

improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O
planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base
para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que
define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-
los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a
definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor
maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor
curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se quer
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS
 Definir do negócio
 Identificar a missão
 Explicitar os princípios
 Analisar o ambiente
 Definir os objetivos e
metas
 Formular as estratégias
DEFINIR O NEGÓCIO
Explicitar o âmbito de atuação da empresa
Deve ser centrado na análise do benefício (visão estratégica), não no
produto (visão míope)
Exemplos:
XEROX - automação de escritório
HONDA - transporte
IBM - informação
Empresas Agrícolas - ?
Figura 11 Exemplo de planejamento
28 | P á g i n a
IDENTIFICAR A MISSÃO ORGANIZACIONAL

É a proposta para qual, ou a razão pela qual, uma organização
existe. Em geral, a missão organizacional de uma empresa contém
informações como os tipos de produtos ou serviços que a organização
produz, quem são seus clientes e que valores importantes possui. Ë
uma declaração muito ampla da diretriz organizacional.
POR QUE A MISSÃO ORGANIZACIONAL É

IMPORTANTE
Porque uma missão organizacional formalmente expressa e facilita
o sucesso da organização.
- Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção
comum;
- Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos
conflitantes;
- Ela serve de base geral para alocar recursos organizacionais;
- Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da
organização;
- Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais;
QUE INFORMAÇÕES APARECEM NA

DECLARAÇÃO DA MISSÃO
- Produto ou serviço da companhia;
- Mercado;
- Tecnologia;
- Objetivos da companhia;
- Filosofia da companhia;
- Autoconceito da companhia;
- Imagem pública.
“Missão é o papel desempenhado pela empresa no seu negócio e

desenvolve nos funcionários um senso comum de
oportunidade, direção, significância e realização”
Exemplo: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia,

num ambiente limpo e agradável"
EXPLICITAR OS PRINCÍPIOS
- São balizamentos para o processo decisório
- Temas para princípios: clientes, ética, qualidade, parceria, meio
ambiente, transparência, imagem, sigilo, etc.
- Regras para redação: forma concisa e clara abrangência número
reduzido
Exemplos de Princípios
 SINTONIA COM MERCADO: manter a empresa sempre aberta a
novas idéias e desafios e ser ágil para antecipar as solicitações e
necessidades do meio
29 | P á g i n a
 CLIENTE: a qualidade no atendimento é necessária e

indispensável, sendo um compromisso assumido por todos
 IMAGEM: devemos ser divulgadores da imagem da empresa e
conquistar os clientes para que também o sejam
 SATISFAÇÃO: a satisfação e motivação das pessoas são
consideradas fundamentais para o trabalho produtivo, qualificado e
gratificante.
 GESTÃO PARTICIPATIVA: todos devem participar, bem como
opinar e criativamente em tudo o que contribuir para o
desenvolvimento da empresa
ANÁLISE DO AMBIENTE
 OPORTUNIDADES: situações externas, atuais ou futuras, que, se

aproveitadas adequadamente, podem influenciar a empresa
positivamente.
 AMEAÇAS: situações externas, atuais ou futuras, que, se não
eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem influenciar a empresa
negativamente.
 PONTOS FORTES: características da empresa, tangíveis ou não,
que podem ser potencializadas para melhorar seu desempenho
 PONTOS FRACOS: características da empresa, tangíveis ou não,
que devem ser minimizadas para evitar influência negativa no seu
desempenho
AMBIENTE E CENÁRIO DE REFERÊNCIA
DEFINIR OBJETIVOS E METAS

 OBJETIVOS: são resultados que a empresa precisa alcançar em
determinado prazo para cumprir sua missão. Podem ser gerais ou
específicos;
 Exemplos: aumentar a competitividade, aumentar fatia de mercado,
tem quadro de pessoal mais motivado;
 METAS: é a expressão concreta dos objetivos
 Exemplos: aumentar o faturamento em 20%, fazer o lançamento de
dois empreendimentos por ano, reduzir o índice de rotatividade para
10%;
 Devem ser: coerentes claros realistas conhecidos por toda empresa
em número reduzido mensuráveis desafiante.
 Temas possíveis: crescimento rentabilidade participação no
mercado produtividade qualidade
INDICADORES DE DESEMPENHO
30 | P á g i n a
AS EMPRESAS E SEUS OBJETIVOS

- Os objetivos são as pretensões ou propósitos da empresa, os quais,
tomados em conjunto, definem sua própria razão de ser ou de
existir;
- Um objetivo de uma empresa é uma situação desejada
que ela quer alcançar;
“desacordo entre teóricos para referir-se a

metas organizacionais, alguns indicam o
termo objetivo outros sugerem usar metas”
FUNÇÕES DOS OBJETIVOS

- Indicam uma orientação que a empresa procura seguir e
estabelecem linhas-mestras para a atividade dos participantes;
- Fornecem o fundamento para ao planejamento, organização,
motivação e controle da empresa;
- Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades
de uma empresa e até a sua existência;
- Servem como padrões, através dos quais os participantes e os
estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da empresa, ou,
seja a sua eficiência e o seu rendimento;
- Servem como unidade para se verificar e comparar a
produtividade da empresa ou seus ou ainda de seus participantes.
TIPOS DE OBJETIVOS
- Podem ser amplos ou abstratos

Ex: aumentar a fatia de participações no mercado consumidor,
aumentar a produção com os mesmos recursos disponíveis, diminuir
custos operacionais, manter os custos financeiros e elevar o índice de
liquidez da empresa.
- Podem ser de curto ou longo prazo

Curto Prazo: são metas que a organização tenta alcançar dentro de um
a dois anos;
Longo Prazo: são metas que a organização tenta alcançar nos
próximos três a cinco anos;
Palavras que expressam os objetivos: metas, fins, missões, propósitos,

padrões, linhas-metras, alvos, cotas, etc.
31 | P á g i n a
“Os objetivos oficialmente aceitos são geralmente apresentados ou

comunicados através de documentos oficiais da empresa, como os
estatutos, atas de assembléias, relatórios anuais”
Agrupamentos dos objetivos

- O lucro, considerado dentro de sua dupla ótica: retorno dos
proprietários e da economia da empresa;
- A expansão da empresa: seja em relação a ela mesma, seja em
relação ao mercado qual participa;
- A segurança, que corresponde ao desejo da empresa de assegurar
o seu futuro e continuidade;
- A autonomia ou independência, objetivo pelo qual a empresa
pretende livremente decidir o seu destino.
FORMULAR AS ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIA: é o que a empresa decide fazer para atingir os
objetivos. Podem dizer respeito à empresa como um todo ou a
uma função empresarial (estratégia funcional)
Exemplos: contratar mão-de-obra para serviços chave, avaliar
nível de satisfação do cliente, padronizar suprimentos, criar
programa de integração de novos funcionários, introduzir
processo construtivo inovador, etc.
Estratégias deliberadas e emergentes
 planejadas (deliberadas): é como aquela na qual a organização

antecipa os acontecimentos do meio ambiente e desenvolve um
plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a
maximizar os seus resultados. A partir da estratégia deliberada
surge o planejamento estratégico.
 não planejadas (emergentes): sugerem maior flexibilidade e
autonomia de ação, sendo aquelas que emergem da
organização em resposta a uma oportunidade do ambiente.
Surgem da dificuldade de se prever com maior exatidão o
comportamento e as inter-relações dos agentes do ambiente e a
conseqüente resposta a essa mudança, a não ser somente
quando ela se faz presente. Assim sua função é corrigir a rota
da organização, não se prendendo a um planejamento
defasado.
32 | P á g i n a
UNIDADE 3 Áreas funcionais da empresa
OBJETIVO
Apresentar as diversas áreas funcionais da empresa, como o
marketing, recursos humanos, produção e finanças. Na seção de
marketing serão abordados as formas de segmentação de mercado, e
os fatores que influenciam o comportamento do consumidor. Na seção
de recursos humanos são apresentados o recrutamento e a seleção de
pessoas, cultura organizacional e as formas de recompensas. Na seção
da produção e operações, iniciaremos com o histórico, os tipos de
estratégias de produção e a capacidade produtiva da organização. Por
fim são abordadas a área de finanças, com controle de pessoal,
movimentação financeira, receitas, despesas, investimentos e seus
principais conceitos.
33 | P á g i n a
Figura 14 Áreas funcionais da empresa
MARKETING
As Três Eras na História do Marketing

• Era da Produção (1920) “ o produto bom se venderá por si
mesmo” - Ênfase na produção, orientação para a produção. O
sucesso era definido em termos de vitórias na produção. Princípios
da administração científica amplamente aceitos. Era Taylor,
enfatizando a eficiência no processo de produção.
• Era das Vendas (1950). Ênfase nas forças de venda para encontrar
compradores para os produtos.
Empresa toda voltada para vendas.
• Era do Marketing (2a. Metade do séc. XX).
“O consumidor é o rei, busque uma necessidade e satisfaça-o”
COMPREENDENDO O CONCEITO DE MARKETING

Marketing é o termo em inglês que traduzido ao “pé da letra”
significa mercadologia, e constitui-se no estudo do comportamento do
mercado.
Segundo Kother (1998), marketing é transação, definida como
troca de valores entre duas partes por meio do seguinte conceito:
“Marketing é o processo social e gerencial pelo qual indivíduo e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e troca de
valores com outros”.
O Marketing é uma disciplina que, historicamente, tem sido
encarregada de administrar conjuntos de informações trocadas entre a
firma e seu ambiente, e a tecnologia da informação porque, por sua
vez, historicamente, tem sido responsável por administrar as
34 | P á g i n a
ferramentas empregadas a fim de facilitar essas referidas trocas

(GLAZER, 1997).
Conceitos Centrais de Marketing

 Necessidade: necessidade humana é um estado de privação,
carência ou falta de alguma coisa.
 Satisfação: significa saciar, fazer desaparecer uma necessidade.
 Desejo e Interesse: representa a individualização da forma de
satisfazer uma necessidade.
 Produto: um produto é tudo o que pode ser oferecido em um
mercado com o fim de satisfazer uma necessidade ou um desejo.
 Mercado: é o conjunto de todos os compradores e vendedores reais
e potenciais de um produto ou serviço.
Figura 15 Conceitos centrais de Marketing.
O conceito de marketing trata da satisfação do cliente, mais do

que do lucro das empresas. A organização deve estar voltada para o
cliente, entendê-lo e obter o máximo de informações sobre ele.
Segundo Theodore Levitt (1960) “A venda se concentra nas
necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do
comprador. A venda se preocupa com a necessidade de o vendedor
converter seu produto em dinheiro, o marketing com a idéia de
satisfazer às necessidades do cliente por meio do produto e de todo o
conjunto de coisas ligadas a sua fabricação, a sua entrega e,
finalmente, ao seu consumo”.
35 | P á g i n a
Figura 16 Pirâmide das necessidades de Maslow
Figura 17 Etapa das necessidades
Satisfação e retenção
Um cliente altamente satisfeito:
• Permanece fiel
• Fala favoravelmente da empresa
• Dá menos atenção a propagandas da concorrência
• Fica menos sensível a preço
• Fica à vontade para sugerir e criticar
36 | P á g i n a
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O mercado consumidor é formado por todos os indivíduos e
famílias que compram ou adquirem produtos e serviços para consumo
próprio. Variam em idade, renda, nível educacional, padrões de
migração e gosto.
Fatores que Influenciam o Comportamento de Compra
Figura 18 Fatores que Influenciam o Comportamento de Compra
Cultura: é o principal determinante do comportamento e do desejo da

pessoa
Subculturas: cada cultura é constituída por subculturas, que fornecem
identificação e socialização mais específica a seus membros Ex:
- Religião
- Grupos raciais
- Regiões geográficas
Classe sociais: são divisões relativamente homogêneas e duradouras
de uma sociedade Ex:
- Renda
- Grau de instrução
- Área de residência
Fatores Sociais
a) Grupos de Referência – onde o comportamento de uma pessoa
é influenciado por vários grupos pequenos. Em geral, as
pessoas são influenciadas por grupos de referências aos quais
não pertencem. Ex: Lideres de opiniões, exercem influências
sobre as outras.
Grupos de Referência Primários: são constituídos pela família, pelos
amigos, pelos vizinhos e pelos colegas de trabalho.
- Grupos de Referência Secundários: são constituídos pelas religiões,
sindicatos e profissões, os quais tendem a ser mais formais e exigem
interação menos contínua.
- Grupos de Aspiração: são grupos aos quais uma pessoa gostaria de
pertencer.
- Grupos de Dissociação: são grupos repudiados.
37 | P á g i n a
b)Família – é a estrutura ou organização de compra mais importante

da sociedade.
c)Papéis e Posições Sociais (status) – escolham produtos que
comuniquem seu papel e status na sociedade.
Fatores Pessoais
a) Idade e Estágio do Ciclo de Vida – no decorrer da vida as pessoas
mudam seus hábitos de compra.
b) Ocupação – afeta os bens e serviços adquiridos. Identificar os
grupos ocupacionais que tem interesse a um certo grupo ocupacional;
c) Condições Econômicas – a escolha é afetada pela sua situação
econômica. observar as tendências da economia no que se refere a
renda pessoal, poupança e taxas de juros;
d) Estilo de Vida – classificação das pessoas de acordo como gastam
seu tempo e dinheiro. Divisão: auto-orientação e recursos. São eles:
modernizadores, satisfeitos, crédulos, realizadores, batalhadores,
experimentadores, criadores e, lutadores;
e) Personalidade e Autoconceito – é o conjunto de traços psicológicos.
Incluem valores, atitudes, crenças, motivos, intenções, preferências,
opiniões, interesses, preconceitos e normas culturais.
Fatores Psicológicos
a) Motivação – pode ser definida como uma força que move um
indivíduo a optar por caminhos de satisfação de necessidades.
Teoria da motivação de Freud – existem forças psicológicas que
moldam o comportamento das pessoas e são inconscientes. Exemplo:
os consumidores resistem às ameixas secas porque elas são enrugadas
e lembram pessoas velhas; os homens chupam charutos como uma
versão adulta de chupar o dedo.
Teoria da motivação de Maslow – procurou explicar por que as
pessoas tem necessidades específicas em momentos específicos.
b) Percepção – é o processo pelo qual as pessoas selecionam,
organizam e interpretam informações para formarem uma imagem
significativa do mundo. Mediante a três processos perceptivos, um
mesmo estímulo pode causar diferentes percepções. Tais como:
Atenção Seletiva – a tendência de rejeitar a maioria das informações
às quais a pessoa é exposta, onde os administradores estratégicos
devem trabalhar muito para atrair a atenção do consumidor;
Distorção Seletiva – é a tendência a interpretar as informações dando-
lhes um significado pessoal, onde os administradores estratégicos
devem tentar compreender os padrões mentais dos consumidores e
como eles afetam a interpretação da propaganda e das informações de
venda; e,
Retenção Seletiva – as pessoas também se esquecem muito do que se
aprendem, onde tendem a reter as informações que reforçam suas
atitudes e crenças. De acordo com os três fatores, os administradores
estratégicos tem que trabalhar muito para conseguir transmitir suas
mensagens;
38 | P á g i n a
b) Aprendizagem – são mudanças no comportamento do indivíduo a

partir da sua experiência, onde o aprendizado ocorre através da
inter-relação de impulsos, estímulos, sugestões, respostas e
reforço;
c) Crenças e Atitudes – através de ações e do aprendizado as pessoas
formam suas crenças e atitudes, onde, crenças é um
pensamento descritivo da pessoa sobre alguma coisa. Tem-se
que os administradores estratégicos interessam-se pelas
crenças das pessoas quanto a produtos e serviços específicos,
por que essas constituem imagens de marcas e produtos que
afetam o comportamento de compra. Atitudes é tido como
avaliações, sentimentos e tendências relativamente
consistentes quanto a um objeto ou ideia. Entretanto, mudar
uma determinada atitude pode exigir ajustes difíceis em muitas
outras. Para tanto, as empresas devem tentar adequar seu
produto a atitudes já existentes, a não ser que o custo de tentar
mudar essas atitudes seja compensador.
Para auxiliar na compreensão do comportamento do

consumidor foi desenvolvido um modelo que esquematiza seu
processo de decisão – o qual captura as atividades que ocorrem
quando as decisões são tomadas de forma esquemática e aponta como
diferentes forças internas e externas interagem e afetam como os
consumidores pensam, avaliam e agem – o qual é constituído por sete
estágios, as saber: reconhecimento da necessidade, busca de
informações, avaliação de alternativas (pré-compra), compra,
consumo, avaliação (pós-consumo) e descarte. O estudo do
comportamento do consumidor está focado, primariamente, nesses
sete estágios e como vários fatores influenciam cada estágio de
decisão dos consumidores.
39 | P á g i n a
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
É o processo de dividir o mercado em conjuntos distintos de

clientes que possuem necessidades semelhantes.
Representa o esforço de identificar e categorizar grupos de
consumidores de acordo com características comuns/partilhadas.
Por exemplo: grupos individuais de consumidores
Ex: UNILEVER
Linhas de produtos
Níveis de segmentação de mercado

Cada comprador é, potencialmente, um mercado separado
porque possui necessidades e desejos exclusivos.
Mercados, Segmentos de Mercado e Nichos: são extensos
grupos identificáveis dentro de um mercado, como compradores de
carros. Nicho é um grupo definido menor que pode estar à procura de
uma combinação especial de benefícios. Porém, os segmentos de
mercado atraem vários concorrentes, enquanto que um nicho atrai um
ou alguns poucos concorrentes. Segundo Linneman e Stanton citados
por Kotler (1998), as empresas perseguidoras de nichos serão bem
40 | P á g i n a
sucedidas e aquelas que não se preocuparem com nichos serão

dominadas por outras.
Bases para Segmentação de Mercados Consumidores

 Segmentação geográfica – onde propõe dividir o mercado em
unidades geográficas;
 Segmentação demográfica – consiste em dividir o mercado
em grupos baseados em variáveis demográficas.
 Segmentação psicográfica – os compradores são divididos em
diferentes grupos, tomando-se como base a classe social, estilo
de vida e/ou personalidade (para maior alcance da audiência de
veículos).
 Segmentação comportamental – os compradores são divididos
em grupos, tomando-se como base seu conhecimento, atitude,
uso ou resposta para um produto.
Segmentação Demográfica
• Rendimento
• População
• Distribuição etária
• Gênero (sexo)
• Educação
• Ocupação/profissão
Segmentação Geográfica
 Segmentação geográfica – onde propõe dividir o mercado em
unidades geográficas diferentes como, países, estados, regiões,
cidades ou distritos.
Segmentação Psicográfica
Diz respeito ao comportamento, estilo de vida, personalidade:
extrovertido, conservador, impulsivo, tímido, rude, etc. A classe social
exerce uma profunda influência nas decisões de consumo
relativamente a automóveis, vestuário, móveis, lazer, práticas
culturais, frequência de lojas e outros locais, etc. O estilo de vida tem
a ver com o modo distintivo e característico de fazer as suas escolhas.
Os fabricantes de automóveis preocupam-se já com este tipo de
segmentação e procuram ter na sua carteira de produtos, quer modelos
que privilegiam a segurança e o conforto, quer modelos para quem
gosta da vida desportiva e de ar livre, nos quais o conforto e a
segurança são vistos de forma completamente diferente, quer ainda os
modelos que permitem elevadas performances para os amantes das
velocidades. Quanto à personalidade, existem diferenças substanciais
entre os consumidores, por exemplo, no que diz respeito às inovações:
os mais conservadores mostram-se relutantes em aceitar produtos
inovadores, enquanto outros são mais receptivos a tudo o que seja
inovador. Reconhecendo este facto, muitas empresas quando lançam
um produto inovador, dirigem os seus esforços de comunicação para
41 | P á g i n a
aqueles que apresentam uma predisposição natural para as inovações,

procurando seduzir a sua própria natureza inovadora.
Segmentação pelo Comportamento

• Quanto usam. Analisa como e quanto as pessoas compram ou
usam um produto
• Quão frequentemente usam. Índices de utilização: intensivo,
razoável, eventual, não-utilização
• Status de usuários. potenciais, não-usuários, ex-usuários,
frequentes, iniciantes e usuários dos produtos da concorrência
Qual a vantagem da Segmentação?

Permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento de
produto ajustando-o aos preços/custos de distribuição e
comunicação, com vista a atingir o equilíbrio.
 Permite uma especialização da empresa jogando com as variáveis
estratégicas – preço, produto, distribuição e comunicação -
evitando desperdícios.
 O mercado é heterogéneo e por isso convém proceder à sua
segmentação. Assim, as atitudes face a estes segmentos podem ser
diferentes.
Seleção de Segmento de Mercado

A empresa deve decidir quais e quantos segmentos devem atender,
tais como:
 Concentração em segmento único: a empresa seleciona um
único mercado. Através do mercado concentrado, a empresa
alcança uma forte posição de mercado no segmento onde
possui maior conhecimento de suas necessidades e obtém
reputação especial;
 Especialização Seletiva: a empresa seleciona alguns
segmentos, cada um deles devidamente atraentes e
apropriados, conforme os objetivos e recursos da empresa;
 Especialização de produto: a empresa se concentra na
fabricação de um produto vendido a diversos segmentos;
 Especialização de mercado: a empresa concentra-se em
atender muitas necessidades de um grupo específico de
consumidores;
 Cobertura ampla de mercado: a empresa tenta atender todos os
grupos de consumidores com todos produtos que possam
necessitar.
42 | P á g i n a
GESTÃO DE PESSOAS
Atividades
- Processo de Agregar Pessoas;
- Processo de Aplicar as Pessoas;
- Processo de Recompensar as Pessoas;
- Processo de Desenvolver as Pessoas;
- Processo de Manter as Pessoas;
- Processo de Monitorar as Pessoas.
Agregar as Pessoas - Recrutamento de Pessoas

É um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos
qualificados para uma organização.
Principais Técnicas de Recrutamento Externo:

• Anúncios em jornais e revistas especializadas;
• Agências de recrutamento;
• Contatos com escolas, universidades e agremiações;
• Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
• Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
• Consulta aos arquivos de candidatos;
• Banco de dados e candidatos.
O recrutamento e seleção como partes do processo de agregar

pessoas
Figura 19 Processo de agregar pessoas
43 | P á g i n a
Figura 20 Gestão de pessoas
Orientação das Pessoas

►A cultura Organizacional
►Componentes da Cultura Organizacional
►A Sociedade Organizacional
►Métodos da Socialização Organizacional
Treinamento
Figura 21 Tipos de Mudanças de Comportamento Através do Treinamento
44 | P á g i n a
Cultura Organizacional
Refere-se a um sistema se significados compartilhados pelos
membros e que distinguem a organização das demais organizações.
Alguns tipos de Cultura Organizacional

1. Cultura do tipo “equipe de futebol”: valoriza o talento, ação
empreendedora e o desempenho pelo comprometimento.
Oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento
individual.
2. Cultura do tipo “clube”: enfatiza lealdade, trabalho para o bem
do grupo e prestigia o direito das pessoas. Acredita em
“generalistas” e no progresso da carreira profissional.
3. Cultura do tipo “fortaleza”: oferece pouca segurança no
emprego. Opera com uma mentalidade de sobrevivência,
enfatiza cada indivíduo a fazer a diferença e focaliza a atenção
nas oportunidades de fazer reviravoltas.
4. Cultura do tipo “academia”: valoriza relações a longo prazo.
Enfatiza desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento
regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência
e habilidade de conhecimentos funcionais.
Aprendizagem da cultura organizacional
1. Estórias: contos e passagens sobre o fundador da companhia,

lembranças sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta,
corte e relocação de funcionários, acertos e erros do passado
geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação
das práticas atuais.
2. Rituais e cerimônias: são sequencias repetitivas de atividades que
expressam e reforçam os valores da organização. As cerimônias de fim
de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais
que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e
reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os
conflitos.
3. Símbolos materiais: a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o
tamanho e o arranjo físico dos escritórios constituem símbolos
materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as
pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a
rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou
individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela
organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não
verbal.
4. Linguagem: muitas organizações e mesmo unidades dentro das
organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar
membros de uma cultura e subcultura. Ao aprender a linguagem, o
membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As
organizações desenvolvem termos singulares para descrever
equipamentos, escritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou
45 | P á g i n a
produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem, os

documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
Impacto da cultura organizacional no novo funcionário
Figura 21 Aspectos da cultura organizacional
RECOMPESANDO AS PESSOAS
Remuneração, incentivos e benefícios
REMUNERAÇÃO: é o somatório ou conjunto de salário, incentivos e

benefícios.
BENEFÍCIOS: estão ligados ao aumento do bem estar. (férias, 13º, salário
família, etc.)
INCENTIVOS: estão ligados ao aumento da produtividade. (participação
resultados, bônus, etc.)
Tipos de Recompensas
1. Recompensas relacionadas com objetivos de realização

empresarial: como o lucro ou prejuízo.
2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e
que são concedidas automaticamente em certos intervalos, com
5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido um
desempenho insatisfatório.
3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente
excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação
no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional.
É o aumento por mérito.
4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais,
divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis.
Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual
percentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É a
chamada reumuneração variável.
46 | P á g i n a
Dicas: Algumas Definições de Benefícios
 Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos

oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias,
pensões, planos de educação, descontos em produtos da
companhia, etc. (1)
 Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens
e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta
concebida a todos os empregados, como uma condição de
emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto
com a chamada remuneração direta que é o salário específico
para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do
desempenho do ocupante (2).
 Benefícios representam a compensação financeira indireta
através de recompensas e serviços proporcionados pela
organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente
impostos pela previdência social, seguros, planos da
aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado,
pagamento de bônus baseados no desempenho, e os custos de
serviços realcionados com alimentação, transporte, etc. (3).
BENEFÍCIOS SALARIAIS
MONETÁRIOS
• Férias
• 13º Salário
• Gratificações
• Complementação do salário nos afastamentos prolongados por
doença
NÃO-MONETÁRIOS
• Refeitório
• Assistência médico-hospitalar
• Assistência odontológica
• Clube ou grêmio
• Transporte de casa até à empresa
47 | P á g i n a
MANTENDO AS PESSOAS
Relações com os funcionários
Dicas: reconhecer e recompensar
O famoso “funcionário do mês” do McDonald’s consiste em

uma notícia com a fotografia colocada em todos os restaurantes para
todos os funcionários e clientes tomarem conhecimento.
Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões às
empresa são reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de
agradecimento do gerente ou diretor até um prêmio que pode chegar a
US$ 150.000.
Os programas de qualidade total utilizam intensamente os
programas de reconhecimento.
Higiene, segurança e qualidade de vida
Conceito de Higiene no trabalho

Refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à
proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o
dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico
onde são executadas.
Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das doenças
ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem
e seu ambiente de trabalho.
Conceitos de Segurança do Trabalho

É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e
psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, que eliminando as
condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as
pessoas da implantação de práticas preventivas.
A segurança no trabalho está relacionada com condições de
trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.
48 | P á g i n a
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Histórico da produção
No início do século XX, os bens eram produzidos de forma
artesanal e não padronizado. Com do advento da industrialização
houve a produção de grandes volumes de produtos extremamente
padronizados sem variação e diversificação dos produtos finais. Esses
conceitos de produção em massa prevaleceram até meados da década
de 1960.
Após meados da década de 1960, surgem novas estratégias de
produção, como o Just in Time (JIT), células de produção, sistemas
flexíveis de manufatura, benchmarking, etc.
Estratégia de produção e o sistema just in time
Essa estratégia visa um gerenciamento do sistema da produção

por meio da utilização mínima de insumos e matéria prima possível.
Nesse sentido a administração da matéria exige um rígido controle de
abastecimento. Exemplo: Japão.
Estratégia de produção em células de produção
Estratégias de produção em pequenas unidades de manufatura

e/ou serviços com mecanismos de transporte e estoques intermediários
entre elas, dispostas em “U” com o objetivo de haver maior produção.
Para que isso ocorra é necessário que o funcionário seja polivalente.
Essa estratégia visa obter melhor controle de qualidade minimizando o
defeito, que muitas vezes, é detectado na própria estação de produção.
Estratégia de produção em sistemas flexíveis
São equipamentos que visam o controle numérico interligados

por um sistema central de controle e por um sistema automático de
transporte.
Capacidade produtiva
Para melhorar a capacidade produtiva das organizações, os

administradores têm que se empenhar em programas de melhoria de
produtividade, envolvendo os fatores determinantes da produtividade,
terra, capital e trabalho.
Localização e arranjo físico de instalações
No sentido de aperfeiçoar o uso adequado do espaço produtivo

faz-se necessário uma análise para posicionar de forma adequada os
equipamentos de produção.
49 | P á g i n a
Produção de bens – prestação de serviços

• Atividades
- Planejamento do produto: projeto
- Instalações: capacidade produtiva
- Processo produtivo: métodos e fluxos
- Organização do trabalho: função, tarefa = cargo
- Planejamento da produção: quantidade a produzir
- Administração de estoques: materiais necessários
- Controle: custo de produção, qualidade e manutenção
- Compras: matéria prima
-
Administração da Produção ou Administração de operações é a função
administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de
técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack
(1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é
aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da
empresa, ou seja, sua razão de existir.
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes
assuntos:
Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção
para atender a demanda e ser competitivo.
Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. Arranjos
produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção
enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado,
plano mestre de produção e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos.
50 | P á g i n a
FINANÇAS
O setor de finanças é o setor da organização responsável em
cuidar do dinheiro, as entradas e saídas, e preservar e manter o retorno
exigido pelos empresários ou acionistas. Neste sentido torna-se
necessário a aprendizagem e o entendimento da administração dos
recursos financeiros da empresa e também do custo desses recursos. A
administração dos recursos financeiros está intimamente ligada ao
ciclo operacional da organização e o custo de capital deste ciclo.
Para melhor administração dos recursos financeiros da
organização faz-se necessário o envolvimento de todos os
departamentos no processo de forma a diminuir os custos e despesas e
buscar a maximização das receitas. Há de se ressalta que um fator
importante da maximização dos resultados é a comunicação entre os
diversos setores e o compartilhamento das principais informações.
Para que isso possa ocorrer há a necessidade do controle de dados da:
1.º Movimentação Financeira

Registro das entradas e saídas;
- Conhecimento de todas as movimentações financeiras, como as
receitas e despesas; data de ocorrência das receitas e despesas (diárias,
semanais, anuais), o meio de movimentação
2.º Controle do Pessoal
- Estrutura do setor de Recursos Humanos, suas potencialidades e
limitações;
- Profissionais envolvidos;
- Profissionais temporários;
- Estagiários;
- Despesas com encargos trabalhistas, demais contribuições;
3.º Controle de equipamentos

- Vida útil do equipamento;
- Consumo do equipamento (combustível e ou energia);
- Serviços executados pelos equipamentos;
- Manutenção preventiva e corretiva;
- Peças e demais elementos.
4º Controle de Estoques
- Entradas e saídas de insumos e matérias-primas;
- Níveis de estoques e datas de compra;
- Estrutura de armazenagem.
51 | P á g i n a
Receitas, despesas, investimentos e financiamentos

O que é Receita?
É a entrada de recursos para a organização (dinheiro ou
direitos a receber). É também proveniente das vendas de produtos e
serviços ou o resultado auferido de operações de conta. Pode se
classificar a receita de duas maneiras:
A receita bruta, onde não se incluem os impostos, seja ele do
comprador ou contratante e adicionados ao preço do bem ou serviço, e
do qual o vendedor dos bens ou o prestador dos serviços seja mero
depositário.
Da mesma forma, para que a apuração dos resultados não sofra
distorções, não se computam, no custo de aquisição das mercadorias
para revenda e das matérias-primas, os impostos que devam ser
recuperados (IPI, ICMS).
Receita líquida de vendas de produtos ou de serviços é a
receita bruta diminuída das devoluções e vendas canceladas, dos
descontos concedidos incondicionalmente; e dos impostos e
contribuições incidentes sobre vendas.
Investimento
É a aplicação de recursos financeiros nos ativos da empresa do
qual se obtém algum tipo de retorno.
Conceitos Financeiros
Como Calcular
• Custo : É o Gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na
produção de outros bens e serviços: são todos os gastos
relativos à atividade de produção.
 Relacionar todos os gastos utilizados na atividade produtiva.
• Custo Fixo : É a parcela do custo que se mantém fixa, quando
a produção varia. É o caso, por exemplo, do aluguel. Este será
cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nível de
produção, inclusive no caso de não se produzir nada.
 Relacionar os gastos que permanecem constantes ao longo do
ciclo de produção.
• Custo Variável: São aqueles custos cujos valores se alteram em
função do volume de produção da empresa.Ex: matéria-prima
consumida.
 Relacionar os gastos que variam proporcionalmente ao volume
de produção
• Custo Total : É o gasto total da empresa com fatores de
produção. Compõe-se de custos variáveis e custos fixos.
 CT = CF + CV
• Depreciação: É o custo decorrente do desgaste ou da
obsolescência dos ativos imobilizados (máquinas, veículos,
móveis, imóveis e instalações) da empresa.
52 | P á g i n a
 D = Depreciação; Va = Valor Atual do Ativo; Vr = Valor

Residual; te = Tempo de Vida Útil do Ativo  D= Va – Vr
Te
• Lucro Bruto: Nada mais é do que o resultado positivo
deduzido das vendas os custos e despesas.
 Lucro Bruto = Total das vendas (receitas) –Custos/despesas
• Lucro Líquido: Equivale ao lucro bruto menos as deduções de
imposto de renda e de outras taxas que a empresa tenha que
pagar.
 Lucro Liquido = Lucro Bruto – impostos e taxas
• Lucro Operacional: O lucro operacional é igual as receitas
totais das operações menos os respectivos custos totais.
 Lucro Operacional = RT – CT
53 | P á g i n a
UNIDADE 4 Plano de Negócios
OBJETIVO
Apresentar o plano de negócios, suas aplicações estratégicas, roteiro e
suas etapas de elaboração.
54 | P á g i n a
Plano de negócios
É uma ferramenta aceita e utilizada em todo o mundo entre as
empresas. Ele possui várias aplicações estratégicas e operacionais tais
como:
 Alavancar e prospectar novos negócios;
 Negociar a empresa;
 Promover alianças;
 Obter capital de risco;
 Participar de editais;
 Comunicar com o público interno;
 Comunicar com a sociedade em geral, clientes, fornecedores,
governo, instituições financeiras;
Razões para elaborar um Plano de Negócios

• Busca de financiamento;
• Busca de investidor;
• Ferramenta de comunicação;
• Desenvolvimento Gerencial;
• Ferramenta de Gestão;
PLANO DE NEGÓCIOS: Componentes
• Folha de rosto
• Sumário
• Resumo Executivo
• Visão / Missão
• Descrição da Empresa
• Estratégia de Produtos e serviços
• Análise de Mercado
• Plano de Marketing
• Plano Financeiro
• Documentação de apoio
•
Roteiro do Plano de Negócios
Descrição da empresa:
• Informações sobre a empresa;
• Responsáveis pela gestão do empreendimento (por área);
• Missão e princípios organizacionais;
Descrição do empreendimento
• Síntese do tipo de empreendimento;
• Objetivos estratégicos;
• Oportunidades e ameaças do mercado;
• Marca e diferenciação do produto/serviço;
Análise de mercado e competitividade
• Pesquisa de mercado (questionário tipo survey);
Mercado Alvo
• Características do Segmento de mercado (pesquisa);
Redefinição do produto e ou serviço a ser oferecido
Plano de marketing e comercialização
• Preço; Comunicação (propaganda); Promoção e Distribuição
(praça).
55 | P á g i n a
Etapas do plano de negócios

Analisar ou pesquisar o mercado
Estratégias de Marketing
Etapa 1. Pesquisa de Mercado
Instrumento para se conhecer o seu público;
É um processo de coleta, análise e interpretação de dados importantes
sobre o cliente, o ambiente organizacional para o planejamento das
ações de Marketing;
Quem realiza a pesquisa?
Organizações especializadas em pesquisa; departamentos em grandes
empresas; ou o próprio interessado.
Objetivo da pesquisa de mercado

Avaliar os produtos ou serviços;
Segmentar o mercado;
Dimensionar o mercado;
Detectar novas tendências;
Avaliar os concorrentes.
Tipos de pesquisa
Quantitativa: coleta dos dados pode ser realizada através de
questionários a serem respondidos por pessoas com o perfil do
mercado que se pretende atingir.
Qualitativa: coleta de dados pode ser realizada através de um roteiro
de entrevistas onde se reúne um grupo de pessoas com perfil do
mercado alvo para emitirem opinião sobre o produto ou serviço.
Estratégia de marketing
Etapas chave na formulação do plano de marketing
Segmentação: identificação dos mercados.
Seleção do público alvo: escolha do segmento.
Posicionamento: estratégia de marketing para identificação do nosso
produto de forma única.
A descrição das estratégias de marketing do seu plano deve ser

orientada nos 4 Ps. :
PRODUTO - Descrição completa do(s) produto(s) e serviços - P&S;
Ressaltar diferenciais competitivos, mercado alvo e posicionamento;
PREÇO
PROMOÇÃO
PONTO DE VENDA - distribuição.
56 | P á g i n a
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração. 3ª Edição. S. Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: Uma
abordagem contingencial. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 2002.
COBRA, Marcos. Marketing básico. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
GRACIOSO, F. A excelência em Marketing nos anos 90. São Paulo:
Editora Atlas. 1993.
KOTLER, P. Como criar, conquistar e dominar mercados. Editora
Futura. 1999
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo Editora:
Atlas, 1998.
STANTON, W. Fundamentos de Marketing. São Paulo: Pioneira
editora. 1980.
57 | P á g i n a

Apostila - 23 02 12

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______________Introdução à Administração______________

Espaço a ser preenchido pelo CEAD

Tecnologias de Informação e Comunicação na Educação

[A ser preenchido posteriormente]

Ficha catalográfica preparada pela Divisão de Processos

Espaço a ser preenchido pela biblioteca

UNIDADE 1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES..........................................................3

UNIDADE 2 A EMPRESA E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL.........................................................19

UNIDADE 3 ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA.................................................................................29

UNIDADE 4 plano de negócios 47

UNIDADE 1 Evolução das Teorias das Organizações

O que é uma Organização?

As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam

Constituição das Organizações

Os âmbitos das Organizações na Sociedade

Organização  Necessidade de administrar

“A arte de produzir bens e serviços por intermédio de pessoas” (Mary

“Não podemos treinar as pessoas para administrar; podemos somente

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Os primeiros exemplos de organização definida e princípios

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor e sua

econômicas concentradas na explicação dos fenômenos empresariais.

Adam Smith em sua obra "A Riqueza das Nações" de 1776,

A ética protestante (do trabalho)

Influência da Revolução Industrial

(Influência mais importante na administração anterior ao séc. 20)

- Dividi-se em duas fases

1ª Fase (Carvão e Ferro): Como influenciou?

2ª Fase (Aço e Eletricidade): Como influenciou?

- Desenvolvimento de máquinas automáticas (de vapor para

Exige-se a especialização do trabalhador.

Os grandes capitães da indústria (Rockefeler, Daimler e Benz,

Linha temporal das teorias da administração

Quadro 1 Teorias Administrativas, suas ênfases e seus

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria

Figura 1 Variáveis enfatizadas pelas teorias organizacionais

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Administração TAYLOR Ênfase

Figura 2 Administração científica e abordagem clássica

A Revolução Industrial e o método fabril:

Frederick Winslow Taylor

 1878 - Operário da Midvale Stell Co.

Organização Racional do Trabalho (ORT)

Princípios da Administração Científica

Considerações acerca da Administração Científica

Henry Ford (1863-1947):

Contribuições Henry Ford

Aspectos da produção em massa:

As características da linha de montagem de Ford:

Conseqüências da linha de montagem de Ford:

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

As Seis Funções Básicas das Empresas:

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.

Críticas sobre a Teoria Clássica da Administração

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Helton Mayo Abraham Maslow

Origem da Teoria das Relações Humanas

Experiência de Hawthorne - Conclusões

TEORIA DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW

Figura 3 Pirâmide das necessidades de Maslow

Satisfação Comportamento Tensão

Figura 4 Ciclo motivacional

Introdução à Administração