08 12 14 - Planejamento Estratégico Motriz

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Planejamento Estratégico 2009 - 2011
Índice
1. Dedicatória .........................................................................................................
3
2. Introdução ......................................................................................................
4
3. Organização do Planejamento Estratégico ........................................................

5
4. Análise Geral da Motriz .....................................................................................

6
4.1. Stakeholders .......................................................................................

7
4.2. Análise SWOT ....................................................................................

8
4.3. Estrutura de Processos ........................................................................

12
4.4. Curva de Valor ...................................................................................

15
4.4. Áreas do Portifólio .............................................................................

16
5. Indicadores Estratégicos ......................................................................................

17
5.1. Financeiro ........................................................................................

17
5.2. Mercado .............................................................................................

20
5.3. Recursos Humanos ...............................................................................

22
6. Análise de Mercado ...............................................................................................

24
7. Definições e Estabelecimento de Metas ...................................................................

25
7.1.Desenvolvimentos dos Membros ........................................................

26
7.2. Gestão ................................................................................................

30
7.3. Resultados ..........................................................................................

32
7.4. Redefinição da Curva de Valor ............................................................

34
MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Cidade Universitária Zeferino Vaz – Campinas – SP Faculdade de Engenharia Mecânica CEP: 13083-970
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1. Dedicatória
Dedicatória

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2. Introdução
Atualmente existem no Brasil cerca de 750 empresas juniores com mais de

23 mil universitários envolvidos. Os que apostam em contratar os serviços de uma EJ
podem encontrar serviços de qualidade e de custo acessível para solucionar os mais
diversos problemas da sua empresa. Como são associações civis sem fins lucrativos,
possuem custos operacionais e tributação reduzidos, o que permite a oferta de um preço
melhor. O grande desafio dessas entidades é vencer o preconceito de terem ação
limitada por serem geridas por estudantes. Porém, a eficiência de muitas delas vem
abrindo caminhos e, aos poucos, o mercado está vendo que a empresa júnior é tão
eficiente quanto qualquer outra empresa. Uma vez no mercado, a empresa júnior tem
que provar sua capacidade. Buscar um posicionamento cada vez melhor é imprescindível
no segmento. Foi justamente essa a trajetória trilhada pelo time da Motriz. A empresa
foi à luta e se tornou a primeira empresa de engenharia no mundo a conquistar o
certificado de qualidade ISO 9001.
Após conquistar este diferencial entre as gestões de 2006 e 2008, a Motriz

passará a procurar o equilíbrio entre os três pilares (Resultados, Gestão e
Desenvolvimento dos Membros).
"The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its

environment. Although the relevant environment is very broad, encompassing social as
well as economic forces, the key aspect of the firm's environment is the industry or
industries in which it competes. Industry structure has a strong influence in determining
the competitive rules of the game as well as the strategies potentially available to the
firm. Forces outside the industry are significant primarily in a relative sense; since
outside forces usually affect all firms in the industry, the key is found in the differing
abilities of firms to deal with them."
Michael E. Porter

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3. Organização do Planejamento Estratégico
Objetivos
Missão
Visão Valores
Objetivos em cada área de ação
Recursos
Humanos
Metas 2009/11
Indicadores
Mercado
Metas 2009 Metas 2010 Metas 2011
Financeiro
Resultados 2009 Resultados 2010 Resultados 2011
Os objetivos de uma empresa são definidos a partir de três pontos que

representam a identidade da organização. São eles: Missão, Visão e Valores. A missão é o
que define a finalidade da empresa, ou seja, é o que enuncia o que a organização se
propõe a fazer e para quem fazer, explicitando seus propósitos e suas responsabilidades.
Já a visão é aquilo que a corporação quer atingir num determinado tempo e espaço,
sendo assim um plano concreto que pode ser alcançado. O terceiro ponto a ser
observado são os valores. Estes representam os princípios ou crenças que norteiam as
ações da organização. No conjunto, os três pontos representam a busca pelos objetivos
corporativos.
Depois de listar os objetivos gerais da empresa, são definidos os objetivos

específicos de cada área de ação. A definição de cada escopo leva em consideração a
atuação dos processos na Motriz. Após realizar demarcação dos pontos que serão
utilizados, podem ser estipuladas as metas e os resultados esperados. Tais metas podem
ser analisadas a partir de indicadores que levam em conta: Projetos, Recursos Humanos,
Faturamento e Custos. Com a criação destes, pode-se analisar o cenário atual e projetar
uma perspectiva para os próximos anos.
Juntamente com o Planejamento Estratégico é elaborado o Plano de Ação

(PA), que atrela a estratégia ao operacional avaliando o cumprimento das metas ao
longo do ano pela Presidência, Conselho e Processos. Estabelecido o Planejamento
Estratégico e Operacional da empresa, faz-se uma uma análise crítica, com foco na
avaliação do alinhamento do operacional ao estratégico, além de revisar as metas para
os próximos anos.

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4. Análise Geral da Motriz
4.1. Stakeholder
Stakeholder ou, em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se
a todos os envolvidos num processo, como por exemplo clientes, colaboradores,
investidores, fornecedores, comunidade etc.
4.2. Análise SWOT

Baseada na verificação de quatro fatores (Forças, Fraquezas, Oportunidades
e Ameaças), a Análise SWOT é uma ferramenta simples e eficaz, muito útil análise de
cenário e posicionamento ou verificação aa posição estratégica da empresa no ambiente
em questão.
4.3. Estrutura dos Processos

A arquitetura de processos surge como uma alternativa à estrutura
departamentalizada e funciona muito bem para integrar áreas e focar diversas atividades
em um objetivo comum. É um excelente investimento por ser orientada às práticas de
trabalho e não às hierarquias burocráticas.
4.4. Curva de Valor

Uma importante ferramenta gráfica, as Curvas de Valor possibilitam uma
visão mais ampla dos fatores críticos que influenciam na satisfação e fidelização do
cliente. Para que a concorrência seja vencida, é essencial que haja inovação e
aproveitamento das particularidades , para garantir o diferencial do serviço.
4.5. Áreas do Portifólio

O Portfólio da Motriz é estabelecido baseado na necessidade do mercado e
no interesse dos Stakeholders da empresa. Este ponto é importante pelo fato de ser uma
empresa sem fins lucrativos e o valor que agrega aos interessados não é financeiro.

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4.1. Stakeholders
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas
partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e
necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas
expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e
comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes
apresenta/representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento
de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite
achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse
processo.
Alunos Estagiários
• Experiência Profissional • Aplicação pratica de teoria da sala de aula
• Aplicação de Ferramentas do Mercado • Ajuda Financeira
• Rede de contatos (Contatos com Alunos UNICAMP, • Experiência profissional
Professores, Empresas) • Contatos profissionais
• Diferencial perante mercado de trabalho • Novos conhecimentos técnicos
• Capacitação • Horários flexíveis de trabalho
• Gerenciamento de Equipes, Projetos e tempo
• Projetos curtos
• Interação com outros alunos
• Desenvolvimento da Oratória
Clientes Professores
• Projetos de alta tecnologia • Incentivo a pesquisa
• Confiabilidade • Tecnologias de empresas sendo trazidos para a
• Nome UNICAMP Faculdade
• Investimento no futuro • Formar Profissionais
• Baixo Custo • Amparar estudantes em suas atividades

extracurriculares
• Estreitar relacionamento com UNICAMP, alunos e ex-
alunos
• Contato aluno/empresa Alunos
• Serviço técnico de excelência
• Responsabilidade
• Confiabilidade, Certificado ISO

Professores Estagiários
Clientes

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4.2. Análise SWOT

A análise SWOT da Motriz EJ foi feita baseada no conhecimento dos seus
membros e nos resultados obtidos nas ultimas gestões. Os pontos foram divididos em 4
categorias baseadas na teoria de analises SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças).
FORÇAS
UNICAMP: A Motriz EJ tem sua sede localizada dentro da Universidade Estadual de

Campinas, o que lhe confere diversos pontos fortes. Primeiramente já se localiza dentro
de um dos maiores centros tecnológicos da Brasil. Além disso, por ser parte da
Universidade, tem a marca UNICAMP como meio assegurar sua confiabilidade.
Sistema de Gestão Certificado: Com a certificação do Sistema de Gestão as empresas,

além de ter uma garantia perante o mercado, conseguem também garantir a
continuação do trabalho realizado em gestões passadas, tendo o risco de perda de
informações drasticamente reduzido.
Alta relação Custo Benefício: A Motriz consegue mostrar a seus potenciais clientes que
consegue realizar projetos com baixo custo, alta tecnologia e de qualidade. Esta relação
é o principal diferencial que a Motriz apresenta perante seus concorrentes de mercado.
Acesso à tecnologia: A UNICAMP e a Faculdade de Engenharia Mecânica possuem

grande incentivo a pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, e a Motriz está
neste meio, com acesso a laboratórios e pesquisadores, o que lhe garante um grande
potencial de desenvolvimento técnico.
Mão-de-obra Qualificada: Outro ponto forte resultado da instituição de ensino é a mão-

de-obra utilizada pela Motriz. Os orientadores dos projetos são todos professores
doutores especialistas nas áreas de atuação da empresa, além de que os alunos que
trabalham como estagiários são todos qualificados e passam por processo seletivo
específico para cada projeto.
Estabilidade Financeira: A Motriz é uma empresa sem fins lucrativos e não possui dono
nem acionistas, portanto a única preocupação financeira que deve ser visada na empresa
é a sua produção e o investimento em seus membros. Assim, financeiramente, o
planejamento/orçamento da Motriz é feito de forma a garantir que haja verba suficiente
para a realização dos seus projetos comerciais e internos e para o investimento em seus
membros.

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Motivação/Dedicação Membros: Todos os membros da Motriz são voluntários e sabem

isso desde o inicio do processo seletivo para ingressar na empresa. Logo, sabemos que
todos os ingressantes tem como objetivo aprender e se desenvolver na empresa. Já os
membros que ficam na empresa por um período maior (1 ano e meio ou 2 anos) nos dão
uma confiança muito grande no seu empenho, pois já conhecem a maneira de trabalho
da empresa e já criaram uma ligação com a mesma.
Flexibilidade de Atuação: Como a Faculdade de Engenharia Mecânica nos oferece uma

grande diversidade de áreas de atuação, a Motriz não esáa presa a apenas uma
especialidade e não está sujeita a variações de mercados específicos, podendo sempre
variar o seu foco de atuação.
FRAQUEZAS
Empresa Pequena: A Motriz é uma empresa com pouco nome quando considerada
sozinha e já realizou diversos projetos, mas se for comparada aos seus 15 anos de
mercado poderia estar em um patamar mais elevado.
Comunicação: A sede da empresa é apenas simbólica, a maior parte do trabalho é

realizado em outros lugares, o que prejudica a comunicação, uma vez que não é possível
encontrar os membros durante o dia inteiro. Eles passam apenas 2h semanais no espaço
físico da empresa e participam das reuniões, que quase nunca são realizadas na sala da
Motriz.
Baixo Poder Financeiro: Como os projetos da empresa são feitos levando se em conta o
preço de custo, a empresa tem dificuldades em aumentar o seu caixa, e com um caixa
pequeno torna se difícil investimentos altos. Assim, o baixo poder financeiro da Motriz
prejudica na hora de planejar investimentos na empresa (infra-estrutura) ou nos seus
membros.
Alta Rotatividade de membros: A permanência média dos membros é de

aproximadamente 1,5 anos. Logo, a Motriz precisa constantemente treinar membros
novos para assumir as responsabilidades dos que saem, o que torna muito difícil
especializar alguém em algum assunto e torná-lo excelente.
Velocidade de execução: As dependências que temos de diversos fatores para realizar

um projeto tornam o ciclo de execução de um projeto comercial muito lento para o ideal
de mercado.
Infraestrutura: A sede da Motriz fica dentro da Faculdade de Engenharia Mecânica e

depende de um espaço cedido pela faculdade. Com isso, não consegue expandir sua
produção, pois tem a limitação de espaço e infra-estrutura, como por exemplo,
computadores.
Produtividade Limitada: Os membros da Motriz e seus estagiários são todos alunos de

graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica; Como todo ano entram 140 novos
alunos na faculdade e estes têm interesses diversificados em relação as atividades
extracurriculares, a Motriz tem um limite estimado em 50 membros novos por ano.

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Pontualidade: O fato de terem diversas responsabilidades para dividir com as atividades

da Motriz (principalmente a graduação) faz com que muitas vezes a empresa conte com
o resultado de uma atividade e esta seja entregue com atraso por motivos acadêmicos
do membro responsável.
Falta de foco de atuação: Como a Motriz não foca uma área de atuação em especifico,
acaba não se tornando referência em nenhuma área e não especializa seus membros e
estagiários.
OPORTUNIDADES
Parceria: Por se tratar de uma Empresa Júnior, tem uma grande vantagem de trabalhar
com pessoas que estão em inicio de carreira e assim desaperta interesse de empresas
para investir nelas, que podem ser seus profissionais do futuro. Assim, existem diversas
possibilidades de crescimento para a Motriz se associando a estas grandes empresas.
Localização Geográfica: A Motriz está localizada dentro do Estado de São Paulo, estado
de enorme importância na economia brasileira, na região de Campinas, região esta
considerada privilegiada por ser um pólo industrial com diversas indústrias nacionais e
multinacionais.
Movimento das Empresas Juniores: A Motriz faz parte de um movimento que engloba
600 Empresas Juniores e assim não está sozinha na luta por divulgar o trabalho de EJs. A
união para o crescimento é um dos métodos adotados pelo MEJ.
Área de Atuação com potencial: Na UNICAMP temos o privilegio de ter diversos

especialistas em novas tecnologias que estão em grande ascensão, o que nos dá a
aportunidade de poder trabalhar com projetos de alta procura.
Isenção Fiscal: Por se tratar de um Empresa Júnior, tem a vantagem de não ter que se
submeter à totalidade da carga de impostos.
Indicação de clientes: Por ainda se tratar um tipo de empresa desconhecido, contamos

com alguns clientes que têm orgulho de trabalhar com uma Empresa Júnior e assim
acabam divulgando este trabalho e a Motriz ao mesmo tempo.
Ex-Membros (rede de contatos): A Motriz já está com 15 anos no mercado e já passaram

pela empresa aproximadamente 450 pessoas, os quais podem atuar como divulgadores
do trabalho da empresa e servir como uma enorme rede de contatos.
AMEAÇAS
Preconceito com o nome “Júnior”: Durante uma concorrência por um projeto, a

principal dificuldade enfrentada pela Motriz é conseguir mudar o conceito dos clientes,
quando estes acham que se trata de uma brincadeira dos alunos de graduação e não de
um trabalho sério e real.
Alta dependência da Instituição de Ensino: Como a Motriz está atrelada a UNICAMP e a

Faculdade de Engenharia Mecânica, há um alto grau de dependência com relação a estas

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instituições, pois a Motriz depende do nível de ensino da FEM, do nível dos Alunos e do
trabalho em conjunto com os professores.
Concorrência: A Motriz trabalha em uma área que tem mercado no Brasil, mas também
por este motivo existem cada vez mais concorrentes, incluside no MEJ, pois as empresas
juniores de engenharia estão em grande crescimento.
Inadimplência: A inadimplência é um risco que todas as empresas correm, mas se a

Motriz, que tem projetos quase a preço de custo, não receber o pagamento de um
projeto, ocorre um buraco em seu caixa que pode levar muito tempo para ser

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4.3. Estrutura dos Processos

Desde a criação do Sistema de Gestão da Qualidade da Motriz existe a
estrutura processual. Nesta estrutura devemos conseguir diversos fatores que ajudam no
melhor desempenho da empresa.
Primeiramente foi alcançado um nível de organização com uma definição de

responsabilidades. Sem esta estrutura a empresa possuía diversas áreas que realizavam
atividades repetidas. Assim, com a nova organização, foi possível acelerar a realização de
atividades e ao mesmo tempo garantir uma definição de responsabilidades e autoridade.
A estrutura processual definida tem como base a estrutura de que cada

processo é realizado a partir de uma entrada que, recebe seus inputs a partir de
fornecedores internos e externos. Estas entradas são processadas pelos recursos do
processo e são transformados em produtos que são repassados aos clientes internos e
externos. Para garantir a sustentabilidade e melhoria contínua destes processos, todos
tem sua eficiência e desempenho medidos por indicadores.
A principal atividade desempenhada por qualquer Empresa Júnior é o

gerenciamento de um projeto, independente de sua natureza. O conhecimento
detalhado de seu desenvolvimento dentro da organização é de extrema importância
para garantir qualidade, agilidade e comprometimento com as responsabilidades de cada
área. O fluxograma do desenvolvimento de um projeto na Motriz se dá conforme o
desenho anexo.
A Entrada de um projeto se dá através da prospecção realizada pelo processo

de Marketing (MKT). Esta prospecção pode ser feita de forma direta (por exemplo,
ligando diretamente para contatos) ou indireta (propagandas, website, indicações, etc).
Após estabelecido o contato, o MKT repassa o contato ao processo de Projetos (PRJ).
O membro do processo de PRJ (normalmente um consultor) responsável pelo

projeto realiza, com as informações iniciais obtidas com o cliente, a análise de viabilidade
do projeto junto a um professor competente. Se o projeto for viável, discute-se as
condições necessárias para sua execução (custos, cronograma, capacidades e quantidade
de estagiários). Em seguida, dá-se início a fase de Planejamento.
O membro de PRJ se reúne com um membro do processo Administrativo-

Financeiro (ADF) para a elaboração do orçamento do projeto. Com o orçamento
montado, monta-se a Carta-Proposta (CP), que será enviada ao cliente para aprovação.
Nela, encontram-se todas as informações relativas ao projeto, inclusive seu custo.
Ao mesmo tempo, o membro de PRJ solicita um membro de cada processo

para formar a Equipe de Projeto, que cuidará da próxima etapa: o Gerenciamento.
Com a aprovação da CP, inicia-se o Gerenciamento. As responsabilidades se

dividem da seguinte forma: o membro do ADF é responsável pela elaboração e
alterações do contrato, acompanhamento financeiro, emissão de notas e recibos,
orçamentos e pagamentos.
O membro do processo de Recursos Humanos (RH) é responsável pelo

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processo seletivo de estagiários conforme especificações dadas pelo professor

orientador do projeto. Também é responsável pela integração e motivação da Equipe de
O membro do MKT realiza a divulgação do processo seletivo de estagiários

nos locais necessários.
O membro do processo de Qualidade (QLD) é responsável pela elaboração da

Planilha de Acompanhamento de Projetos Comerciais (APC), onde são centralizados
todos os documentos e registros relacionados ao projeto. Cabe também ao membro da
QLD a verificação das etapas do projeto buscando possíveis não conformidades e
problemas, a fim de corrigi-los antecipadamente.
O membro de PRJ responsabiliza-se pelo cumprimento de todas as cláusulas

estabelecidas em contrato, cobrando prazos, atividades, e garantindo a interface entre a
equipe e seus processos, professor, cliente e estagiários.
Todos os membros da equipe são responsáveis pelo acompanhamento das

etapas do projeto para informar a Alta Direção sobre o andamento do projeto.
Finalizado o serviço, inicia-se a etapa de Entrega do projeto, onde o membro

de PRJ, junto a um membro da QLD, reune-se com o cliente para: entrega do produto
final (normalmente um relatório ou estudo), devidamente aprovado pelo professor
orientador e estagiários, assinatura do Recibo de Entrega elaborado pelo ADF (onde
cliente aprova o produto final) e preenchimento do questionário de Feedback do Cliente.
O membro da QLD também realiza o questionário de Feedback com

professor orientador e estagiários, e faz a verificação final dos documentos do projeto.
A etapa de Pós-Projeto consiste em três atividades: a Reunião de Análise

Crítica de Projeto, presidida pelo membro do processo de PRJ responsável, onde faz-se a
análise de todas as etapas do projeto, buscando possibilidades de melhoria nos trabalhos
da Empresa; a Fidelização, realizada pelo processo de MKT. Nela, o processo entra em
contato com o cliente para verificar o funcionamento do projeto e se o cliente está
satisfeito com o trabalho; e a Divulgação do projeto, também pelo MKT, por meios pré-
estabelecidos.
Entrada Planejamento Gerenciamento
Defin ições: Gerencia todas as

MKT PRJ PRJ • orçamento PRJ etapas garantindo
• estagiários prazos e interface4
An álise de • cron ograma
Prospeccção Aprova
viabilidade • etapas
direta orçamentos, emite
ou indireta¹
junto ao ADF • elaboração ADF
professor² ca rta-proposta³ recibos e notas5
e contrato³
Realiza processo
RH seletivo de
Pós-Projeto Entrega
estagiários6
Realiza a Elabora e
MKT PRJ PRJ entrega
QLD acompanha
do projeto8 planilha de APC 7
Contato com An álise
crítica de Promove e Divulga processo
cliente e
projeto junto QLD recebe o
divulgação MKT seletivo e faz o
à Equipe 9 Feedback de acompanhamento
do projeto10
cliente,estagiário e profº.
Con fere documentos e APC
do projeto EQUIPE DE PROJETOS

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Front office e Back office
Front office está associado com as atividades de uma empresa que

apresentam alto contato com o cliente e agregam valor direto ao produto. As empresas
que definem de forma clara quais as atividades e qual o tempo que realmente são
necessários de contato com cliente conseguem administrar a sensação de satisfação do
cliente de forma planejada, pois foi definida a forma de abordagem e tratamento de
Back office esta associado aos departamentos administrativos de uma

empresa, departamentos que mantêm nenhum ou muito pouco contato com os clientes
e que não agregam valor diretamente ao produto. Nele, grande parte das atividades
executadas pela empresa ocorrem dentro da empresa, ou seja, ele fornece o apoio ao
Front office e garante que as operações necessárias para a administração da empresa
realizada.
No caso da Motriz, podemos definir os processos de Projetos e Marketing,

além de parte da Presidência (diretores presidente e vice-presidente), como front office,
enquanto o back office é formado pelo Conselho Administrativo e pelos processos
Administrativo-Financeiro, Recursos Humanos e Qualidade.
RH 11 - Front e Back office

100%
90%
80%
70% 63%
60%
50% Back office
40% Front office
30%
20% 38%
10%
0%
2008

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4.4. Curva de Valor

"Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de
proposta de valor, listamos aqueles fatores que julgamos críticos para a sua satisfação e
fidelização". W. Chan Kim e Renée Mauborgne
A curva de valor, também conhecida como matriz de avaliação de valor, é,

antes de mais nada, um instrumento de diagnóstico e um modelo para o
desenvolvimento de estratégias mais consistentes. Essa ferramenta tem como principal
objetivo auxiliar na análise da situação atual do mercado, facilitando a elaboração de
estratégias que mudem significativamente a posição da empresa nesse cenário e dêem a
ela certa vantagem competitiva.
Entretanto, sua utilidade vai muito além da mera avaliação do panorama

setorial, pois ela possibilita a percepção da variedade de atributos oferecidos pelos
concorrentes e onde estão concentrados seus principais investimentos. A partir dessas
informações, fica fácil não só tentar superar a oferta de atributos, mas também explorar
a imensidão de oportunidades oferecidas pelos setores alternativos e pela massa de não-
clientes. Ao invés de focar o planejamento apenas nos clientes atuais, o que faz com que
a empresa acabe se especializando demais em um só serviço, é importante olhar
também para os não-clientes, pois dessa maneira haverá uma expansão do mercado, e
não redução.
• Curva de Valor Atual
Motriz Consultorias Depto. De Engenharia

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4.5. Áreas do Portifólio
Engenharia de Manufatura
A área de Engenharia de Manufatura tem como base o grande interesse dos

alunos da FEM por esta área, o apoio dos professores do Departamento de Engenharia
de Fabricação da FEM e o interesse de diversas industrias em desenvolver projetos no
ramo.
Produtos: Caldeiras e Vasos de Compressão NR13, Layout de fábrica, Desenvolvimento

de Estratégias e Sistemas de Manufatura e Simulação e Otimização de Processos.
Esta área se dedica à concepção, melhoria e implementação de sistemas que

envolvem pessoas, materiais, informações, equipamentos, energia e o ambiente de
trabalho. Com isso existe uma grande quantidade de serviços que podem ser oferecidos
pela Motriz, mas por questões de know-how e oferta de mercado acreditamos a
empresa focou na área de layout de fábrica e otimização de fluxo de processo.
Engenharia de Materiais
A área de Engenharia de Materiais é um ramo relativamente novo, cujo

objetivo fundamental é fornecer para o cliente estudos voltado para a pesquisa e o
desenvolvimento, ajudando na compreensão, manipulação e modificação dos materiais,
buscando uma melhor eficiência de cada produto, além da seleção dos melhores tipos de
materiais
Laboratórios: Solidificação Controlada, Conformação Mecânica, Corrosão e

Eletroquímica Aplicada, Degradação de Material e Desenvolvimento de Revestimentos.
Produtos: Análise das condições de fundição, Análise do tratamento térmico,

Caracterização e Seleção de materiais e Diagnostico de falhas por fadiga e fratura.
Mecânica Computacional
Ramo importante na FEM por meio do Departamento de Mecânica

Computacional e os seus docentes de destaque no campo da engenharia nacional. Pode
ser aplicado em qualquer tipo de industria e porte de empresa. São projetos aplicados a
processos ou produtos, normalmente visando a otimização e redução de custos. A Motriz
organiza anualmente cursos para despertar o interesse dos alunos nesta área e portanto
possui meios de formar sua mão de obra.
Produtos: Análises de Vibrações, Tensões, Térmica e Acústica.

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5. Indicadores Estratégicos
5.1. Financeiro
Os dados de faturamento bruto foram obtidos através da soma de todo o
capital que entrou na Motriz, independente de sua origem. O objetivo deste gráfico é
mostrar, a partir da movimentação financeira, o andamento da empresa ao longo do
tempo, sem considerar se ganhamos dinheiro a partir de projetos comerciais, através de
parcerias, cursos oferecidos ou patrocínio para eventos. Primeiramente, vamos fazer
apenas uma análise anual do faturamento.
Vemos que em 2003 a entrada era bem pequena, mas tivemos um

crescimento considerável nos dois anos seguintes, motivados principalmente pelo
trabalho de LOTO, chegando a estabilização entre 2005 e 2006. Em seguida, com a
decisão de não se trabalhar mais com este tipo de projeto, tivemos uma queda abrupta
em 2007 e já um início de crescimento em 2008 (FIN 01).
FIN 01 - Faturamento Bruto

R$ 120.000,00
R$ 100.000,00
R$ 98.938,62
R$ 88.252,17
R$ 80.000,00
R$ 72.964,53
R$ 60.000,00
R$ 46.153,60 R$ 50.594,30
R$ 40.000,00
R$ 20.000,00
R$ 6.138,04
R$ 0,00
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Em 2007, vale a pena citar também o esforço que tivemos que dedicar à
certificação da ISO 9001-2000. Devido ao capital humano reduzido, toda a empresa
diminuiu suas atividades comerciais para essa reestruturação.
Temos também os gráficos de faturamento bruto mensal. O objetivo de

destrinchar desta maneira é tentar encontrar pontos de sazonalidade, e dedicar mais
esforço a esses meses com menor movimentação. (FIN 04 - FIN 10)
Pelo fato da Motriz ser a organizadora da Semec anualmente, a

movimentação financeira que temos devido a esse evento deve ser analisada.
Principalmente por representar uma porcentagem no faturamento geral da empresa (FIN
02). Ao longo dos anos, vemos que o faturamento da Semec só está aumentando (FIN
11). É provável que esse valor se estabilize em torno de R$35.000,00 para os próximos
anos, mas isso significa que a Semec e sua comissão estão funcionando. Conseguir esse

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montante significa ter feito uma boa prospecção de patrocínio e uma boa divulgação
para manter o número de inscrições.
FIN 11 - Faturamento SEMEC

R$ 45.000,00
R$ 40.000,00
R$ 35.000,00
R$ 30.000,00
R$ 25.000,00
R$ 20.000,00
R$ 15.000,00
R$ 10.000,00
R$ 5.000,00
R$ 0,00
2004 2005 2006 2007 2008
O gráfico sobre faturamento com projetos é um dos melhores gráficos para

medir o desempenho comercial da empresa, afinal somos uma empresa de consultoria e
projetos em Engenharia Mecânica e precisamos desenvolver e vender estes projetos. Se
estamos ganhando dinheiro com projetos, podemos concluir que os processos estão
sendo bem desenvolvidos e, conseqüentemente, os membros estão tendo a
oportunidade para realizar o trabalho. (FIN 12, 13 e 18)
FIN 18 - Cursos
R$ 1.600,00
R$ 1.400,00
R$ 1.200,00
R$ 1.000,00
R$ 800,00 R$ 247,00 R$ 1.228,00
R$ 600,00 Lucro
R$ 400,00 Custos
R$ 200,00 R$ 245,00
R$ 0,00 R$ 0,00
-R$ 193,88
-R$ 200,00 2004 2005 2006 2007 2008
-R$ 400,00
Outra questão importante para uma Empresa Júnior é a imagem e reputação

que ela tem dentro da faculdade que está inserida e o fato de, além de desenvolvermos
projetos para clientes, termos o poder de oferecer conhecimento para os alunos. Como
podemos verificar através da análise gráfica (FIN 14), conseguimos um grande salto de
faturamento com inscrições no ano de 2008, ou seja, oferecemos mais cursos e tivemos

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mais inscrições que nos anos anteriores.
Como a empresa conta com diversos tipos de entrada, passa a ser

interessante analisar qual a participação de cada uma no faturamento total da empresa.
Usando os gráficos FIN 02 e FIN 03, podemos verificar o desenvolvimento desta
distribuição. A distribuição que ocorreu nos anos de 2004 e 2005 chega perto do ideal
(entre 70% e 80% do faturamentro proveniente de projetos). Mas com a mudança de
foco para melhorar a gestão da empresa essa proporção acabou caindo.
FIN 02 - Faturamento Bruto (%)

100%
90%
80%
70% Outros
60% Parceria
50%
Invest.
40%
30% Cursos
20% SEMEC
10%
Projetos
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
FIN 03 - Faturamento Bruto

R$ 90.000,00
R$ 80.000,00
R$ 70.000,00
R$ 60.000,00 Parceria
R$ 50.000,00 Invest.
R$ 40.000,00 Cursos
R$ 30.000,00 SEMEC
R$ 20.000,00 Projetos
R$ 10.000,00
R$ 0,00
2003 2004 2005 2006 2007 2008
A Motriz não tem fins lucrativos e assim pode ser vista como uma empresa
sem foco em resultados. Mas como seu objetivo passa principalmente por proporcionar
experiência de mercado, torna-se extremamente necessária a preocupação nesta área.
Com base nestes indicadores (ver Anexos) serão estabelecidas as metas financeiras da
empresa para o próximo triênio.

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5.2. Mercado
A fim de obter uma visão mais detalhada e concreta sobre a situação da
Motriz em relação aos projetos realizados e ao processo de Marketing, foram elaborados
indicadores de mercado capazes de verificar a situação neste aspecto.
Tais indicadores relacionam os investimentos, tanto na divulgação da Motriz

quanto na prospecção direta e indireta, com o faturamento e a entrada dos projetos. A
partir dessa análise, é possível estabelecer metas e prioridades no que diz respeito aos
meios de divulgação e prospecção de projetos e, conseqüentemente, elaborar um
planejamento de como serão aplicados os recursos financeiros da Motriz para que estas
sejam alcançadas.
MRC 01 - Quantidade de projetos 2004-08
8
7
6 7
5 6
4 5
3 4
2
1 1 1
0
Otimização de Projeto Engenharia de LOTO Ergonomia Engenharia de
Projeto Máquina Manufatura Materiais
FIN 32 - Faturamento por tipo de Projetos

2004-08
R$ 180.000,00
R$ 160.455,62
R$ 160.000,00
R$ 140.000,00
R$ 120.000,00
R$ 100.000,00
R$ 80.000,00
R$ 60.000,00
R$ 28.450,00
R$ 40.000,00
R$ 10.610,50
R$ 20.000,00 R$ 7.205,36 R$ 540,00 R$ 2.520,00
R$ 0,00
Com base nas informações coletadas e apresentadas nos gráficos FIN 32 e

MRC 01, é mostrado que a área de atuação LOTO trouxe a maior quantidade de projetos

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e o maior faturamento. Este fato só foi possível por a empresa ter um foco nesta área de
atuação entre 2004-2006, passando assim a ser reconhecida no mercado de Engenharia
de Segurança, possuir o conhecimento técnico centralizado nos seus membros e o
mercado estar propício a este tipo de projeto, pois houve a emissão de da NR10.
Por motivos técnicos e de ordem jurídica, foi tomada a decisão de não

investir na continuação de projetos nesta área. Entretanto, a lição de que quando uma
área de atuação é focada e possui o ambiente propício ela se desenvolve e,
conseqüentemente, consegue levar a resultados financeiros positivos deve ser aplicada
nas próximas gestões.
Neste documento, no item 4.5, apresentou-se uma rápida definição do atual

portifólio da empresa, já focado em três áreas, que será rediscutido com base nos
indicadores aqui apresentados para, com base nestas evidencias e na situação de
mercado (Análise de Mercado), posteriormente ser replanejada a estratégia de mercado.

Página 22/34
5.3. Recursos Humanos

Os recursos humanos são as pessoas que trabalham por uma organização,
enquanto a gestão dos recursos humanos inclui seu gerenciamento de maneira a resultar
sempre um bom rendimento. Entretanto, como pessoas são diferentes dos outros
recursos de uma organização, a maneira de analisá-los e gerenciá-los deve ser
diversificada. Cada pessoa tem a sua particularidade e interesse, portanto quando se fala
em gestão de recursos humanos é necessário considerar as necessidades da empresa e
de suas pessoas.
Analisando desta maneira os recursos humanos da Motriz, devemos

facilmente identificar que seu principal objetivo é o seu desenvolvimento profissional e
acadêmico. Com base nestas informações foram levantados alguns indicadores
estratégicos de Recursos Humanos para auxiliar na análise e tomada de decisões nesta
importante área.
Para analisar esta área da Motriz foram desenvolvidos os indicadores

estratégicos de Recursos Humanos, que, aliados com os outros indicadores, possibilitam
a empresa ter uma clara visão e segurança para a tomada de decisões.
Analisando a quantidade de membros da empresa nos últimos sete

semestres temos uma média de 40 membros, sendo que existiu um claro crescimento
nos últimos 2 semestres. Estes dados podem ser vistos no gráfico RH 01.
RH 01 - Quantidade de Membros
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2005.2 2006.1 2006.2 2007.1 2007.2 2008.1 2008.2
Outro fator a ser analisado é o fato da variação da quantidade de membros

de um semestre para o outro, que pode ser influenciado pela quantidade de possíveis
projetos da empresa. Assim, devemos estabelecer a quantidade ideal de membros na
empresa para alcançar as metas esperadas.
Para avaliar o desempenho desses membros dentro da empresa e no curso

de graduação, foram coletados os dados RH 03, RH 04 e RH 06. É possível assim, ao longo
dos anos, verificar se o trabalho realizado da Motriz é de boa qualidade e se afeta o
desempenho dos alunos na faculdade. Com a divisão deste indicador por área, torna se

Página 23/34
possível planejar as atividades de cada processo focando também no desempenho

acadêmico dos membros.
Foi criado também um indicador específico para acompanhar o

desempenho do coeficiente de rendimento na faculdade dos Diretores da empresa,
sendo este de extrema importância para acompanhamento durante a gestão, a fim de
evitar saídas imprevistas de Diretores.
Todos os indicadores de RH criados serão utilizados para planejar ações da

empresa focando o desenvolvimento sustentável dos seus membros, tentando evitar
discrepâncias entre o meio júnior e acadêmico.
RH 06 - CR x Desempenho 2008
90%
80%
70%
60%
50%
CR
40%
Desempenho
30%
20%
10%
0%
ADF MKT QLD PRJ RH

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6. Análise de Mercado
Para melhor atender um mercado-alvo, as organizações devem dispor de

informações relevantes sobre seu campo de atuação, seu negócio, sua concorrência e
especialmente seus clientes. O processo de Pesquisa de Marketing consiste na definição
do problema e dos objetivos de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta
de informações, análise das informações e apresentação dos resultados para
administração. Ao realizarem pesquisa, as organizações devem decidir se devem coletar
os dados ou usar dados já disponíveis. Devem também decidir sobre qual será a
abordagem da pesquisa (observação, grupo focal, levantamento, experimental) e que
instrumento (questionários ou dispositivos mecânicos) usar.
A principal razão para uma organização adotar a pesquisa de mercado é a

descoberta de uma oportunidade de mercado. Uma vez com a pesquisa concluída, a
empresa deve, cuidadosamente, avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados
entrar. Os mercadólogos dependem ainda da pesquisa de mercado para determinar
aquilo que os consumidores querem e quanto estão dispostos a pagar. Eles esperam que
este processo lhes confira uma vantagem competitiva sustentável.
O principal objetivo da realização da Análise de Mercado pela Motriz é a

descoberta dos motivos pelos quais as empresas trabalham com uma Empresa Júnior e
quais os produtos, dentro do que podemos oferecer, que essas mais necessitam,
avaliando o porte e o segmento de cada empresa. Assim, baseado nas informações
obtidas, será possível refinar o portfólio, tornando a prospecção de vendas mais focada e
especializada; conseqüentemente a Motriz se tornará especialista e reconhecida no
determinado tipo de projeto.
A Motriz começou a realizar Análise de Mercado pela primeira vez em 2008

pelo processo de Marketing. Foram contatadas aproximadamente 150 empresas entre
elas ex-clientes, possíveis clientes da região de Campinas, concorrentes e empresas onde
ex-membros hoje trabalham; empresas de diferentes ramos, porte e nacionalidade.
Para o ano de 2009, a meta a ser atingida é de 300 empresas contatadas,

abrangendo dessa vez, não só empresas da região de Campinas, mas também da Grande
São Paulo. Vale ressaltar, que a Análise de Mercado deve ser realizada periodicamente
para que o portfólio da empresa fique constantemente atualizado e condizente com o
mercado.

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7. Definições e Estabelecimento de Metas
Missão
Experiência de mercado, desenvolvendo soluções
Visão Valores
Ser uma empresa modelo em
gestão, referência no mercado, em Ética, Comprometimento, Trabalho
constante desenvolvimento com em Equipe, Profissionalismo,
membros motivados e clientes Garra e Excelência.
satisfeitos.
Três Pilares
Resultados Desenvolvimento
• Projetos dos membros
• Lucros • Capacitação
• Investimentos • Empreendedorismo
• Patrimônio • Networking
• Desenvolvimento
Pessoal
Gestão
• Melhoria Contínua
• Cultura
• Inovação
• Clientes Satisfeitos

Página 26/34
7.1. Desenvolvimento de Membros
Capacitação
Com o auxílio de treinamentos internos, externos e eventos do MEJ

(Movimento Empresa Júnior), os membros terão a oportunidade de se capacitarem e
adquirirem experiência de mercado. Segue abaixo as metas horárias para a participação
dos membros durante o ano.
Evento Carga Horária Meta Carga Membro

Treinamentos Motriz
Trainee Geral 2 0,5 1
Trainee Processo 2 0,5 1
ISO 3 0,5 1,5
Vendas 3 0,5 1,5
Projetos Antigos 1 0,5 0,5
Planejamento Estr. 3 0,5 1,5
Kanban, Kaizen, 5S 3 0,5 1,5
Meta 8,5
Treinamento Externo
Amcham 2 1 2
Luis Sérgio 4 0,5 2
Curso Motriz 4 0,5 2
Parceria 6 1 6
Subtotal 12
Treinamentos MEJ
Fórum 8 1 8
ENEJ 24 0,3 7,2
EPEJ 18 0,3 5,4
FDS Jr. 8 0,1 0,8
Treinamento FEJESP 12 0,2 2,4
Interação 10 0,1 1
subtotal 24,8
META 1
Meta anual 45,3
Será necessário realizar um Plano de Ação específico para este item com foco no ano de 2009.
Além de garantir que os seus membros tenham uma carga horária de

capacitação durante o ano de 2009, a empresa tem que ser preocupar com outros
indicadores na área de RH. Para garantir uma formação completa os membros
necessariamente devem ter um desempenho acadêmico razoável, para assim incentivar
uma melhora no desempenho geral no âmbito acadêmico.

Página 27/34
RH 06 - CR x Desempenho 2008
90%
80%
70%
60%
50%
CR
40%
Desempenho
30%
20%
10%
0%
ADF MKT QLD PRJ RH
A meta para as gestões de 2009, 2010 e 2011 é de aumentar gradativamente

META 2
o CR dos membros. Esta meta não depende exclusivamente de resultados ou ações da

Motriz, mas é o dever da organização proporcionar um ambiente compatível com esta
Empreendedorismo
Empreendedor é o termo utilizado para qualificar ou especificar,

principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial e inovadora de se
dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na
geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos –
mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É
o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do
conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico - para designar o
fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas,
O Empreendedorismo é um dos pilares do MEJ nacional e com isso a Motriz

deve também ter uma atenção especial. O Plano de Ação para mostrar a área de
empreendedorismo aos membros da Motriz será baseado em incentivar a participação
no eventos do MEJ e ocupar cargos deliderança no movimento. As metas seguem abaixo:
Capacitação MEJ: 2008 2009 2010 2011

META 3
24,8h 29h 30h
Cargos MEJ: 2008 2009 2010 2011

META 4
Total 3 4 6
Liderança 1 1 1
Networking
Networking é a união dos termos em inglês "Net", que significa "Rede"; e

"Working", que é "Trabalhando". O termo, em sua forma resumida, significa que quanto

Página 28/34
maior for a rede de contatos de uma pessoa, maior será a possibilidade dessa pessoa
conseguir uma boa colocação profissional.
A Motriz contou nos últimos 16 anos com uma média de 30 membros por
ano, totalizando aproximadamente 500 profissionais hoje no mercado. Só de se ter esta
AÇÃO 1
rede de contatos já oferece uma oportunidade e diferencial para os membros da

empresa. Assim decidiu-se que a meta é nos próximos 2 anos estabelecer ferramentas e
a tecnologia de informação necessária para garantir que a partir de 2008 esta rede de
contatos passe a ser sólida e utilizada.
Outro ponto a ser melhorado, que gerará um networking para os membros

da empresa, é a continuação da análise de mercado iniciada na gestão de 2008. Para a
AÇÃO 2
que essa análise de mercado gere resultados no âmbito de networking e resultados para
a empresa, foi decidido que deverá ser reestruturada, em 2009, para gerar informações
mais detalhadas e de maior qualidade.
Análise de mercado: 2008 2009 2010 2011

META 5
Empresas pesquisadas: 300 - -
Em relação ao networking em eventos, a Motriz acredita que deverá ser o

principal meio de conseguir contatos que gerem resultados comerciais posteriores.
Assim, analisando o gráfico MRC 22 existe a meta de melhorar a eficiência deste tipo de
MRC 22 - Primeiro Contato

18
16
14
12
10 Sem resposta
8 Não houve interesse
6 Houve interesse
4
2
0
Telefone AMCHAM Eventos Unicamp
Desenvolvimento Pessoal e Profissional
Segundo o conceito da Brasil Junior um dos objetivos das EJs é: "Facilitar o

ingresso de futuros profissionais no mercado, colocando-os em contato direto com o seu
mercado de trabalho."
Assim a ação 2 de Networking serve também para monitorar como os

membros da Motriz se desenvolvem no mercado, após deixar a empresa.

Página 29/34
Outro método de avaliar o desenvolvimento pessoal e profissional dos

AÇÃO 3
membros da Motriz é o acompanhamento da Avaliativa 360. Esta deve ser estruturada

com o intuito de possibilitar o acompanhamento do desenvolvimento dos membros da
Motriz durante a sua passagem pela empresa.

Página 30/34
7.2. Gestão
Cultura e Melhoria Contínua
Kaizen: A Meta Estipulada para o Kaizen é de 4 grupos Kaizen durante todo o ano de
META 6
2009, a serem distribuídas segundo a tabela abaixo. Para as outras gestões tem-se a
meta de aumentar para 6 equipes Kaizen por ano.
Mar Abr Mai Ago Set Out

K1 K1
K2 K2
K3 K3
K4 K4
Uma das ferramentas para garantir a melhoria contínua do sistema de

gestão da empresa é a eficiência em concluir as ações corretivas e preventivas no prazo
determinado.
ACs e APs no prazo: 2008 2009 2010 2011

META 7
80% 90% 100%
O Programa de Sugestões da Motriz será criado para incentivar os membros

AÇÃO 4
a participarem da melhoria contínua da empresa e termos uma maior quantidade de

idéias para inovação e otimização dos processos.
Qtde de Sugestões 2008 2009 2010 2011

META 8
implementadas: 5 10 15
As reuniões de análise crítica da Diretoria e dos Processos também servem

AÇÃO 5
para criar um ambiente de inovações e melhoria contínua. Assim estas devem continuar
a serem realizadas buscando a melhoria contínua dos produto e dos processos da
As ferramentas de Qualidade existentes devem ser avaliadas segundo a sua

AÇÃO 6
eficiência e cultura de implementação, devem ser criados métodos para Kanban, Kaizen
e 5S.
A Diretoria é a principal responsável por melhorar a cultura da gestão da

AÇÃO 7
empresa. Assim, será criado pelo Representante da Direção uma avaliação para
acompanhar o apoio e a responsabilidade dos Diretores e Processos em relação ao
Sistema de Gestão da Motriz.
Inovação
Segundo o Prof. Ruy de Quadros Carvalho do Departamento de Política

Científica e Tecnológica do Instituto de Geociências da Unicamp a gestão da Inovação é:
"É uma abordagem que ajuda o tomador de decisão da empresa em nível estratégico a
organizar o processo de geração de inovações, renovação da empresa, geração de

Página 31/34
novos negócios e de valor em cima de inovação. A inovação sustenta vantagens

competitivas — como a escala de produção ou o monopólio também fazem. Mas a
inovação, ao contrário do que se pensa, não acontece por acaso. A idéia da gestão da
inovação tecnológica é estruturar, com uma atenção de nível estratégico, as
subfunções, as ferramentas, os processos e as rotinas que precisam funcionar com
organização, periodicidade e previsibilidade para que inovação não seja algo
espontâneo. Há desde ferramentas de planejamento e prospecção de atividades, até
ferramentas de avaliação. Gestão da inovação, assim, é um conjunto de práticas,
conceitos e ferramentas; e deve ficar sempre ligada a um diretor ou, de preferência, à
presidência da empresa, pois inovar envolve múltiplas áreas funcionais."
Com o intuito de continuar com a vantagem competitiva conseguida pela

certificação do sistema de gestão, a Motriz continuará a se preocupar em criar novas
vantagens.
Assim, a empresa terá a metodologia da buscar, analisar e após avaliação

AÇÃO 8
implementar as ferramentas que trouxerem benefícios aos três pilares (Gestão,

Resultados e Desenvolvimento de Membros).
Serão analisadas nos próximos anos principalmente assuntos relacionados

AÇÃO 9
com as modificações na gestão da empresa que possam, com ajustes no portfólio, trazer
maior retorno nos três pilares estratégicos da empresa.
Outra ação a ser realizada na gestão de 2009 é o estudo sobre a

META 9
implementação das modificações necessárias para uma certificação segundo a

ISO9001:2008, a ser conseguida no ano de 2010.
Clientes Satisfeitos
2009 80% de clientes satisfeitos

META 10
2010 87,5% de clientes satisfeitos

2011 90% de clientes satisfeitos

Página 32/34
7.3. Resultados
Nos últimos anos a Motriz obteve seu melhor desempenho relacionado a

gestão, mas teve forte queda no âmbito de resultados. Esta grande mudança não deve
ser vista como negativa pelo desenvolvimento e capacitação que ocorreu neste mesmo
período, mas não é possível uma empresa se manter de maneira sustentável desta
maneira, pois devemos sempre procurar o equilíbrio entre os três pilares. Assim o foco
da empresa em no triênio 2009-11 deve ser na área de resultados. O desempenho desta
área não depende unicamente do trabalho dos processos isoladamente, é necessário
uma sinergia e planejamento e execução conjunta.
No planejamento e estudo orçamentário foram determinadas as metas de

resultados financeiros esperados para o triênio 2009-11. As metas estão estipuladas
abaixo:
Faturamento (R$): 2008 2009 2010 2011

META 11
Ver FIN 01 98.939 101.200 115.590 134.409
Entradas (R$): 2008 2009 2010 2011

META 12
Ver FIN 02 29% 44% 47% 48%
SEMEC (R$): 2008 2009 2010 2011

META 13
Ver FIN 11 30.062,00 40.000,00 43.000,00 46.225,00
Projetos (R$): 2008 2009 2010 2011

META 14
Ver FIN 12 28.251,44 45.000,00 54.000,00 64.800,00
Parcerias (R$): 2008 2009 2010 2011

META 15
Ver FIN 14 7.000,00 7.700,00 9.240,00 11.088,00
Lucro Projetos (R$): 2008 2009 2010 2011

META 16
Ver FIN 16 20.505,06 13.500,00 16.200,00 19.440,00
Cursos (R$): 2008 2009 2010 2011

META 17
Ver FIN 18 0,00 5.000,00 5.500,00 6.050,00
Lucro (R$): 2008 2009 2010 2011

META 18
Ver FIN 19 7.740,15 8.200,00 9.690,00 14.909,00

Página 33/34
Faturamento/mem 2008 2009 2010 2011

META 19
Ver FIN 20 2.198,64 2.024,00 2.311,80 2.688,18
Projetos
Entradas (R$) 2009 2010 2011 Aumento

Projetos 45.000 54.000 64.800 20%/ano
Semec 40.000 43.000 46.225 7,5%/ano
Cursos 5.000 5.500 6.050 10%/ano
Parcerias 7.700 9.240 11.088 20%/ano
Investimentos 3.500 3.850 4.235 10%/ano
Total (R$) 101.200 115.590 134.409
Lucros
Retorno
Lucro 2009 (R$) 8.200 8,10%
Lucro 2010 (R$) 9.690 8,38%
Lucro 2011 (R$) 14.909 11,09%
Investimentos
Saídas (R$) 2009 2010 2011 Aumento

Investimentos
Membros 6.000 6.750 7.500 12,50%
Marketing 3.000 3.400 3.900 15%
Infraestrutura 4.000 4.400 4.840 10%
Integração 3.500 3.850 4.235 10%
Gastos
Gastos com PRJ 31.500 37.800 45.360
Gastos SEMEC 35.000 38.000 41.225
Gastos Cursos 4.000 4.400 4.840 10%
Gastos Fixos 6.000 7.300 7.600
TOTAL
Total Investimentos 16.500 18.400 20.475
Total Gastos 76.500 87.500 99.025
Total (R$) 93.000 105.900 119.500
Patrimônio
2008 2009 2010 2011

Aumento Percentual - 15% 15% 20%
Patrimônio (R$) 0 0 0

Página 34/34
7.4. Redefinição da Curva de Valor

A estratégia competitiva de uma organização deve surgir a partir da
compreensão das regras da concorrência que determinam a atratividade de um setor. A
meta final dessa estratégia é lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em
favor da empresa.
Para que a estratégia seja capaz de levar a empresa além das fronteiras do
setor, é preciso avaliar e reformular a curva de valor atual. Para isso, desenvolveu-se o
modelo das 4 ações: eliminar, reduzir, elevar e criar.
Eliminar Elevar
Velocidade de execução
Conhecimento Técnico
Relacionamento com Cliente
Reduzir Criar
Custos Vínculo com meio universitário
Desperdícios
• Nova Curva de Valor
Motriz Consultorias Depto. De Engenharia


08 12 14 - Planejamento Estratégico Motriz

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Planejamento Estratégico 2009 - 2011

3. Organização do Planejamento Estratégico ........................................................

4. Análise Geral da Motriz .....................................................................................

4.1. Stakeholders .......................................................................................

4.2. Análise SWOT ....................................................................................

4.3. Estrutura de Processos ........................................................................

4.4. Curva de Valor ...................................................................................

4.4. Áreas do Portifólio .............................................................................

5. Indicadores Estratégicos ......................................................................................

5.1. Financeiro ........................................................................................

5.2. Mercado .............................................................................................

5.3. Recursos Humanos ...............................................................................

6. Análise de Mercado ...............................................................................................

7. Definições e Estabelecimento de Metas ...................................................................

7.1.Desenvolvimentos dos Membros ........................................................

7.2. Gestão ................................................................................................

7.3. Resultados ..........................................................................................

7.4. Redefinição da Curva de Valor ............................................................

MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Planejamento Estratégico 2009 - 2011

MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Planejamento Estratégico 2009 - 2011

Atualmente existem no Brasil cerca de 750 empresas juniores com mais de

Após conquistar este diferencial entre as gestões de 2006 e 2008, a Motriz

"The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its

MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Planejamento Estratégico 2009 - 2011

3. Organização do Planejamento Estratégico

Objetivos em cada área de ação

Os objetivos de uma empresa são definidos a partir de três pontos que

Depois de listar os objetivos gerais da empresa, são definidos os objetivos

Juntamente com o Planejamento Estratégico é elaborado o Plano de Ação

MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Planejamento Estratégico 2009 - 2011

4. Análise Geral da Motriz

4.2. Análise SWOT

4.3. Estrutura dos Processos

4.4. Curva de Valor

4.5. Áreas do Portifólio

MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Planejamento Estratégico 2009 - 2011

• Confiabilidade • Tecnologias de empresas sendo trazidos para a

• Nome UNICAMP Faculdade

• Investimento no futuro • Formar Profissionais

• Baixo Custo • Amparar estudantes em suas atividades

• Contato aluno/empresa Alunos

• Serviço técnico de excelência

• Confiabilidade, Certificado ISO

MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Planejamento Estratégico 2009 - 2011

4.2. Análise SWOT

UNICAMP: A Motriz EJ tem sua sede localizada dentro da Universidade Estadual de

Sistema de Gestão Certificado: Com a certificação do Sistema de Gestão as empresas,

Acesso à tecnologia: A UNICAMP e a Faculdade de Engenharia Mecânica possuem

Mão-de-obra Qualificada: Outro ponto forte resultado da instituição de ensino é a mão-

MOTRIZ – Associação dos Estudantes da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Planejamento Estratégico 2009 - 2011

Motivação/Dedicação Membros: Todos os membros da Motriz são voluntários e sabem

Flexibilidade de Atuação: Como a Faculdade de Engenharia Mecânica nos oferece uma

Comunicação: A sede da empresa é apenas simbólica, a maior parte do trabalho é

Alta Rotatividade de membros: A permanência média dos membros é de

Velocidade de execução: As dependências que temos de diversos fatores para realizar

Infraestrutura: A sede da Motriz fica dentro da Faculdade de Engenharia Mecânica e