RRHH

INSTITUTO SUPERIOR DE SEGURIDAD PÚBLICA
CURSO DE CAPACITACIÓN PARA EL GRADO DE COMISARIO

MÓDULO I: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD I: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIÓN
“Lo único que nos diferencia de las demás organizaciones es nuestro personal. La administración eficaz de
los RR.HH. se convierte en asunto de todos”
En los últimos años se ha estado debatiendo si se “deben acabar con los Recursos Humanos”. Por
supuesto que debemos acabar con los RR.HH., si no logran “agregar valor o dar resultados”.
¿Cómo pueden los RR.HH. crear valor y dar resultados?. Contestar esta pregunta requiere una
manera de pensar diferente acerca de los RR.HH.
El pensamiento actual sobre los RR.HH. se puede encontrar en cualquier texto del tema. Los títulos y
contenidos pueden diferir mínimamente, pero casi todos los encabezamientos de los capítulos se centran en lo
que la gente de RR.HH. hace: contratación de personal, inducción, formación, compensación, beneficios,
comunicación, diseño organizativo, equipos de alto rendimiento, etc. Estos encabezamientos de capítulos son
reflejo del paradigma que ha dominado los RR.HH. en los últimos cuarenta años: asegurarse de que el manejo
de RR.HH. se realice de maneras cada vez más innovadoras, útiles e incluso elegantes.
Cuando se cambia el foco de atención de lo que se hace hacia los aportes se cuestionan las
creencias y supuestos acerca de los RR.HH., las prácticas de los RR.HH. y los distintos aspectos de los
RR.HH. Los responsables de RR.HH. deben convertirse en socios, actores y pioneros. Son algo más que
gente que está de paso en esa función y a la que por casualidad se le asigna tareas de RR.HH. Las prácticas
de RR.HH. deben diseñarse de modo de crear valor y proporcionar resultados. Las prácticas de RR.HH.
son procesos organizativos que pueden aumentar la competencia individual y las capacidades de la
organización. Cuando las prácticas de los RR.HH. están en consonancia con las necesidades de los clientes
internos (personal) y externos (comunidad), las organizaciones tienen más probabilidades de éxito. RR.HH.
debe ir más allá del rol de policía que hace cumplir las políticas y perro guardián de las reglamentaciones para
convertirse en socios, actores y pioneros en producir valor.
Los próximos diez años serán la década de los RR.HH. El ritmo de cambio más acelerado requerido
por la tecnología, la globalización, el crecimiento y las exigencias de la sociedad coloca en el centro de la
escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización.
Comprender, acrecentar y crear capacidades y habilidades –cuestiones de RR.HH.- conducirán a
organizaciones prósperas y líderes más exitosos.
Para que los RR.HH. dominen un nuevo papel, centrado en los aportes con nuevas normas de
conducta, hay que aprender y desaprender. Aprender significa valorar nuevas alternativas; desaprender
significa no aferrarse al pasado. Ambas cosas son necesarias para que el futuro de los RR.HH. sea superior a
su pasado.
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?
Usamos aquí la palabra administración en el sentido amplio del término. No nos estamos refiriendo a
los aspectos administrativos del área sino a "la acción de administrar", y administrar en su primera acepción:
"gobernar, regir, aplicar". Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, "a su gobierno".
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
 Reclutar y seleccionar empleados.
 Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.
 Capacitar y entrenar.
 Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño.
 Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
 Controlar la higiene y seguridad del empleado.
 Despedir empleados.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS?
Lo es para todos los directivos, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de
recursos humanos porque no es bueno:
 Tomar a la persona equivocada.

 Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho.
 Que la gente no esté comprometida.
 Que los empleados piensen que su salario es injusto.
 Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda
luego su nivel.
Para evitar todos estos inconvenientes, los mandos superiores o responsables de todas las áreas deben
tener herramientas.
CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH
Línea es aquella área o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento
de los objetivos de la organización.
Staff (asesoramiento) son aquellas otras que realizan tareas, que si bien son necesarias para un buen
logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles.
En la administración de recursos humanos:
¿Qué es línea?. El gerente o responsable de RR.HH. está autorizado para supervisar el trabajo de
sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.
¿Qué es staff?. El gerente o responsable de RR.HH. asiste y asesora a los gerentes de línea.
Desde este punto de vista, el área de RR.HH. es en un sentido línea y en otro staff. A su vez, todos
los responsables de diferentes niveles de una organización pertenecen de alguna manera a RR.HH., porque
deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla.
En síntesis, RR.HH. es línea dentro de su área -en relación con su propio equipo de gente- y es staff
respecto de los responsables de los otros niveles de la organización.
LOS RECURSOS HUMANOS SON ESTRATÉGICOS PORQUE...
Las organizaciones deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente cambiante. La

única "herramienta" diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos.
Si esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la cúpula de la institución,
entonces será posible que los mandos operativos, en conjunto con el área de RR.HH., puedan crear ese clima.
Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación y entrenamiento de la organización para lograr
recursos humanos estratégicos que creen esa diferencia.
De este modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia de la
institución creando valor para ella misma.
 La estrategia de recursos humanos intenta crear valor a la organización y definir la visión, misión y
las prioridades de la función de recursos humanos.
 Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la
organización. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Esto requiere un fuerte compromiso de RR.HH. con la organización. El responsable de RR.HH.

deberá abandonar el antiguo rol del jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las
normativas o leyes.
Deberá lograr convertir las estrategias organizacionales en prioridades de recursos humanos. La tarea
comenzará con la visión y misión de la organización -que debe ser fijada por la máxima conducción-; a partir
de ellas las competencias y los centros de atención u objetivos principales, que son los valores y puntos más
importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad del servicio. A partir de que se fijen los centros
de atención u objetivos fundamentales para la organización, RR.HH. debe acompañar la estrategia general de
la institución a través de la implementación de procesos pertinentes.
Ejemplos de centros de atención: calidad del servicio, disminución de la delincuencia, formación
continua, buen clima laboral, etc. (los ejemplos no son excluyentes, todos deben funcionar a la vez).
LA FUNCIÓN DE RR.HH. CAMBIÓ SUS PRIORIDADES
Las nuevas prioridades exigidas al área de RR.HH. son:

 El personal debe ser competente.
 El área de RR.HH. debe ser profesional; no se puede improvisar.
 Los recursos humanos se miden en resultados financieros.
 RR.HH. debe crear valor, no reducir costes.
 RR.HH. debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS ESTRATÉGICOS
Una de las funciones del área de RR.HH. es participar en el planeamiento general de la

organización. Deberá por un lado planear los costes de su área -que para la institución puede ser considerada
como un centro de costes-, pero, además y muy importante, puede aportar, participar y colaborar en el
planeamiento general. Ejemplo; si la institución decide ampliar o incorporar un nuevo servicio, esto requerirá
capacitar o bien designar –contratar- personal.
Con este ejemplo queda claro que cuando RR.HH. trabaja en forma integrada con las otras áreas
puede aportar ideas y soluciones que luego incidirán en procesos de personal.
En consecuencia, para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las
prácticas del área con la estrategia organizacional.
LA ESTRATEGIA DERIVA EN PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
¿Por qué los recursos humanos se consideran estratégicos al inicio de este milenio?. Un nuevo
enfoque se ha propuesto en los últimos años y generalizado en todos los especialistas que se ocupan del tema:
los recursos humanos serán la clave diferenciadora de las organizaciones de aquí al futuro. Por eso se hace
indispensable un adecuado manejo interno.
Dave Ulrich hace hincapié en este concepto y va más allá: sostiene la necesidad de incorporar un
representante de RR.HH. dentro de cada unidad de la organización como miembro de la conducción de ésta.
Para ello debe estar capacitado en cuestiones de la actividad que desarrolla la unidad así como en las prácticas
más modernas del área. Surge así un nuevo perfil del responsable de RR.HH.
El vínculo con la comunidad o sociedad requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al
grupo humano. El manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar valor a la organización. Si ese
es el objetivo central de la gestión del área, estará incluido en la visión y en la misión de la organización.
Si compartimos este enfoque seguiremos adelante con el manejo interno del área. Una correcta
política de recursos humanos incluye necesariamente el planeamiento.
A partir de la estrategia general de la organización, el área de RR.HH. diagnostica las necesidades
y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la misma.
Los procesos que se aplican tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y
que estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la organización.. De este modo las estrategias
organizacionales se convierten en estrategias de recursos humanos.
¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la organización?.
Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar, denominados "centros de atención" u "objetivos
principales".
Si la institución policial, por ejemplo, decide focalizar su atención en la calidad de un servicio que
brinda, en la formación continua de su personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos
aspectos pueden ser considerados centros de atención en un determinado periodo. Si así los define, luego
deberá cumplirlos.
¿Por qué es tan importante que nos preocupemos por los recursos humanos?. Las organizaciones
deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto cambiante. La única solución es la participación acorde de
su gente. Los responsables de las diferentes áreas operativas en conjunto con el área de RR.HH. deberán crear
el clima.
Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos
 ¿Cuál es el foco de mi actividad?

 ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos de la institución?

 ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o
eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Antes de responderlas, tener en cuenta:
 Que puede tener diferentes respuestas si la organización posee o desarrolla diferentes actividades,
actúa en diferentes sectores, etc.
 Que puede encontrar diferencias, no ya del sector sino de la gente, si tiene emplazamientos en
diferentes localizaciones geográficas.
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Superioridad de la organización. No es

posible que sea únicamente responsabilidad de RR.HH. Las otras áreas deben apoyar y participar. Juntos
deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.
Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar RR.HH. en soledad.
Para una correcta definición inicial de las etapas y del planeamiento en sí mismo nos debemos
preguntar:
1. ¿Dónde nos encontramos ahora?

2. ¿Dónde queremos estar o llegar?
3. ¿Cómo hacemos para pasar de aquí a allá?
Una vez que nos hayamos contestado estas preguntas, las etapas a cumplir son:
1. Analizar la demanda de recursos humanos.

2. Analizar el aprovisionamiento de recursos humanos: inventario de habilidades.
3. Resolver las discrepancias importantes entre la demanda e inventario de personal.
4. Aprovisionamiento por medio del mantenimiento o cambio de las actividades de recursos
humanos.
¿CUÁNDO PLANEAR?
El planeamiento de recursos humanos acompaña el planeamiento general de la organización. Por lo

tanto, cada vez que la organización realice su plan anual será una ocasión para el planeamiento de recursos
humanos, y en los "momentos especiales" de la organización que pueden o no coincidir con el plan anual.
Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las siguientes oportunidades:
 Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio.

 Como resultado de un análisis estratégico de la institución.
 Frente a una necesidad derivada de la organización, como incorporar un servicio.
El planeamiento de la nómina debe ser numérico y cualitativo:
 Numérico: dar altas y bajas en la nómina.

 Cualitativo: necesidades de entrenamiento y capacitación.
¿Cómo medir al personal?. Para conocer la nómina se deben actualizar los datos "hard" de una
persona, es decir los datos formales que se pueden relevar a través de un formulario: edad, domicilio, estudios
formales, conocimientos específicos. Lo más difícil de evaluar son las competencias o capacidades "soft"
tales como el trabajo en equipo o la capacidad de liderazgo.
A su vez todos estos datos sobre una persona tienen que estar en relación con el perfil requerido para
esa posición.
Los pasos a seguir son:
 Realizar un inventario de la nómina.

 Determinar la nómina que realmente necesita.

 Comparar el inventario con la nómina necesaria.
 Determinar aprovisionamiento externo e interno.
 Determinar necesidades de capacitación.
 Determinar cursos de acción con personas que quedarán fuera de la nómina.
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
Enfoque tradicional. El supervisor decidía lo que debía hacerse y luego controlaba muy de cerca para
asegurarse de que se realizaba bien el trabajo.
Enfoque moderno. Pone énfasis en el desarrollo de la persona para alcanzar niveles mas elevados de
competencia, creatividad y satisfacción, porque las personas constituyen el recurso central de cualquier
organización y de todas las sociedades.
El enfoque de Recursos Humanos es de “apoyo”, ayuda a los empleados a convertirse en mejores
personas, más responsables, tratando de crear un ambiente en el que todos aporten habilidades que la
organización ha contribuido a desarrollar.
Se supone que al aumentar las capacidades y oportunidades para el personal se logrará mejorar la
efectividad operacional. La satisfacción en el trabajo será también un resultado directo cuanto las personas
utilicen de un modo más pleno sus capacidades. Básicamente, este enfoque significa que mientras mejor sea
la gente se obtendrán mejores resultados, lo que, en cierto grado, se ilustra con el antiguo proverbio:
“Dale a una persona un pescado y la alimentarás durante un día, enséñale a pescar y la alimentarás
durante toda la vida”
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“Es la función administrativa encargada de reclutar, colocar, capacitar y desarrollar a los

miembros de la organización”.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UNA POSICIÓN

TRADICIONAL
La ARH es una función de “staff” (asesoramiento). Los responsables de RR.HH. asesoran a la línea
de toda la organización. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la
organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan. La
función de RR.HH. adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la reducción del tamaño de
las organizaciones.
El proceso de la ARH comprende siete actividades básicas: planificación de los recursos humanos;
reclutamiento; selección; socialización; capacitación y desarrollo; evaluación del desempeño, y ascensos,
transferencias, descensos y despidos.
Planificación de los Reclutamiento Selección

recursos humanos
Capacitación Socialización
y desarrollo
Evaluación Ascensos, transferencias, descensos

y despidos
del desempeño
La planificación de los recursos humanos
Sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita.
Se lleva a cabo a través del análisis de: a) factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de
incorporar gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones departamentales, y b) factores del entorno,
como el mercado de trabajo.
El empleo de computadoras para construir y mantener información acerca de todo el personal ha
hecho posible que las organizaciones sean mucho más eficientes en la planificación de los recursos humanos.
El reclutamiento
Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los recursos humanos.
Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en periódicos y publicaciones
especializadas, agencias de empleo, recomendación de amigos y visitas a establecimientos educacionales.
La selección
Implica usar solicitudes, currícula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, así como
verificación de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarán a los
directivos, los cuales, en última instancia, seleccionarán y contratarán al candidato.
La socialización
Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. Los
recién llegados son presentados a sus compañeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la
cultura de la organización, sus políticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.
La capacitación y el desarrollo
Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la

organización. La capacitación sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de
desarrollo sirven para preparar al personal para los ascensos.
La evaluación del desempeño
Compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos para el puesto de
dicha persona. El desempeño deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitación, la
degradación o el despido, mientras que el buen desempeño puede merecer una recompensa, como un aumento
bono o un ascenso. Aunque el superior inmediato del empleado realiza la evaluación, el área de RR.HH. es el
encargado de trabajar con éstos para establecer las políticas que guían la evaluación del desempeño.
Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos
Reflejan el valor del empleado para la organización. Las personas que tienen un buen desempeño
pueden ser objeto de ascensos o transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las
personas que no tienen un buen desempeño pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto
menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectará la planificación
de los recursos humanos.
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La necesidad de planificar los recursos humanos quizá no resulte del todo evidente. Sin embargo, una
organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está satisfaciendo sus requisitos
de personal ni sus metas generales debidamente. En la actualidad, la planificación de los recursos humanos es
una tarea desafiante, dado el ambiente cada vez más cambiante, la escasez de mano de obra calificada, los
cambios demográficos y la presión de los grupos sociales por proteger a los empleados y al ambiente.
El área de RR.HH. puede tener muchas repercusiones en la organización, en diferentes sentidos,
dependiendo de cuáles sean las metas hacia las que se dirige la organización.
Procedimientos para planificar
La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

1. Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué habilidades
necesitará la organización.
2. Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con la
cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedará en la organización, lo que conduce a,
3. Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos, y
4. Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga un
suministro constante de personal experto y capaz.
Los responsaables de un programa de recursos humanos, para hacerlo efectivamente, deben tomar en
cuenta dos factores centrales. El primero son los recursos humanos que necesita la organización. El segundo
factor es el ambiente económico del futuro.
RECLUTAMIENTO
El propósito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que
los directivos puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.
Descripción de los trabajos
Antes de reclutar a los empleados, se debe tener una idea clara de las actividades y las obligaciones
del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del
proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo específico, la definición, por escrito, de su ubicación
y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha definición se conoce como la descripción del trabajo o
descripción del puesto.
Descripción de los puestos

Descripción escrita de un puesto que incluye el nombramiento, las obligaciones y
las responsabilidades, así como el lugar que ocupa en el organigrama.
Especificaciones para la contratación

Descripción escrita de la escolaridad, la experiencia y las habilidades que se
necesitan para realizar un trabajo, u ocupar un puesto, debidamente.
Descripción de los trabajos

Descripción escrita de un trabajo no administrativo que cubre el nombramiento,
las obligaciones y las responsabilidades e, incluso, el lugar que ocupa en el
organigrama.
Cuando se ha definido la descripción del puesto, se preparan las especificaciones de contratación
para el mismo. Las especificaciones para la contratación definen el grado de estudios, los años de experiencia
y los conocimientos que debe tener la persona para ocupar el puesto.
Fuentes para el reclutamiento

 Reclutamiento interno. Muchas organizaciones aplican la política de reclutar o ascender a su propio
personal, salvo en circunstancias excepcionales. Esta política tiene tres ventajas. Primero, las personas
reclutadas internamente ya conocen la organización y a sus miembros, y este conocimiento aumenta las
posibilidades de que triunfen. Segundo, la política de ascender a personas del interior fomenta la lealtad y
lleva a los miembros de la organización a hacer un esfuerzo mayor. Por último, suele ser menos caro
reclutar o ascender a personas de la propia organización que contratarlas en otras organizaciones. Sin
embargo, el reclutamiento interno también tiene sus desventajas. Queda claro que limita la existencia de
talentos disponibles. Además, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la
organización y puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antigüedad
garantiza los ascensos.
 Reclutamiento externo. Cuando en la organización no se encuentran las personas que reúnan los
requisitos ni perfiles para cubrir un puesto, será necesario buscarlas en el exterior. En muchos casos se
recurren a universidades y centros de enseñanza superior, a través de anuncios en periódicos y
publicaciones nacionales. Actualmente, se utilizan el sistema de pasantías y los programas sociales. Sin
embargo, estas fuentes tienen sus desventajas: el proceso de reclutamiento puede resultar costoso,
además, no es raro que los egresados contratados abandonen la organización después de cierto tiempo por
su falta de compromiso o por un futuro mejor.
SELECCIÓN
El proceso de selección ideal implica una decisión de ambas partes. La organización decide si ofrece
un empleo, así como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la
organización y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas. En la realidad, el proceso de
selección se suele inclinar más hacia alguno de los lados. Cuando el mercado de trabajo está muy constreñido,
puede haber varios candidatos que soliciten un mismo puesto y los directivos de la organización aplicarán una
serie de recursos para identificar al candidato más conveniente. Por otra parte, cuando los trabajadores
calificados escasean o cuando el candidato es un ejecutivo o profesional con grandes calificaciones, cortejado
por varias organizaciones, los directivos tendrán que adornar la oferta y tomar una decisión sin tardanza
alguna.
Pasos en el proceso de selección
PROCEDIMIENTOS PROPÓSITOS ACCIONES Y TENDENCIAS

1.- Formulación de la solicitud de Indica el puesto que quiere el Solicita sólo la información que
empleo. solicitante; proporciona información pronostica éxito en el trabajo.
para las entrevistas.
2.- Entrevista previa de selección. Proporciona una evaluación rápida de Formula preguntas sobre la
la idoneidad del solicitante. experiencia, las expectativas salariales,
la disposición para reubicarse, etc.
3.- Pruebas. Mide las habilidades laborales del Puede comprender pruebas de
solicitante y su capacidad para programas de software, análisis escrito
aprender en el trabajo. y capacidad médica y física.
4.- Investigación de antecedentes. Constata la veracidad del currículum o Llama a los supervisores anteriores del
la solicitud del solicitante. solicitante (con autorización) y
confirma la información proporcionada
por el solicitante.
5.- Entrevista profunda de selección. Averigua más del solicitante como Realizada por el directivo con el que se
persona. reportará el solicitante.
6.- Examen médico. Asegura el desempeño eficaz del Con frecuencia realizado por el médico
solicitante; protege a otros empleados de la organización.
contra enfermedades; establece el
registro de salud del postulante;
protege a la empresa contra
reclamaciones injustas de
compensación por parte de los
empleados.
7.- Oferta de empleo. Ocupa un trabajo o puesto vacante. Ofrece un sueldo y un paquete de
prestaciones.
ORIENTACIÓN O SOCIALIZACIÓN
Programas diseñados para ofrecer a los empleados nuevos la información que necesitan para
funcionar, en forma cómoda y eficaz, dentro de la organización. Por lo general, la socialización o inducción
abarca tres tipos de información: 1) información general sobre la rutina laboral diaria; 2) un resumen de la
historia, el propósito, las operaciones y los productos o servicios de la organización, así como una idea de la
manera en que el trabajo del empleado contribuye a las necesidades de la organización, y 3) una presentación
detallada (quizás un folleto) de las políticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de la
organización.
Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una
organización. Les preocupan los resultados que obtendrán en su trabajo, se sienten en desventaja en
comparación con empleados con mayor experiencia, y les preocupa cómo se llevarán con sus compañeros de
trabajo. Los buenos programas de socialización disminuyen el nerviosismo de los empleados nuevos, pues les
proporcionan información sobre el ambiente laboral y sobre los supervisores, asimismo, se les presenta a sus
compañeros de trabajo y se les alienta a que hagan preguntas.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el

trabajo presente, mientras que los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos
futuros. Tanto los administradores como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los
programas de capacitación y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de las experiencias varíe. Es
mucho más probable que las personas que no son administradoras reciban capacitación para las habilidades
técnicas que requieren sus trabajos presentes, mientras que los administradores, con frecuencia, reciben ayuda
para desarrollar las habilidades que se requerirán para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales
y relaciones humanas.
Programas de capacitación
Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén muy
motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan
de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia puede ser bastante problemático.
No siempre resulta fácil definir las necesidades de capacitación de estos empleados y, cuando se puede hacer,
la persona involucrada se podría molestar si se le pide que cambie la manera acostumbrada de desempeñar su
trabajo.
Los superiores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que
necesitan las personas de su organización o subunidad:
1. Evaluar el desempeño. El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas de
desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.
2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se
especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con las
habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación.
3. Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la institución y su éxito para alcanzar las metas,
con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, el personal de un sector con una
tasa elevada de rotación quizá requiera capacitación adicional.
4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los mandos medios y a los inferiores que describan los
problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para
resolverlos.
Cuando se han identificado las necesidades de capacitación de la organización, RR.HH. debe iniciar
las actividades de capacitación correspondientes.
Programas para el desarrollo de administradores o gerentes
El desarrollo de administradores tiene por objeto mejorar la efectividad general de los gerentes en sus
puestos presentes y prepararlos para asumir más responsabilidad cuando son ascendidos.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Aunque una de las tareas más importantes del gerente es ayudar a que los demás obtengan un mejor
desempeño, la mayoría de los administradores admite que les resulta difícil evaluar y preparar a otras personas
para que mejoren. No siempre resulta fácil juzgar el desempeño de un empleado con exactitud. Muchas veces,
resulta más difícil transmitir ese juicio al empleado, de manera constructiva y sin causarle dolor, y traducir la
información del desempeño pasado a mejoras futuras.
Objetivos de la evaluación del desempeño

Asignar recursos
Motivar y retribuir a los empleados
Dar retroalimentación a los empleados

Objetivos de la
evaluación del Mantener la justicia
desempeño
Entrenar y desarrollar a los empleados
Cumplir con los reglamentos de igualdad

de oportunidad de empleo
El sistema de evaluación de desempeño
 Es una necesidad organizacional.

 Se basa en criterios objetivos claramente definidos.
 Se basa en un cuidadoso análisis de funciones.
 Se sirve únicamente de criterios relacionados con el trabajo.
 Se basa en estudios adecuados.
 Es aplicado por evaluadores capacitados y calificados.
 Se aplica objetivamente en toda la organización.
 Puede demostrar su carácter no discriminatorio como lo exige la ley.
Filosofía de la evaluación
Hace tiempo, los programas de evaluación enfatizaban los rasgos, deficiencias y capacidades de los
empleados, pero la moderna filosofía de la evaluación pone el acento en el desempeño presente y las metas
futuras. Esta nueva filosofía también subraya la participación de los empleados en el establecimiento de
metas con el supervisor y el conocimiento de los resultados. Así, las características distintivas de la filosofía
moderna de la evaluación son las siguientes:
1. Orientación al desempeño: no basta que los empleados empeñen su esfuerzo; es necesario que este
esfuerzo resulte en la obtención de los resultados deseados.
2. Atención particular a metas u objetivos: de acuerdo con la Administración por Objetivos (APO), los
empleados deben tener una idea muy clara de lo que supone que deben hacer y del grado de prioridad de
sus tareas; como reza el dicho: “No llegarás a ninguna parte si no sabes a dónde vas”.
3. Mutuo establecimiento de metas entre supervisor y empleado: este principio se basa en la certeza de que
la gente hará un esfuerzo mayor por cumplir metas u objetivos si participa en el establecimiento de éstos.
Los individuos desean realizar tareas valiosas, intervenir en esfuerzos grupales, participar en el
establecimiento de objetivos, obtener una retribución por sus esfuerzos y persistir en su desarrollo
personal. Se parte del supuesto de que la gente desea satisfacer algunas de sus necesidades por medio del
trabajo y de que procederá de esta manera si la dirección le proporciona un entorno de apoyo.
4. Amplios sistemas de retroalimentación: los empleados pueden ajustar mejor su desempeño si saben qué
tan bien están desempeñando sus labores a ojos de la organización.
Evaluación informal
Es el proceso permanente que ofrece información a los empleados sobre lo bien o mal que están
desempeñando su trabajo en la organización. La evaluación informal se puede hacer día tras día. El gerente
comenta, de manera espontánea, si un trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empleado se detiene
en la oficina del gerente para averiguar cómo se recibió un trabajo en particular. Debido a la estrecha relación
entre la conducta y la retroalimentación respectiva, la evaluación informal es una forma estupenda de
fomentar el desempeño deseable y de desalentar el desempeño indeseable antes de que eche raíces. Los
empleados deben percibir la evaluación informal, no sólo como una situación casual, sino como una actividad
importante, una parte integrante de la cultura de la organización.
Evaluación formal sistemática
Es el proceso de evaluación formal para calificar el desempeño laboral, en el que se identifica a

quienes merecen aumentos o ascensos y se detecta los que requieren mayor capacitación. Suele ser semestral
o anual. Tiene cuatro objetivos básicos:
1. Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué calificación merece su desempeño
presente.
2. Identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos.
3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.
4. Identificar a los candidatos para ascensos.
Es importante que los gerentes señalen las diferencias entre el desempeño actual y la posibilidad de
ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Muchos no señalan esta diferencia porque presuponen que
una persona que tiene la capacidad y las habilidades para actuar bien en un trabajo, automáticamente actuará
bien en otro puesto o con mayor responsabilidad. Ésta es la razón que explica por qué las personas, con
frecuencia, son ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeño adecuado.
Sugerencias de métodos
Se han realizado amplias investigaciones sobre el proceso de evaluación y las características de los
más eficaces. Las entrevistas de evaluación ofrecen mayores posibilidades de éxito cuando el evaluador:
 Está bien informado acerca del trabajo del empleado.

 Dispone previamente de una serie de normas medibles de desempeño.
 Ha reunido frecuentemente evidencias específicas sobre el desempeño.
 Busca y hace uso de las aportaciones de otros observadores de la organización.
 Limita estrictamente sus críticas a un par de asuntos importantes (a fin de que los empleados puedan
concentrarse en sus esfuerzos por mejorar).
 Ofrece apoyo, aceptación y elogios por las tareas bien realizadas.
 Escucha activamente los comentarios y reacciones del empleado.
 Comparte la responsabilidad de los resultados y ofrece apoyo y orientación para el futuro.
 Permite la participación en la conversación.
Algunas organizaciones incluyen la autoevaluación. Ésta es la oportunidad al empleado de realizar

una introspección y ofrecer una evaluación personal de sus logros, cualidades y deficiencias. Entre las
preguntas que se le podrían hacer al empleado a este respecto están: “¿Qué hizo usted extraordinariamente
bien en este periodo?”, “¿Qué tipo de problemas tuvo?” y “¿Qué ideas tiene para el mejoramiento de sus
contribuciones?”. Las respuestas del empleado a estas preguntas se comparan después con la evaluación del
supervisor acerca del mismo empleado. Este método permite tratar abiertamente las diferencias de opinión y
resolverlas.
No obstante, la autoevaluación puede implicar ciertos problemas. Algunos empleados de desempeño
deficiente tienden a subestimar su nivel de dificultades y a atribuir sus problemas a factores situacionales, de
lo que resultan evaluaciones sumamente indulgentes. Sin embargo, estas limitaciones se ven compensadas por
el hecho de que la mayoría de los empleados son muy honestos cuando se les pide identificar virtudes y
defectos y tienden a comparar su desempeño con las expectativas que se tenían en él. Además, las
autoevaluaciones son menos amenazantes para la autoestima personal que las realizadas por otros. En
consecuencia, ofrecen un suelo más fértil para el crecimiento y el cambio.
ROLES DEL PERSONAL DE CONDUCCIÓN
El rol es el conjunto organizado de comportamientos que se refieren a una actividad determinada.

El personal de conducción es la persona que formalmente es responsable de una unidad de
organización. Tiene una autoridad formal que le da un status especial dentro de la organización. A partir de
ello surgen los tres roles interpersonales. A su vez, estos roles le permiten una situación de privilegio para
obtener información. La toma de decisiones estratégica le permite que sea el centro neurológico del sistema
como resultado del acceso a la información, de la autoridad y del status.
Roles Interpersonales Roles Informativos Roles Decisionales

 Cabeza visible.  Monitor.  Emprendedor.
 Líder.  Difusor.  Componedor de anomalías.
 Enlace.  Portavoz.  Asignador de recursos.
 Negociador.
Los roles interpersonales
Como cabeza visible, como resultado de su autoridad formal se convierte en un símbolo, por lo cual
está obligado a cumplir una serie de deberes. Entre ellos se pueden mencionar: invitar a visitar la institución a
autoridades, atender a visitantes, asistir a reuniones y otros.
Como líder crea el clima organizacional. El liderazgo se refiere a la relación interpersonal entre el
superior y el personal.
Como enlace diseña una red de relaciones que mantiene con numerosas personas y grupos que son
ajenos a la organización. Son las relaciones de intercambio que apoyan muchas propuestas y se obtiene la
cooperación necesaria para lograr ciertos propósitos. De este modo, se vincula la organización con su entorno.
Los roles informativos
Como monitor, busca y recibe información de naturaleza formal y no formal, que le permite conocer
todos los sucesos tanto dentro como fuera de la organización. A través de este rol, conoce las operaciones
internas, los acontecimientos externos; puede analizar información, conocer las ideas y tendencias y estar al
tanto de las presiones existentes.
Como difusor, transmite información externa hacia el interior de la organización, y a su vez, a todos
sus miembros. Dicha información puede ser objetiva y también interpretaciones realizadas por éste.
Como portavoz es el caso de la transmisión de la información desde la organización hacia el entorno;
la representa ante las autoridades, organizaciones de la comunidad y otros.
Los roles de decisión
Como emprendedor actúa como iniciador y forjador del cambio tratando de aprovechar las
oportunidades y disminuir los riesgos. La clave de este rol es el ejercicio de su propia voluntad.
Como componedor, actúa cuando se presentan problemas que generan conflictos que hay que
resolver.
Como asignador de recursos tiene la obligación de supervisar y evaluar cómo se asignan los recursos
tanto financieros como materiales y humanos. Es éste el momento en que se pueden enfrentar objetivos
contrapuestos y el superior tiene que tomar la decisión.
Como negociador, continuamente existen negociaciones con otras organizaciones y dentro de ella
misma, porque surgen desacuerdos en lo referente a los objetivos y a los medios a utilizar para ser más
efectivos.
LAS HABILIDADES DEL PERSONAL DE CONDUCCIÓN
Los niveles de conducción efectivos deben tener la habilidad para planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades de una organización; lo pueden lograr con éxito o fracasar. Las prácticas
administrativas pueden ser aprendidas y aplicadas. El éxito depende fundamentalmente de la comprensión de
los principios de administración y de la aplicación de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales.
La proporción de estas habilidades dependerá del nivel de administración.
Mandos superiores
Habilidades Habilidades Habilidades
Mandos medios
Técnicas Humanas Conceptuales
Supervisión
Las habilidades técnicas comprenden los conocimientos y habilidades que pueden ser aplicadas en
una tarea determinada. Son más importantes en los niveles más bajos de la organización.
Las habilidades humanas son las necesarias para liderar, motivar, comunicar y resolver conflictos
con los miembros de la organización. Son necesarias en la misma proporción en cualquiera de los tres niveles.
Las habilidades conceptuales son las que se vinculan con la necesidad de ver a la organización
como un todo, sus componentes y la relación con su entorno. Estas son las condiciones para la planificación
estratégica. Predominan en primer lugar, en los mandos superiores. Es menos intensiva, en los otros dos
niveles.
El análisis FODA
El rápido cambio del entorno es hoy la regla y no la excepción, es esencial evaluar periódicamente la
situación por la que atraviesa la organización.
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) consiste en evaluar las
fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la organización y las oportunidades
y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la institución.
Lo importante es poder percibir de qué manera ejercen algún impacto sobre la organización, cómo
controlarlas de tal manera de aprovechar las fortalezas y oportunidades respectivamente.
Para una definición de los conceptos, podemos tomar como fortalezas aquello que permite a la
entidad enfrentar cualquier situación que se presente en el entorno, y de la cual la organización debe ser
consciente.
Siendo la amenaza aquello que impacta negativamente en la actividad de la organización y no puede
controlarse, o aquello que no se llegó a vislumbrar sino hasta que se hizo presente.
En la práctica profesional, estos dos conceptos de fortaleza y amenaza, son los que se deben manejar
desde el interior de la institución, ser ciego es una debilidad, la amenaza radica en no prestarle atención, no
darse cuenta y cruzar la calle sin tomar precauciones. Podemos decir que el tema es "darse cuenta".
Es posible graficar el FODA dándole valores de 1 a 10 a cada ítem de cada grupo y a través de un eje
de coordenadas donde el eje de las X será igual a la suma de las oportunidades menos la suma de las
amenazas, y el eje de las Y será igual a la suma de las fortalezas menos la suma de las debilidades. Esto nos
dará como resultado un vector, situado en alguno de los cuatro cuadrantes posible.
Y Fortalezas
2- Interesante 1- Ideal
Amenazas Oportunidades
-X X
3- Difícil 4- Atractivo
-Y Debilidades
X = SUMATORIA OPORTUNIDADES - SUMATORIA AMENAZAS
El cuadrante Nº 1 es el ideal donde la organización se encuentra bien posicionada, con fortalezas y

Y = SUMATORIA FORTALEZAS - SUMATORIA DEBILIDADES
oportunidades.
El cuadrante Nº 2, la institución se encuentra fuerte pero amenazada por el entorno; es necesario un
cambio de rumbo para tratar de neutralizar esas debilidades.
El Nº 3, es una situación complicada y difícil donde las amenazas y las debilidades abundan; es
necesario replantearse si se saca a la institución de terapia intensiva o se la deja morir.
En el Nº 4, la institución se encuentra débil pero existen muchas oportunidades, con lo cual es posible
encontrar a alguien con las capacidades y conocimientos para fortalecerla y así aprovechar esas
oportunidades.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las organizaciones, así como de las oportunidades
y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las
organizaciones. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas
decisiones estratégicas.
Cuatro estrategias alternativas
Formulación de estrategias
Fortalezas internas (F): Debilidades internas (D):

Factores internos cualidades administrativas, debilidades en las áreas incluidas
operativas, objetivos bien en el cuadro de "fortalezas".
definidos, nombre y servicios
bien posicionados, etc.
Factores externos
Oportunidades externas (O): Estrategia FO: maxi-maxi Estrategia DO: mini-maxi
condiciones presupuestarias
presentes y futuras, cambios Potencialmente la estrategia más Por ejemplo:
políticos y sociales, nuevos exitosa, que se sirve de las Estrategia de incorporación de
servicios y tecnología. fortalezas de la organización para tecnología y recursos humanos
aprovechar las oportunidades. para superar debilidades a fin de
aprovechar oportunidades.
Amenazas externas (A): Estrategia FA: maxi-mini Estrategia DA: mini-mini
limitación presupuestaria y áreas
similares a las del cuadro superior Por ejemplo: Por ejemplo:
de "oportunidades". Uso de fortalezas para enfrentar o Asignación adecuada de recursos
evitar amenazas. económicos, supresión de
servicios innecesarios, etc..
1.- La estrategia DA persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede
llamársela estrategia "mini-mini".
2.- La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las
oportunidades y se la denomina estrategia "mini-maxi". De este modo, una organización con ciertas
debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades
que las condiciones externas le ofrecen.
3.- La estrategia FA, llamada "maxi-mini", se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar
amenazas de su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas.
4.- La estrategia FO, denominada "maxi-maxi", es la situación más deseable en la que la organización puede
hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las organizaciones deberían
proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en
vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las
oportunidades.
Dimensión temporal de la matriz FODA
Hasta aquí, los factores expuestos de la matriz FODA atañen al análisis de un punto temporal en
particular. Pero las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A causa de este dinamismo, los diseñadores de
estrategias deben elaborar varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales.
UNIDAD II: SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
METAS DE LA ORGANIZACIÓN
FILOSOFÍA – VALORES – VISIÓN - MISIÓN

ORGANIZACIÓN
FORMAL
CULTURA ENTORNO SOCIAL
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIONAL
INFORMAL
LIDERAZGO – COMUNICACIÓN – DINÁMICA DE GRUPOS
CALIDAD DE VIDA LABORAL
MOTIVACIÓN
RESULTADOS:
DESEMPEÑO
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos sobre la manera

en que las personas (tanto individual o grupal) actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de las
personas en toda clase de organizaciones.
Las organizaciones cumplen sus metas, creando, operando y comunicando un sistema de
comportamiento organizacional. Estos sistemas existen en todas la organizaciones, la diferencia en la
aplicación determina el mejor o peor desempeño.
La organización se manifiesta a través de la conducta de las personas claves en posiciones de
conducción o de liderazgo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
“La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por
los miembros de la organización”.
Aunque algunos aspectos de la cultura de la organización son muy evidentes, muchos otros
aspectos son menos visibles. La figura que a continuación se detalla compara la cultura de la organización
con un iceberg.
ASPECTOS FORMALES
(ABIERTOS)
Metas
Tecnología
Estructura
Políticas y procedimientos
Recursos financieros
ASPECTOS INFORMALES
(OCULTOS)
Percepciones Acerca de
Actitudes los sistemas
Sentimientos(ira, miedo, formales e
agrado, desesperación, etc.) informales
Valores
Interacciones informales
Normas del grupo
En la superficie están los aspectos evidentes o abiertos –las metas de la organización, políticas y
procedimientos, así como los recursos financieros-. Bajo la superficie están los aspectos cubiertos u ocultos –
los aspectos informales en la vida de la organización-. Éstos incluyen percepciones, actitudes y sentimientos
compartidos, así como una serie de valores compartidos sobre la naturaleza humana, la naturaleza de las
relaciones humanas y lo que puede recordar o recordará la organización.
Edgar Schein ha definido la cultura así:
"Unas pautas de asunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
mientras aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna- que han
funcionado lo suficientemente bien como para ser consideradas válidas y, por ello, son enseñadas a los
nuevos miembros de la organización como la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación a dichos
problemas"
Por consiguiente, la cultura es la forma en que la organización ha aprendido a manejar su
ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que
encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organización particular.
NIVELES DE LA CULTURA
NIVEL I Espacio físico.

Lenguaje. Difícil descifrar su significado
ARTEFACTOS Y CREACIONES Conductas visibles
Tecnología.
Cada nueva situación = nuevo valor.
Cada valor refleja una convicción sobre la
naturaleza de la realidad y cómo hacerla
NIVEL II frente. Pero esos valores del líder, no de la
organización, tienen que demostrar que Mayor nivel de consciencia
funcionan: validación física o social. Cuidado
con las filosofías contraídas.
VALORES
NIVEL III Más allá de los valores dominantes.
No se debaten ni son confrontados. Ej.,
ASUNCIONES BÁSICAS beneficios de la empresa Asumidas inconscientemente
Niveles de la cultura
Artefactos. Son cosas que “uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene
una cultura desconocida para uno”. Incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del
grupo.
Hay artefactos por todas partes y se pueden saber cosas de una cultura con sólo prestarles
atención.
Valores adoptados. Los valores son deseos relativamente permanentes que, al parecer son buenos en sí
mismos, como la paz o la buena voluntad. Los valores responden a la pregunta ¿por qué?. Por ejemplo,
¿por qué está usted en este curso?. Quizá responda que es porque quiere aprender administración. ¿Por
qué es importante que lo haga?. Para ser un mejor administrador. ¿Por qué quiere serlo?. Para merecer
un ascenso y ganar más dinero, más pronto. ¿Por qué necesita más dinero?. Para comprar una heladera.
Estas preguntas siguen y siguen, hasta llegar al punto en que uno ya no desea algo en lugar de otra cosa.
En tal punto, se llega al valor. Las organizaciones también tienen valores.
Un valor es algo que vale la pena hacer o la razón para hacer lo que hacemos. Los valores
adoptados son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. Schein afirma
que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores que
adoptan en los fundadores de la cultura.
Presunciones o asunciones básicas. Las ideas o creencias que los miembros de una organización dan por
sentadas. En una organización, la cultura dicta “la manera indicada de hacer las cosas”, muchas veces,
por medio de supuestos implícitos.
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Las organizaciones con culturas fuertes son organizaciones con más posibilidades de éxito que las
que no tienen tal fortaleza.
1.- Existencia de un esquema integrado de comportamiento humano.
2.- Sentido de pertenencia y de protección.
3.- Creencia de que la organización es como una asociación fundada en valores compartidos.
4.- Valores sólidos y arraigados a lo largo del tiempo.
5.- Estímulo hacia el aprendizaje individual para conseguir la integración.
6.- Comunicación eficaz a los nuevos miembros.
7.- Existencia de un reforzamiento adecuado.
8.- Coherencia en el comportamiento individual.
Cultura corporativa y su desempeño
Los artefactos, los valores compartidos y los supuestos básicos son fundamentales para entender
la cultura organizacional. Según Elliot Jackes, la cultura organizacional está compuesta por “la forma
acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o en menor medida,
todos los miembros de la organización (y) que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos
aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la organización”.
En otras palabras, la cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de
decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización. De
hecho, la cultura origina y define las metas organizacionales. La cultura debe estar alineada con otros
aspectos de las actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, la organización, la dirección y
el control. De hecho, si una cultura no se alinea con estas tareas, entonces la organización seguramente
tendrá dificultades.
UNIDAD III: ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
“Lo más importante es una filosofía para compartir y confiar abiertamente a los demás información
crucial”
D: Keith Denton
La comunicación es una actividad esencial por medio de la cual los individuos se relacionan entre sí
y combinan sus esfuerzos. La comunicación es indispensable para garantizar la buen marcha de una
organización. Así como las personas están expuestas a la arterioesclerosis, enfermedad que consiste en el
endurecimiento de las arterias y en consecuente entorpecimiento del flujo sanguíneo y de los nutrientes que
circulan en la sangre, las organizaciones están expuestas por su parte a problemas similares en lo que respecta
a sus arterias de información. El resultado en un caso y el otro es el mismo: una innecesaria disminución en la
eficiencia a causa del bloqueo o restricción de información clave en diversos puntos de la organización.
Finalmente, y a la manera también de ese padecimiento físico, quizá la prevención del problema sea más
sencilla que el intento de hallarle curación.
FUNDAMENTOS DE COMUNICACIÓN
La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de

contacto con los demás por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su
propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Cuando la comunicación es
eficaz, ofrece un puente de significado entre dos personas para que puedan compartir entre sí lo que sienten
y saben.
La comunicación involucra siempre al menos a dos persona, un emisor y un receptor. Una sola
persona no puede comunicarse. Únicamente uno o más receptores pueden completar un acto de
comunicación. La comunicación no se dará hasta que cada uno de los mensajes sea recibido, leído y
comprendido. La comunicación es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.
Importancia de la comunicación
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si no hay comunicación es imposible que el
personal sepa qué hacen sus compañeros, que la superioridad reciba información y que supervisores y líderes
de equipos giren instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible en estas condiciones, lo que
provocará el colapso de las organizaciones. También la cooperación se vuelve imposible, dado que las
personas no pueden comunicar a los demás sus necesidades y opiniones. Puede decirse que "cada acto de
comunicación influye en la organización de alguna manera". La comunicación contribuye al cumplimiento
de todas las funciones administrativas básicas (planeación, organización, dirección y control) a fin de que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafíos que se les presentan.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y una mayor satisfacción
laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente más involucrada en ellas. En ciertos casos, incluso
renunciará voluntariamente a algunos de sus antiguos privilegios al advertir la necesidad de hacer un
sacrificio.
La comunicación abierta es mejor por lo general que la comunicación restringida. En efecto, si el
personal es puesto al tanto de los problemas que enfrenta la organización y de lo que los superiores pretenden
hacer para resolverlos, por regla general responderán favorablemente.
Se corre fácilmente el riesgo de considerar exclusivamente desde el punto de vista de los empleados
y de ignorar las necesidades de los superiores, constituyendo esto una visión parcializada. La función de los
mandos superiores es decisiva, dado que a ellos les corresponde no sólo poner en marcha la comunicación,
sino también transmitirla a los empleados y ofrecer a éstos una interpretación.
El personal superior precisa de información útil y oportuna para poder tomar decisiones acertadas.
La insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar el desempeño, dada la gran amplitud del alcance de la
influencia que ejercen el personal de este nivel. Sintéticamente, sus decisiones afectan tanto a personas como
a las actividades.
PROCESO COMUNICACIONAL
Mensaje
Barreras
Desarrollo Puente de
significado
de una Codificación Transmisión Recepción Decodificación Aceptación Uso
E R
1 2 3 4 5 6 7
idea
Retroalimentación para la comunicación direccional
El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual el emisor establece contacto con
un receptor por medio de un mensaje. Este proceso consta de ocho pasos, a saber:
1. Desarrollo de una idea. Lo que se desea, pretende o quiere transmitir. Paso clave, ya que si la idea carece
de valor, todos los demás pasos resultarán inútiles.
2. Codificación. Convertir la idea en palabras, gráficas y otros símbolos de transmisión convenientes. El
emisor determina el método de transmisión a fin de que palabras y símbolos puedan organizarse en forma
acorde con el tipo de comunicación.
3. Transmisión. Elaborado el mensaje, se transmite con el método elegido (instrumento), como un
memorándum, una nota, una llamada telefónica, correo electrónico o una visita personal. El emisor
también elige cierto canal, como el de eludir o no al superior, y cuida que la comunicación ocurra en el
momento más oportuno. Asimismo debe verificar que el canal de comunicación se halle libre de barreras
o interferencias a fin de que el mensaje pueda llegar efectivamente al receptor y llamar su atención.
4. Recepción. La transmisión permite que otra persona reciba el mensaje. Aquí, la iniciativa pasa a manos
del receptor, quien debe sintonizarse en una forma acorde con la recepción del mensaje. Si éste es oral, es
preciso que el receptor sea un buen oyente. Si el receptor no cumple con su función como tal, el mensaje
se pierde.
5. Decodificación. Para que el mensaje resulte comprensible debe ser decodificado por el receptor. La
comprensión sólo puede ocurrir en la mente del receptor. Un comunicador puede lograr que los demás lo
escuchen, pero no puede hacer nada para lograr que lo comprendan. Muchos mandos superiores pasan
por alto este hecho al girar instrucciones u ofrecer explicaciones. Creen que les basta con hablar, cuando
lo cierto es que la comunicación no procede en ausencia de la comprensión.
6. Aceptación. Una vez que el receptor ha obtenido y decodificado el mensaje, tiene la opción de aceptarlo
o rechazarlo, parcial o totalmente. Algunos factores que influyen en la decisión de aceptación giran en
torno a las percepciones acerca de la precisión del mensaje, la autoridad y credibilidad del emisor y las
implicaciones de comportamiento para el receptor.
7. Uso. El receptor puede desechar la información, ejecutar la tarea de acuerdo con las indicaciones
recibidas, guardar la información para su uso en el futuro o proceder de muchas otras maneras. El control
de qué hacer es en gran medida atribución del receptor.
8. Suministro de retroalimentación. Cuando el receptor reconoce la validez del mensaje y responde al
emisor, tiene lugar la retroalimentación, finalizando el circuito de la comunicación. El emisor necesita de
la retroalimentación porque sólo por este medio puede saber si el mensaje fue recibido, adecuadamente
decodificado, aceptado y usado. De ser necesario, el emisor debe buscar y solicitar retroalimentación del
receptor. Cuando esto ocurre, ambas partes experimentan gran satisfacción, se elimina la posibilidad de
frustración y se eleva la precisión de las tareas.
BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
1. Personales. Son interferencias de comunicación producidas por las emociones y valores humanos y
deficientes hábitos de escucha. De diferencias de educación, raza, seso, nivel socioeconómico y otros
factores.
2. Físicas. Son interferencias de comunicación presentes en el entorno en que tiene lugar la comunicación.
Son ejemplos, ruidos molestos que distraen, la distancia entre las personas, los muros.
3. Semánticas. Son resultado de las limitaciones de los símbolos (palabras, imágenes y acciones) con los
que nos comunicamos. La semántica (ciencia del significado) constituye un reto difícil de vencer cuando
personas de diferentes culturas pretenden comunicarse entre sí. Ambas partes deben no sólo conocer el
significado literal de las palabras en el otro idioma, sino también interpretar las palabras en su contexto y
según la forma como se les emplea (tono, volumen y gestos no verbales complementarios).
Cada vez que interpretamos un símbolo con base en supuestos y no en los hechos, hacemos una
inferencia. Dado que las inferencias pueden transmitirnos señales erróneas, es necesario que nunca las
perdamos de vista y las evaluemos cuidadosamente. En caso de duda, es conveniente buscar más
información.
COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Es el flujo de información de los niveles superiores de autoridad a los inferiores. La clave para una
mejor comunicación no estriba sólo en el uso de recursos llamativos, de acción o electrónicos, sino también
en el hecho de que los mandos superiores sean más sensibles en la presentación de información, se preparen
cuidadosamente para ello y transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Los personas que se comunican
exitosamente son aquellas que se muestran sensibles a las necesidades humanas y abiertas al diálogo auténtico
con sus subordinados.
Prerrequisitos y problemas
1. Desarrollar una positiva actitud de comunicación.

2. Estar bien informados.
3. Planear su comunicación.
4. Generar confianza.
Uno de los principales problemas es la sobrecarga de comunicación. Muchos sostienen que más
comunicación equivale a mejor comunicación. En comunicación, menos es más. Las claves para la mejor
comunicación son la oportunidad (cuándo) y la calidad, no la cantidad. Cuando la comunicación es de alta
calidad y ocurre en el momento adecuado, hay mayores probabilidades de una mejor comprensión con menor
comunicación en total.
NECESIDADES DE COMUNICACIÓN
El personal de los niveles inferiores de las organizaciones posee varias necesidades de comunicación.
 Instrucciones de trabajo.
 Retroalimentación de desempeño.
 Novedad de la información.
 Apoyo social.
COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Si el flujo bidireccional de la información se ve obstruido por una deficiente comunicación

ascendente, los niveles superiores de la organización corren el riesgo de perder contacto con las necesidades
del personal y de carecer de información suficiente para la toma de decisiones acertadas. Por lo tanto, se verán
imposibilitados de ofrecer al personal de los niveles inferiores el apoyo de tareas y social que necesitan. Es
preciso que la superioridad se “sintonice” con los subordinados. Para este proceso se requiere de iniciativa,
acción positiva, sensibilidad a las señales de fallas y adaptabilidad a los diversos canales de información del
personal.
Dificultades
La comunicación ascendente tiene varios problemas en organizaciones grandes y complejas.

1. Demora. Tardanza innecesaria del movimiento ascendente de la información hasta los niveles más altos.
2. Filtración. La selección parcial de información es producto de la tendencia natural del personal a hacer
del conocimiento de sus superiores únicamente o que creen que éstos desean oír.
3. Cortocircuito. A fin de evitar filtraciones, se sobrepasan uno o más niveles en la jerarquía de la
comunicación. Desde una perspectiva positiva, la práctica del cortocircuito reduce las filtraciones y
demoras; pero desde un punto de vista negativo, resulta molesta para quienes de este modo son hechos a
un lado, motivo por el cual es conveniente desalentarla.
4. Necesidad de respuesta de los empleados. Dado que los niveles inferiores son los que ponen en marcha
el proceso de comunicación ascendente, convirtiéndolos en emisores, tienen la urgente expectativa de que
ocurra la retroalimentación. Si la superioridad responde ágilmente, alentará con ello la emisión de
mensajes ascendentes. A la inversa, la falta de respuesta desestimulará futuras comunicaciones
ascendentes.
5. Distorsión. Es la modificación deliberada de un mensaje con el propósito de satisfacer objetivos
personales.
Prácticas de comunicación ascendente
 Cuestionamiento. A través de preguntas generales y específicas.

 Escucha. La escucha activa es mucho más que limitarse a oír; implica el uso tanto de los oídos como de
la mente. Las personas que escuchan con atención no sólo oyen lo que un individuo les dice, sino que
captan también los sentimientos y emociones de éste.
 Reuniones con el personal. Reuniones con grupos pequeños de personas alientan a éstas a exponer sus
problemas y necesidades de trabajo y a referirse tanto a los apoyos como a las interferencias en su
desempeño laboral producto de las prácticas vigentes de la superioridad. Asimismo, por este medio es
posible conocer con cierta profundidad las inquietudes en la mente del personal.
 Política de puertas abiertas. Es una declaración por medio de la cual se exhorta a los empleados a acudir
a su superior para dar a conocer sus inquietudes. La meta es eliminar obstáculos a la comunicación
ascendente.
Una “puerta abierta” más eficaz para los superiores es salir de su oficinas o despachos y hacer acto de
presencia en el lugar de trabajo de las personas.
 Participación en grupos sociales. Los eventos recreativos casuales e informales ofrecen magníficas
oportunidades para la comunicación ascendente no planeada. Esta espontánea difusión de información
revela mejor las condiciones reales que casi todas las comunicaciones formales.
OTRAS FORMAS DE COMUNICACIÓN
Comunicación lateral. Llamada también comunicación cruzada. Es aquella que atraviesa la cadena de
mando. Este tipo de comunicación es necesaria para la coordinación de trabajo con personas de otros
departamentos. Existe también porque la gente prefiere la informalidad de la comunicación lateral al proceso
ascendente y descendente de la cadena de mando oficial. Es la forma tradicional de comunicación en la
administración.
Las personas con importantes funciones en la comunicación lateral reciben el nombre de enlaces.
Poseen sólidos vínculos o contactos de comunicación en su departamento, con personas de otras unidades y a
menudo también con la comunidad externa
Redes. Mientras que los enlaces asumen esta función en virtud de sus responsabilidades formales, gran parte
de la comunicación lateral ocurre de manera menos formal. Una red es un grupo de personas que establecen y
mantienen contacto entre sí para el intercambio informal de información, por lo general sobre un interés
compartido. Habitualmente giran en torno a intereses externos, como la diversión, clubes sociales,
asociaciones de minorías, grupos profesionales, desarrollo en la trayectoria profesional y reuniones gremiales.
Defensor de derechos de los trabajadores. Es otro recurso de gran utilidad para la comunicación. Este puesto
se crea para recibir y dar respuesta a preguntas, quejas, solicitudes de aclaración de políticas o denuncias de
malos manejos por parte de empleados que por algún motivo prefieren no echar mano en este caso de los
canales habituales. Por lo general, todos los contactos son confidenciales, para proteger el anonimato. El
defensor de derechos de los trabajadores investiga el asunto e interviene en caso necesario para corregir un
error o realizar modificaciones en el sistema a fin de evitar errores futuros. De este modo se crea una eficiente
opción a la cadena de mando, mientras que, por su parte, los empleados se aseguran de que sus problemas
sean atendidos con justicia e imparcialidad.
Rumor. El mayor problema de las redes naturales y al cual deben éstas su mala reputación es el rumor. El
rumor es la información de las redes naturales que se comunica sin contar con evidencias seguras.
Constituye, por tanto, la parte falsa y no verificada de la información de las redes naturales. Podría ser
correcta por casualidad, pero por lo general es incorrecta; en consecuencia, es de suponer que resulta
indeseable.
Control del rumor. Dado que por lo general son incorrectos, un brote grave de rumores puede convertirse en
una epidemia devastadora que se extienda por toda la organización con la velocidad y los daños que es capaz
de provocar una tormenta de verano. Los rumores deben ser combatidos firme y sistemáticamente, pero no sin
antes saber cómo hacerlo y qué combatir. Es un grave error oponerse a las redes naturales sólo por el hecho de
que casualmente sean agentes de transmisión de rumores. El mejor método es eliminar sus causas. Pero una
vez en circulación, la comunicación personal de datos fehacientes contribuye a resolver las ambiguedades en
la mente de cada individuo.
Entre los lineamientos para el control del rumor se mencionan:
 Elimine sus causas para prevenirlo.

 Concentre sus esfuerzos en rumores serios.
 Refute el rumor con datos fehacientes.
 Enfrente el rumor lo más pronto posible.
 Insista en el suministro personal de datos, y confírmelos por escrito de ser necesario.
 Ofrezca datos de fuentes confiables.
 Evite repetir el rumor al momento de refutarlo.
 Aliente la colaboración de líderes informales si se muestran dispuestos a cooperar.
 Escuche todos los rumores para comprender su posible significado.
LA VENTANA DE JOHARI
Los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham, elaboraron una "ventana" para ilustrar el proceso de dar
y recibir feedback. El modelo, denominado Ventana de Johari, puede ser tomado como una ventana de
comunicación a través de la cual alguien da o recibe informaciones sobre sí mismo y sobre los otros.
Observando las cuatro áreas o cuadrantes en términos de columnas (verticales) y barras

(horizontales), las dos columnas representan el YO y las dos barras representan el GRUPO. La primera
columna contiene "aquello que sé de mí mismo"; la segunda columna contiene "aquello que desconozco de
mí mismo"; la primera barra contiene "aquello que los otros (el grupo) saben de mí"; la segunda barra
contiene "aquello que los otros (grupo) desconocen de mí". Las informaciones contenidas en esas barras y
columnas no son estáticas, pero se desplazan de un cuadrante hacia el otro, en la medida en que el grado de
confianza recíproca y el intercambio del feedback varían dentro del grupo. Como resultado de este
movimiento, el tamaño y el formato de los cuadrantes sufrirán modificaciones en el interior de la ventana.
Cuadrante 1.- ARENA O ÁREA LIBRE. Es el único claro y libre. Aquí se encuentran las experiencias y
datos conocidos por la propia persona y por aquellos que la rodean. Es un área que se caracteriza poe el
intercambio libre y abierto de informaciones entre el YO y los OTROS.
Aquí el comportamiento es público y disponible para todos. Por ejemplo, nuestro modo de trabajar
en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de comportamientos, etc. La "ARENA"
aumenta de tamaño en la medida en que el nivel de confianza crece entre los participantes o entre éstos y su
grupo, y se comparten más informaciones, especialmente aquéllas relevantes de carácter personal.
Cuadrante 2.- MANCHA CIEGA. Contiene informaciones respecto de nuestro YO, que ignoramos, pero que
son del conocimiento de los OTROS. Es lo que nuestros amigos saben sobre nosotros, pero que no nos lo
dicen. Al iniciarnos en nuestra participación en un grupo, transmitimos informaciones de las cuales no
estamos conscientes, pero que son observadas por las otras personas del grupo. Entre esas informaciones, se
encuentran nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc.
Cuadrante 3.- FACHADA O ÁREA OCULTA. Contiene informaciones que sabemos sobre NOSOTROS y
que son desconocidas por el GRUPO. Aquí se encuentra mucho de aquello que conocemos de nosotros
mismos y mantenemos oculto a los demás. Tenemos miedo de que, si el grupo llegase a saber de nuestros
sentimientos, percepciones y opiniones respecto de él o de sus integrantes, o de nosotros mismos, podría
rechazarnos, atacarnos o afectarnos de alguna manera. Como consecuencia, no revelamos tales informaciones.
Muchas veces, una de las razones posibles por las cuales guardamos el secreto es que no encontramos
elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelamos nuestros sentimientos, pensamientos y
reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos negativamente. Pero no estamos en condiciones de
saber cómo reaccionarán realmente los miembros, a menos que probemos tal suposición y revelemos algo
sobre nosotros. O sea, si no asumimos algunos riesgos, jamás sabremos algo sobre la realidad y la irrealidad
de nuestras suposiciones. Además, guardamos el secreto cuando nuestra motivación para hacer eso es
controlar o manipular a los otros.
Cuadrante 4.-LO DESCONOCIDO O ÁREA IGNORADA. Es la que representa factores de la personalidad,

de los cuales no estamos conscientes y que las personas que están relacionadas con nosotros también
desconocen. Es el cuadrante de nuestras motivaciones inconscientes. Representa lo nuestro DESCONOCIDO
o INEXPLORADO y podrá incluir instancias tales como la dinámica interpersonal, hechos de la primera
infancia, potencialidades latentes y recursos por descubrir.
Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cómo estas diferencias en las áreas de nuestra
personalidad deben comportarse para mejorar las relaciones interpersonales, a través del propio
conocimiento y del conocimiento de los demás, en la siguiente forma:
Las líneas cruzadas muestran la situación al comenzar el proceso de relación, en vistas a la
ampliación del área libre. A medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicación, hace que las
demás áreas disminuyan en su propio campo. Y el ideal radica en que esta área libre vaya, precisamente,
ampliado su radio de acción, de manera que quede reducido al mínimo el campo ignorado, tanto de los otros
como de nosotros mismos.
EL YO
RECIBE FEEDBACK
CONOCIDO POR EL “YO” DESCONOCIDO POR EL “YO”

E
L
ARENA MANCHA CIEGA

CONOCIDO
G POR LOS
R OTROS
U
P
O
FACHADA DESCONOCIDO
D NO
A
CONOCIDO
POR LOS
OTROS
F
E
E
D
B
A
C
K
Diversas posiciones de la Ventana
1.- La ventana ideal
A MC
F D
El tamaño de la ARENA aumenta a medida que crece el nivel de confianza en el grupo, y los
criterios desarrollados en el sentido de dar y recibir feedback facilitan este tipo de intercambio. La ARENA
ampliamente abierta indica qué tan grande es la parte del comportamiento de una persona que está liberada y
abierta a los otros miembros del grupo. Se puede comprender fácilmente lo que la persona está intentando
hacer o comunicar cuando sus interacciones están abiertas, tanto en términos de dar cuanto en términos de
recibir feedback.
No es preciso, sin embargo, mantener una ARENA amplia con "todo el mundo". Las personas con
las cuales entramos en contacto casual podrán tomar este tipo de apertura como amenazadora e impropia. Pero
es importante acentuar que en su grupo o con algunas de sus relaciones más significativas, cuanto mayor es la
parte de sus sentimientos, percepciones y opiniones que es pública, menos necesitan recurrir, usted y los
otros, a cambios de comportamiento.
2.- El entrevistador
A MC
F D
La FACHADA amplia en la segunda ventana indica una persona cuyo estilo característico de
participación es el de cuestionar al grupo, sin darle, por ello, informaciones o feedback.. Así, el tamaño de la
FACHADA es inversamente proporcional a la cantidad de informaciones o de feedback que el individuo da.
Ante la exigencia del grupo de que cada participante mantenga un nivel razonable de participación, el
"entrevistador" participa solicitando informaciones. Muchas de sus intervenciones son del tipo "¿Qué es lo
que usted piensa respecto de esto?", "¿Cómo hubiese actuado usted si estuviese en mi piel?", "¿Qué es lo que
usted interpreta de lo que acabo de decirle?", "¿Cuál es su opinión respecto del grupo?".
Quiere saber la posición de los otros antes de comprometerse. En la ventana se puede notar que la
flecha "recibe feedback" es larga, en tanto la flecha "da feedback" es corta. Puesto que este individuo no se
ubica en el grupo, es difícil saber cómo percibe las situaciones y problemas. En algún momento de la historia
del grupo, otros participantes podrán confrontarlo con un planteo de este tipo: "Escuche, usted siempre está
preguntándome lo que pienso sobre lo que está ocurriendo, pero nunca dice lo que usted piensa". Este estilo,
caracterizado como "entrevistador", podrá, eventualmente, generar relaciones de irritación, desconfianza y

retraimiento.
3.- La matraca
A MC
F D
la tercera ventana tiene una MANCHA CIEGA amplia. Este individuo mantiene su nivel de
interacción primordialmente dando feedback., pero solicitando muy poco. Su estilo de participación es el de
decir al grupo aquello que piensa de él, cómo siente sobre lo que está ocurriendo en el grupo y cuál es su
posición respecto de las cuestiones y problemas del grupo. En algunas ocasiones, podrá agredir a miembros
del grupo o criticar al grupo como un todo, creyendo que con esto será abierto y conocido por todos. Por una
razón u otra, o parece insensible al feedback que se le dirige o no "presta oídos" a lo que los compañeros del
grupo le dicen.
Podrá ser o no un mal oyente o podrá reaccionar al feedback de tal modo, que los integrantes del
grupo rechazarán el continuar dándole feedback. Por ejemplo, él está enfadado, se queja, amenaza retirarse.
En consecuencia, no sabe cómo está siendo percibido por los otros y cuál es su impacto sobre ellos. Debido a
que él no parece utilizar la función correctiva (realismo) del feedback del grupo, muchas de sus reacciones o
aperturas parecen desubicadas, fuera de lugar o distorsionadas. El resultado de esta comunicación unilateral
(sólo de él hacia los otros) es que él persiste en un comportamiento ineficaz. Ya que es insensible a la función
direccional del grupo, no sabe qué comportamiento debe modificar. Su flecha "recibe feedback" es muy corta,
en tanto que la otra flecha, "da feedback", es larga. Este estilo de interacción se manifiesta como el "matraca".
4.- La tortuga
A MC
F D
La última ventana, con un amplio DESCONCIDO, representa a la persona que no sabe muchas cosas
sobre sí misma, y tampoco el grupo conoce mucho de ella. Podrá se el participante mudo o el "observador"
del grupo, que no da ni recibe feedback. Como se puede observar, ambas flechas -la de "dar feedback" y la de
"recibir feedback"- son cortas. Él es el hombre misterioso del grupo, porque es difícil para sus componentes
saber cuál es la posición del grupo junto a él. Parece mantener un caparazón a su alrededor, aislándolo de los
otros componentes del grupo.
Cuando es enfrentado sobre su falta de participación, podrá responder con un "yo aprendo más
oyendo". Los integrantes que no se involucran activamente en el grupo o que no participan obtienen muy
poco feedback porque no ofrecen datos al grupo, a los cuales éste pueda reaccionar. La persona activa en el
grupo expone más facetas de su personalidad y da a los otros miembros más informaciones sobre las cuales
ellos pueden darle feedback. Aunque este tipo de intercambio pueda traer algún malestar para el participante
activo, él aprende mucho más que el participante "inactivo", que no da ni recibe feedback. A la persona que
caracteriza esta ventana se la denomina "tortuga", porque su caparazón evita que las personas penetren en ella
y también que ella salga de sí, o que se exponga. Es preciso mucho esfuerzo para mantener una ARENA tan
pequeña en una situación grupal. Esto es a causa de la presión que las normas del grupo ejercen sobre ese tipo
de comportamiento. La energía canalizada hacia el mantenimiento de un sistema cerrado deja de estar
disponible par el autoanálisis y el crecimiento individual.
El objetivo de recibir feedback y de exponerse o de dar feedback es movilizar informaciones de la

MANCHA CIEGA o de la FACHADA, donde ellas estarán al alcance de todos. Además de esto, mediante el
proceso de dar y recibir feedback, nuevas informaciones pueden pasar del DESCONOCIDO hacia la
ARENA. La transferencia de informaciones del DESCONOCIDO hacia la ARENA puede ser denominada
"inspiración" o "introvisión".
No es fácil dar feedback de tal modo que pueda ser recibido sin sombra de amenaza por otra persona.
Esta técnica exige práctica para desarrollar sensibilidad hacia las necesidades de los otros y para ser capaz de
colocarse en su lugar. Algunas personas comprenden que el proceso de dar y recibir feedback no puede ser
aprendido solamente a través de la práctica, sino que requiere de una filosofía básica o conjunto de valores
que debe aprenderse en primer lugar. Esta filosofía básica consiste en la aceptación individual de sí mismo y
de los otros. En la medida en que esta aceptación crece, disminuye la necesidad de dar feedback con
características de evaluación o juicio.
Los principios del cambio
1. Un cambio en cualquier cuadrante afectará los demás cuadrantes.

2. Se gasta energía al esconder, negar u ocultar una conducta que se encuentra involucrada en una
acción recíproca.
3. La amenaza tiende a reducir el conocimiento, y la confianza mutua tiende a aumentarlo.
4. Forzar a un individuo a tornarse consciente de ciertas cosas no es deseable y generalmente no es
efectivo.
5. Un aprendizaje interpersonal llevará a la ampliación del área libre y a la reducción de las otras.
6. La ampliación de esta área facilitará el trabajo con los demás. Esto significa que muchos otros
recursos y habilidades de los miembros pueden ser utilizados para el bien del grupo.
7. Cuanto menor sea el cuadrante del área libre, más pobre será la comunicación.
8. Existe una curiosidad especial sobre el cuadrante del "desconocido", pero ésta está restringida por
costumbres, formación social, temores diversos, etc.
UNIDAD IV: LIDERAZGO
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones están en una encrucijada. Ninguno de los paradigmas a partir de los cuales se
construyó el éxito del pasado parecen hoy dar una respuesta satisfactoria a sus necesidades. Se están
produciendo cambios profundos y la crisis parecen ser la moneda corriente. En ocasiones, la velocidad y la
profundidad del cambio parece no estar acompañada del marco conceptual necesario ni de las personas
capaces para ponerlo en práctica. Así, como forma de enfrentar este desafío, surge la imperiosa necesidad de
contar con líderes.
No de unos pocos líderes iluminados que digan qué se debe hacer, sino de grandes cantidades de
ellos, en cada puesto de trabajo, impulsando el éxito organizacional. Generando visiones y misiones
atractivas, motorizando a la gente a la acción y convirtiendo a sus seguidores en líderes y a esos líderes en
agentes de cambio. Ya no se necesitan esos líderes que manden, hoy se necesitan líderes que transformen.
CONCEPTOS SOBRE LIDERAZGO
"El gerente hace las cosas bien.
El líder hace lo que hay que hacer"
Warren Bennis
Uno de los conceptos más importantes relativos a la vida de un grupo laboral es el concepto de
liderazgo.
El líder puede ser definido como aquel individuo que conduce y orienta al grupo hacia el logro de
objetivos compartidos, otorgando continuidad y coherencia al desempeño del mismo.
El liderazgo se ha identificado como una clase de comportamiento muy variable, que depende de
aspectos tales como: el marco organizacional, las características de personalidad del líder y de los
seguidores, y los requerimientos específicos de la situación que se debe resolver.
Ser líder nunca fue una tarea fácil, sin embargo los profundos cambios que hoy afectan interna y
externamente a las organizaciones han llevado a una redefinición de los aspectos del liderazgo. En primer
lugar tres fenómenos están afectando la sustancia de lo que deben hacer los líderes: a) la necesidad de
manejar los cambios cada vez más profundos y veloces; b) la influencia cada vez mayor de la tecnología; y c)
la necesidad de manejar eficientemente procesos y, simultáneamente, favorecer el desarrollo de
conocimientos.
Por otro lado, el proceso de liderazgo se ve afectado por: las nuevas formas organizacionales más
horizontales, que buscan decisiones más rápidas con mayores niveles de calidad y eficiencia; la aparición de
estructuras basadas en redes o alianzas; y el cambio en las expectativas y valores de la gente.
Este contexto plantea a los nuevos líderes la necesidad de comprometerse profundamente con su rol.
El liderazgo no es un resultado de la naturaleza. El liderazgo es el resultado del compromiso y el
aprendizaje. Los líderes se hacen, se forman, se capacitan, se instruyen.
Los líderes experimentan y se atreven al cambio, abandonando conductas estereotipadas, buscando
en otros los conocimientos y las experiencias que les faltan y aprendiendo a medida que avanzan.
Finalmente, los líderes serán tales si tienen la capacidad de construirse para llevar adelante con éxito
sus ideas y sus proyectos, reconociendo sus limitaciones y capacitándose para ejercer mejor su función.
FACTORES QUE DEFINEN LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO
Fundamentalmente son: el líder, los seguidores y la misión.
a) El líder
Dentro del grupo el líder es aquel que tiene el poder de influir en el comportamiento de los demás
(seguidores) orientando sus esfuerzos por diferentes vías.
De acuerdo con la forma de adopción del rol existen dos tipos de líderes:
1.- Líder impuesto: es aquel nombrado generalmente desde afuera del grupo por una autoridad formal, y
cuyas funciones se hallan con frecuencia reglamentadas. Su poder se origina en la autoridad "de jure"
otorgada por la organización.
2.- Líder emergente: es aquel que surge del grupo mismo, de su propia estructura en función de aspectos tales
como prestigio, experiencia, estima, etc. Posee autoridad "de facto" otorgada por los propios seguidores.
De esta forma, la autoridad del líder dependerá del lugar que él ocupa en la estructura jerárquica y de
su aceptabilidad por parte de los seguidores.
Cualquiera sea la fuente de la cual emana el poder del líder, su rol sólo se mantendrá en la medida en
que el grupo lo perciba como un individuo eficiente y capaz de alcanzar niveles aceptables de satisfacción
para las necesidades de sus seguidores.
Los subordinados siguen al líder buscando realizar sus propios intereses. Si perciben que esa
satisfacción no es alcanzada el rol del líder se debilita y desaparece.
b) El seguidor
El rol del seguidor consiste en aportar su talento para ayudar a la realización de la misión encarada
por el grupo, satisfaciendo de esta forma las metas organizacionales y sus intereses personales.
c) La misión
Este factor, que define lo que el grupo procura realizar, es una función de:
 Naturaleza de los problemas a resolver.
 Tipos de trabajos que deben ser realizados.
 Cantidad y aptitudes de líderes y seguidores.
APTITUDES DE LIDERAZGO
La función de liderazgo descansa en el dominio de tres habilidades básicas:

 Técnicas (u operativas),
 Conceptuales, y
 Humanas (o interpersonales).
a) Habilidades Técnicas: es el nivel de conocimientos especializados y las habilidades específicas para

el uso de herramientas y técnicas propias de una determinada disciplina, necesarias para resolver
problemas de tipo operativo.
b) Habilidades Conceptuales: es la capacidad del individuo para pensar en términos abstractos, lógica
y racionalmente. Comprende la posibilidad de tener una visión panorámica de la organización,
enfoque de largo plazo, intuición, creatividad, capacidad para manejarse ante situaciones ambiguas,
disposición al cambio y a asumir riesgos.
c) Habilidades Humanas: es la capacidad del líder para conocer el comportamiento y las actitudes del
ser humano, como requisitos para generar factores de motivación que permitan obtener la
cooperación de sus seguidores. Aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias
diferentes de las propias, siendo sensible y deseando entender lo que otros realmente quieren decir
con sus palabras y con sus conductas.
Si bien es altamente deseable que las tres habilidades se encuentren en todos los niveles de la
organización, los requerimientos específicos de cada uno harán variar la "mezcla" con la que se presentan
estos componentes la que responde, aproximadamente, a este esquema:
Conceptuales
100 %
50 %
Humanas
0%
Supervisor 1ª línea Mandos Medios Mandos Superiores
Técnicas
Frecuentemente una persona alcanza un mayor grado de responsabilidad en una organización porque
es un buen técnico, pero no por disponer de un buen entrenamiento en las restantes habilidades de
conducción. Y entonces esa persona falla en su puesto. Es razonable que un Jefe tenga la competencia técnica
necesaria para desempeñarse satisfactoriamente en su tarea, pero para poder liderar exitosamente a otros debe
reunir una perfecta y equilibrada mezcla de las tres aptitudes que se han analizado.
FACTORES QUE CONFORMAN EL ESTILO DE LIDERAZGO
Para comprender los diversos estilos de liderazgo y evaluar el impacto que cada uno tiene en la
función es preciso considerar algunos factores que determinan el comportamiento del líder.
a) Supuestos acerca de las personas y de sus motivaciones.
Los líderes determinan, en gran medida, su estilo de liderazgo a partir de determinadas suposiciones
acerca de las personas y de las motivaciones que los impulsan.
En este sentido, Edgar Schein ("Consultoría de Procesos", 1973) establece cuatro conjuntos de
suposiciones con sus correspondientes actitudes de liderazgo asociadas:
1.- El hombre racional-económico:
 Concepto: el hombre trabaja para ganar dinero; debe ser movido y controlado por incentivos
económicos; es perezoso y sin el esfuerzo de la Gerencia no haría nada (Teoría "X" de Mc Gregor).
 Actitud de liderazgo: motivar, organizar, controlar y asumir la responsabilidad total por el
desempeño del subordinado.
2.- El hombre social:
 Concepto: el hombre necesita tener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo y con sus
supervisores.
 Actitud de liderazgo: establecer situaciones de trabajo compatibles; cuidar de su gente; comprender
sus necesidades; velar por ellos; establecer relaciones estrechas y armoniosas entre sus seguidores.
3.- El hombre autorrealizador:
 Concepto: el hombre tiene una serie de necesidades jerarquizadas, las que culminan en la de usar
toda su capacidad en la tarea y así realizarse. Existen en él la motivación y la suficiente capacidad de
autocontrol (Teoría "Y" de Mc Gregor).
 Actitud de liderazgo: proporcionar a los subordinados situaciones de trabajo que impliquen un
desafío a fin de que puedan aplicar plenamente sus capacidades.
4.- El hombre complejo:
 Concepto: cada hombre es diferente a los demás y sus motivaciones y habilidades cambian y crecen
en función de la organización, su personalidad y otros factores.
 Actitud de liderazgo: debe tener capacidad para diagnosticar las necesidades y habilidades de sus
seguidores y poder, así, proporcionar a diferentes personas diferentes estilos de liderazgo.
b) El ejercicio del poder:
Otro aspecto que interviene en la conformación del estilo de liderazgo es la manera con la que el
supervisor decide ejercer el poder que tiene, y con qué consecuencias.
En este sentido, se ha determinado que un líder competente, capaz y seguro de sí mismo tiende, en
general, a:
 Hacer que los subordinados se sientan fuertes antes que débiles.

 Establecer relaciones cooperativas o de colaboración entre ellos, trabajando en pos de metas
comunes de orden superior.
 Alentar y facilitar la solución de conflictos a través de una confrontación mutua.
TIPOS DE LÍDERES
Teniendo en cuenta los distintos tipos de conductas del líder para con sus seguidores, pueden
establecerse estilos de liderazgo básicos que se clasifican en:
 Liderazgo autocrático (o autoritario).

 Liderazgo paternalista.
 Liderazgo participativo (o democrático).
 Liderazgo liberal.
a) Liderazgo autocrático (o autoritario)
El líder autocrático delega escasa autoridad en sus subordinados. Formula los objetivos y toma las
decisiones en nombre de todos. No permite al grupo participación alguna en los procesos de solución de
problemas. El subordinado se limita a ejecutar instrucciones y a informar al líder. El subordinado recibe
escasa información respecto de la misión.
b) Liderazgo paternalista
Es una forma sutil del liderazgo autocrático. El líder siente que debe tomar las decisiones en nombre
del grupo y por el bien del grupo.
El líder paternalista crea, con el grupo, un vínculo afectivo adoptando el rol de "padre".
Frente a decisiones de grupo adopta dos tipos de actitudes: o bien "enfría" para poder cumplir sus
objetivos, o bien concede para establecer lazos de dependencia afectiva.
c) Liderazgo participativo (o democrático)
Este líder promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso decisorio. De esta forma los
subordinados se identifican con la alternativa de solución en cuya elaboración han intervenido y, al mismo
tiempo, toman conocimiento de los objetivos y limitaciones de la organización.
Ante un problema el líder y el grupo analizan juntos la situación y formulan la solución más
adecuada.
Esta actividad grupal prepara a los subordinados para ocupar cargos de mayor responsabilidad en la
organización.
d) Liderazgo liberal
Este líder delega considerable autoridad en sus subordinados, dando plena libertad al grupo para que
defina gran parte de las decisiones que se ejecutarán y para que adopte la mayoría de las decisiones.
Este liderazgo conduce al grupo a experiencias que, de no haber sido correctamente diagnosticadas,
pueden resultar insatisfactorias ya que las decisiones o actividades pueden no coincidir con las necesidades,
capacidades e intereses del grupo mismo.
FUNCIONES DEL LIDERAZGO
"La movilización empieza en la cumbre, con una visión y una idea del negocio, pero la energía proviene de
hacer descender la autoridad y la responsabilidad hasta donde está la acción"
James Champy
La eficiencia con la que la organización alcanza los resultados depende del óptimo empleo que se
haga de los recursos disponibles, sean estos técnicos, financieros o humanos. Lo más importante y lo más
dificultoso es la maximización de los recursos humanos y esto es el resultado directo de un liderazgo
efectivo.
Básicamente, la efectividad de un líder depende de su habilidad para influenciar y ser influenciado
por el grupo y sus miembros en el desarrollo de una tarea común.
Esto significa que el líder debe asegurarse que: a) los objetivos establecidos sean continuamente
alcanzados y que las tareas se realicen; b) debe facilitar el proceso de satisfacción de las necesidades del
grupo para producir un eficaz trabajo en equipo y alcanzar un adecuado espíritu grupal que facilite su
permanencia como unidad cohesiva; y c) debe responder a las necesidades de autorrealización de cada uno
de los miembros del grupo.
Un líder exitoso es aquel que está siempre consciente del grupo y de los individuos, buscando
armonizarlos al servicio del tercer factor: la misión común.
Este modelo sugiere que las necesidades de la misión, del grupo y de los individuos interactúan
constantemente. Los tres círculos tienen zonas de contacto pero no se superponen completamente, indicando
que siempre habrá un cierto grado de tensión entre ellos. Así, si uno de ellos es bloqueado también lo serán
grandes segmentos de los otros dos. La falta de atención en la tarea, por ejemplo, causará conflictos en el
grupo e insatisfacción en los individuos. Si se ignoran las necesidades de los individuos, la efectividad en la
tarea y del grupo se reducirá necesariamente.
Es esencial que cada uno de los círculos sea considerado en relación con los otros. El líder debe estar
constantemente consciente de lo que sucede dentro de cada una de las tres áreas de necesidad del grupo.
Analizando en forma detallada estas tres áreas se identifican las siguientes responsabilidades del
líder:
 Impulsar el cambio
 Creación de una visión organizacional
 Clarificación de los principios y los valores
 Definición de la misión y los objetivos organizacionales
 Medir el logro de resultados
 Comunicarse
 Formar y desarrollar equipos
 Facultar ("empowerment") a su gente
1.- El líder como agente de cambio
El cambio se ha convertido en una constante, y su ritmo va en aumento. Los procesos de cambio han
transformado una sociedad del trabajo en una sociedad basada en el conocimiento; la división del trabajo en
trabajo en equipo; la definición de funciones en asignación de responsabilidades; la capacitación en
educación. Para enfrentar eficazmente este cuadro de situación las soluciones del pasado ya no sirven y se
requieren acciones creativas, productivas, transformadoras e integradoras. Ante un contexto en el que nada es
seguro, nada es estable ni sencillo, tampoco sirven las viejas maneras de administrar. Ya no se puede esperar
al cambio para gestionarlo poco a poco; hoy hay que crearlo. Esto requiere de líderes, líderes de cambio
(transformacionales).
Un líder de cambio busca oportunidades y está abierto a todas las posibilidades, aún a las
desconocidas; es indagador y experimentador, y acepta el riesgo y el error; está decidido a cuestionar los
procesos y los procedimientos establecidos; y está dispuesto a escuchar opiniones y a compartir el poder.
En este punto y en relación con los proyectos de cambio, se analizará la resistencia al cambio, los
factores que contribuyen a ella y los que facilitan la introducción de cambios.
1.a.- Resistencia al cambio.
Los procesos de cambio implementados en una organización no sólo afectan sus aspectos técnicos
sino que, fundamentalmente, generan impactos profundos en los individuos que la integran. El hombre tiene,
interior y potencialmente, una gran tendencia a resistirlo.
En realidad existe en el hombre la dualidad de buscar el cambio, de crecer, y al mismo tiempo desea
no abandonar algunos comportamientos previamente adoptados, en los que se refugia buscando seguridad.
Luego, toda modificación de conducta irá acompañada por cierto grado de tensión y ansiedad.
La incertidumbre que le provoca al individuo la nueva situación provoca en él inseguridad y el

cambio es visto como un evento de resultado incierto que puede entrañar cierto grado de peligro.
1.b.- Factores que contribuyen a la resistencia al cambio.
1.b.1.- Ambigüedad: Fallas en el proceso de comunicación que debe informar a los individuos respecto del
cambio a implementar provocarán importantes diferencias conceptuales respecto de sus objetivos y de los
métodos a utilizar.
1.b.2.- Disminución del poder: Los individuos se opondrán a todo cambio que implique una amenaza para su
posición de poder o una modificación de sus símbolos de estatus.
1.b.3.- Satisfacciones: Se generará resistencia al cambio si los individuos afectados perciben que éste daña sus
sistemas de satisfacción económica o psíquica, tales como: disminución de sus ingresos o retribuciones;
pérdida de empleo; abandono o modificación de una tarea que le resulta gratificante; pérdida de la libertad de
acción.
1.b.4.- Destrezas: Si el cambio implementado requiere de nuevas habilidades técnicas o conceptuales el

individuo puede rechazarlo por: sentirse incapaz de adaptarse a los nuevos requerimientos; si debe asistir a
actividades de capacitación puede sentir que estas ponen en duda sus conocimientos o habilidades, con la
consiguiente pérdida de prestigio.
1.b.5.- Estereotipos: Algunas veces los cambios son rechazados por sistemas cuyos conjuntos de normas y
creencias tienen un alto grado de rigidez. En estos sistemas se dan características de: elevado nivel de
institucionalización; falta de adaptabilidad; burocratización; normas con alto contenido emocional.
1.b.6.- Normas de grupo: Habitualmente son resistidos los cambios que sugieren la violación o la
modificación de las normas aceptadas por los grupos.
1.b.7.- Oportunidad: Pueden obrar como factores generadores de resistencia al cambio aspectos tales como:
elección de un momento o método inadecuado para su implementación; apresuramiento o implementación
forzada; elección de un nivel inadecuado para actuar como agente de cambio.
1.c.- Procedimientos que facilitan la introducción de cambios
En los procesos de implementación de cambios la resistencia será menor si se consideran aspectos

tales como:
 Contar con el apoyo activo de los máximos niveles gerenciales de la organización los que deben
liderar el proceso de cambio reforzando el clima de apoyo psicológico.
 Lograr que las personas afectadas por el cambio sientan que el proyecto responde a sus necesidades
y que no ha sido proyectado e implantado por extraños. Esto se logra si: los afectados por el cambio
se unen para diagnosticar el problema; los afectados por el cambio colaboran en el diseño de las
alternativas de solución; el grupo adopta el proyecto por consenso.
 Desarrollar un clima propicio en el cual exista plena confianza y respeto por todas las personas
afectadas por el cambio, incluso aquellas que se oponen a él.
 Mantener un fluido sistema de comunicación para ayudar a mejorar el apoyo al proyecto de cambio.
 Analizar cuidadosamente las objeciones formuladas por los oponentes y tomar las medidas
necesarias para reducir sus temores.
 Establecer un sistema de retroalimentación para el avance del proyecto que permita determinar como
es percibido por los afectados y tomar las medidas informativas adecuadas en caso de discrepancias.
 Mantener el plan de implementación abierto par recibir las revisiones y los ajustes que la experiencia
indique necesarios.
 Compartir con todos los afectados por el cambio recompensas tanto económicas como psíquicas
(apoyo oral, reconocimiento, protección). Esto ayudará a que las personas se entusiasmen con el
cambio y sientan que progresan junto con él.
2.- Crear una visión organizacional
Una de las esenciales funciones a desempeñar por el líder consiste en crear una visión. La visión
representa una imagen mental del futuro posible y deseable de una organización. Articula una percepción de
un futuro realista, creíble y atractivo que es mejor de lo que existe en el presente. Con la formulación dela
visión se establece un puente muy importante entre el presente y el futuro de una organización.
Cuando una organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección y del estado futuro
deseado, y cuando esta imagen es compartida ampliamente, sus integrantes son capaces de encontrar sus
propios roles en la organización, ganan sentido de importancia y se comprometen en una tarea que es creativa
y tiene un objetivo determinado. Bajo estas condiciones, las energías humanas de la organización se orientan
hacia un fin común, y así se ha satisfecho una precondición importante para el éxito.
Finalmente, una visión del futuro compartida y habilitadora brinda a los miembros de la organización
un claro marco de referencia para sus actividades lo que permite distribuir ampliamente la toma de decisiones,
y así los comportamientos individuales pueden ser dirigidos y coordinados eficazmente.
3.- Clarificar principios y valores
Se entiende por principios y valores al conjunto de convicciones profundas u opcionales

fundamentales que manifiestan la identidad de una organización tanto en su vida interna como en sus
relaciones con el contexto y que serán los verdaderos ejes de su forma de proceder.
Estos principios y valore dependen, generalmente, de la visión del líder y de la capacidad y talentos
de sus directivos. Por lo tanto la declaración de principios debe ser elaborada en forma consensuada por el
máximo nivel responsable de la organización, y respetados y aceptados por los demás miembros de la misma.
En su elaboración una declaración de principios debe concentrarse en tres ámbitos específicos: el
ámbito individual o de las personas, el ámbito del funcionamiento estructural y el ámbito de la actividad
interior y exterior de la organización. Además, en su contenido, una declaración de principios debe precisar:
 Qué pretende o quiere ser la organización en la actualidad.

 Qué quiere hacer la organización.
 A quién quiere servir.
 Cuáles son sus características o estilo propio que la diferencia de otras organizaciones.
Ejemplo de “Principios y Valores”:
 La conducta ética como piedra fundamental.

 La seguridad, salud y protección del medio ambiente.
 Mantener lugares de trabajo sanos moral y físicamente y libres de discriminación.
 La comunidad como razón de nuestra existencia como institución.
 Tener consciencia del impacto de las actividades en el resultado final.
 Obtener mayores niveles de eficiencia.
 Promover el desarrollo del liderazgo y del trabajo en equipo.
 Promover el desarrollo de la innovación y la creatividad.
 Promover comunicaciones veraces, abiertas y efectivas.
 Ser miembros responsables de la comunidad.
 Promover la excelencia en la gestión”.
4.- Formular la Misión y los Objetivos Organizacionales
4.a.- Formulación de la Misión: la misión de una organización es un aspecto esencial y de gran fuerza
potenciadora. Representa el objetivo central de la organización, su razón de ser, el propósito más importante
por el que trabajan y se esfuerzan sus integrantes movilizando sus energías y capacidades.
La pregunta central que satisface la misión es:
¿Cuál es la actividad de la organización?
La pregunta acerca del carácter de una organización se debe formular cuando nace ésta, y sobre
todo, si se trata de una organización que ambiciona crecer. También es esencial cuando una organización ha
tenido éxito.
Las características que definen a una misión son:
 Debe estar orientada hacia el exterior de la organización: hacia las necesidades de la sociedad en general,
y hacia las necesidades de los individuos a los que desea servir.
 Debe estar orientada hacia el futuro a largo plazo: debe anticipar las necesidades del mañana. No sólo
debe responder a los cambios, sino que debe ser capaz de promoverlos.
 Debe tener credibilidad: tanto para los que integran la organización como para quienes reciben sus
servicios.
 Debe ser clara, simple y directa: las misiones más eficaces son las más breves.
 Debe contener un alto grado de originalidad: la organización debe hacer algo diferente, mejor, que la
distinga de otras organizaciones.
 Debe tener un cierto contenido intangible, utópico, ambicioso e idealista: pero sin por ello dejar de ser
operativa.
 Debe ser única: para ser eficaz una organización debe concentrarse en una tarea específica que, a la vez,
sea suficientemente amplia como para poder desagregarse en varios objetivos concretos y medibles.
 Debe ser revisada constantemente: por lo menos cada tres o cinco años, y en caso de ser necesario deberá
ser actualizada y redefinida. Una misión debe ser redefinida cuando:
a) La necesidad particular que la originó ya ha sido satisfecha.
b) Otra organización está haciendo lo mismo, e incluso lo está haciendo mejor.
c) Las condiciones de contexto han cambiado drásticamente.
d) Ya no motiva a los integrantes de la organización.
Para lograr una definición correcta de la misión de su organización, los líderes deberían:
 Mirar a la organización desde el punto de vista de las personas a la que se ha de dirigir, a las que se
quiere servir o ayudar.
 Decidir qué se debería conservar y qué se debería abandonar.
 Concentrarse en los puntos fuertes de la organización.
 Buscar fuera de la organización las oportunidades y necesidades.
 Establecer prioridades de actuación.
 Revisar sus principios y valores.
Desde un punto de vista práctico, estos líderes deberían reflexionar acerca de los siguientes aspectos:
 Objetivo central o punto focal de la organización: ¿A qué y a quién dedicamos o dedicaremos nuestros
esfuerzos?
 Diferenciación: ¿Qué es lo que nos hace o nos hará verdaderamente diferentes a los demás?. ¿Es esto
suficiente?
 Apertura al futuro: ¿Hacia dónde dirigimos nuestros pasos en el futuro?. ¿Es esto lo que queremos?
 Motivación: ¿Qué es lo que hace verdaderamente motivante a esta misión?. ¿Es suficiente?
Ejemplo de “Misión”:
Según Edgar Schein, desde que los miembros de una organización desarrollan un concepto
compartido sobre su propia misión, y desde que este concepto permite al grupo sobrevivir en su propio
entorno, el mismo pasa a ser un elemento central de la cultura del grupo, y a constituir el contexto sobre el
cual la organización puede fijar sus metas y desarrollar planes más completos para alcanzarlas.
4.b.- Formulación de Objetivos: Los objetivos describen, de forma concreta y medible, los resultados que la
organización desea alcanzar en el futuro. No son abstracciones, son compromisos de acción mediante los
cuales se realiza la misión de la organización y las normas que permiten medir el desempeño. Los objetivos
son de vital importancia en el éxito de las organizaciones pues suministran dirección, ayuda en la evaluación,
crean sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación, y son esenciales para las actividades de control,
motivación, organización y planificación efectivas.
Los objetivos se podrían definir a partir de las siguientes preguntas:
¿Dónde está la organización?

¿Hacia dónde va la organización?
¿Dónde querría llegar la organización?
Los requisitos que deben cumplir son:

 Deben ser medibles.
 Deben ser flexibles y alcanzables.
 Deben estar coordinados.
 Deben ser ambiciosos, difíciles y comprometidos.
 Deben establecerse en forma participativa.
 Deben ser formulados con claridad y precisión.
 Deben ser operativos, capaces de convertirse en metas y en tareas específicas.
 Deben ser selectivos.
 Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos.
5.- Medir los resultados
La medición de resultados es el mecanismo utilizado para asegurar que la organización está

cumpliendo con sus objetivos.
Las razones que justifican este procedimiento son tres. La primera es el "contexto". Los ambientes
externos cambian con rapidez, y el control es la vía principal que permite reconocer la necesidad de responder
a esos cambios. La segunda es la "complejidad organizacional". La evaluación facilita el monitoreo de las
operaciones en sistemas cuyos procesos internos, debido a su complejidad, no pueden ser comprendidos por
pocas personas. La tercera es el concepto de "combinación", un pequeño error no detectado oportunamente
puede convertirse en un error grave con el paso del tiempo.
Establecer un sistema de evaluación de resultados implica seguir cuatro pasos básicos:
1.- Seleccionar estándares: establecer parámetros claros, específicos y cuantificados que serán utilizados
como bases para la medición.
2.- Evaluación del rendimiento: recopilación de información respecto de los resultados que se están
obteniendo con las acciones implementadas. Es preciso definir los instrumentos que se utilizarán para las
mediciones, los intervalos de tiempo adecuados para efectuar las evaluaciones, y los responsables de
realizarlas. Asimismo, se deberá precisar qué informes originarán esas evaluaciones, quiénes los
confeccionarán, dónde y con qué prioridad, quiénes los recibirán y en qué momento.
3.- Comparar el rendimiento con los estándares: a fin de identificar desviaciones significativas en el
cumplimiento de los objetivos o metas.
4.- Evaluar y ajustar: determinar la importancia relativa de las desviaciones y su impacto en el plan a fin de
introducir las correcciones que sean necesarias.
La medición resultados es generalmente un elemento que favorece la innovación al permitir la
identificación de medidas a través de las cuales se han de introducir modificaciones en los planes. Por otro
lado, es el componente de realimentación del proceso ya que a medida que los programas se ponen en marcha
y se efectúa su seguimiento, se debe producir la realimentación del sistema global de planificación a fin de
otorgarle el necesario dinamismo.
6.- Comunicarse
¿Por qué es importante la comunicación?. Primero porque el éxito de un líder depende de su

habilidad para proyectar una imagen: la imagen de una visión que produzca en otros entusiasmo y
compromiso. Segundo, porque una organización se basa en un conjunto de significados compartidos y de
interpretaciones de la realidad que facilitan la acción coordinada definiendo los roles y la autoridad. Los
líderes definen esos significados y los convierten en algún tipo de imagen, y a través de la comunicación los
transmiten a la gente proporcionándoles un nuevo punto de mira. Finalmente, el líder tiene la responsabilidad
de comunicar claramente el plan de acción para que las acciones de sus seguidores se guíen por una
interpretación compartida de la realidad. Por todo esto, el dominio de la comunicación es inseparable de un

liderazgo eficaz.
7.- Formar y desarrollar equipos
La necesidad de esta nueva forma de trabajo radica en que la sociedad moderna es un conjunto de
grupos o equipos interdependientes y la complejidad y velocidad de las interacciones torna virtualmente
imposible que una sola persona tome todas las decisiones importantes. En las organizaciones, donde se
requiere de una amplia variedad de aptitudes multidisciplinarias, la gestión debe confiar en el trabajo en
equipo. Los líderes eficaces se apoyarán en los equipos y su éxito dependerá de si el equipo prospera o no.
Así, el principal trabajo de los líderes de equipo es hacer que el grupo rinda a un alto nivel.
En las organizaciones crear equipos implica una acción deliberada para identificar y derribar las
barreras que impiden un crecimiento sostenido y una competencia eficaz, y para cambiar comportamientos
insatisfactorios por otros que puedan llevar a un desempeño óptimo. El trabajo en equipo es un proceso
colectivo. Cuando varios individuos se reúnen para formar un grupo, cada cual aporta sus conocimientos
personales, sus habilidades, sus ideales y sus motivaciones.
Obtener el máximo beneficio del compromiso, la participación, la iniciativa vigorosa, la buena
investigación, el apoyo abierto, la eficaz solución del conflicto, la sólida toma de decisiones, y el amplio
aprovechamiento de la crítica es la esencia del trabajo en equipo.
Un programa de formación de equipos no es el fruto de la improvisación sino el resultado de un
cuidadoso programa de trabajo. Para implementar exitosamente un proyecto de estas características son
necesarios tres requisitos básicos:
1.- La necesidad, la oportunidad y la voluntad de hacerlo.

2.- Un liderazgo fuerte y decidido.
3.- Un proceso sistemático y sostenido de implantación que defina:
 Objetivos a alcanzar e indicadores de rendimiento a utilizar.
 Tipo, tamaño e integración de los equipos a formar.
 Evaluación y control de resultados.
 Capacitación de los equipos, y procedimientos para canalizar la información hacia y desde los
equipos de trabajo.
8.- Facultar ("Empowerment")
El concepto de facultar al personal ("empowerment") es algo más amplio que los tradicionales
términos de delegación, descentralización o gestión participativa. Fue acuñado por Peter Block ("El maneger
fortalecido", 1987) y significa, básicamente, crear un contexto organizacional en el cual su personal, en
todos sus niveles, pueden ejercer poder para alcanzar los resultados de los cuales son absolutamente
responsables.
El propósito de esta nueva forma de gestión es optimizar la eficiencia de las organizaciones por
medio de un cambio radical en la forma en que son gerenciadas. Implica pasar de una organización basada
en niveles jerárquicos, burocratizada, centrada en el control, con procesos decisorios en manos de la
jerarquía, lentos, con respuestas esterotipadas conservadoras, y niveles de responsabilidad difusos, a una
organización basada en equipos autónomos, orientada hacia el aprendizaje, centrada en la información,
ágiles, creativos y orientados hacia el cambio y donde cada persona es responsable en forma personal del
éxito de las actividades de la organización.
La clave de este proceso radica en la delegación de poder ("power") que la superioridad hace en los
subordinados que están en contacto con la acción. Y aquí radica también la mayor fuente de conflicto. Entre
niveles jerárquicos que intentan retener poder y control, y subordinados que temen aceptar las
responsabilidades derivadas de la nueva situación.
Las dificultades se superan y se alcanza un resultado exitoso si el proceso de "empowerment" es
puesto en marcha siguiendo un cuidadoso y paciente proceso de implantación. En términos generales sus
requerimientos son los siguientes:
1.- Completo entendimiento del significado del "empowerment": es fundamental que todos los niveles de la
organización, y en especial sus niveles superiores y medios, comprendan íntegramente el significado de este
proceso. Implantar el "empowerment" implica implantar un nuevos sistema de valores y de creencias y,

fundamentalmente, un nuevo sistema de hacer las cosas. Implica cambiar percepciones, abandonar
seguridades, aprender una nueva forma de gestionar e ingresar en un proceso que es lento y plantea
dificultades.
2.- Por lo tanto este proceso requiere de un liderazgo eficaz: esto implica no sólo el compromiso de la
superioridad sino su activa participación a lo largo de todo el proyecto. El liderazgo que requiere el
"empowerment" debe privilegiar la motivación intrínseca, el aprendizaje, el desarrollo de los individuos y de
los equipos, y reconocer que todos los integrantes de la organización son parte del mismo emprendimiento
colectivo que tiene, como único objetivo, brindar satisfacción a las necesidades del cliente/ciudadano.
3.- Compartir información: sobre todos los aspectos del desempeño de la organización con todos sus
integrantes. La información es el ingrediente vital en el proceso de facultar ya que permite a las personas que
puedan mejorar sus procesos de trabajo y es una forma de demostrar confianza en ellos. Ken Blanchard
("Empowerment", 1996) dice: "Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad.
Quienes tienen información se ven obligados a actuar responsablemente".
4.- Brindar confianza: la confianza es el aglutinante emocional que une al líder y a los seguidores, es la
medida de la legitimidad del liderazgo. En un contexto de amplia confianza se abre el camino para el
autocontrol y los errores que se cometan serán entendidos como oportunidades para el aprendizaje.
El verdadero desafío que enfrentan las modernas organizaciones es cómo desarrollar modelos de
gestión basados más en la confianza que en el control. Charles Handy ("The Age of Paradox", 1996),
establece ciertos principios que denomina "las siete reglas de confianza". Estas son:
1.- La confianza no es ciega: no es posible confiar en personas a las que no se conoce bien, a las que no se ha
observado en acción, o no están comprometidas con las metas de la organización.
2.- La confianza necesita límites: la organización deberá definir el objetivo y luego dejar que el individuo o
el equipo lo lleven adelante.
3.- La confianza requiere aprendizaje: los grupos deben ser altamente flexibles, y abiertos al cambio
constante y a explorar nuevas opciones y tecnologías. Deben crear una cultura del aprendizaje.
4.- La confianza es dura: la confianza debe ser cruel. Si un individuo no responde a la confianza que se
deposita en él, debe abandonar la organización.
5.- La confianza necesita lazos: la visión y la misión organizacional deben ser respaldadas por la exhortación
y el ejemplo personal de sus líderes.
6.- La confianza necesita contacto: un compromiso compartido requiere del contacto personal para que
pueda ser real.
7.- La confianza necesita líderes: los requisitos del liderazgo no pueden recaer en una sola persona. Las
organizaciones basadas en la confianza requieren de una multiplicidad de líderes.
5.- Establecer un marco para el desempeño: el proceso de facultar requiere que los integrantes de la
organización tengan un claro entendimiento de hacia dónde está orientada la organización. De esta forma la
energía de las personas tendrá una dirección y un impacto preciso, y, al mismo tiempo, las personas serán
capaces de encontrar sus propios roles en la organización y ganarán sentido de pertenencia y de importancia.
En tal sentido es misión de los líderes definir claramente y comunicar a todo su personal:
 La visión organizacional: una clara imagen acerca del propósito, del sentido, del futuro posible y
deseable de la organización.
 El marco de principios y valores que habrá de guiar el proceso de toma de decisiones.
 La misión organizacional: esto es determinar la actividad que atiende la organización.
 Las metas derivadas de la misión y los roles que las personas deben desempeñar para alcanzar esas
metas.
 Desarrollar estructuras y procedimientos que faciliten el trabajo del personal y que apoyen las
facultades: los sistemas de incorporación y promoción, los sistemas de recompensa y
reconocimiento; los sistemas de información; deben ser revisados y cambiados para estar en sintonía
con la nueva organización.
 Brindar a las personas libertad para actuar, permitirles el error considerándolo como una oportunidad
para el aprendizaje y responsabilizarlas íntegramente por los resultados logrados.
6.- Integrar equipos de trabajo autodirigidos para reemplazar la estructura basada en la jerarquía. Los
equipos de trabajo son el elemento fundamental para poder pasar de un sistema de trabajo tradicional a uno de
alto rendimiento.
Para que el desempeño de los equipos sea exitoso debe darse la confluencia de tres aspectos básicos:
 Motivación: el liderazgo debe asegurar que el equipo mantenga en todo momento un alto nivel de
motivación intrínseca.
 Autopercepción: los equipos deben reconocer el papel que desempeñan en el proceso; deben conocer
el rol que desempeñan en la definición y logro de metas; y deben estar comprometidos con los
principios y valores de la organización.
 Capacidad: los equipos deben contar con el conocimiento y las habilidades necesarias para poder
desarrollar eficazmente su tarea. En tal sentido, se les debe proveer de la dirección y el
adiestramiento necesarios, y del sustento y el estímulo para el cambio.
Es necesario contar con un plan de acción que permita entregar, gradualmente, el control a los
equipos. En este sentido se deberá determinar qué tipo de liderazgo tendrán los equipos y cómo se delegará
en ellos el poder.
Desde el punto de vista del líder del grupo, el proceso de toma de decisiones lo enfrenta con la
necesidad de adoptar un estilo de conducción que se ajuste, adecuadamente, a las características particulares
de la situación que se debe resolver.
Las posibilidades de elección abarcan un amplio espectro que va, desde el liderazgo autocrático
hasta el liderazgo liberal.
En todos los casos el líder deberá efectuar un ajustado diagnóstico respecto del nivel de madurez de
sus subordinados en relación con la tarea específica que deben realizar. En base a este diagnóstico estará en
condiciones de adoptar aquel estilo de liderazgo que le permita aumentar su flexibilidad y le brinde mayor
eficiencia a su gestión.
MODELOS DE LIDERAZGO
“El ser humano aprende en la medida en que participa en el descubrimiento y en la invención”

Ernesto Sábato
Todo líder de una organización se ve enfrentado, diariamente, ante una pregunta clave respecto del
proceso de liderazgo: ¿cuál es el “mejor” estilo de liderazgo que permita alcanzar los resultados más
efectivos?.
Intentos de respuesta a esta pregunta originaron numerosas investigaciones y las conclusiones, de sus
principales exponentes, se resumen en los siguientes modelos:
1.- Modelo de Tannenbaum y Schmidt.

2.- Modelo del “Grid Gerencial”.
3.- Modelo del “Liderazgo Situacional”.
1.- Modelo de Tannenbaum y Schmidt.
CONSTANTE DE CONDUCTA DEL LÍDER
Determinada por el líder Determinada por el grupo
EMPLEO DE LA AUTORIDAD POR PARTE DEL LÍDER
El líder decide, “Vende” la Anuncia la Presenta una ZONA DEunLIBERTAD

Presenta PARA
Presenta un EL Da
GRUPO
al grupo
anuncia la decisión al decisión, decisión de problema, pide problema y tanta libertad
decisión grupo permite prueba, ideas, decide delimita, el como tiene él
preguntas consulta al grupo decide para definir un
grupo y decide problema y
decidir
Este modelo presenta una gama de posibles comportamientos de liderazgo al alcance del líder. Cada
tipo de acción se presenta en relación al grado de autoridad ejercida por el supervisor y el grado de libertad
de que disfrutan sus subordinados en el proceso de toma de decisiones.
Según este modelo, en el momento de elegir su estrategia de conducción, el líder deberá analizar tres
factores o fuerzas de particular importancia:
 Fuerzas que afectan al líder.

 Fuerzas que afectan a los subordinados.
 Fuerzas que afectan a la situación concreta.
a.- Fuerzas que afectan al líder. La conducta del líder en una determinada situación se verá influenciada,
gran medida, por las numerosas fuerzas que operan dentro de su personalidad. Entre las más importantes se
encuentran: su sistema de valores; su confianza en sus subordinados; su tolerancia a la ambigüedad, su
comodidad ante distintos tipos de liderazgo y su estimación de la competencia propia y de sus subordinados.
b.- Fuerzas que afectan a los subordinados. El líder deberá también considerar las fuerzas que afectan el
comportamiento de sus subordinados. Así la mayor o menor libertad que el líder les brinde dependerá de: las
necesidades de dependencia o independencia de los subordinados, su disposición para asumir
responsabilidades, su interés en el problema, su grado de comprensión e identificación con las metas de la
organización; su conocimiento y experiencia; su tolerancia a la ambigüedad y sus expectativas.
c.- Fuerzas que afectan a la situación. Ciertas características propias de la situación también afectarán la
conducta del líder. Algunas de las más importantes son: el tipo de organización (valores, tradiciones, tamaño
de las unidades de trabajo, distribución geográfica, servicios, comunidades, etc.); naturaleza y complejidad de
la tarea; efectividad del grupo y la presión de tiempo.
2.- Modelo del “Grid Gerencial”
Elaborado por los psicólogos Robert Blake y jane S. Mouton (“El modelo de cuadro
organizacional”,1964) representa un esquema que intenta facilitar la comprensión de las conductas puestas en
juego por todo supervisor que pretende obtener resultados conduciendo personas.
Los elementos básicos del “Grid” están dados por los dos “intereses” que, a juicio de sus autores,
preocupan a toda persona en su trabajo.
a.- Interés por la producción: preocupación por los resultados.

b.- Interés por la gente. Preocupación por las necesidades de las personas.
Estos intereses se grafican en los ejes horizontal y vertical del cuadro que se presenta seguidamente.
Ambos constan de un continuo de 9 puntos, donde el número 9 corresponde a un grado de alto interés y el
número 1 a un grado de bajo interés.
El “Grid” es una herramienta de diagnóstico que permite comprender como interactúan ambos
intereses y, en los puntos de intersección, se hallan las teorías las que permiten analizar las normas de las
interacciones entre los individuos de una organización.
ALTO 9 1.9 9.9
7
G
6
E
5 5.5
N
4
T
3
E
2
1 1.1 9.1
BAJO
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO PRODUCCIÓN ALTO
Algunas de las muchas posibles teorías posibles son:
Estilo 9.1: representa un alto grado de interés por los resultados (9) pero muy poco por las personas (1) de
quienes se espera que los consigan. La eficiencia en las operaciones es el resultado de un arreglo en las
condiciones de trabajo de tal manera que el elemento humano se descuida por completo.
Estilo 1.9: pone mayor énfasis en la gente (9) y muy poco en los resultados requeridos para que la
organización sea productiva (1). Satisfacer cuidadosamente las necesidades de las personas lleva a un
ambiente de trabajo agradable y a una organización amigable.
Estilo 1.1: representa un estilo que no presta interés ni a las personas ni a los resultados requeridos por la
organización.
Estilo 5.5: el supervisor con este estilo está buscando el “término medio”. Obtener resultados aceptables sin
demasiado esfuerzo. Ser justo pero firme con la gente.
Estilo 9.9: este estilo denota un alto interés por la producción o resultados (9) unido a un gran interés por la
gente (9). La tarea principal se asienta sobre un compromiso y un riesgo compartido por los resultados que se
obtienen y sobre relaciones de confianza y respeto.
Estilo 9 + 9 (paternalismo): en este estilo es alto el interés por los resultados y por las personas, pero en
forma aditiva. Es decir, aún cuando ambos intereses están presentes, se aplican por separado.
Oportunismo: varios estilos se usan en forma intercambiable según la persona de que se trate. Por ejemplo:
5.5 se aplica hacia los colegas; 9.1 hacia los subordinados y 1.9 hacia los superiores.
Según sus autores, el estilo 9.9 representaría la teoría más adecuada para alcanzar la excelencia en la
gestión de una organización.
Se mencionó anteriormente que este modelo es una herramienta de diagnóstico que facilita el
análisis y la conceptualización de los estilos de conducción imperantes en una organización. A partir de este
diagnóstico Blake y Mouton proponen que la organización ingrese en un proceso de cambio planificado,
sustentado en el método de intervención conocido como “grupos de sensibilización”, con el propósito de
producir una paulatina modificación de esos estilos y, de esta forma, aproximarlos al de tipo 9.9 considerado
como el más efectivo.
3.- Modelo del “Liderazgo Situacional”
Este modelo, desarrollado por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard (“Management of

Organizational Behavior”, 1974), representa una teoría que facilita al supervisor el diagnóstico de las
demandas de una situación a fin de poder adaptar su conducta de liderazgo a los requerimientos específicos de
cada caso.
Esta teoría se basa en las relaciones existentes entre.
 Las dimensiones o categorías de CONDUCTA dentro de las cuales pueden ser clasificadas casi todas las
actividades de los líderes, y
 El nivel de MADUREZ de los subordinados con respecto a una tarea determinada.
a.- Conductas del líder

Las categorías de conducta de los líderes han sido clasificadas en dos dimensiones:
a.1.- La conducta de Tarea (o Laboral).
a.2.- la conducta de Relación.
a.1.- Conducta de tarea o Laboral

Representa el grado o alcance con el cual el supervisor entabla con su subordinado una
comunicación unilateral explicándole con precisión QUÉ debe hacer, así también CUÁNDO, DÓNDE y
CÓMO hacerlo.
Un líder desarrolla esta conducta cada vez que:
 Fija objetivos y metas.
 Aclara el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea.
 Organiza los recursos.
 Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados.
 Comunica prioridades.
 Fija plazos de ejecución.
 Determina pautas de desempeño y métodos de evaluación.
 Indica a sus subordinados CÓMO realizar las tareas
 Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo.
a.2.- Conducta de Relación

Representa el alcance o grado con el cual el supervisor entabla con su subordinado una
comunicación bilateral, brindándole apoyo socio-emocional y facilitándole que genere, por sí mismo, los
comportamientos relacionados con la tarea.
Un líder desarrolla esta conducta cada vez que:
 Escucha los problemas de sus subordinados, estén relacionados con la tarea o no.
 Elogia al subordinado.
 Le pide sugerencias o información sobre la realización de la tarea.
 Lo alienta y deposita en él su confianza para la ejecución de la tarea.
 Le informa sobre las operaciones generales de la organización.
 Le proporciona información sobre sí mismo, esté relacionada con la tarea o no.
 Le facilita la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea.
 Le comunica y demuestra su satisfacción por la tarea bien realizada.
b.- Nivel de madurez de los subordinados

Este modelo define a la MADUREZ como:
 VOLUNTAD y DISPOSICIÓN para asumir responsabilidades.

 Nivel de CONOCIMIENTOS y EXPERIENCIA.
 MOTIVACIÓN DE LOGRO, es decir, capacidad para fijarse metas elevadas.
Estas variables de la madurez deben ser consideradas en relación con cada tarea específica a ser
realizada por el subordinado o grupo. Es decir, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido
total, sino que su grado de madurez varía según la tarea específica que debe desempeñar o el objetivo que
debe alcanzar.
Según esta teoría, a medida que el nivel de madurez de una persona o grupo comienza a aumentar (en
relación con un determinado trabajo), el supervisor debe comenzar a reducir su “Conducta de Tarea” y debe
aumentar simultáneamente su “Conducta de Relación”. Este proceso continuará hasta que el individuo o
grupo alcance un grado equilibrado de madurez.
A medida que el subordinado sigue aumentando sus niveles de madurez, tendiendo hacia un grado
alto, corresponde que el líder reduzca no sólo la “Conducta de Tarea” sino también la “Conducta de Relación”
pues llegado a este punto el subordinado no solamente conoce bien la tarea que ejecuta sino que se encuentra
psicológicamente maduro, es decir, está seguro de su propio papel.
A partir de ese momento a persona se dará cuenta por sí sola de sus éxitos y sus fracasos y ya no
necesitará del apoyo de su superior. A este nivel de madurez las personas perciben la reducción del grado de
supervisión y el aumento de la delegación por parte del supervisor como un indicio de confianza y no como
indiferencia.
De esta forma, el modelo del “Liderazgo Situacional” se basa en los diferentes tipos de vínculos que
se verifican entre supervisor y subordinado en función del grado de madurez de este último. Estos vínculos
se pueden ilustrar con el gráfico que se ilustra a continuación.
ESTILO DEL LÍDER

ALTA ALTA
Conducta
hacia la PARTICIPA PERSUADE
RELACIÓN
S3 S2
ALTA
Conducta
hacia la
BAJA TAREA
BAJA
CAPACIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO
Madurez 4 Madurez 3 Madurez 2 Madurez 1
ALTA INTERMEDIA BAJA

DELEGA DIRIGE
Estilo Estilo Estilo Estilo
4 3 2 1
Este gráfico señala la relación entre el grado de madurez del subordinado ante una tarea específica
y el estilo de liderazgo más adecuado S4 S1
para su proceso de maduración.
El esquema presenta dos variables relacionadas, a) el ESTILO DEL LÍDER que se representa por
una función curvilínea que abarca los cuatro cuadrantes superiores del gráfico, y b) el nivel de MADUREZ
DE LOS SEGUIDORES que se representa en la parte inferior del gráfico como un contínuo que va de la
inmadurez a la madurez.
Como se ven en el gráfico, la madurez del subordinado no es simplemente una cuestión de ser
maduro o inmaduro, sino una cuestión de grados. Así, la determinación del estilo de liderazgo se produce a
partir de dividir al contínuo de la madurez en cuatro niveles:
M1: bajo nivel de madurez en relación con la tarea.

M2: nivel de madurez bajo-moderado.
M3: nivel de madurez moderado-alto.
M4: alto nivel de madurez.
Por otro lado, los estilos alternativos de liderazgo ofrecidos por el modelo son los siguientes:
S1: denominado “DIRIGIR” (Alta Conducta de Tarea/Baja Conducta de Relación). En este estilo el líder
define en forma categórica QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO y CÓMO HACER LAS COSAS.
S2: denominado “PERSUADIR” (Alta Conducta de Tarea/Alta Conducta de Relación). El líder dirige la
acción pero a través de un fuerte apoyo socio-emocional intenta inducir al subordinado para que ponga su
voluntad en la tarea.
S3: denominado “PARTICIPAR” (Alta Conducta de Relación/Baja Conducta de Tarea). El líder comparte
con el subordinado una decisión y la evalúan a través de una tarea conjunta.
S4: denominado “DELEGAR” (Baja Conducta de relación/Baja Conducta de Tarea). El subordinado asume
la responsabilidad por la tarea llevándola a cabo en forma integral dentro de los lineamientos generales
preestablecidos.
El gráfico muestra, entonces, que a medida que el nivel de madurez del subordinado evoluciona a lo
largo del contínuo INMADUREZ/MADUREZ el estilo de liderazgo se mueve a lo largo de la función
curvilínea pasando, de cuadrante en cuadrante, desde S1 hasta S4.
DETERMINACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
A fin de determinar el estilo de liderazgo más adecuado para supervisar a un subordinado, es

necesario establecer primero cuál es el nivel de madurez de esa persona en relación con la tarea específica que
debe realizar. Una vez identificado este nivel de madurez, el estilo de liderazgo se determina trazando una
línea vertical, sobre el gráfico, que vaya hasta el punto en el cual intersecta a función curvilínea. El cuadrante
en el cual se produce dicha intersección sugiere el estilo de liderazgo más apropiado que el supervisor debe
utilizar en esa situación.
Así, si un supervisor determina que el nivel de madurez de su subordinado para desarrollar una tarea
específica es, por ejemplo, M3 (moderado/alto) debería conducirlo con el estilo de liderazgo correspondiente
al cuadrante S3 (Participar), es decir que su relación con esa persona implicaría brindar mucha atención al
apoyo socio-emocional y poca atención a la tarea. En cambio, si el nivel de madurez fuese M1 (bajo) el estilo
de liderazgo sería el identificado como S1 (Dirigir), esto es prestar atención a la tarea y poca a los aspectos
socio-emocionales.
CARACTERÍSTICAS DE LOS DISTINTOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Cada estilo de liderazgo posibles en función de este modelo presenta características propias de
acuerdo con el rol del supervisor en cada caso. Estas características son las siguientes:
1.- Estilo S1 “DIRIGIR”
En este estilo, el líder:

 Identifica los problemas.
 Establece objetivos, metas y define los roles.
 Planifica y organiza el trabajo de los subordinados.
 Desarrolla planes de acción para resolver los problemas.
 Determina los métodos de evaluación.
 Establece los tiempos para la ejecución de las tareas.
2.- Estilo S2 “PERSUADIR”

 Identifica los problemas.
 Establece metas.
 Desarrolla planes de acción y luego los consulta con sus subordinados.
 Explica las decisiones parciales y solicita sugerencias. Incrementa la comunicación mutua.
 Alienta la iniciativa de los subordinados.
 Toma las decisiones finales luego de escuchar las ideas de los subordinados.
 Dirige y evalúa constantemente las tareas de sus subordinados
3.- Estilo S3 “PARTICIPAR”

 Compromete a los subordinados en la identificación de los problemas y en el establecimiento de las
metas.
 Consulta a los subordinados para definir el modo de hacer las tareas y/o solucionar los problemas.
 Provee apoyo, recursos, ideas.
 Comparte la responsabilidad, con los subordinados, por la solución de los problemas.
 Trabaja con los subordinados par evaluar la tarea realizada.
4.- Estilo S4 “DELEGAR”

 Define los problemas con los subordinados.
 Establece las metas en forma participativa.
 Permite a los subordinados desarrollar planes de acción.
 Monitorea a los subordinados periódicamente y por resultados.
 Permite a los subordinados evaluar su trabajo.
 Permite a los subordinados tomar responsabilidades en forma autónoma.
GRADO DE EFICACIA DE CADA ESTILO DE LIDERAZGO
Cada estilo de liderazgo propuesto por este modelo se revela como EFICAZ o INEFICAZ ante
determinadas situaciones particulares las que serán analizadas seguidamente.
1.- Estilo S1
Este estilo es EFICAZ cuando es elegido:

 Para un subordinado poco competente pero motivado para la tarea.
 Ante una emergencia.
 Con un subordinado M2 enfrentado a una tarea complicada, muy importante o nueva.
 Cuando se produce un cambio importante en la organización.
 Con empleados nuevos, dada su falta de experiencia ante las tareas específicas y su desconocimiento
de la organización.
Por otro lado se revela INEFICAZ cuando:

 Se lo utiliza en exceso, ya que el supervisor puede ser visto como un "dictador".
 No hay verificación del grado de comprensión de la tarea por parte del subordinado.
2.- Estilo S2
Este estilo es EFICAZ:

 Con una persona con cierta competencia pero que no cuenta con todas las condiciones,
conocimientos o información requerida.
 Con un subordinado con bajo nivel de motivación para la tarea o desilusionado.
 Para generar en el subordinado el compromiso para realizar bien la tarea.
 Con un subordinado M3 que está decayendo en su desempeño.
 Con un M3 cuando los plazos son estrictos y los riesgos elevados.
 Cuando el supervisor desea verificar las condiciones o aptitudes de una persona ante determinada
tarea.
Es INEFICAZ:
 Con un subordinado M1, pues hay demasiado estímulo y consulta.
 Con un subordinado M3, pues hay demasiado control.
 Con un subordinado M4, pues hay demasiada dirección y apoyo.
3.- Estilo S3

 Con un subordinado que tiene la mayoría de las aptitudes necesarias para cumplir una tarea pero es
un poco inseguro.
 Con alguien que carece de confianza.
 Con un subordinado que posee las aptitudes necesarias para cumplir con la tarea pero no le importa.
 Con un subordinado que tiene buenos conocimientos de ideas, pero es nuevo para esa tarea o duda
porque nunca antes realizó ese trabajo solo.
 Con un subordinado M4 que está decayendo hacia M3 (ejemplo: por problemas personales).
 Con alguien a quien le gusta o necesita ser reconocido o apoyado.
Es INEFICAZ:
 Cuando un individuo necesita más apoyo de Tarea (M1 o M2) o menos apoyo de Relación (M4).
 Si el liderazgo es decididamente paternalista.
 Cuando el reconocimiento es global y no específico.
 Cuando el supervisor hace por el subordinado algo que este puede hacer por sí mismo.
 Cuando el supervisor no puede mantenerse fuera de la tarea aunque el subordinado tenga las
condiciones para realizarla.
4.- Estilo S4

 Con los subordinados M4, personas motivadas que tienen confianza, experimentadas, que se
autodirigen y autorrespaldadas.
 Con un subordinado o grupo que tiene todas las condiciones técnicas y grupales necesarias para
realizar una tarea.
 Con los subordinados M3 que poseen todas las aptitudes para realizar la tarea cuando hay plazos
largos, bajos riesgos y recursos de refuerzo.
Es INEFICAZ cuando:
 Se emplea con subordinados no motivados, inseguros o apáticos.
 Cuando cambia el desempeño o la motivación.
 Cuando se incorpora una nueva persona a un grupo.
 Si el supervisor no controla el desempeño perdiendo contacto con lo que sucede.
 Cuando hay un cambio en la organización.
MODIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS
El reconocimiento de los logros del subordinado y el posibilitar que mejore, tanto en la tarea como
en su integración a un grupo de trabajo, es probablemente una de las tareas de mayor responsabilidad que
debe encarar un supervisor.
De tal forma, cuando un supervisor decide modificar su relación con sus subordinados con el
objetivo de ayudarlos a mejorar su nivel de madurez debe recordar que toda modificación de su conducta debe
ser gradual. Así, si se desea alentar a un subordinado que hasta ahora no ha asumido mucha responsabilidad,
debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emocional (Conducta de Relación) con demasiada rapidez
pues el subordinado podría considerarlo como un indicador de "debilidad" del superior.
En este caso el supervisor deberá operar en forma gradual, empleando una conducta un poco menos
orientada hacia la Tarea y un poco más orientada hacia la Relación, y acompañar de esta forma el proceso de
maduración del subordinado. Si se desea lograr cambios en la conducta de una persona se debe comenzar con
pequeñas pero sistemáticas modificaciones. Para ello, el supervisor debe enviar las señales correctas y debe,
además, reconocer de inmediato el cambio que se ha operado en el subordinado, haciéndole saber que su
nuevo comportamiento es el deseado o que está en el camino deseado.
Este proceso de cambio se desarrolla en dos etapas: primero, el supervisor debe reducir su Conducta
de Tarea y si esto es acompañado por un correcto desempeño por parte del subordinado entonces el supervisor
aumentará la Conducta de Relación (apoyo socio-emocional) para reforzarlo. Este proceso es contínuo y debe
extenderse hasta que el subordinado asuma una cuota importante de responsabilidad y comience a
desempeñarse con adecuados niveles de madurez ante cada tarea. Esto no significa que el trabajo del
subordinado sea menos estructurado, sino que la estructuración será impuesta internamente por el
subordinado en lugar de ser impuesta por el supervisor.
Cuando esto ocurre, el subordinado no sólo es capaz de dirigir y estructurar muchas de sus
actividades sino que también comienza a poder satisfacer sus necesidades emocionales e interpersonales. En
esta etapa el subordinado se siente positivamente apoyado en su desempeño al encontrar mayor libertad de
acción y al comprobar que puede volcar en la tarea que desarrolla sus inquietudes y sus deseos de innovar.
Aunque este modelo sugiere un estilo básico de liderazgo para cada nivel de madurez del
subordinado, la realidad es algo más compleja.
Ante determinadas circunstancias un subordinado puede comenzar a desempeñarse con un nivel de
madurez menor al que realmente posee y en este caso será necesario que el supervisor adapte su conducta,
retrocediendo en la curva del modelo, hasta llegar al nivel de madurez que su subordinado presenta en esas
circunstancias particulares.
Esta conducta del supervisor continuará hasta que el subordinado esté en condiciones de volver a
desempeñarse como lo hacía anteriormente.
Un supervisor efectivo debe, fundamentalmente, conocer bien a su grupo a fin de poder satisfacer
adecuadamente sus demandas y capacidades las que, por otro lado, cambian constantemente. Se debe
recordar, además, que con el tiempo los individuos y los grupos desarrollan sus propios modelos de conducta
y pautas de acción (normas, costumbres, etc.).
Aunque el supervisor adopte un estilo específico de liderazgo para conducir al grupo de trabajo tal
vez deba conducirse en forma diferente con los subordinados individualmente considerados, ya que podrían
encontrarse en diferentes niveles de madurez.
En cualquiera de estos casos, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en los
estilos de conducción deben ser graduales. Por su misma naturaleza este proceso debe ser evolutivo, es
decir, los cambios que se introduzcan deben ser el resultado de un proceso de desarrollo planificado y de la
confianza y el respeto mutuos.
CONCEPTOS PARA MEJORAR LA RELACIÓN DE TRABAJO
Según la teoría del "Liderazgo Situacional" la relación de trabajo se potencia cuando:
 SE PARTE DE UN DIAGNÓSTICO: el supervisor debe, ante cada situación específica, determinar

su estilo de conducción partiendo de un reconocimiento del nivel de madurez en el que se encuentra
su subordinado y no en función de su natural tendencia a actuar de una cierta forma.
 EL DIAGNÓSTICO ES PUNTUAL: se basa en el nivel de madurez en el que se encuentra ESE
subordinado, en ESE momento y ante ESA tarea específica.
 LA ACCIÓN DEBE SER GRADUAL: el proceso de cambio debe ser gradual y basado en una
actitud colaborativa.
 SE DEBEN RECORRER TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO: para obtener un resultado
efectivo todas las etapas del proceso de cambio se deben recorrer ordenadamente. Es imprescindible
que cada paso en este proceso sea cuidadosamente planificado y no se debe ingresar en una nueva
etapa sin no se ha consolidado la que le antecede.
 EL PROCESO TIENE UN EFECTO CAPACITADOR: el proceso alienta al supervisor a
desarrollar la capacidad del subordinado y determina la necesidad de que el superior brinde al
subordinado oportunidades de aprender.
 SE TRABAJA CON UNA "FAMILIA" DE CURVAS POR PERSONA: cada persona tendrá un
nivel de madurez diferente ante cada tarea. El supervisor debe reconocer que la madurez es un
término específico y no general.
 SE RECONOCE QUE EL PROCESO TIENE AVANCES Y RETROCESOS: el nivel de madurez
tiene componentes operativos y emocionales. Unos u otros hacen que la persona pueda avanzar o
retroceder en su nivel de madurez. Estas alternativas, transitorias o definitivas, deben ser incluidas
dinámicamente.
 SE MANEJA CON CUIDADO EL PUNTO DE INFLEXIÓN: pasar de un nivel de madurez
menor a uno de madurez mayor (p.ej. de M2 a M3) pone al subordinado ante un cambio cualitativo
que el supervisor debe administrar cuidadosamente.
 EL PROCESO TIENE EFECTOS MOTIVADORES: el superior es el responsable por la
introducción de factores motivacionales para aquellos subordinados que se encuentran en niveles de
madurez menor: M1 o M2.
LA MOTIVACIÓN COMO HERRAMIENTA DEL LÍDER
“Facultar a los empleados no significa darles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la
experiencia y la motivación que ellos ya poseen”
Ken Blanchard
¿Qué es la motivación?. Probablemente debemos comenzar diciendo lo que no es motivación. Mucha gente
la percibe como una característica personal –esto es, algunos la tienen, otros no. En la práctica. Algunos
gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como los perezosos. Tal etiqueta hace
suponer que un individuo es siempre flojo o que carece de motivación. Esto no es verdad. La motivación es el
resultado de las interacciones del individuo y la situación. Ciertamente, los individuos difieren en su
dirección básica motivacional. Pero el mismo empleado que se aburre rápidamente cuando jala una palanca
sobre su prensa de perforación podría jalar la palanca de una máquina tragamonedas en el casino por horas sin
la mínima señal de aburrimiento. Usted podría leer una novela de una sentada, y sin embargo encontrar difícil
leer un libro de texto más de 20 minutos. No necesariamente es usted- es la situación. El nivel de motivación
varía tanto de un individuo a otro, como en el mismo individuo, dependiendo del momento que se trate.
Podemos definir la motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual”. Como la motivación general concierne al esfuerzo hacia cualquier meta, estrecharemos el
enfoque hacia las metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés singular en el comportamiento
relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave en nuestra definición son el esfuerzo, las metas
organizacionales y las necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado, él o ella se
dedica con ahínco a su meta. Pero con altos niveles de motivación es improbable obtener resultados
favorables de desempeño de trabajo a menos que el esfuerzo sea canalizado en la dirección que beneficia a la
organización. Por tanto, debemos considerar la calidad del esfuerzo como también la intensidad. El tipo de
esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y que es consistente con éstas, es el que deberíamos
buscar.
Una necesidad, en nuestra terminología, significa algún estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión que estimula el impulso dentro del
individuo. Tres impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que, si se
logran, satisfarán la necesidad y favorecerán la reducción de la tensión.
Proceso de motivación
Necesidad insatisfecha
Tensión
Impulsos
Búsqueda del comportamiento
Necesidad satisfecha
Reducción de la tensión
Por tanto, podemos decir que los empleados motivados están en un estado de tensión. Para aliviar
esta tensión, ejercen un esfuerzo. Mientras más grande sea la primera, más grande será el nivel de esfuerzo.
Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se reduce. Pero ya que estamos interesados
en el comportamiento en el trabajo, esta reducción de la tensión del esfuerzo debe ser también dirigida hacia
las metas organizacionales. Por tanto, es inherente a nuestra definición de la motivación el requerimiento de
que las necesidades individuales deben ser compatibles y consistentes con las metas de la organización.
Cuando esto no ocurre, es posible que se tengan individuos que ejerzan altos niveles de esfuerzo pero que en
realidad operen contra los intereses de la organización. Esto, incidentalmente, no es tan inusual. Por ejemplo,
algunos empleados por lo regular pasan mucho tiempo hablando con amigos en el trabajo a fin de satisfacer
sus necesidades sociales. Existe un alto nivel de esfuerzo, sólo que está dirigido en forma improductiva.
UN MODELO DE MOTIVACIÓN
Aunque pocas acciones humanas ocurren sin motivación, prácticamente todas las conductas
conscientes son motivadas, o causadas. El cabello no requiere de motivación para crecer, pero la realización
de cierto corte de cabello sí. Todos nos podemos ir a dormir sin motivación, pero ir a acostarse es un acto
consciente que requiere de motivación. Es función de los administradores identificar los impulsos y
necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento, motivarlos, hacia el desempeño de sus tareas.
La función de la motivación en el desempeño se resume en el modelo de motivación que aparece a

continuación.
Entorno Oportunida
d
Necesidades e Tensión Esfuerzo Desempeñ

impulsos
o
Metas e Capacidad Retribuciones

incentivos
Satisfacción de necesidades
Las necesidades e impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el entorno del
individuo. Por ejemplo, la necesidad de alimento produce una tensión de hambre. La persona hambrienta
examina entonces sus circunstancias para saber de qué alimentos (incentivos externos) dispone para satisfacer
su apetito. Dado que el entorno influye en el apetito por ciertos tipos de alimentos, quizá un nativo de los
mares del sur desearía un pescado asado, mientras que un ganadero del litoral preferiría un filete a la parrilla.
Ambas personas se hallan prestan para cumplir sus metas, pero buscarán diferentes alimentos para satisfacer
sus necesidades. Éste es un ejemplo tanto de las diferencias individuales como de las influencias culturales en
acción.
El desempeño potencial (D) es producto de la capacidad (C) y la motivación (M). Se obtienen
resultados cuando a los empleados motivados se les da la oportunidad (como capacitación adecuada) de
desempeñarse y los recursos (como los instrumentos apropiados) para hacerlo. También la presencia de metas
y el conocimiento de los incentivos para satisfacer las propias necesidades son poderosos factores
motivacionales que inducen a la realización de esfuerzos. Cuando un empleado es productivo y la
organización toma nota de ello, se le retribuirá. Si la naturaleza, oportunidad y distribución de estas
retribuciones son adecuadas, las necesidades e impulsos originales del empleado se verán satisfechos. Al
mismo tiempo, es probable que surjan nuevas necesidades y el ciclo vuelva a iniciarse.
Debería resultar evidente, en consecuencia, que el punto de partida más importante es la
comprensión de las necesidades de los empleados.
IMPULSOS MOTIVACIONALES
Los individuos tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como producto del entorno
cultural en el que viven, impulsos que influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en que conducen
su vida. Gran parte del interés en estos patrones de motivación fue generado por las investigaciones de
DAVID C. Mc CLELLAND. Éste elaboró un esquema de clasificación en el que sobresalían tres de los
impulsos más dominantes y en el que se señalaba la significación de éstos para la motivación. Sus estudios
revelaron que los impulsos motivacionales de las personas reflejan elementos de la cultura en la que éstos
crecieron: de su familia, escuela, iglesia y libros. Las investigaciones se centraron en los impulsos de logros,
asociación o afiliación, de competencia y poder.
De logro Impulso a cumplir objetivos y seguir adelante.

De afiliación Impulso a relacionarse eficazmente con los demás.
De competencia Impulso a realizar un trabajo de alta calidad y desarrollar las habilidades
propias.
De poder Impulso a influir en personas y situaciones.
Aplicación administrativa de los impulsos
El conocimiento de las diferencias entre los cuatro impulsos motivacionales requiere que los
administradores comprendan la actitudes de trabajo de cada empleado. Con base en ello les es posible tratar a
cada empleado de manera distinta según el impulso motivacional dominante que identifican en él. Por
ejemplo, al asignarle un puesto a un empleado motivado por la obtención de logro se le pueden explicar los
retos que ello comporta. A un empleado motivado por la competencia se le podría asignar un puesto similar
con énfasis en los requerimientos de labores de alta calidad. De esta manera, el supervisor se comunica con
cada empleado d acuerdo con las necesidades personales de éste. Como lo expresó un empleado, “mi
supervisor me habla en mi idioma”. Aunque para la identificación de la intensidad de los impulsos de los
empleados se puede hacer uso de diversas pruebas, la observación directa de la conducta de los empleados es
uno de los mejores métodos para la determinación de aquello a lo que responderán.
NECESIDADES HUMANAS
Cuando una máquina se descompone, la gente sabe que necesita algo. Supone que no triturará una
pieza de metal en forma tolerable. Quizá necesite aceite, o tal vez se haya soltado una tuerca. Lo primero que
hace el operador es intentar detectar el problema. Después pide ayuda al supervisor. Finalmente, éste hace
llamar a un mecánico de mantenimiento o a un ingeniero, y así sucesivamente, hasta que se descubre la causa
del problema y la máquina es reparada.
Todas las personas que, en este ejemplo, intentaron determinar las causas de la descompostura lo
hicieron (o debieron hacerlo) en forma analítica y sobre la base de sus conocimientos acerca de las
operaciones y necesidades de la máquina. Habría sido inútil ajustar las tuercas o aceitar los engranajes al azar
con la esperanza de detectar el problema. Con esta acción habría podido agravarse incluso la descompostura.
Supongamos ahora que el operador de la máquina se “descompone” respondiendo al supervisor en
una forma que raya en la insubordinación. El supervisor podría verse tentado a reprender al operador sin
analizar la situación, método que, sin embargo, no sería mejor que el de la reparación de la máquina al azar.
Al igual que la máquina, el operador se ha “descompuesto” por causas definidas quizá relacionadas con sus
necesidades. Para resolver esta situación, el operador precisa, al igual que la máquina, de atención calificada y
profesional. Si tratáramos (mantuviéramos) a las personas tan bien como tratamos a máquinas costosas,
dispondríamos de trabajadores más productivos (y, por tanto, más satisfechos). Lo primero que debemos
hacer es identificar las necesidades importantes para ellos.
Tipos de necesidades
Existen varias maneras de clasificar las necesidades. La más simple de ellas es dividirlas en: 1)
necesidades físicas básicas o primarias, y 2) necesidades sociales y psicológicas o secundarias. Las
primeras incluyen alimentación, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente confortable. Son
producto de los requisitos básicos de la vida y son importantes para la sobrevivencia de la raza humana. En
consecuencia, son prácticamente universales, aunque su intensidad varía de una persona a otra. Un niño, por
ejemplo, necesita mucho más sueño que una persona mayor.
Las necesidades también están condicionadas por la práctica social. Si se acostumbra comer tres
veces al día, una persona tenderá a sentir apetito tres veces, aun si le bastara con dos. Si durante la mañana se
cuenta con cierto lapso para tomar café, este hecho se convertirá en un hábito para la satisfacción del apetito,
así como en una necesidad social.
Las segundas, son más vagas, ya que representan necesidades de la mente y el espíritu más que del
cuerpo. Muchas de estas necesidades se desarrollan cuando la gente madura. Como ejemplo de ellas están las
necesidades referidas a la autoestima, el sentido del deber, la competitividad, la autoafirmación y la entrega,
posesión y recepción de afecto. Estas necesidades son las que complican los esfuerzos de los administradores.
Casi todas las acciones que éstos llevan a cabo afectan a las necesidades secundarias; por lo tanto, en la
planeación administrativa se debe considerar el efecto de cualquier acción en las necesidades secundarias
de los empleados.
Variaciones de las necesidades
Las necesidades secundarias varían de una persona a otra en mucho mayor grado que las
necesidades primarias.
El análisis del comportamiento sería muy sencillo si las acciones de una persona en un momento
dado fueran resultado de una sola de sus necesidades, lo que sin embargo es rara vez el caso. Necesidades de
todo tipo e intensidad se influyen entre sí al punto que la motivación de un trabajador en cierto momento es
una combinación de muchas fuerzas diferentes. Además, algunas necesidades están tan ocultas que a un
supervisor puede serle imposible advertirlas en sus empleados. Este solo hecho vuelve difícil la motivación.
Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos suelen argumentar que su insatisfacción se debe a algo fácil de
identificar, como podría serlo el bajo nivel de sus salarios, pero bien podría ocurrir que el problema real fuera
otro. En consecuencia, aun si la dirección accede a pagarles el salario solicitado, es probable que su
insatisfacción persista.
En suma, las necesidades secundarias:
 Están fuertemente condicionadas por la experiencia.

 Varían de tipo e intensidad entre una persona y otra.
 Están sujetas a cambios en cualquier individuo en el transcurso del tiempo.
 Por lo general no pueden identificarse en forma exclusiva, porque operan en combinación entre sí y se
influyen unas a otras.
 Se ocultan a menudo del reconocimiento consciente.
 Son sensaciones vagas, en oposición a la especificidad de las necesidades físicas.
 Influyen en el comportamiento.
TIPOS DE MODELOS MOTIVACIONALES
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
De acuerdo con Abraham H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual intensidad y surgen
en una secuencia definida. En particular, una vez razonablemente satisfechas las necesidades primarias, una
persona hace más énfasis en las necesidades secundarias. La jerarquía de las necesidades de Maslow, que
centra su atención en cinco niveles, recibió considerable atención en las últimas décadas.
5.- Necesidades de autorrealización

4.- Necesidades de estimación y
estatus
3.- Necesidades de pertenencia y
sociales
2.- Necesidades de seguridad
1.- Necesidades fisiológicas
a.- Necesidades de orden menor: las necesidades del primer nivel implican la sobrevivencia básica e
incluyen las necesidades fisiológicas de alimentación, agua, aire y sueño. El segundo nivel de necesidades que
tienden a predominar se refiere a la seguridad física (como la prevención de un entorno laboral peligroso) y la
seguridad económica (como la garantía de no ser despedido o la existencia de un confortable retiro). En
conjunto, a estos dos niveles de necesidades se les conoce como necesidades de orden menor.
b.- Necesidades de orden mayor: son tres los niveles de necesidades de orden mayor. El tercer nivel de la
jerarquía se refiere al amor, el sentido de pertenencia y el involucramiento social en el trabajo (amistades y
compañeros compatibles). Las necesidades del cuarto nivel incluyen la estimación y estatus, así como las
sensaciones individuales de valía y aptitud. La sensación de aptitud, que se deriva de la aprobación de los
demás, concede estatus. La necesidad del quinto nivel es la de autorrealización, lo que significa ser todo lo
que se es capaz de ser, el pleno empleo de las propias habilidades y la ampliación máxima del talento. La
autorrealización es reflejo del impulso hacia la competencia.
Interpretación de la jerarquía de las necesidades. El modelo de Maslow postula en esencia que los
individuos poseen necesidades que desean satisfacer y que las necesidades gratificadas no son tan
poderosamente motivadoras como las necesidades insatisfechas. Los empleados se sienten más
entusiastamente motivados por lo que buscan en un momento dado que por la recepción de mayor
cantidad de lo que ya tienen. Una necesidad plenamente satisfecha deja de ser un motivador potente.
Interpretada de esta manera, esta teoría ha ejercido un gran impacto en los administradores
contemporáneos, a quienes les ha ofrecido útiles ideas sobre cómo motivar a sus empleados. Como resultado
de la amplia difusión de este modelo, los administradores de hoy deberían hallarse en mejores condiciones
para:
 Identificar y aceptar las necesidades de los empleados.

 Reconocer que las necesidades de un empleado pueden diferir de las de otro.
 Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares aun no resueltas.
 Percatarse de que ofrecer más de la misma retribución (especialmente de las que satisfacen necesidades
de orden menor) puede tener un impacto decreciente en la motivación.
Limitaciones. A pesar de sus beneficios, el modelo de Maslow padece muchas limitaciones, a causa de lo
cual ha sido duramente criticado. Comomarco filosófico, ha sido difícil de estudiar y hasta ahora no ha sido
completamente verficado. Desde una perspectiva práctica, no es fácil ofrecer oportunidades de
autorrealización a todos los empleados. Además, las investigaciones no han comprobado como única la
presencia de los cinco niveles de necesidades ni permitido establecer una progresión de cinco pasos de los
niveles de necesidades inferior a superior. No obstante, se cuenta con evidencias de que de no satisfacerse
básicamente las dos necesidades de orden menor (fisiológicas y de seguridad), los empleados no se
interesarán mucho en las necesidades de orden mayor.
TEORÍA “X” y TEORÍA “Y” DE MC GREGOR
DOUGLAS MC GREGOR propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una básicamente
negativa, denominada Teoría X y otra básicamente positiva, llamada Teoría Y. Después de ver la manera en
la cual los mandos superiores trataban con sus empleados, Mc Gregor concluyó que la visión del superior
acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo y que él tiende a
moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los niveles de conducción son:
1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que se posible, tratarán de evitarlo.
2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las
metas.
3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con
el trabajo y mostrarán muy poca ambición.
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, Mc
Gregor listó cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población y no
necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos de conducción.
¿Cuáles son la implicancias motivacionales de aceptar el análisis de Mc Gregor?. La respuesta se

expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teoría X asume que las necesidades de nivel bajo
dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. Mc
Gregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teoría Y fueron más válidas que las de la teoría
X. Por tanto, propuso tales ideas –como la toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de
responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como métodos que podrían maximizar la motivación de un
empleado.
MODELO DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
FREDERICK HERZBERG investigó la pregunta ¿Qué quiere la gente de sus trabajos?. Pidió a la
gente que recordara una ocasión en la que se hubieran sentido especialmente satisfechos de su trabajo y una
ocasión en la que se hubieran sentido especialmente insatisfechos con él. También les pidió que describieran
las condiciones que dieron lugar a esas sensaciones. Herzberg descubrió que los empleados se referían a
diferentes tipos de condiciones de sensaciones de satisfacción e insatisfacción. Esto es, si una sensación de
logro inducía la sensación de satisfacción, la ausencia de logro raramente aparecía como causa de una
sensación de insatisfacción, la cual era atribuida en cambio a algún otro factor, como las políticas de la
compañía, y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Los datos obtenidos sugieren, dice Herzberg, que lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción,
como tradicionalmente se creía. Eliminar las características de insatisfacción de un trabajo no lo hace
necesariamente satisfactorio. Como se muestra seguidamente en la ilustración, Herzberg propone que estos
hallazgos indican la existencia de un continuum dual: lo opuesto de la “satisfacción” es “no satisfacción” y
lo opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”.
Contraste de los puntos de vista sobre la satisfacción y la insatisfacción
Posición tradicional
Satisfacción Insatisfacción
Argumentación de Herzberg
Motivadores o satisfactores
Satisfacción No satisfacción
Factores de higiene o de mantenimiento
No Satisfacción Insatisfacción
Factores de mantenimiento y de motivación

Sensaciones sumamente negativas Neutral Sensaciones sumamente positivas
(Ausencia) Factores de mantenimiento

(Presencia)
(Ausencia) Factores de motivación

(Presencia)
Herzberg llegó a la conclusión de que dos factores distintos influían en la motivación. Los factores
de higiene o de mantenimiento no se los deben ignorar. Son necesarios para sentar los cimientos sobre los
cuales mantener un nivel razonable de motivación en los empleados (seguridad en el trabajo y las condiciones
de trabajo).
Otras condiciones de trabajo operan principalmente para fortalecer esta motivación, aunque es raro
que su ausencia sea sumamente insatisfactoria. A estas condiciones se las conoce como factores de
motivación, motivadores o satisfactores.
Modelo de los dos factores de Herzberg
Trabajo mismo.
Logro.
Factores Posibilidad de crecimiento.
Responsabilidad.
de Ascenso.
Reconocimiento.
motivación Estatus.
Relaciones con los supervisores.
Relaciones con los compañeros.
Relaciones con los subordinados.
Calidad de la supervisión.
Políticas y administración de la organización.
Seguridad en el empleo.
Factores
Condiciones de trabajo.
Remuneración.
de
Contenido y contexto laboral
mantenimiento
Factores de motivación como el logro y la responsabilidad se relacionan directamente, en gran
medida, con el trabajo mismo, el desempeño de los empleados y el reconocimiento y desarrollo personales
que éstos experimentan. Así pues, los motivadores se centran fundamentalmente en el trabajo, se relacionan
por lo tanto con el contenido laboral.
Por el contrario, los factores de mantenimiento se relacionan sobre todo con el contexto laboral,
dado que tienen más que ver con el entorno de trabajo. Esta diferencia entre contenido laboral y contexto
laboral es muy significativa. Indica que lo que más motiva a los empleados es lo que hacen por sí mismos.
Cuando asumen responsabilidades u obtienen reconocimiento por su conducta, se sienten fuertemente
motivados.
Interpretación del modelo de los dos factores. El modelo brinda una distinción muy útil entre factores de
mantenimiento, los cuales son necesarios pero no suficientes, y factores de motivación, los cuales ofrecen la
posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados. El modelo amplió la perspectiva de los mandos de
conducción al poner de manifiesto el potencialmente poderoso papel de las retribuciones internas que surgen
del trabajo mismo. (Esta conclusión se vincula con otros importantes avances conductuales, como el
enriquecimiento de funciones, la delegación de autoridad, el autoliderzgo y la calidad de vida laboral). Sin
embargo, los niveles de conducción deben estar conscientes de que no pueden descuidar la amplia variedad de
factores que crean un entorno de trabajo al menos neutral. Además, si los factores de higiene no son
razonablemente resueltos, su ausencia dará motivo a significativas distracciones de los trabajadores.
Críticas. No es universalmente aplicable, porque se basó en y se aplica preferentemente a empleados

administrativos, profesionales y de alto nivel. Asimismo, parece restar importancia motivacional a la
remuneración, el estatus y las relaciones con los demás, consideradas como factores de mantenimiento. El
modelo sólo esboza tendencias generales; los factores de mantenimiento pueden ser motivadores para
algunas personas y los motivadores pueden ser factores de mantenimiento para otras.
MODELO E-R-G DE ALDERFER
Con base en anteriores modelos de necesidades (principalmente el de Maslow) y con el propósito

resolver algunas de sus deficiencias , CLAYTON ALDERFER propuso una versión modificada de la
jerarquía de las necesidades, de sólo tres niveles.
Necesidades de crecimiento
Necesidades de relación
Necesidades de existencia
Sugirió que a los empleados les interesa inicialmente satisfacer sus necesidades de existencia, en las
que se combinan factores fisiológicos y de seguridad. La remuneración, las condiciones físicas de trabajo, la
seguridad en el empleo y las prestaciones atañen a estas necesidades. Las necesidades de relación componen
el siguiente nivel, e implican la comprensión y aceptación por parte de las personas que se hallan por
encima, por debajo y alrededor del empleado tanto en el trabajo como fuera de éste. Las necesidades de
crecimiento ocupan la tercera categoría e implican el deseo tanto de autoestima como de autorrealización.
Además de condensar en tres los cinco niveles de necesidades de Maslow, el modelo E-R-G también
se diferencia del de éste en otros aspectos. Por ejemplo, en él no se asume una progresión tan rigurosa de un
nivel a otro. Por el contrario, se acepta la posibilidad de que los tres niveles se hallen activos en cualquier
momento, o incluso de que sólo uno de los niveles superiores esté activo. También se sugiere que una persona
frustrada en cualquiera de los dos nivele superiores puede retroceder para concentrarse en un nivel inferior
para después volver a avanzar. Finalmente, mientras que los dos primeros niveles son un tanto limitados en
sus requerimientos de satisfacción, las necesidades de crecimiento no sólo son ilimitadas, sino que, además se
intensifican cada vez que se obtiene cierta satisfacción.
TEORIA DE LA FIJACIÓN DE METAS
La fijación de metas funciona como un proceso de motivación porque da lugar a una discrepancia
entre el desempeño alcanzado y el esperado. Esto resulta en una sensación de tensión, que el empleado puede
atenuar mediante el cumplimiento de futuras metas. La consecución de metas también contribuye a la
satisfacción del impulso de logros de una persona, suscita sensaciones de competencia y autoestima y
estimula aún más las necesidades de crecimiento personal. Los individuos que tienen éxito en el
cumplimiento de metas tienden a fijarse metas más ambiciosas en el futuro.
Uno de los factores más importantes para el éxito en el establecimiento de metas es la eficacia
personal. Ésta es la certeza interior respecto de las capacidades y aptitudes individuales relativas al trabajo.
(La eficacia personal es diferente a la autoestima, la cual consiste en una sensación más general de agrado o
desagrado por uno mismo). La eficacia personal puede juzgarse en relación ya sea con una tarea específica o
con una extensa variedad de deberes de desempeño. Si los empleados poseen una alta eficacia personal,
tenderán a fijarse metas personales más ambiciosas con base en la certeza de que son alcanzables. La clave
para un exitoso establecimiento de metas es el apuntalamiento y reforzamiento de la eficacia personal de los
empleados. Conseguido este paso, los administradores deben hacer el intento de incorporar los cuatro pasos
esenciales del establecimiento de metas.
Sugerencias para el afianzamiento de la eficacia personal de los empleados
 No les haga creer a los empleados que son incompetentes.

 No los ridiculice a causa de su trabajo.
 No busque fallas menores en sus resultados.
 No critique su trabajo frente a sus compañeros.
 No subestime la importancia de su puesto o tareas.
 Elogie sus esfuerzos.
 Pídales comentarios.
 Escuche atentamente sus ideas de mejoras.

 Comparta con ellos retroalimentaciones positivas de sus compañeros.
 Reconozca formalmente sus logros.
Elementos de la fijación de metas
El establecimiento de metas es más efectivo como instrumento de motivación cuando esté presente la
totalidad de sus principales elementos. Éstos son la aceptación de las metas, la especificidad, el grado de
dificultad y la vigilancia y retroalimentación del desempeño.
ACEPTACIÓN ESPECIFICIDAD
FIJACIÓN DE METAS
GRADO DE DIFICULTAD CONTROL Y RETROALIMENTACIÓN
LA PARTICIPACIÓN
Los líderes participativos consultan a sus empleados o subordinados, con ello los hacen intervenir en
problemas y decisiones para un efectivo trabajo en equipo. Estos líderes no son autocrátas, pero tampoco
líderes liberales que abandonan sus responsabilidades administrativas. Los líderes participativos retienen para
sí la responsabilidad última sobre la operación de sus unidades, pero han aprendido a compartir la
responsabilidad operativa con quienes realizan las labores. El resultado es que los subordinados experimentan
la sensación de verse involucrados en las metas grupales. De ello se desprende que la participación es el
involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a
contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas.
Beneficios de la participación
 Aumenta la productividad.
 Mejora la calidad del trabajo.
 Eleva la motivación.
 Involucrados con las metas organizacionales.
 Mayor satisfacción laboral y cooperación con la superioridad.
 Reduce los conflictos y tensiones.
 Mayor aceptación de los cambios.
 Disminución de la rotación y el ausentismo.
 Mejora las comunicaciones.
 Creatividad e innovación.
TRABAJO EN EQUIPO
"Los equipos triunfadores son foros abiertos en los que todos participan en el proceso de toma de
decisiones... Después, una vez tomada la decisión, se debe motivar al equipo a seguir adelante y ejecutarla"
Bill Walsh
"Los sistemas de trabajo basados en equipos... son considerados como un medio para sortear los riesgos
inherentes a las jerarquías"
Jack Gordon
Cada empleado desarrolla tareas operativas, pero en su mayoría trabajan en grupos regulares en los
que sus esfuerzos deben calzar como las piezas de un rompecabezas. Cuando su trabajo es interdependiente,
actúan como un equipo de tareas y buscan desarrollar un estado de cooperación llamado trabajo en equipo.
Un equipo de tareas es un grupo cooperativo en contacto regular que realiza una acción coordinada. La
frecuencia de interacción de los miembros del equipo y el carácter estable de éste, lo diferencian claramente
de un grupo de toma de decisiones de corto plazo o un equipo de proyecto en una estructura matricial.
Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, contribuyen responsable y
entusiastamente a las tareas y se apoyan entre sí, exhiben trabajo en equipo. Al menos cuatro ingredientes
contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: un entorno de apoyo, coincidencia entre habilidades y
requerimientos de roles, metas supremas y retribuciones a los equipos.
CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO
Cuando varios individuos emprenden la realización de labores interdependientes, recorren a menudo

varias etapas de aprendizaje del trabajo en equipo. Estas etapas no se siguen rígidamente, sino que representan
un patrón general observable y previsible en muchas situaciones a lo largo de la existencia conjunta del
equipo. Las etapas son el producto de varias preguntas y problemas que es de suponer que el equipo
enfrentará, como: "¿A quién incluir?", "¿En quién puedo confiar?", "¿Quién desempeñará qué funciones?",
"¿Cómo resolveremos los conflictos que se nos presenten?". Además, los miembros querrán saber qué reglas
seguir y cuáles deberán ser las contribuciones de cada persona. Las etapas comunes de evolución de un
equipo pueden describirse de la siguiente manera:
FORMACIÓN
AJUSTE
NORMACIÓN
DESEMPEÑO
DESINTEGRACIÓN
1.- Formación. Los miembros comparten información personal, empiezan a conocerse y aceptarse y
comienzan a fijar su atención en las tareas del grupo. Prevalece una atmósfera de cortesía, y las interacciones
son cautelosas.
2.- Ajuste. Los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la dirección más
adecuada del grupo. Presiones externas interfieren en éste, y surgen tensiones entre individuos a medida que
éstos se afirman a sí mismos.
3.- Normación. El grupo comienza a operar en común en forma cooperativa y se alcanza un equilibrio
tentativo entre fuerzas en competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual y la
sensación de cooperación es cada vez más evidente.
4.- Desempeño. El grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempeñan roles funcionales y se
les intercambia fluidamente cuando es necesario; las tareas son eficientemente cumplidas.
5.- Desintegración. Incluso los grupos, comités y equipos de proyectos más exitosos se desmantelan tarde o
temprano. Su cancelación se conoce como desintegración, lo que supone disolver relaciones sociales intensas
y volver a las asignaciones permanentes. La etapa de desintegración es cada vez más frecuente con el
surgimiento de las organizaciones flexibles, las cuales se caracterizan por grupos temporales.
Advertir a los equipos acerca de estas probables etapas puede ser útil para sus miembros y líderes. La
conciencia a este respecto de todos los miembros de equipos puede ayudarles a comprender mejor lo que
ocurre y a enfrentar los problemas implicados. Cada grupo es diferente, por supuesto; en consecuencia, no
todos los equipos experimentarán claramente todas las etapas del ciclo de vida de los equipos. Algunos grupos
pueden "aferrarse" temporalmente a cierta etapa, mientras que otros pueden retroceder de cuando en cuando a
una etapa anterior. Para acelerar su desarrollo, los miembros de equipos pueden beneficiarse del conocimiento
de los elementos que contribuyen a la creación de equipos de éxito.
INGREDIENTES DE LOS EQUIPOS EFICACES
1.- Entorno de apoyo. El trabajo en equipo tiende a desarrollarse mejor cuando la dirección genera un entorno
de apoyo en su beneficio. La creación de este entorno supone alentar a los miembros a pensar como equipo,
ofrecer tiempo suficiente para reuniones y mostrar confianza en la capacidad de realización de los miembros.
Medidas de apoyo como éstas contribuyen a que el grupo dé los primeros pasos necesarios para el trabajo en
equipo. Dado que con estos pasos se fomente la cooperación, la confianza y la compatibilidad, los
supervisores deben desarrollar una cultura organizacional que produzca estas condiciones.
2.- Habilidades y claridad de roles. Los miembros de equipos deben estar razonablemente calificados para
desempeñar sus labores y tener el deseo de cooperar. Más allá de estos requisitos, los miembros sólo podrán
trabajar en equipo si conocen los roles de los demás con quienes interactuarán. Cuando existe esta
comprensión, los miembros pueden actuar inmediatamente como equipo con base en los requerimientos de
esta situación, sin tener que esperar a que alguien dé una orden. En otras palabras, los miembros de equipos
responderán voluntariamente a las demandas del trabajo, y emprenderán las acciones adecuadas para cumplir
las metas del equipo.
Si uno de los miembros del equipo no se desempeña en la forma indicada en el momento justo, la
calidad del producto o el servicio al cliente pueden demeritarse a causa de los errores cometidos por un solo
miembro del equipo. El trabajo en equipo eficaz requiere de la participación de todos los miembros. Esta
interdependencia se ilustra a continuación:
Mi supervisxr me dijx que el trabajx en equipx depende de cada integrante

del equipx. Yx descxnxcía esa idea hasta que mi supervisxr me enseñx cxmx
funciona el tecladx de mi cxmputadxra cuandx una tecla nx xpera cxrrectamente.
Txdas las teclas, exceptx una, funcixnan bien, perx esx basta para anular la
eficacia del tecladx. Ahxra sé que, a pesar de ser únicamente un sxlx individux, el
equipx me necesita para tener éxitx.
3.- Metas supremas. Una de las principales responsabilidades de los administradores es mantener orientados a
los miembros de equipos hacia su tarea general. Lamentablemente, en ocasiones las políticas, requisitos de
registro y sistema de retribuciones de las organizaciones pueden fragmentar los esfuerzos individuales y
desalentar el trabajo en equipo.
Las metas supremas sólo pueden alcanzarse si todas las partes aportan lo que les corresponde. Estas
metas sirven para centrar la atención, unificar esfuerzos y estimular equipos más cohesionados. Por ejemplo,
el líder de un equipo hospitalario dice en una reunión: "Estamos aquí para ayudar a los pacientes.
¿Podríamos pensar en esos términos el problema de hoy?". Cuando se identifica la meta suprema es posible
resolver los conflictos internos menores.
4.- Retribuciones a los equipos. Otro elemento que puede estimular el trabajo en equipo es la presencia de
retribuciones a los equipos. Éstas pueden ser financieras u otorgarse bajo la forma de reconocimientos. Las
retribuciones son más poderosas si son valoradas por los miembros de equipos, percibidas como posible; de
obtener y concedidas según el desempeño de tareas del equipo. Además, las organizaciones deben alcanzar un
cuidadoso equilibrio entre el aliento y la retribución de la iniciativa individual y el crecimiento y estímulo de
plenas contribuciones al éxito del equipo. Entre las innovadoras (no financieras) retribuciones a equipos por
conducta responsable están la autoridad para seleccionar a nuevos miembros del grupo, hacer
recomendaciones respecto de un nuevo supervisor o proponer acciones disciplinarias para miembros del
equipo.
POSIBLES PROBLEMAS DE EQUIPOS
Es fantástico ver en acción a equipos eficaces. Sus miembros se comprometen con el éxito de la
organización, comparten valores comunes sobre la calidad de los productos o servicios, la seguridad y la
satisfacción del cliente y comparten la responsabilidad de la conclusión a tiempo de un proyecto.
Dada su complejidad y dinamismo, el trabajo en equipo es sensible a todos los aspectos del entorno
organizacional. Como el majestuoso roble, el trabajo en equipo es de lento crecimiento, pero a veces cae en
un instante, como el roble que se desploma sobre el bosque. Por ejemplo, un exceso de cambios y
transferencias de personal interfiere en las relaciones grupales e impide el desarrollo del trabajo en equipo.
También puede darse otro problema. El abandono de las líneas clásicas de autoridad puede resultar
difícil para algunos empleados en lo que se refiere a su manejo responsable. La amplia participación en la
toma de decisiones consume mucho tiempo. La experimentación con actividades de equipos puede dar origen
a acusaciones de parcialidad de otros empleados. Asimismo, la combinación de esfuerzos individuales puede
no resultar en un mejor desempeño general. Por ejemplo, cuando los empleados consideran que sus
contribuciones a un grupo no pueden medirse, pueden reducir su producción e incurrir en pereza social. Son
causas de pereza social la percepción de una injusta división del trabajo, la convicción de que los compañeros
de trabajo son holgazanes o la sensación de que es posible perderse en la masa y por lo tanto no ser hallado en
falta. También puede ser producto del hecho de que un empleado crea que los demás escatiman
intencionalmente sus esfuerzos y juzgue en consecuencia que sería absurdo no hace lo mismo.
Dada la posibilidad de que un equipo deficientemente administrado cree muchos problemas, un
administrador eficaz debe aplicar un marco de contingencias para determinar la conveniencia de utilizar o no
el método de equipos. Resulta sensato analizar la naturaleza de las tareas, las cualidades y deseos de los
participantes y las restricciones de tiempo y costos. Muchos administradores se han dado cuenta de que la
conducción de equipos ofrece desafíos completamente nuevos tras muchos años de supervisión individual.
CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS
Los miembros de equipos deben trabajar en común a fin de que éstos sean eficaces; de la misma
manera, es necesario que entre todos los equipos que componen una organización priven la cooperación. Los
administradores de alto nivel deben integrar todos estos grupos en un solo grupo de colaboración. Para
lograrlo, recurren a menudo, y en alto grado, a la consolidación de equipos, tanto en lo relacionado con cada
equipo en lo individual como con grandes grupos. La consolidación de equipos alienta a los miembros de
equipos a examinar su trabajo en común, identificar sus deficiencias y desarrollar medios de cooperación
más eficaces. La meta es que los equipos sean más efectivos. Los equipos de alto desempeño llevan cabo sus
tareas, aprenden a resolver problemas y gozan de satisfactorias relaciones interpersonales.
El proceso de consolidación de equipos sigue el patrón que a continuación se describe:
Identificación del problema
Recolección de datos relevantes
Retroalimentación y confrontación
de datos
Experiencia de resolución de
problemas
Aplicación al trabajo y seguimiento
Se emplea un proceso altamente participativo, en el que los miembros de equipos aporten datos que
les sirvan después para su autoanálisis. A menudo un facilitador capacitado puede ayudar a los miembros a
diagnosticar y abordar un problema. Se recolectan datos de cada miembro del grupo, los que después se hacen
del conocimiento de éste para su análisis. Mientras el grupo trabaja en el desarrollo de planes de acción ( su
tarea de resolución de problemas del momento), los miembros son alentados también a prestar igual atención
al proceso de interacción del grupo. Mediante la vigilancia, examen y ajuste de sus acciones, el grupo aprende
a evaluar y elevar su eficacia. El resultado de este proceso permanente puede ser un equipo de alto desempeño
con elevados niveles de motivación y cooperación.
Habilidades para la consolidación de equipos
Los facilitadores que ayudan al desarrollo de equipos deben aplicar una amplia variedad de
habilidades, como las habilidades de consulta (diagnósticos, pactos, diseño de cambios), habilidades
interpersonales ( fortalecimiento de la confianza, entrenamiento y escucha), habilidades de investigación
(planeación y realización de estudios y evaluación de resultados) y habilidades de exposición (oratoria y
elaboración de informes). Dos habilidades adicionales, estrechamente relacionadas entre sí, sobresalen como
decisivas para el éxito: la consultoría de procesos y la retroalimentación.
Consultoría de Procesos. Es una serie de actividades qua ayudan a los demás a poner atención en lo que
ocurre a su alrededor. El consultor de procesos coloca un "espejo" frente a los miembros de equipos y les
ayuda a verse en acción. El propósito es contribuir a que los miembros de equipos perciban, comprendan y
reaccionen constructivamente a los hechos conductuales imperantes. Los consultores de procesos o
facilitadores de equipos instan a los empleados a examinar sus roles reales dentro del equipo en comparación
con los ideales, la manera en la que el equipo discute y resuelve problemas, el uso y abuso del poder y la
autoridad y los patrones explícitos e implícitos de comunicación.
Los facilitadores son agentes auxiliares, para lo cual echan mano de diversas conductas de
facilitación. Observan las reuniones de equipo y registran los patrones de conversación y las conductas no
verbales. Hacen preguntas de sondeo diseñadas para ayudar a los demás a identificar problemas. Evitan
"apropiarse" los problemas del equipo, "sacarlos de apuros" o brindar asesoría especializada. De ser
necesario, confrontan a los individuos pidiéndoles examinar su comportamiento y las consecuencias de éste o
explorar nuevas alternativas. El facilitador intenta por todos los medios ayudar a los demás a aprender
ayudarse. En otras palabras, la meta es crear independencia en los miembros de equipos para que puedan
pensar y actuar más eficazmente por sí solos.
Retroalimentación. Los miembros de equipos necesitan retroalimentación para contar con datos útiles sobre
los cuales basar sus decisiones. La retroalimentación los estimula a comprender cómo los ven los demás
integrantes del equipo y a emprender acciones de autocorrección. He aquí un ejemplo de un ejercicio de
retroalimentación en un programa de consolidación de equipos:
Los participantes se dividen en dos grupos, cada uno de los cuales representa uno de los puntos de
vista existentes en el equipo. A ambos grupos se les pide responder las siguientes preguntas:
 ¿Qué características posee nuestro grupo?

 ¿Qué características posee el otro grupo?
 ¿Cómo nos describirá el otro grupo?
Una vez elaboradas las respuestas, los dos grupos vuelven a reunirse en uno solo y las presentan.
Ofrecen retroalimentación concreta sobre las impresiones que cada grupo tiene del otro, y a menudo se
descubren malas interpretaciones. En esta exposición no se permiten discusiones. Sólo se aceptan preguntas
para aclarar la información por el otro grupo.
Los grupos vuelven a separarse para discutir otras dos preguntas:
 ¿Cómo surgieron los malos entendidos?

 ¿Qué podemos hacer para corregirlos?
Con esta nueva retroalimentación, los grupos vuelven a juntarse para desarrollar planes de acción
específicos para la resolución de sus malos entendidos. En cada caso, la retroalimentación sobre sí mismos es
la base para sus siguientes actividades.
EFECTOS
CONDUCTAS DE FACILITACIÓN DESEADOS EN MIEMBROS DE EQUIPOS
 Aliento a la comunicación abierta  Examen de roles ideales contra reales

 Observación de reuniones de equipos  Identificación de problemas
 Sondeo y cuestionamiento  Examen de consecuencias de
 Confrontación de individuos comportamiento
 Estimulación de la resolución de  Reacción constructiva a hechos
problemas conductuales presentes
 Atención a las claves no verbales  Exploración de nuevas alternativas
 Aliento al aprendizaje  Pensamiento y acción independientes
DIFERENCIAS ENTRE LOS LÍDERES CENTRADOS EN EL GRUPO Y LOS LÍDERES

CENTRADOS EN EL EQUIPO
CENTRADO EN EL GRUPO CENTRADO EN EL EQUIPO

 La preocupación primordial por alcanzar  Las metas establecidas se toman con
las metas establecidas le inhibe para calma. Puede ser un visionario de lo que la
pensar acerca de lo que podría alcanzarse gente puede alcanzar como grupo. Puede
mediante una reorganización que estimule compartir su visión y actuar de acuerdo
las contribuciones de los miembros. con ella.
 Es reactivo a la superioiridad, compañeros  Es proactivo en la mayoría de las
y empleados. Le parece más fácil con la relaciones personales. Muestra un estilo
multitud. personal. Puede estimular la inquietud y la
acción. Inspira el trabajo en equipo y el
apoyo mutuo.
 Está dispuesto a participar a la gente en la  Puede involucrar y hacer que la gente se
planificación y la resolución de problemas interese y se comprometa. Facilita que los
pero hasta cierto punto. demás busquen oportunidades para el
trabajo de equipo. Permite el desarrollo de
la gente.
 Se resiente o desconfía de los empleados  Busca personas que quieran sobresalir y
que conocen su trabajo mejor que el líder. que puedan trabajar constructivamente con
los demás. Siente que su papel es motivar
y propiciar esta conducta.
 Ve la resolución de problemas de grupo  Considera que la resolución de problemas
como pérdida de tiempo o abdicación de es responsabilidad de los miembros del
sus responsabilidades administrativas. equipo.
 Controla la información y comunican sólo  Se comunica completa y abiertamente.
lo que los miembros del grupo necesitan o Acepta preguntas, permite que el equipo
quieren saber. haga su propia dosificación.
 Ignora los conflictos entre los miembros  Media en los conflictos antes de que se
del personal o con otros grupos. vuelvan destructivos.
 A veces tarda en reconocer los logros  Hace un esfuerzo para que tanto los logros
individuales o de grupo. individuales como los del equipo sean
reconocidos en el momento indicado y de
la manera apropiada.
 En ocasiones modifica los acuerdos del  Sostiene compromisos y espera lo mismo

grupo en función de su propia como respuesta.
conveniencia.
TRABAJO EN EQUIPO
CUBRIR TODAS LAS BASES
Llega a la tercera base cuando Alcanza la segunda base

la comunicación se abre, los cuando tiene a un personal
conflictos se resuelven calificado, capacitado, que se
positivamente y se alcanza el concentra en las metas
apoyo mutuo y la confianza. organizacionales y participa
2
en su logro.
3 1
empiece
aquí
Anota cuando las metas del Llega a la primera base
equipo se alcanzan y tanto el cuando demuestra su
equipo como los individuos se habilidad para planificar,
ven recompensados organizar, motivar y
apropiadamente. controlar.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
LAS ACTITUDES DE UN FORMADOR DE EQUIPOS EFECTIVO
La siguientes actitudes apoyan la formación de equipos. Esta escala le ayudará a

identificar sus puntos fuertes y a determinar las áreas que deben mejorar. Encierre en un círculo, el número
que mejor refleje su ubicación en la escala. A mayor número de características que lo describan, marque un
número más grande. Cuando haya terminado, sume el total de los números marcados en el espacio
correspondiente.
1.- Al seleccionar a los empleados elijo a los que puedan con los 7 6 5 4 3 2 1
requerimientos del trabajo y sean capaces de coordinarse con otros.
2.- Genero en los empleados un sentimiento de propiedad 7 6 5 4 3 2 1
haciéndolos participar en el establecimiento de metas, en la
resolución de problemas y en actividades de mejoramiento de la
productividad.
3.- Trato de crear un espíritu de equipo motivando a la gente a 7 6 5 4 3 2 1
trabajar unida y apoyando toda actividad relacionada.
4.- Hablo abierta y honestamente con la gente y estimulo, en 7 6 5 4 3 2 1
respuesta, el mismo tipo de comunicación.
5.- Sostengo los acuerdos con mi gente porque mantener su confianza 7 6 5 4 3 2 1
es esencial para mi liderazgo.
6.- Ayudo a los miembros del equipo a conocerse entre sí, así 7 6 5 4 3 2 1
confían, respetan y aprecian el talento y la habilidad individual.
7.- Me aseguro de que los empleados tengan la capacitación necesaria 7 6 5 4 3 2 1
para realizar su trabajo y que sepan cómo se aplica.
8.- Los conflictos en los grupos son normales, pero trato de 7 6 5 4 3 2 1
resolverlos rápida e imparcialmente antes de que se vuelvan
destructivos.
9.- Creo que la gente actuará como equipo cuando sepa qué es lo que 7 6 5 4 3 2 1
se espera y qué beneficios representa.
10.- Estoy dispuesto a reemplazar a los miembros que no puedan 7 6 5 4 3 2 1
alcanzar niveles razonables después de una capacitación adecuada.
LAS ACTITUDES DE UN FORMADOR DE EQUIPOS EFECTIVO
Una puntuación entre 60 y 70 indica una actitud positiva hacia la gente, y el tipo de actitud
necesaria para formar y mantener un equipo fuerte. Una puntuación entre 40 y 59 es aceptable y,
con un razonable esfuerzo, será posible que usted pueda formar equipos efectivamente. Si tuvo
una puntuación abajo de 40, usted necesita examinar cuidadosamente su actitud a la luz de la
filosofía de la administración actual.
TRATE A LA GENTE CON RESPETO Y A LAS TAREAS CON UNA ACTITUD DE PODER
HACERLAS
¿SE SALVARÁ LA SUPERVISORA?
Irene Pérez ha sido supervisora de cinco empleados aproximadamente durante tres meses. Es su
primera asignación de supervisión y se le ha dado una breve capacitación.
Aunque cada empleado tiene un trabajo distinto con sus propios niveles, las tareas se interrelacionan,
por lo que el éxito de la unidad depende de un esfuerzo cooperativo. Irene Pérez ha trabajado mucho en la
asignación de tareas, en el establecimiento de plazos y en la resolución de problemas para alcanzar los
resultados deseados. Sin embargo, las deficientes habilidades de sus empleados y las constantes disputas en el
grupo han causado retrasos y frustraciones personales para todos. Irene quisiera pasar más tiempo con sus
empleados, pero el papeleo y la presentación de informes parecen consumir la mayor parte de su tiempo.
Recientemente también ha empezado a estar más en su oficina por la hostilidad entre los empleados. La
productividad del grupo ha caído por debajo de las expectativas e Irene está cada vez más temerosa de que la
despidan.
¿Qué puede hacer Irene Pérez para salvar su trabajo y modificar el desempeño de su unidad?
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¿QUÉ SUPERVISOR PREFERIRÍA USTED?
Marcelo y Guillermo acaban de ser promovidos a su primer puesto como supervisores. Ambos tienen
una considerable experiencia previa como técnicos senior. Un día, durante un almuerzo, Marcelo y Guillermo
hicieron planes para pasar de técnicos a supervisores.
Marcelo dijo que planea concentrarse en definir el trabajo que necesita terminarse para luego definir
con más precisión las metas y los niveles a sus empleados. Dada su experiencia y conocimiento, también
preparará un plan detallado del desempeño para cada empleado. Piensa que este enfoque le asegurará que las
metas se alcancen mientras él adquiere el control que necesita para terminar el trabajo.
Guillermo respondió diciendo que tiene asegurado el visto bueno de su jefe para tomar un curso de
técnicas de supervisión y garantizar así que entendió el proceso de administración. Sin embargo, Guillermo
indica que planea hacer participar a su grupo, día a día, en la planificación, organización y resolución de
problemas. Aunque Guillermo confía en su habilidad, piensa que cada miembro de su personal es competente
y puede hacer importantes contribuciones para la efectividad del grupo. También considera que los individuos
necesitan esa satisfacción que proviene de sentirse partícipe en un proyecto.
¿Para cuál de estos supervisores preferiría usted trabajar?
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TRABAJO EN EQUIPO
SEA UN PLANIFICADOR EFECTIVO
Los equipos necesitan conocer las causas de su existencia, es decir, lo que supuestamente deben
lograr y quién más está involucrado en ello. Si estas áreas se presentan indefinidas, el resultado será la
frustración. Los miembros del equipo esperan que su líder sepa qué dirección están tomando y de qué manera
están coordinados con otros grupos para alcanzar sus metas. Para lograr esto se requiere de una planificación
efectiva.
La planificación es la reflexión que precede al trabajo. Normalmente, si no hay planificación, el
tiempo y el esfuerzo se desperdician. La planificación efectiva incluye los siguientes elementos. Marque con
una X su nivel de destreza en cada uno de ellos.
Nº Elementos Lo hago Debo

bien mejorar
1 Interpretar metas que se han obtenido como resultados de la planificación
en niveles más altos.
2 Articular las necesidades organizacionales (incluyendo las del equipo)
con las metas y los objetivos del equipo.
3 Formular los planes de implantación mediante el examen de alternativas
y la selección de actividades que conduzcan a resultados positivos.
4 Identificar los recursos necesarios para alcanzar las metas (personal,
tiempo, dinero, materiales, instalaciones) asegurándose de que estén
disponibles.
5 Establecer límites de tiempo y fechas de terminación de objetivos.
6 Determinar los niveles del desempeño y la forma en que se medirán los
resultados.
Los empleados pueden hacer contribuciones importantes una vez que estén comprometidos
con el proceso. Si usted coordina adecuadamente la planificación, su liderazgo de equipo
será mucho más efectivo. Si necesita mejorar, ¡HÁGALO AHORA!
TRABAJO EN EQUIPO
FORTALEZCA SUS HABILIDADES DE ORGANIZACIÓN
Una vez que la planificación se ha puesto en marcha, la forma de organización pasa a ser importante.
Los recursos -el personal, el capital, las materias primas y la tecnología- se deben coordinar efectivamente
para alcanzar las metas del equipo.
Los miembros del equipo necesitan del líder para la dirección y la asignación de los recursos. Si la
organización es mala, el grupo se verá confuso, desmotivado, será polémico, no cooperativo y estará a la
defensiva. El trabajo de equipo será imposible.
Algunos aspectos clave de la organización se mencionan abajo. Marque con una X su destreza en
cada uno de ellos.

bien mejorar
1 Puedo dividir el trabajo en tareas lógicas y por bloques.
2 Sé cómo conseguir los recursos necesarios para llegar a las metas.
3 Me siento bien asignando tareas, recursos y responsabilidades a los
miembros del equipo, sobre la base de funciones y habilidades.
4 Puedo establecer líneas de orientación para coordinar las actividades
entre los miembros del equipo y los demás grupos que participan en el
resultado.
5 Practico el diseño de sistemas de información que aseguren una
retroalimentación apropiada mientras el trabajo avanza.
6 Puedo establecer redes de comunicación para asegurar que haya un flujo
libre de información hacia arriba, hacia abajo y a través de las líneas de la
organización.
Los empleados pueden hacer contribuciones importantes al proceso de organización

comprometidos con el proceso. Si usted coordina adecuadamente la planificación, su
liderazgo de equipo será mucho más efectivo. Si necesita mejorar, ¡HÁGALO AHORA!
TRABAJO EN EQUIPO
CÓMO GENERAR UN CLIMA DE MOTIVACIÓN
La gente se esfuerza por múltiples razones. Aquello que es importante para una persona puede
tener poca significación para otra. La motivación es personal y los supervisores deben conocer a los
empleados como individuos para descubrir qué los motiva. Algunas personas se esfuerzan por cubrir las
necesidades básicas de supervivencia, mientras que otros buscan seguridad. Hay quienes se esfuerzan para
lograr la satisfacción de su ego o, incluso, algo más profundo.
Un supervisor debe ser sensible para reconocer estas necesidades de los empleados y diseñar las
formas de cubrirlas mientras se alcanzan las metas de la organización. Una sola técnica no puede funcionar
para todos. Sin embargo, cuando los siguientes elementos se combinan, son posibles, tanto el éxito del
individuo como el del equipo. Marque con una X su nivel de habilidad.

bien mejorar
1 Asegurarme de que cada empleado sabe lo que se espera y cómo se
medirá el desempeño.
2 Lograr que los empleados como individuos sepan reconocer sus
necesidades.
3 Proporcionar la capacitación y la asesoría necesaria para que cada
empleado alcance los objetivos establecidos en conjunto.
4 Proporcionar los recursos necesarios para el desempeño del trabajo.
5 Guiar y motivar el crecimiento personal de cada empleado.
6 Reconocer y recompensar el buen desempeño y corregir el mal
desempeño cuando así ocurre.
Los buenos líderes saben cómo generar un clima motivante. Si usted necesita mejorar,
¡HÁGALO AHORA!
TRABAJO EN EQUIPO
ESTABLEZCA SISTEMAS DE CONTROL QUE ASEGUREN EL ALCANCE DE LAS METAS
Iniciado el proyecto, es necesario un sistema de control para asegurar que se desarrolle de

acuerdo con el plan y que se alcance el objetivo final. Los controles deben establecerse durante el proceso
de planificación y ser lo más sencillo posible.
Una vez que el sistema de control está articulado, el líder y el equipo pueden comparar lo que sucede
con lo que se esperaba. Basándose en los resultados en curso, puede ser necesario revisar el objetivo,
modifica el plan, reorganizar, impulsar algunos recursos motivacionales adicionales o cualquier otra acción
apropiada. Indique su nivel de habilidad para cada uno de los aspectos de control marcando con una X el
adecuado. Normalmente:

bien mejorar
1 Establezco elementos de control como parte del plan.
2 Establezco calendarios y reviso los puntos para medir el progreso.
3 Motivo la retroalimentación por parte de los miembros del equipo a lo
largo del proyecto.
4 Evalúo los problemas o desviaciones con respecto al plan y luego
construyo un nuevo plan de acción que sea oportuno y apropiado.
5 Ajusto objetivos, planes, recursos o factores motivacionales según se
requieran para alcanzar las metas organizacionales.
6 Comunico el avance y los cambios de plan a quienes necesitan saberlo.
En una situación de equipo, los empleados deben, en virtud de su participación, hacer mucho
por el control. Si usted necesita mejorar sus habilidades en esta área, ¡HÁGALO AHORA!
TRABAJO EN EQUIPO
SELECCIONA PERSONAL CALIFICADO
Ahora usted está en camino a la segunda base. La alcanzará cuando consiga un persona con
capacitación especializada que esté concentrado en las metas organizacionales.
Los recursos humanos constituyen el aspecto determinante del éxito de toda organización. Usted
simplemente no podría sobrevivir sin personal calificado. Como líder de equipo es esencial que el personal
aprenda a trabajar unido. Algunos elementos fundamentales en la selección del empleado y la ubicación y se
enumeran abajo. Indique lo bien que se desempeña, marcando con una X, el recuadro apropiado.

bien mejorar
1 Analizo perfectamente los requerimientos del trabajo antes de empezar el
proceso de selección.
2 Siempre verifico y busco pruebas objetivas del candidato respecto a las
habilidades, conocimientos, triunfos y errores anteriores, así como la
formalidad y actitud hacia el trabajo, los colaboradores, supervisores y
clientes.
3 Describo mi idea del trabajo de equipo a los candidatos y les pido que
evalúen de qué manera podrían trabajar bajo las condiciones del equipo.
4 Me aseguro de que cada candidato entienda los requerimientos del
trabajo, así como las expectativas requeridas en los niveles de
desempeño.
5 Evalúo los hechos cuidadosamente y evito llegar a conclusiones
prematuras o a esterotipar a la gente durante el proceso de selección.
6 El personal que contrato está ubicado en puestos donde el éxito es
potencial.
Si usted necesita mejorar sus prácticas de selección y ubicación ¡HÁGALO AHORA!
ATENCIÓN: Si el personal que selecciona para integrar a su equipo no es gente de éxito,

usted no tendrá éxito.
TRABAJO EN EQUIPO
EL ESTILO DE DIRECCIÓN INFLUYE EN EL PROPÓSITO Y COMPROMISO DEL EMPLEADO
 “YO SÉ MÁS”. Esta persona siente que el trabajo debe realizarse controlando a la gente que lo hace. Hay
que decir a los empleados qué hacer, cómo hacerlo y cuándo detenerse. Después se les dice qué hicieron
bien y qué hicieron mal, en qué áreas son fuertes y en cuáles débiles. La personas encargada siente que
esto está justificado dada la superioridad de su conocimiento y habilidad. Esta actitud no invita a que
surjan nuevas ideas, ni motiva a la gente ni estimula un espíritu cooperativo y de apoyo. La comunicación
se dirige unilateralmente.
 “YO ESTABLEZCO LAS METAS, TÚ LAS ALCANZAS”. Esta personas siente que en virtud de la
superioridad de su conocimiento, habilidad o experiencia, es correcto que ella establezca metas para que
otros las alcancen. Al empleado se le da la oportunidad de discutir las maneras de alcanzar las metas,
pero sin haber aportado nada a los actuales objetivos del desempeño. Cuando esto sucede, es más difícil
obtener el compromiso de los empleados porque el no participar les impide tener un sentimiento de
propiedad.
 “VAMOS A REVISAR JUNTOS EL TRABAJO, A ESTABLECER METAS MÁS REALISTAS Y A

EVALUAR EL DESEMPEÑO DE ACUERDO CON ELLO”. Este líder destaca el desempeño laboral,
no en el control autoritario. La idea es transmitir primero las necesidades de la organización y luego hacer
que los miembros del equipo contribuyan con ideas. El líder es más bien un recurso y un adiestrador y no
un juez. La comunicación es abierta y fluye en ambas direcciones. El valor del apoyo mutuo y la
cooperación se reconoce y aplica.
TRABAJO EN EQUIPO
HAGA POSIBLE EL COMPROMISO
Los supervisores no pueden hacerlo todo, no importa lo talentosos que sean ni los comprometidos
que estén. Su éxito se mide según su habilidad para delegar actividades y para motivar a los empleados a
llegar a las metas de la organización. El más alto nivel se logra cuando un equipo está comprometido con la
tarea y se aprovechan al máximo los talentos de cada miembro.
El compromiso no debe forzarse. Se autogenera y desarrolla normalmente a raíz de sentirse partícipe.

La gente aumenta su compromiso con el equipo cuando se les permite contribuir para alcanzar su éxito. Una
vez que se está activamente comprometido en el establecimiento de metas y en la resolución de problemas, se
desarrolla un sentimiento de propiedad. Los empleados se sienten más importantes (y necesarios) cuando
asumen la responsabilidad de los resultados. Este es el momento en el que se desarrolla una genuina
preocupación por los otros miembros del equipo. Los problemas de grupo se vuelven problemas individuales
y las metas de equipo se vuelven metas personales. Los miembros contribuyen con su mejor esfuerzo a la
resolución de problemas porque tienen un interés personal en hacerlo.
Cuando los miembros ayudan a diseñar los sistemas y métodos que usará el equipo, comprenden por
qué son importantes los controles y hacen el compromiso de apoyarlos. Esto es especialmente válido cuando
saben que es posible corregir y mejorar los controles si es necesario.
El compromiso también ayuda a los miembros del equipo a satisfacer las necesidades de
participación de otros. Esto ayuda a construir una estructura en la que todos los miembros pueden aprender,
comprender y apoyar a cada individuo.
Un supervisor controla el grado en que participan los empleados. Abra las oportunidades de
participación y observe el crecimiento del compromiso.
TRABAJO EN EQUIPO
HAGA PARTICIPAR AL EQUIPO EN EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y ESTÁNDARES
Una meta es la afirmación de los resultados que se deben obtener. Las metas describen: 1.- Las
condiciones que existirán cuando el producto deseado se obtenga; 2.- El marco de tiempo dentro del cual el
producto debe terminarse; 3.- Los recursos que la organización está dispuesta a comprometer para obtener el
resultado deseado.
Un estándar se refiere al criterio del desempeño en curso que debe ser alcanzado una y otra vez. Los
estándares se expresan cuantitativamente y se refieren a asuntos tales como la asistencia, las descomposturas,
las tolerancias de manufactura, el ritmo de producción y las normas de seguridad.
Las metas y los estándares deben constituir un desafío, pero alcanzable. Deben establecerse con la
participación de los responsables de su obtención.
A continuación se presenta una manera en que los miembros del equipo pueden ayudar a establecer
metas y estándares, y los planes de acción para alcanzarlos. Marque con una X los conceptos con los que
usted esté de acuerdo y esté dispuesto a probar.
MIEMBRO DEL EQUIPO LÍDERES

Ayuda a establecer metas y estándares de Se aseguran de que las metas del equipo sean
desempeño. Éste es un autocontrato para alcanzables pero lo suficientemente
alcanzarlos, así como un compromiso de desafiantes para cubrir las necesidades
mostrar el resultado al equipo. organizacionales y generar un sentimiento de
realización.
Desarrolla métodos para medir los resultados, y Ayuda a equilibrar la complejidad de las
dispositivos para fines de control. medidas y controles con los valores recibidos.
Establece la acción requerida para alcanzar las Participa con su equipo probando la validez
metas y estándares. del plan de acción en contraste con otras
alternativas.
Especifica la participación necesaria de otros Revisa qué tipo de cooperación y apoyo se
colegas o de otras unidades dentro de la requiere y ayuda a obtenerla si es necesario.
organización.
Informa respecto a los logros según se Sigue el proceso del trabajo. Refuerza la
desempeña el trabajo. Busca guía y asistencia realización y ayuda en la resolución de
cuando es necesario. Ajusta el plan si se problemas cuando está indicado. Se asegura
requiere. de que los objetivos sean alcanzados o
modificados si las circunstancias así lo
requieren.
Estos papeles hacen responsables del desempeño a los miembros del equipo y dan
flexibilidad para alcanzar los resultados. El líder se concentra en ser motivador, monitor,
entrenador y facilitador.
TRABAJO EN EQUIPO
ENSEÑE LAS TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Muchos supervisores invierten demasiado tiempo resolviendo problemas que podrían ser mejor
manejados por los individuos. Cuando los supervisores se sienten responsables de resolver todos los
problemas, el trabajo se atrasa, los empleados se frustran y el crecimiento personal se ve limitado. El
supervisor termina con menos tiempo para planear, organizar, motivar y controlar.
La efectividad del equipo se logra más fácilmente cuando el supervisor simplemente participa en la
solución de problemas, en lugar de dominarlos.
La capacidad de resolver problemas debe enseñarse en todos los niveles de una organización. El
proceso puede ser tan simple como se requiera a fin de terminar el trabajo. Un enfoque básico se esboza
abajo. Marque con una X aquellos pasos que podrían ser útiles en su operación.
Paso 1.- Establezca lo que parece ser el problema.

El problema real quizá no salga a la superficie hasta que los hechos se acumulen y analicen. Por lo
tanto, empiece con una suposición que pueda confirmarse o corregirse más tarde.
Paso 2.- Acumule hechos, sentimientos y opiniones.
¿Qué pasó? ¿Dónde, cuándo y cómo ocurrió? ¿Cuál es su magnitud, su alcance y su gravedad? ¿A
quién y a qué afecta? ¿Sería posible que sucediera otra vez? ¿Necesita corregirse?. Quienes resuelven
problemas requieren de tiempo y gastos para pensar qué necesitan, y asignar prioridades a los
elementos más determinantes.
Paso 3.- Vuelva a plantear el problema.
Los hechos ayudan a hacer posible esto y a proporcionar datos de apoyo. El problema actual puede o
no ser el mismo que se estableció en el paso 1.
Paso 4.- Identifique las soluciones alternativas.
Genere ideas. No elimine ninguna posible solución hasta que haya discutido varias.
Paso 5.- Evalúe las alternativas.
¿Cuál ofrece la solución óptima? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Están los costos justificados con los
beneficios? ¿Creará menos problemas esa solución?
Paso 6.- Implante la decisión.
¿Quién debe participar? ¿Hasta qué punto? ¿Cómo, cuándo y dónde? ¿A quién impactará la decisión?
¿Qué podría marchar mal? ¿Cómo serán informados y verificados los resultados?
7.- Evalúe los resultados.
Contraste la solución con los resultados deseados. Modifique la solución si necesita mejorar los
resultados.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIÓN AÑO 2005
MARCO TEÓRICO
Las organizaciones son sistemas complejos. Si la intención de una persona es ser un empleado eficaz
y convertirse en líder, debe saber cómo operan esos sistemas. En las organizaciones se combinan con
efectividad ciencia y personas, humanidad y tecnología. La ciencia ha avanzado tan rápidamente en el siglo
pasado y alcanzado tantos descubrimientos que el dominio de la tecnología es en sí mismo una labor
extremadamente difícil. Si a ello se le añade el factor representado por los individuos, obtenemos un sistema
sociotécnico sumamente complejo que desafía nuestra comprensión. Sin embargo, el progreso de la sociedad
en el siglo XXI depende en gran medida de la capacidad de los líderes para entender y administrar con
eficacia las organizaciones de hoy.
A través de la gestión de los recursos humanos y del comportamiento organizacional (CO) se
comprenderá lo que ocurre en los centros de trabajo, la manera en la que las personas (tanto individual como
en grupos) actúan en las organizaciones. Pretende identificar los medios para que actúen más eficazmente.
Sus conceptos y modelos ayudan a los conductores de la organización a estudiar la conducta de los individuos
en una organización. Contribuye a comprender las complejidades de las relaciones interpersonales, las
resultantes de la interacción de dos personas (compañeros de trabajo o superior-subordinado) entre sí. En el
nivel inmediatamente superior, el comportamiento organizacional es útil para examinar la dinámica de las
relaciones dentro de grupos pequeños, ya sea equipos formales o grupos informales. Cuando dos o más
grupos deben coordinar sus esfuerzos, los líderes se interesan en las consecuentes relaciones intergrupales.
Finalmente, las organizaciones también pueden ser concebidas, y administradas, como sistemas integrales con
relaciones interorganizacionales.
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar la actividad de capacitación, los participantes deberán conocer y utilizar las diferentes
herramientas y modelos de gestión de los recursos humanos de manera tal que les permitan comprender el
comportamiento de las personas – individual, interpersonal y grupal- y de qué manera gestionar o alinear esos
comportamientos que tiendan a satisfacer sus necesidades y cumplir los objetivos de la organización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Distinguir entre Administración de RR.HH. y Gestión de RR.HH.
 Indicar la importancia de los RR.HH. como ventaja competitiva.
 Diferenciar entre Línea y Staff en la Administración de RR.HH.
 Definir las nuevas funciones del área de RR.HH.
 Tomar conciencia de la relevancia del planeamiento de los RR.HH.
 Enlistar el proceso de Administración de RR.HH.
 Enunciar las habilidades del personal de conducción y cuándo utilizarlas.
 Diseñar la matriz FODA.
UNIDAD II: SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

 Conocer el significado del comportamiento organizacional.
 Nombrar los elementos del sistema del comportamiento organizacional.
 Describir lo que es una cultura organizacional.
 Definir las características comunes que conforman la cultura organizacional.
 Comparar las culturas fuertes de las débiles.
 Explicar los factores que determinan la cultura de la organización.
 Listar los factores que mantienen la cultura de la organización.
 Indicar la forma en que se trasmite la cultura a los empleados.

 Conocer el proceso de comunicación bidireccional.
 Identificar las barreras comunicacionales.
 Analizar los problemas de las comunicaciones descendentes y ascendentes.
 Enunciar los factores que permiten una comunicación eficaz.
 Comprender la importancia de la comunicación institucional en el posicionamiento ante la comunidad.
 Interpretar la Ventana de Johari.

 Conocer la naturaleza del liderazgo.
 Describir los rasgos o características de los líderes efectivos.
 Diferenciarlos estilos de liderazgo.
 Explicar por qué ningún estilo de liderazgo es ideal en todas las situaciones.
 Conocer el proceso de motivación.
 Distinguir las características de las personas motivadas por el logro, la afiliación, la competencia y el
poder.
 Analizar las diferentes necesidades humanas.
 Comparar las teorías motivacionales.
 Conocer los principios de modificación de la conducta y los programas de reforzamiento.
UNIDAD V: TRABAJO EN EQUIPO

 Conocer la naturaleza de los equipos.
 Contrastar grupos versus equipos.
 Valorar el trabajo en equipo.
 Describir el proceso del ciclo de vida de un equipo.
 Mencionar las características de los equipos eficaces.
 Expresar las ventajas de los equipos autodirigidos.
METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA
Para una mejor comprensión, tanto intelectual como afectiva, y desarrollo de habilidades de los
participantes, el curso será llevado a cabo mediante exposiciones teóricas, análisis de casos, trabajos prácticos
obligatorios (Resolución Nº 2125-G-04), dinámica de grupos.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Entre los diferentes criterios de evaluación que se utilizarán durante el curso, se contemplan: nivel de
participación, tanto individual como grupal; nivel de conocimientos adquiridos y aplicados a la resolución de
los trabajos prácticos obligatorios, desarrollo de destrezas comunicativas, habilidades de detección de
necesidades de los subordinados y sugerencias de los asistentes para mejorar su desempeño en los lugares de
trabajo (Comisarías).
EVALUACIÓN FINAL
Sujeta a los dispuesto en el ANEXO I de la Resolución Nº 2125-G-04.

Con el objeto de proceder a evaluar el impacto de la capacitación recibida se sugiere que cada
participante seleccione y diseñe un proyecto de mejora en base al o los problemas detectados en su unidad de
gestión. Para ello, será necesario contar con docentes tutores que lleven a cabo la direccionalidad y
seguimiento del mismo.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Introducción. ¿Qué es Administración de Recursos Humanos? ¿Por qué es importante la
Administración de Recursos Humanos?. Línea y Staff en la Administración de Recursos Humanos. Recursos
Humanos estratégicos. La estrategia de Recursos Humanos. La función de RR.HH. cambió sus prioridades.
Planeamiento de RR.HH. La estrategia deriva en planeamiento de RR.HH. ¿Cuándo planear?. Importancia de
los RR.HH. en la organización. La Administración de RR.HH. El proceso de la Administración de RR.HH.:
una posición tradicional. Planeamiento de RR.HH. Procedimiento para planificar. Reclutamiento. Descripción
de puestos. Especificaciones para la contratación o ingreso. Descripción de los trabajos. Fuentes de
reclutamiento. Selección. Proceso de selección. Orientación o socialización. Capacitación y desarrollo.
Evaluación del desempeño. Objetivos. Proceso de evaluación. Roles y habilidades del personal de
conducción. El análisis FODA.
UNIDAD II: SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional. Niveles de la cultura. Elementos estructurales. Cultura corporativa y
desempeño.

Importancia. Proceso comunicacional. Barreras. Comunicación descendente, ascendente y
lateral o cruzada. La Ventana de Johari.

Introducción. Conceptos. Factores que definen la situación de liderazgo. Aptitudes de
liderazgo. Factores que conforman el estilo de liderazgo. Tipos de líderes. Funciones del liderazgo. Modelos
de liderazgo: Tannenbaum y Schimidt; Grid Gerencial de Blake y Mouton; Liderazgo situacional. La
motivación como herramienta del líder. Proceso motivacional. Modelo de motivación. Impulsos
motivacionales. Necesidades humanas: tipos. Modelos motivacionales: Maslow, Teoría X y Teoría Y de Mc
Gregor; Herzberg; Alderfer. Teoría de la fijación de metas. La participación.
UNIDAD V: TRABAJO EN EQUIPO

Ciclo de vida de un equipo. Ingredientes de los equipos eficaces. Problemas. Consolidación
de equipos.
ANÁLISIS FODA DE LOS RECURSOS HUMANOS
ANÁLISIS INTERNO
1.- FORTALEZAS
1.1.- Relacionadas con la Formación.
 Capacitación continua.
 Mayores exigencias de estudio para el ingreso a la Institución Policial.
 Aprendizaje de nuevos conocimientos, actualización y perfeccionamiento.
 Mayor profesionalidad.
1.2.- Relacionadas con las Personas
 Selección de personal (ingreso).

 Capacidad e idoneidad.
 Responsabilidad.
 Apoyo familiar.
1.3.- Relacionadas con la Ética (valores).
 Bajos niveles de corrupción.
1.4.- Relacionadas con la Motivación
 Predisposición e iniciativa personal para la profesionalidad.

 Espíritu de cuerpo.
1.5.- Relacionadas con la Institución Policial
 Identidad.
 Compromiso social.
 Seguridad económica y social.
 Espíritu de cuerpo.
2.- DEBILIDADES
2.1.- Relacionadas con la Conducción
 Ausencia de líderes.
 Tenemos capataces.
 Desconocimiento de las técnicas de motivación.
2.2.- Relacionadas con la Formación
 Desconocimiento en el manejo de nueva tecnología por falta de capacitación.
2.3.- Relacionadas con el Personal
 Déficit de recursos humanos (demanda social mayor a la oferta).

 Desmotivación.
 Alta rotación (irracional).
 Stress.
 Desarraigo.
 Inestabilidad de destinos.
 Afectación del personal policial a otros organismos provinciales.
2.4.- Relacionadas con la Carrera Policial
 No se reconoce el mérito laboral como profesional.
2.5.- Relacionadas con la Administración de Remuneraciones
 Inequidad en la escala salarial.

 Retribución inversamente proporcional a la prestación de servicios.
2.6.- Relacionadas con la Jornada Laboral
 Recargos.
 Falta de descanso.
 Exceso de trabajo en desmedro del rendimiento laboral.
2.7.- Relacionadas con la Legislación vigente
 Reglamentación inadecuada/inapropiada.
 No poseen asociación gremial que defienda sus derechos.
2.8.- Relacionadas con la Administración de los Recursos Humanos
 Mala administración de los recursos humanos.

 Nula participación o injerencia en la selección de los recursos humanos.
ANÁLISIS EXTERNO
3.- AMENAZAS
3.1.- Relacionadas con la Seguridad
 Relación inversamente proporcional entre el crecimiento demográfico y la población policial.

 Aumento delictivo.
 Importación de nuevas modalidades delictivas de los grandes centros urbanos.
 Inadecuación legislativa.
3.3.- Relacionadas con el Poder Político
 Intromisión en la política institucional.

 Desconocimiento de los legisladores de la realidad institucional.
 Desinterés del poder político.
3.4.- Relacionadas con las Remuneraciones
 Salarios magros sin perspectivas de tratamiento.
3.5.- Relacionadas con la Carrera Policial

 Poca seriedad para llegar en actividad al último grado por la designación de un Oficial Superior más
novel.
3.6.- Relacionadas con la Imagen Institucional
 Desprestigio de la imagen policial por los medios de comunicación que no reflejan la realidad.
3.7.- Relacionadas con el Personal
 Escasez de personal para realizar seguimiento en enfermedades o accidentes sufridos en actos de servicio
o no.
4.- OPORTUNIDADES
4.1.- Relacionadas con la Formación
 Actividades de capacitación, actualización y perfeccionamiento.
 Debate nacional de la problemática de la seguridad.

 Modificación de leyes inherentes al personal policial.
4.3.- Relacionadas con los Grupos de Interés
 Participación en comisiones de trabajo que permiten mejorar la calidad de los servicios policiales.
4.4.- Relacionadas con la Imagen Institucional
 Mejorar el posicionamiento institucional.
4.5.- Relacionadas con las Remuneraciones
 Mejor remuneración de acuerdo a la función jerárquica que cumple el personal.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
1.- VALORES
Son las creencias. Nos dicen qué es lo que está bien o mal; qué se puede hacer y no se puede hacer.
El valor no es lo que se dice sino lo que se cree. Los valores fundamentan o rigen el comportamiento.
Las culturas poderosas tiene pocos valores. Los conocen todos, están internalizados. Si no están
internalizados la cultura es débil.
2.- HÉROES
Son las personas que encarnaron los valores, los que lo hicieron posible convirtiéndose en modelos.
Natos: son los que establecen los valores.
Creados: campeones en un determinado tema. Son parcializados o focalizados.
3.- PERSONAJES
Sacerdote: Las culturas poderosas tienen sacerdotes. Es el guardián de los valores. Ayuda a resolver
los problemas.
Murmurador: genera sospecha. Es malo, tiene mucho poder porque está muy cerca del número uno.
Espía: trabaja en secreto, al mejor postor le vende información. A cambio, obtiene tiempo, dinero,
premios.
Narradores: cuentan por el placer de contar.
Cábala: camarillas, trenzas, coto, feudo.
Fuentes secretariales: reproducen a la perfección. Convive decisiones con el jefe.
4.- RITOS Y CEREMONIAS
“Estás aquí para cambiar la historia, piensa en algo especial”

Bruce
Las celebraciones motivan a las personas. Los rituales y las ceremonias son factores clave para unir
el espíritu humano y crear un sentido de participación y pertenencia en las personas.
Los rituales y las ceremonias son componentes clave de la calidad y el liderazgo.
El ritual y la ceremonia permiten agradecer y reconocer esfuerzos de las personas. Encontrar el
tiempo para celebrar es una parte integral de nuestro trabajo.
La celebración es un punto cultural determinante y desempeña un papel central en el éxito de la
organización.
Las personas son “homo festivus”, sus vidas están dominadas por un anhelo común de momentos
especiales y ocasiones de gala. Sin ellos, disminuimos una parte integral de nuestra humanidad.
La ceremonia es un elemento integral de la cultura, proveyendo un lazo simbólico que mantiene
unida a la comunidad. Sin los rituales y ceremonias de transición, las organizaciones no podrían adaptarse al
cambio, a las circunstancias. De muchas diferentes maneras, la celebración hace las veces de corazón.
El epicentro de la energía se encuentra en los propósitos de la organización, sus valores y su visión,
ejes rectores de la cultura. Una de las expresiones primarias de esta cultura es el ritual y la ceremonia. Con
ellos se inspira espíritu, pasión y propósito en todo lo demás. Con esta perspectiva, todo gira alrededor de la
celebración, el epicentro del sistema cultural.
INNOVACIÓN TRABAJO EN HÉROES RELATOS

EQUIPO
ESTRUCTURA
MEJORÍA CALIDAD RECONOCIMIENTO
ESTRATEGIA
CAMBIO
VALORES/VISIÓN ENERGÍA
PROCESOS Y
SISTEMAS GANANCIAS
MORAL
PENSAMIENTO CULTURA
CENTRADO EN EL
COMUNIDAD
CLIENTE
SIGNIFICADO
ESPÍRITU COMPROMISO
ENSEÑANZA RITUAL/CEREMONIA
DIVERSIÓN
TRABAJO BIEN
APRENDIZAJE
HECHO
ALEGRÍA EN EL
TRABAJO
ORGULLO
La transformación de la manera de pensar requiere de una revolución conceptual. El éxito estaba o

está en la estrategia y la estructura, las cuales dan energía para organizar. Hoy, para que una organización
humana trabaje bien, requiere de un combustible de alto octanaje, el zumo espiritual que es provisto por las
ceremonias significativas.
¿Qué nos detiene?, ¿Por qué hacerlo?, ¿Por qué no hacerlo?.
Hay diversas barreras que obstaculizan la transición de nuestro pensamiento dominado por la razón
hacia una visión más centrada en lo espiritual. Entre ellas tenemos: incomodidad, miedo, actos sin sentido,
resistencia de la superioridad y del personal, separando la vida y el trabajo, ausencia del saber hacer.
“Lo único verdaderamente importante que hace el líder es crear y administrar cultura, y que
la habilidad única de los líderes es su habilidad de trabajar con la cultura”
Cultura Organizacional y Liderazgo
Si no te sientes cómodo o no sabes cómo promover una celebración, hay un problema Edgar Schein
en el
liderazgo, particularmente porque el ritual y la ceremonia juegan un influyente papel en el mantenimiento,
refuerzo y transformación de la cultura. La celebración no es un elemento extra, es la fuente central, el
combustible espiritual que enciende el desempeño y empuja la cultura hacia adelante.
Atributos universales de la celebración
 Música
 Tambores, campanas y cascabeles
 Comportamiento estilizado (bailes, desfiles, danzas, procesiones) –qué y quién se festeja.-

 Trajes y símbolos (banderas, colores que connoten familia y pertenencia).
 Relatos que aluden a valores tradicionales.
 Estructura estética (vestuario y sus portadores)
 Armonía de flores, colores y sonidos
 Un lugar especial, sagrado, donde todos tengan la oportunidad de participar como comunidad: hablar,
cantar, relacionarse.
La celebración es vital para el alma humana. Todos tenemos un anhelo emocional, una necesidad
fuertemente arraigada de participar en rituales y ceremonias. Cuando lo hacemos, experimentamos
sentimientos internos extraordinarios.
En una auténtica celebración, las personas están ansiosas por salirse de su diaria rutina, dejar caer sus
máscaras y participar plenamente en la ocasión, sentirse incluido en nosotros y también conservar su
individualidad, su yo. El yo se une con el nosotros. Las personas quieren estar aparte (yo) y ser parte
(nosotros). En la celebración, las imágenes de yo y nosotros interactúan y se funden en una sola, invitando a
una participación libre, desinhibida, que hace a un lado el miedo, satisface las necesidades psicológicas
básicas y conecta a todos en el flujo creativo de una verdadera comunidad.
Las personas se revelan a sí mismas en ambientes festivos. Los sistemas competitivos y tóxicos que
establecen grados, niveles, castigos, calificaciones y que incluso sobreprotegen a las personas, le roban al
ámbito laboral el optimismo emocional. La sorpresa, la alegría, el asombro y el entusiasmo son emociones
asociadas con la energía creativa, que es la antítesis del miedo.
En la celebración se vive la inclusión: pertenezco a una familia, a un equipo, a un grupo. Las
celebraciones ayudan a edificar la unión al fomentar las raíces comunes y la tradición. Es una necesidad vital
el que haya conexión afectiva en el ámbito laboral, dado que este ámbito se ha convertido en la nueva catedral
ecuménica de nuestros tiempos, uno de los lugares en que más se reúnen las personas.
El lugar de trabajo se ha convertido en un templo, un espacio de curación para las personas. La
celebración teje las psicologías individuales en un sentimiento compartido de compañerismo y familia.
La celebración crea y enfoca la energía que la organización necesita para dar resultados.
Funciones genéricas de las celebraciones
 Construir relaciones entre los individuos, fortalecer los lazos entre las diversas subculturas y entretejer a
la propia comunidad.
 Nivelar las jerarquías, establecer un terreno neutral donde jefes y empleados puedan convivir libremente
y sin miedo.
 Convocar el espíritu colectivo, con lo que se crea energía, interés, compromiso y lealtad.
 Establecer una conexión entre las raíces históricas, realidades actuales y sueños futuros.
 Permitir que los valores intangibles y las visiones sean experimentados y apreciados.
 Transformar las dificultades en oportunidades, las tragedias en experiencias de conocimiento, las
pérdidas en ganancias.
 Proveer acceso a las lecciones más profundas de la vida y crear verdaderas organizaciones de
conocimiento.
 Proveer una válvula de escape para aliviar las necesidades, relajar la tensión, expresar emoción y lidiar
con el conflicto.
 Crear un escenario en el que se compartan historias, comida, baile, y con esto unir la diversión con el
trabajo.
El error que se da entre un pronóstico estratégico optimista y un desempeño de resultados poco

satisfactorio tiene dos causas principales:
1. Individuos que carecen de alegría, motivación y satisfacción, y
2. Una organización que principalmente se conforma con estrategias a corto plazo basadas en la
racionalidad del gerenciamiento, y con los que se quiere enfocar la energía y obtener resultados. La
celebración ayuda a disminuir la brecha del desempeño porque al mismo tiempo estimula los
sentimientos positivos, entreteje una comunidad de seres complementarios y con un trabajo unificado.
Formas, sentimientos y funciones de la celebración
FORMAS SENTIMIENTOS FUNCIONES

Celebraciones cíclicas Identidad Proveer autorización externa para los lazos
Ritmo interno internos.
Ceremonias de Autoestima Transmitir los valores compartidos.
reconocimiento Motivación
Conciencia
Celebraciones de triunfo Alegría Crear energía
Esperanza Conectar los esfuerzos individuales con el éxito
Filiación colectivo
Generar historia
Proveer de un elemento cohesivo simbólico
Rituales de consuelo y de Pena Sanar las heridas colectivas
esperanza Tristeza Ayudar al grupo a seguir adelante
Fe Crear un sentido de continuidad entre el pasado,
presente y futuro
Ritos de sucesión Cercanía Ayudar a los que se van a seguir adelante
Emoción Ayudar a seguir a los que se quedan
Dejar ir Ayudar a que sea fácil para los que llegan
Reafirmar la continuidad
Reforzar los valores compartidos
Celebraciones altruistas Amor Unir a las personas
Caridad Dar algo a la comunidad
Altruismo Reconocer a los clientes y otros agentes externos
Juegos Placer Relajar la tensión
Sorpresa Generar creatividad y nuevas iniciativas
Relajamiento Unir a los grupos
Las celebraciones tiene sentimientos, funciones y formas propias. Llamésmole a la experiencia alma,
un ánimo que no puede ser fabricado. Es, en su propia esencia, espíritu. Algo que se convoca, que se
encuentra justo debajo de la superficie de nuestro ser. Podemos crear las condiciones para que surja, pero
no podemos crearlo; sólo podemos llamarlo. Le damos el contexto y él pinta el diseño. Es el condimento
creativo que da a la vida significado y majestuosidad.
Lo que puede levantar el ánimo en una organización puede hacer desfallecer a todos en otra. Los
actos que despiertan el sentimiento del corazón son los que están llenos de espíritu, son los que se realizan
en sintonía con los valores culturales. Para tener éxito deben estar enraizados históricamente, deben ser
relevantes, acordes con el humor del momento y deben estar encaminados a definir el futuro.
Máxima: “Un profundo conocimiento de los patrones culturales internos y las prácticas de la organización
es un prerrequisito absoluto para crear un acto exitoso”
La meta de las celebraciones es conjugar la reunión que sea divertida, que comprometa y que hable a
los corazones y al espíritu de todos los asistentes.
5.- RED CULTURAL
Es el transportador de esos valores. No están escritos, no están en los manuales de la organización ni

en los balances.
¿POR QUÉ ADMINISTRAR CULTURA?
 La cultura es un organizador de la identidad (imagen). Ejemplo: soy policía.

 Las culturas poderosas son una poderosa guía de comportamiento (nos dicen qué hacer).
BIBLIOGRAFÍA
1.- Davis, Keith y Newstrom, John W. COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL

TRABAJO. Editorial Mc Graw Hill, Décima edición. México, 1999.
2.- Robbins, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Editorial Prentice

Hall. Octava edición. México, 1998.
3.- Strauss, George y Sayles, Leonard R. PERSONAL: Problemas humanos de la

administración. Editorial Prentice Hall. México, 1981.
4.- Katzenbach, Jon R. EL TRABAJO EN EQUIPO. Ventajas y dificultades. Editorial

Granica. España, 2000.
5.- Maddux, Robert B. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. Manuales didácticos

de administración. Editorial Trillas. México, 1997.
6.- Chang, Richard Y. LA CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO DINÁMICO. Serie

Equipos de Alto Desempeño. Ediciones Granica. Argentina, 1999.
7.- Margerison, Charles y Mc Cann, Dick. ADMINISTRACIÓN EN EQUIPO. Nuevos

enfoques prácticos. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina, 1993.
8.- Ulrich, Dave. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. Cómo pueden los Recursos
Humanos cobrar valor y producir resultados. Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina,
1999.
9.- Eldin, Francois. EL MANAGEMENT DE LA COMUNICACIÓN. De la comunicación

personal a la comunicación empresaria. Editorial Edicial. Buenos Aires, Argentina, 1998.
10.- Borghino, Mario. EL NUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO. Editorial Grijalbo.

México, 1998.
11.- Lazzati, Santiago y Sanguineti, Edgardo. GERENCIA Y LIDERZGO. Ediciones

Macchi. Primera edición. Buenos Aires, Argentina, 2003.
12.- Lazzati, Santiago. MANAGEMENT. FUNCIONES, ESTILOS Y DESARROLLO.

Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina, 1993.

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INSTITUTO SUPERIOR DE SEGURIDAD PÚBLICA

CURSO DE CAPACITACIÓN PARA EL GRADO DE COMISARIO

UNIDAD I: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS?

 Tomar a la persona equivocada.

CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH

LOS RECURSOS HUMANOS SON ESTRATÉGICOS PORQUE...

Las organizaciones deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente cambiante. La

LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Esto requiere un fuerte compromiso de RR.HH. con la organización. El responsable de RR.HH.

LA FUNCIÓN DE RR.HH. CAMBIÓ SUS PRIORIDADES

Las nuevas prioridades exigidas al área de RR.HH. son:

PLANEAMIENTO DE RECURSOS ESTRATÉGICOS

Una de las funciones del área de RR.HH. es participar en el planeamiento general de la

LA ESTRATEGIA DERIVA EN PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos

 ¿Cuál es el foco de mi actividad?

 ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos de la institución?

Antes de responderlas, tener en cuenta:

El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Superioridad de la organización. No es

1. ¿Dónde nos encontramos ahora?

1. Analizar la demanda de recursos humanos.

El planeamiento de recursos humanos acompaña el planeamiento general de la organización. Por lo

 Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio.

El planeamiento de la nómina debe ser numérico y cualitativo:

 Numérico: dar altas y bajas en la nómina.

 Realizar un inventario de la nómina.

 Determinar la nómina que realmente necesita.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“Es la función administrativa encargada de reclutar, colocar, capacitar y desarrollar a los

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UNA POSICIÓN

Planificación de los Reclutamiento Selección

Evaluación Ascensos, transferencias, descensos

La planificación de los recursos humanos

Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la

La evaluación del desempeño

Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Procedimientos para planificar

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

Descripción de los trabajos

Descripción de los puestos

Especificaciones para la contratación

Descripción de los trabajos

Fuentes para el reclutamiento

PROCEDIMIENTOS PROPÓSITOS ACCIONES Y TENDENCIAS

Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el

Programas para el desarrollo de administradores o gerentes

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Objetivos de la evaluación del desempeño

Motivar y retribuir a los empleados

Dar retroalimentación a los empleados

Cumplir con los reglamentos de igualdad

El sistema de evaluación de desempeño

 Es una necesidad organizacional.

Evaluación formal sistemática

Es el proceso de evaluación formal para calificar el desempeño laboral, en el que se identifica a

 Está bien informado acerca del trabajo del empleado.

Algunas organizaciones incluyen la autoevaluación. Ésta es la oportunidad al empleado de realizar

ROLES DEL PERSONAL DE CONDUCCIÓN

El rol es el conjunto organizado de comportamientos que se refieren a una actividad determinada.

Roles Interpersonales Roles Informativos Roles Decisionales