MUESTRA — Primeros 3 capítulos

JUSTIN ROFF-MARSH
les
AdMedios Socia

o
us
da
Ad

CT ca
s

Ad r
PR

wo V po
go
s

rds
Pa

LA
l del Autor
ina
RA
Borrador F

T
ES
s
ít u lo

U
MPri m eros 3 c
ap

MAQUINA
Un enfoque radical al diseño de la función de ventas

• Una lectura fundamental para todos los

entornos de ventas técnicas y mayores.
• La primera aplicación comprehensiva de
la Teoría de Restricciones a la gerencia
de ventas.
Justin Roff Marsh
Fundador de Ballistix
www.salesprocessengineering.net
Traducción libre: Alejandro Fernández
1
Gerente Piénsalo Colombia Ltda.
LA MAQUINA- MUESTRA

 Si usted quiere leer más de La

Máquina, asegúrese de suscribirse
al blog de Justin. Hay más capítulos
para que lea y va a recibir los
demás en su correo, a medida que
Justin los complete.
www.salesprocessengineering.net

2
 JUSTIN ROFF-MARSH

LA
MAQUINA
Un enfoque radical al
diseño de la función de ventas

Justin Roff-Marsh
Fundador de Ballistix
www.salesprocessengineering.net

MUESTRA — Primeros 3 capítulos

© 2012 Ballistix

3
LA MAQUINA- MUESTRA

contenido

INTRODUCCION7
EL TITANIC SE ESTÁ HUNDIENDO 7
REVOLUCIONARIOS SILENCIOSOS 8
¿REALMENTE LAS COSAS ESTAN TAN MAL? 9
UN NUEVO SUPUESTO 11

PARTE UNO: UNA HISTORIA DE CAMBIO Y UN NUEVO MODELO 15

CAPITULO 1: DESPUES DE LA REVOLUCION 17

CUATRO CITAS POR DIA, CINCO DIAS A LA SEMANA 17
GERENCIA POR NUMEROS 20
RESALTANDO LA DIFERENCIA 21
LA TEORIA A LA PRACTICA 22

CAPITULO 2: CUATRO PRINCIPIOS CLAVE

(Y COMO GANAR UNA CARRERA DE BOTES) 25
¿POR QUE INSISTIMOS? 25
¿COMO LLEGAMOS HASTA ACA? 28
DIRECCION DE LA SOLUCION 32
PONER A FUNCIONAR LA DIVISION DEL TRABAJO:
CUATRO PRINCIPIOS CLAVE 37

CAPITULO 3: RE-VISUALIZACION DE LA FUNCION DE VENTAS 51

PRINCIPIO 1. PROGRAMACION CENTRALIZADA 52
PRINCIPIO 2: ESTANDARICE LOS FLUJOS DE TRABAJO 56
PRINCIPIO 3: ESPECIALICE LOS RECURSOS 61
PRINCIPIO 4: FORMALICE LA GERENCIA 73

Referencias  76

4
 JUSTIN ROFF-MARSH

CAPITULO 4: LA MAQUINA DENTRO DE LA MAQUINA na

CAPITULO 5: TRES VARIACIONES EN EL MODELO ESTÁNDAR na
CAPITULO 6: EL FINAL DE LAS COMISIONES, OBJETIVOS Y
OTROS ESTIMULANTES GERENCIALES ARTIFICIALES na

PARTE DOS: COLOCAR TODO JUNTO NA

CAPITULO 7: RESPONDER LAS GRANDES PREGUNTAS

(EL MODELO Y LOS REQUERIMIENTOS DE RECURSOS) NA
CAPITULO 8: BUSCAR OPORTUNIDADES
(ACTIVIDADES, HITOS Y RECURSOS) NA
CAPITULO 9: GENERAR LA OPORTUNIDAD NA
CAPITULO 10: TECNOLOGIA NA
CAPITULO 11: FORMULAR UNA PROPUESTA DE MERCADO NA
CAPITULO 12: PRONOSTICOS NA
CAPITULO 13: PROPUESTAS Y COTIZACIONES NA
CAPITULO 14: NAVEGAR EN LA TRANSICION NA
CAPITULO 15: MANEJAR LA INCREDULIDAD
(RESPUESTAS SIMPLES A PREGUNTAS CON CARGA EMOCIONAL) Na

5
LA MAQUINA- MUESTRA

6
 JUSTIN ROFF-MARSH

INTRODUCCION
EL TITANIC SE ESTÁ HUNDIENDO

N
o todo está bien en ventas. El entorno de ventas, en
una organización típica (de hecho en la mayoría de las
organizaciones) es seriamente disfuncional. Pero en vez
de enfocarse en la obvia disfunción, la gerencia está ocupada en
iniciativas de mejora incremental, tales como:

1. Entrenamiento de la fuerza de ventas

2. Automatización de la fuerza de ventas (diversas
tecnologías)
3. Actividades adicionales para la generación de prospectos
(tele-mercadeo externo, por ejemplo)
Dado que ninguna de estas actividades enfrenta el problema
raíz de la disfunción, terminan es solamente acomodando las sillas
en la cubierta del Titanic, que se está hundiendo.
¡Y no nos equivoquemos, el Titanic se está hundiendo!
No es que ventas estén más mal: el asunto es que el resto
de la organización está mejorando mucho más, mientras que
ventas sigue aferrada a la misma estructura, al mismo enfoque
gerencial y a las mismas prácticas que han estado allí en los
últimos cincuenta años.

7
LA MAQUINA- MUESTRA

REVOLUCIONARIOS SILENCIOSOS

En un número pequeño de empresas, ubicadas en dos

continentes, una revolución silenciosa está en progreso.
Estas empresas (usted va a conocer a algunas de ellas a su
debido tiempo) han retado el supuesto más fundamental sobre
cómo debe diseñarse la función de ventas. En consecuencia, han
construido entornos de ventas que muy poco se parecen a los
que tienen las organizaciones de sus competidores.
¡Y han tenido enormes mejoras en su desempeño! Las mejoras
en la operación interna de ventas han sido:
1. Las personas de ventas están invirtiendo el 100% de
su tiempo en el campo: realizando cuatro sesiones de
desarrollo de negocios por día, cinco días a la semana.
2. Se cumple con los compromisos con los clientes de forma
consistente, el trabajo administrativo siempre se hace a
tiempo y los pedidos de ventas siempre llegan de forma
más consistente y frecuente.
Y en cuanto a la mejora en las relaciones entre ventas y el
resto de la organización:
1. Se eliminó el estar pasando los problemas de ventas a
producción y viceversa.
2. Mercadeo trabaja de cerca con ventas para asegurar que
los vendedores se mantengan utilizados en un 100% -
mercadeo ha contratado la asistencia de ingeniería (o
de la alta gerencia) para asegurar que las ofertas sean
realmente convincentes.
Como se ha mencionado, estos cambios son consecuencia de
haber retado un solo supuesto acerca del diseño de la función de
ventas – el supuesto de que: las ventas deben ser sólo responsabilidad
de agentes autónomos.

8
 JUSTIN ROFF-MARSH

¿REALMENTE LAS COSAS ESTAN TAN MAL?

Antes de conocer el nuevo supuesto adoptado por estos

revolucionarios, vale la pena explorar la afirmación de que las ventas
son disfuncionales. ¿Realmente las cosas están tan mal?
Hablemos de la meta de la función de ventas (de la razón de
su existencia). En la mayoría de los casos, la meta no puede ser
sólo vender. Es mejor decir que la meta es vender consistentemente
toda la capacidad de producción de la organización (que puede
estar conformada por una planta y equipos tradicionales o por
trabajadores del conocimiento).
En la mayoría de organizaciones, ventas falla constantemente
en relación con su meta. La capacidad de producir de las
organizaciones modernas se ha acelerado más que su capacidad de
vender, la capacidad ociosa y los costos de personal le están saliendo
caros a los accionistas, mes por mes, año tras año.
¿Y entonces por qué las ventas tienen un desempeño menor?
Una razón es que los vendedores no están vendiendo. Un vendedor
típico realiza solo dos sesiones de desarrollo de negocios por
semana. Está leyendo bien. Menos del 10% de la capacidad de un
vendedor típico se está dedicando a vender. Y esta cifra es bastante
estándar a lo largo de las industrias y de los continentes.1 Gran
parte del día del vendedor se dedica al servicio al cliente, actividades
administrativas, diseño de soluciones, generación de propuestas,
búsqueda de clientes nuevos y tareas relacionadas con verificar el
cumplimiento.
Dirijamos nuestra atención a la gerencia. ¿Por qué la gerencia no
ha resuelto este problema? En muchas organizaciones la gerencia
lo ha intentado. Los intentos para reasignar el trabajo de los
vendedores han resultado en problemas con la calidad del servicio
(la mano derecha no sabe lo que está haciendo la mano izquierda).
La otra alternativa es simplemente reclutar más vendedores; muchas
empresas han tratado eso también, con resultados interesantes.

9
LA MAQUINA- MUESTRA

Típicamente, cuando usted agrega vendedores a un equipo

ya establecido, los costos suben inmediatamente (esto es algo
fácil de predecir, ¿cierto?). Pero las ventas no suben. De hecho,
en la mayoría de los casos, las ventas nunca se incrementan
hasta el nivel requerido para justificar estos costos adicionales.
La razón es que los vendedores no generan la gran mayoría
de sus oportunidades de ventas. La mayoría de oportunidades
de ventas aparecen a pesar de las actividades de prospección
de los vendedores (no como su resultado). En la mayoría de
organizaciones, los clientes existentes son de lejos la principal
fuente de oportunidades de ventas. Cuando la gerencia adiciona
vendedores a un equipo existente, lo que hace la gerencia es
simplemente repartir la misma cantidad de oportunidades
de ventas entre un equipo mayor de vendedores. (De hecho,
la gerencia reconoce qué tan difícil es la búsqueda de clientes
nuevos cuando examinan candidatos para el cargo de vendedores
– ¡al buscar quién tiene la lista de clientes más grande!).
Pero los problemas de la gerencia no terminan aquí.
Los vendedores son increíblemente difíciles de manejar –
¡especialmente aquellos exitosos! Usted no puede dirigir a sus
vendedores como lo hace con el personal de producción o de
finanzas; ¡usted sólo les puede rogar! Y los vendedores exitosos
son una bendición y una maldición. Es seguro que ellos generan
pedidos: pero eso tiene un precio. Presionan sin consideración
al personal de producción y de finanzas, ignoran las políticas
gerenciales y hacen referencia frecuente a sus clientes, queriendo
decir que pueden irse y llevarse los clientes de la organización a
otra parte – lo que de hecho pueden hacer.
Entonces, en resumen: cuando examinamos ventas,
vemos una función crítica de la organización que de forma
constante no se desempeña adecuadamente, no se puede escalar

10
 JUSTIN ROFF-MARSH

(económicamente), está en conflicto constantemente con las

otras funciones y sus activos claves son, de hecho, un pasivo
contingente.
¡La afirmación de que ventas es disfuncional no es una
exageración!

UN NUEVO SUPUESTO

No es difícil validar la afirmación de que generalmente las

ventas son responsabilidad única de agentes autónomos.
Cuando empleamos vendedores, les advertimos que van
a ser responsables por los resultados, no por las actividades.
Les pagamos comisiones (parte del salario, o todo), en vez de
sueldos fijos. Y los motivamos para que, en la mayoría de los
casos, gerencien sus territorios, sus cuentas y sus oportunidades
de ventas como si fueran, realmente, de ellos.
Es verdad que, cada vez más, la gerencia está tratando de
contener la autonomía de los vendedores. Les pedimos a los
vendedores que reporten sus actividades en el CRM2 de la
organización. Les pagamos una mezcla de salarios y comisiones.
Y nosotros, al final, apoyamos de dientes para afuera la noción
de que éstas son cuentas de la empresa.
Pero nos olvidamos que, cuando se trata de verdaderos
opuestos, no hay arreglo intermedio aceptable. Los vendedores
pueden marchar a su propio ritmo o al ritmo del tambor central.
Cuando se les exige que hagan ambas cosas, los vendedores
siempre van a preferir la opción menos peor.
Cuando vemos que toda la organización – no sólo ventas
– está diseñada alrededor del supuesto de la autonomía del
vendedor, es fácil ver que los vendedores siempre van a escoger
la autonomía.

11
LA MAQUINA- MUESTRA

Si tiene dudas de mi afirmación casual de que toda la

organización está diseñada alrededor del supuesto de la
autonomía del vendedor, responda estas tres preguntas simples:
1. Si se pierde una oportunidad de negocios importante, ¿Al
final quién es el responsable?
2. Si un cliente importante no está satisfecho, ¿Al final
quién es el responsable?
3. Si una cuenta tiene problemas con sus pagos, ¿Al final
quién es el responsable?
La conexión entre lo disfuncional y la autonomía del
vendedor también es fácil de descubrir.
Los vendedores invierten tan poco tiempo vendiendo debido
a que tienen demasiadas responsabilidades compitiendo por su
tiempo limitado. Tienen demasiadas responsabilidades debido
a que cada vendedor es una función de ventas auto-contenida.
Los vendedores están en conflicto con las demás funciones
porque, bajo su visión del mundo, ellos solamente ven sus
oportunidades y sus cuentas. Sin embargo las otras funciones
(producción, ingeniería financiera) también tienen capacidad
limitada y reciben solicitudes de múltiples vendedores que
compiten entre sí.
Los vendedores están en conflicto con la gerencia debido
simplemente a que no hay lugar para la gerencia en una función
típica de ventas. Si los vendedores son los dueños de sus propias
actividades y responden sólo por los resultados (como se les
advierte frecuentemente) literalmente la gerencia no tiene
nada que hacer. Gerenciar el resultado es, después de todo, un
oxímoron3, ¡sin importar cuántas veces lo diga!4
Si el supuesto de que las ventas son solo responsabilidad de
agentes autónomos está en la causa raíz de esta disfunción, es claro
que es el momento para un nuevo supuesto.
Las buenas noticias son que si enfocamos esta pregunta con
la mente clara, la respuesta va a ser: ¡Oh es tan obvia!...
Hemos discutido que, en relación con otras funciones
organizacionales, ventas se está hundiendo rápidamente. ¿Qué

12
 JUSTIN ROFF-MARSH

es lo que, de hecho, está generando el rápido ascenso de las

otras funciones? En particular, ¿Qué es lo que ha generado
el incremento tanto la productividad como la calidad de la
manufactura en varias órdenes de magnitud en los últimos100
años?
La respuesta es: la división del trabajo.
La división del trabajo le permitió a la manufactura hacer
la transición de la industria artesanal a la planta moderna. Y la
división del trabajo ha tenido el mismo efecto catalizador en los
entornos de proyectos (piense en la industria aeroespacial y en la
construcción), finanzas, e incluso en mercadeo.
La división del trabajo es un concepto tan poderoso que
antecede la industria moderna. ¡Encontramos la primera
evidencia de división del trabajo en el origen de la vida misma!
Existe una pequeña esquina de la civilización en donde la
división del trabajo está visiblemente ausente. El hecho es que el
entorno moderno de ventas se asemeja a la manufactura, como
lucía hace 100 años.
¡Pero esto está a punto de cambiar!
Los revolucionarios silenciosos han revisado las ventas
buscando evidencias para confirmar si esta función tiene algo
que no le permita aplicar la división del trabajo. Esta búsqueda
no ha rendido sus frutos. El nuevo supuesto, alrededor del cual
se ha diseñado su entorno de ventas y bajo el cual se basa este
libro es tan simple como poderoso.
Ventas es responsabilidad de un equipo coordinado
centralmente.
Este libro presenta cómo este supuesto de apariencia
inocente conduce lógicamente a un nuevo enfoque radical para
el diseño y la gerencia de la función de ventas. Le mostrará cómo
aplicar este enfoque a su organización (independientemente del
tamaño de su empresa o de la complejidad de lo que venda). Y
le va a presentar diferentes organizaciones que ya han transitado
esta ruta (nuestros revolucionarios silenciosos).
¡Usted está acá para un viaje muy especial!

13
LA MAQUINA- MUESTRA

14
 JUSTIN ROFF-MARSH

PARTE UNO:
UNA HISTORIA
DE CAMBIO
Y UN NUEVO
MODELO

15
LA MAQUINA- MUESTRA

16
 JUSTIN ROFF-MARSH

CAPITULO 1: DESPUES DE LA
REVOLUCION

CUATRO CITAS POR DIA, CINCO DIAS A LA SEMANA

Jennifer saca la Blackberry de su cartera, la libera de su

estuche con un simple movimiento de mano.
Un momento después está hablando con David – su
asistente en las oficinas centrales. “Buena reunión”, ella
responde, “Puedes seguir adelante con la programación
del RDM. Sí, puedes seguir conversando con Debra. La
oportunidad realmente puede ser muy interesante… como
unos cincuenta de los grandes”.
“Yo estoy pendiente de eso”, le asegura David a Jennifer
mientras actualiza los campos en el CRM. “Entonces
asegúrate de seguirle la pista a Ingeniería Tyson”. Philip salió
de acá hace media hora, así que debería estar listo para la
presentación cuando tú llegues”.

J
ennifer, David y Philip trabajan para James Sanders Group,
un fabricante de exhibidores en puntos de venta y diseño de
interiores. JSG es uno de nuestros revolucionarios silenciosos.
JSG es una empresa centrada en la ingeniería. ¡Lograron ser
exitosos resolviendo problemas complicados y construyendo
cosas realmente poderosas!

17
LA MAQUINA- MUESTRA

En tiempos recientes, JSG ha estado sufriendo de una lenta

baja en ventas. El problema no era que estuvieran sufriendo al
estar en manos de los grandes competidores – esta es una batalla
que están bien equipados para pelear. Lo que estaba sucediendo
es que había numerosos competidores pequeños (algunos de
ellos ingresando recientemente al mercado: otros, fabricantes
del exterior) que estaban ingresando en sus bases, ganando
numerosos trabajos pequeños, a veces con márgenes locos.
JSG reconoció que esto no era una tendencia que ellos
pudieran reversar sólo con un desempeño superior en
producción. Sabían que necesitaban actividades de ventas: las
botas en el terreno.
Sin embargo, ¡Es más fácil de decir que hacer! Cada vez que
JSG adicionaba un vendedor, el nuevo miembro podría generar
un trabajo o dos y luego quedaba enredado como gerente de
cuenta. Y no pasaba mucho tiempo antes de que la gerencia
de la cuenta le consumiera tanto tiempo que se comenzaban
a detener las actividades de venta. Y mientras esto sucedía, los
competidores de JSG simplemente estaban dejando de lado los
trabajos complejos y se enfocaron en ganar los temas fáciles.
Inicialmente, JSG buscó a los gerentes de cuenta (a quienes
llamaron primero) buscando una solución al problema. Al final
quedó claro que era un problema de procesos, no un problema
de las personas.
Los fragmentos de la conversación anterior muestran muy
claramente las consecuencias de la revolución de JSG.
Jennifer es una vendedora de JSG. Y eso es lo primero que no
es usual. A pesar del hecho de que JSG atiende toda Australia
(un área que es casi del tamaño del continente norteamericano)
JSG tiene solamente un vendedor. La razón es que Jennifer es
exactamente 10 veces más productiva que uno de los vendedores
de la competencia de JSG. Un vendedor de la competencia en
promedio hace dos citas de ventas por semana: ¡Jennifer hace 20
citas consistentemente!
David es la clave de la eficiencia de Jennifer. David y Jennifer
hablan al menos cuatro veces por día. Como un controlador de

18
 JUSTIN ROFF-MARSH

tráfico aéreo, David es los ojos y oídos de Jennifer. Monitorea

cuidadosamente el estado de todas las oportunidades de ventas –
dándole la libertad a Jennifer para enfocarse solo en las reuniones
de ventas a medida que aparecen – como si fuera magia – en su
confiable Blackberry.
El cargo oficial de David es Coordinador de ventas. Su
responsabilidad es gerenciar el portafolio de oportunidades
abiertas de ventas de JSG. David gerencia cada oportunidad
como un proyecto. Trabaja sin descanso, buscando programar
cada vez la siguiente actividad en secuencia. En la mayoría de
casos (definitivamente no en todos) la siguiente actividad es una
reunión con Jennifer. Y, por supuesto, el objetivo de Jennifer en
cada reunión es el de vender la siguiente actividad – generando
aún más trabajo para David.
David libera a Jennifer del requerimiento de hacer cualquier
otra cosa diferente de reuniones cara-a-cara de desarrollo de
negocios. Además de la programación de citas, David realiza
todas las tareas administrativas asociadas con la gerencia de las
oportunidades de ventas: ingreso de datos, reportes, diligenciar
formularios, seguimiento a los gastos y gerencia de la agenda.
David enruta otras tareas no administrativas a otros recursos
especializados dentro de JSG. Los temas de apoyo al cliente y las
solicitudes simples de cotizaciones se enrutan a los representantes
de servicio al cliente. Y los temas de hallazgo de requerimientos y
de diseño de soluciones se vuelven responsabilidad de los líderes
de proyecto.
A medida que cada tarea se delega, David registra la fecha
en el CRM, así como una alerta para él mismo, para hacer
seguimiento antes de la fecha esperada de terminación de la
tarea. En muchos casos, estas tareas son pre-requisitos para
reuniones que él ya ha programado para Jennifer. Por lo tanto, es
crítico que mantenga todas las partes de la máquina trabajando
al unísono.
Philip también hace una contribución significativa a la
tremenda eficiencia de Jennifer. Philip es un líder de proyecto.
Su trabajo es gerenciar la interfase con producción. Antes de

19
LA MAQUINA- MUESTRA

cada venta, Philip trabaja de cerca con Jennifer. Ella le presenta

los clientes al comienzo de cada encuentro para descubrir sus
requerimientos, conceptualizar y diseñar soluciones.
El diseño de soluciones siempre es un proceso colaborativo.
Los clientes tienen su dicho, por supuesto: queremos soluciones
Rolls Royce con presupuestos Toyota. Philip representa a
producción; él se debe asegurar de que sea lo que sea que se
especifique se pueda entregar a tiempo y dentro del presupuesto.
Y es Jennifer quien utiliza una mezcla de apremio y arte
diplomático para cerrar la brecha entre ambas partes.
Después de la venta, Philip es responsable de gerenciar la
relación entre producción y el cliente. Está disponible siempre
para negociar las solicitudes de cambios y afinar el plan de
producción, en aquellas ocasiones en las que sea obvio que se
está generando una brecha entre las expectativas del cliente y la
dirección del proyecto.
No hay duda de que Jennifer está ocupada. Veinte citas de
desarrollo de negocios por semana es una cantidad de trabajo – y
además están los viajes. ¡Muchos viajes!
Pero lo que es interesante es que Jennifer adora trabajar
en este entorno. No hay estrés. Ella no se siente como un
malabarista con cientos de bolas en el aire. Los clientes también
están contentos. Entienden en dónde comienzan y terminan sus
responsabilidades, siempre saben exactamente con quién hablar
si hay algo que parece que no está funcionando.
Todo lo que Jennifer tiene que hacer es presentarse en las
reuniones y hablar con la gente – y ella es realmente buena en
eso. Las ventas se cuidan ellas mismas.

GERENCIA POR NUMEROS

Matthew es uno de los dos hijos de James Sanders. Ahora

está a cargo de operaciones – y hoy la función de ventas es tan
simple, que se puede manejar como parte de operaciones.
Debido a ello, la gerencia de ventas es relativamente fácil.
Matthew lidera una reunión semanal de ventas. La primera

20
 JUSTIN ROFF-MARSH

instrucción del negocio es asegurar que el flujo de oportunidades

sea saludable. Es crítico que haya una fila de oportunidades de
venta suficiente en tamaño para mantener a Jennifer ocupada. Y
también es importante el tamaño del amortiguador de reuniones
programadas hacia adelante en el calendario de Jennifer.
Matthew sabe que la rentabilidad de la empresa requiere de
un flujo estable de trabajo para la planta. Cualquier dificultad
en cumplir con el volumen va a generar que las máquinas y los
trabajadores estén sin trabajo en más o menos un mes.
Matthew también vigila otros indicadores. Revisa las gráficas
de control buscando tendencias no saludables y escrutiniza los
tiempos de ciclo de las actividades críticas, para asegurarse que
se mantienen las capacidades protectivas en donde sea necesario.
El principal reto comercial de Matthew es mantener la
capacidad de apoyo requerida para responder al constante flujo
de pedidos de Jennifer.
Antes de la revolución, Jennifer era una de los cinco gerentes
de cuenta. Hoy, cuatro de estos gerentes de cuenta se han
convertido en líderes de proyecto – y ahora todos ellos están
atentos a respaldar a Jennifer. Para liberar capacidad de liderazgo
sobre los proyectos, Matthew ha estado construyendo un equipo
de representantes de servicio al cliente. Pero este equipo también
está en la tubería. ¡Cada mes, parecería que allí hay un par de
caras nuevas!

RESALTANDO LA DIFERENCIA

Hoy en día, es claro que JSG es una organización diferente.

Hay una delineación clara entre la actividad crítica de ventas,
la solución – diseño y producción. Jennifer realiza un volumen
fijo de reuniones de desarrollo de negocios cada semana – y el
resto del equipo está atento para respaldarla.
Obviamente que un trabajo complejo tiende
incrementalmente a consumir más capacidad de Jennifer que
un trabajo más simple. Pero esto está bien. Incluso con ésta
consideración, Jennifer realiza aún más reuniones de desarrollo

21
LA MAQUINA- MUESTRA

de negocios por semana que las que el resto del equipo de

gerentes de cuenta acostumbraba a hacer en un mes. Y cuando
hay un hueco en el programa de producción, Jennifer hace lo que
sea necesario para ganar los trabajos necesarios que permitan
mantener ocupada la planta.
Pero el impacto no sólo ha sido sobre ventas. La revolución
ha impactado cada esquina de la empresa. El conflicto ha
desaparecido. Las personas están más contentas y más deseosas
de ayudar cuando se requiera. Aunque parezca extraño, la
empresa luce más tranquila hoy que nunca – a pesar del hecho
de que producción está más ocupada que lo que ha estado en
años.
Para JSG el nuevo modelo significa un flujo de trabajo
más sólido y consistente, una mejor interfase entre ventas y
producción, un entorno de trabajo menos estresante para todos.
Y, como se debiera esperar, el impacto sobre la rentabilidad de
JSG ha sido significativo.

LA TEORIA A LA PRACTICA

Este capítulo le ha mostrado las implicaciones de la Ingeniería

del Proceso de Ventas para un entorno de negocios (un fabricante
de ingeniería por pedido).
Los capítulos 2 y 3 le mostrarán porqué la Ingeniería del Proceso
de Ventas (IPV) es tan importante en el entorno de negocios
de hoy, le presentarán los cuatro principios fundamentales de
la IPV y luego le explicarán cómo estos principios simples
conducen lógicamente al resultado final ejemplificado por la
historia de JSG.
En capítulos siguientes usted aprenderá cómo aplicar estos
principios para crear mejoras profundas en el desempeño en
otros entornos de negocios tales como:

22
 JUSTIN ROFF-MARSH

1. Ventas indirectas (cuando las ventas se hacen a través

de distribuidores, revendedores o representantes de los
fabricantes),
2. Ventas de productos genéricos (cuando el diseño de la
solución no es un componente crítico del acuerdo)
3. Una microempresa o un inicio de negocio (en
donde los recursos son limitados y parece imposible la
especialización).
Un mensaje que aparecerá permanentemente a lo largo de
este libro es que usted no puede mejorar el desempeño de las
ventas al enfocarse solamente en la función de ventas. Este tema
será abordado directamente en el Capítulo 4.
En el capítulo final de la Parte 1 exploraremos el caso de la
eliminación de las comisiones de los vendedores. La Parte 2 se
dedica a una aplicación práctica de la IPV en su organización.
¡Vamos a trabajar!

23
LA MAQUINA- MUESTRA

24
 JUSTIN ROFF-MARSH

CAPITULO 2: CUATRO
PRINCIPIOS CLAVE (Y COMO
GANAR UNA CARRERA DE
BOTES)

N
uestra primera instrucción de negocios es resolver
dos preguntas que tienen el potencial de desviar esta
discusión.
El tema no es que estas preguntas expongan la debilidad
de la Ingeniería del Proceso de Ventas (IPV). ¡El tema es que
estas preguntas están en el camino de nuestra discusión desde el
mismo comienzo!
Considerando la naturaleza radical del cambio que estamos
contemplando, es algo natural tener que preguntar:
1. Si el modelo estándar de ventas es tan disfuncional – y si
hay disponible un método mejor - ¿Por qué no hay más
empresas que ya lo hayan adoptado?
2. Si el modelo estándar ha evolucionado durante muchos
años – y soportado el examen del tiempo - ¿Cómo puede
ser que este modelo esté fundamentalmente equivocado?

¿POR QUE INSISTIMOS?

Existen dos razones (interrelacionadas) del por qué insistimos

con el enfoque tradicional para el diseño de la función de ventas.
Primero, el modelo estándar concuerda con todos nuestros
supuestos acerca de cómo deberían hacerse las ventas. Y
segundo, es imposible irse ajustando poco a poco al nuevo modelo
– se requiere de una revolución.

25
LA MAQUINA- MUESTRA

Supuestos profundamente arraigados

Si vamos a evaluar el modelo estándar - en referencia a los

supuestos que se han mantenido profundamente y durante
mucho tiempo acerca de cómo se generan las ventas – podemos
afirmar que el enfoque estándar para el diseño de la función de
ventas los mide bien.
Pregúntese usted mismo si está de acuerdo con las siguientes
afirmaciones:
1. La venta de productos y servicios costosos es altamente
dependiente de las relaciones personales.
2. Una función de ventas exitosa es altamente dependiente
del desempeño de estrellas.
3. Los vendedores deben ser motivados a trabajar
autónomamente – para que vean su territorio casi como
si fuera su propio negocio.
4. Los clientes requieren – y se benefician de – un único
punto de contacto con sus proveedores.
5. La mejora en ventas se basa en mejorar la conversión
(conectar el canal de fugas)
Cada una de estas afirmaciones suena lo suficientemente
inocente, ¿cierto? Pero, para la mayoría de vendedores – y sus
gerentes – estas afirmaciones son más que ciertas. Son axiomas
(verdades fundamentales, auto evidentes e incuestionables).
Los intentos por retarlos serán enfrentados con sentimientos
ofensivos o incluso con hostilidad.
En consecuencia, cualquier enfoque para la mejora de las
ventas que esté alineado con estos axiomas va a parecer que está
bien. Pero un enfoque que está en conflicto con uno o más de
estos axiomas con seguridad que va a ser desechado. Como lo
va a descubrir a medida que avancemos, la IPV está en conflicto
con cada uno de estos axiomas – y también con muchas otras
creencias comunes acerca de ventas.

26
 JUSTIN ROFF-MARSH

Desafortunadamente, considerar seriamente a la IPV

tiende a requerir al menos de una de las siguientes condiciones:
1. El desempeño de la función de ventas debe ser tan
malo que sacuda hasta sus raíces la fé gerencial en el
modelo estándar.
2. Un alto ejecutivo que no haya tenido exposición
previa a las ventas (probablemente un ingeniero o un
especialista en producción) debe dirigir su atención a la
función de ventas.
Casi sin excepción, nuestros revolucionarios silenciosos
comenzaron su investigación sobre la IPV sólo cuando ambas
condiciones estaban en su lugar!

El cambio incremental no lo resolverá

El otro obstáculo para la adopción de la IPV es la magnitud

del cambio requerido para una transición exitosa.
Considere solo algunos de los cambios que deben suceder:
1. Los vendedores deben estar dispuestos a renunciar
a la propiedad de sus agendas y a la propiedad de las
oportunidades de ventas.
2. Los vendedores deben estar preparados para invertir
todo su tiempo en el campo (en la práctica esto significa
un incremento de cinco a diez veces en el tamaño del
territorio: y en consecuencia, muchos más viajes).
3. La gerencia debe estar preparada para adicionar
nuevos miembros del equipo y – posiblemente – ver
que algunos miembros del equipo actual salgan de la
organización.
4. La gerencia debe estar preparada para asumir (y al final,
reasignar) la responsabilidad por las oportunidades de
ventas.

27
LA MAQUINA- MUESTRA

Y entonces debemos hablar del impacto sobre el resto de la

organización:
1. En muchos casos, se requiere hacer una reingeniería
al servicio al cliente para poder cumplir con la carga
adicional.
2. La nueva función del líder del proyecto debe estar
estrechamente integrada con producción y con servicio al
cliente.
3. Si la programación de la producción ha vuelto a ser una
política arriesgada para acomodarse a las demandas de un
pequeño número de clientes cada vez más poderosos, se
debe reversar esta tendencia negativa.
Cuando usted considera la naturaleza contra-intuitiva
de la IPV y la significancia de la transición desde el modelo
tradicional, no es de extrañar que el modelo estándar persista.
¡Pero no va a persistir por mucho tiempo!

¿COMO LLEGAMOS HASTA ACA?

El modelo estándar de ventas no solía ser disfuncional.

Durante gran parte de la historia de la industria, este modelo
ha sido el óptimo. (De hecho, hay situaciones hoy en día, en
donde el modelo estándar es aún bastante apropiado). Lo que
ha sucedido es que la industria misma ha realizado dos cambios
radicales y las ventas se han quedado bastante iguales.

De enfocarse en la producción a enfocarse en las ventas

En la película clásica de 1989, Field of Dreams, el personaje

de Kevin Costner le trabaja a su campo de maíz y construye un
campo de béisbol con la esperanza de que si él lo construye, él va a
venir. Afortunadamente “Shoeless” Joe Jackson y sus colegas llegan
justo a tiempo para rescatar al desventurado granjero de la quiebra.

28
 JUSTIN ROFF-MARSH

Hoy en día, la frase construya que ellos van a venir se usa

frecuentemente como referencia a la expectativa irreal de que
producción es suficiente para crear un mercado. Sin embargo,
para la mayoría de la historia de la industria, producción ha sido,
de hecho, suficiente.
Hasta hace poco tiempo, el trabajo del vendedor era tomar un
producto altamente diferenciado y demostrarlo a consumidores
potenciales. Era cierto que se requería de algún arte vendedor
pero, realmente la mayor parte de la venta se generaba en el
desarrollo del nuevo producto y en producción.
Hoy en día, debido a que el mercado es mucho más
competitivo, no es usual que un producto sea altamente
diferenciado. Es común que los clientes escojan un producto a
sobre un producto b y que razonablemente esperen pagar un
precio similar por un producto que tiene un desempeño casi
idéntico. Es verdad que aún tenemos verdaderos productos
innovadores, pero son la excepción en vez de la regla.
Debido a que producción ha sido el orientador primario de
éxito para gran parte de nuestra historia reciente, aquí es donde
hemos invertido nuestro capital y nuestro poder mental. Y el
retorno de esta inversión se ha escalonado. En los últimos 100
años hemos visto incrementos en productividad de órdenes de
magnitud (medida en relación con cualquier estándar razonable)
y un crecimiento en órdenes de magnitud de la calidad.
Hemos visto al menos tres grandes revoluciones en
producción. Frederick Winslow Taylor introdujo la gerencia
científica al inicio del siglo pasado. El enfoque de Ford para
la producción en masa llevó a reducir costos a niveles sin
precedentes. Y, en los años 50, W. Edwards Deming arrancó en
frío el movimiento de la calidad, contribuyendo al resurgimiento
del Japón y posteriormente revolucionó los procedimientos
operacionales en las plantas de producción en todo el mundo.
Por supuesto que la velocidad de cambio que hemos visto
en producción no se puede sostener para siempre. De forma
incremental los gerentes están reconociendo que sus avances en

29
LA MAQUINA- MUESTRA

producción han expuesto a ventas (incluyendo a la distribución5)

como el eslabón más débil.
Hoy en día, las ventas son la nueva frontera. Ya estamos
viendo que el enfoque de la alta gerencia pasa a ventas (y con
el enfoque viene el capital y la fuerza mental).Mi predicción es
que los próximos 50 años van a generar revoluciones en ventas
similares en alcance y consecuencias a las que hemos visto en
producción.
¡Permitamos que este libro sea el primer disparo que impacte
la proa del buen barco Ortodoxia!

De producir para inventario a la ingeniería por pedido

Como se mencionó previamente, el supuesto fundamental

que está en la base del modelo estándar de ventas es: las ventas
son solo responsabilidad de un agente autónomo.
Si consideramos cómo se ha estructurado una organización
típica durante la mayoría del desarrollo de la industria, este
supuesto es perfectamente razonable.

Producir para inventario

Esta es una cadena de valor tradicional. La planta de

producción produce para mantener una reserva de inventario. El
vendedor vende de este inventario.
En este entorno, para el vendedor tiene todo el sentido operar
autónomamente. La empresa como un todo se beneficia cuando
su vendedor vende tanto como sea posible. Como el inventario
ya está en una reserva, los pedidos se pueden llenar tan pronto

30
 JUSTIN ROFF-MARSH

como se reciben. Y debido a esta reserva, el requerimiento de

interacción entre ventas y producción es mínimo.

Producir por Pedido

Cada vez más está sucediendo que así no es como se configuran

las cadenas de valor. Hemos visto un giro reciente y significativo
de entornos de producir-para-inventario a producir-por-pedido.
En este último se reducen los costos de mantener el inventario
y se le ofrecen a los clientes mayores opciones. En un entorno
de producir por pedido ya no tiene sentido que el vendedor solo
venda tanto como sea posible. El vendedor necesita vender solo
lo que producción tiene capacidad de producir. En vez de operar
autónomamente, el vendedor debe subordinarse a producción.
Esto se complica por un giro adicional en la cadena de
valor. Hoy en día, un número cada vez mayor de productos
(así como casi todos los servicios) realmente se diseñan (se les
aplica la ingeniería) a medida que se venden. En un entorno de
ingeniería-por-pedido, es crítico que haya una fuerte integración
entre ventas, ingeniería y producción. El nivel de interacción
determina tanto la probabilidad de ganar la venta como la
calidad del producto entregado.
En un entorno como éste, ventas no puede ser solo
responsabilidad de un agente autónomo. De hecho, por esta
razón, el modelo estándar deteriora tanto el desempeño de
las ventas como la calidad del producto (y, por lo tanto, la
satisfacción del cliente).
En resumen, el modelo estándar siempre tiene sentido y
probablemente siempre tendrá sentido en entornos de producir-

31
LA MAQUINA- MUESTRA

para-inventario – en donde es posible que la función de ventas

opere lejos del alcance de producción. Estos entornos incluyen a:
1. La mayoría de productos de consumo masivo (que se
venden típicamente en entornos de minoristas).
2. Servicios financieros para el cliente y para microempresas
(seguros y productos de inversión)
3. Software empacado
Es necesario considerar que en los entornos de producir-
para-inventario y (especialmente) ingeniería-por-pedido, el
requerimiento de una fuerte integración entre ventas, ingeniería
y producción hace que el modelo estándar sea peligrosamente
inapropiado, en entornos como:
1. Servicios de negocios (consultoría, legal, finanzas)
2. Diseño y construcción de edificios
3. Empresas de software
Ahora que entendemos porqué los entornos de ventas lucen
así hoy en día – y por qué el cambio no necesariamente es una
proposición interesante – volvamos a la tarea que tenemos:
rediseñar la función de ventas.

DIRECCION DE LA SOLUCION

Analicemos cómo deberíamos hacer para generar un

incremento significativo en la productividad de la función de
ventas. ¿Cuál debería ser la dirección de la solución?
Deberíamos inmediatamente descontar las iniciativas
tradicionales de mejora en ventas (entrenamiento en ventas, por
ejemplo). La historia sugiere que, en el mejor de los casos, tales
iniciativas producen solo resultados incrementales.
Buscando inspiración, podemos analizar la manufactura.
Esto tiene sentido debido a que sabemos que esta es una parte
de la organización que en tiempos recientes ha tenido un
incremento significativo en la productividad.

32
 JUSTIN ROFF-MARSH

¿Sabemos la causa de este cambio significativo? Dado que ya

sucedió, lo sabemos.
En 1,776, en su obra magna, An Inquiry into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations, Adam Smith predijo que la división
del trabajo iba a generar un incremento masivo en la productividad.
El relató la historia de una operación de producción de tornillos en
la que 10 trabajadores dividieron el procedimiento de producción
en 18 pasos diferentes y compartieron estos pasos entre ellos.
Individualmente, cada trabajador podía producir 20 tornillos
por día. ¡Colectivamente ellos estaban produciendo 48,000!
Los beneficios de la división del trabajo no solo los disfrutan
los entornos de manufactura. Si nos damos una vuelta por una
organización típica, descubrimos la división del trabajo en toda
clase de entornos de producción, en ingeniería e incluso en
finanzas. ¡De hecho, ventas es la única parte de la organización
que no ha adoptado la división del trabajo !
Asumiendo que no hay razón para descalificar
inmediatamente la división del trabajo, asumamos que ésta es la
dirección de nuestra solución.

Jugando al Abogado del Diablo

¡Pero no vayamos tan rápido!

Si fuéramos a comisionar a un vendedor con experiencia para
que defienda el modelo estándar – que sea el abogado del diablo,
como si lo fuera - ¿podemos imaginar sus objeciones al concepto
de división del trabajo?
Parecería que estas serían sus dos objeciones principales:
1. Complejidad: “En la actualidad las ventas han sido
algo complejo en la mayoría de los entornos. Tiene
múltiples influenciadores y decisores. Suceden numerosas
conversaciones con una multitud de personas en un
horizonte de semanas o meses. Esta complejidad no se
presta en sí misma para la división del trabajo”.

33
LA MAQUINA- MUESTRA

2. Relaciones interpersonales: “Las personas le compran

a las personas. A nadie le gusta hacer transacciones con
una máquina. La división del trabajo va a destruir las
relaciones interpersonales críticas entre el vendedor y
el cliente”.
Antes de resolver directamente estas objeciones, es
interesante observar que son similares en su naturaleza a las
objeciones que usted pudo haber escuchado de un artesano,
a quien le están convenciendo de hacer la transición a un
entorno manufacturero moderno.
Esta persona puede llegar a sugerir que si ellos no le
trabajan personalmente a su producto, con seguridad se va a
perder cualquier incremento en eficiencias por una reducción
en la calidad.
¡Por supuesto, la historia sugiere que las preocupaciones
del artesano no tienen justificación alguna! Lo que sucede
es que los cambios que debemos de hacer al proceso de
producción para mejorar la eficiencia son muy parecidos a
los cambios que se requieren para maximizar la calidad. (La
revolución de la calidad nos enseñó que las palabras eficiencia
y calidad son sinónimos funcionalmente).

Complejidad

Nuestro abogado del diablo está en lo correcto. Un

entorno moderno de ventas ciertamente parece ser complejo
– por todas las razones ya mencionadas.
¿Pero la complejidad es una razón para evitar la división
del trabajo?
Si lo fuera, deberíamos ver una declinación en la división
del trabajo cuando examinamos entornos con complejidad
extrema. Analicemos dos extremos en un contexto de
producción: el ensamblaje de un parapente (ala delta), versus
el ensamblaje de un avión jet. La noción de una sola persona

34
 JUSTIN ROFF-MARSH

ensamblando incluso el modelo de avión jet más simple es risible.

El hecho es, que en entornos realmente complejos, la división del
trabajo simplemente no es posible: es esencial.
Nuestro abogado del diablo ha identificado un problema
potencial en la aplicación de la división del trabajo – uno que
trataremos de resolver a su debido tiempo – pero que no le ha
propinado un golpe letal a nuestra solución propuesta.

Relaciones interpersonales

Es cierto que las personas disfrutan (la mayor parte) de

interactuar con otras personas6. También es cierto que muchos
vendedores tienen buenas relaciones con los clientes de sus
cuentas.
Sin embargo, es peligroso asumir (como generalmente lo
infieren los vendedores) que estas relaciones son las que causan
las ventas.
Para entender por qué, deberíamos indagar acerca del
origen de las relaciones interpersonales de un vendedor.
Específicamente, qué viene primero, ¿La venta o la relación
interpersonal? La realidad es, para la mayoría de casos, que las
relaciones interpersonales del vendedor son la consecuencia de las
ventas, ¡No su causa primera!
Ahora bien, ¡Nuestro abogado del diablo parece que no va a
aceptar esta línea de argumentación sin hacer nada! Su objeción
inmediata seguramente va a ser que la distinción entre causa
primera y causa próxima es puramente académica – y que si hay
un vínculo entre la relación interpersonal y la venta, ¡realmente
poco importa cómo es que se dió esta relación!
En este punto debemos hacer una distinción crítica – una
distinción entre la transacción inicial dentro de una serie de
transacciones y el resto de estas transacciones. En la mayoría de
casos, la transacción inicial del vendedor indica la adquisición de
una nueva cuenta. Todas las transacciones siguientes (asumiendo

35
LA MAQUINA- MUESTRA

que es el mismo producto o tipo de servicio) son compras repetidas.

La primera transacción – debido a que indica la adquisición de
una renta7 - muchas veces es más valiosa que cada una de las
transacciones siguientes.
Debido a que las transacciones iniciales y subsiguientes son
diferentes en su contenido, no tiene sentido englobarlas juntas y
referirse a todas ellas como ventas, como lo está haciendo nuestro
abogado del diablo.
Entonces, para el entendimiento de este libro, vamos a utilizar
la palabra venta para referirnos solamente a la adquisición de una
nueva cuenta (o la venta de un producto o línea de servicio a una
venta actual). Nos referiremos a transacciones repetidas como
transacciones.
Ahora debemos considerar la contribución que la relación
interpersonal del vendedor hace a la retención de las cuentas
actuales. No hay duda de que esta relación personal debe hacer
parte de la ecuación de retención, pero ¿Cuáles son las otras
consideraciones?
Como discutiremos en mucho mayor detalle, cada organización
debe tener tres funciones clave para ser viable en el largo plazo:
1. Desarrollo de nuevos productos
2. Ventas
3. Producción
Es revelador clasificar estas tres funciones en el orden en el
que consideramos van a impactar la retención de las cuentas.
A pesar del hecho que los vendedores, alrededor del
mundo, son asignados como responsables de la retención, ¡Es
extraordinariamente raro encontrar un vendedor que identifique
que las ventas son el principal influenciador de la retención!
En general, casi sin excepción, los vendedores reconocen que
el desempeño de producción es lo primero. En otras palabras,
el asunto número-uno que una organización debe hacer para
retener a sus clientes es entregar a tiempo, completo y sin errores
en las transacciones.

36
 JUSTIN ROFF-MARSH

Los vendedores también voluntariamente van a querer

que el asunto número-dos que una organización debe hacer es
asegurar que sus productos sean consistentemente mejores
que – y más baratos que – sus competidores; lo cual es, por
supuesto, responsabilidad de desarrollo de nuevos productos.
¡La impactante realidad es que los vendedores
contribuyen poco a la retención, en relación con producción
y el desarrollo de nuevos productos – a pesar del hecho de
que es su responsabilidad (considere cuántos vendedores se
refieren ellos mismos como Gerentes de Cuenta)!
Si usted es deficiente en las áreas de producción o de
desarrollo de nuevos productos, puede ser que las relaciones
interpersonales de su personal de ventas hagan que las
cuentas sigan con su organización un poco más de tiempo
que si no fuera así. Sin embargo, reclamar que las relaciones
interpersonales causan las ventas parece más una equivocación
o una negación tajante (¡o un poco de cada una!)8

PONER A FUNCIONAR LA DIVISION DEL TRABAJO:

CUATRO PRINCIPIOS CLAVE

Con estas objeciones fuera del camino, hemos comprado

nosotros mismos un poquito de tiempo para unir todas las
partes de nuestra solución. La división del trabajo no es la
solución, después de todo – es sólo la dirección de la solución.
Nuestro abogado del diablo intuitivamente lo reconoció
cuando planteó su objeción acerca de la complejidad.
El asunto es que, cuando aplicamos la división del
trabajo a cualquier entorno, ¡Las cosas tienden a ser peores
mucho antes de que se mejoren! La recompensa ofrecida por
la transición exitosa del artesano a la división del trabajo
es excitante (como lo reportó Adam Smith hace tantos
años) pero la transición en sí misma es difícil y
extraordinariamente arriesgada.

37
LA MAQUINA- MUESTRA

El hecho de que producción haya sido el foco primario

de la industria durante los últimos 100 años, es evidencia de
la dificultad de la transición. Las buenas noticias son que, si
queremos liderar a nuestra función de ventas por el camino ya
tomado por producción, definitivamente vamos a encontrar una
ruta ya bastante recorrida.
Las lecciones de la manufactura se pueden generalizar en
cuatro principios fundamentales:
1. Centralice la Programación
2. Estandarice los Flujos de trabajo
3. Especialice los Recursos
4. Formalice la Gerencia
Dedicaremos el resto de este capítulo a la exploración de
estos principios – en su contexto natural de la manufactura.
Y en el siguiente capítulo vamos a descubrir cómo reformular
estos principios para el entorno de ventas. Primero, sin embargo,
necesitamos asegurar que entendemos la naturaleza del
problema que estamos buscando resolver. Para lograrlo, vamos
a dirigir nuestra atención a una carrera de botes.

El reto básico

Dos carreras de botes; ambas contra-reloj. En cada caso, los

remeros van a tratar de maximizar la velocidad de su nave. (En la
primera carrera, los tiempos de los remeros serán promediados
para determinar el resultado.)
M eta

Agentes autónomos

38
M eta
 JUSTIN ROFF-MARSH

M eta

En la primera carrera, cada remero comandó su propio bote.

Cada uno es un agente autónomo. Cuando suena la pistola de
partida, cada remero debe dar su mejor nivel para maximizar la
velocidad de su nave. Y lo hace, no es de sorprender, al remar tan
rápido como sea humanamente posible.
Esta carrera es una alegoría para el entorno del artesano en la
manufactura (y para el modelo estándar de ventas).

División del trabajo M eta

En la segunda carrera, hacemos un cambio sutil. Colocamos

a todos los remeros en un solo bote. La meta es la misma: llegar
a la línea de meta en el menor tiempo posible. Pero cada uno de
M eta

los remeros debe realizar un cambio radical en su enfoque hacia

la meta. Si cada remero rema tan rápido como humanamente
pueda, la velocidad de la nave definitivamente no se va a
maximizar.
Si cada remero maximiza su ritmo individual de trabajo,
las consecuencias van a ser una cantidad de ruido, choque de
remos y, posiblemente, ¡el bote dé una vuelta de campana! En
esta segunda carrera (un ejemplo, por supuesto, de la división del
trabajo), la velocidad de la nave está determinada básicamente
por la sincronización de los remeros, no por su ritmo de trabajo.
Ahora bien, el cambiar el enfoque del esfuerzo individual
a la sincronización puede no parecer significativo, pero lo es –
particularmente cuando consideramos entornos más complejos
que el de un bote de remos. Aprender a remar al unísono
con otros tiene su complicación, pero esta habilidad (en este
contexto) se puede hacer más fácilmente, debido a dos factores:

39
LA MAQUINA- MUESTRA

1. Usted está operando muy cerca de sus colegas –

simplemente rema al tiempo con el remero que tiene al
frente.
2. Usted recibe retroalimentación inmediata – puede ver y
sentir el impacto de sus acciones sobre el desempeño de
la nave como un todo.
Estos factores tienden a no estar presentes en entornos
de trabajo más típicos (pocas personas, hoy en día, trabajan
remando botes).
En una planta de manufactura de tamaño razonable, por
ejemplo, es poco probable que todos los trabajadores que
contribuyen con un proceso tengan contacto visual el uno con el
otro. Y, en un entorno de trabajo basado en conocimiento, como
(digamos) la función de ventas, el trabajo en proceso es invisible
y los tiempos de entrega son largos – lo que significa que no hay
retroalimentación inmediata.
En un entorno como éste, ¿cómo sincronizan los trabajadores
sus ritmos de trabajo? La respuesta corta es que, sin una
intervención especial, simplemente ellos no lo van a hacer.
Este es un experimento interesante para el pensamiento.
Considere los cambios que necesitaríamos hacer en
nuestro modelo de bote de remos para que este modelo pueda
ser representativo de un entorno estándar de trabajo basado
en el conocimiento.
¿Qué pasaría si remplazamos a cada uno de los remeros
con una máquina de remos – un solenoide poderoso, operado
a control remoto? Y, ¿qué pasaría si colocamos a cada uno de
nuestros remeros en un cubículo de un complejo de oficinas
– con una unidad de control remoto?
En cada unidad de control remoto hay un botón que
dirige al solenoide que está en el bote y hace que los dos
remos del remero se muevan. Si cada remero está aislado del
bote – y de sus colegas – y está comprometido con ganar la
carrera - ¿cómo va a determinar cuándo presionar el botón?

40
 JUSTIN ROFF-MARSH

Lastimosamente, este gracioso escenario no es muy

diferente a muchos entornos modernos de negocios. Para
completar la imagen, todo lo que necesitamos hacer es
agregar un gerente que intenta mejorar el desempeño del
bote, al correr de cubículo a cubículo motivando a todos para
que remen más duro – ¡Y que luego periódicamente reprenda
a los miembros del equipo por su falta de comunicación!

1º. Principio: Centralice la Programación

Afirmar que la división del trabajo hace que los trabajadores

se desconecten del desempeño de su sistema global, es afirmar
lo obvio. Después de todo, como lo discutiremos pronto, el
reducir el enfoque del trabajador es un beneficio de la división
del trabajo, tanto como una condición necesaria para la división
del trabajo.
Por lo tanto, es inevitable que la división del trabajo resulte
en problemas de sincronización.9
La solución es centralizar la programación.
Si usted piensa en cualquier trabajo que realiza, ese trabajo se
puede partir en dos componentes:
1. Las actividades críticas que hacen que la sustancia (o la
información) cambie en su forma.
2. La determinación de la secuencia en la que se deben
realizar estas tareas y de cuándo, exactamente, debe
comenzar cada una.
El segundo componente del trabajo es a lo que nos hemos
venido refiriendo como la programación.
Por supuesto que la programación es muy fácil cuando usted
es el único que hace el trabajo. ¡Usted puede aprender lo básico
en un taller gerencial de medio día! Sin embargo, a medida que
agrega más trabajadores al entorno laboral, la programación
rápidamente se vuelve muy difícil.

41
LA MAQUINA- MUESTRA

La clave para evitar los problemas de sincronización

cuando aplicamos la división del trabajo es dividir primero la
responsabilidad entre estos dos tipos de trabajo. Si fallamos en
hacer esto, la mejoras de la eficiencia local que resultan de que el
trabajador se enfoque en una sola tarea van a ser consumidas por
el caos general que se esparce a lo largo del entorno (recuerde el
choque de remos en el bote).
Existen muchos entornos en donde la centralización de la
programación es una práctica bien establecida:
1. La planta manufacturera (en donde la programación es
responsabilidad del programa maestro).
2. El entorno de proyectos (en donde el gerente del proyecto
es el dueño de la programación)
3. La orquesta (en un cuarteto de cuerdas, el primer violín
establece el tempo; sin embargo, en el caso de la orquesta
completa, se requiere de un director dedicado)
4. El aeropuerto (imagine el caos si, por la ausencia de los
controladores aéreos, ¡los pilotos deben decidir entre ellos
cuándo aterrizar y despegar!)
En cada uno de estos casos, la programación es una
especialidad. (El gerente de proyectos no tiene un cinturón de
herramientas y el controlador de tráfico aéreo puede ser muy
capaz, aunque no sepa volar un avión).
Ahora bien, es cierto que incluso los entornos de ventas
más complejos son menos complejos que un aeropuerto muy
ocupado, pero también es cierto que casi cualquier entorno
de ventas es significativamente más complejo que un bote de
remos. Por lo tanto, si estamos trabajando en la idea de aplicar
la división del trabajo a las ventas, primero debemos reconocer
que de entrada la primera actividad sobre la que el vendedor va
a renunciar a sus responsabilidades va a ser a la de programar.

42
 M eta

JUSTIN ROFF-MARSH

Post Data

Hasta ahora, hemos aceptado que, en un entorno simple –

como en un bote de remos – la división del trabajo no requiere

M eta
la centralización de la programación.
Sin embargo, es interesante considerar lo que podemos
hacer, si realmente estamos hablando en serio, acerca de ganar la
carrera de botes que estábamos discutiendo anteriormente.

M eta

Programación centralizada

Si analizamos la mayoría de equipos de remo competitivo,

va a descubrir – como ya podrá imaginar –¡la programación
centralizada!
En un bote, por ejemplo, el timonel se sienta en la popa
del barco, mirando a los remeros, y define el tempo en que los
remeros reman.
Si consideramos por un momento la carrera de remos,
podemos llegar a dos observaciones interesantes relacionadas
con la programación en todos los entornos:
1. El timonel es un peso muerto (no rema) y su inclusión
incrementa el peso del bote en una cantidad significativa.
Es razonable asumir, entonces, que la mejora en el
desempeño resultante de la inclusión del timonel más que

43
LA MAQUINA- MUESTRA

compensa este incremento en el peso. ¡Y este es un entorno

simple en el que la centralización de la programación ni
siquiera es crítica!
2. El timonel maximiza la velocidad del barco al lograr
que todos los remeros remen a la misma velocidad que
el remero más lento. Por lo tanto, para maximizar la
velocidad del bote, todos los remeros, menos uno, deben
remar más lentamente de lo que posiblemente puedan
remar.

Principio 2: Estandarice los Flujos de Trabajo

La necesidad de estandarizar todos los flujos de trabajo es

considerada por muchos gerentes como algo evidente en sí
mismo. Fíjese en la atención que se le da a los procedimientos
estándar de operación en un lugar de trabajo moderno.
Pero vale la pena reconocer que la estandarización sólo es
necesaria en un entorno en el que se ha aplicado la división del
trabajo.
Si fuéramos a insistir en que un artesano con experiencia
que produce (crea) – por ejemplo – violines, siga exactamente la
misma secuencia de pasos para cada instrumento, no queda tan
claro que la productividad del artesano se vaya a incrementar.
Considere por ejemplo el entorno de ventas. Casi toda
empresa, de tamaño mediano a grande, ha invertido decenas (o,
más común, cientos) de miles de dólares en tecnología CRM en
años recientes, con la promesa de incrementar el desempeño de
las ventas. Si examina los casos de negocios de implementaciones
típicas de CRM, va a descubrir que muchas de estas promesas se
basan en un supuesto: la estandarización de los procedimientos
de los vendedores va a generar un incremento en las ventas.
Por supuesto que es raro encontrar una organización que
pueda indicar cualquier mejora en el desempeño atribuible al
CRM. La razón para esto es simple: los vendedores capaces

44
 JUSTIN ROFF-MARSH

no necesitan ni se benefician de la estandarización de sus

procedimientos de operación. De hecho, el CRM le ha ofrecido
a los vendedores capaces una carga adicional: ¡entrada de datos
que se debe realizar solo para satisfacer a la gerencia! Cuando
usted considera el pequeño número de oportunidades de ventas
que un vendedor típico está buscando en cualquier momento
del tiempo, es claro que el confiable Planeador de Frank10 del
vendedor es significativamente mucho más útil que el CRM!
Pero la división del trabajo cambia las cosas: de repente la
estandarización se vuelve algo crítico.
Cuando la persona que planea el trabajo (el programador)
está lejos de las personas que hacen el trabajo, la estandarización
de los procedimientos (y de flujos de trabajo) impide que
la complejidad de los entornos se multiplique a niveles
inmanejables.
En los entornos de manufactura, el flujo de trabajo se conoce
como la ruta. La ruta es el camino que el trabajo va a seguir a
lo largo de la planta, considerando tanto las actividades que se
van a realizar como los recursos que las van a realizar. La regla
general en manufactura es: el mismo producto, la misma ruta.
Si aplicamos la división del trabajo al entorno de ventas,
debemos estandarizar nuestros flujos de trabajo, por la misma
razón. Para que este entorno sea gerenciable y escalable, todas
las oportunidades del mismo tipo (el mismo objetivo) deben ser
llevadas a cabo utilizando la misma ruta – desde la iniciación de
las oportunidades, gerenciando la ruta.

Principio 3: Especialice los Recursos

Al discutir sobre la centralización de la programación, ya

hemos mencionado el tema de la especialización. Sabemos que
cuando aplicamos la división del trabajo, el programador es
realmente el primer especialista.
En efecto, una vez hemos centralizado la programación

45
LA MAQUINA- MUESTRA

y estandarizado los flujos de trabajo, la especialización es

relativamente fácil.
La especialización genera un incremento significativo en la
productividad de los trabajadores, por dos razones:
1. Cuando un trabajador realiza actividades de sólo un tipo,
se vuelve muy bueno en realizar estas actividades.
2. El cambiar entre actividades que son materialmente
diferentes impone una sobrecarga significativa sobre un
trabajador. La eliminación de este cambio – multitareas -
incrementa la capacidad efectiva de este trabajador.
Por supuesto que la especialización no sólo se relaciona
con las personas. En la mayoría de los entornos, hoy en día,
las actividades son compartidas entre personas y máquinas
(incluyendo computadores). Sin embargo, debemos anotar que
la automatización no ha sido la causa raíz de la mejora en la
productividad de los últimos 100 años. La causa básica es la
división del trabajo. Después de todo, es la división del trabajo la
que nos ha permitido simplificar las actividades hasta el punto
en que pueden ser realizadas por máquinas.

Principio 4: Formalice la Gerencia

Es interesante anotar que no existe una diferencia esencial

entre un programador y un gerente.
Para entender por qué, consideremos cuándo y cómo surgió
a la existencia el concepto de gerente (al menos en el contexto de
los negocios).
En el entorno del artesano, no existía algo que se llamara
gerente. La división del trabajo generó el requerimiento por
los gerentes, debido a que a medida que los trabajadores se
especializaron, alguien tenía que sincronizar la operación del
entorno de trabajo como un todo. Así es: ¡gerente es solo otra
palabra para programador!

46
 JUSTIN ROFF-MARSH

Hoy en día, la programación aún es la primera responsabilidad

de la gerencia; sólo que ahora los gerentes modernos emplean
formas técnicas para hacer la programación más detallada, lo que
los libera para enfocarse en el cumplimiento y la sincronización
de sus funciones con el resto de la organización.
Aunque la programación y la gerencia sean esencialmente las
mismas, en la práctica la gerencia cumple un rol crítico por dos
razones:
1. La división del trabajo hace que los entornos de trabajo
sean inherentemente frágiles.
2. Dado que la organización consiste de un número de
funciones – cada una de las cuales podría caracterizarse
como un remero en un gran bote – alguien debe prestarle
atención a la sincronización de la organización como un
todo.
La especialización es una espada con dos filos. Genera un
incremento significativo en la productividad de cada individuo
pero también genera que cada trabajador opere en un vacío –
está muy atento enfocado en el progreso de su propio trabajo (o
en su lista de tareas). En un sentido más amplio, el programador
compensa este enfoque preciso, pero aún se requiere del gerente
para asegurar el cumplimiento de la programación, para resolver
los problemas a medida que sucedan y para tomar decisiones
relacionadas con el diseño y los recursos del entorno global.
Si consideramos que la organización como un todo está
compuesta de un número de funciones (ventas, ingeniería,
producción, finanzas, etc.), podemos ver que la sincronización de
toda la empresa es una necesidad tanto como la sincronización
interna de cada función. Esta es la responsabilidad de la estructura
gerencial como un todo, incluyendo todos los ejecutivos de la
Gerencia General hacia abajo. En resumen, es responsabilidad
de cada gerente funcional asegurar que su función haga
la contribución necesaria a la meta de la organización (le
prestaremos más atención a este tema a su debido tiempo).

47
LA MAQUINA- MUESTRA

Usted debe estar preguntando por qué este principio se

titula Formalice la Gerencia, que es opuesto a sólo decir gerencia.
Bueno, en el contexto de este libro, la distinción es importante.
Un gerente de ventas en un entorno tradicional de ventas no es
un gerente y tampoco lo puede ser.
La gerencia solo es posible después de la aplicación de la
división del trabajo. Si la responsabilidad esencial de la gerencia
es la programación – y si el vendedor en el modelo estándar
opera autónomamente (ellos son los dueños de su propia
programación) – entonces un gerente de ventas en este entorno
es solo un gerente de nombre.
Por cierto, el reclamo común de que Yo gerencio resultados
no es una defensa; es admitir la responsabilidad. Gerenciar los
resultados es no gerenciar del todo. ¡Un gerente que gerencia
resultados es un espectador, no un gerente!
Entonces, armados con la dirección de nuestra solución (la
división del trabajo) y los cuatro principios clave que permiten
que la división del trabajo funcione en la práctica, volteemos la
página y visualicemos un modelo completamente nuevo para la
función de ventas.

48
JUSTIN ROFF-MARSH

49
LA MAQUINA- MUESTRA

50
 JUSTIN ROFF-MARSH

CAPITULO 3: RE-
VISUALIZACION DE LA
FUNCION DE VENTAS

C
omencemos con la dirección de la solución (la división
del trabajo) y los cuatro principios clave. Sobre una hoja
que de otra forma sería solo una hoja en blanco, tenemos
a un vendedor individual.

V endedor

Image

Ayer, nuestra función

O ficina Central de ventas consistía de Campo
un solo vendedor.
Mañana, las ventas van a ser responsabilidad de un equipo
altamente sincronizado. Coordinador
V endedor
de V entas

51
LA MAQUINA- MUESTRA

V endedor
PRINCIPIO 1. PROGRAMACION CENTRALIZADA

Nuestro primer principio indica que, a medida que

empujamos hacia la división del trabajo, nuestro primerísimo
especialista debe ser un programador.
Vamos a elegir llamar a nuestro programador un coordinador
de ventas.

O ficina Central Campo

Coordinador
V endedor
de V entas

Image

Es importante anotar que esta persona no es un asistente de

ventas. La palabra asistente implicaría que es el vendedor el que
le asigna trabajo. Estamos hablando en este caso es de lo opuesto
– como lo indica O ficinala dirección de la flecha. ElCampo
Central coordinador de
ventas asigna trabajo al vendedor.
Esto significa que el vendedor le debe transferir todas y cada
Coordinador de Coordinador
una de las responsabilidades
Promociones de Vde programación
entas al coordinador de
V endedor

ventas. Esto puede ser una tarea significativa más difícil de lo que
parece, cuando usted tiene en cuenta que, en la mayoría de casos,
las responsabilidades de programación del vendedor no están
limitadas a la gerencia de su propio calendario. En la mayoría

52

O ficina Central Campo

 JUSTIN ROFF-MARSH

de casos, los vendedores están interactuando con producción y

servicio al cliente, coordinando la entrega de las tareas con sus
clientes.
En este punto de la discusión, es prematuro asignar
actividades específicas a recursos, pero no va a causar ningún
daño plantear cuatro conclusiones muy generales:
1. Nuestro coordinador de ventas debe realizar todas las
programaciones.
2. Nuestro vendedor va a invertir más tiempo vendiendo.
3. Nuestro vendedor va a trabajar en el campo (no en una
oficina).
4. Nuestro coordinador de ventas va a trabajar desde la
oficina central.
Las primeras dos conclusiones no son para nada discutibles.
Pero las dos siguientes son menos obvias, pero no menos
importantes.

Los vendedores trabajan en el campo: no en una oficina

Tradicionalmente, los vendedores reparten su tiempo entre

el trabajo de campo y una oficina. Y esto es inevitable cuando
se considera el amplio rango de actividades que son de la
responsabilidad del vendedor.
Si tuviéramos una opción (y pronto la tendremos), de todas
maneras tiene sentido que los vendedores inviertan todo su
tiempo en el trabajo de campo, por dos razones:
1. Si vamos a gastar el dinero requerido (que no es
insignificante) para emplear vendedores para el trabajo
de campo, tiene sentido tenerlos vendiendo en el campo
donde, presumiblemente, son más efectivos.

53
LA MAQUINA- MUESTRA

2. Se requiere de un enfoque fundamentalmente diferente

para la programación del trabajo de campo y para la
programación de las actividades basadas en la oficina
– lo que quiere decir que no es práctico programar una
combinación de ambas.
En lo que tiene que ver con el segundo aspecto, las actividades
de trabajo de campo tienden a ser asignadas para espacios
específicos de tiempo – y se protegen con amortiguadores de
tiempo significativos. (Los clientes prospecto prefieren que las
visitas de los vendedores sean con cita previa – y tienen poca
tolerancia a clientes que no aparecen cuando se programaron).
Este no es el caso de las tareas de oficina. En la mayoría de casos
tiene mucho más sentido asignar actividades a una lista – y luego
sortear dinámicamente la lista para asegurar que se completan
las actividades dentro de un tiempo de entrega aceptable. (En el
primer caso, el trabajador va al trabajo, en el segundo el trabajo
llega al trabajador).
Cuando el vendedor visita la oficina, es inevitable que traiga
consigo sus prácticas del trabajo de campo – lo que significa que
son chocantemente ineficientes, comparados con una persona
dedicada a la oficina. Por supuesto que esto se constituye en un
pobre ejemplo para sus colegas basados en la oficina.

El coordinador de ventas trabaja desde las oficinas

centrales

Puede ser tentador asumir que el coordinador de ventas debe

operar muy cerca al vendedor – pero lo opuesto es cierto. El
coordinador de ventas debe operar muy cerca de las funciones
de negocio con las cuales se debe integrar ventas.
Ya hemos discutido que la integración entre ventas, ingeniería
y producción se está volviendo cada vez más importante para la
organización moderna. Lo que simplemente sucede es que la

54
 JUSTIN ROFF-MARSH

integración es significativamente mucho más fácil de lograr si

los individuos responsables de programar cada función operan
muy cerca el uno del otro.
Adicionalmente, si se considera la perspectiva del vendedor,
el vendedor se va a sentir menos desconectado de la organización
como un todo si su coordinador de ventas opera desde la oficina
central.

La relación entre el coordinador de ventas y el vendedor

Aunque estamos describiendo nuestra inspiración desde

la manufactura (en aras de la simplicidad), hay otro tipo
de entorno de producción que es una mejor analogía para la
función de ventas. Es el entorno de proyectos. Ciertamente,
es saludable reconocer que las oportunidades de ventas son
proyectos (especialmente en el entorno de ventas mayores) – y
luego gerenciarlas como tales.
Vamos a ampliar esta idea muy pronto, pero mientras tanto,
consideremos la relación entre el coordinador de ventas y el
vendedor, al contrastar ventas con otro entorno de proyectos en
donde tenemos personas con experiencia trabajando de cerca
con programadores.
Este entorno es el nivel ejecutivo. En el nivel ejecutivo de
una empresa de tamaño aceptable generalmente encontramos
al menos a un ejecutivo que trabaja de cerca con un asistente
ejecutivo. A diferencia de ser simple y llanamente un asistente,
un asistente ejecutivo asume toda la responsabilidad por las
iniciativas (proyectos) en los que el ejecutivo está involucrado –
y también asume la responsabilidad por la agenda del ejecutivo.
El asistente ejecutivo mantiene un conocimiento de todas
las iniciativas en las que el ejecutivo está trabajando (y de su
importancia relativa) y planea el tiempo del ejecutivo para
maximizar el rendimiento de su capacidad limitada.

55
LA MAQUINA- MUESTRA

Si tomamos la frase anterior y remplazamos asistente ejecutivo

por coordinador de ventas y ejecutivo por vendedor, tendremos una
descripción funcional perfecta del rol del coordinador de ventas.
Y si reflexionamos acerca de la naturaleza de la relación entre
el asistente ejecutivo y el ejecutivo, entonces vamos a observar
exactamente la relación que debe existir entre el coordinador de
ventas y el vendedor para poder lograr que la función de ventas
sea productiva.
Esta discusión también ilumina las preguntas inevitables
referidas a saber si en la práctica:
1. Los vendedores van a considerar degradante que alguien
más planee sus calendarios.
2. Los clientes potenciales van a encontrar que no está bien
que el vendedor no pueda establecer sus propias citas.
La respuesta a ambas preguntas es un firme no. El tratar a
las personas como ejecutivos no degrada a los vendedores y, si
algo genera, es que eleva su posición a los ojos de los clientes
potenciales.

PRINCIPIO 2: ESTANDARICE LOS FLUJOS DE

TRABAJO

Volveremos al tema de los recursos (y de nuestro diagrama)

en un momento. Primero debemos estandarizar nuestros flujos
de trabajo relacionados con ventas.
Nuestro segundo principio plantea que utilicemos una
secuencia estándar de actividades para:
1. Originar oportunidades (identificar o generar
oportunidades de ventas).
2. Gerenciar las oportunidades (procesar las oportunidades
– que pueden resultar en ganar o perder).

56
 JUSTIN ROFF-MARSH

Tiene sentido manejar estos dos objetivos como dos flujos de

trabajo (en vez de uno), debido a que las oportunidades tienden
a originarse en lotes, pero se procesan una a la vez. Debido a que
las oportunidades tienden a originarse en lotes (por medio de la
prospección o actividades promocionales), la idea de estandarizar
el primer flujo no es un idea extraña.
Sin embargo, el caso de la estandarización no es tan claro
en lo que se refiere a la gerencia de las oportunidades. Es fácil
ver que la estandarización va a generar eficiencias internas, pero
debemos explorar si nuestra habilidad para ganar pedidos se va
a impactar negativamente o no por la estandarización.
O, para colocar esta consideración en una pregunta: ¿Nuestros
vendedores requieren grados ilimitados de libertad para poder
ganar pedidos efectivamente?

El caso de la estandarización

Para resolver esta pregunta, primero debemos reconocer

que, sea lo que sea que estemos vendiendo, hay un consumidor
potencial que está comprando. Por lo tanto, nuestro flujo de
gerencia de oportunidades es el otro lado de la moneda de
nuestro flujo de procesamiento de clientes potenciales.
Entonces podemos reformular nuestra pregunta: ¿Nuestros
clientes requieren de grados ilimitados de libertad para poder
tomar una decisión de compra efectiva?
Visto desde esta perspectiva, la respuesta es: no necesariamente.
De forma incremental, las organizaciones están estandarizando
sus procedimientos de proceso para aquellos productos o servicios
que compran regularmente. Aún más, hay procedimientos de
proceso de diferentes organizaciones, para productos similares,
que tienden a ser bastante similares.
Si consideramos las compras mayores, yo sospecho que la
gran variación que vemos en los procedimientos de compra

57
LA MAQUINA- MUESTRA

es más una consecuencia de la ausencia de procedimiento, lo

cual es una evidencia de la ausencia de la necesidad de tener
un procedimiento. En otras palabras, estoy sugiriendo de
que probablemente hay un procedimiento ideal objetivo para
realizar compras mayores – y es sólo eso, debido a que como
las organizaciones hacen las compras mayores de forma poco
frecuente, no han llegado al punto de pensar cómo debe ser!
Con frecuencia le he preguntado a grupos de vendedores
que hacen ventas mayores (software empresarial, por ejemplo) si
existe una forma correcta e incorrecta para que las organizaciones
compren un producto como el que ellos ofrecen, y siempre he
quedado impresionado con cómo las respuestas de los vendedores
son tan bien razonadas y unánimes.
Mi sugerencia es, entonces, que existe un flujo de trabajo
ideal para la gerencia de las oportunidades, tanto para ventas
menores como para compras mayores. En lo que se refiere a
compras menores, parece más que se determina por sus clientes,
previamente, pero no parece que haya una enorme variación, de
cliente a cliente. En lo que se refiere a compras mayores, los
clientes parece que no están conscientes del procedimiento ideal
de compras, lo que nos presenta una oportunidad para trabajar
con el prospecto y ayudarlo a descubrir este procedimiento.
Si usted vende productos mayores (en donde el mayor se
refiere a la magnitud de la decisión, no al valor en dinero), todo
su flujo de gerencia de las oportunidades debería ser diseñado
alrededor del concepto de que usted toma la iniciativa – pero
volveremos a este punto en un momento.

La anatomía de una oportunidad – el flujo de trabajo

gerencial

Su flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades es un

poco más que una secuencia de actividades estándar. Esta es una
secuencia típica para un producto (o servicio) menor:

58
 JUSTIN ROFF-MARSH

Nombre de la actividad Descripción Objetivo

Capacidad – reunión de Presentar las Obtener un acuerdo
presentación credenciales de la sobre el requerimiento
empresa y demostrar – reunión de
la capacidad. descubrimiento
Requerimiento – reunión Determinar los Obtener el permiso para
de descubrimiento. requerimientos del presentar una propuesta
cliente y la dirección en una reunión formal de
de la solución. ajuste de la propuesta
Generación de la Generar la propuesta
propuesta
Reunión de ajuste de la Presentar la propuesta Obtener un pedido del
propuesta y afinar las opciones producto o servicio.
relacionadas con
las características,
precios, etc.

Si pensamos en la oportunidad de ventas como un proyecto,

entonces la tabla anterior es nuestro plan del proyecto. En otras
palabras, el trabajo de nuestro coordinador de ventas es programar
estas actividades en la secuencia especificada, con cada cliente
potencial. Y, como se indica en la columna anterior del objetivo, el
trabajo de nuestro vendedor es vender en cada reunión la siguiente
actividad significativa.
En la primera reunión de la secuencia, el vendedor debe vender
el flujo de trabajo como un todo. Ahora, debido a que el flujo
de trabajo de la gerencia de las oportunidades no está en términos
particularmente amigables para el cliente, parece mejor que el
vendedor presente esta secuencia crítica de actividades como su
modelo de compromiso. (De ahora en adelante, utilizaremos estos
términos de forma combinada).

Venta de productos mayores

En lo que se refiere a ventas de productos mayores, es necesario

realizar un cambio fundamental en el diseño del flujo de trabajo de
la gerencia de las oportunidades.

59
LA MAQUINA- MUESTRA

Como se dio a entender hace un momento, la ausencia de

un procedimiento formal de compras ofrece una oportunidad
para que su organización asuma una posición de liderazgo.
Específicamente, si su cliente potencial no tiene práctica en
comprar lo que sea que usted esté vendiendo, entonces usted
debe tomar esta oportunidad para gerenciar su procedimiento
de compras por ellos.
Esto lo hace al separar su flujo de trabajo de la gerencia de
oportunidades en dos partes:
1. Vender un taller de diseño de la solución, estudio de
factibilidad o similar.
2. Por medio de la solución – taller de diseño, vender su
producto o servicio más reciente.
El taller de diseño de la solución es un procedimiento
estándar de compras – facilitado por usted, a nombre de su
cliente potencial. En muchos casos el taller de diseño de la
solución va a ser más que un solo taller; va a ser una secuencia de
actividades, como las siguientes:
1. Investigación antes del taller
2. Taller de diseño de la solución (atienden todos los que
toman la decisión y los influenciadores clave)
3. Preparación de los documentos de resultado
(generalmente es una presentación en Powerpoint)
4. Reunión de presentación formal de hallazgos (atienden
todos los que toman la decisión)
Con más frecuencia que con menos frecuencia, es posible
cobrar por el taller de diseño de la solución – ¡y si puede, debería!
Pero independientemente de si cobra o no cobra, su taller de
diseño de la solución debe estar estructurado para entregar valor
cierto en sí mismo para su cliente potencial. (En otras palabras,
no puede ser una presentación de ventas ligeramente velada).
Cuando está presentando un taller de diseño de la solución,

60
 JUSTIN ROFF-MARSH

tiene un conflicto obvio de intereses. Esto significa que debe

cuidarse mucho para asegurar que su metodología es robusta y
su razonamiento impecable.

PRINCIPIO 3: ESPECIALICE LOS RECURSOS

Si volvemos por un momento a nuestra analogía con

proyectos, tenemos ahora un plan de proyecto (nuestro flujo
de trabajo de gerencia de las oportunidades), un gerente de
proyecto (nuestro coordinador de ventas) y un fondo de recursos
que tiene un solo recurso (nuestro vendedor).
Ahora es el momento de aumentar nuestro fondo de recursos
para poder explotar algo del potencial de la división del trabajo.
Un buen punto de inicio es considerar todas las actividades
realizadas por un vendedor típico y determinar cuáles se pueden
asignar a otros recursos.

Tipo de actividad
Nombre de la actividad Recurso (actual)
(propuesta)
Prospección Vendedor Promoción
Llamadas para definir citas. Vendedor Administrativa

Arreglos de agenda y viajes Vendedor Administrativa

Reuniones de Ventas Vendedor Ventas
Llamadas de seguimiento Vendedor Administrativa
Diseño de la solución Vendedor Técnica
Generación de la propuesta Vendedor Semi-Técnica
Actividades de producción Vendedor Técnica
relacionadas
Servicio al cliente Post-venta Vendedor Semi-Técnica

61
LA MAQUINA- MUESTRA

Para cada actividad anterior hay un tipo de actividad

propuesta. Algunas de ellas son obvias – y algunas son un poco
polémicas. Entonces, asegurémonos de resolver la controversia,
si podemos, antes de reasignar cuatro de las siguientes cinco
tipos de actividad:
1. Promoción
2. Administración
3. Ventas
4. Técnica
5. Semi-Técnica

Promoción

Para los vendedores es posible generar sus propias

oportunidades de ventas, pero el hecho de que puedan no constituye
un argumento de que debieran (y esta afirmación aplica también
a casi cualquiera de las actividades anteriores). El asunto es que
la generación de oportunidades de venta es extremadamente
intensiva en recursos, si se originan una a la vez – y los
vendedores no tienen los recursos requeridos para generarlas en
lotes. Generalmente la generación de oportunidades de ventas
por lotes requiere de la habilidad de obtener y manejar listas de
contactos, la habilidad para producir campañas promocionales
originales, los recursos para enviar correos electrónicos
personalizados (o correos genéricos) y posiblemente incluso la
habilidad para promover y coordinar eventos.
Los vendedores no tienen estas capacidades, así que tiene
sentido asignar la responsabilidad de prospectar al departamento
de mercadeo – y para tipos de mercadeo, la generación de
oportunidades pertenece a un subconjunto de mercadeo llamado
promoción.
Pero antes de entregar la prospección al departamento de
mercadeo, necesitamos ser muy claros en dos aspectos:

62
 JUSTIN ROFF-MARSH

1. La persona responsable de la generación de oportunidades

V endedor
debe ser parte de la función de ventas (no del departamento
de mercadeo).
2. Una oportunidad de ventas es solamente una oportunidad
si el cliente potencial ya ha realizado una reunión inicial
con el vendedor.
Si su empresa es lo suficientemente grande para tener un
departamento de mercadeo, ¡Es suficientemente grande para
que las personas en ese departamento sean jaladas de una
sola vez en todas
O ficinalas direcciones! Debido a que
Central su función de
Campo

mercadeo no puede operar sin oportunidades de ventas – y

debido a que ventas es una función crítica – hay un argumento
Coordinador
V endedor
bastante fuerte respecto adeque la generación de oportunidades
V entas

de venta debe tener prioridad automática sobre cualquier otra

solicitud de tiempo de la gente de mercadeo. Pero, en la realidad,
¡Esto nunca va a suceder!
La solución es agregar un coordinador de promociones a
la función de ventas y hacer a esta persona responsable de la
administración de todas las actividades promocionales y, por
lo tanto, de la generación de las oportunidades de ventas.
Sus coordinadores de promoción deben entonces utilizar el
departamento de mercadeo como un recurso para la creación de
promociones colaterales y demás.

O ficina Central Campo

Coordinador de Coordinador
V endedor
Promociones de V entas

Image 63
LA MAQUINA- MUESTRA

Si usted tiene una empresa pequeña (sin departamento

de mercadeo), el primer punto no tiene problema. Si necesita
agregar una persona de promociones, simplemente agregue
un coordinador de promociones a la función de ventas y que
ellos contraten con terceros el trabajo que de otra forma sería
realizado por el departamento de mercadeo.
Ahora bien, en lo que se refiere al punto dos, si su
coordinador de promociones es responsable de la generación de
oportunidades de ventas, necesitamos una definición funcional
de oportunidades de ventas. Se debe definir una oportunidad
de ventas como: un prospecto que ha solicitado una reunión con un
vendedor o que está dispuesto a aceptar una reunión si se le solicita.
En otras palabras, estoy sugiriendo que la responsabilidad de
vender la reunión inicial del vendedor con un cliente potencial
debe residir firmemente sobre los hombros del coordinador de
promociones (no en el coordinador de ventas).

Administrativa

Debería ser fácil ver por qué la entrada de datos, los

reportes, la gerencia de las agendas y los arreglos de viajes se
han categorizado como actividades administrativas, pero ¿qué
podemos decir de definir las citas y las llamadas de seguimiento?
¿Cómo puede ser posible que sean administrativas?
Comencemos con las llamadas de seguimiento.
Como ya hemos discutido, en cada reunión ubicada dentro
del flujo de trabajo de la gerencia de oportunidades, el trabajo
del vendedor es vender la siguiente actividad crítica. Si ya se
ha vendido la siguiente actividad crítica, la programación de
esta actividad es básicamente una función administrativa.
La estandarización del flujo de trabajo de la gerencia de
oportunidades ha eliminado automáticamente el requerimiento
de que el vendedor realice llamadas telefónicas no planeadas y
no estructuradas.

64
 JUSTIN ROFF-MARSH

Ahora, es verdad que con frecuencia se va a necesitar que

los clientes prospecto sean llamados múltiples veces antes de
lograr finalmente programar una cita, pero estar presionando
no es vender; es presionar – ¡Y con personas que son buenos
administrativos se hacen mejores presionadores que con
vendedores!
En el momento en que una persona administrativa descubre
que se requiere de más insumos por parte del vendedor antes
de poder programar la siguiente actividad en el flujo de trabajo,
la persona administrativa debe o programar otra cita con el
vendedor, o una teleconferencia. En cualquier caso, esta reunión
adicional no constituye un cambio material en el flujo de
la gerencia de las oportunidades; es solo una repetición de la
actividad anterior.
Si usted lo piensa, la llamada inicial para fijar una cita no
es diferente de las llamadas de seguimiento. Si (y sólo si) ya se
ha vendido la reunión, la llamada es solamente un ejercicio de
programación.
Este es un ejemplo del mundo real:
Nigel es el director de ventas de una gran empresa de
reclutamiento (uno de nuestros revolucionarios silenciosos).
Como sucede que también es el conferencista más capaz
del departamento de ventas, ahora está en un salón lleno
de ejecutivos de alto nivel – presentando un enfoque
controversial para la auditoría gerencial.
Al final de su presentación, le pide a los asistentes que
completen una encuesta de retroalimentación y les motiva a
marcar una casilla al final de la encuesta para indicar que les
gustaría agendar una reunión de resumen de las mejores prácticas
con Rick, el consultor local de la empresa (el vendedor).
La expectativa de Nigel es que un poco más del 20% de
los asistentes van a marcar la casilla y que prácticamente
todos ellos se van a reunir con Rick. Lo que es interesante es
que es probable que el coordinador de ventas de Rick no los

65
LA MAQUINA- MUESTRA

va a llamar. El definir esas citas es un encargo tan simple que

él sólo tiene que enviar a cada uno un correo, pidiéndoles que
escojan entre un número de opciones de hora para la cita.
Este es un ejemplo de una campaña promocional efectiva;
lo que evidencia que, si la promoción se hace adecuadamente,
incluso la llamada de definición de la cita inicial es básicamente
de naturaleza administrativa.
A su debido tiempo, le prestaremos una mayor atención a
las promociones. Entiendo que la generación de oportunidades
es un problema tenaz para muchas organizaciones – y que mi
nueva definición de oportunidad hace que este problema sea aún
más abrumador – pero, por el momento, ¡tengo que pedirle que
suspenda su incredulidad!
Como probablemente usted ya adivinó, todas las tareas
administrativas (incluyendo tanto la definición de la cita
inicial como las llamadas de seguimiento) se van a convertir en
responsabilidad del coordinador de ventas.

Técnica

Todo entorno de ventas mayores tiene el mismo problema.

Los vendedores se enredan en la entrega de las soluciones que
venden – y este enredo canibaliza su capacidad de vender.
El enredo inevitable tiene una causa simple. Lo que sucede
es que, además de cierto nivel de complejidad del producto, es
imposible una transferencia perfecta entre ventas y producción.
No es sólo difícil: es imposible. Esto significa que, además de
este umbral de complejidad, la información siempre se va a perder
cuando ventas le transfiere el proyecto a producción. Esta
pérdida de información no se puede eliminar con resúmenes más
detallados, más documentación o con exhortaciones gerenciales
para que haya una mejor comunicación.

66
 JUSTIN ROFF-MARSH

Dificultad de la Transferencia

U mbral de
Complejidad

a b c
Complejidad

La representación gráfica del umbral de complejidad muestra que la dificultad en la

transferencia llega hasta el infinito cuando se incrementa la complejidad más allá de
determinado punto. Las marcaciones en el eje X sugieren los grados de complejidad en
tres entornos: (A) producir para inventario; (b) producir por pedido; (c) ingeniería por pedido.

Existen solo dos posibles soluciones a este problema:

1. Proponer solo productos que sean lo suficientemente
simples para estar por debajo del umbral de complejidad
(limitar la adaptación al consumidor a un menú fijo de
opciones).
2. Eliminar el requerimiento de que haya una transferencia
conjunta.
Por supuesto que en los entornos de ventas mayores, la
segunda opción tiende a ser el enfoque predeterminado. Lo que
sucede es que el vendedor nunca le transfiere completamente a
producción: queda disponible si lo necesitan, está la post-venta,
para responder las preguntas y para interactuar con el cliente.
Sin embargo, existe otro enfoque: uno que tiene un profundo
impacto tanto en la efectividad de la venta como en la calidad del
servicio. El enfoque alternativo es agregar un tercer elemento a la
mezcla: una persona que llamaremos el líder del proyecto.

67
LA MAQUINA- MUESTRA

Entorno simple de ventas Venta

V entas P ro ducció n

Entorno Técnico de V entas (enfoque genérico)

V entas
El vendedor se involucre tarde P ro ducció n
con los clientes potenciales
Solución de la tensión entre
Entorno Técnico de V entas (enfoque alternativo) ventas y despachos.

V entas P ro ducció n
Liderazgo en el Proyecto
Hallazgo de los requerimientos del cliente Reporte formal

En el entorno de ventas mayores, hay dos enfoques frente al evitar la transferencia. En el

enfoque predeterminado, el vendedor se mantiene comprometido a lo largo de la entrega.
El resultado es una reducción en la capacidad de ventas del vendedor y, en consecuencia,
hay un compromiso tardío con los clientes potenciales. También atrasa la resolución de la
tensión inevitable entre ventas y producción hasta que se gane la venta.

En este enfoque alternativo, el líder del proyecto y el vendedor

trabajan lado a lado durante la mayoría del flujo de trabajo de la
gerencia de las oportunidades.
Estas son las características esenciales de este enfoque:
1. Debido a que el vendedor no tiene responsabilidad post-
venta, tiene más capacidad de ventas. Esto le permite
comprometerse más temprano con clientes que si fuera de
otra forma – queriendo decir que los contactos iniciales
son conceptuales en su naturaleza.
2. En el punto en que el cliente quiere discutir (en términos
concretos) sus requerimientos, el vendedor le presenta al
cliente al líder del proyecto.
3. El líder del proyecto asume la responsabilidad de descubrir
los requerimientos y del diseño de la solución (en muchos
casos, esto sucede bajo la forma de un taller formal de
diseño de la solución).
4. A partir de este punto hasta el punto de venta, el vendedor
y el líder de proyecto trabajan juntos. El líder del proyecto
es responsable del componente técnico del compromiso y
el vendedor del componente comercial.
5. Para la post-venta, el líder del proyecto es el campeón del
proyecto a medida que se mueve por producción. Esto
significa que el líder del proyecto remplaza al vendedor

68
 O ficina Central Campo

Coordinador JUSTIN ROFF-MARSH

V endedor
de V entas

como el primer punto de contacto tanto para producción

como para el cliente.
La única responsabilidad del líder del proyecto es gerenciar
la interfase entre producción, el cliente y ventas. Cuando todos
hacen bien su trabajo sucede lo siguiente:
1. El producto presentado al cliente es vendible y entregable
(considerando características, precio, tiempo de entrega
del despacho, etc.)
2. El producto que finalmente se le entrega al cliente cumple
con losOrequerimientos
ficina Central del cliente, sin Campo
poner en peligro
la rentabilidad de la organización (entendiendo que los
requerimientos delCoordinador cliente pueden haber cambiado – o
Coordinador de
V endedor
ser interpretados de nuevo
Promociones de V entas – durante la entrega).

Debido a que el líder del proyecto busca optimizar los

numerosos intercambios entre la gerencia de las oportunidades
y las fases de entrega del compromiso, debe ser claro que su rol
es crítico y su contribución invaluable. Por esta razón, el líder
del proyecto siempre debe tener capacidad protectiva (nunca
debe ser sobrecargado de trabajo). De acuerdo con esto, no
es un problema que el líder del proyecto trabaje tanto en la
oficina como en el trabajo de campo. Si estamos manteniendo
deliberadamente al líder del proyecto en menos del 100% de su
utilización, es obvio que no es necesario maximizar su eficiencia.

O ficina Central Campo

Coordinador de Coordinador
V endedor
Promociones de V entas

Líder del
Proyecto

Image
69
 O ficina Central Campo

LA MAQUINA- MUESTRA
Coordinador de Coordinador
V endedor
Promociones de V entas

Semi-técnica Líder del

Proyecto
Las actividades semi-técnicas incluyen la generación de
propuestas estándar, el procesamiento de transacciones repetidas
y la provisión de soporte post- venta.
Todas estas actividades – así como cualesquiera otras que
sean semi-técnicas en su naturaleza – deben ser asignadas al
equipo de servicio al cliente.

O ficina Central Campo

Coordinador de Coordinador
V endedor
Promociones de V entas

Representante
Líder del
de Servicio al
Cliente Proyecto

Image

Curiosamente, la mayoría de las organizaciones ya tienen

equipos de servicio al cliente. Sin embargo, la responsabilidad
básica del servicio al cliente reside en el vendedor. El resultado
tiende a ser que los representantes de servicio al cliente se
desilusionan y generalmente no están preparados para apropiarse
de los casos de servicio al cliente (utilizaremos la palabra caso
para referirnos a unidad de trabajo de servicio al cliente).
Esto significa que deben ocurrir dos cambios. El equipo
de servicio al cliente debe desarrollar rápidamente tanto la
capacidad como la confiablidad para asumir completamente la
propiedad de toda la carga de casos de servicio al cliente. Y los
vendedores deben excluirse ellos mismos de servicio al cliente.

70
 JUSTIN ROFF-MARSH

En la práctica, lo último no es tan difícil como suena. Con

dos iniciativas simples, se puede lograr bastante rápido:
1. Desde un comienzo, los vendedores deben evitar tomar
propiedad de los casos de servicio al cliente. Esto es más
fácil de lo que suena. Por ejemplo, si un cliente hace una
pregunta acerca de un pedido incorrecto, el vendedor
podría usar su celular para iniciar una conferencia de
tres entre el cliente, el representante de servicio al cliente
(RSC) y él mismo.
2. Los representantes de servicio al cliente deben asumir
la propiedad sobre los casos apenas los encuentran. Con
esto en mente, es útil, en el diseño de su flujo de trabajo de
servicio al cliente, estipular que el RSC le debe enviar al
cliente un correo electrónico cuando cada caso sea abierto
y cerrado. Obviamente, el primer correo electrónico debe
aclarar que el RSC es la persona responsable de resolver el
asunto y es, en consecuencia, el primer punto de contacto.
El equipo de servicio al cliente debe estar basado en la
oficina (cerca a producción). Si hay un requerimiento para
realizar visitas de campo para resolver casos de servicio al cliente
(probablemente para inspeccionar un producto defectuoso),
RSC debe colocarle la tarea al líder del proyecto para que realice
la visita y le reporte la información necesaria.
Volviendo a nuestra analogía de proyectos – en donde
comparábamos un coordinador de ventas con un gerente de
proyecto – ahora podemos ver que nuestro coordinador de
ventas ha incorporado un grupo de recursos que consiste de tres
recursos: vendedor, líder del proyecto y representante de servicio
al cliente.
Esto significa que, para conseguir cada oportunidad de
ventas, el coordinador de ventas va a partir la oportunidad en
una serie de actividades y va a asignarle cada actividad a uno o
más de estos recursos, de acuerdo con la ruta especificada en el
flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades.

71
LA MAQUINA- MUESTRA

La perspectiva del cliente

Es fácil ver que este modelo, desde la perspectiva de la

organización, es bastante ordenado y lógico; ¿pero qué sucede
con el cliente? Al pedirle a nuestros clientes que interactúen con
múltiples personas, ¿al final no le hemos hecho su mundo más
complejo?
Es cierto que en este modelo los clientes van a interactuar
con cuatro personas (coordinador de ventas, vendedor, líder del
proyecto y representante de servicio al cliente).
También es cierto que, hoy en día, la mayoría de clientes
piden – y la mayoría de organizaciones se esfuerzan por ofrecer
– solo un punto de contacto. Sin embargo, la realidad es un poco
más complicada que esto.
Es un error comenzar esta discusión con el supuesto de
que el modelo tradicional genera un buen servicio al cliente.
Simplemente no es así.
También es un error tomar el reclamo del cliente de que
es mejor que ellos tengan un solo punto de contacto como un
valor nominal. En la práctica, los clientes pueden ser bastante
agresivos en buscar obtener relaciones personales con otras
personas si consideran que es en su mejor interés propio.
Mi experiencia es que las siguientes afirmaciones están más
cercanas a la verdad (particularmente en los entornos de ventas
mayores):
1. Al cliente no le molesta tener múltiples puntos de
contacto, pero quieren una sola conversación. En otras
palabras, van a estar dispuestos a hablar con varias
personas de su empresa siempre y cuando no tengan que
estar repitiendo las cosas.
2. Si los clientes tienen una opción entre estar negociando
con un solo generalista o con múltiples especialistas, ellos
van a preferir hablar con un especialista.

72
 JUSTIN ROFF-MARSH

3. Aunque hablamos acerca del cliente como si fuera una sola

entidad, en la mayoría de casos, hay múltiples personas en
el lado del cliente involucradas en la compra y consumo
de sus productos.

PRINCIPIO 4: FORMALICE LA GERENCIA

Como se ha discutido, el lado débil de la división del

trabajo es que causa que el entorno se vuelva frágil. Aunque
la responsabilidad del coordinador de ventas es sincronizar a
los diferentes miembros del equipo, la supervisión gerencial es
crítica por un número de razones:
1. Los coordinadores de ventas tienden a ser más jóvenes y
con menos experiencia que los vendedores y los líderes
de proyecto. De acuerdo con esto, la autoridad del
coordinador de ventas es muy limitada. Si el entorno de
ventas está operando exactamente como debiera, tienen
control total sobre la programación. Sin embargo, una
interrupción relativamente pequeña en la operación del
entorno puede hacer que no puedan hacer nada.
2. La función de ventas debe integrarse efectivamente con
otras funciones (producción y mercadeo, para nombrar
dos). Debido a que el coordinador de ventas tiende a ser
relativamente introspectivo, es necesario que una persona
con más experiencia sea la interfase con estos otros
departamentos.
3. En la mayoría de entornos de ventas hay múltiples
coordinadores de ventas (uno para cada vendedor). Esto
significa que una persona con más experiencia debe
gerenciar cualquier conflicto entre los coordinadores de
ventas (o los vendedores).
4. Como sucede con cualquier entorno, existe un
requerimiento por una persona con experiencia que en
cierta forma es separada de la minucia del día-a-día, para
realizar una auditoría periódica.

73
LA MAQUINA- MUESTRA

Por lo tanto se requiere un gerente de ventas.

El trabajo más importante del gerente de ventas es liderar
una reunión de ventas regularmente (al menos semanal). Para ser
efectiva, la reunión de ventas debe tener una agenda explícita, se
debe ceñir a la agenda y ¡debe ser corta (20 minutos)!
El modelo para una reunión efectiva de ventas debe ser la
reunión estándar (de pie) de revisión del trabajo en proceso que
se hace en la fábrica.
El reto constante con la gerencia de ventas en general, y con
la conducta en las reuniones de ventas en particular, es superar
la ausencia de información objetiva. Muchas organizaciones
se han rendido a las reuniones de ventas debido a que, dada la
ausencia de información objetiva, son inefectivas, en el mejor de
los casos; cáusticas, en el peor de los casos.
Con la división del trabajo, ha sucedido un cambio interesante,
con relación a la información gerencial. Anteriormente, toda
la información relacionada con ventas ha sido apropiada por
el vendedor – quien tiene la libertad de revelar (o no) esta
información, cuando era ventajosa para él.
En el nuevo modelo, el coordinador de ventas es el
depositario central de la información. No solo son conscientes
de las actividades de ventas, antes de que el vendedor las sepa
(ellos las programan), sino que reciben actualizaciones precisas
y oportunas de los vendedores (los vendedores solo puede tener
desventajas para ellos mismos si fallan en comunicarse).
Si se ha provisto que tenemos la tecnología necesaria (un
tema del que hablaremos a su debido tiempo), ahora estamos en
una posición en la que tenemos una reunión de ventas objetiva
– y por tanto productiva.
Además del manejo de las reuniones de ventas, el gerente de
ventas debe ser responsable de:
1. Acompañar a los vendedores en el campo para compartir
las mejores prácticas con los vendedores.
2. Acompañar a los vendedores en las reuniones de la última
etapa (generalmente) para ayudarlos a ganar los acuerdos
de negocios.

74
 JUSTIN ROFF-MARSH

3. Participar (junto con otros gerentes con experiencia) en

la formulación de ofertas y otras decisiones que se deben
tomar por parte de un comité multifuncional.
4. Toda actividad que se requiera para mantener la salud
global del entorno de ventas y la calidad de la interface
entre ventas y las demás funciones.
No podemos terminar sin decir que este nuevo modelo
empodera al gerente de ventas. Con la combinación crítica
de información y control (a través del coordinador de ventas)
se transforman, de operar como un grupo de presión a ser un
verdadero gerente.

En el Capítulo 1, nos encontramos al James Sanders Group,

(uno de nuestros revolucionarios silenciosos). Discutimos
acerca de la enorme productividad de Jennifer y de la relación
productiva que tenía con David (su coordinador de ventas) y con
Philip (el líder del proyecto). También discutimos el rol crítico
que servicio al cliente jugó en la impresionante transición que
ha ocurrido en JSG.
Este capítulo debió señalar cómo nuestros cuatro principios
clave condujeron lógicamente a este resultado final. En la parte
dos de este libro vamos a recoger una de las muchas amenazas que
dejamos abiertas en este capítulo. Vamos a hablar un poco más
acerca de la venta de cuentas mayores, acerca de promociones,
tecnología y muchas otras cosas más.
Pero antes, vamos a profundizar en los trabajos prácticos de
la IPV; debemos ampliar nuestro foco y considerar a la función
de ventas como un engranaje de una máquina mucho mayor, o, si
le parece mejor, como la máquina dentro de la máquina.

75
LA MAQUINA- MUESTRA

Referencias
1 Realmente, un estudio hecho en el 2002 por Proudfoot
reveló que en Gran Bretaña los vendedores invierten
solo el 7% de su tiempo vendiendo (con los viajes y la
administración reclamando la participación del león):
htpp://www.allbusiness.com/sales/1092784.html

2 La base de datos de clientes de la organización y la tecnología

de gerencia de ventas se consideran típicamente como
“El CRM”, CRM son las siglas de Customer Relationship
Management – Gerencia de Relaciones con el Cliente. CRM
es un subconjunto del software ERP – Enterprise Resource
Planning – Planeación de Recursos de la Empresa.

3 Oxímoron. (Del gr. oxymoron). m. Ret. Combinación en una

misma estructura sintáctica de dos palabras o expresiones
de significado opuesto, que originan un nuevo sentido; p.
ej., un silencio atronador. (Según el Diccionario de la Real
Academia Española de la Lengua), (Nota del T.)

4 Es un hecho, Ser espectador no es una descripción de roles

tan sexy como la de Gerente de Ventas.

5 Técnicamente, las ventas se deben considerar como un

subconjunto de la distribución. Pero, debido a que este libro
se enfoca en lo primero, me tomo la libertad, en ocasiones,
de utilizar ventas para referirme a ambos.

6 Aunque algunas veces es preferible interactuar con una

máquina. Pienso que la mayoría de las personas prefieren
sacar dinero de un Cajero automático – aunque esto
implique renunciar a una relación con un cajero!

76
 JUSTIN ROFF-MARSH

7 Asumimos que annuity se refiere a que es el inicio de una

serie de compras repetidas, por eso se traduce como renta,
mejor que decir anualidad. “Esta primera compra va a rentar
varias futuras compras”, piensa el vendedor. (Nota del T.)

8 Es cierto que las relaciones personales del vendedor pueden

ayudar en la venta de una línea de producto nuevo (o servicio)
a las cuentas existentes. Sin embargo, es más común que el
no ver a los vendedores rechazando oportunidades de ventas
cruzadas debido a que están muy ocupados en el servicio
al cliente del día a día. El hecho es que los dos tipos de
actividad (servicio al cliente y ventas) tienden a no poder
existir confortablemente. Al final, los vendedores acaban
haciendo o la una o la otra, rara vez las dos cosas.

9 Técnicamente, la división del trabajo genera que los entornos

se vuelvan caóticos, debido a la complejidad causada por
una combinación de recursos dependientes y variaciones
en el tiempo de terminación de la tarea. Para desarrollar
un entendimiento de la fuente de este caos, así como del
método para dominarlo, lea La Meta (Eliyahu Goldratt
ISBN:0884271781).

10 El Planeador de Frank es una de las herramientas de

gerencia del tiempo basada en agendas. Por supuesto que la
gerencia del tiempo es lo que llamamos programación, en la
ausencia de división del trabajo.

77
LA MAQUINA- MUESTRA

LA
MAQUINA
A radical Un enfoque radical al diseño de la función de ventas

MUESTRA — Primeros 3 capítulos

© 2012 Ballistix

 Si usted quiere leer más de La

Máquina, asegúrese de suscribirse
al blog de Justin. Hay más capítulos
para que lea y va a recibir los
demás en su correo, a medida que
Justin los complete.
www.salesprocessengineering.net

Justin Roff Marsh

Fundador de Ballistix
www.salesprocessengineering.net

78