Especialización en Gerencia del

Talento Humano
Modulo
Planeación Estratégica Aplicada a la Gestión
Humana

DOCENTE
M.SC. SERGIO ANDRÉS MARTÍNEZ CORREA
Docente
Sergio Andrés Martínez Correa
Psicólogo, Magister en Administración y Especialista en Procesos Psicosociales
para la Efectividad Organizacional. Estudios en PNL. Experiencia en el liderazgo
de procesos de cambio organizacional y transformación cultural, gestión del clima,
participación y comunicación organizacional. Experiencia en el sector de salud,
cajas de compensación, consumo masivo, consultoría, en organizaciones de más
de 1500 colaboradores.

Experiencia en la consolidación de los procesos de Gestión Humana en entidades

como Clínica de Oftalmología de Cali, Corporación Comfenalco Valle – Universidad
Libre, Comfenalco Valle. Docente Universidad Javeriana de Cali, Universidad
Libre, Universidad Autónoma de Occidente, Universidad Antonio Nariño.
Agenda de trabajo
1. Gestión Estratégica del Talento Humano
2. Conceptos de Planeación Estratégica
3. Tendencias Globales en Gestión Humana
 El rol de Gestión
Humana en el negocio
 FUTURO

Visualizar el Impulsar el
Futuro Cambio

PROCESOS PERSONAS

Asegurar la Impulsor de
Operación Talentos

DIA / DIA Dave Ulrich

 Enfoque estratégico
(futuro)

Socio Agente de
Estratégico cambio

Orientación a Orientación a
procesos personas

Experto
Impulsor
en Admon
de talentos
y Gestión

Enfoque operativo
(día a día)
 Experto en Administración y Gestión (PROCESOS – OPERATIVO)
• Diseñar y aportar procesos de RRHH eficientes para la formación de planteles,
entrenamiento, evaluación, premios, promoción.
Experto en
Admon y • Eliminar costos innecesarios, mejorar la eficiencia y encontrar nuevas maneras de
Gestión hacer mejor las cosas.

Socio
Estrategico Socio estratégico (PROCESOS – ESTRATÉGICO)
• RRHH alinea la estrategia y practicas de RRHH con el negocio.
• Aumentar las capacidades de la organización al ejecutar su estrategia.

Agente de
cambio
Agente de cambio (PERSONAS – ESTRATÉGICO)
• Impulsar la cultura, gestionar el cambio y la evolución y aprendizaje de los equipos
• Necesidad de comprender los cambios e hitos en la empresa y ayudar a los equipos
a evolucionar de forma sostenible

Impulsor de Talentos (PERSONAS – OPERATIVO)

• Equilibrar las exigencias del trabajo y recursos para realizarlos (internos o externos)
• Involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades de los
Impulsor empleados.
de talentos
• Generar propuestas interesantes para mejorar el bienestar de los empleados.
 Enfoque estratégico
(futuro)

Socio Estratégico Agente de Cambio

- Plan estratégico - Gestión del cambio
- Business Partner - Diseño
- Cultura e imagen organizacional
- Gestión del
desempeño
Orientación a Orientación a
procesos personas
Experto en Admon y Líder de efectividad y
Gestión socio de los
- Compensación y trabajadores
Beneficios - Relaciones con los
- Sistemas de información
colaboradores
- Cumplimiento
- Centro de Servicios - SST
compartidos - Diversidad

Enfoque operativo
(día a día)
Taller
• ¿Cuál de estos roles considera que es más importante?

• ¿Dónde está mayoritariamente enfocada el área de gestión humana de su

organización?

• ¿Con cuál de los roles yo me identifico mejor?

• ¿Para cuál de los roles considero que yo tengo más competencias?

• ¿Cuál de los roles me representa mayor reto en términos de mi desarrollo

personal?
El pase
Generación de Valor

Objetivo
Comprender el concepto de valor.
Generación de Valor

Un gerente de TI, un gerente de

mercadeo y un gerente de RRHH entran
a la oficina del Presidente…
Generación de Valor

Taller Role Play

Solicitando recursos para un proyecto
 Generación de Valor
Taller
Análisis de la actividad
a. ¿Qué hace que el gerente general NO esté dispuesto a invertir en
el proyecto o iniciativa que usted le presenta?
b. ¿Qué hace que un gerente general esté decidido a invertir en el
proyecto o iniciativa que usted le presenta?
c. ¿Qué características tiene una propuesta o iniciativa en la que un
gerente general está dispuesto a invertir?
“HR is not about HR”

Dave Ulrich
“HR is not about HR”

HR is not about we know, what we do, how

we behave, how we act,

HR is about a creation of value

Dave Ulrich
“HR is not about HR,
HR is about helping
Bussines Win”

Dave Ulrich
Generación de Valor
Ejercicio Inicial

Cuando hablamos de valor

¿A qué nos referimos?

Generación de Valor

Cuando hablamos de valor

¿A qué nos referimos?

Generación de Valor
Ejercicio Inicial

1. ¿Qué es lo más valioso para usted de lo que hoy lleva

consigo?

2. ¿Qué es lo más valioso que usted tiene? ¿Por qué lo

considera así?

3. ¿Cuál es la experiencia más valiosa que ha tenido?

Generación de Valor
Valor

El rendimiento obtenido por encima

del costo de oportunidad

(Valor para el accionista)

Generación de Valor
Valor agregado:
La diferencia entre el costo y el beneficio
Generación de Valor – Valor Agregado

Valor económico generado a través

Economía
del proceso productivo

Organización Ventas Vs. Costos de Producción

Cliente Precio Vs. Valor percibido

 Creación de Valor

V: Valor para consumidor

P: Precio
V-P C: Costos

V – P: Excedente consumidor
P – C: Margen de utilidades
P-C V – C: Valor creado
V
P

C C
Estrategia de Recursos
Humanos
DAVE ULRICH – HR FROM OUTSIDE IN
 La Evolución de HR
Strategic HR
Management
Value / Impact to bussines

• Human capital
Human • Corporate
Resources culture
Management • Strategizing
• Value
Personnel • Employee propositions
engagement • Competitive
Management • Performance Advantage
• Payroll management • Total
Labor • Policies & compensation
• Benefits
Manager • Polices Procedures
• Sick leave • Recruitment &
Welfare • Hiring & firing Retention
• • On-boarding
officer Complaints

1890 - 1913 1914 - 1939 1945 - 1979 1980 - 1990 2000 – Ahora
2da Rev. Industrial Guerra Mundial Globalización
 La Evolución de HR
Strategic HR
Management
Value / Impact to bussines

• Strategic HR
Human • Bussines
Resources partnering
Management • Focus on value
adding activities
Personnel • Administrative • Proactive
focus with • Multidisciplinary
Management enlarged scoped • Multifaceted
• Administrative focus of activities roles
Labor • Support function
• Compliance
Manager • Traditional mindset • Less reactive,
• Limited scope of more proactive
Wellfare activities
officer • Specialized function

1890 - 1913 1914 - 1939 1945 - 1979 1980 - 1990 2000 – Ahora
2da Rev. Industrial Guerra Mundial Globalización
 Evolución en el pensamiento de RRHH

Administración Prácticas de RRHH Enlace con la De afuera hacia

Selección Estrategia adentro
Inicia en 1940
Entrenamiento La estrategia como un La estrategia como
Administración de ESPEJO para el diseño VENTANA, para
procesos, términos y Compensación de los sistemas de comprender como
condiciones, contratos RRHH hacer mejor el trabajo

• Clientes
Conectar con los factores • Accionistas
externos • Comunidad
• Gobierno
• Etc.
Premisas 10 criterios
para la 1
creación de
valor
(De afuera
2 3
hacia dentro)

4 5 6

7 8 9 10
Premisas Creación de 10 criterios
para la Valor para la
Compañía 1
creación de
valor
(De afuera
2 3
hacia dentro)

4 5 6

7 8 9 10
Premisas para la ¿HR
Creación de Crea
valor? 1
Valor
(De afuera hacia No miramos a Recursos Humanos en
dentro) términos de lo que HACE,
sino en términos de lo que CREAMOS para
otros.2 3

RRHH existe porque aporta valor para otras personas.

“El valor se define mas desde el punto de vista del

5 del emisor”
receptor que4desde el punto de vista 6

Ejemplo:
¿Cómo escoges un regalo para tu pareja?
¿Quién define el valor del regalo?
7 8 9 10
Premisas para la ¿HR
Creación de Crea
valor? 1
Valor
(De afuera hacia • Social
• Tecnológico
dentro) Contexto • Económico
• Político
• Ambiental
2 • Demográfico 3

No inicia por quienes El valor de RRHH es definido por:

somos, que sabemos o
qué hacemos, sino por el 4 5
Accionistas, clientes, 6
directivos, empleados,
contexto donde no por los profesionales de RRHH
desarrollamos el trabajo:
la organización. RRHH será exitoso si produce valor para ellos

7 8 9 10
Premisas para la ¿HR
Creación de Crea
valor? 1
Valor Colaboradores

(De afuera hacia

dentro) Contexto Stakeholders Comunidad Clientes

2 3
Accionistas

¿Qué es un buen sistema Aquel que ayuda a que los clientes obtengan los
de compensación? comportamientos que esperan

¿Qué es un buen
colaborador? Aquel que elegiría un cliente
7 8 9 10
 ¿HR
Crea
Taller valor? 1

Contexto Stakeholders

2 3

1. ¿HR está enfocado en generar valor más que en realizar actividades?

2. ¿Conozco a profundidad las realidades externas del negocio?
3. ¿Cuales son las realidades externas del negocio que mas lo afectan? (Social, Tecnológico,
Económico, Político, Ambiental, Demográfico, Etc.)
4. Se basa RRHH en mi organización en los Stakeholders para el diseño de sus procesos?
5. ¿Si sus clientes y accionistas diseñaran los procesos de reclutamiento, selección, entrenamiento,
evaluación de desempeño, comunicación, compensación, qué sería diferente en cada uno de
ellos? 7 8 9 10
Premisas para la ¿HR
Creación de Crea Talento
valor? 1 adecuado
Valor Competencia
Compromiso
(De afuera hacia Contribución

dentro) Contexto Stakeholders

Talento
L iderazgo
2 3
Organización
¿En qué se
enfoca HR? Individuo Liderazgo Organización ¿Qué permite
tener éxito?
Innovación
4 5 6 Servicio
Colaboración
Eficiencia
¿Cuando un profesional de HR se reúne con un líder de negocio, de qué
hablan?

7 Talento 8 el talento
Conectando Como el9talento funciona 10
Correcto individual con la como equipo (Cultura)
organización
 ¿HR
Crea
Taller valor? 1

Contexto Stakeholders

2 3

¿En qué se
enfoca HR? Individuo Liderazgo Organización

4 5 6

1. ¿HR aporta la visión y la comprensión adecuada en sobre ecuación del talento

requerido?¿Cuál es? |
2. ¿Cómo puede HR ayudar a la compañía a tener el talento que necesita?
3. ¿Cómo puede HR desarrollar el liderazgo que mi compañía necesita?
4. ¿Cómo puede HR crear una cultura que pueda sustentar las capacidades clave del negocio?
 Premisas para la ¿HR
Creación de Crea
valor? 1
Valor
(De afuera hacia
dentro) Contexto Stakeholders

2 3

Individuo Liderazgo Organización

4 5 6

¿Cómo
contribuye Estructura Prácticas de Profesionales Analitycs
HR? de HR HR de HR
7 8 9 10
 ¿Quien tiene la
Premisas para la ¿HR • Credibilidad
responsabilidad principal por
HR en una compañía?
Creación de Centralizada Crea • Construir a. CEO
valor? 1 relaciones
Valor • Manejar las
b. Director de RH
c. Ambos
paradojas
(De afuera hacia D escentralizada d. El consultor
dentro) Contexto Stakeholders
e. No importa

Alineación
2 3

Entrenamiento

Compensación
Desempeño
Competencias Gerente de

Desarrollo
Selección
HR Digital = Conexión del Profesional RRHH Crea valor
Individuo Liderazgo de HR
Organización para el negocio

4 5 6

¿Cómo
contribuye Dominar Responsable
HR Correcto Profesionales
HR? el mundo de RH en la
de HR
Digital Organización
7 8 9 10
 1. ¿La estructura de HR actual facilita la generación de valor? ¿Cómo podría
mejorarse?
2. ¿HR alineadas, integradas y son innovadoras? ¿Qué
¿Las prácticas de HR están
podría hacerse mejor? Crea
Taller 3. ¿Se está invirtiendo valor?
por desarrollar?
1
adecuadamente en los profesionales de HR? ¿Qué falta

4. ¿Tengo métricas y analíticos que me permitan monitorear lo que hago?

¿Cuáles son (o deberían ser) las mediciones clave?
Contexto Stakeholders

2 3
Centralizada
Competencias Gerente de
del Profesional RRHH Crea valor
Individuo Liderazgo
D escentralizada de HR
Organización para el negocio

4 5 6

¿Cómo
contribuye Dominar Responsable
HR Correcto Profesionales
HR? el mundo de RH en la
de HR
Digital Organización
7 8 9 10
Conversaciones
Conversación 1: Con la Dirección
Escuche las realidades que afectan el negocio y evidencie:

- Inversores: Convertir lo intangible en tangible

- Fortalecer los vínculos con los clientes
- Que los directivos de línea logren sus metas
- Que los empleados tengan competencias y compromiso.
Conversación 2: Con su Equipo de RRHH
• Líder: Retar a los profesionales de RRHH a desempeñar los roles que demanda
la organización, dominar las competencias requeridas para ser un jugador
valorado:
• Miembro del equipo: Proponga un nuevo punto de vista sobre RRHH. Esboce
una imagen de RRHH que mueva a los otros a un nuevo diálogo.
 Conversación 3: Con usted mismo
• ¿Estoy preparado para jugar la partida de valor con accionistas, clientes,
líderes y empleados?
• ¿Puedo manejar los flujos de RRHH sobre personas, rendimiento, trabajo e
información?
• ¿Puedo dar forma a una estrategia de RRHH?
• ¿Puedo diseñar una organización de RRHH que aporte valor?
• ¿Estoy preparado para jugar?
 Reflexión
RRHH es el alma de la organización, porque da respuesta a necesidades universales:
• La paz de proveer un sentido: Propósito, identidad, orgullo.
• La recuperación de la esperanza: sentido de futuro y lo que puede ser
• Crecer a través del aprendizaje: Crecimiento a través de éxitos y fracasos,
convirtiéndose en algo nuevo, la capacidad de elegir.
• La alegría de relacionarse con otras personas: No somos islas. Vivimos con y a través
de otras personas.

Creamos valor. Pada individuo que cruza nuestro camino o que es tocado por nuestro
esfuerzo. Como resultado de nuestro trabajo, sus vidas son un poco mas felices y
abundantes.