INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO

CAMPUS SÃO JOSÉ DE RIBAMAR

CURSO: TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

ANALISE DOS FATORES DE CONFIANÇA NO ÂMBITO EMPRESARIAL

SÃO JOSÉ DE RIBAMAR – MA

2018
 HESLEY ALEX SANTOS RODRIGUES
JEANILSON GONÇALVES SOUZA
JOSÉ HENRIQUE DA SILVA XIMENDES
MOISES SANTOS ROSA

LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

ANÁLISE DOS FATORES DE CONFIANÇA NO ÂMBITO EMPRESARIAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

disciplina Projeto Integrador III como pré-
requisito para a obtenção do título de Técnico
em Administração pelo Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia do Maranhão –
Campus São José de Ribamar sob orientação
da prof. Msc. Alcione do Socorro Andrade
Costa.

SÃO JOSÉ DE RIBAMAR – MA

2018
Rodrigues, Hesley Alex Santos

Liderança e trabalho em equipe: análise dos fatores de confiança no âmbito empresarial / Hesley
Alex Santos Rodrigues... [et al.]. - 2018.

44 f.: il. Color. ; 30cm.

Orientadora: Profa. MsC. Alcione do Socorro Andrade Costa.

Trabalho de Conclusão e Curso (Técnico) - IFMA, Curso de Administração, 2018.

1 Administração 2. liderança I. Costa, Alcione II. Título

CDD: 658.4092
 SUMÁRIO

RESUMO....................................................................................................................05
INTRODUÇÃO...........................................................................................................06
CAPITULO I: CONCEITO DE LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE...............08
I.1 Liderança nas Organizações Atuais............................................................10

I.2 Significado do trabalho em equipe..............................................................14

I.3 Fatores que afetam o funcionamento da equipe.........................................16

I.4 Satisfação com o trabalho...........................................................................19
I.5 Fatores de satisfação com o local de trabalho............................................20
I.6 Processos de conflitos no ambiente de trabalho.........................................21
I.7 Administração de conflitos...........................................................................23
CAPITULO II: PERCUSO METODOLOGICO.........................................................26

I.1. Coleta de Dados..........................................................................................29

II.2. Análise e Interpretação dos Dados............................................................29
II.3. Diagnóstico e análise dos resultados........................................................30
II.3.1. Perfil dos Participantes..................................................................30
II3.2. A Satisfação no Trabalho...............................................................33
II.3.3 Avaliação de Equipe......................................................................33
II.3.4 Conflitos em Equipe......................................................................34
II.3.5 Comunicação................................................................................36
II.3.6 Liderança e melhorias no trabalho................................................37
CAPITULO III: ANALISE DA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DA LIDERANÇA ..39

CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................42
REFERÊNCIAS....................................................................................................44
ANEXO.................................................................................................................46
 LISTA DE ILUSTRAÇOES

TABELAS

Tabela 01 - Comparação do antigo e novo paradigma de Liderança ..................................... .. 10

Tabela 02 - Características do gerente e do líder........................................................................... 12

Tabela 03 - A balança entre gerência e liderança.................................................................. ........ 13

Tabela 04 - Gênero dos entrevistados......................................................................... ....... 31

Tabela 05 - Estado Civil dos Colaboradores................................................................ ....... 31

Tabela 06 - Profissão dos Colaboradores.................................................................... ....... 31

Tabela 07 - Tempo de Função dos Colaboradores...................................................... ...... 32

Tabela 08 - Avaliação da Equipe do Colaborador........................................................ ...... 33

Tabela 09 - Confiança na Equipe do Colaborador....................................................... ....... 34

Tabela 10 - Avaliação dos Conflitos em Equipe................................................................. 34

Tabela 11- Apoio do parceiro na equipe............................................................................. 35
Tabela 12 - Repasse de Feedback aos colaboradores...................................................... 36

Tabela 13 - Frequência do recebimento de feedbacks aos colaboradores........................ 36

Tabela 14 - Formação de Líderes....................................................................................... 37

Tabela 15 - Melhoria nos processos de trabalho................................................................ 38

GRÁFICOS

Gráfico 01 - Profissão dos Colaboradores......................................................................... 32

Gráfico 02 - Avaliação dos Conflitos em Equipe................................................................ 35
Gráfico 03 - Analise para as perguntas relacionadas a SIM ou NÃO................................ 38
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RESUMO

OLIVEIRA, Aline S.; CIRQUEIRA, Edjane S.; RODRIGUES, Hesley A. S.; SOUZA,
Jeanilson G.; Ximendes, José H. da S.; ROSA, Moises S. Liderança e Trabalho em
Equipe: Análise dos Fatores de Confiança no Âmbito Empresarial. 2018. 43f. Trabalho
de Conclusão de Curso (Técnico em Administração) Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia do Maranhão, Campus São José de Ribamar – IFMA, São José
de Ribamar, MA. 2018.

Trata-se de pesquisa qualitativa que teve por objetivo refletir sobre a evolução do
conceito de liderança e seu emprego moderno no contexto organizacional, com foco
na observação de atividades exercidas pelo líder e sua importância no processo de
desenvolvimento de trabalhos em equipe e na construção de soluções de
problemáticas que afetam o desempenho dos colaboradores, visando o aumento da
produtividade e a maximização da satisfação dentro do ambiente laboral. A pesquisa
foi conduzida em etapas, sendo a primeira de cunho teórico e bibliográfico, onde
destaca-se autores como Chiavenato e Miriam Maroto, os quais foram base a
construção da análise dos dados e achados de pesquisa, que se constituíram em
segunda etapa, a saber: Aplicação de questionário semiestruturado em duas
empresas de destaque no cenário regional e internacional. Objetivamos com a
aplicação dos questionários captar a percepção dos colaboradores nos processos de
confiança e liderança, junto com seus pares e líderes. O resultado após essa etapa,
leva-nos a concluir que o trabalho em equipe é fundamental nas organizações, em
meio a grandes mudanças existentes no mercado, e que a liderança motivacional deve
ser instrumento multiplicador de ideias, visando a melhor tomada de decisões que
possam impactar a produtividade dos funcionários, a correções de conflitos
frequentes e o desenvolvimento de habilidades que possam contribuir para o
crescimento das empresas, gerando satisfação e bem estar a todos os envolvidos.
Sugere-se que novos estudos sobre o tema sejam realizados para que se faça um
levantamento de outras atitudes utilizadas hoje em dia para desenvolver um ambiente
motivador nas organizações, o que pode levar ao surgimento de novos conhecimentos
e técnicas interessantes sobre a atuação da liderança e do trabalho em equipe.

Palavras-chave: Líder, Trabalho em equipe, Confiança, Liderança

 6

INTRODUÇÃO

Atualmente é notório que o capital humano seja significativo para as

organizações se destacarem e concorrerem com competência no mercado. Para
tanto, é necessário que as pessoas que vivem dentro do contexto organizacional
sejam capacitadas para desempenharem suas atividades laborais, contribuindo para
o alcance dos objetivos empresariais. Este é um dos grandes desafios de um
administrador: treinar e desenvolver seus colaboradores, tornando-os motivados e
satisfeitos. Para isso é fundamental que o gestor tenha o conhecimento dos fatores
que motivam as pessoas para ter condições de aplicar os conceitos da teoria
administrativa na vida organizacional, assim como contar com o apoio e a colaboração
das pessoas que convivem no seu âmbito, dentro da organização.
Embora os conceitos de liderança e motivação sejam historicamente dados,
atualmente foram elaboradas transformações que ocorreram em função das
mudanças nos modos de produção contemporânea, que gerou o paradigma de que
as pessoas não podem viver isoladas e nem trabalharem sozinhas. Partindo deste
argumento, o ambiente organizacional construiu o princípio do trabalho em equipe,
em que as pessoas que participam do dia-a-dia da empresa, a partir de suas
necessidades e auxílio no desempenho laboral, associem-se a outros parceiros do
mesmo nível de trabalho e de setor, com o objetivo de somar ideias e práticas para a
execução de atividades essenciais, levando ao resultado coletivo: aquilo que dois ou
mais membros, trabalhando juntos, produzem como uma contribuição real.
Acredita-se que, para uma boa equipe alcançar resultados positivos, é primordial
que se tenha um líder que trabalhe ao seu lado, que defina direções através do
desenvolvimento de uma visão de futuro, tendo comunicação adequada para informar
esta perspectiva, assim como inspirar os demais para superar os obstáculos que
podem ser encontrados ao longo do curso das atividades. Além disso, o líder precisa
ter habilidades indispensáveis para poder conduzir e incentivar os seus parceiros, que
possibilitem a tomada de decisões de maneira consensual e o alcance de propósitos
definidos pela organização e pela equipe como um todo.
 7

Todavia, para que um bom trabalho alcance sucesso dentro de uma equipe e
que o líder seja eficaz é imprescindível que a confiança seja aliada neste processo,
pois é a partir dela que se edifica um relacionamento interpessoal adequado e
saudável, que os colaboradores tenham comunicação e debatam sobre as
problemáticas encontradas, que soluções sejam sugeridas de maneira conjunta, que
conflitos são minimizados e administrados no sentido de evitar consequências
negativas de situações conflitivas e maximizar as consequências positivas. Além do
mais, a confiança estimula o apoio de todos dos envolvidos (líder e liderados), motiva
os membros a continuarem suas tarefas, com o propósito de futuras recompensas e
reconhecimento profissional.
Partindo do paradigma citados, elaboramos o presente trabalho, onde no I
Capítulo, discorremos sobre o conceito de liderança e sua relação com: motivação e
trabalho em equipe; fatores que levam ao desenvolvimento das organizações;
deficiências, problemáticas e resoluções de problemas ligadas a liderança de equipes
de trabalhos. No II Capítulo, aplicamos questionários com o objetivo de construir uma
perspectiva quali-quantitativa do tema da pesquisa, para tal escolhemos duas
empresas com representatividade no mercado internacional e no cenário regional. O
questionário teve como público alvo colaborares, pertencentes a distintas equipes de
trabalho. Buscamos verificar a opinião dos colaboradores, grau de confiabilidade de
equipe e a avaliação da liderança e de aplicações de melhorias para conflitos laborais.
No último capítulo, analisamos os pontos principais da pesquisa e a partir dessa
análise, construímos sugestões, as quais constituem exercício reflexivo da carreira
que decidimos abraçar. Trata-se de pontos embasados em referencial teórico e visam
contribuir para o aperfeiçoamento da liderança de equipe de trabalho.
Esperamos que este trabalho possa nortear líderes, liderados e empresas a
desempenhar e colocarem a pratica a real confiança, a verdadeira liderança e o
espirito eficaz do trabalho em equipe para o alcance do desenvolvimento corporativo.
 8

I CAPÍTULO
CONCEITO DE LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

Quando nos referimos ao tema Liderança, é essencial que busquemos a origem

deste conceito dentro do contexto histórico, quando diversas personalidades usaram
das capacidades de liderar e se tornaram grandes exemplos, como Jesus Cristo,
Moisés, Gengis Khan, Pedro “o Grande”, Napoleão, Getúlio Vargas, etc. Segundo
Chiavenato (2003) foi a partir da identificação e da localização da características dos
indivíduos que foram construindo as teses que deram origem a ideia de liderança, sob
a perspectiva da gestão.
Dentre estas destaca-se a teoria dos traços da personalidade, que analisa os
traços de personalidade das pessoas que se destacam em relação as outras. Muitos
desses traços se relacionam com o sucesso pessoal como inteligência, assertividade,
coragem, astucia, etc. Algumas destas características se tornaram base das teorias
modernas as quais perderam campo em função das dificuldades na mensuração e
comprovação. (Chiavenato, 2003).
Entretanto, outras abordagens apresentam-se como ferramentas indispensáveis
para o sucesso da organização assim como incentivar as pessoas que nela compõe,
como:

 Habilidade de caráter: com as quais demostramos integridade

através do autoconhecimento, sensibilidade, ação baseada em
valores, balanço pessoal, apoio e suporte pessoal, abertura
espiritual e responsabilidade como fonte confiável.
 Habilidade relacionais: com as quais o líder mantém interconexões
com as pessoas através do diálogo, inclusão social, consenso,
busca de acordos, retroação construtiva e solução colaborativa de
problemas como fonte relacionadora.
 Habilidade de mediação: com as quais o líder transforma conflitos
em oportunidades por meio da honestidade e empatia,
confrontação apoiadora, valorização da diversidade, inteligência
emocional, empatia e resolução de conflitos como fonte mediadora.
 Habilidade de sabedoria: com as quais o líder aumenta a
compreensão das pessoas, como imaginação, intuição,
julgamento, inovação, raciocínio critico, resolução paradoxal de
problemas críticos e planejamento estratégico revolucionário como
fonte orientadora e ensinadora.
 Habilidade conclusiva: com as quais o líder motiva as pessoas a
agir, envolvendo outras pessoas, construindo coalizões, talentos,
inspirando paixão e empoderando as pessoas como fonte
facilitadora.
 9

 Habilidade de ação: com as quais o líder compromete as pessoas

para alcançar resultados dramáticos, como dedicação,
responsabilidade, autocorreção, preocupação com qualidade,
compromisso, perseverança e resultados avaliados como fonte
impulsionadora. (Chiavenato, 2003, p. 356)

Já em relação as competências, estas são base para algumas das habilidades

aqui citadas, assim como outras abordagens do conceito de liderança. Luthans
argumenta que as competências são baseadas em:

 Pesquisas: as competências são derivadas de dados

comportamentais colhidos de líderes bem-sucedidos.
 Estratégias utilizadas: os modelos derivam de informação a
respeito de assuntos e direções estratégicas das organizações.
 Valores: focalizam os valores culturais das organizações tal como
interpretados pelos líderes das organizações. (Luthans, 2002, p.
629).

A partir daí, podemos também elencar o trabalho de equipes dentro do

paradigma da liderança. Para que um líder possa exercer seu papel de dirigente, é
necessário que tenha um elo com duas ou mais pessoas que desempenhem
determinada atividade, com a finalidade de cumprimento de um objetivo proposto,
sendo que os procedimentos a serem adotados sejam de compartilhamento com
todos os envolvidos (líderes e liderados), provocando, assim, um efeito sinergístico (o
todo é maior que a soma de suas partes). Além disso, o trabalho em equipe traz
consigo, de acordo com Chiavenato (2003, p. 293), a partir de instruções e poder de
argumentação de seus líderes, os princípios de honestidade, diversidade, unidade,
abertura e aceitação, honestidade, empatia, criticismo e acordo, confiança e assunção
de riscos para criar algo maior do que possível pela junção de peças e ideias
individuais em algo único. Compreendemos, a partir disso, o estabelecimento de dois
grandes conceitos:

 Liderança – é a habilidade de motivar pessoas para atingir objetivos

estabelecidos. Este entendimento enfatiza que o líder está envolvido com
uma equipe ou determinadas pessoas para alcançar propósitos, utilizando
das ferramentas de influência, da comunicação, da situação vivenciada e das
finalidades a se alcançar.
 Trabalho em equipe - União de duas ou mais pessoas,
coordenadas/dirigidas por um líder que trabalham conjuntamente em uma
 10

determinada tarefa, com o intuito de cumprimento de metas para o bem

comum e para o ambiente que estão inseridos, valorizando, continuamente,
seus princípios.

I.1 Liderança nas Organizações Atuais

Nas grandes, médias e pequenas empresas, grandes transformações vêm

ocorrendo devido a adequação das mesmas no cenário atual, fazendo-as serem
competitivas e possuírem grandes vantagens em relação as demais, assim como
serem atrativas ao mercado. Os setores que compõem estas organizações também
estão acompanhando estas mudanças, assim como os atores nela envolvidos, tendo
à frente profissionais que conduzam este processo, motivem seus colaboradores a
desempenharem atividades de excelência e que atinjam os objetivos pretendidos.
Mota (1998) afirma que há uma concordância em que a liderança seja um fenômeno
grupal e que envolve um sistema de influência social de um indivíduo sobre os demais;
e, ainda, ser um processo coletivo, compartilhado entre os elementos de uma equipe.
A mudança de paradigmas também é importante neste processo acima citado.
As organizações estão adotando um estilo de liderança que desenvolva novas
habilidades e atitudes para uma boa condução de suas equipes. O quadro abaixo
apresenta a diferenciação dos pensamentos antigos e novos de liderança.

Tabela 01. Comparação do antigo e novo paradigma de Liderança

Antigo Paradigma de Liderança Novo Paradigma de Liderança

Separação entre líder e liderado.
Sentimento de superioridade do líder.
Estilo autocrático, democrático e liberal de
liderança.
Líder centrado em objetivos materiais
Visão superficial dos objetivos de visa e do
trabalho.
Visão limitada e reducionista aos objetivos
imediatos.
Conflito: procura de culpa.
Integração entre líder e liderado
Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado
Estilo participativo de liderança
Líder centrado em objetivos e valores superiores
Consciência do sentido profundo da existência e do trabalho
Visão holística, abrangente e inclusiva, homem, sociedade
e natureza
Conflito: procura das causas, oportunidades de aprender e
dialogar
 11

Dirige grupos, departamentos, seções, setores Incentiva redes de organismos vivos

isolados da organização.
Ênfase em personalidades autoritárias ou Ênfase das personalidades harmoniosas, porém, firmes e
obedientes, disciplinares e energéticas. lúcidas.
Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao
crescimento em direção à plena consciência.
Fonte: Disponível em:<http: web.unifil.br/pergamum/vinculos/000007/000007B9.pdf.>. Acessado em
13/06/2018.

Conforme o quadro apresentado, novas concepções de liderança foram dando

lugar a antigos conceitos que, atualmente, servem de base de compreensão da
abordagem das características da maneira de liderar. Um desses conceitos é a
identificação de três estilos de liderança

 Liderança autocrática: O líder fixa diretamente, centraliza o poder

e a tomada de decisão, isto é, estabelece o que deve ser feito,
comunica ao grupo o que deve fazer e o supervisiona
cerradamente.
 Liderança liberal (laissez-faire): O líder tem participação mínima,
supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as
decisões grupais ou individuais.
 Liderança democrática: O líder esboça as diretrizes que são
debatidas pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas
decisões e descentraliza autoridade. (Chiavenato, 2003, p. 360).

Outra grande teoria que deu impulso para a construção do contexto moderno de
liderança que conhecemos hoje foi a teoria situacional de liderança, defendida por
Hersey e Blanchard (2010). Para eles, o líder precisa estar ajustado e saber lidar com
a situação com a qual está inserida, “em relação aos comportamentos de tarefa (como
dar orientação e direção) e aos comportamentos de relacionamento (como
proporcionar apoio socioemocional) para o desempenho de tarefas pelos liderados”.
(CHIAVENATO,2003, p.373).
Esses dois princípios proporcionaram a criação de novas ideias sobre o papel
da liderança no novo ambiente organizacional. O mesmo requer que os lideres sejam
confiáveis, leais, conhecedor da situação a seu redor, participativos e resolutivos.
Robbins (apud Maroto, 2012, p.14) reitera que as empresas necessitam líderes que
tenham a capacidade de influenciar pessoas para o alcance de metas e objetivos e
ao cumprimento do trabalho. Todavia, é necessário lembrar que esta ideologia
apresentada pelo autor mostra uma relação com funções de direção. Cabe lembrar
 12

que nem todos os líderes são administradores e vice-versa, pois uma gestão não
garante uma aplicação de plena liderança. O autor prossegue este pensamento
afirmando que uma liderança e uma administração fortes poderão estar juntas para
atingir o nível ótimo de eficácia, que os lideres possam ter a visão de desafiar o status
quo e perspectiva de futuro, assim como sejam capazes de influenciar e motivar suas
equipes a alcançarem as idealizações planejadas.
A partir do que foi dito acima, podemos também estabelecer diferenças entre
Gerência e Liderança, que seus conceitos são equivocadamente confundidos.
Segundo Chavenato (2003, p. 350) a gerencia está relacionada com a administração,
que busca a ordem e consistência através da elaboração de planos formais, do
desenho organizacional e da monitoração dos resultados alcançados em comparação
com os planos estabelecidos. O mesmo autor prossegue afirmando que a liderança
se relaciona com o enfrentamento da mudança, que o líder define direções através do
desenvolvimento de uma visão do futuro, e depois engaja as pessoas comunicando-
lhes essa visão e inspirando-as para superar obstáculos. E explana que a líder é
considerada uma ferramenta auxiliar de um administrador, que consiste na
implementação da visão e da estratégia oferecida pelos líderes, coordenando e
suprindo pessoas na organização e tratando dos problemas do cotidiano.
Os quadros a seguir apresentam as principais características do gerente e do
líder e de gerência e liderança

Tabela 02: Características do gerente e do líder

Características do Gerente Características do Líder

Administra Inova

É uma cópia É um original

Focaliza o sistema e a estrutura Focaliza nas pessoas

Baseia-se no controle Inspira confiança

Visão de curto prazo Perspectiva de longo prazo

Pergunta como e quando Pergunta o quê e o porquê

Olhos na base da organização Olhos no horizonte

Imita É original
 13

Aceita o status quo Desafia os status quo

É clássico bom soldado É sua própria pessoa

Faz as coisas da mesma maneira Faz

Mantém Desenvolve
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 350.

Tabela 03. A balança entre gerência e liderança

Gerência Liderança
Sistemas: processos e tecnologia Pessoas: Contexto e Cultura
Objetivos, padrões e medidas Visão de futuro, princípios e proposições
Controle Compromisso
Planejamento Estratégico Oportunismo estratégico
Uma maneira de fazer Uma maneira de ser
Dirigir pessoas Servir pessoas
Responder e reagir Iniciar e originar
Melhoria continua do que existe Penetração inovadora no que poderia ser
Fonte: CHIAVENATO. Idalberto. 2005 p. 351

Outro ponto que as organizações têm como requisitos de surgimento de líderes

são as ações que podem ser desempenhadas pelos mesmos. Estes, através de casos
e questionários, criaram cinco práticas comuns em todas as experiências que
obtiveram êxito relacionadas a liderança. São elas:

 Traçar Caminhos – Os líderes exemplares devem servir de modelo

de comportamento que esperam dos outros, estabelecendo seus
princípios, podendo dar atenção aos paradigmas e ideias dos seus
liderados e criando um consenso para a implementação de uma
estratégia comum a todos.
 Inspirar uma visão compartilhada – Para os autores, os lideres tem
aspirações de fazer que projetos e metas sejam executados,
mudando o cotidiano e a maneira de pensar, mas é importante que
estas inspirações sejam compartilhadas com outras pessoas, com
seus colaboradores, que possam entender e “falarem a mesma
língua” que o seu guia.
 Desafiar o processo – Os líderes nunca ficam satisfeitos com a
realidade vivida, sempre desejam acrescentar novas ideias e
inovações que podem desenvolver a empresa. [...] da equipe,
conquistando os mesmos a encararem os desafios a serem
encontrados, buscando oportunidades de crescimento e melhoria.
Além disso, os lideres devem tomar conhecimento das mudanças
e dos riscos que podem ocorrer, assumindo-os, e não fazer com
 14

que os colaboradores assumam sozinhas o risco eminente, não

estando seguras.
 Capacitar os outros a agir: Como dito antes, os lideres devem
capacitar seus liderados, dando motivação para agir, fazendo que
eles tenham poder de decisão própria, sem a interferência do seu
subordinado, fazendo com que se crie um ambiente de confiança
mutua. Isso traz como o uso de suas energias para a produção de
resultados esperados e com êxito.
 Encorajar o ânimo: Dar suporte e auxilio necessários são
importantes no desenvolvimento de atividades, assim como
reconhecer pelos feitos positivos que o liderado realiza. O líder
pode realizar comemorações com seus colaboradores celebrando
as vitorias alcançadas ao longo de um período, dando estimulo nas
próximas que virão e manutenção da auto estima, da moral
individual e da identidade e espirito coletivo. (Kouzer e Posner,
apud Maroto, 2012, p.18).

Podemos concluir que todos estes paradigmas contemporâneos podem facilitar

na construção de uma liderança autentica e segura. Contudo é fundamental lembrar
que para que ocorra tal feito, é necessário que o ambiente seja favorável para este
processo, para que o mesmo desempenhe seu trabalho da melhor forma possível de
forma a alcançar o objetivo proposto. Criar a sensação de espaço próprio se trata de
uma técnica para o liderado desenvolver como também se sentir auto realizado ao
mesmo tempo.

I.2 Significado do trabalho em equipe

Alguns atributos distinguem um trabalho em grupo de um trabalho em equipe.

Entender tais diferenciações são fundamentais para participar de uma equipe de
trabalho. A principal característica de definição em um trabalho em equipe é, sem
dúvida, a existência de objetivos comuns, coletivos, a serem alcançados através da
participação de todos envolvidos nos processos onde a interação e dedicação na
realização de uma tarefa são fundamentais para o sucesso do objetivo a ser
alcançado.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento, agilidade e
desenvolvimento no cumprimento de metas e objetivos compartilhados, uma vez que
aperfeiçoa o tempo de cada pessoa e ainda contribui para conhecer outros indivíduos
e aprender novas tarefas em um ambiente de trabalho.
 15

Muitos autores não diferenciam grupo de equipe de trabalho. Segundo José

Osmar “grupo é um conjunto de duas a ou mais ou pessoas que interagem entra si de
tal forma que cada uma influência e é influenciada pela outra também” (Wagner;
Hollenbeck, 1999, p.210).
Equipe, para eles, é um tipo especial de grupo (IBDT) em que, entre outros
atributos, evidencia-se uma elevada interdependência para a execução de tarefas.
Vergara, apresenta outro ponto de vista. Na sua concepção, para que um
conjunto de pessoas “se torne uma equipe é preciso que haja um elemento primordial
de identidade, elemento de natureza simbólica, que una os indivíduos, estando eles
fisicamente próximos, ou não” (Vergara,1999, p. 149).
Em um trabalho em equipe, todos os componentes têm a possibilidade de
aprender ou de melhorar as atividades a qual foi designado, independentemente de
sua função que exerce. O indivíduo estar conectado ao processo de trabalho, no
entanto quer conhece a fundo a importância de sua colaboração do desenvolvimento
da tarefa.
A equipe sabe que sempre quando houver um objetivo comum que dependa
de todos para ser alcançado, o grupo se transforma em uma equipe. Portanto, nem
todo grupo poderá se constituir em uma equipe, mas toda equipe se constitui em um
grupo para melhor desempenho na tarefa.
As equipes surgiram da necessidade humana em executar ou atrelar esforços
para atingir um determinado objetivo que seriam mais complexos ou impossíveis de
serem alcançados em um ambiente com atividades individuais. Esse foi um ponto
fundamental para estimular o ser humano e melhorar realidade do trabalho,
proporcionando assim o nível de satisfação do empregado do local de trabalho.
O principal propósito de uma equipe de trabalho é o desenvolvimento de
habilidades e retenção do conhecimento na tarefa a ser executa, sempre com a
finalidade de alcançar o objetivo desejável. Assim, o gestor tem um papel fundamental
na identificação e aproveitamentos das habilidades de todos os indivíduos,
melhorando a competitividade de sua equipe. Toda equipe, para obter um sucesso, é
de fundamental importância que senso de identidade, exposto em comportamentos
dos indivíduos, seja mantido para o bem comum; em busca de resultados de interesse
 16

comum a todos os seus componentes, para atingir objetivos e metas especificas para
a equipe.

I.3. Fatores que afetam o funcionamento da equipe

Existem vários fatores que afetam o desempenho das equipes. Jose Osmar
Fiorelli, em Psicologia para Administradores relata que várias causas contribuem para
que fatores afetem o funcionamento da equipe:
 Liderança despreparada ou sem perfil para a o
desenvolvimento de tarefas
 Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com
o envolvimento da tarefa e a disponibilidade de tempo;
 Ausência de preocupação em fixar a missão a perseguir os
objetivos a atingir;
 Supervisão inadequada ou inexistente (Fiorelli, 2006. p. 185),

Os líderes devem ser incansáveis em melhorar o desempenho de sua equipe,

assim como devem sempre estar atento as oportunidades para avaliar, instruir e
estimular a visão de sua equipe para o alcance dos objetivos.
Segundo José Osmar (2006, p.185;192), baseando-se no contexto relato
acima o funcionamento de uma equipe depende de alguns fatores que afetam as
equipes. A importância de cada um depende de característica, serviços e aspectos de
cada situação.

a) Formalismo
Nesse contexto o autor relata que as pessoas utilizam esse fator para
desenvolver rituais evitando a exposição indesejável perante sua equipe, evitando
temas delicados e valorizando os detalhes do processo, favoráveis aos demais.
Costumes refinados transmitem a ideia de falso valor: as pessoas reproduzem
cenários mentais dos resultados com base em suas ideias favoráveis, o que contribui
para a demora na realização de tarefas, a eternização de rotinas consideradas
inadequadas, aprovações irregulares e assinaturas desnecessárias, testes,
conferencias e verificações que extrapolam os objetivos de controle das atividades.
 17

b) Quantidade de pessoas
Os profissionais que compõem a equipe devem ser conhecedores de sua
tarefa. Caso contrário, o desgosto pode afetar o desenvolvimento entre o participante,
contribuindo para o resultado insuficiente de um determinado serviço. O nivelamento
tem uma importância fundamental na contribuição para o desenvolvimento do
profissional. Portanto a organização deve identificar os componentes em sua equipe
que apresentam dificuldade no desempenho de suas atividades, nivelando o nível de
conhecimento de cada funcionário, de forma que possa obter um melhor desempenho
nos processos na organização (Fiorelli, 2006 p.186).

c) Condições ambientais
O ambiente de trabalho pode analisado sobre vários contextos. Um dos
aspectos importante é a análise da higiene, segurança e saúde no trabalho, fazendo
com que o empregado consiga desempenhar melhor suas tarefas no ambiente de
trabalho.
Segundo Chiavenato (2004 p. 430:431) um ambiente saudável de trabalho
deve envolver condições ambientes físicas adequadas para que os funcionários
consigam desempenhar melhor suas funções. Além disso, o ambiente de trabalho
deve favorecer condições também psicológicas e sociologias saudáveis e que
representem um posicionamento sobre o comportamento dos indivíduos, evitando um
uma “colisão” emocional. Portanto, um ambiente agradável pode melhorar o
rendimento e o relacionamento interpessoal, minimizando assim os acidentes,
doenças, falta de funcionários e rotatividade da mão de obra. Esses aspectos
compreendem uma serie de relatos ergonômicos.
As condições de trabalho podem interpretar diversos tipos de consequências
ruins que um colaborador poderá sofrer por causa do ambiente de trabalho. Sendo
assim é de fundamental importância que tal ambiente possa promover ou garantir
perfeita condições de segurança para a utilização de equipamentos do local de
trabalho.
 18

d) Técnicas de trabalho em equipe

O conhecimento de técnicas de trabalho em equipe pelo gestor, principalmente
pelos componentes, intensifica a eficiência, a eficácia e a efetividade das atividades.
A existência de gestores inativos e os inúmeros textos produzidos para ensinar
lideres ou gestores podem sugerir a eventualidade de se aprender técnicas para
desenvolver o desempenho e proporcionar melhor o trabalho em equipe. Além disso,
a maior dificuldade para manter atuante uma equipe multifuncional reside no fato de
alguns colaboradores não encontram, durante realização das atividades e reuniões,
estímulos capazes de despertar sua atenção no objetivo. E isso se trata de habilidade
e competências necessárias para o melhor desempenho das atividades no local de
trabalho.
Identificar e investir nas habilidades e conhecimentos dos colaboradores é
entender a real necessidade de avaliar as competências primordiais para auxiliar no
desenvolvimento de atividades rotineiras no ambiente de trabalho, proporcionando
assim uma garantia eficiência e eficácia para o melhor trabalho em equipe. Portanto
obter técnicas necessárias para valorizar o capital humano na organização é um
importante método para assegurar a excelência e a qualidade no gerenciamento dos
processos nas organizações. É de fundamental importância estabelecer relações com
colaboradores e criar condições para que eles possam realizar o trabalho de melhor
qualidade em um ambiente seguro e que aumente a produtividade e o
comprometimento de todos os indivíduos nas atividades em um ambiente
organizacional.

e) Antecedentes e experimentos dos participantes

As experiências negativas no ambiente de trabalho podem também afetar o
desenvolvimento dos colaboradores. Além disso, funcionários que vivenciaram
situações ruins provavelmente irão criar mecanismo de defesa. Assim estarão mais
preparados para anteceder qualquer divergência na organização.
 19

I.4 Satisfação com o trabalho

Robins (apud Maroto 2012, p. 22) afirma que a satisfação com o trabalho se
refere a um sentimento positivo, resultante de uma avaliação de suas características,
claramente amplas, que possibilitam chegar a um determinado nível, podendo variar
conforme a faceta de bem-estar que o colaborador estar.
Pesquisas realizadas por algumas organizações apontam que os parceiros
estão satisfeitos com seu trabalho e com as pessoas que estão envolvidas no seu
desempenho laboral, mas estas podem estar insatisfeitas com a política de cargos e
salários, não sendo inseridas em programas de ascensão profissional. Para tentar
contornar este quadro, é necessário que as empresas adequem a situação que são
inseridas dentro de sua realidade, estabelecendo diretrizes de recompensa aos seus
funcionários, dando oportunidades de produção por merecimento e desenvolvimento
em seu trabalho; reatualizem seu plano de cargos e salários, realizando pesquisas de
mercado para atrelar os cargos e remuneração ao cotidiano, pagando ao parceiro de
acordo com a ocupação exercida e promovam treinamentos e aperfeiçoamento para
atualização de paradigmas e estabelecimento de práticas inovadoras, tornando a
empresa competitiva. Outros fatores que podemos elencar, na qual a empresa pode
implementar para a satisfação de seus colaboradores são a interdependência, o
feedback, o apoio social e a melhoria do processo de comunicação entre os colegas.
A maioria das organizações se esforçam para ter funcionários satisfeitos, mas
nem todas atingem este objetivo. Por isso, é importante que os gestores saibam mais
sobre os fatores que podem aumentar a satisfação dos colaboradores e como eles se
encaixam no sucesso global da empresa.
É evidente que o funcionário motivado, que é reconhecido pelo seu líder, irá
se sentir muito mais satisfeito e realizado. A satisfação gera um estado positivo,
resultando numa melhor produtividade, e é esse engajamento que as empresas
buscam em seus colaboradores. Compreendemos que o líder tem o grande desafio
de integrar as equipes e desenvolver o papel de gerar melhoria e confiança aos
funcionários.
 20

Descobrir os pontos fortes e fracos e fazer com que os funcionários

encontrem um significado maior em suas funções e com isso, sintam-se realizados
e recompensados.
Um melhor líder incentiva e facilita para que o colaborador se especialize. No
dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experiências relevantes.
Ele mantém cada um informado sobre seus objetivos e meios, a qualidade do
trabalho feito e o que é preciso mudar. Permitir que os integrantes da equipe
assumam novas responsabilidades e desafios adequados, agindo com educação e
atenção as necessidades de cada colaborador.
Para ser um líder, é preciso estar preparado para conduzir e gerenciar com
cautela cada componente da equipe, priorizando um bom ambiente de trabalho
onde as pessoas se sintam satisfeitas em exercer a sua profissão.

I.5 Fatores de satisfação no local de trabalho

Manter os funcionários engajados e satisfeitos significa mais do que apenas dar

um bom salário e benefícios. A lista a seguir mostra alguns aspectos chaves da
satisfação no trabalho, segundo colaboradores:

I. Respeito - Os colaboradores avaliam o tratamento respeitoso de todos os

membros da empresa como o fator mais importante na satisfação no
trabalho.
II. Confiança - Talvez por causa da incerteza gerada no ambiente de trabalho
nos anos após a recessão, os funcionários indicaram que a confiança entre
eles e a alta gerência foi outro fator satisfação muito importante.

III. Segurança - Se você já teve que ir trabalhar se perguntando se o seu

trabalho é estável, você sabe que isso pode causar uma grande dose de
ansiedade. Para amenizar essa situação, as organizações podem
proporcionar uma sensação de segurança através de uma comunicação
honesta e transparente sobre a saúde e a viabilidade a longo prazo da
empresa.
IV. Ambiente saudável - Os locais de trabalho que estão livres de estresse,
 21

problemas de moral, assédio e práticas discriminatórias podem criar um

ambiente positivo e saudável para todos.
V. Plano de carreira - Ninguém quer um beco sem saída. Os funcionários são
mais propensos a se destacar quando eles podem ver um caminho
ascendente estabelecido, com a oportunidade de ganhar um salário mais
alto e assumir maiores responsabilidades.
VI. Remuneração e benefícios - Bons salários não são a única razão pela qual
os funcionários encontram satisfação em seus postos de trabalho, mas esse
motivo normalmente está no topo da lista. Remuneração competitiva
geralmente faz os funcionários se sentirem valorizados e lhes dá menos
razões para procurar outro lugar para trabalhar

I.6 Processos de conflitos no ambiente de trabalho

A maioria das pessoas passam a maior parte de seu tempo no local de trabalho.
Sendo assim alguns ambientes de trabalho passaram também a ser um ambiente
familiar, pois grande parte dos membros da empresa convive um tempo amplo no local
de trabalho. Entretanto as pessoas nunca apresentam objetivos, desejos e interesses
comuns. As diferenças de personalidade, costumes e cultura são paradigmas que
divergem uns dos outros.
Os conflitos existem desde o início da raça humana, tornando-se um dos pilares
de agregação no processo de desenvolvimento e crescimento dos seres humanos. Os
conflitos é um acontecimento que existe nas relações entre os indivíduos, pois ele é
parte do relacionamento entre as pessoas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 416) as evidencias indicam que o conflito existe
quando os indivíduos tentam alcançar seus próprios objetivos e interesses com outra
parte que tinha o mesmo propósito de atingir tais finalidades. O conflito poderá ocorre
no argumento entre duas partes: pode ocorre entre indivíduos ou entre grupos e
entidade.
Para Samuel River (2016, p. 03) os conflitos aparecem quando existe uma
contradição entre status e papel. Quando o indivíduo possui um determinado status
social, é esperado que desempenhassem certa tarefa. Não ir de acordo com essa
 22

tarefa vai provocar um desconforto, chegando a um possível conflito no ambiente de

trabalho. Além disso, de qualquer modo, a dificuldade que o indivíduo apresente leve
a entender que alguém pode ter uma percepção diferente sobre o desenvolvimento
da atividade demandada, e que cada pessoa possui personalidade e atitudes
diferentes para apreender e desenvolver uma habilidade que possa contribuir para a
função das tarefas.
Antes de concluirmos qualquer situação, é de fundamental importância estar
sempre atento as oportunidades que possam facilitar o relacionamento no local de
trabalho. Também devemos levar em consideração que somos seres humanos e
estamos sujeito a erros, as transformações de pensamentos e comportamentos,
situações estas que fazem parte do próprio relacionamento dos indivíduos com os
outros.
O conflito tem um grande impacto. Seja na vida pessoal ou organizacional, é
um fator que não se pode evitar nas organizações. Chiavenato (2004, p.416) relata
que existem vários tipos de conflitos: conflitos internos e conflitos externos. O interno
envolve difíceis aspectos de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis
interpessoais, intragrupal, intergrupal e organizacional. Portanto o conflito pode
ocorrer em três níveis:
I. Conflito compreendido – ocorre quando as pessoas percebem e
compreendem que o conflito se encontra com propósitos distorcidos um dos
outros. Portanto as informações não estão claras para alcance dos
objetivos.
II. Conflito vivenciado – Quando o conflito provoca no individuo sentimentos
de raiva, medo, angustia, dor. É o chamado conflito coberto, e não
extremamente clareza na abordagem.
III. Conflito revelado – Quando o conflito é revelado através de
comportamento de interferência ativa ou passiva. É chamado de conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulação.

O conflito é inevitável e o gestor precisa conhecer a respeito de possibilidades

que possam contribuir para solucionar ou resolver as situações que possam gerar
conflitos no ambiente de trabalho. O processo de conflito se desenvolve em um
 23

processo dinâmico no qual as partes se persuadissem mutuamente. Além disso,

diversos fatores favorecem condições para que ocorram conflitos. Portanto o
administrator deve apresentar habilidade e competências necessárias para
administrar conflitos existentes na empresa.

I.7 Administração de conflitos

Em um ambiente de trabalho, geralmente irão existir conflitos. Afinal, cada um
possui uma perspectiva, personalidade, comportamento e um modo de pensar
específico, sendo dessa forma comum as ideias de um não baterem com as de um
colega no local de trabalho, gerando discórdias que poderiam ser evitados com o
gerenciamento de conflitos. Além disso, a gestão de conflitos é a parte da organização
responsável pela administração de conflitos entre indivíduos e grupos localizados
dentro de uma empresa. Portanto o gerenciamento de conflitos tem o papel
fundamental o desenvolvimento entre uma organização e seus parceiros.
Segundo Chiavenato (2004, p. 418), relato os conflitos são comuns na trajetória
da empresa. Um contexto fundamental e importante no administrador é sua
capacidade e habilidade de gerenciar conflitos. Sendo assim o gestor apresenta uma
boa disposição para gerenciar esses conflitos. Diante disso o Autor discorre as três
abordagens:

a) Abordagem estruturada

O conflito surge baseado nas percepções e comportamentos criados pelas

diferenças, limitações e interdependências. No conflito devemos identificar diferenças
de trabalho, minimizando assim as diferenças entre grupos e apontando os objetivos
que possam ter sentido para a equipe.
Segundo Chiavenato (2004, p.418, 419) existem várias condições que
antecipar aos conflitos, e uma das formas de evitar os conflitos gerados nas equipes
é reduzir a diferenciação dos grupos, reduzindo as diferenças entre grupos e assinalar
os objetivos que possam se partilhados por esses. O autor também recomenda que
outra forma para de minimizar esses conflitos é o reagrupamento de indivíduos, de
 24

modo que os indivíduos causadores dos conflitos se tornem parte de uma integração
maior. Além disso, existe também a redução da desigualdade e a interferências nos
recursos como forma de utilização dos sistemas formais para recompensar o
desempenho de conjunto.

b) Abordagem de processo

É o processo de reduzir conflitos através de mudança no procedimento, que

pode ser realizada por uma das partes em conflito (Chiavenato, 2004). Esse tipo de
abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo
ser realizada por uma parte do conflito, por indivíduos de fora ou uma terceira parte,
e pode ser administrada de três formas: a desativação do conflito, onde uma das
partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as
partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os
envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as
duas partes buscando umas soluções viáveis para melhor interação entre todos os
envolvidos.
Na administração dos conflitos no ambiente de trabalho, a colaboração de
todos tem um papel fundamental no desempenho das tarefas, a participação dos
indivíduos afeta de maneira positiva o desenvolvimento das atividades propostas.
Portanto o gestor deverá identificar e buscar soluções que possa integrar a equipe a
atingir seus destinos organizacionais.

c) Abordagem mista

Na abordagem mista apresenta o envolvimento de vários aspectos estruturais

(como os de processo) e pode ser feita através da adoção de regras para resolução
de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras utilizando meios
estruturais pode influenciar no processo de conflito no ambiente de trabalho, criando
regras e normas que delimitem a atuação das pessoas. Já a criação de papéis
integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que
elas estejam sempre dispostas para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos
conflitos que possam surgir na organização. Sendo assim, é interessante informar que
 25

as partes devem reagir ao conflito e a maneira pela qual o conflito deve resolvido,
produzindo uma persuasão intensa no comportamento do desenvolvimento entre os
grupos.
A administração de conflitos exige do administrador uma habilidade e visão
para a antecipação dos processos que possam gerar o conflito, mas vale lembrar que
o conflito sempre irá existir desde que seja bem analisado com o uso das ferramentas
corretas. O administrador poderá utilizar estratégias para transformar o conflito em um
aliado do crescimento e da mudança na organização.

A discussão e o levantamento bibliográfico que realizamos, tem o objetivo de

analisar como se estabelece os fatores de confiança, no que se refere a relação entre
liderança e trabalho em equipe no ambiente empresarial. Investigaremos essa
questão a partir de uma análise comparativa de duas empresas em São Luís-MA.
 26

II CAPÍTULO

PERCURSO METODOLÓGICOS

A fim de testar as questões postas do ponto de vista teórico, escolhemos, para

análise empírica, duas empresas: uma de médio e outra de grande porte, situadas no
município de São Luís-MA, a saber: Companhia Vale do Rio Doce e o Grupo Mateus.
As duas organizações pertencem a ramos distintos: a primeira, é ligada a extração,
exportação de pelotas de ferro e níquel e transporte de passageiros. A segunda, é
ligada a produção e comercialização de produtos de panificação e alimentação;
revenda de eletrodomésticos e distribuição de produtos farmacêuticos, além de atuar
no comércio atacadista e varejista, respectivamente.
A Companhia Vale do Rio Doce, iniciou suas operações em São Luís-MA em
1985, no Porto do Itaqui. Atualmente possui uma média, a nível local, de 1500
empregados. Trata-se, portanto, de uma empresa de grande porte e multinacional, de
capital privado que atua em toda cadeia produtiva de seu negócio, a exemplo da
administração do Terminal Marítimo “Ponta da Madeira”, localizado no mesmo local,
do qual recebe os metais mencionados acima para o embarque dos mesmos, via
marítima, tendo como destino diversos países, como: Holanda, Estados Unidos e
Suécia. Além do terminal marítimo, a companhia utiliza-se do transporte ferroviário,
que liga São Luís ao município de Parauapebas-PA, sendo esta modalidade a única
forma de deslocamento para os mais de 1000 passageiros que utilizam o trem como
meio de transporte diariamente.
O Grupo Mateus foi fundado em 1987 no município de Balsas-MA, mas apenas
começou suas atividades comercias em São Luís-MA no ano de 2003, com a
inauguração de pequenos supermercados em diferentes pontos. Com mais de 1000
empregados atuando em unidades localizadas em bairros da capital do Maranhão, a
Rede Mateus a cada dia se consolida como um conglomerado de empresas que
operam no ramo varejo de supermercados, atacarejo, móveis e eletrodomésticos,
indústria de panificação, distribuição de medicamentos e construção.
Escolhemos essas empresas por questões estratégicas e de viabilidade da
pesquisa, assim como, pela sua posição de liderança no mercado. Do grupo Mateus
 27

nosso lócus foi a Unidade do Supermercado Mateus, localizada Av. Daniel de La

Touche, Bairro: Cohama, na mesma cidade aqui citada, que possui o Departamento
de Recursos Humanos, de Estocagem e Transporte, e da Vale escolhemos os setores
de Transportes, Maquinagem e Operacional, localizados no Terminal da Ponta da
Madeira, citado anteriormente.
As duas organizações por serem referência na gestão de seus recursos
humanos, permitem a analise diversas situações em que o trabalho em equipe é
essencial para o fortalecimento das atividades diárias da empresa e que a liderança,
nesses momentos, garante a eficiência na produtividade e desenvolvimento da
capacidade laboral de cada colaborador. Além disso, possibilita investigarmos a
satisfação desses colaboradores em relação ao trabalho que executam
cotidianamente e sua relação com seus pares, assim como do treinamento que são
submetidos para o alcance dos objetivos e da aquisição de conhecimentos
relacionados a liderança e comando de equipe.
As etapas que norteiam este capitulo tratam-se da classificação da pesquisa,
seguido de coleta de dados, a análise e interpretação dos dados coletados.
A classificação que estamos apresentando é baseada nas principais
características que as mesmas apresentam em relação: quanto à natureza, quanto a
abordagem e quanto aos objetivos da pesquisa e por fim, quanto aos procedimentos
técnicos.

a) Quanto à natureza
Neste estudo (Gil, 2002), a pesquisa se torna aplicada, por gerar
conhecimentos voltados à solução de problemas da realidade. Envolve verdades e
interesses locais. Pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, empregando
um referencial teórico de determinada área do saber, seguido de alternativas e
soluções.

b) Quanto à abordagem
Quanto a abordagem, de acordo com GIL (2002), trata-se de uma pesquisa
quali-quantitativa, pois possibilitou uma análise dos resultados obtidos através de
 28

questionários aplicados em campo, assim como a utilização de dados numerados para

dar embasamento a estes resultados.

c) Pesquisa quanto aos objetivos

A pesquisa se enquadra como sendo exploratória, pois para GIL (2002, p.?)
“são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximado,
acerca de determinado fato”. Embora já se tenha trabalhado o tema liderança e
trabalho em equipe, a pesquisa propôs fazer uma avaliação para constatar o grau de
confiança do líder e de aceitabilidade do trabalho em equipe.
De acordo com Vasconcelos, Boche e Lanzoni (2013, p.?), “a pesquisa
descritiva expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno”. Sendo esta descritiva, pois sua característica principal é a utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados, por exemplo, a aplicação de questionários.
O presente trabalho de conclusão de curso se enquadra sendo descritiva por seguir o
processo de coleta das informações, após realizar uma análise e em seguida
responder as expectativas do trabalho.

d) Quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa classifica-se como:
bibliográfica, de levantamento e de estudo de campo.
Para GIL (2002), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. A presente
pesquisa é exploratória, e segundo Gil, estudos exploratórios podem ser definidos
como pesquisas bibliográficas.
Também se classifica como de levantamento, segundo GIL (2002),
“caracteriza-se por interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo
significativo de pessoas acerca da temática ou problema estudado”.
De acordo com Gil (2002, p. 59), trata-se também de uma pesquisa de campo,
pois “procuram muito mais aprofundamento das questões propostas do que a
distribuição das características da população segundo determinadas variáveis”.
 29

Esta estratégia de pesquisa procura muito mais o aprofundamento das

questões propostas do que a distribuição das características da
população, segundo determinadas variáveis. Apresenta maior
flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos sejam
reformulados ao longo da pesquisa. É desenvolvida no próprio local em
que ocorre os fenômenos, utilizando-se técnicas de observação direta
(Gil, 2002, p.52).

II.1. Coleta de Dados

O instrumento para a coleta de dados utilizado nesta pesquisa é um

questionário realizado nas duas empresas do cenário maranhense citadas
anteriormente. Os mesmos foram entregues a 15 (quinze) colaboradores, por meio de
seus supervisores.
O questionário, baseado no pensamento de diversos autores citados aqui neste
trabalho, teve como objetivo analisar a relação e satisfação dos funcionários junto com
seus colegas de trabalho e seus líderes no âmbito do seu ambiente de trabalho, assim
como apresentar sugestões de ideias relacionadas ao desenvolvimento de equipes e
habilidades de liderança, além de mostrar a importância da confiabilidade do líder e
dos demais colaboradores das empresas no intuito de verificar os fatores que
propiciam uma confiança do âmbito empresarial.
A mesma ferramenta citada foi entregue no mês de novembro de 2017 para os
parceiros da Vale e do Supermercado Mateus responderem no prazo de 20 dias. Os
15 questionários voltaram devidamente preenchidos.

II.2 Análise e Interpretação dos Dados

A análise e interpretação dos dados tem por finalidade descrever como o estudo
foi realizado. Através disso, é nesta avaliação que se identifica quais processos foram
realizados de maneira quali-quanti, a ser construída no III capitulo.
 30

No que diz respeito do questionário aplicado (sendo este de maneira

qualitativa), o mesmo foi elaborado em uma folha de papel A4, sendo as perguntas
digitadas e apresentadas em linguagem de fácil acesso e entendimento aos
colaboradores. Ao todo foram elaboradas 8 (oito) perguntas, todas abertas, nas quais
em sua maioria são objetivas, em que o funcionário deveria responder SIM ou NÃO.
No início do questionário foi perguntado aos parceiros o seu gênero, estado
civil, e profissão, com a finalidade de conhecer o perfil do entrevistado e sua posição
dentro da organização.

II.3. Diagnóstico e analise dos resultados

Este capítulo apresenta o perfil dos participantes, a satisfação dos

colaboradores em relação com seus colegas de trabalho e com seus superiores.
Também estão inseridos as análises e sugestões de melhorias para as organizações
nas quais foi realizado o questionário.
A Vale e o Supermercado Mateus, como dito anteriormente, são organizações
de grande porte, localizadas na Ilha de São Luís. Uma delas, uma mineradora, possui
uma grande quantidade de colaboradores, que realizam sempre trabalhos em equipe
(esporadicamente individuais). A outra, pertencente a uma rede de supermercados de
muito prestigio na cidade, também possui as mesmas características.
Daremos prosseguimento ao estudo a explanação do perfil dos participantes
da pesquisa.

II.3.1 Perfil dos Participantes

Em relação ao gênero, identificou-se que a maioria dos participantes são do

sexo masculino, representado por 93,3% dos sujeitos. Em relação ao gênero feminino
é representado por 6,7% dos entrevistados.
 31

Tabela 04 – Gênero dos entrevistados

SEXO QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
MASCULINO 14 93,3
FEMININO 1 6,7
TOTAL 15 100,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Com relação ao estado civil dos entrevistados, foi observado que, entre os 15
colaboradores, 7 são casados com o percentual de 46,7%, 6 solteiros (40%) e 2 não
opinaram (13,3%).

Tabela 05 – Estado Civil dos Colaboradores

ESTADO CIVIL QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
SOLTEIRO 6 40
CASADO 7 46,7
OUTROS 2 13,3
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Ao serem perguntados sobre o cargo que exercem, a maioria afirmou que são
auxiliares (40%), seguido por motoristas (26,7%), conferentes (20%) e maquinistas
(13,4%). Podemos aqui afirmar que os cargos aqui apresentados possuem descrições
e atribuições diferentes, mesmo sendo na mesma área de atuação, isto é, a
operacional.

Tabela 06 – Profissão dos Colaboradores

PROFISSÕES QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
AUXILIAR 6 40
 32

MOTORISTA 4 27
CONFERENTE 3 20
MAQUINISTA 2 13
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Gráfico 01 - Profissão dos Colaboradores

Auxiliar
Motorista

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Quanto ao tempo de função, boa parte faz parte do quadro de pessoal em

menor tempo, de 1 a 5 anos (73,4%), seguido de colaboradores que estão há 5 a 8
anos (26,7%).

Tabela 07 – Tempo de Função dos Colaboradores

TEMPO DE FUNÇÃO QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
DE 1 A 5 ANOS 11 73,4
 33

DE 5 A 8 ANOS 4 26,7
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

II.3.2 A satisfação no trabalho

Nesta seção, para que haja compreensão no nível de satisfação, será
apresentado quatro dimensões que foram trabalhadas: a avaliação de equipe,
conflitos em equipe, comunicação e liderança e melhorias no trabalho.

II.3.3 A avaliação de equipe

Na primeira dimensão foi analisada a característica das equipes e a aceitação
de confiabilidade das mesmas. Veremos explicações sobre cada questão
apresentada.
Foi perguntado aos colaboradores como os mesmos descrevem sua equipe de
trabalho. Todos responderam que esta é colaborativa (100%). Isso significa que estes
trabalham de forma harmoniosa, sendo seu próprio ambiente de trabalho composto
com uma boa liderança e que desenvolve seus liderados, criando um ambiente
favorável a todos.

Tabela 08 – Avaliação da Equipe do Colaborador

AVALIAÇÃO DA EQUIPE QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
COLABORATIVA 15 100
SUPORTAVEL 0 0
DIFICIL DE TRABALHAR 0 0
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Na questão seguinte foi indagado sobre a confiança entre os funcionários,

também houve um total de 100% de satisfação quanto a confiança demostrada pelos
colegas de trabalho, o que demonstra que o trabalho coletivo faz toda a diferença no
processo laboral, assim como o auxílio de um influencia, de maneira positiva, no
trabalho da equipe como um todo. Foi relatado por um dos participantes que manter
 34

um bom relacionamento entre os indivíduos melhora as relações interpessoais,

impactando diretamente no ambiente organizacional e aumenta a produtividade.

Tabela 09 – Confiança na Equipe do Colaborador

CONFIANÇA NA EQUIPE QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
SIM 15 100
NÃO 0 0
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

II.3.4 Conflitos em equipe

Na segunda dimensão, foram analisados a presença de conflitos e a
participação dos membros para a resolução dos mesmos.
Apresentou-se como pergunta se ocorre conflitos na equipe de trabalho. Dos
15 participantes da pesquisa, a maioria afirmou que ocorre divergências de ideias ou
de questões referentes ao trabalho, representando 86,7% do total, fazendo com que
em alguns momentos, as equipes não estejam trabalhando na mesma sintonia. É
necessário que haja uma conversa com todos das equipes, de maneira que cada um
manifeste sua opinião acerca da problemática e que esta auxilie o outro a apresentar
a sua, tendo acima de tudo dialogo e cordialidade necessárias.

Tabela 10 – Avaliação dos Conflitos em Equipe

CONFLITOS NA EQUIPE QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
SIM 13 87
NÃO 2 13
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)
 35

Gráfico 02 - Avaliação dos Conflitos em Equipe

HÁ CONFLITOS NA EQUIPE?
Não Apresenta
13%

Apresenta
87%

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Foi indagado sobre a participação do parceiro a contribuir para a resolução

do problema em questão. Em sua totalidade (100%) afirmaram que sempre que
acontecem uma questão de equipe, algum membro é chamado para somar suas
ideias de resolução e busca de apoio, demonstrando que ocorre a disponibilidade e
solidariedade do funcionário em auxiliar em questões de equipe.

Tabela 11 – Apoio do parceiro na equipe

APOIO DO PARCEIRO NA EQUIPE QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
SIM 15 100
NÃO 0 0
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)
 36

II.3.5 Comunicação

Na terceira dimensão foi analisada o processo de comunicação entre os

funcionários e seus subordinados.
Primeiramente perguntou-se se os colaboradores recebem informações e
feedbacks sobre seu desempenho no ambiente de trabalho. Todos (100%)
responderam que recebem dados e mensagens sobre a sua produtividade. Isso
mostra que quando um colaborador executa algo que não foi planejado, o seu
subordinado ou outro colega orienta-o para fazer a atividade correta, estruturando as
relações interpessoais e despertando o prazer pelo ambiente de trabalho.

Tabela 12 – Repasse de Feedback aos colaboradores

REPASSE DE FEEDBACK QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
SIM 15 100
NÃO 0 0
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Na pergunta seguinte, indagou-se a frequência desse fluxo de informações e

avaliação do processo produtivo. Grande parte afirmou que de 1 (uma) a 2 (duas)
vezes ao ano é realizado este procedimento, representando 66,7%. Os demais
informaram que de 3 a 5 vezes por ano recebem informações e feedbacks. Apresenta-
se aqui que o período de avaliação pode ser reduzido, no máximo de 6 (seis) em 6
(seis) meses, não somente com a apresentação de informações, mas também com a
realização de capacitações, treinamentos e aplicação de técnicas de aprendizagem
que podem aperfeiçoar a capacidade laboral dos colaboradores.

Tabela 13 – Frequência do recebimento de feedbacks aos colaboradores

FREQUENCIA DO RECEB. DE FEEDBACKS QUANTIDADE PERCENTUAL
(%)
1 A 2 VEZES 10 66,7
 37

3 A 5 VEZES 5 33,3
5 A 12 VESES 0 0
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

II.3.6 Liderança e melhorias no trabalho

Nesta quarta dimensão foi analisado o desenvolvimento de líderes dentro das

empresas e a iniciativa de melhorias nos processos de trabalho.
Perguntou-se aos colaboradores se a empresa desenvolve habilidades de
liderança. Estes responderam, em sua maioria absoluta (100%) que a organização
realiza processos de treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, para com
o objetivo de liderarem equipes e apresentarem melhorias nos seus processos de
trabalho.

Tabela 14 – Formação de Líderes

FORMAÇÃO DE LIDERES QUANTIDADE PERCENTUAL (%)
SIM 15 100
NÃO 0 0
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Na última pergunta do questionário, relacionado a esta temática, foi indagado

se os membros de seu local de trabalho propõem melhorias nos serviços ou nos
processos de trabalho. Os colaboradores responderam, de maneira maciça (100%)
que todos contribuem, dando opiniões do que pode ser melhorado, mudado ou
aperfeiçoado para a melhor produtividade, significado que a iniciativa, a organização,
a inteligência e a presteza são essenciais no desenvolvimento de um ambiente laboral
saudável, seguro e acessível a todos.
 38

Tabela 15 – Melhoria nos processos de trabalho

MELHORIA NOS PROCESSOS DE QUANTIDADE PERCENTUAL
TRABALHO (%)
SIM 15 100
NÃO 0 0
TOTAL 15 100
Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Gráfico 03 - Analise para as perguntas relacionadas a SIM ou NÃO.

SIM

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

 39

III CAPÍTULO
ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LIDERANÇA

A partir dos dados mencionados no capítulo anterior, podemos elencar

algumas proposições que estão interligadas em relação a revisão de literatura
apresentada no I capítulo e as análises presentes no capítulo anterior.
De acordo com nosso entendimento, equipe é quando as pessoas se
comprometem umas com as outras através de habilidades diversas que
complementam os resultados, impactando no ambiente organizacional. Assim,
trabalhar em harmonia, em um ambiente com uma boa liderança e que desenvolva a
equipe, criando um ambiente favorável para todos foi a resposta da maioria, assim
como eles disseram que, no trabalho é fundamental a avaliação de seu desempenho.
Diante disso, afirmamos que toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu
desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem esse feedback, os
colaboradores “caminham às cegas”. A empresa precisa mensurar o desempenho de
seus funcionários e suas atividades para ideias de suas potencializações.
Na avaliação dos 15 colaboradores entrevistados, 100% responderam que o
trabalho em equipe pode impactar e atingir diretamente no resultado. Os grupos das
duas empresas também relataram que manter um bom relacionamento entre os
indivíduos impacta diretamente no ambiente organizacional e o aumenta a
produtividade, influenciando o trabalho em equipe. Além disso, o trabalho em um
ambiente que desenvolve líderes é um meio onde a equipe compartilha ideias,
proporcionando assim um ambiente agradável para se trabalhar. Isso também impacta
na qualidade de vida, pois um funcionário tendo a visão de um ambiente tranquilo irá
produzir mais em seu local de trabalho.
O funcionário satisfeito exerce suas tarefas com eficiência e eficácia, o que
contribui com suas atitudes, pois o mesmo pode demonstrar mais segurança e
agilidade no que faz, bem como sente o desejo de permanecer por longos anos. A
satisfação do profissional dentro da organização é decisiva para a imagem da
empresa. O profissional satisfeito contribui para a qualidade final do produto e/ou
serviço, pois reflete na melhoria destes e, por final, na satisfação e fidelização do
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cliente.

A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito

mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas
oportunidades de êxito enquanto a administração tende a reduzir mecanismos rígidos
de controle social. Se o funcionário está satisfeito, este mantém o desejo de
permanecer por longos anos na instituição. Caso contrário, este continua sua busca
pelo “emprego ideal”, o que acaba gerando uma grande rotatividade e outras
situações que refletem negativamente no curso das atividades. Diante disso,
afirmamos que: “Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá a alienação do
empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade a
comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo,
sabotagem, militância sindical, etc.) ”.
Muito se fala a respeito de como as organizações devem tratar seus
funcionários. No cenário atual, o cumprimento dos direitos trabalhistas e benefícios
como a participação nos lucros, já não são mais a garantia de retenção de
colaboradores. Em um passado recente, o bem-estar dos funcionários era assunto
que não competiam aos administradores. Contudo, é de fundamental importância que
a empresa valorize seus funcionários, sendo um dos fatores mais relevantes para a
satisfação dos empregados, garantindo sua permanecia na organização.
Muitas empresas têm investido na qualidade do ambiente de trabalho de
seus colaboradores. Investimentos nas instalações, flexibilidade nos horários,
atividades, treinamento e interatividade entre outras coisas, vem sendo utilizadas cada
vez mais para que os funcionários se sintam estimulados em seus locais de trabalho.
Este tipo de prática só contribui para a melhoria do ambiente de trabalho, o que na
maioria das vezes resulta no maior rendimento dos profissionais e consequentemente
em sucesso para a empresa.
O conflito é ocasionado pelo motivo no qual as pessoas nem sempre tem
objetivos e interesses iguais. As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre
produzem algumas espécies de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo
e, inevitavelmente, faz parte da natureza humana. Ao nosso ver, existem, dentro das
organizações, certas condições favoráveis que tendem a gerar conflitos. São
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condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre

pessoas e grupos, nas quais predispõem ao conflito. Recebem o nome de condições
antecedentes por constituíram os fatores de conflitos.
Portanto a gestão de conflito apresenta uma importância na organização. O
líder tem um papel fundamental em gerenciar os conflitos existentes em sua equipe
de trabalho, assim como o gestor deve ter a percepção para identificar as causas
que geram conflitos, e elaborar planos de ações para controlar o causador dessas
desordens no ambiente de trabalho.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas buscam constantemente crescimento no mercado. A corrida

contra a concorrência se faz necessária pelas mudanças que ocorrem em um cenário
atual. O bom relacionamento com a equipe e o ambiente de trabalho influencia na
capacidade da organização de enfrentar riscos e atingir os resultados desejados, pois
o capital humano representado pelas pessoas está diretamente associado ao
relacionamento favorável do ambiente organizacional que possa agregar ao trabalho
em equipe. Além disso, através da pesquisa realizada foi possível verificar que a
relação interpessoal no ambiente de trabalho pode impactar nos resultados da
organização, pois o trabalho em equipe bem desenvolvido, através de métodos de
gestão inovadores, apresenta um resultado positivo para a organização, aumentando
o desempenho e a motivação dos colaboradores.
Nesse sentido, é fundamental que as organizações, representadas pelos
empregadores, estejam atentas a estas mudanças comportamentais de seus
funcionários, pois estes deverão criar um clima mais humanizado entre superiores e
subordinados de forma que o trabalho não seja afetado. Assim, para solucionar os
problemas que surgem, sugere-se a discussão em equipe, através da comunicação
eficaz, onde todos tenham acesso às informações necessárias, com transparência e
clareza. Além disso, o líder deve estar buscando empenhar-se ao máximo para que
pessoas só compreendam a importância da liderança e o trabalho em equipe para o
desenvolvimento organizacional. Sendo assim, é de fundamental importância que, no
ambiente de trabalho, o líder tenha o poder de gerenciar e influenciar sua equipe de
maneira eficaz, pois conhece as necessidades de cada colaborador, sendo sua
principal arma na tomada de decisões, ajudando a solucionar os problemas da
empresa de maneira que auxiliem a alcançar os resultados esperados.
A liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados, como sendo para o bem
comum. Para que as empresas alcancem seus objetivos as pessoas, que estão em
cargos de chefias, devem saber ouvir e compartilhar as ideias com seus subordinados.
Contudo, embora clara e visível o conceito de liderança e sua influência nas equipes,
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é imprescindível estudos e pesquisas mais avançadas, para o aprimoramento da

qualidade e desempenho das equipes e líderes nas organizações, mas que estes
ensinamentos possam servir como um auxílio para pesquisas acadêmicas e
profissionais, buscando conhecer sobre o tema abordado.
 44

REFERÊNCIAS

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____________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed,

Rio de Janeiro: Campus, 2009.

FLORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores: Integrando teoria e

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KALLEDER Haroldo 2012. A importância do trabalho em equipe no ambiente de

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MAXIMIANO. Antônio Carlos Amaru. Introdução à Administração. 8. ed. Rev. ampl.

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MAXWELL, John C. Os quatro segredos do sucesso. Tudo que você precisa

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MOTA. P. R. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 9ª ed.

Rio de Janeiro: Record: 1998.

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TOURINHO, Nazareno. Chefia, liderança e relações humanas. 3ª Ed. São Paulo:

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VASCONCELOS Marilda, BROCHI André, LANZONI Helcio: Conhecimentos

Básicos para a Formação em Administração Módulo 2.1. Ribeirão Preto. Uniseb,
2013.
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ANEXO
QUESTIONÁRIO DE APLICAÇÃO

MINISTERIO DA EDUCAÇÃO
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLOGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO
CAMPUS SÃO JÓSE DE RIBAMAR

QUESTIONARIO E PESQUISA DE CAMPO

Data do preenchimento do questionário / / Horário :

Sexo: Masc. ( ) Fem.( )

Estado Civil: Solteiro /a ( ) Casado ( ) Outros ( )

Profissão: _______________________________________________________________

1.Quanto tempo você trabalha em sua função atual? _________________________________

2. Como você descreveria sua equipe de trabalho:

( ) Colaborativa ( ) Difícil de trabalhar ( ) Suportável

3. Você acha que seus colegas confiam em você? ( ) Sim ( ) Não

Você confia neles? Sim ( ) Não ( )

Justifique: __________________________________________________________________

4. Quando surge algum problema que precisa ser resolvido em equipe, pedem o seu apoio?

Não ( ) Sim ( ) . Com que frequência:

5. Recebe informações e feedbacks sobre o seu desempenhos:

Não ( ) Sim ( ). Com que frequência: ______________________________________

6. Os conflitos são frequentes na equipe. Sim ( ) Não( )

7. A empresa desenvolver os talentos e habilidades de liderança dos funcionários. Sim ( ) Não ( )

8. Os membros de seu trabalho propõem melhorias nos serviços ou nos processos de trabalho.

Sim ( ) Não ( )